Kategori arşivi: Kisisel Gelisim

Portföy Yönetiminde Proje Hizalama Matrisi

Why Alignment Is Your Word of the Year | Inc.com

Proje hizalama matrisi, projelerin kuruluşun iş stratejileriyle ne derece uyumlu olduğunu belirlemek için kullanılır. Proje yöneticisine ve üst düzey yöneticilere, projenin kuruluşun stratejik hedeflerini ne kadar desteklediğini anlamada yardımcı olur. Bunun yerine, her proje maliyet, fayda, risk ve stratejik önem temelinde değerlendirilebilir.

Matrisin ilk sütunu, stratejik hedeflerinin listesini içerir. Ardından, kalan sütunların her birinde, projelerin her bir hedefle uyum derecesi, niteliksel olarak değerlendirilir.

Projelerin iş stratejisiyle uyumunun değerlendirilebilmesi için üç girdi gereklidir;

  1. Onaylanmış strateler
  2. Proje portföyü.
  3. Proje iş gerekçeleri

Nasıl Hazırlanır?

Adım 1 – Kuruluşun Stratejik Hedeflerini Belirleme

Stratejik hedefler, üst yönetim tarafından, bazen resmi olarak stratejik planlarda, bazen de gayri resmi olarak tanımlanırlar. Her kuruluşun stratejik hedefler listesi benzersizdir. Eğer stratejik hedefler güncellenir ve değiştirilirse, hizalama matrisindeki hedefler listesinin de güncellenmesi gerekir.

Adım 2 – Projeleri Tanımlama

Hizalama matrisinin sütunlarına yeni ve mevcut projelerin adları girilir.

Adım 3 – Hizalama Ölçütünü Tanımlama

Ölçütler değişkendir ve kullanılacak ölçüt kuruluşa özeldir. Basit, nitel bir ölçüt (üç seviyeli) yeterlidir. Ölçüt, en yüksek düzeyde stratejiyi desteklemek için Tam Destek , orta düzey için Kısmen Destekler ve desteklemiyorsa Desteklemez’i içerebilir.

Adım 4 – Hizalama Derecesini Değerlendirme

Ölçütler kullanılarak her bir projenin her bir kurumsal iş hedefiyle uyumu değerlendirilir. Değerlendirmeyi yapan karar vericiler, çoklu bakış açılarına değer verilen, bilgilerin değiş tokuş edildiği ve değerlendirme kararları konusunda mutabakata varılabilecek işbirlikçi çalışma oturumu düzenlenmelidir.

Faydaları

Projeler organizasyonun stratejileri, amaçları ve hedefleri ile uyum açısından değerlendirildiğinde, portföy yönetimi için hizalama matrisi hazırlanır. Hizalama matrisi aracılığıyla elde edilen uyum bilgilerine dayanılarak, projelerin ön seçimi ve risk dengelemesi yapılabilir, nihai proje portföyü belirlenebilir. Ayrıca, stratejik olarak uyumlu olmayan bazı projeleri elenebilir daha uyumlu yeni projeler portföye eklenebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Portföy Yönetiminde Proje Önceliklendirme – İkili Karşılaştırma

Borneo Breezes: Pair-Wise Ranking

İkili karşılaştırma tekniği projelerin öncelik sırasını belirlemede kullanılır. Projeleri karşılaştırmadan önce karar yönteminin (ör. fikir birliği, otokratik, oylama vb) belirlenmesi gerekir. Ek olarak, bir projeyi diğeriyle karşılaştırmak için sayısal veya sezgisel yaklaşımın ne olacağı belirlenmelidir.

İkili karşılaştırma, iki ana adımdan oluşan çok basit bir süreçtir. İlk olarak, karşılaştırılacak projelerin sayısını temsil eden bir karşılaştırma matrisi oluşturulur. 6 proje işçin aşağıdaki matris oluşturulabilir;

Numaralandırmanın doğru bir şekilde yapıldığından emin olunmalıdır. Altı projenin her birini temsil eden sayılar , hem dikey hem de çapraz eksende yukarıdan aşağıya artan düzende yerleştirilmelidir.

Karşılaştırmada tutarlılığı sağlamak için her bir proje çiftinin karşılaştırılacağı bir dizi kriter tanımlanmalıdır. Bu kriterler, projelerin her birinin birbiriyle karşılaştırılması için temel teşkil edecektir. Kriterleri, en fazla beş olacak şekilde düşünün. Beş kriterden fazlası karşılaştırmayı olması gerekenden daha karmaşık hale getirir. Kriter örnekleri aşağıdaki gibidir;

  • Net bugünkü değer
  • Yatırım getirisi
  • Geri ödeme süresi
  • Stratejik uyum düzeyi
  • Tasarruf etkisi
  • Pazar payı artışı etkisi

Oluşturulan karşılaştırma matrisi, belirlenen kriterler, üzerinde anlaşmaya varılan karar yöntemi ve bir araya getirilen doğru paydaş grubu ile aşağıdaki adımlar gerçekleştirilir;

Adım 1: Her projeyi diğeri ile karşılaştırın. Her bir proje için, paydaşlar belirlenen kriterlere göre iki projeden hangisinin tercih edildiğini belirlemelidirler. Tercih edilen projenin numarası karşılaştırma matrisine eklenir. Bu karşılaştırma, karşılaştırma matrisi tamamen dolana kadar tekrarlanır.

Adım 2: Sayım tablosunda karşılaştırma sonuçlarının toplanması. Basit bir tablo kullanarak, her bir projenin kaç kez tercih edildiği belirlenir. Projeler, tercih edilme sayılarına göre sıralanır.

Faydaları

İkili karşılaştırma, aynı anda yalnızca iki projenin değerlendirilmesi sayesinde bir proje listesini basit bir şekilde önceliklendirmeye yardımcı olur.

Yapılandırılmış bir süreçtir ve karşılaştırma sonuçlarını paydaşlar ve karar vericiler için anında görünür kılar. Tablo kullanmak görsel olarak etkilidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Önceliklendirme Matrisi

How to Prioritize Work When Everything Is #1 | LiquidPlanner

Projelerde önceliklendirme, proje başarısı için kritik öneme sahiptir. Önceliklendirme matrisi, proje yöneticilerinin ve ekiplerinin, neyin zaman ayırmaya değer olduğunu objektif olarak belirlemek için kullandıkları bir araçtır.

Öncelikler, değişen müşteri beklentilerine, pazardaki değişimlere vb. sıklıkla değiştiği için Proje Yöneticisinin yaptığı işleri veya yönettiği projeleri önceliklendirmesi çok önemlidir. Proje boyutu veya türü ne olursa olsun proje kaynaklarının kıt olduğu varsayımıyla hareket etmek gerekir.

Önceliklendirme Matrisi, belirli ölçütleri kullanarak portföy, program ve proje yöneticilerinin, proje ekiplerinin seçenekleri nesnel olarak karşılaştırmasına olanak tanıyan bir iş analizi aracıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları ele alınır;

  • Hangi projeler acil ve kritik?
  • Kuruluşa en fazla değeri getiren
  • Hangisinin başarı şansı en yüksek

Tek kişilik ekiplerden büyük şirketlere kadar herkes, basit veya karmaşık herhangi bir görev veya proje için önceliklendirme matrisini kullanabilir. Doğru kullanıldığında, çatışmaları azaltır ve verimliliği artırır.

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç tür önceliklendirme matrisi vardır:

2×2 matris

Eisenhower matrisi olarak da bilinir. İki eksen ve dört kadran içerir. X ekseni (yatay eksen) aciliyeti temsil ederken, Y ekseni (dikey eksen) önemi temsil eder.

İki eksende dört kadranlı önceliklendirmenin Eisenhower matrisi.

Yapılacak işleri veya projeleri ilgili kadranlara yerleştirdiğinizde, neye öncelik vereceğinizi belirleyebilirsiniz;

  • Kadran 1 (Önemli ve Acil) : Bunlar yapılması gereken görevlerdir ve hemen şimdi ele alınmalıdır. Örneğin kriz ve acil durumlar ve son teslim tarihleri ​​agresif olan projeler yer alır.
  • Kadran 2 (Önemli ama Acil değil) : Son teslim tarihi agresif olmayan ancak başarınız için kritik olan görevlerdir. Dikkatli olunmazsa, 2. kadran görevleri 1. kadrana kolayca girebilir. Örneğin araştırma, proje planlama , süreç geliştirme vb. sayılabilir.
  • Kadran 3 (Acil ama Önemli değil) : Bu görevler beklentilere fazla katkıda bulunmaz ancak acil olarak ele alınmalıdır. Mümkünse reddedilir veya devredilirler. Örneğin, birinin görevini tamamlamasına yardımcı olmak, belirli e-postaları yanıtlamak, telefon görüşmeleri yapmak vb.
  • Kadran 4 (Acil değil ve Önemli değil) : Örneğin, uzun molalar vermek, sosyal medyada gezinmek vb. zaman kaybettirici ve değer katmayan görevlerdir. 

Altı Sigma Önceliklendirme Matrisi

Altı Sigma yaklaşımı tamamen sürekli süreç iyileştirme, fark analizi ve israfın ortadan kaldırılması ile ilgilidir. Altı Sigma önceliklendirme matrisi, acil müdahale gerektiren kritik sorunları belirlemek için kullanılır.

Altı Sigma önceliklendirme matrisi, ağırlıklı ölçütler kullanarak birden çok (min 2) veri kümesini karşılaştırır. 2×2 ızgara matrisinden daha karmaşıktır. Daha kapsamlı bir tasarım ve uygulama süreci gerektirir.

Neden-sonuç önceliklendirme matrisi örneği.

Önceliklendirme matrisini ne zaman kullanılır?

Önceden tanımlanmış seçim kriterlerine göre seçenekleri sıralamak veya karşılaştırmak istediğinizde önceliklendirme matrisi kullanılır.

1. Projelere öncelik vermek

Her proje farklıdır. Proje yöneticileri ve ekipleri , proje tamamlandıktan sonra üzerinde anlaşmaya varılan çıktıları sağlamak için çalışırlar. Değerli zaman ve kaynakları boşa harcamamak için, kuruluşa en fazla fayda sağlayan ve uygulama başarısı şansı en yüksek olan projelere öncelik verilmelidir.

2. Zamanı daha iyi yönetmek için

Standart yapılacaklar listesinin üretken olmadığı durumlarda basit bir öncelik şeması kullanarak (yukarıdaki 2×2 matris şekline bakın), aşağıdakileri belirleyebilirsiniz:

  • Bugün teslim edilecekler vb. kritik ve acil olan ve hemen tamamlanması gereken görevler
  • Uzun süreli vakit kaybına yol açan görevlerden kaçınılma veya zamanınızın %5’inden daha azına ayrılması gereken görevleri belirleme

3. İşbirliğini teşvik etmek

Birden fazla proje ile uğraşıyorsanız hangi projeye öncelik vereceğinizi belirlemek için gerçeklere dayalı, mantıklı bir sürece ihtiyacınız vardır. Kime sorduğunuza bağlı olarak, öncelikler farklılık gösterecektir. Basit bir önceliklendirme tablosu olası çatışmaların çözümüne yardımcı olabilir. Doğru yapıldığında, anlaşmazlıkları giderilmesine ve fikir birliğine varılmasına olanak tanır.

Nasıl kullanılır?

Adım 1: Kriterlerinizi belirleyin

Her projenin hedefleri vardır.Her ürün, hizmet veya çözüm, çözmeyi amaçladığı bir sorunla veya yakalamak istenen bir fırsatla başlar. Önceliklendirme matrisi, çözümlerinizi veya öğelerinizi derecelendirmek için bir dizi kriteri belirlemekle başlar.

  • Kriterler projenin genel hedefleriyle uyumlu olmalıdır: Kriterler, hedeflerinize veya derecelendirdiğiniz seçeneklerin doğasına bağlı olarak farklılık gösterebilirler. Aşağıdaki tablo, hangi çalışan motivasyon problemlerinin araştırılacağına dair hazırlanmıştır.

Araştırmak için çalışan motivasyon sorunlarının örnek tablosu.

  • Puanlamayı belirleyin: Puanlama, karşılaştırma veya sıralama için temel sağlayacaktır. Puan vermenin tek bir yolu yoktur, bu nedenle hedefiniz için en iyi modeli veya ölçeği seçin. Aşağıdaki grafikte sağ tarafta puanlama görülmektedir.

Batı Bölgesi Halk Sağlığı Eğitim Merkezi'nden önceliklendirme matrisi örneği.

  • Her bir kritere bir ağırlık atama: Her öncelik kriterinin önem seviyesi, bir kriter ağırlığı ile temsil edilir. Çoğu model, kriterler arasında belirli sayıda puan dağıtır. Yukarıdaki “motivasyon problemleri” örneğinde olduğu gibi 100 veya aşağıdaki örnekte olduğu gibi sayısal bir değer atanır.

Her bir kritere ağırlık atama örneği tablosu.

2. Adım: Ürünlerinizi/çözümlerinizi derecelendirin

  • Seçenekleri tek başına değil ekip olarak değerlendirin: Değerlendirmenin ilgili ve objektif olması gerekir. Önyargısını olmamalıdır. Her seçeneği derecelendirmek için iki farklı birey/ekip bulun ve ortalamayı hesaplayın.
  • Sorunu anlayan uzmanları bir araya getirin: Konuyla ilgili uzmanları veya durumu tam olarak anlayan kişileri bir araya getirin. Şirket politikaları ve stratejik planlar vb. sağlayarak onları değerlendirmenin amacına uygun yönlendirdiğinizden emin olun.

Adım 3: Ağırlıklı puanları hesaplayın

Seçenekler derecelendirildikten sonra, her birinin ağırlıklı puanları hesaplanır. Ağırlıklı puanı nasıl hesaplayacağınız, kullanmaya karar verdiğiniz önceliklendirme matrisi türüne bağlı olacaktır.

  • Ağırlıklı puanı elde etmek için her seçeneğin puanını ölçüt ağırlığıyla(weight) çarpın : Her seçeneğin kümülatif puanını elde etmek için tüm puanları toplayın. En yüksek kümülatif değere sahip seçenek, öncelik bakımından en yüksektir. Aşağıdaki tabloya baktığınızda B seçeneğinin toplam puanının A seçeneğinden yüksek olduğu görülebilir.

Kümülatif puanların örnek tablosu.

4. Adım: Sonuçları karşılaştırın

Değerlendirmenin tarafsız ve önyargısız olmasını için sonuçları ekibin geri kalanıyla gözden geçirmek gerekir. Herkesin hemfikir olduğu bir çözüme ulaşana kadar gerekli tartışmalar yapılabilir

  • Sonuçları karşılaştırın ve birleştirin: Tüm seçenekler puanlandığında ana öncelikler listesi oluşturmak için sonuçlar birleştirilir.
  • Tartışma ve müzakere: Anlaşmaz durumunda uyarlama ve ayarlama yapın.Olası gizli gündemleri ortadan kaldırmak için önceliklendirme puanlarını açıkça tartışmaya açın.

Doğru projelere odaklanmak ve doğru araçlarla zamanı daha iyi yönetmek önemlidir

İster tek başınıza ister bir ekiple çalışıyor olun, zaman, para ve enerji sınırlıdır. Proje ekipleri söz konusu olduğunda, proje yöneticisinin, projenin tamamlanması için proje yaşam döngüsünü sıkı bir şekilde idare etmesi çok önemlidir. Bu nedenle, en fazla fayda sağlayan görevlere ve projelere öncelik vermek mantıklıdır. Önceliklendirme matrisi bu konuda kesinlikle yardımcı olabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli

Transition Teams - City of San Antonio

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.

Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.

Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.

William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;

Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.

Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her  değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.

William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;

  1. Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
  2. Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
  3. Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.

Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.

Bridges Transition Model

Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;

Bridges Transition Model Productivity

William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları

  1. Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak

İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;

  • İnkar
  • Kızgınlık
  • Korku
  • Kayıp
  • Oryantasyon bozukluğu

İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;

  • Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
  • İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
  • Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
  • İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.
  1. Tarafsız Bölge

Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;

  • Moral düşüklüğü
  • Değişime karşı kızgınlık
  • Şüphecilik

Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.

Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
  • İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
  • Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
  • Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
  • Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.
  1. Yeni Başlangıç

Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.

Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.

Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;

  • Yüksek enerji
  • Öğrenmeye açıklık
  • Yenilenen taahhüt

Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
  • Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
  • Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.

Avantajlar ve Dezavantajlar

Avantajlar

  • Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
  • Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
  • Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .

Dezavantajlar

  • Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
  • Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Durumsal Liderlik

PMI's Pulse of the Profession 2020: Creating a Future-Oriented Project Management Culture - InLooxProje Yöneticileri matris organizasyonlarda diğer departmanların çalışanları ile çalışırlar. Bu yüzden proje ekibi üyeleri üzerinde az veya hiç doğrudan yetkileri olmayabilir. Bu durum, başkalarını etkileme yeteneğini, başarının önemli bir belirleyicisi yapar.

Ken Blanchard ve Paul Hersey tarafından geliştirilen Durumsal Liderlik Modeli, proje ekibinin istenen görevi yerine getirme yeteneklerine ve isteklerine bağlı olarak hangi liderlik stilinin en etkili olacağını belirlemek için kullanabilecek bir çerçeve sunması açısından önemlidir.

Durumsal Liderlik Teorisinin temel önermesi, bir ekibe liderlik etmenin tek bir “en iyi” yolunun olmadığıdır. Başka bir deyişle, kullanmanız gereken liderlik tarzı, duruma göre ayarlanmalıdır. Yaklaşımınız ekibinizin “olgunluğuna” bağlıdır. Olgunluk proje ekibinin görevleri yerine getirme yeteneklerine ve istekli olmalarına bağlıdır.

Durumsal Liderlik Stilleri

Liderlik tarzı, “görev davranışı” ve “ilişki davranışı”nı dikkate alarak ekip üyelerinin olgunluk düzeyine göre ayarlanmalıdır.

Görev davranışı, proje yöneticisinin proje ekip üyelerini yönlendirmesidir. Örneğin, ne yapacaklarını, nasıl yapacaklarını, ne zaman yapacaklarını ve nerede yapacaklarını söylemektir.

İlişki davranışı, proje yöneticisinin proje ekibiyle kurduğu karşılıklı iletişim miktarıdır. Aktif dinlemeyi, desteklemeyi ve kolaylaştırmayı içerir.

Ekip Üyeleri Olgunluk Düzeyleri

Olgunluk düşükten yükseğe doğru dört seviyeye ayrılır;

Seviye 1 – Düşük – Grup veya birey verilen görevi yapamıyor ve yapmaya istekli değil anlamına gelir.

Seviye 2 – Düşük ile Orta Arası – Grup veya birey, verilen görevi yerine getiremez ancak isteklidir, anlamına gelir.

Seviye 3 – Orta ile Yüksek Arası – Grup veya birey, verilen görevi yapabilir ancak yapmaya istekli değildir, anlamına gelir.

Seviye 4 – Yüksek – Grup veya birey, verilen görevi yapabilecek durumdadır ve yapmaya isteklidir, anlamına gelir.

Great project leadership

Seviye – 1

Ekip üyeleri görevi yerine getiremez ve isteksizdirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisinin, net talimatlar ve denetim sağlaması gerekir. Roller ve sorumlulukların açıkça tanımlandığından emin olmak ve ekip üyelerinin belirli görevleri, nasıl, ne zaman ve nerede gerçekleştireceğini açıkça söylemek gerekir. Destekleyici davranış, proje yöneticisini çok kolay görevleri ve düşük performansı ödüllendirici gösterebileceği için minimum düzeyde tutulmalıdır.

Seviye 2

Proje ekip üyeleri görevlerii yerine getiremezler ancak isteklidirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi, proje ekibinin yetenekleri düşük olduğu için yönlendirmesi gerekir. Destekleyici davranışlar proje ekibinin istekliliğini ve heveslerini güçlendirir. Örneğin, görevin neden önemli olduğunu ve yapılması gerektiğini açıklamak.

Seviye 3

Proje ekibi görevleri yerine getirebilirler, ancak bunu yapmak için özgüven veya coşkudan yoksundurlar.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi yüksek seviyede destekleyici olmalıdır. Karar vermede aktif dinleme vb. kolaylaştırıcı yaklaşmalıdır.

Seviye 4

Proje ekibi görevlerini yerine getirebilir ve bunu yapmak için motivedirler.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisi çok az yönlendirme yapar veya desteğine ihtiyaç azdır. Proje ekibi kendi kendi kararlarını verebilirler. Motivasyonları yüksek olduğu için fazla destekleyici davranışa ihtiyaç duymazlar. Büyük projelerde, bu olgunluk düzeyindeki kişiler genellikle alt proje liderleri veya ekip liderleridir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi ve Ortak Vizyon

Vision4AI

Vizyon, geleceğin olumlu bir zihinsel görüntüsüdür. Örgütsel vizyon, örgütün liderinin vizyonudur. Liderin vizyonu, davranışını ve takipçilerinin yaklaşımını yönlendirir. Projelerde Ortak Vizyon, proje ekibinin sahip olduğu imajı, projenin nasıl görüneceğini, çalışacağını ve tamamlandığında müşteriler tarafından nasıl karşılanacağını gösteren büyük resmi ifade eder. Proje ekibindeki herkes tam olarak aynı zihinsel imaja sahip olmasa da grup olarak geliştirilirse benzer olacaktır.

Ortak vizyon eksikliği projenin kapsamını sınırlar ve ekip üyelerinin görüşleri birbiriyle çatışırsa sorunlara neden olur. Proje ekibi ortak vizyon geliştirdiğinde ve etkili bir şekilde kullandığında, çeşitli görevlerin daha iyi koordinasyonu, projeye daha güçlü bağlılık, ekip üyeleri arasında daha yüksek memnuniyet düzeyi beklenebilir.

Ortak vizyon, insanları proje sonuçları hakkında geniş ve idealist düşünmeye teşvik eden bir grup çalışmasıyla geliştirilebilir. Proje ekibi üyeleri, başlangıç toplantıdan önce proje için seçildiklerini bilirler. Başlangıç toplantısı, proje ekibinin rol ve sorumlulukların belirlenmesi ve hedefleri açıklamak için kullanılabilir.

Proje yöneticisi, proje vizyonunu oluşturmak için ekip üyelerini geniş düşünmeye ve projenin tüm önemli yönlerini geleceğe ilişkin resmetmeye teşvik etmelidir. Projenin vizyonuna dahil edilmesi gereken her yönü (finansman, zamanlama, müşteriler, teknik özellikler, ekip performansı vb.) listelenir.

Bir sonraki adımda projenin listelenen her yönü için “Harika olmaz mıydı?” sorusu sorulur. Örneğin, “Projenin bütçesi sınırsız olsaydı harika olmaz mıydı” vb. Proje ekibinin gerçekçi engelleri ve sınırlamaları unutması sağlanmaya çalışılır.

Oluşturulan ifadelerin hangisinin benimsenmesi gerektiğini proje ekibinin değerlendirmesi istenir. Örneğin, müşterinin proje ürününü kabul etmesinin ve kullanmasının harika olacağı önerildiyse, bunun ekip için ideal bir hedef olup olmayacağı konusunda hemfikir olup olmadıkları sorulmalıdır. Vizyonda yer alan ifadelerin tutarlı olduğundan emin olmak önemlidir. Vizyon ulaşılabilir olduğu kadar zorlayıcı olmalıdır.

Proje ekibi, bir veya daha fazla ifadeyi (grup anlaşması olsun veya olmasın) benimseyecek ve hedefe ulaşılması için gayret edeceklerdir. Hedef, ortak vizyonla tutarlıysa, proje sonuçlarına değer katacaktır.

Son olarak, her ekip üyesinden, hedeflerin her birini gerçeğe dönüştürebilmenin nasıl olacağını hayal etmelerini istenir. Proje ekibi nihai ürünü gördüğünde müşterilerinin tepkilerini hayal edebilirler. Projenin tamamlandığını hayal etmelerini isteyin. Nasıl hissedeceklerini, ne göreceklerini, ne duyacaklarını düşünmelerini isteyin.

Ardından, ekip üyelerinin vizyonu nasıl gerçekleştirebileceklerini düşünmeleri için zaman tanıyın. Gereken süre, ekip üyelerinin kişiliklerine bağlıdır. Doğru dengenin bulunması gerekir. İnsanlardan her bir hedefi nasıl gerçekleştireceklerini düşünmelerini istemek ve daha sonra fikirlerle geri gelmelerini istemek faydalıdır.

Daha sonra ortak vizyonu gözden geçirin. Ekibin, vizyonu gerçeğe dönüştürmek için stratejiler geliştirmesini destekleyin.

Vizyonu değiştirmek yerine ekibi belirli stratejiler geliştirmeye teşvik etmek daha önemlidir. Bu strateji geliştirme, genel proje planlamasının bir parçası olarak yapılabilir. Her bir stratejinin uygulanmasından sorumlu olacak bireysel ekip üyeleri atamak, hesap verebilirliği sağlayacaktır. Sorumlu ekip üyesinin vizyonunu, stratejilerini ve kişisel bilgilerini yazılı hale getirin. Proje yöneticisi proje hedeflerini takip ederken, spesifik stratejileri de izlemelidir.

Ortak Vizyona, ekibin her toplantısında en azından atıfta bulunulmalıdır. Proje ekibi vizyon geliştirmek için vakit harcayıp önemsenmediğini düşünmemelidirler.  Ortak proje vizyonu bir araçtır ve geliştirildikten sonra kullanılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi ve Hesap Verebilirlik

Accountability vs Responsibility In Project Management

Proje Yöneticisi sorumluluk almadan projeyi yönetemez veya proje ekibinin parçası olamaz. Projelerde yaşanan sorunlarda biri hatalıysa ve kimse sorumlu olanı bilmiyor veya kanıtlayamıyorsa ekip uyumu bozulur.

Hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramı karıştırılmamalıdır: Hesap verebilirlik, sonucu sahiplenme ve sorumluluğunu almaktır. Sorumluluk ise verilen görevi yerine getirme ve tamamlamak ile ilgilidir.

Bir faaliyeti gerçekleştiren birkaç kişi olabilir ancak ideal olarak, yapılan işin sonucundan bir kişi sorumludur .

Hesap verebilirlik kavramı aşağıdakilerle ilgilidir;

  • Sorumluluk almak.
  • Beklentileri anlamak ve karşılamak: Ne istendiğini, ne kadar süreceğini ve kaliteli sonucun ne kadara mal olacağı.
  • İlerleme ve tamamlanma durumu hakkında iletişim kurmak.
  • Sorunlar ve riskler konusunda açık olmak.
  • Geri bildirim vermek ve almak.
  • Sonuçla ilgili iyi veya kötü durumu kabullenmek

Hesap verebilirlik kavramı açık ve anlaşılır olsa da, başarmak göründüğü kadar kolay değildir. Matris proje organizasyonlarında, proje ekibi üyeleri kendi yöneticilerine rapor veriler. Bu nedenle doğrudan yetkileri olmayabilir. Ayrıca, proje faaliyetleri günlük sorumlulukların ikinci önceliği olarak kabul edilebilir.

Proje yönetiminde başarılı hesap verebilirliği sağlamak için bazı stratejiler aşağıdaki gibidir;

Beklentileri tanımlayın.

Proje ile ilgili beklentilerin ve hedeflerinin belirsiz olduğu durumlarda açık ve net olduğunu varsaymayın. Belirsizlik, proje yöneticilerinin önceliklerinde çatışmaya neden olur.

Görev ve sorumlulukların açık ve net bir şekilde tanımlanmamış olduğu durumlarda Proje yöneticisi ve proje ekibi doğru kararlar alamaz, projeye odaklanamazlar.

Hesap verebilirlik felsefesini takip edin.

Yönetimi, proje yönetici, ekip üyeleri ve genel olarak proje paydaşları arasında hesap verebilirlik ortamını teşvik etmesi gerekir. Proje yöneticisi, bireysel ve ekip sorumluluğunun sadece kendisi için değil tüm ekip üyeleri için ne anlama geldiğinden emin olmalıdır. Bu yaklaşım, başarının yalnızca son teslim tarihlerini karşılamak ve görevleri yerine getirmekten daha fazlası olduğu bir felsefeyi benimsemek anlamına gelir. Proje yöneticileri, ekip üyeleri ve paydaşlar, hedeflere ulaşmak ve en yüksek kalite seviyesini sağlamak bağlamında kişisel yükümlülük hissetmeli ve projenin başarısından kişisel olarak sorumlu olmayı taahhüt etmelidirler.

Görevlerin birbirine bağlılığını ve bağımlılığını vurgulayın

Projeler birbirine bağlı faaliyetler içerir ve projenin başarılı olması için bazı aktivitelerin sırayla gerçekleşmesi gerekir. Proje gerçekleştirilen faaliyetlerin hangi noktalarda ve nasıl nasıl kesiştiğini vurgulamalıdır. Proje yöneticisi, ekip üyelerine görevlerin birbirleriyle nasıl ilişkili olduğunu ve her bir kişinin diğer ekip üyelerinin yararına nasıl mükemmel bir iş çıkarması gerektiğini gösterirken, herkesi birbirini sorumlu tutmaya teşvik eder .

İşleri takip edin

Ekip üyeleri taahhütte bulunduğunda, tüm ekip görevin tamamlanacağına güvenebilmelidir. Görevler atanırken, proje yöneticisi ekip üyelerinin sözlerini tutmasını sağlamalıdır. Hesap verebilirlik felsefesi sorumluluk atmosferi oluşturduğunda, her konu proje yöneticisinin takibine kalmayacak grup dinamikleri devreye girecektir.

Proje yöneticileri zaman zaman bir taahhüdün neden karşılanmadığına ilişkin derinlemesine sorular sorabilirler. Hesap verebilirliğin olduğu ortamlarda sorumlu kişi hatanın sorumluluğunu alır, işi tamamlamaya ve performanstaki eksiklikleri telafi etmeye istekli olur.

Hesap verebilirlik ve sorumluluk, projelerin başarısı için kritik öneme sahiptir. Güçlü hesap verebilirlik felsefesi, projeler için gerekli sorumluluğu almayı sağlamanın ilk adımıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi ve Sürdürülebilirlik

What is Sustainable Project Management?

Proje Yönetiminde sürdürülebilirlik, gerçekleştirilen faaliyetlerin, müşteriler, çalışanlar, hissedarlar, topluluklar ve çevre üzerindeki tüm etkisinin sorumluluğunu üstlenmek anlamına gelir.

PMI’nin Etik ve Mesleki Davranış Kuralları Proje yöneticilerini kast ederek şunu söylüyor: “Toplumun, kamu güvenliğinin ve çevrenin en iyi çıkarlarını temel alan kararlar alır ve eylemlerde bulunuruz.”

Deneyimli proje yöneticisi, projenin tüm yaşam döngüsü boyunca içerideki ve dışarıdaki tüm faktörleri dikkate alarak bütünsel yaklaşır.

Sürdürülebilirlik yaklaşımı kurum ve toplum arasındaki karşılıklı bağımlılığı tanımlar;

  • İnsan Hakları: Ayrımcılık yapmamak
  • İşgücü Uygulamaları: Çalışma koşulları, sağlık ve güvenlik, geliştirme ve eğitim
  • Çevre: Sürdürülebilir kaynak kullanımı, kirliliğin önlenmesi ve iklim değişikliğinin azaltılması
  • Etik Uygulamalar: Yolsuzlukla mücadele, adil rekabet ve mülkiyet haklarına saygı
  • Tüketici Sorunları: Sözleşmeler, uyuşmazlık çözümü

İlk bakışta, bu konular projenin dışında gibi gelebilir, ancak değildir.

Şirketler, değer zincirlerinin günlük operasyonları aracılığıyla hem olumlu hem de olumsuz sosyal ve toplumsal etkiler yaratırlar. Toplumlar, çalışanlarına istihdam ve altyapı sağlamaları için şirketlere ihtiyaç duyar, şirketler, yetenekli işgücü sağlamak için sağlıklı toplumlara ihtiyaç duyarlar.

Şirketlerin ve toplumun karşılıklı bağımlılığı, iş kararlarının paylaşılan değer ilkesi (kazan-kazan) ile alınması gerektiğini gösterir. Paydaşlar (hissedarlar, tedarikçiler, müşteriler, ortaklar, düzenleyiciler, aktivistler, işçi sendikaları, çalışanlar, topluluk üyeleri ve hükümet) şirketlerin yalnızca kendi performanslarından değil, tüm tedarik zincirlerinin performansından ve ilgili sorunlardan sorumludurlar. Sürdürülebilirlik sadece bir sorumluluk olmayıp insan yaratıcılığından yararlanmak ve paylaşılan çevreyi korumak ve geliştirmek, tüm insanlara saygı duymak, onları güçlendirmek ve kalıcı zenginlik oluşturmak için yenilikçi yollar keşfetmek için bir fırsattır.

Projelerin geçici karakteri, sürdürülebilirliğin uzun vadeli yönelimiyle çelişiyor gibi görünebilir. Ancak projeler, firmaların uzun vadeli yatırım hedeflerini gerçekleştirmelerine yardımcı olur. Projeler ve proje yönetimi, projenin kendisinden daha geniş bir ortamda gerçekleşirler. Projenin yer aldığı çerçeveyi anlamak, yapılan işin işletmenin amaçlarına uygun olarak yürütülmesini ve organizasyonun yerleşik uygulama metodolojilerine uygun olarak yönetilmesini sağlamaya yardımcı olur.

Tüm projeler stratejik bağlamda gerçekleşir ve projenin başarısını çevreleyen veya etkileyen hem iç hem de dış çevresel faktörler vardır. Bu faktörler proje yönetimi seçeneklerini geliştirebilir veya kısıtlayabilirler. Sonuç üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkiye sahip olabilirler. Proje yöneticisinin maliyet, zaman çizelgesi ve kapsamı dengelemesi gerektiği gibi, projeyi çevreleyen ekonomik, sosyal ve çevresel faktörler arasında yapılması gereken ödünleşmeler(takaslar) vardır.

Projelerde ekonomik sürdürülebilirlik, projenin yatırım getirisinin ötesine geçmek ve firmanın genel stratejisine uymasını sağlamak anlamına gelir;

  • Organizasyon için temel ekonomik itici güçler nelerdir?
  • Proje bu itici güçlere nasıl katkıda bulunuyor?
  • Bu proje, tamamlandıktan sonra, kuruluşun uzun vadeli mali sürdürülebilirliğine nasıl katkıda bulunacak?

Projenin sosyal olarak sürdürülebilir olmasını sağlamak, hem firma içinde hem de değer zinciri boyunca organizasyon kültürü, yapısı ve süreçleri, mevcut insan kaynakları becerileri ve personel uygulamaları üzerinde düşünmeyi içerir.

Çevresel sürdürülebilirliğe ulaşmak, ekipman ve tesis gereksinimlerinin, kaynakların kullanımının, satın alma uygulamalarının, sözleşme yönetiminin ve endüstri standartlarının olgun bir şekilde değerlendirilmesini gerektirir.

Proje yöneticisi, projenin sağladığı ticari faydaları anlaması gerektiği gibi, projelerinin uzun vadeli etkilerinden de sorumludur.

Proje yöneticileri, bir fikirden uygulanmış bir projeye, yani yeni bir duruma geçmeye odaklanırlar. Ürün üretilirken, kullanılırken ve atılırken ne olacağı gibi uzun vadeli konulara odaklanmazlar. Proje yöneticileri, rollerine geniş açıdan bakmalı ve “işleri doğru yapmaktan” “doğru şeyleri yapmaya” dönüşmelidirler. Bu yaklaşım, istenen sonucun sürdürülebilirlik yönleri de dahil olmak üzere, projenin sonuçları için sorumluluk almak anlamına gelir. Geliştirilen ürün veya hizmet, teslim edildikten sonra iş bitmez.

Sürdürülebilirlik sadece üst düzey yöneticilerin görevi değildir. Proje yöneticileri, stratejik hedeflere ulaşmada projeleri yürütürken önemli bir rol oynarlar. Günlük operasyonların ve yürütmenin ayrıntılarına hakim olan proje yöneticisi, üst yönetim için açık olmayabilecek konuları ve durumları algılayabilecek, analiz edebilecek bir konumdadır.

Şirketler, pazarda kalmak ve ilerlemek için sürekli değişerek rekabet ederler. Bu değişiklikler kuruluş tarafından benimsenen projeler aracılığıyla sağlanırlar. Proje yönetimi, her projenin başlangıcı ve bitişi olduğu için, daha uzun vadeli etkileri dikkate almadığında yalnızca projeyi etkileyen riskleri ele alır. Toplumlardaki, şirketlerdeki hızlı değişimler, proje yönetiminin sadece projenin kendisine miyop bir şekilde odaklanmasını değil, iş bağlamına daha fazla odaklanmasını gerektirir.

Sürdürülebilirliği proje yönetimine dahil etmek, projelerin karmaşıklığı ile başa çıkmamıza yardımcı olur. Kriz durumlarını, proje iptallerini ve kesintilerini ve proje personel devir hızını azaltır, rekabet avantajı ve ekonomik faydalar yaratır, sürdürülebilir proje sonuçlarını teşvik eder.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yöneticisi ve Empati

The Good, Bad And Ugly Of Empathy

Empati, proje yöneticisinin geliştirmesi gereken en önemli özelliklerden biridir. Proje ekibinin ve müşterinin ihtiyaçlarıyla uyumlu olmaya ve bu ihtiyaçları anlamaya ne kadar çok çaba harcanırsa, projenin başarılı olma şansı o kadar artar.

Gerçek empati, değişiklik yapmak için zaman ayırmayı ve karşınızdakilerle bağlantı kurmak için yüz yüze sohbet etmeyi gerektirir. Bu yüzden empati kurmak kısaca geçiştirebileceğiniz bir şey değildir. Çok çaba gerektirir ve projenin sonucu söz konusu olduğunda her şeyi değiştirebilir.

Müşteriler

Müşterinin ihtiyaçlarına karşı anlayışlı olmak, proje yönetimi söz konusu olduğunda ilk kurallardan biridir. Çoğu zaman göründüğü kadar basit değildir.

Müşterilerle olan ilişkiyi düzenli kontrol etmek ve değerlendirmek önemlidir. Projelerde baskı altında çalışılır. Son teslim tarihlerine ve ayrıntılara takılmak, birlikte çalıştığınız kişilerle olan bağlantılarınızı kaybetmek anlamına gelebilir.

Hayal kırıklıklarını sadece kabullenmek değil hissetmek gerekir. Her müşterinin farklı olduğunu unutmamak gerekir. Farklı müşterilerin benzersiz hayal kırıklıklarını anlamanın ve ele almanın önemli olduğu unutulmamalıdır. Süreç veya sonuç müşterinize uymuyorsa, kendinizi haklı çıkaracak açıklama veya mazeret bulmaya çalışmayın. Bazen sürecinizi veya sonucu uygun şekilde ayarlamanız gerekebilir.

Müşterilerle onları rahat hissettirecek şekilde iletişim kurmak gerekir. Müşterinin nasıl iletişim kurmayı tercih ettiğini sormak gerekir. Telefon, e-posta, Excel mi tercih ediyorlar? Cevap vermekte zorlandıkları bir ortam aracılığıyla mesajlar göndermek, rahatsız hissetmelerine neden olabilir.

İsteklerin arkasındaki nedenleri araştırmak gerekir. Bir müşteriden gelen beklenmeyen istekler bazen sinir bozucu olabilir, ancak talebin gerçek değerine odaklanmanız gerekir. Talep saçma görünse de, genellikle arkasında bir motivasyon vardır.

Müşteri üzerinde asla göremeyeceğiniz veya tam olarak kavrayamayacağınız baskılar olabileceğini unutmayın. Hızlı yargıda bulunmak yerine, neden belirli bir talepte bulunduklarının kökenine inmeye çalışmak gerekir. Bazen, projeyle ilgili hiçbir şeyi değiştirmek gerekmeyebilir, sadece müşterinin endişesini gidermek anlamına gelebilir.

Proje Ekibi

Proje Ekibi ile ilgilenilmesi gerekir. Çıkarları gözetilmeli ve herhangi bir konuda görüşmek istediklerinde Proje yöneticisine rahatlıkla ulaşabilmelidirler.

Adil bir çalışma ortamı yaratmak için empatiyi kullanılmalıdır. Projelerin doğaları gereği benzersiz olmaları sebebiyle çalışpma şekillerinin doğru uyarlanmaları gerekir. Örneğin, ekipte aynı anda yalnızca bir veya iki proje üzerinde çalışmayı seven bir kişi olabilir. Ekibinizdeki bir başkası, müşterilerle doğrudan konuşmayı zor bulabilir.

Bu farklılıkların farkında olmak ve proaktif yaklaşmak önemlidir. Proje yöneticisi, esnek ve empatik ise, ekipteki herkes için optimum çalışma ortamı yaratabilir.

Projenin sorun haline gelmesine izin vermemek gerekir. Proje Yöneticisinin projeleri yönetme şekli, proje ekibinin çalışma ortamı üzerinde önemli etkiye sahiptir. Projeler plana göre gitmediğinde, olumsuz bir dil kullanmaktan kaçınmak gerekir. Alaycı terimler dahil olmak ü<ere kullanılmamalıdır. Proje ekibinin moralini tahmin edilenden daha fazla etkileyebilir.

Özellikle zor zamanlarda ekip olarak şakalaşabilmek önemlidir. Proje yöneticisi olarak ekibin günlük olarak kullandığı dil takip edilmelidir. Bu yaklaşım, olumsuz bir zihniyetin gelişmesini engellemeyi sağlayacaktır. Proje “sorun” ile eş anlamlı hale gelirse, ekip üzerinde çalışmak istemeyecektir.

Projeler

Proje yöneticileri projenin kendisi için empati kurmalıdırlar.  Hiçbir proje tam olarak aynı değildir. Bir projeden öğrenilenleri alıp diğerlerine uygulamak kesinlikle mümkün olsa da, başarıyı garantilemez. Beklemeyen zorluklarla karşılaşılabilir. Proje yöneticisi kendini, projenin plana göre gitmediğini düşünürken bulabilir. İşin püf noktası şudur: bir projenin nasıl gelişeceğine dair hiçbir zaman gerçek anlamda kusursuz bir plan oluşturamazsınız. Proje hakkında tam bir anlayış geliştirmek, proje yöneticisi rolünün doğasıdır ve buna yol boyunca karşılaşacağı tümsekler de dahildir.

Projenin başından itibaren neden önemli olduğunu Proje yöneticisi sorgulamalıdır. Bu yaklaşım, müşterinin işini ve müşterilerini anlamaktan daha fazlası anlamına gelir. Projenin neden önemli olduğunun, son kullanıcılar için neyi başarılacağının ve nasıl bir fark yaratılacağını anlamak için zaman ayırmak gerekir. Zor zamanlarda, Proje Yöneticisi ilk proje toplantısını ve gerçekten neyi başarmak için yola çıktığını kendine hatırlatmalıdır. Bu sayede, bağlam korunmuş olunur. Sadece projeyi bitirmeye odaklanmak yerine, birileri için gerçek bir fark yaratacak bir şey üzerinde çalıştığını Proje Yöneticisi kendine hatırlatmalıdır.

Empati kurmak, müşterileri ve ekiple daha yakın ilişkiler geliştirmek için önemli bir faktördür. İlişkiler geliştiğinde, projeler gelişir.

Neler yapılabilir?

  • Müşteriyle düzenli görüşmeler – gündemi bir kenara bırakın ve bunun yerine yakınlık kurmaya odaklanın
  • Ekip için anket veya süreçlerin nasıl iyileştirileceğine ilişkin öneri çalışmaları
  • Proje sırasında beklenmedik durumlarla nasıl başa çıktığınıza dair ekibiniz için, olumlu noktalara ve öğrenme deneyimlerine odaklanarak hazırlanmış sunumlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Liderlik ve Paydaş Analizi – 66

The Mentor Group - Project Management and Project Leadership Training (2  Days) - N The Mentor Group International Ltd.

Liderlik stilleri(1)

Proje yöneticisi olarak, iyi bir çalışma ortamı sağlayan liderlik becerilerine sahip olmanız bildiklerinizi uygulamanız ve proje ekibinizi istenen sonucu elde etmeye yönlendirmeniz gerekir. Bunu başarmak için, durumları analiz etme ve uygun şekilde etkileşim kurma konusunda yardımcı olacak etik, kişilerarası ve kavramsal becerilerinizi dengelemeniz gerekir. Proje yöneticilerinin, projenin yaşam döngüsü boyunca farklı insanlarla çalıştığı ve onlarla iletişim kurduğu için, güçlü liderlik becerilerine sahip olması çok önemlidir. İlişkileri yönetme, güven inşa etme, başkalarıyla işbirliği yapma, sorunları çözme, bütünlük sergileme ve ekibi başarılı bir proje kapanışına doğru yönlendirme yeteneği, etkili bir liderde gerekli olan nitelik ve becerilerden bazılarıdır.

Proje yöneticisinin kişiliğine ve projenin ortamına bağlı olarak, kullanılan liderlik tarzı, değişkenlik gösterebilir. Liderlik ve yönetim bazen birbirinin yerine kullanılır ancak, iki terim farklıdır. Liderlik, tartışma ve fikir alışverişi yoluyla ekibe rehberlik etmek anlamına gelirken, yönetim, önceden belirlenmiş bir dizi davranış kalıbını kullanarak ekibi yönlendirmek anlamına gelir.

Başkalarından ve proje paydaşlarından beklediğiniz davranışı sergilemek ve rol model olmak, liderliği gösterir. Yönetilmek istediğiniz gibi yönetmeniz gerekir.

Hizmetkar Liderlik

Hizmetkar liderler, projeleri ve ekipleri yönetmek veya planla ekibi aynı hizada tutmaya çalışmak yerine, ekiplerin grup ve birey olarak gelişmesine, büyümesine yardımcı olurlar. Koçluk ve eğitim sağlayarak ekibin çalışmasını kolaylaştırır, ilerleme önündeki engelleri insanlardan veya süreçlerden kaldırırlar, bireysele değil ekip başarılarına odaklanırlar. Bu kavram değişikliğini yansıtmak için birçok kuruluş proje yöneticisi yerine proje lideri terimini kullanmaktadır.

Özellikle çevik ekiplerde, bireyleri görevlendiren ve yönlendiren proje yöneticisine değil, işleri kolaylaştıran ve destekleyen proje yöneticisine ihtiyaç vardır. Hizmetkar liderlik, ekibi destekleyerek ve ihtiyaçlarını karşılayarak liderlik etmektir. Bu yaklaşım, ekibin ihtiyaçlarını anlamayı, ekibin yüksek performans göstermesi için harekete geçmeyi gerektirir.

Hizmetkar lider ekip için çalışır, ekip onun için çalışmaz. Bu nedenle, ekibin ihtiyaçlarına odaklanmak gerekir. Hizmetkâr lider olmak, aktif dinleme, koçluk, farkındalık ve kolaylaştırma gibi beceriler gerektirir. Ekip üyeleri teknik becerilere sahip olmakla beraber dikkat dağıtıcıları veya barikatları kaldırmak, dış paydaşlarla iletişim ve müzakere vb. konularda hizmetkar bir lider ararlar.

Statükoya Meydan Okuma

Bir konuda her zamanki davranılması veya ürünlerin geçmişteki gibi yapılması her projede işlerin aynı şekilde yapılmasını gerektirmez. Statükoya meydan okumak, yeni fikirler ve bakış açıları sağlayabilir. Mevcut işlerin yapılma şekline meydan okumak, en iyi yaklaşımı ve  ürünü ortaya çıkarabilir. Projenin tamamında sağlıklı şüpheciliği teşvik etmek, paydaşların hiçbir şeyi gözden kaçırmamasını sağlar.

Statükonun zorluğu, ürün vizyonunu oluştururken mevcut ortamı gözden geçirmenin önemli bir parçasıdır. Basit, kısa, vizyon ifadesi, proje ekibine ilham verebilecek etkili bir araçtır.

Etki Matrisi

Proje ekibinin nasıl yönetilip yönetilmeyeceği tüm paydaşların proje üzerindeki etkisine bağlıdır. Yön, yukarı (üst yönetim), aşağı (ekip veya uzmanlar), dışa (dış kaynak), yan (diğer proje yöneticileri, meslektaşlar) vb. roller veya unvanlar tarafından belirlenir.

Önem Modeli

Önem modeli, paydaşları yetki düzeylerine, acil ihtiyaçlarına ve katılımlarının proje açısından ne kadar uygun olduğuna göre gruplandıran bir sınıflandırma modelidir.

Güç Matrisleri

İki boyutlu matrisler veya sınıflandırma modelleri, paydaşları iki faktöre göre gruplandırmanıza olanak tanır. Bazı matrisler aşağıdakilerdir;

  • Güç/çıkar tablosu: Paydaşları, yetki düzeylerine ve projeye olan ilgilerine göre gruplandırır.
  • Güç/etki tablosu: Paydaşları yetki düzeylerine ve projeye katılımlarına göre gruplayan sınıflandırma modelidir.

Paydaş analizi sonuçlarını belgelemek için sınıflandırma yöntemi olarak güç/ilgi gibi iki boyutlu matrisler kullanılabilir. Paydaşları güçleri ve projeniz üzerindeki etkileri açısından sınıflandırmak, iletişim ve katılım söz konusu olduğunda faydalı olacaktır.

Bkz: https://www.savassakar.com/pmbok7yi-beraber-okuyalim-27-proje-performans-alanlari-paydaslar-2/

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 60.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler