Kategori arşivi: Kisisel Gelisim

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 18 – Proje Yönetim İlkeleri – 7

6 – LİDERLİK DAVRANIŞLARI GÖSTERİN

Bireysel ve ekip ihtiyaçlarını desteklemek için liderlik davranışları gösterin ve uyarlayın.

Temel prensipler

  • Etkili liderlik, proje başarısını teşvik eder ve olumlu proje sonuçlarına katkıda bulunur.
  • Her proje ekibi üyesi liderlik davranışları sergileyebilmelidir.
  • Liderlik ile otorite aynı şey değildir.
  • Etkili liderler tarzlarını duruma göre uyarlarlar.
  • Etkili liderler, proje ekibi üyeleri arasındaki motivasyon farklılıklarının farkındadırlar.
  • Liderler, dürüstlük, bütünlük ve etik davranış konlarında beklenen davranışları sergilerler.

Projelerde, etkili liderliğe ihtiyaç vardır. Rollerin ve sorumlulukların belirli ve tutarlı olduğu genel iş operasyonlarının aksine, projeler genellikle düzenli olarak etkileşimde bulunmayan birden çok organizasyon, departman, fonksiyon veya tedarikçiyi içerirler.

Projeler, operasyonlardan daha yüksek riskler ve beklentiler taşıyabilirler. Projelerde projeyi etkileyen paydaşlar görürüz. Bu durum kafa karışıklığı ve çatışma yaratabilir. Yüksek performans beklenen projelerde, paydaşlardan etkili liderlik davranışları sergilemeleri beklenir.

Vizyona, yaratıcılığa, motivasyona, coşkuya, teşvike ve empatiye öncelik veren proje ortamları daha iyi sonuçları desteklerler. Bu özellikler genellikle liderlikle ilişkilendirilir. Liderlik, proje ekibi içindeki ve dışındaki bireyleri istenen sonuçlara doğru yönlendirebilecek tutum, yetenek, karakter ve davranışları içerir.

Projelerde liderlik belirli bir role özel değildir. Yüksek performanslı projeler, proje yöneticisi, sponsorlar, paydaşlar, üst yönetim ve proje ekibi üyeleri vb. etkili liderlik becerileri sergileyen kişilerden oluşur. Proje üzerinde çalışan herkes, proje ekibinin gerekli sonuçları gerçekleştirmesine ve değerin teslimine yardımcı olmak için etkili liderlik özellikleri, stilleri ve becerileri göstermelidir.

Paydaşlar, yanlış hizalanmış olarak projeye katkıda bulunmaya çalıştığında daha fazla çatışma ve kafa karışıklığı ortaya çıkabilir. Yüksek performanslı projeler, birbiri tamamlayıcı bir şekilde liderlik becerisi sergileyen paydaşların bir kombinasyonudur. Örneğin, sponsor net öncelikleri ortaya koyar, teknik lider ve proje yöneticisi fikir birliğine ulaşmak amacıyla seçenekleri masaya yatırırlar.

Başarılı liderlik, insanları her koşulda olumlu yönde etkilemek, motive etmek, yönlendirmek ve koçluk yapmaktır. Liderlik, organizasyonun kültüründen ve uygulamalarından kaynaklanan  özellikleri de içerir.

Liderlik, etkili ve verimli çalışmayı teşvik etmek için kuruluş içindeki bireylere verilen kontrol gücü olan Yetki (otorite) ile karıştırılmamalıdır. Yetki, gücü kullanma hakkıdır. Yetki, prosedürlerle veya resmi yollarla devredilebilir. Çalışanlar yetkilerini gösteren rol veya pozisyon tanımına sahip olabilirler. Yetki, belirli aktiviteler, bireylerin eylemleri veya belirli durumlarda karar verme sorumluluğu anlamına gelir.

Bireyler yetkilerini başkalarını etkilemek, motive etmek, yönlendirmek vb. için kullanabilirler ancak liderlikle karıştırılmamalıdır. Örneğin, yönetici, proje ekibi üyesine form doldurma yetkisi verebilir. Yetki vermek projelerin başarıyla tamamlanabilmesi için tek başına yeterli değildir. Proje ekibini ortak bir hedef doğrultusunda motive etmek, kurumsal çıkaları bireysel çıkarlarının önüne koymalarını sağlamak vb. konularda etkilemek ve bireylerden ziyade ekip olarak başarıya ulaştırmak liderlik gerektirir.

Etkili liderlik, çeşitli liderlik tarzlarından esinlenir veya bunların bileşiminden oluşur. Bilinen liderlik stilleri, otokratik, demokratik, laissez-faire, yönlendirici, katılımcı, iddialı, destekleyici ve otokratikten fikir birliğine kadar uzanır.

Proje yöneticisinin benimseyebileceği sayısız liderlik tarzını tanımlanabilir. Bu tarzların en yaygın örneklerinden bazıları aşağıdakileri içerir:

  • Özgürlükçü (Örn., ekibin kendi kararlarını vermesine ve kendi hedeflerini belirlemesine izin verilir; müdahaleci olmayan tarzdır)
  • İşlemsel (Örn., ödülleri belirlemek için amaçlar, geri bildirimler ve başarıya odaklanır; istisna yönetimidir)
  • Hizmetkar lider (Örn., başkalarına hizmet etme ve başkalarına öncelik tanıma konusunda taahhüt verme, diğer insanların gelişmesine, öğrenmesine, ilerlemesine, özerkliğine ve refahına odaklanma, ilişkiler, topluluk ve işbirliği üzerinde yoğunlaşmadır. Liderlik ikincildir ve hizmet ettikten sonra ortaya çıkar)
  • Dönüşümsel (Örn., yenilikçilik ve yaratıcılık ve bireysel düşünce için idealize edilmiş nitelikler ve davranışları, ilham verici motivasyonu ve cesaret aracılığıyla takipçilerini güçlendirmeyi kapsar)
  • Karizmatik (Örn., ilham verebilme; yüksek enerjili ve coşkulu olma, kendine güvenme, güçlü kanaatlere sahip olmadır)
  • Etkileşimsel (Örn., işlemsel, dönüşümsel ve karizmatik liderliğin bir kombinasyonudur).

Tüm bunlardan tek bir liderlik tarzının evrensel olarak en iyi veya önerilen yaklaşım olduğu kanıtlanmamıştır. Bunun yerine, belirli bir duruma en uygun liderlik tarzı sergilenmelidir. PMBOK 7 açıklamamakla beraber aşağıda örneği vermektedir;

  • Kaos anlarında, yönlendirici (otokratik-dediğimi yap)  yaklaşım, işbirlikçi problem çözmeden daha fazla netlik ve ivme yaratabilir.
  • Uzman ve projeye ilgisi yüksek bir ekibe yetki devri, merkezi koordinasyondan daha fazla üretkenlik sağlayabilir.

Yöneticiler öncelikler konusunda ihtilafa düştüğünde, kolaylaştırma, ayrıntılı tavsiyelerden daha fazla yardımcı olur.

Etkili liderlik becerisi öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Birelere profesyonel bir değer katarken proje ve paydaşlarına fayda sağlar. Yüksek performanslı projeler, kişisel seviye dahil sürekli iyileştirme modelini benimserler. Proje ekip üyeleri, çeşitli beceri veya tekniklerin bir kombinasyonunu öğrenerek ve uygulayarak liderliklerini geliştirebilirler;

  • Proje ekibini üzerinde anlaşmaya varılan ortak hedeflere odaklamak,
  • Proje sonuçları için motive edici vizyon ortaya koymak,
  • Proje için kaynak ve destek bulmak,
  • İlerlemenin en iyi yolu üzerinde fikir birliği oluşturmak,
  • Proje ilerlemesinin önündeki engellerin üstesinden gelmek,
  • Proje ekibi içinde ve proje ekibi ile diğer paydaşlar arasındaki çatışmaları müzakere etmek ve çözmek,
  • İletişim tarzını paydaşlara uygun bir şekilde uyarlamak(Bkz Proje Yönetiminde İletişim Modelleri),
  • Proje ekibi üyelerine koçluk ve mentorluk yapmak,
  • Olumlu davranışları ve katkıları takdir etmek ve ödüllendirmek,
  • Beceri gelişimi için fırsatlar sağlamak,
  • İşbirliğine dayalı karar almayı kolaylaştırmak,
  • Etkili görüşme ve aktif dinlemeyi kullanmak,
  • Proje ekibi üyelerini yetkilendirmek ve sorumlulukları devretmek,
  • Sorumluluk alanı ile uyumlu proje ekibi oluşturmak,
  • Proje ekibinin ve paydaşların bakış açıları ile empati kurmak,
  • Kendi önyargı ve davranışlarının farkında olmak,
  • Proje yaşam döngüsü boyunca değişimi yönetmek ve buna uyum sağlamak,
  • Hataları kabul ederek hızlı başarısızlık/hızlı öğrenme yaklaşımına sahip olmak,
  • İstenen davranışların rol modeli olmak.

Liderde kişisel karakter önemlidir. Kişiler, liderlik becerilerinde güçlü bir yeteneğe sahip olabilirler. Sergiledikleri karakter daha sonra kendi kendine hizmet eden veya güvenilmez oldukları algısı yaratabilir ve etkileri sarsılabilir. Etkili liderler dürüstlük, bütünlük ve etik davranış alanlarında rol modeli olmalıdırlar. Etkili liderler şeffaflığa odaklanır, bencil olmayan davranışlar sergiler ve yardım isteyebilirler. Proje ekibi üyelerinin, liderlerin sergilediği değerleri, etiği ve davranışları gözlemlediğini ve taklit ettiğinin farkındadırlar. Liderlerin eylemleri aracılığıyla beklenen davranışları sergileme sorumluluğu vardır.

Projeler, insanları neyin motive ettiğini anlama konusunda liderler için en iyi ortamlardır. Proje ekipleri, paydaşların özel ihtiyaç ve beklentileriyle eşleşen uygun liderlik özelliklerini, becerilerini ve özelliklerini tercih ettiklerinde başarılı olabilirler. İnsanlarla en iyi nasıl iletişim kurulacağını, nasıl motive edeceğini ya da gerektiğinde nasıl harekete geçeceğini bilmek, proje ekibinin performansını iyileştirmeye ve proje başarısının önündeki engelleri kaldırmaya yardımcı olur. Bir projede birden fazla kişi tarafından uygulanan liderlik, proje hedefine yönelik paylaşılan sorumluluğu, sağlıklı ve canlı bir ortamı teşvik eder. Motivatörler; para, farkındalık, özerklik, zorlayıcı amaç, büyüme fırsatı ve kişisel katkı vb. güçleri içerir.

Etkili liderlik, proje başarısını teşvik eder ve olumlu proje sonuçlarına katkıda bulunur.

Proje ekipleri ve paydaşlar, proje süresince yer alırlar. Her proje ekibi üyesi, ortak vizyon doğrultusunda sonuçları sunmaya ve ortak sonuçlar için çalışmaya odaklanır. Etkili liderlik, proje ekiplerinin etik ve uyarlanabilir bir ortamı sürdürmelerine yardımcı olmak için esastır.

Proje ekibi iş yükümlülüklerini, devredilen sorumluluk ve yetkiye dayalı olarak yerine getirir. Paylaşılan liderlik (yatay organizasyon), özellikle yöneticilerin rolünü veya yetkisini zayıflatmaz, azaltmaz. Liderin doğru zamanda, doğru liderlik stilini ve becerilerini uygulama ihtiyacını azaltmaz.

Stilleri harmanlayarak, sürekli beceri gelişimini ve motive edicileri kullanarak, herhangi bir proje ekibi üyesi veya paydaş, rolü veya pozisyonu ne olursa olsun proje ekibini motive edebilir, etkileyebilir, koçluk yapabilir ve geliştirebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?

Liderlik, yeni düşünme yöntemlerine açık olma ve sürekli olarak yeni beceriler öğrenme yeteneği gerektirir. Başarılı insanların deneyimlerinden ders çıkartma özelliği olduğunu biliyoruz. Liderler alışkanlıklarından vazgeçmedikleri ve farklı durumlara farklı yaklaşmadıklarında kaybetmeye başlıyorlar. Tam aksi davrananlar ise başarıyorlar.

Başarılı liderlerin öğrenme çevikliğine sahip olduğunu söyleyebiliriz. Kariyerleri boyunca öğrenme isteklerini ve yeteneklerini göstermeye çalışırlar.

Geçmişte, bir bireyin gelecekteki başarı potansiyelini yalnızca geçmiş performansına ve kanıtlanmış yeteneklerine dayanarak tahmin etmeye çalışırdık. Yapılan araştırmalar örgüt düzeyinde farklı davranışların gerekli olduğunu ve bir aşamada etkili olan davranışların bir sonraki aşamada başarıya yol açmadığını göstermektedir.

Şirketlerdeki değişim oranı hiç olmadığı kadar yüksektir ve liderlerin sürekli uyum sağlamaları gerekir. Uzun vadeli potansiyel fırsatlar masaya yatırılırken, çalışanların mevcut beceri setleri, gelecekteki zorluklara cevap verebilecek yeni bilgi, beceri ve davranışları öğrenme yeteneklerini geliştirmek ikincil öneme sahiptir.

Önemli olan, eskimiş alışanlıklardan, becerilerden, bakış açılarından ve artık ilgisi olmayan fikirlerden vazgeçebilecek çalışanları bulmak ve geliştirmeliyiz.

Çeviklik ile ilgili adımlar atılmasına rağmen amatörcedir ve daha başlangıç aşamasındayız. Öncelikle kavramsal anlayışımızı geliştirmeye devam etmemiz, öğrenme hızının ne olduğu ve nasıl ölçülebileceği konularına eğilmeliyiz.

Bu yaklaşım, şirket içinde doğru ve  yüksek potansiyeli olan çalışanları daha iyi değerlendirmemize, seçmemize ve geliştirmemize yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Baskıcı CC:

En son “Baskıcı CC”si olan bir email’i ne zaman aldınız? Baskıcı CC’nin anlamı size gönderilen bir mesajın etkisini artırmak ve sizin üzerinizde baskı yaratmak için CC’sinde patronunuzun yer almasıdır.

Menekşe, sabah işe geldiğinde posta kutusunu açtı. Sıradan toplantı duyuruları, hatırlatma mesajları, birkaç spam eposta ve Kenan’dan gelen bir mesaj vardı. Kenan ve Menekşe zaman zaman çatışırlar ve bu zaman içerisinde her ikisinde de birikmiş bir kin’e dönüşürdü. Bu yüzden Menekşe, Kenan’ın ismini görünce iyi bir haber olmadığını anladı.

“Cuma günkü çeyrek raporuna senin girdin gerekiyor,” diyerek Kenan hatırlatma yapıyordu. Bu iyi bir şeydi. Ama devamında “umarım bu çeyreğe ilişkin tamamlama tarihini yakalayabilirsin”. Bu da fena değildi. Ve bunu patrona CC’lemişti. Bu hiç hoş değildi.

Kenan’ın Menekşeye olan mesajı Baskıcı CC içeriyordu. Baskıcı CC gönderilen kişide bir etki ve baskı yaratan uygulamadır. Aslında çoğunlukla göz korkutmak için yapılır.

“Baskıcı CC” bazen insanları sinir etmek bazende yapılandan başkalarını haberdar etme kiçin kullanılır. Eğer akıllıca ve sanatsal bir incelikle kullanılırsa gönderilen mesajın ilgili herkesi bir arada tutması sağlanabilir. Genellikle FYI – (for your information) – Bilgine mesajı ile gönderilen mesajlar herkes tarafından okunur ve okuması için gönderildiği anlaşılır.

Eğer Baskıcı CC içeren bir mesaj alırsanız unutmamanız gereken şeyler:

  • Kuruntu yapmayın. Gönderen kötü bir niyetle değilde başka bir sebeple CC’ye ilgili kişileri eklemiş olabilir. Baskıcı CC’ler üzücüdürler. Kendinizi zorlamayın ve üzülün. Gerekiyorsa destek alın.
  • Gönderende sancılıdır. Kendine saygısı azdır. Baskıcı CC’li mesaj gönderenler genellikle size yeterince hatalı olduğunuz mesajını veremediklerini hissederler ve bunun daha güçlü biri tarafından söylenmesini isterler.
  • İlk bir iki saat içerisinde yanıt vermek akıllıca değildir, yanlış yapma olasılığınız yüksektir.
    Kendinizi savunmak gönderenin kendine inanmasını sağlar.
    Kendinizi mesaj ile savunmak çok risklidir çünkü yazılı mesajlar çok kolay yanlış anlaşılabilir.

Baskıcı CC’li mesaj gönderenler kendilerini güçsüz hissedenlerdir.

Ya Menekşe? 20 dakikalık bir yürüyüşe çıktı. Daha sonra patronuna gelerek Kenandan gelen mesajı Baskıcı CC özelliği ile dikkate aldığını ifade etti. Patron Menekşe’nin ne düşündüğünü anladı ve oda mesajı ilk okuduğunda bunu anladığını söyledi. Menekşe’ye Kenan’ın bu davranışına ilişkin bir şey yapmasını isteyip istemediğini sordu, Menekşe böyle bir şeyi kabul edemeyeceğini iletti, Kenan ile barış içerisinde çalışacak bir yol bulabileceğini ifade etti.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 
Paylaşın:

Dijital Değişim ve Dönüşüme Yaklaşım Nasıl Olmalı?

Dijital Değişim ve Dönüşüme ilişkin girişimler, neyin, niçin yapılması gerektiği konusunda net bir plana sahip olmalıdır. Rakiplerinizi kopyalamayın veya körü körüne yapmak için yapmayın. Bunun yerine kendinize şu soruları sorun:

  • Neyi başarmayı hedefliyoruz?
  • Müşterilerimizin bizimle dijital yolculuğa nasıl çıkacaklarını belirledik mi?
  • Teknolojik uygulamamız müşterilerimiz için gerçek bir sorunu çözecek ve benzersiz bir deneyim sunacak mı?
  • Deneyimi sunmak veya geliştirmek için belirli cihaz özelliklerine (örneğin kamera, tablet, bluetooth veya coğrafi konum vb.) ihtiyacımız var mı?
  • Teknolojik çözümümüz bize alternatif nasıl faydalar sağlayacak.

Unutulmaması gereken bir konu; başarıyı ölçerken ve büyüme için alanları belirlerken doğru ölçütleri ve KPI’ları kullandığınızdan emin olun.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Değişim ve Dönüşüm Yöneticileri – Ustalar – 4

 

Zorlukların üzerinden nasıl gelineceğini iyi bilirler. Şirketin dijital geleceği doğrultusunda nereye ne kadar yatırım yapılacağını belirleyebilirler. Dijital avantajları(nı) iyi kullanırlar.

Liderlik becerileri, güçlü vizyonları ve disiplinli yönetişimleri ile şirketin dijital yatırımlarını doğru ve ortak bir amaca yönlendirebilirler.

Kendileri yüksek performans gösterirken, çalışanları ortak değerler ve faydalar doğrultusunda bir araya getirerek samimi katılımlarını sağlarlar.

Dijital girişimleri, parasal geri dönüşlerle ve yaratacakları iş değeri ile ölçümleyebilirler

Teknolojiye hakimdirler. Bilinçli kullanırlar ve kullanmaya özendirirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Değişim ve Dönüşüm Yöneticileri – Dijital Tutucular – 3

Modacıların tersi bir tutum sergilerler.  Tutucuların güçlü liderlik özellikleri olmasına rağmen çok ihtiyatlı davranmaları firmanın dijital yeteneklerini geliştirmesini engelleyebilir.

Teknolojide modaya uymayı tercih etmeyen şirketler, her dijital yatırımın dikkatli bir şekilde ele alınmasını ve güçlü bir şekilde koordine edilmesini sağlamaya odaklanırlar. Bu şirketlerdeki liderler, kıt zamanlarını, çabalarını ve paralarını boşa harcayacak hatalar yapmak istemezler.

Bu yaklaşım, özellikle yasalarla düzenlenmiş sağlık, finans gibi sektörlerde yararlı olabilir. Fakat aynı zamanda, ilerlemeden ziyade kurallara ve bunların kontrollerine fazla odaklanan bir yönetişim ortamı yaratabilir. Tutucu dijital liderler, kontrol ve kesinlik üzerine odaklanarak üst yönetimin ve organizasyonun geri kalanının dijital dönüşümün getirebileceği daha büyük faydaları elde etmek için harekete geçirmeyi zor bulurlar.

Başarısızlığı önlemeye çalışırken, çok fazla ilerleme kaydedemezler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Değişim ve Dönüşüm Yöneticileri – Dijital Modacılar – 2

Harekete geçmek için bekleyemezler. Her yeni dijital uygulamayı ya alırlar ya denerler. Teknolojiye eğilimlerini göstermeye meraklıdırlar ama kendilerinin ne kadar değiştiğini pek göstermek istemezler.

Güçlü bir dijital liderlik ve yönetişim kabiliyetleri pek olmadığı için anlamsız şeylere çok vakit harcarlar. Akıllıdırlar, yaptıklarını tersine çevirerek kendi kapasite ve yetenekleri doğrultusunda uyarlarlar.

Farklı departmanların kendi iç iletişimleri için kurdukları platformların, diğer departmanlarla haberleşememesi ya da farklı departmanların birbirilerini köstekleyici aynı anda yaptıkları mobil pazarlama faaliyetleri böyle yöneticilerden kaynaklanır.

Kendi hedeflerini gerçekleştirmek adına departmanların ve yöneticilerin agresif, işbirliğinden uzak uygulamaları, farklı ve uyumsuz teknolojilerle doldurulmuş şirketler ortaya çıkarır. Şirketler, bu sistemlerini bir araya toplamak, tek bir platformda hareket etmek için oldukça fazla para ve efor harcamak zorunda kalırlar.

Doğru çözümü bulmak için deneme yapmanın bir sakıncası olamaz.

Her ne kadar modacılar kendilerini ilerletmek adına gereken sinerjiyi yaratsalarda uygun olmayan süreç ve sistemler daha büyük fırsatların önünü tıkarlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Sizi Strese Sokan Yöneticiyi Yönetmek

Çalışanların bir kısmı için, organizasyonlarındaki liderler ilham vermekten çok stres kaynağıdırlar. Harvard Üniversitesi’ndeki Barbara Kellerman, kariyerinin önemli bir kısmını sorunlu liderleri incelemeye adamıştır. Yedi ana tip belirlemiştir:

  1. Yetersiz
  2. Sert
  3. Ölçüsüz
  4. Duygusuz
  5. Bozulmuş
  6. Dar Görüşlü
  7. Kötü Niyetli

Tüm bu türlerin ortak özellikleri, diğerlerini, özellikle de astlarını strese sokma yetenekleridir. Yapılan araştırmalar, kötü bir yönetici sahibi olma deneyiminin travma sonrası stres bozukluğuna benzediğini göstermektedir.

Kötü yöneticiler her yerdedir. Biriyle uğraşmanın yollarından biri elbette onları bırakmaktır, ancak bir diğeri eşit derecede kötü, hatta daha da kötüsü olabilir. Bazen bildiğin şeytan, bilmediğin şeytandan daha iyidir. Bu tip ortamlar, çalışanlar için serbest meslekleri cazip kılarken – patron siz olduğunuzda patron hakkında şikayette bulunmak çok daha zordur – kendileri için çalışan insanlar sadece daha az para kazanmak için daha uzun saatler çalışmak zorunda kalırlar.

Öyleyse stres yaratan bir yöneticiyle baş etmenin en iyi yolu nedir? Evrensel formülü olmamasına, sihirli değnek bulunmamasına rağmen, genel olarak üç basit öneri getirilebilir:

Akıllarına Girmek – Yöneticinin ne kadar kötü olduğu önemli değildir ve muhtemelen tutarlı davranıyordur. Davranış kalıplarını tahmin etmeyi öğrenirseniz daha küçük bir problem haline gelirler. Norveçliler, “Kötü hava gibi bir şey yoktur, sadece kötü kıyafetler vardır.” der. Bu pragmatik yaklaşım, kişinin yöneticisiyle başa çıkması için uygulanabilir: Neye benzediğini anladıktan sonra, hazırlıksız olmak için bir mazeret yoktur. Hava durumu gibi, yöneticinizin ruh hali günlük olarak dalgalanıyor olabilir, ancak kişilikleri her iklimde olduğu gibi açıkça tanımlanmış kalıplar gösterecektir. Özellikle yöneticinizin karanlık tarafını (istenmeyen veya uyumsuz yönleri) – deşifre etmeye odaklanın.

Yöneticileri raydan çıkaran bazı durumlar aşağıdadır;

  • Özellik: Heyecanlı
  • Davranışlar: Yoğun duygu dalgalanmaları, aşırı duygusal tepkiler, zorbalık, taciz.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Sakinleştirin, sakin olun, fırtınanın geçmesini bekleyin (olacak).

  • Özellik: Şüpheci
  • Davranışlar: Güvensizlik, meydan okuma, misilleme, paranoyak tutum.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Verilere dayalı argümanlar kullanın, sorgulamayın ve size güvenmelerini beklemeyin.

  • Özellik: Dikkatli
  • Davranışlar: Eleştirilmek korkusu, riskten kaçınma, “analiz felci”, fırsatları kucaklamaya gönülsüz olma, yenilik karşıtı önyargı.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Süreci izleyin, yavaş hareket edin ve hiçbir şeyi kırmayın. Onları etkilemek istiyorsanız, sopalar havuçtan daha iyi çalışır. 

  • Özellik: Ayrılmış
  • Davranışlar: Başkalarına ve duygularına ilgisizlik, iletişim kuramama, inandırıcılığı az (okunması zor, poker suratlı).
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Yüz yüze değil, e-posta yoluyla iletişim kurun, onları sosyal medyaya koymayın, gizliliklerine saygı gösterin.

  • Özellik: Sakin
  • Davranışsal tezahürler: İnatçılık, çatışmadan kaçınma, pasif saldırganlık, pasif direniş, işbirliği yapmama.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Onları zorlamayın, olumlu mesajlar verseler bile sizinle aynı fikirde olduklarını kabul etmeyin.

  • Özellik: Küstah
  • Davranışlar: Kibir, hak görmeme, narsisizm ve hata kabul etmeme
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Onları övün ve egosunu doğrulayın; özellikle başkalarının yanında onları eleştirmeyin veya suçlamayın.

  • Özellik: Yaramaz
  • Davranışlar: Manipülatif çekicilik, dikkatsiz risk alma, can sıkıntısı, dürtüsellik.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Beraber politik oyunlar oynayın, dedikodu yapın ve beraber eğlenin – ama dikkatli olun.

  • Özellik: Renkli
  • Davranışlar: Tiyatro yapma, dramatize etme, teşhircilik, dikkat çekmeye çalışma ve odak eksikliği.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Sadık bir seyirci olun, sizi eğlendirmelerine izin verin, onlarla rekabete girmeyin.

  • Özellik: Yaratıcı
  • Davranışlar: İlginç konularla ilgilenme, kendine özgünlüğe önem verme, uygun olmayan vizyon, tuhaf fikirler.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Fikirleri konusunda hevesli olun, büyük resme odaklanın ve parçaları birleştirmeye, gerçekleştirmeye hazır olun.

  • Özellik: Çalışkan
  • Davranışlar: Obsesif, mikro yönetme, imkansız standartlar, tersine mükemmeliyetçilik.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Dikkatsiz davranmayın, kaliteye dikkat edin, yüksek standartları koruyun.

  • Özellik: İşine bağlı
  • Davranışlar: Yetkilileri memnun etmek ve yukarı doğru yönetmek, astları sona atmak.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Kurallara bağlı, sadık ve kendi patronlarını memnun etmelerine yardımcı olun.

Kendiniz için bir stres kaynağı olmayın –  Her yöneticinin parlak bir yanı vardır ve hatta dünyanın en kötü yöneticisi bile bazı olumlu nitelikleri sergileyebilir. Bununla birlikte, stres bir yöneticinin karanlık tarafını ortaya çıkarma eğilimindedir. Gerçekten de, yöneticiler baskı altındayken veya itibarlarını proaktif olarak yönetmedikleri herhangi bir durumda, yukarıda belirtilen raydan çıkarıcıların ortaya çıkması daha muhtemel olacaktır. Bu nedenle, kendinizin stres kaynağı olup, durumu daha da kötüleştirmeyin.

Yöneticinizi kızdırır veya üzdüyseniz veya ürettiğiniz iş kabul edilemezse, kişiliğinizin kötü yönlerinin ortaya çıkmasını ve sizin için bir stres kaynağına dönüşmesini bekleyebilirsiniz.

İş ve endüstriden bağımsız olarak yöneticiler, uğraşan ve ödün vermeyen çalışanları teşvik etme eğilimindedir. Bu, duygusal zekanın (DZ) kariyerle ilgili önemini, yetenekli ve çalışkan olsalar bile, çalışanların neden sıkıntı çektiğini açıklamaktadır. Kendi DZ seviyenizden bağımsız olarak, kendi raydan çıkarıcılarınızı engelleyerek, yöneticiniz üzerinde daha az stres yaratan yatıştırıcı bir etki yaratabilirsiniz.

Yöneticinin iyi görünmesini sağlamak – Kendinizi yöneticiniz için vazgeçilmez hale getirmeye çalışın ve gemide sizinle daha iyi görünmesini sağlayın. Ben Dattner, Credit and Blame at Work adlı kitabında, bir çok yönetici kendi liderlik yeteneklerinden dolayı değil, başkalarının başarılarını sahiplenme ve kendi hatalarından ötürü başkalarını suçlama yeteneklerinden dolayı kariyerlerinde başarılı olurlar.

Yöneticinizin strese neden olan karanlık taraflarıyla başa çıkmakta ne kadar iyi olursanız olun, onların iyi tarafında kalmanızı sağlamanın tek yolu, onlar için değerli bir kaynak olmaktır. Kimse kendini destekleyenlere köstek olmak istemez. Bununla birlikte, yöneticinizin hayatını kolaylaştırırsanız bile, bunu bir sır olarak sakladığınızdan emin olun. Böyle bir yönetici için ideal durum, iyi bir sırdaş olmanızdır.

Diğerlerinin, değerinizin farkında olduğunu görürlerse, er ya da geç onları terk edebileceğinizden endişe duyabilirler, sizi rakip olarak görebilirler.

Kariyerinizin ilk aşamalarında, başarınız esas olarak patronunuzun karanlık tarafını yönetmekten geçer. Daha sonraki aşamalarda başarınız çoğunlukla kendi karanlık tarafınızı yönetmeye bağlıdır, özellikle etkili bir lider olmakla ilgileniyorsanız.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri – Projeler ve Kurum Kültürü

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri – Proje Yöneticisi

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: