Kategori arşivi: Genel

Devlet, Dijital Değişim ve Dönüşüm

Devlet, hizmet etmek için vardır. Devletin temel amacının ulusun güvenliğini ve refahını korumak, vatandaşlara verilen sözleri yerine getirmek olması gerekir.

Yine de, çoğu zaman vatandaşlar olarak devletin bize hizmet ettiğini değil bizim ona hizmet ettiğimizi düşünürüz. Sanki onlar bizim için çalışmıyor biz onlar için çalışıyoruz gibi bir algı doğar. Seçimlerde verilen sözlerin tutulması ya da gerçekleştirilme kapasitesini değerlendirir, hayal kırıklıklarımızı basında okuruz.

Devlet işleri her zamankinden daha karmaşık ve geniş kapsamlı. Devletin büyüklüğü bir yana uluslararası şirketler bile çalıştırdığı binlerce insanı yönetmekte, koordine etmekte ve istediklerini sunmakta zorlanmaktadır.

Devlet, yetenek, yaş, cinsiyet, düşünce vb. gözetmeksizin herkesin yaşam konforunu, güvenliğini artırmaya yönelik değişim ve dönüşümlere ayak uydurmak zorundadır.

Büyük ve yavaş devlet kurumlarının, vatandaşların kamu hizmetlerine etkin ve hızlı bir şekilde erişme haklarını beklediği bir dünyada, herkesten fazla çaba göstermesi gerekiyor.

Dijital teknolojilerin mümkün kıldığı değişikliklerin, yetkin kamu kurum ve kuruluşları tarafından hayatımıza uyumlanması gerekiyor.

Bu değişiklik ve dönüşüm, devlet düzeyinde büyük bir program olarak ele alınmalı, stratejik yaklaşılmalıdır.

Vatandaş ile devlet arasındaki en küçük işlemi bile basitleştirebildiğimiz bir ilerleme sağlamak zorundayız. Dijital değişim ve dönüşüm sadece teknoloji ile ilgili değildir, bakış açılarının, yaklaşımların eski alışkanlıkların değiştirilmesi anlamına gelir. Devlet şu soruları sormalıdır;

  • Nasıl çalışıyoruz?
  • Neyi, neden değiştirmemiz lazım?
  • Kendimizi nasıl dönüştürürüz?

Modern bir ülke olmak için ilham verici, değer temelli bir kamu hizmeti anlayışına geçmemiz gerekiyor. Kamu görevlilerinin değişim ve dönüşüm çalışmalarına gönül koymaları, istekli ve bilinçli çabaları ile destek olmaları şart.

Devletler, şirketler gibi rekabet için ilerlemeyi hedeflemezler, yapılması gereken doğru şey olduğu için yaparlar. Vatandaşlara daha iyi hizmet etmeyi amaçlayan, insanı en üste tutan bir değişim ve dönüşüme ihtiyacımız var. Eğer başarılı olunursa herkesin kazanacağı bir stratejinin belirlenmesi, projelendirilmesi ve gerçekleştirilmesi gerekiyor.

Paylaşın:

Bilişim Teknolojileri Departmanı Proje Yönetimi Performans Ölçütleri

Udemy’de yer alan Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimi eğitimimde Bilişim Departmanı Proje Yönetimi Performans Ölçütlerini anlatıyorum;

  • Yatırımın Geri Dönüşü
  • Pazara Zamanında Girme
  • Müşteri memnuniyeti
  • Stratejik iş hedeflerine uyum
  • Zaman ve Bütçe Performansı
  • Kalite
  • Çalışan Saatleri Performansı
  • Zaman çizelgesi Performansı
  • Maliyet Performansı
  • Hata Oranları
  • Kusur Oranları
  • Çalışan Verimliliği
  • Tepki Süresi
  • Hata Düzeltme Ortalama Süresi
  • Zaman ve Maliyet Tahmin Tutarlılığı
  • Kapsam Öngörü Tutarlılığı

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Portföy Yönetiminin Kritik Rolü

Giderek daha fazla organizasyon, stratejilerinin neden başarısız olduğu konusunda endişe duyuyor. Stratejik planlar, üst düzey yöneticiler tarafından geliştiriliyor, ancak planlama ve yürütme arasında büyük farklar ortaya çıkıyor. Paydaşlar gereken katılımı göstermiyor, disiplin ve takip eksikliği gibi hatalar yapılıyor. İşin aslı, portföylerini yönetmeye çalışıyorlar ama doğru proje portföy yönetimi sürecine sahip değiller.

Proje portföy yönetimi süreci, yapılan yatırımın getirisini iyileştirme yollarını arayan Portföy Yöneticisine ihtiyaç duyar. Ancak, Portföy Yöneticisi “Portföyümün değeri nedir? Son raporlama döneminden bu yana portföy değeri nasıl değişti?”gibi soruları cevaplayamazsa çareyi sorunlara yönelmekte bulur.

Proje portföylerinde, bu hayati soruları cevaplamak için temel bilgiler genellikle eksiktir. Proje Yönetimi Ofisinin olduğu ve olmadığı her organizasyonda, birisinin Portföy Yöneticisi rolünü oynaması gerekir. Seçilen tüm projeler zamanında ve bütçesinde tamamlansa dahi, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmayı sağlamıyorlarsa, portföy yönetim sürecinde yanlış veya eksik bir şeyler var demektir.

Proje portföy yönetimini küçüsememek gerekir. Proje portföyü yönetiminin altı ana sorumluluğu olduğunu Kabul edebiliriz:

1.- Organizasyonun stratejik hedeflerini gerçekleştirebilecek proje portföyünü belirleme

2.- Portföydeki projelerin, kısa ve uzun vade, tehdit-fırsat, araştırma-geliştirme gibi konularda dengesini sağlamak.

3.- Seçilen projelerin planlanması ve yürütülmesi.

4.- Portföy performansını analiz etmek ve iyileştirmek için yollar bulmak.

5.- Organizasyonun proje yürütme kapasite ve yeterliliklerini göz önünde bulundurarak fırsatları değerlendirmek.

6.- Her düzeyde karar vericilere bilgi ve tavsiyelerde bulunmak.

Organizasyonlar, proje portföy yönetimi sürecini daha verimli hale getirmelidirler. Organizasyondaki proje portföyü yönetimini geliştirmek, organizasyonel öğrenme sürecinin bir parçasıdır.

Aşağıdaki sekiz adım, herhangi bir proje portföyünü oluşturma ve geliştirme sürecini basitçe açıklamaktadır;

  1. Mevcut porföy bileşenlerine ilişkin bilgileri toplayın ve raporlayın
  2. Portföyün amacını ve kaynaklarını belirleyin.
  3. Projeleri, hedefleri ve kaynakları bir bütün olarak ele alın ve ilk değerlendirmeyi yapın
  4. Organizasyonun çoklu projeler için kullanacağı stratejik kaynakları belirleyin.
  5. Proje portföyünü kabul edilen kriterlere ve mevcut bilgilere göre önceliklendirin.
  6. Portföy dengesini, kapasite ve yeterlilikler doğrultusunda gözden geçirin.
  7. Yatırımın Geri Dönüşü vb. faydaları iyileştirmek için öneriler geliştirin.
  8. Yönetişim Kurulu toplantıları yaparak ve sonuçları paylaşın.

Proje portföyü süreçlerini iyileştirmek, zaman, çaba ve istek gerektirir. Organizasyonlarda öğrenmeye yönelik tutkuyu geliştirmek başarı için anahtardır. Doğru projeleri seçmek için doğru yöntemleri kullanmak her zaman zorlu bir iştir. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız aşağıdaki Proje Portföy Yönetimi eğitimime katılabilirsiniz;

Paylaşın:

Neden Proje Dokümantasyonu?

Proje dokümantasyonu, proje ile ilgili oluşturulan belgeleri (proje planları, analizler, kayıtlar, raporlar vb.) kapsar. Dokümantasyon süreci sadece kağıt yığını oluşturmaktan daha büyük bir amaca hizmet eder.

Dokümantasyon, projenin hedeflerini, risklerini ve kısıtlarını planlarken kritik düşünmeyi tetikler ve yapılandırır. Herhangi bir belge, düşüncenin, eylemlerin kanıtıdır.

Dokümantasyon, insanların, kafalarında saklayamayacakları ayrıntıları yönetmelerini sağlar. Böylelikle, günlük proje çalışmaları sırasında kolayca göz ardı edilen küçük detaylar ve bugün kolayca hatırlanan daha büyük şeyler bir arada saklanabilir.

Dokümantasyon, zaman geçtikçe değerini kaybedebilir veya personel değişiklikleri sonucu kaybolabilir. Günümüzde elektronik ortamda dokümanların tutulması bu sıkıntıların önüne geçmiştir.

Dokümantasyon, proje ekibi ve paydaşları senkronize ederek, proje ile ilgili değişikliklerin, sorunların ve ilerleyişin takip edilebilmesini, kayıt altına alınmasını sağlar.

Dokümantasyon, içeriği ile beraber yeterince düşünülüp doğru bir şekilde hazırlanmadığı için bazılarınca değersiz veya ek iş yükü olarak görülebilir. Dokümantasyonun amaca uygun hazırlanmış olması, neden değerli olduğunun tüm paydaşlara açıklanması ve gerekirs nasıl doldurıulacağı hakkında eğitimler verilmesi gerekir.

Dokümantasyon doğru içerikle, doğru zamanda hazırlanmamış, doğru kişi hazırlamamış ve doğru kişilere iletmemiş ise, dokümanı alanlar gereğini yerine getirmiyorlarsa dokümantasyon sürecinde problem var demektir.

Zamanlama: Dokümantasyon geç veya erken hazırlanmamalıdır. Sonradan hazırlanan dokümantasyon göz boyamadır. Erken hazırlanan bir dokümantasyon hatalı bilgiler içeriyor olabilir. Belgelerin güncel tutulması, basit, pratik ve doğru bilgi girişinin düzenli yapılması gerekir.

Kullanım: Profesyonel sorumluluk, hazırlanan plan vb. belgelerin kullanılmasını gerektirir. Gerçekleştirilen eylemlerde, hazırlanan dokümanlar (planlar vb.) esas alınmıyorsa plan yapmanın bilinmediği ya da gerçekçi olmayan bir plan yapıldığı düşünülebilir.

İçerik: Yetersiz veya eksik içerik, zamanında oluşturulup doğru şekilde kullanılsa bile, dokümanın değerini azaltır. Örneğin, maliyetleri gerçekçi yansıtmayan bir durum raporu, riske yanıt planlarını içermeyen risk analizi vb.

Dokümantasyonun temel amacı projedeki riskleri azaltmaktır. En basit projede bile belirli ayrıntılar insan beyninin yakalaması, hatırlaması ve yönetebilmesi için fazladır. Proje dokümantasyonu düzgün yapıldığında, paydaşların beyinlerinin dinamik, hareketli bir uzantısı olarak faydasını gösterecektir.

Dokümantasyon, projenin tüm detaylarını kafalarımızda tutmak zorunda kalmadan projenin farklı alanlarındaki bilgiyi yönetebilmemizi, doğru ve hızlı karar vermemizi sağlar.

Paylaşın:

Ya Yöneticiniz Nano Yöneticiyse?

Mikro Yöneticiniz olduğunu düşünüyorsanız, bu yazıyı okuyun. Ya yöneticisiniz Nano Yöneticiyse? Mikro Yöneticiden çok daha büyük bir probleminiz var demektir.

Nasıl anlarız?

  • Yöneticiniz açık kapı politikasına sahip ama söz konusu kapı sizinki ise,
  • Herhangi bir görevi, tam olarak nasıl ve ne zaman yapmanız gerektiğinin altını çiziyor ise,
  • Söylediği bir işi söylediği gibi ve istediği zamanda yapmadığınızda farklı bir şekilde nasıl yapacağınızı ve ne zaman yapacağınızı söylüyorsa,
  • Yapmanız gerektiğini bildiğiniz işleri, yapmanız için sürekli ısrar ediyor ve hatırlatıyorsa,
  • Sizin işinizi yapmakla meşgul olup size vakit ayırmıyorsa,
  • Yetersiz astlarını tolere edemiyorsa,
  • Yetkili astlarını tolere edemiyorsa,
  • İmkansızı istiyorsa,
  • Neyin mümkün neyin mümkün olmadığı arasındaki farkı anlayamıyorsa,
  • İmkansızlığın nedenlerine ilişkin açıklamaları dinlemiyor, anlamıyor ve reddediyorsa,
  • Tüm başarısızlıklar için astları suçluyorsa,
  • Tüm başarıların sorumluluğunu üstleniyorsa,
  • Astlarının katkılarını onlar yanında değilken inkar ediyorsa,
  • Her şeye parmağını sokup, ne olup bittiğinden haberi yoksa,
  • Bir önceki durum raporundan önce bir sonraki durum raporunu istiyorsa,
  • Verdiği tüm görevlerin açık ve net olduğunu iddia ediyorsa,
  • Anlaşılmadığı söylenen görevler konusunda öfkeleniyorsa,
  • İşine gelen soruları yanıtlayıp, kolayına giden problemleri çözüyorsa,
  • “Sürprizleri sevmiyorum” deyip sürekli sürprizler yapıyorsa,
  • Diğer Nano Yöneticileri eleştiriyorsa,
  • Aldığı veya değiştirdiği kararları ilgililer ile paylaşmıyorsa,
  • Gerçeklerle yüzleştiğinde ya da eleştirildiğinde inkar ediyorsa,
  • Kişisel hayata saygısı yoksa,
  • Katılması gereken toplantılara kasıtlı katılmıyor, onaylaması gereken belgeleri şahsi meseleler yüzünden geciktiriyorsa,
  • Astlarını önerilerini geri çevirip, bir süre sonra kendi fikri gibi anlatıyorsa,
  • Reddettiği konularda düşüncesini açıklayamıyorsa,
  • Hasta olmasına rağmen kendisine ihtiyaç duyulduğu düşüncesiyle işe geliyorsa,
  • Hiç tatil yapmıyorsa,
  • İşine geldiği zamanlarda dostane tavırlar takınıyorsa,
  • Denetlenmeyi sevmiyor ve Kabul etmiyorsa

NANO YÖNETİCİ demektir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Seçimi Analizi (Source selection analysis)

Projelerde, kaynak seçimi öncesinde, tekliflerin önceliklendirilmesi ve seçimiyle ilgili gözden geçirmelerin yapılması gerekir. Zorlayıcı seçim yöntemleri, tedarikçilerin teklif sürecine ciddi anlamda zaman ve kaynak ayırmalarını gerektirir. Eğer değerlendirme yöntemi tedarik belgelerinde yer alır, tedarikçiler nasıl değerlendirileceklerini bilirlerse daha rahat hazırlanabilirler.

Tedarik Yönetiminin Planlaması sürecinde Kaynak Seçimi Analizi (Source selection analysis) yapılmalıdır. 

Genellikle tercih edilen kaynak seçimi metodları aşağıdaki gibidir;

  • En Düşük Maliyet – Beklenen çıktıyı en az maliyetle yapmayı teklif edeni seçme
  • Nitelik Odaklılık – Tedarik tutarının çok küçük olduğu, zaman ve maliyetin çok önemli olmadığı durumlarda tercih edilebilir. Alıcı ne istediğini net olarak belirlemiştir, satıcının güvenilirliği, yeterlilikleri, deneyimi, uzmanlığı, uzmanlaştığı konular ve referansları önemlidir.
  • Kalite temelli, Üst Seviye Teknik Teklif Skoru – Seçilen satıcı, teknik ve maliyet detayları içeren bir teklif gönderir. Eğer teknik açıdan gereksinimler karşılanıyorsa görüşmeler başlar.  Bu metotta öncelikle önerilen teknik çözümün kalitesi değerlendirilir. Eğer uygun görülürse maliyet müzakereleri başlar.
  • Kalite ve Maliyet Temelli – Tedarikçinin seçiminde maiyet önemli bir faktördür. Riskler ve/veya belirsizlikler proje açısından önemlidir, maliyetler kıyaslanırken kalite kilit faktördür.
  • Tek Kaynak – Alıcı, spesifik bir satıcıdan teknik ve finansal teklif ister ve görüşmeler yapılır. Eğer satıcı tekel ise bu yöntem istisna olarak tercih edilir.
  • Sabit Bütçe – Satıcılara, belirlenmiş bütçe iletilerek teklif vermeleri istenir. en yüksek teknik niteliğe sahip olan teklif kabul edilir. Satıcılar bütçe kısıtı altında kapsam ve kalite kriterlerini yerine getirmeye çalışırlar. Alıcı, bütçenin Çalışma Bildirime uygunluğunu, satıcı, bütçe doğrultusunda işi yapıp yapamayacağını güvence altına almalıdır. Çalışma bildiriminin net olarak belirli olduğu, değişiklik olmayacağı, bütçenin sabit ve artırılamaz olduğu durumlarda tercih edilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Risk Yönetimi Planı

Risk, meydana gelmesi durumunda bir proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı, projede risk yönetiminin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan belgedir. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Strateji – Risklerin projede yönetilme yaklaşımı genel olarak açıklanmalıdır.
  • Metodoloji – Risk Yönetiminin ilgili projede nasıl gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Her proje için farklı yöntemlerin kullanılması gerekebilir.
  • Rol ve Sorumluluklar – Tüm proje paydaşlarının risk yönetimine ilişkin rol ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.
  • Bütçe – Risk Yönetimi sürecinin maliyeti belirlenmelidir.
  • Zamanlama – Projede risk yönetimine ilişkin hangi aktivitelerin ne zaman gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Risk Yönetimi olabildiğince projenini erken safhalarında başlamalı ve süreli olarak yapılmalıdır.
  • Risk Kategorileri – Potansiyel risk kategorileri gruplandırılmalıdır. İç, dış, teknoloji, kaynaklar, ortam vb. Risk Kırılım Yapısı kullanılmalıdır.
  • Paydaş Risk İştahı – Paydaşların katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmi belirlenmelidir.
  • Raporlama – Risk Yönetimi ile ilgili raporlar belirlenmelidir.
  • İzleme – Risk yönetimi sürecinin nasıl denetleneceği, hangi kayıtların tutulacağı belirlenmelidir.
  • Risk Olasılık ve Etki Tanımlamaları – Olasılık ve Etki Matrisi belirlenmelidir. Riskin gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği takdirde beklenen etki 3 veya 5 seviyeli olarak belirlenmelidir.

risk_yönetimi_planı

Kaynak: Proje Dokümanları 

Yarın: Tedarik Yönetimi Planı

Paylaşın:

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Proje Yönetiminde başarı, üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Sponsor ve Fonksiyonel Yöneticiler. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. 

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olgunluğa ulaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ancak müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.

Paylaşın:

Şirket İçi Politikaların Proje/Program Etkileri

 

Şirket içi politikaların projeler üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerine karşı bir kaç öneri;

  • Şeffaf olun.
  • Tüm paydaşlara adil davranın.
  • Kimseyi korkutmaya çalışmayın.
  • Kimseye kıyak yapmayın.
  • Kendi ajandanızı şirket stratejileri le uyumlu hale getirin.
  • Şirket içi politikaların negatif etkilerini risk olarak ele alın, analiz edin ve yanıt stratejilerinizi belirleyin.
  • Şirket içi güç dengelerini iyi öğrenin ve projeniz lehine kullanmak için ilişkilerinizi geliştirin.
  • Kendinizin ve diğerlerinin egolarını projeden uzaklaştırmaya çalışın.
  • Şirket gerçekleri ile yüzleşin ve projenizin yararına olacak yönleri iyi değerlendirin.
  • Projeyi başarısızlığa uğratabilecek şirket politikaları ile ilgili geliştirici ya da değiştirici önerinizi bir iş planı gibi hazırlayıp, yönetim ile paylaşın.
  • Sayılarla çalışın. Yaptıklarınızı ve yapmadıklarınızı takip edin, ölçümleyin.
  • Almanız gereken kararların şirkete, projeye, ekibe ve kendinize olan etkilerini iyi değerlendirin.
  • Projeye ilişkin başarı ve etik anlayışını en baştan paydaşlarla paylaşın ve onaylarını alın.
Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Delegasyon

Delegasyon, bir işin sorumluluk ve yetki ile birlikte sonuçlarının da sorumluluğunu kapsayacak şekilde başkasına devredilmesidir. Bir işin tamamlanması için yetki verilebilir, fakat sorumluluk (sonuç) delege edene aittir.

Delegasyonu engelleyen faktörler

Yöneticiler delege etmemek için çeşitli mazeretlerin altına sığınabilirler;

  • Bu işin çok fazla zamanlarını almadığı
  • İşi yapacak olanın yeteneklerine güvenmeme
  • Kendi işlerini kendileri yapmaktan hoşlanırlar
  • O işin yöneticilere has olduğu düşüncesi
  • Bir şeylerle sürekli meşgul olmak istemeleri
  • Mükemmeliyetçi olma
  • Başkasının, kendileri kadar iyi yapamayacağını düşünmek
  • Dizginleri elde tutmak istemeleri,
  • Delege etmenin riskli olması ve risk alamamaları

Etkin liderliğin koşulu başarılı delegasyondur. Delege etme yaklaşımı üç şekilde incelenir;

  1. İşlerini memnuniyetle delege eden sorumluluktan kaçan yöneticiler. Sorumluluk almaktan korkan kötü liderdir.
  2. Diğerlerinin yetenek ve bilgilerinden yararlanamayan yöneticiler. Otoriteyi kaybetmemek için delege etmek istemeyenlerdir.
  3. Delegasyonu problem yapmayan, gerekli niteliğe sahip ve nihai sorumluluğun kendilerinde olduğunu unutmayan yöneticiler.  Yöneticiliğin rehberlik ve denetleme ile beraber güven duymakla da ilgili olduğunu anlamışlardır.

Delegasyonun Avantajları

  1. Planlama, örgütleme, motivasyon ve kontrol gibi  daha önemli yönetim görevlerine daha fazla zaman  ayırılmasını sağlar
  2. Sorumluluk vermek personelin gelişimini sağlar, karar verme yeteneklerini geliştirir.
  3. Personelin kendilerini işin içinde hissetmelerini ve inisiyatiflerini geliştirmelerini sağlar. Departman içindeki motivasyonu geliştirir.
  4. Teknoloji yoğun endüstrilerde, yöneticiler kendilerini her konuda yeterince hızlı güncelleyemeyebilirler. Bu ancak onlara bağlı çalışanların öğrenerek kendilerini ve işlerini geliştirmeleri ile mümkün olur.

Delegasyon Stilleri

İki tipte yapılır. Uygun olan stil risk değerlendirmesi sonrasında belirlenmelidir. Delege edilen kişinin yetenek, bilgi ve tecrübesi göz önüne alındığında, hangi stilin daha verimli olduğunu ortaya koyacaktır.

  1. Beklene Sonuca göre;
    1. Hedefler konur, planlar yapılır.
    2. Neyin, ne zaman ve nasıl yapılacağı tam olarak söylenir.
    3. Yetki sınırları tam olarak belirlenir.
    4. Her şey yazılı olarak onaylanır ve uygulama toplantıları belirlidir.
    5. Proje boyunca kontrol edilir.
  2. Fonksiyonel tanıma göre;
    1. Başarılacak konu hakkında tüm ilgililer hem fikirdir.
    2. Yetki sınırları belirlenir.
    3. Kontrol noktaları belirli, işi yapan özgürdür.
    4. Delege eden izlemededir.

Nasıl delege edilmeli?

  1. Beklenen sonuçları belirleme – Görevin sonuçları ile ilgili beklentilerinizi iyi düşünün. Ör. Ne zaman, kim, kaça ve hangi standartla yapacak sorularının cevaplarını arayın.
  2. Uygun kişiyi seçme – İşi yapacak olanın bilgi, yetenek, tecrübe, motivasyon ve zamanının uygun olması gerekir. Eğitim ihtiyacı belirlenmelidir.
  3. İşe katma – Kişiyi görevin planlanması ve beklenen sonuçlara ulaşılabilmesi için işe katın
  4. Etkin iletişim kurma – İşi alanın aşağıdakileri anladığından emin olun;
    1. İş neden yapılmaktadır?
    2. Görev ve aktiviteler nelerdir?
    3. İşin ne zaman bitmesi gerektiği?
    4. Karar alması için gerekli otorite nedir?
    5. Beklenen standartlar nelerdir?
    6. İşin nasıl izleneceği ve ilerleyişle ilgili raporlamanın nasıl yapılacağı?
    7. Hangi problemlerin sorun yaratabileceği
  5. Kontrol mekanizmaları kurma – İşin zamanında tamamlanması ve standartlara ulaşılabilmesi denetleme ve kontrol mekanizmasının kurulmasına bağlıdır. Tecrübeli elemana verilen görev daha az kontrol gerektirir. Planda kontrol noktaları belirlenmeli ve uyulmalıdır. Bu sayede sapmaların en kısa zamanda tanımlanması ve gerekli müdahalelerin yapılması hızlanacaktır.
  6. İletişim kanallarını açık tutmak – Koşulların her an değişebileceği kabulüyle, bilginin yönetici-çalışan arasında rahat akması gerekir. İşgören, gerektiğinde destek alabileceğini, bunun kendi başarısızlığı olarak algılanmayacağını bilmelidir.
  7. Karar verme mekanizmasını basitleştirmek – İşgörenin karar vermesi gereken konu ile ilgili tüm bilgiye ulaşabilmesi gerekir.
  8. Doğru tavır koyma – Delegasyonu başarmak isteyenler, çalışanların sonuçlara varma metodlarını kabul etmeye ve onları dinlemeye istekli olmalıdır.
  9. Yetkinin açıkça duyurulması – İşveren ve işgören yetki sınırlarında anlaştıktan sonra, ilgili diğer bölümler bu konuda bilgilendirilmelidir

İşler ne zaman delege edilmeli?

Yöneticiler;

  • Kendi işlerinin verimini etkileyecek düzeyde fazla işle yüklendiklerinde,
  • Öncelikli görevlere yeterli zamanı ayıramadıklarını düşündüklerinde,
  • Astlarını geliştirmek istediklerinde,
  • İş, ast tarafından daha verimli yapılabileceği durumlarda delegasyona başvururlar.

Delegasyon Prensipleri

  1. Delege edilen kişi; bilgi, yetenek, tecrübe ve kişisel tavır açısından işi yapmaya uygun olmalıdır.
  2. Delege edilen kişi; neye, ne zaman, kaça ve hangi standartlarda ihtiyaç duyulduğunu tam olarak anlamalıdır.
  3. Görevin başarılması için gerekli yetki ve güç verilmelidir.
  4. Görevin başarısı delege edenin devredemeyeceği sorumluluğudur.
Paylaşın: