Kategori arşivi: Kisisel Gelisim

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 96 – Sponsor

The Role of a Project Sponsor - 5 Key Characteristics - LSA Global

Organizasyona bağlı olarak, projenin genellikle bir sponsoru vardır. Proje sponsoru, proje yöneticisinin ve proje ekibinin yetki ve sorumluluğunun dışında kalan kararlarda lider yapar.

Proje sponsorunun aktif katılımı ve gözetimi, proje yöneticisini, proje ekibini proje sonuçlarına yönlendirir.

Sponsor, proje ekibini, organizasyonun vizyon ve stratejisi ile ilişkilendirir.

Sponsorların sorumlulukları aşağıdaki gibidir;

  • Vizyonu, hedefleri ve beklentileri proje ekibine iletmek.
  • Projeyi ve proje ekibini gerekli ortamlarda savunmak.
  • Yönetim düzeyindeki kararları kolaylaştırmak.
  • Kaynakların sağlanmasına yardımcı olmak.
  • Projeleri iş hedefleriyle uyumlu hale getirmek.
  • Engelleri kaldırmak.
  • Proje ekibinin yetkisi dışındaki sorunları ele almak.
  • Projede ortaya çıkan fırsatları üst yönetime taşımak.
  • Amaçlanan ticari faydaların gerçekleştirilmesini sağlamak için kapanıştan sonra proje sonuçlarını izlemek.

Sponsorun kuruluş içindeki konumu ve bakış açısı, aşağıdaki konularda ekibe temel destek sağlamasına olanak tanır:

  • Vizyon – Projenin vizyonunu ve yönünü belirlemek ve/veya iletmek.
  • İş değeri – Stratejik ve iş hedefleriyle uyumu sürdürmek için ekiple tutarlı şekilde çalışmak. Pazar, rekabet ve strateji değiştiğinde, proje çalışmasını değişiklikleri karşılayacak şekilde ayarlamak için iletişim kurmak.
  • Müşteri odaklılık – Çeşitli paydaş ihtiyaçlarını ve önceliklerini dengelemek.
  • Kararlar – Proje ekibinin yetkisi dışında alınması gereken kararlar olduğunda kararlar almak, uygun kişi veya gruba iletmek. Takım bir karara varamazsa anlaşmazlığa aracılık etmek ve karar verme sürecini kolaylaştırmak.
  • Motivasyon – Proje ekibiyle aktif olarak ilgilenerek ve destekleyerek motivasyon sağlamak.
  • Sorumluluk Alma – Yetki düzeyine bağlı olarak, proje sonuçlarından sorumlu olmak. Proje teslimatlarını kabul ya da reddetmek.

Proje Yöneticisi Sponsorunu Projeye Nasıl Dahil Etmeli?

Sponsor proje ile ilgilenmediğinde ya da bu rol boş olduğunda projeden beklenen faydalar elde edilemez. Proje performansı uzayan karar süreleri ve çelişen öncelikler sebebiyle zarar görür. Sponsor kaynakların sağlanmasına yardımcı olmazsa gerekli ekip üyelerine erişimi veya fiziksel kaynakların edinilmesini olumsuz etkileyebilir. Doğrudan sponsor desteği olmadığında, ekip üyeleri başka projelere kaydırılabilir ya da sorumlulukları değiştirilebilir. Tüm bunlar kapsam, kalite, zaman ve bütçe üzerinde olumsuz etkilere neden olur ve amaçlanan sonuçlara ulaşma olasılığını, paydaş memnuniyetini azaltır.

Proje ekiplerinin etkili bir şekilde performans göstermesine ve proje sonuçlarını iyileştirmesini sağlayacak sponsor davranışları aşağıdaki gibidir;

  • Kaynak – Ekibin projeyi teslim etmek için gerekli becerilere ve fiziksel kaynaklara sahip olduğundan emin olmak için ilgili tüm paydaşlarla iletişim kurmak.
  • Yol Gösterme – Ekibi bir araya getirecek motive edici bir vizyon sağlamak.
  • Hizalama – Kuruluşun stratejik hedefleri ile proje sonuçları arasındaki uyumu korumak. Pazar veya kuruluşun hedefleri değişirse, mevcut ihtiyaçları karşılamak için projenin yönünü değiştirmek için proje ekibiyle birlikte çalışmak.
  • Uyarlama – Yapıyı, kültürü, süreçleri, rolleri uyarlamak için ekiple birlikte çalışmak ve sonuçları optimize etmek.
  • Etkileme – Proje sonrasında benimsenmesi için gerekli değişiklikleri etkinleştirmek. Bu yaklaşım, organizasyon genelindeki paydaşlarla işbirliği, liderlik ve katılım içerir.
  • İletişim – Kuruluştan ekibe ve ekipten kuruluşa sürekli bilgi alışverişi sağlamak.
  • Ortaklık – Başarıya ulaşmak için ekiple ortak olmak. Koçluk, mentorluk yapın ve proje hedefine bağlılığınızı göstermek.
  • Kontrol – Sorular sorarak, varsayımlara meydan okuyarak, yeniliği teşvik ederek, eleştirel düşünmeyi teşvik edin ve ekiple etkileşim kurmak.
  • Engeller – Proje ekibinin önündeki engelleri kaldırmak. Ekibin yetkisi dışındaki sorunları çözmek.

Sponsorun sağladığı stratejik bağlantı, proje ekibinin organizasyonun stratejisiyle uyumunu koruyarak performansını artırmasını ve optimize etmesini sağlar. Sponsor, katılımı ve karar vermeyi kolaylaştırır, projede ihtiyaç duyulan beceri ve kaynakları sağlar. Bu yaklaşım istenen proje sonuçlarına ulaşma olasılığını artırır.

Proje Sponsoru Tek Başına Yeterli Olmayabilir

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 75 – Modeller – 1

Developing and Strengthening your Leadership and Managerial Capabilities –  Great Depths Consulting | Business and Human Capital Management Consulting

GENELLİKLE KULLANILAN MODELLER

Modeller, iş süreçlerini ve eforları optimize etmek için tercih edilen stratejileri veya yaklaşımları yansıtırlar. Modeller davranışı şekillendirebilir, sorunları çözme veya ihtiyaçları karşılamaya yönelik yaklaşımlara işaret edebilir. Bazı modeller genel bazıları ise projeler ve proje ekipleri düşünülerek geliştirilmiştir. Standarttaki modeller, projelere uygulandıkları şekliyle açıklanmaktadır. 

Standartta yer alan model açıklamaları ile üst düzeydedir. Proje ekibi üyeleri ve diğer paydaşlar, modellerle ilgili diğer kaynaklara başvurarak detaylı bilgi edinmelidirler. 

1. DURUMSAL LİDERLİK MODELLERİ

Proje ekiplerinin süreçleri, yöntemleri, yaşam döngülerini ve geliştirme yaklaşımlarını uyarladığı gibi, liderlik stilleri de uyarlanır. Durumsal liderlik modelleri, kişinin ve proje ekibinin ihtiyaçlarını karşılamak için kişinin liderlik stilini uyarlamanın yollarını tanımlar. Aşağıdakiler, iki durumsal liderlik modelinin örnekleridir.

The Situational Leadership® Model | Center for Leadership Studies

Durumsal Liderlik ® II

Ken Blanchard’ın Durumsal Liderlik II, yetkinlik ve bağlılık değişkenlerini kullanarak proje ekibi üyelerinin gelişimini ölçer;

  • Yetkinlik, yetenek, bilgi ve becerinin birleşimidir.
  • Bağlılık, bireyin sahip olduğu güven ve motivasyondur.

Bireyin yetkinliği ve bağlılığı geliştikçe, liderlik stilleri, bireyin ihtiyaçlarını karşılamak için yönlendirmekten koçluğa, desteklemeye ve yetkilendirmeye doğru evrilir.

Durumsal Liderlik Teorisi

OSCAR Modeli

OSCAR koçluk ve mentorluk modeli, Karen Whittleworth ve Andrew Gilbert tarafından geliştirilmiştir. Kişisel gelişim için eylem planı olan bireylerin koçluk veya liderlik tarzlarını uyarlamalarına yardımcı olur. Model, beş adımlık bir sürece atıfta bulunur;

  • Çıktı – Bireyin uzun vadeli hedefleri ve her görüşme oturumundan istenen sonuç tanımlanır.
  • Durum – Proje ekibi üyesinin mevcut becerileri, yetenekleri ve bilgi düzeyini, neden o seviyede olduğu, bu seviyenin kendi performansını ve iş ilişkilerini nasıl etkilediği hakkında görüşme yapılır.
  • Seçimler/sonuçlar – İstenen sonuca ulaşmak için tüm potansiyel yollar ve her bir seçimin sonuçlarını tanımlanır. Böylece proje ekibi üyesi uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için uygun yolları seçebilir.
  • Eylemler – Proje ekibi üyesi belirli bir zaman çerçevesi içinde gerçekleştirebileceği acil ve ulaşılabilir hedeflere odaklanarak belirli iyileştirmeler yapmayı taahhüt etmesi sağlanır.
  • Gözden geçirme – Düzenli toplantılarla destek verilir. Proje ekibi üyelerinin motive ve yolda kalmaları sağlanmaya çalışılır.

OSCAR Coaching Model PowerPoint Template - SlideSalad

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 34 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 6

LİDERLİK TARZININ UYARLANMASI

Projelerin her noktasında liderlik tarzları, çevrenin ve paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uyarlanmalıdır. Liderlik tarzlarının uyarlanmasını etkileyen değişkenlerden bazıları şunlardır:

  • Proje türüyle ilgili deneyim – Belirli bir proje türünde deneyime sahip kuruluşlar ve proje ekipleri kendi kendini yönetebilir ve daha az liderlik gerektirir. Yeni türde projeler daha fazla gözetim ve daha yönlendirici bir liderlik tarzı gerektirir.
  • Proje ekibi üyelerinin olgunluğu – Teknik alanda olgunlaşmış proje ekibi üyeleri, yeni proje ekibi üyelerinden koordinasyon, yönetim veya teknik uzmanlıkta daha az gözetim ve yönlendirmeye ihtiyaç duyarlar.
  • Kurumsal yönetişim yapıları – Projeler kurumun organizasyon yapısı içinde çalışırlar. Üst yönetimin örgütsel liderlik tarzının tanınması ve ekip liderliğine yansıtılması beklenir. Organizasyon yapısı, yetki vermenin ve hesap verebilirliğin merkezileştirilme veya dağıtılma derecesini etkiler.
  • Dağınık proje ekipleri – İnsanları sanal olarak birbirine bağlamaya yönelik çabalara rağmen, birlikte ve yüz yüze çalışırken elde edilen işbirliği ve bağlılık yaratmak daha zordur. Dağınık proje ekiplerinin sıkıntılarını en aza indirmek için iletişimi artırmak ve iyileştirmek için teknoloji kullanılabilir. Aşağıdakiler önerilmektedir;
    • Birlikte çalışmak için ortak erişilebilen platformlar kullanmak.
    • Toplantılar için ses ve video özelliklerini kullanmak.
    • Mesajlaşma gibi sürekli iletişimi sürdürmek için teknolojiyi kullanmak.
    • Uzak proje ekibi üyelerini tanımak için zaman ayırmak.
    • İlişki kurmak için en az bir kere yüz yüze görüşme yapmak

PROJE EKİBİ PERFORMANS ALANININ DİĞER PERFORMANS ALANLARI İLE ETKİLEŞİMLERİ

Proje Ekibi Performans Alanı, proje boyunca proje yöneticileri ve proje ekibi üyeleri tarafından kullanılan becerileri vurgulamaktadır. Bu beceriler, projenin her noktasına dokunur. Proje ekibi üyeleri, proje boyunca liderlik niteliklerini ve becerilerini sergilemeye davet edilir. Planlama sırasında ve yaşam döngüsü boyunca proje vizyonunu ve faydalarını paydaşlara iletmek, proje çalışmasında eleştirel düşünmeyi, problem çözmeyi ve karar vermeyi kullanmak örnek olarak verilebilir. Sonuçların sorumluluğunu Planlama ve Ölçümleme Performans Alanları boyunca alınır.

KONTROL SONUÇLARI

Aşağıda Ekip Performans Alanının etkin bir şekilde uygulanmasından elde edilen sonuçları ve bunları kontrol etme yollarını tanımlanmaktadır;

Sonuç: Paylaşılan sahiplik
Kontrol: Tüm proje ekibi üyeleri vizyon ve hedefleri bilir. Proje ekibi, projenin çıktılarının ve sonuçlarının sahibidir.
Sonuç: Yüksek performanslı ekip
Kontrol: Proje ekibi birbirine güvenir ve işbirliği yapar. Proje ekibi değişen durumlara uyum sağlar ve zorluklar karşısında sağlam bir duruş sergiler. Proje ekibi yetkilendirilmiş hisseder ve herkes proje ekibinin diğer üyelerini güçlendirir ve tanır.
Sonuç: Uygulanabilir liderlik ve diğer kişiler arası beceriler, tüm proje ekibi tarafından gösterilir.
Kontrol: Proje ekibi üyeleri, eleştirel düşünme ve kişilerarası becerileri uygular. Proje ekibi üyelerinin liderlik stilleri, proje bağlamına ve ortamına uygundur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 29 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 1

2 – PROJE EKİBİ PERFORMANS ALANI

Proje Ekibi Performans Alanı, iş sonuçlarını gerçekleştiren ve proje teslimatlarını üretmekten sorumlu kişilerle ilgili aktiviteleri ve işlevleri ele alır.

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesi ile aşağıdaki istenen sonuçlar elde edilebilir;

  • Ortak sahiplenme
  • Yüksek performanslı ekip
  • Tüm ekip üyeleri tarafından gösterilen uygulanabilir liderlik ve kişiler arası beceriler.

Bu performans alanı, farklı bireylerden oluşan bir ekibin yüksek performanslı proje ekibine dönüşmesini sağlayan kültür ve ortamın oluşturulmasını gerektirir. Proje ekibi gelişimini teşvik etmek için gereken aktiviteler tanımlanır ve tüm proje ekibi üyelerinin liderlik davranışlarını teşvik etmesi sağlanmaya çalışılır.

Aşağıdaki tanımlar Proje Ekibi Performans Alanı ile ilgilidir:

  • Proje YöneticisiProje hedeflerine ulaşmaktan sorumlu olan ve proje ekibine liderlik etmek üzere atanan kişidir.
  • Proje Yönetim EkibiProje yönetimi aktivitelerini gerçekleştiren proje ekibi üyeleridir.
  • Proje Ekibi – Proje hedeflerine ulaşmak gerekli çalışmaları gerçekleştiren gruptur. Okuma: Proje Ekibi Olmak ya da Olmamak

Proje Ekibini Kurmak

2.1 PROJE EKİP YÖNETİMİ VE LİDERLİK

Proje yönetimi, liderlik ve yönetim aktivitelerinin gerçekleştirilebilmesi için bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanmasını gerektirir.

  • Yönetim aktiviteleri (etkili süreçler tasarlamak, planlama, koordinasyon, ölçme ve çalışmaları izleme vb.) proje hedeflerine ulaşmaya yönelik araçlara odaklanır.
  • Liderlik aktiviteleri (etkileme, motive etme, dinleme vb.) insanlara odaklanır. 

Her ikisi de amaçlanan sonuçların sağlanmasında önemli yer tutar.

2.1.1 Merkezi Yönetim ve Liderlik

Liderlik aktiviteleri tüm proje ekibi üyeleri tarafından uygulanmalıdır. Yönetim aktiviteleri merkezileştirilebilir veya dağıtılabilir. Yönetim aktiviteleri merkezileştirildiğinde, hesap verme sorumluluğu (sonuçtan sorumlu olma), proje yöneticisindedir. Bu yaklaşımda proje başlatma belgesi proje yöneticisinin proje sonuçlarına ulaşması ve proje ekibini oluşturması için yetkilendirme sağlar.

2.1.2 Dağıtılmış Yönetim ve Liderlik

Bu yaklaşımda proje yönetimi aktiviteleri, proje yönetimi ekibi arasında paylaşılır ve proje ekibi üyeleri işin tamamlanmasından sorumlu tutulur. Proje ekibi, projeyi tamamlamak için kendi kendine organize olur. Belirlenmiş bir proje yöneticisine yerine, proje ekibindeki biri iletişim, işbirliği ve katılımı sağlamak için kolaylaştırıcı olarak hizmet eder. Bu rol proje ekibi üyeleri arasında zamanla değişebilir.

Proje Yönetiminde Kolaylaştırma

Hizmetkar liderlik, mümkün olan en yüksek proje ekibi performansını sağlamak için proje ekibi üyelerinin ihtiyaçlarını ve gelişimini anlamaya ve ele almaya odaklanan bir liderlik tarzıdır. Hizmetkâr liderler, aşağıdaki gibi sorulara odaklanarak proje ekibi üyelerini en yüksek potansiyellerine ulaştırmaya önem verirler:

  • Proje ekibi üyeleri bireysel olarak gelişiyor mu?
  • Proje ekibi üyeleri daha sağlıklı, akıllı, özgür ve özerk mi?
  • Proje ekibi üyelerinin hizmetkar lider olma olasılığı yüksek mi?

Hizmetkâr liderler, proje ekibi üyelerine uygun karar verme fırsatları yaratır, mümkün olduğunda proje ekiplerinin kendi kendilerine organize olmalarına ve özerklik düzeylerini artırmalarına izin verir.

Hizmetkar liderlik davranışları şunları içerir:

  • Engelleri kaldırma – Hizmetkâr lider, ilerlemelerinin önündeki engelleri kaldırarak değer teslimini en üst düzeye çıkarır. Proje ekibinin çalışmasını engelleyebilecek sorunları çözerek ve engelleri kaldırarak (veya hafifleterek) proje ekibinin daha hızlı değer katmasını sağlar.
  • Saptırma kalkanı – Hizmetkar liderler, proje ekibini mevcut hedeflerden saptıran iç ve dış etkilerden korurlar. Zamanın bölünmesi üretkenliği azalttığı için proje ekibini kritik olmayan dış taleplerden korur, odaklanmalarına yardımcı olurlar.

Projelerde Ekibin Moralini Bozmadan Odaklamak

  • Teşvik ve geliştirme fırsatları – Hizmetkar liderler proje ekibini memnun ve üretken tutmak için araçlar ve teşvikler sağlarlar. Memnuniyeti sağlamak için ekip üyelerini neyin motive ettiğini öğrenir ve iyi yapılan işler için ödüllendirmenin yollarını bulurlar.

Proje Yöneticisi Olmak

2.1.3 Ekip Geliştirmenin Ortak Yönleri

Proje ekibini geliştirmenin aşağıdaki gibi ortak yönleri vardır;

  • Vizyon ve hedefler – Herkes proje vizyonundan ve hedeflerinden haberdar olmalıdır. Vizyon ve hedefler proje boyunca proje ekibi ile paylaşılır. Bu yaklaşım proje ekibinin, karar verme ve problem çözme vb. konularda amaçlanan sonuçlarla bağlantıyı kurmalarını sağlar.
  • Roller ve sorumluluklar – Proje ekibi üyelerinin rollerini ve sorumluluklarını anlamalarını ve yerine getirmelerini sağlamak gereklidir. Bilgi ve becerilerdeki eksikliklerin belirlenip eğitim, mentorluk veya koçluk yoluyla giderilmesine yönelik stratejileri belirlenmelidir.
  • Proje ekibi operasyonları – Proje ekibinin, iç ve dış paydaşlarla iletişimini, problem çözmeyi ve fikir birliğine varma sürecini kolaylaştırmak gerekir. Bu konuda proje ekibi başlatma belgesi vb. geliştirmek için proje ekibiyle birlikte çalışılmalıdır.
  • Rehberlik – Rehberlik, herkesi doğru yöne yönlendirmek için gereklidir. Proje ekibi üyelerine görevler veya teslimatlar hakkında rehberlik sağlanmalıdır.
  • Büyüme – Proje ekibinin iyi performans gösterdiği ve geliştirebileceği alanları belirlemek proje ekibinin büyümesine yardımcı olur. İşbirliği içinde çalışan proje ekibi, gelişim hedefleri belirler ve bu hedeflere ulaşmak için adımlar atar.

Yukarıdaki maddeler proje ekibindeki her birey için geçerlidir. Proje Ekibi üyeleri belirli alanlarda becerilerini ve deneyimlerini geliştirmek isteyebilir ve proje yöneticisi yardımcı olabilir.

Proje ekipleri, sözleşmeye, stratejik ortaklık vb. sebeplerle farklı organizasyonlar çalışanlarından oluştuğunda, belirlenen roller sözleşmeye veya diğer şartlara bağlı olarak resmi ve daha az esnek olabilir. Bu tür yaklaşımlar “tek takım” zihniyeti oluşturmak, proje ekibi üyelerinin herkesin projeye nasıl katkıda bulunduğunu anlamalarını sağlamak, becerileri, yetenekleri ve süreçleri bütünleştiren diğer etkinleştiricileri oluşturmak için daha fazla ön çalışma gerektirir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 18 – Proje Yönetim İlkeleri – 7

6 – LİDERLİK DAVRANIŞLARI GÖSTERİN

Bireysel ve ekip ihtiyaçlarını desteklemek için liderlik davranışları gösterin ve uyarlayın.

Temel prensipler

  • Etkili liderlik, proje başarısını teşvik eder ve olumlu proje sonuçlarına katkıda bulunur.
  • Her proje ekibi üyesi liderlik davranışları sergileyebilmelidir.
  • Liderlik ile otorite aynı şey değildir.
  • Etkili liderler tarzlarını duruma göre uyarlarlar.
  • Etkili liderler, proje ekibi üyeleri arasındaki motivasyon farklılıklarının farkındadırlar.
  • Liderler, dürüstlük, bütünlük ve etik davranış konlarında beklenen davranışları sergilerler.

Projelerde, etkili liderliğe ihtiyaç vardır. Rollerin ve sorumlulukların belirli ve tutarlı olduğu genel iş operasyonlarının aksine, projeler genellikle düzenli olarak etkileşimde bulunmayan birden çok organizasyon, departman, fonksiyon veya tedarikçiyi içerirler.

Projeler, operasyonlardan daha yüksek riskler ve beklentiler taşıyabilirler. Projelerde projeyi etkileyen paydaşlar görürüz. Bu durum kafa karışıklığı ve çatışma yaratabilir. Yüksek performans beklenen projelerde, paydaşlardan etkili liderlik davranışları sergilemeleri beklenir.

Vizyona, yaratıcılığa, motivasyona, coşkuya, teşvike ve empatiye öncelik veren proje ortamları daha iyi sonuçları desteklerler. Bu özellikler genellikle liderlikle ilişkilendirilir. Liderlik, proje ekibi içindeki ve dışındaki bireyleri istenen sonuçlara doğru yönlendirebilecek tutum, yetenek, karakter ve davranışları içerir.

Projelerde liderlik belirli bir role özel değildir. Yüksek performanslı projeler, proje yöneticisi, sponsorlar, paydaşlar, üst yönetim ve proje ekibi üyeleri vb. etkili liderlik becerileri sergileyen kişilerden oluşur. Proje üzerinde çalışan herkes, proje ekibinin gerekli sonuçları gerçekleştirmesine ve değerin teslimine yardımcı olmak için etkili liderlik özellikleri, stilleri ve becerileri göstermelidir.

Paydaşlar, yanlış hizalanmış olarak projeye katkıda bulunmaya çalıştığında daha fazla çatışma ve kafa karışıklığı ortaya çıkabilir. Yüksek performanslı projeler, birbiri tamamlayıcı bir şekilde liderlik becerisi sergileyen paydaşların bir kombinasyonudur. Örneğin, sponsor net öncelikleri ortaya koyar, teknik lider ve proje yöneticisi fikir birliğine ulaşmak amacıyla seçenekleri masaya yatırırlar.

Başarılı liderlik, insanları her koşulda olumlu yönde etkilemek, motive etmek, yönlendirmek ve koçluk yapmaktır. Liderlik, organizasyonun kültüründen ve uygulamalarından kaynaklanan  özellikleri de içerir.

Liderlik, etkili ve verimli çalışmayı teşvik etmek için kuruluş içindeki bireylere verilen kontrol gücü olan Yetki (otorite) ile karıştırılmamalıdır. Yetki, gücü kullanma hakkıdır. Yetki, prosedürlerle veya resmi yollarla devredilebilir. Çalışanlar yetkilerini gösteren rol veya pozisyon tanımına sahip olabilirler. Yetki, belirli aktiviteler, bireylerin eylemleri veya belirli durumlarda karar verme sorumluluğu anlamına gelir.

Bireyler yetkilerini başkalarını etkilemek, motive etmek, yönlendirmek vb. için kullanabilirler ancak liderlikle karıştırılmamalıdır. Örneğin, yönetici, proje ekibi üyesine form doldurma yetkisi verebilir. Yetki vermek projelerin başarıyla tamamlanabilmesi için tek başına yeterli değildir. Proje ekibini ortak bir hedef doğrultusunda motive etmek, kurumsal çıkaları bireysel çıkarlarının önüne koymalarını sağlamak vb. konularda etkilemek ve bireylerden ziyade ekip olarak başarıya ulaştırmak liderlik gerektirir.

Etkili liderlik, çeşitli liderlik tarzlarından esinlenir veya bunların bileşiminden oluşur. Bilinen liderlik stilleri, otokratik, demokratik, laissez-faire, yönlendirici, katılımcı, iddialı, destekleyici ve otokratikten fikir birliğine kadar uzanır.

Proje yöneticisinin benimseyebileceği sayısız liderlik tarzını tanımlanabilir. Bu tarzların en yaygın örneklerinden bazıları aşağıdakileri içerir:

  • Özgürlükçü (Örn., ekibin kendi kararlarını vermesine ve kendi hedeflerini belirlemesine izin verilir; müdahaleci olmayan tarzdır)
  • İşlemsel (Örn., ödülleri belirlemek için amaçlar, geri bildirimler ve başarıya odaklanır; istisna yönetimidir)
  • Hizmetkar lider (Örn., başkalarına hizmet etme ve başkalarına öncelik tanıma konusunda taahhüt verme, diğer insanların gelişmesine, öğrenmesine, ilerlemesine, özerkliğine ve refahına odaklanma, ilişkiler, topluluk ve işbirliği üzerinde yoğunlaşmadır. Liderlik ikincildir ve hizmet ettikten sonra ortaya çıkar)
  • Dönüşümsel (Örn., yenilikçilik ve yaratıcılık ve bireysel düşünce için idealize edilmiş nitelikler ve davranışları, ilham verici motivasyonu ve cesaret aracılığıyla takipçilerini güçlendirmeyi kapsar)
  • Karizmatik (Örn., ilham verebilme; yüksek enerjili ve coşkulu olma, kendine güvenme, güçlü kanaatlere sahip olmadır)
  • Etkileşimsel (Örn., işlemsel, dönüşümsel ve karizmatik liderliğin bir kombinasyonudur).

Tüm bunlardan tek bir liderlik tarzının evrensel olarak en iyi veya önerilen yaklaşım olduğu kanıtlanmamıştır. Bunun yerine, belirli bir duruma en uygun liderlik tarzı sergilenmelidir. PMBOK 7 açıklamamakla beraber aşağıda örneği vermektedir;

  • Kaos anlarında, yönlendirici (otokratik-dediğimi yap)  yaklaşım, işbirlikçi problem çözmeden daha fazla netlik ve ivme yaratabilir.
  • Uzman ve projeye ilgisi yüksek bir ekibe yetki devri, merkezi koordinasyondan daha fazla üretkenlik sağlayabilir.

Yöneticiler öncelikler konusunda ihtilafa düştüğünde, kolaylaştırma, ayrıntılı tavsiyelerden daha fazla yardımcı olur.

Etkili liderlik becerisi öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Birelere profesyonel bir değer katarken proje ve paydaşlarına fayda sağlar. Yüksek performanslı projeler, kişisel seviye dahil sürekli iyileştirme modelini benimserler. Proje ekip üyeleri, çeşitli beceri veya tekniklerin bir kombinasyonunu öğrenerek ve uygulayarak liderliklerini geliştirebilirler;

  • Proje ekibini üzerinde anlaşmaya varılan ortak hedeflere odaklamak,
  • Proje sonuçları için motive edici vizyon ortaya koymak,
  • Proje için kaynak ve destek bulmak,
  • İlerlemenin en iyi yolu üzerinde fikir birliği oluşturmak,
  • Proje ilerlemesinin önündeki engellerin üstesinden gelmek,
  • Proje ekibi içinde ve proje ekibi ile diğer paydaşlar arasındaki çatışmaları müzakere etmek ve çözmek,
  • İletişim tarzını paydaşlara uygun bir şekilde uyarlamak(Bkz Proje Yönetiminde İletişim Modelleri),
  • Proje ekibi üyelerine koçluk ve mentorluk yapmak,
  • Olumlu davranışları ve katkıları takdir etmek ve ödüllendirmek,
  • Beceri gelişimi için fırsatlar sağlamak,
  • İşbirliğine dayalı karar almayı kolaylaştırmak,
  • Etkili görüşme ve aktif dinlemeyi kullanmak,
  • Proje ekibi üyelerini yetkilendirmek ve sorumlulukları devretmek,
  • Sorumluluk alanı ile uyumlu proje ekibi oluşturmak,
  • Proje ekibinin ve paydaşların bakış açıları ile empati kurmak,
  • Kendi önyargı ve davranışlarının farkında olmak,
  • Proje yaşam döngüsü boyunca değişimi yönetmek ve buna uyum sağlamak,
  • Hataları kabul ederek hızlı başarısızlık/hızlı öğrenme yaklaşımına sahip olmak,
  • İstenen davranışların rol modeli olmak.

Liderde kişisel karakter önemlidir. Kişiler, liderlik becerilerinde güçlü bir yeteneğe sahip olabilirler. Sergiledikleri karakter daha sonra kendi kendine hizmet eden veya güvenilmez oldukları algısı yaratabilir ve etkileri sarsılabilir. Etkili liderler dürüstlük, bütünlük ve etik davranış alanlarında rol modeli olmalıdırlar. Etkili liderler şeffaflığa odaklanır, bencil olmayan davranışlar sergiler ve yardım isteyebilirler. Proje ekibi üyelerinin, liderlerin sergilediği değerleri, etiği ve davranışları gözlemlediğini ve taklit ettiğinin farkındadırlar. Liderlerin eylemleri aracılığıyla beklenen davranışları sergileme sorumluluğu vardır.

Projeler, insanları neyin motive ettiğini anlama konusunda liderler için en iyi ortamlardır. Proje ekipleri, paydaşların özel ihtiyaç ve beklentileriyle eşleşen uygun liderlik özelliklerini, becerilerini ve özelliklerini tercih ettiklerinde başarılı olabilirler. İnsanlarla en iyi nasıl iletişim kurulacağını, nasıl motive edeceğini ya da gerektiğinde nasıl harekete geçeceğini bilmek, proje ekibinin performansını iyileştirmeye ve proje başarısının önündeki engelleri kaldırmaya yardımcı olur. Bir projede birden fazla kişi tarafından uygulanan liderlik, proje hedefine yönelik paylaşılan sorumluluğu, sağlıklı ve canlı bir ortamı teşvik eder. Motivatörler; para, farkındalık, özerklik, zorlayıcı amaç, büyüme fırsatı ve kişisel katkı vb. güçleri içerir.

Etkili liderlik, proje başarısını teşvik eder ve olumlu proje sonuçlarına katkıda bulunur.

Proje ekipleri ve paydaşlar, proje süresince yer alırlar. Her proje ekibi üyesi, ortak vizyon doğrultusunda sonuçları sunmaya ve ortak sonuçlar için çalışmaya odaklanır. Etkili liderlik, proje ekiplerinin etik ve uyarlanabilir bir ortamı sürdürmelerine yardımcı olmak için esastır.

Proje ekibi iş yükümlülüklerini, devredilen sorumluluk ve yetkiye dayalı olarak yerine getirir. Paylaşılan liderlik (yatay organizasyon), özellikle yöneticilerin rolünü veya yetkisini zayıflatmaz, azaltmaz. Liderin doğru zamanda, doğru liderlik stilini ve becerilerini uygulama ihtiyacını azaltmaz.

Stilleri harmanlayarak, sürekli beceri gelişimini ve motive edicileri kullanarak, herhangi bir proje ekibi üyesi veya paydaş, rolü veya pozisyonu ne olursa olsun proje ekibini motive edebilir, etkileyebilir, koçluk yapabilir ve geliştirebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?

Liderlik, yeni düşünme yöntemlerine açık olma ve sürekli olarak yeni beceriler öğrenme yeteneği gerektirir. Başarılı insanların deneyimlerinden ders çıkartma özelliği olduğunu biliyoruz. Liderler alışkanlıklarından vazgeçmedikleri ve farklı durumlara farklı yaklaşmadıklarında kaybetmeye başlıyorlar. Tam aksi davrananlar ise başarıyorlar.

Başarılı liderlerin öğrenme çevikliğine sahip olduğunu söyleyebiliriz. Kariyerleri boyunca öğrenme isteklerini ve yeteneklerini göstermeye çalışırlar.

Geçmişte, bir bireyin gelecekteki başarı potansiyelini yalnızca geçmiş performansına ve kanıtlanmış yeteneklerine dayanarak tahmin etmeye çalışırdık. Yapılan araştırmalar örgüt düzeyinde farklı davranışların gerekli olduğunu ve bir aşamada etkili olan davranışların bir sonraki aşamada başarıya yol açmadığını göstermektedir.

Şirketlerdeki değişim oranı hiç olmadığı kadar yüksektir ve liderlerin sürekli uyum sağlamaları gerekir. Uzun vadeli potansiyel fırsatlar masaya yatırılırken, çalışanların mevcut beceri setleri, gelecekteki zorluklara cevap verebilecek yeni bilgi, beceri ve davranışları öğrenme yeteneklerini geliştirmek ikincil öneme sahiptir.

Önemli olan, eskimiş alışanlıklardan, becerilerden, bakış açılarından ve artık ilgisi olmayan fikirlerden vazgeçebilecek çalışanları bulmak ve geliştirmeliyiz.

Çeviklik ile ilgili adımlar atılmasına rağmen amatörcedir ve daha başlangıç aşamasındayız. Öncelikle kavramsal anlayışımızı geliştirmeye devam etmemiz, öğrenme hızının ne olduğu ve nasıl ölçülebileceği konularına eğilmeliyiz.

Bu yaklaşım, şirket içinde doğru ve  yüksek potansiyeli olan çalışanları daha iyi değerlendirmemize, seçmemize ve geliştirmemize yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Baskıcı CC:

En son “Baskıcı CC”si olan bir email’i ne zaman aldınız? Baskıcı CC’nin anlamı size gönderilen bir mesajın etkisini artırmak ve sizin üzerinizde baskı yaratmak için CC’sinde patronunuzun yer almasıdır.

Menekşe, sabah işe geldiğinde posta kutusunu açtı. Sıradan toplantı duyuruları, hatırlatma mesajları, birkaç spam eposta ve Kenan’dan gelen bir mesaj vardı. Kenan ve Menekşe zaman zaman çatışırlar ve bu zaman içerisinde her ikisinde de birikmiş bir kin’e dönüşürdü. Bu yüzden Menekşe, Kenan’ın ismini görünce iyi bir haber olmadığını anladı.

“Cuma günkü çeyrek raporuna senin girdin gerekiyor,” diyerek Kenan hatırlatma yapıyordu. Bu iyi bir şeydi. Ama devamında “umarım bu çeyreğe ilişkin tamamlama tarihini yakalayabilirsin”. Bu da fena değildi. Ve bunu patrona CC’lemişti. Bu hiç hoş değildi.

Kenan’ın Menekşeye olan mesajı Baskıcı CC içeriyordu. Baskıcı CC gönderilen kişide bir etki ve baskı yaratan uygulamadır. Aslında çoğunlukla göz korkutmak için yapılır.

“Baskıcı CC” bazen insanları sinir etmek bazende yapılandan başkalarını haberdar etme kiçin kullanılır. Eğer akıllıca ve sanatsal bir incelikle kullanılırsa gönderilen mesajın ilgili herkesi bir arada tutması sağlanabilir. Genellikle FYI – (for your information) – Bilgine mesajı ile gönderilen mesajlar herkes tarafından okunur ve okuması için gönderildiği anlaşılır.

Eğer Baskıcı CC içeren bir mesaj alırsanız unutmamanız gereken şeyler:

  • Kuruntu yapmayın. Gönderen kötü bir niyetle değilde başka bir sebeple CC’ye ilgili kişileri eklemiş olabilir. Baskıcı CC’ler üzücüdürler. Kendinizi zorlamayın ve üzülün. Gerekiyorsa destek alın.
  • Gönderende sancılıdır. Kendine saygısı azdır. Baskıcı CC’li mesaj gönderenler genellikle size yeterince hatalı olduğunuz mesajını veremediklerini hissederler ve bunun daha güçlü biri tarafından söylenmesini isterler.
  • İlk bir iki saat içerisinde yanıt vermek akıllıca değildir, yanlış yapma olasılığınız yüksektir.
    Kendinizi savunmak gönderenin kendine inanmasını sağlar.
    Kendinizi mesaj ile savunmak çok risklidir çünkü yazılı mesajlar çok kolay yanlış anlaşılabilir.

Baskıcı CC’li mesaj gönderenler kendilerini güçsüz hissedenlerdir.

Ya Menekşe? 20 dakikalık bir yürüyüşe çıktı. Daha sonra patronuna gelerek Kenandan gelen mesajı Baskıcı CC özelliği ile dikkate aldığını ifade etti. Patron Menekşe’nin ne düşündüğünü anladı ve oda mesajı ilk okuduğunda bunu anladığını söyledi. Menekşe’ye Kenan’ın bu davranışına ilişkin bir şey yapmasını isteyip istemediğini sordu, Menekşe böyle bir şeyi kabul edemeyeceğini iletti, Kenan ile barış içerisinde çalışacak bir yol bulabileceğini ifade etti.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 
Paylaşın:

Dijital Değişim ve Dönüşüme Yaklaşım Nasıl Olmalı?

Dijital Değişim ve Dönüşüme ilişkin girişimler, neyin, niçin yapılması gerektiği konusunda net bir plana sahip olmalıdır. Rakiplerinizi kopyalamayın veya körü körüne yapmak için yapmayın. Bunun yerine kendinize şu soruları sorun:

  • Neyi başarmayı hedefliyoruz?
  • Müşterilerimizin bizimle dijital yolculuğa nasıl çıkacaklarını belirledik mi?
  • Teknolojik uygulamamız müşterilerimiz için gerçek bir sorunu çözecek ve benzersiz bir deneyim sunacak mı?
  • Deneyimi sunmak veya geliştirmek için belirli cihaz özelliklerine (örneğin kamera, tablet, bluetooth veya coğrafi konum vb.) ihtiyacımız var mı?
  • Teknolojik çözümümüz bize alternatif nasıl faydalar sağlayacak.

Unutulmaması gereken bir konu; başarıyı ölçerken ve büyüme için alanları belirlerken doğru ölçütleri ve KPI’ları kullandığınızdan emin olun.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Değişim ve Dönüşüm Yöneticileri – Ustalar – 4

 

Zorlukların üzerinden nasıl gelineceğini iyi bilirler. Şirketin dijital geleceği doğrultusunda nereye ne kadar yatırım yapılacağını belirleyebilirler. Dijital avantajları(nı) iyi kullanırlar.

Liderlik becerileri, güçlü vizyonları ve disiplinli yönetişimleri ile şirketin dijital yatırımlarını doğru ve ortak bir amaca yönlendirebilirler.

Kendileri yüksek performans gösterirken, çalışanları ortak değerler ve faydalar doğrultusunda bir araya getirerek samimi katılımlarını sağlarlar.

Dijital girişimleri, parasal geri dönüşlerle ve yaratacakları iş değeri ile ölçümleyebilirler

Teknolojiye hakimdirler. Bilinçli kullanırlar ve kullanmaya özendirirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Değişim ve Dönüşüm Yöneticileri – Dijital Tutucular – 3

Modacıların tersi bir tutum sergilerler.  Tutucuların güçlü liderlik özellikleri olmasına rağmen çok ihtiyatlı davranmaları firmanın dijital yeteneklerini geliştirmesini engelleyebilir.

Teknolojide modaya uymayı tercih etmeyen şirketler, her dijital yatırımın dikkatli bir şekilde ele alınmasını ve güçlü bir şekilde koordine edilmesini sağlamaya odaklanırlar. Bu şirketlerdeki liderler, kıt zamanlarını, çabalarını ve paralarını boşa harcayacak hatalar yapmak istemezler.

Bu yaklaşım, özellikle yasalarla düzenlenmiş sağlık, finans gibi sektörlerde yararlı olabilir. Fakat aynı zamanda, ilerlemeden ziyade kurallara ve bunların kontrollerine fazla odaklanan bir yönetişim ortamı yaratabilir. Tutucu dijital liderler, kontrol ve kesinlik üzerine odaklanarak üst yönetimin ve organizasyonun geri kalanının dijital dönüşümün getirebileceği daha büyük faydaları elde etmek için harekete geçirmeyi zor bulurlar.

Başarısızlığı önlemeye çalışırken, çok fazla ilerleme kaydedemezler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: