Kategori arşivi: Kisisel Gelisim

Hedef Belirleme Teorisi – Edwin Locke – Gary Latham

 Altmışlı yıllarda, Edwin Locke ve Gary Latham, hedefler ve bunlara bağlı geribildirimlerin çalışanlar açısından nasıl motive edici olabileceğini gösteren Hedef Belirleme Teorisini* ortaya koydular.

Locke ve Latham’a göre beş hedef belirleme ilkesi vardır;

  1. Netlik (Clarity)
  • Net bir hedef ölçülebilir; yanlış anlamalara yer vermemelidir.
  • Hangi sonucun istendiği ve nasıl ölçüleceği ile ilgili açık hedefler ortaya konmalıdır.

Örnek:

  • Açık : Üretim süresinin yıl sonuna kadar 8 dakikadan 2 dakikaya indirilmesi için X yazılımının devreye alınması
  • Belirsiz : Ürünün üretilmesi için gereken süreyi kısaltın.
  1. Zorlayıcı (Challenge)

Çok kolay veya çok zor olan hedefler motivasyonu olumsuz yönde etkiler, performansı düşürür. Hedefler kolay ve zor arasında bir yerde olduğunda motivasyonda en üst seviyeye ulaşılır.

Hedefleri belirlediğinizde, bunların zorlu ama gerçekçi, zor ama ulaşılabilir olduğundan emin olun. Hedefleri belirlerken kendinize aşağıdaki soruları sorun. Yeterince zorlu mu? Motive edecek kadar önemli mi? Gerçekçi ve ulaşılabilir midir?

Örnekler:

  • Zorlu : X kategorisindeki kullanıcıların %80’ini yıl sonuna kadar müşterimiz yapalım.
  • Kolayca elde edilebilir : X kategorisindeki kullanıcılarımızı 1 yıl içerisinde %10 artıralım.
  1. Taahhüt (Commitment)
  • Belirlenen hedefler tam olarak anlaşılmalı ve koordinasyon sağlanmalıdır.
  • Hedefler belirlenirken girdi sağlayanlar motive olmalıdır.
  • İnsanlar, özellikle bir takımda, belirlerken dahil oldukları bir amaç ve hedef için daha çok çalışma eğilimindedirler.
  • Hedefe katkı sağlayanlar, hedefe gerçekçi olduğunda ve beklentilerine uygun olduğu sürece motive kalırlar.

Örnekler:

  • Doğru : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALARAK hedef koyar.
  • Yanlış : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALMADAN hedef koyar.
  1. Geri bildirim (Feedback)

Belirlenen hedefler ile ilgili geri bildirimler dinlenmelidir. Böylece, hedefi ve başarma yaklaşımınızı ayarlayabilirsiniz. Geri bildirimler herkesten alınabilir.

Örnekler:

  • Doğru: Departmanın ilerleme kontrolünü periyodik yapmak, planla karşılaştırmak, hızlandırma veya değişiklik yapılıp yapılmaması gerektiği konusunda geri bildirim vermek
  • Yanlış: Sadece bitiş tarihi verip, son dakikaya kadar izlememek
  1. Karmaşıklık (Complexity)

Karmaşıklığın moral, üretkenlik ve motivasyonu etkileyebileceği dikkate alınmalıdır. Karmaşık hedefler tercih edilmemelidir. Hedefe ulaşmak ve performansları iyileştirmek için yeterli zaman tanıdığınızdan emin olun. Gerektiği durumlarda, hedefin karmaşıklık ve zorluk seviyesini ayarlayın.

Örnekler:

  • Doğru :Proje ile ilgili sorumlulukları İLGİLİ departmanlara atayın.
  • Yanlış : Proje ile ilgili sorumlulukları TEK departmana atayın.

*Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance

Paylaşın:

Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?

Liderlik, yeni düşünme yöntemlerine açık olma ve sürekli olarak yeni beceriler öğrenme yeteneği gerektirir. Başarılı insanların deneyimlerinden ders çıkartma özelliği olduğunu biliyoruz. Liderler alışkanlıklarından vazgeçmedikleri ve farklı durumlara farklı yaklaşmadıklarında kaybetmeye başlıyorlar. Tam aksi davrananlar ise başarıyorlar.

Başarılı liderlerin öğrenme çevikliğine sahip olduğunu söyleyebiliriz. Kariyerleri boyunca öğrenme isteklerini ve yeteneklerini göstermeye çalışırlar.

Geçmişte, bir bireyin gelecekteki başarı potansiyelini yalnızca geçmiş performansına ve kanıtlanmış yeteneklerine dayanarak tahmin etmeye çalışırdık. Yapılan araştırmalar örgüt düzeyinde farklı davranışların gerekli olduğunu ve bir aşamada etkili olan davranışların bir sonraki aşamada başarıya yol açmadığını göstermektedir.

Şirketlerdeki değişim oranı hiç olmadığı kadar yüksektir ve liderlerin sürekli uyum sağlamaları gerekir. Uzun vadeli potansiyel fırsatlar masaya yatırılırken, çalışanların mevcut beceri setleri, gelecekteki zorluklara cevap verebilecek yeni bilgi, beceri ve davranışları öğrenme yeteneklerini geliştirmek ikincil öneme sahiptir.

Önemli olan, eskimiş alışanlıklardan, becerilerden, bakış açılarından ve artık ilgisi olmayan fikirlerden vazgeçebilecek çalışanları bulmak ve geliştirmeliyiz.

Çeviklik ile ilgili adımlar atılmasına rağmen amatörcedir ve daha başlangıç aşamasındayız. Öncelikle kavramsal anlayışımızı geliştirmeye devam etmemiz, öğrenme hızının ne olduğu ve nasıl ölçülebileceği konularına eğilmeliyiz.

Bu yaklaşım, şirket içinde doğru ve  yüksek potansiyeli olan çalışanları daha iyi değerlendirmemize, seçmemize ve geliştirmemize yardımcı olacaktır.

Paylaşın:

Aynı Anda Birden Fazla Projeye Atanırsanız

Çok az şirket çalışanını tek bir projede çalışırken görüyorum. Her çalışan birden fazla projenin taleplerini yerine getirmek için uğraşıyor. Teorik olarak farklı departmanlardan kişilerin bir araya gelerek birden fazla proje ile uğraşmalarının bazı avantajları olduğu söylenebilir; uzmanlığın nerede ve ne zaman ihtiyaç duyulursa kullanılabileceği, bilgi paylaşımı ve çalışanların atıl zamanlarını değerlendirme.

Ancak teorinin önerdiğinin aksine birden fazla projede yer almak daha stresli ve daha az üretkendir. Görevler arasında gidip gelirken odağı değiştirmek zaman alır, enerjinizi bitirebilir. Farklı işler, rolünüzü de değiştiriyorsa adaptasyon daha da zorlaşır. Örneğin bir projenin yöneticisi olarak yönetime hesap verirken, başka bir projede ekip üyesi olarak uzmanlığınızı sergiliyor olabilirsiniz. Farklı projeler, farklı ekipler, ilişkiler, rutinler ve beklentiler içerir. Yer aldığınız her projede, proje ekibine olan katkınızı dikkatlice planlamadığınız sürece, hata yapma olasılığını artırır, tekrarlayan problemler yaşayabilirsiniz.

Birden fazla ekipte yer alıyorsanız zamanınızı, stresinizi ve kişisel gelişiminizi yönetmeniz, önemli olana odaklanmanız gerekir. Önerilerim;

İşlerinize öncelik verin ve sıralayın

Büyük resme bakın – İşlere planlamadan yaklaşmak, kendinizi akıntıya bırakmak sizi yangın söndürme moduna geçirir. Kilometre taşlarınızı belirleyin ve yer aldığınız tüm projelerinizde düzenli bir durum kontrolü planlayın. Böylece birden fazla projede aynı anda kriz yaşandığında kendi zamanınızı proaktif olarak belirleyebilirsiniz. Projelerinizin gerçekleştirilme hızı ve yönetimin, müşterinin talepleri, ideal kontrol sıklığını belirler. Paydaşlarınızın ve yönetimin projeye yaklaşımları öncelik belirlemede size yol gösterir.

İşleri stratejik olarak sıralayın – Bir görev seçin ve kurnazlıktan ziyade yoğun bir şekilde odaklanın. En çok yoğunlaşmanız gereken görevle başlayın ve dikkatinizin bölünmemesi için elinizden geleni yapın. Elde edilmesi gereken sonuca karar verin, bu sonuca ulaşmak için hangi eylemlerin gerekli olduğunu tanımlayın ve bunlara sadık kalın. Birden fazla projede yer alıyorsanız uyumlu görevleri koordine edip gruplayın. Örneğin, telefonla işinizin yarıda kesilebileceğini bildiğiniz zamanlarda, konsantrasyonu en az gerektiren başka bir iş üzerinde çalışın.

Beklentileri belirleyin ve iletişim kurun

Kendinizi koruyun – Öncelikli bir göreve odaklandığınızda, araya girenlere işin önceliğini açıklayın veya araya girmenin nelere mal olacağını açıklayın. Belirli prensipler getirmek sizi rahatlatabilir. Örneğin emaillerime öğleden sonra 14:00’te yanıt veriyorum vb. Sizden iş bekleyenleri ne zaman yanıtlayacağınızı söylemek onları rahatlatacaktır.

İletişim kurun  – Projelerde ilerleyişi görmek, proje yöneticilerini güçlü ve kontrolün ellerinde olduğunu hissetmelerine yardımcı oluyor. Projede sorunlar ortaya çıktığında öne çıkın. Doğru zamanda “bir sorunum var ve elimdeki işin tamamını teslim edemeyebilirim” şeklinde yaklaşımınız diğerlerine güven verecektir. Uzun ve detaylı açıklamalar yapmanız gerekmez. Bir iki kelime ile durumunuzu özetleyebilirsiniz. Yeter ki vaktinde bilgi aktarın.

Kişisel Gelişiminizi Göz Ardı Etmeyin

Kendini tanı – Birden fazla ekipte yer almanın dezavantajı, farklı departmanlardan kişilerle çalışsanız bile bir şeyler öğrenmek ve diğerleri üzerinde iyi bir izlenim yaratmak için sürenizin az olmasıdır. Zaman baskısı olduğundan, öğrenmeye ve gelişime yatırım yapmak yerine, herkes uzman olduğu konuda katkısını sağlamaya çalışır. Kendi gelişim hedeflerinize sahip çıkın, öğrenmek ve gelişmek istediğiniz konulardaki çalışanlara yakın durun.

Kendini zorla – Gelişim hedeflerinizi belirledikten sonra, gerçek öğrenmeyi sağlamak için zaman ayırın. Öğrenme, yeni bilgileri yansıtmak ve bütünleştirmek için zaman harcanmasını gerektirir. Zor olan, farklı projelere gidip gelinmesi gerektiği için zamanı yönetmektir.

Neredeyse her şirkette, birden fazla iş ve projede çalışmanın stres ve riskleri bilinmesine rağmen, bir yaşam tarzı haline geldiğini görüyorum. Biren fazla projede yer almanın dezavantajlarını, zamanınızı yöneterek avantaja dönüştürebileceğinize inanıyorum.

Paylaşın:

Lider Dediğin Esnek Olur

“Esneklik” çoğu zaman problemli zamanlardan çıkabilmek olarak tanımlandı ancak karmaşık değişim ve dönüşümlere uyum sağlama yeteneği olarak tanımlamak daha doğru geliyor bana. İş dünyasına baktığımızda artık olmazsa olmaz bir talep haline geldi. Artık önemli olan kriz zamanlarında ortaya çıkan ve problemleri çözen kahramanlar değil gelecekteki başarı için sürekli becerilerini ve dayanıklıklarını geliştiren çalışanlara ihtiyaç var.

Öncelikle kendinize dürüst olacaksınız. “Bilmiyorum”, “bu konuda yetersizim” diyebilmeniz lazım. Problemleri fark ettiğinizde hiç bir korku o probleme müdahale etmenizin önüne geçmemeli. Herkes hata yapabilir ve hatalarının sonuçlarıyla yüzleşmelidir. Eksikliklerinizi başkalarının becerileri ile tamamlaya çalışmalı, kendinizi elinizden geldiği kadar geliştirmelisiniz.

Kendini yeterince tanımayan liderler olağanüstü durumları olağan algılayamazlar, yaşadıkları panik ve stres, yanlış yapmalarına yol açar. Zor zamanların davranışlarınızı nasıl etkilediğinin farkında olmalısınız. Kendini iyi bilmek, kriz zamanlarında çok önemlidir. Çalışanın diğerlerine zarar vermeden tepkilerini yönetebilmesini sağlar. Öncelikle kontrol edebildikleri konulara odaklanırlar.

Gerçekleşmesi zor beklentileri gerçekleştirme çalışın. Kendini iyi tanımayan ve yeterince güçlü hissetmeyen lider, mağduriyet hissederek karşı saldırıya geçer. Her şeyin kendilerini başarısız kılmak için yapıldığı endişesi ile davranmaya başlarlar. Korkmamanız, zorlayıcı hedeflerin üstüne gitmeniz gerekir. Gerçekçi olmayan hedefleri, zorlayıcı hedefler haline getirmeye çalışın. Gerçekçi olmayan hedefler, sayılarla ve araştırma ile desteklenirse gerçekçi hedefleri dönüştürülebilir. Mutlaka alternatifleri değerlendirin.

İyi liderler, değişim ve dönüşümü gerçekçi bir şekilde uygulayabileceklerinden emin oldukları zaman, karşılaşacakları zorlukları aşmak için kendilerinin ve takımlarının esnekliğini güçlendirirler.

Uzun süren kriz dönemleri veya sürekli değişimler en inatçı liderlerin bile cesaretini kırmaya yol açabilir. Liderler, sıkıntılarla baş etmek için, bilinçli bir şekilde “otomatik pilot” arayışına girebilirler. Asıl sorun, sıkıntıların üstesinden gelme ya da değişim konusundaki belirsizlikleridir. Etraflarındakilerin de umutlarını yitirmelerine ve çabalarını geri çekmelerine neden olurlar. İyi liderler kazanmak için bazen kaybetmek gerektiğini, daha hızlı ilerlemek için bir adım geriye atmak gerekebileceğini bilirler. Bu tip liderler, kaçmaktansa ilerlerlerler, daha derine inerler ve ilerleme çabalarını iki katına çıkararak etraflarındakilerinde aynı şeyi yapmalarını teşvik ederler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Bir Başarı Hikayesi – Unifree – İstanbul Havaalanı Duty-Free Programı (INA)*

Dünyanın sayılı Duty-Free’lerinden biri olan İstanbul Havaalanı Duty free, yaklaşık 400 yeni uluslararası marka ve 60.000 adet farklı ürün içeren yaklaşık 55.000 M2 alanda, yapılacak olan teknolojik pazarlama teknikleriyle müşterilerine 7 gün 24 saat kesintisiz ve eşi benzeri olmayan bir hizmet verecektir. Tüm ulusların aynı çatı altında toplandığı Istanbul Havalimanı Duty Free mağazalarında “Unifree Duty Free”, seyahat perakendeciliği alanında dünyanın bütün farklılıklarını, misafirperverliğini, kültürünü, saygıyı kucaklayarak, yepyeni bir çağ başlatacaktır.

Duty-free ihalesine Temmuz 2014-Ocak 2015 döneminde hazırlanıldı. İhale dosyası teslim edildikten sonra genel bir duyuru yapıldı.  

İhale kazanıldıktan sonra, yoğun bir sözleşme dönemi yaşandı. Sözleşmenin imzalanması sonrasında Çırağan sarayında büyük bir basın organizasyonu düzenlendi. (15 Ocak 2015).

Sözleşme imzalandıktan yaklaşık 5 ay sonra ticari ve mimari gereksinimler ile ilgili konuları netleştirmek için havalimanı işletmecisi ile görüşülmeye başlandı.

Kapsam netleştikten sonra bunun projeden ziyade bir program olduğu ve adının INA olmasına karar verildi. İlk  önce organizasyonun fonksiyonel yapısı esas alınarak projeler belirlendi. Proje paydaşları, iç departmanları (BT, İK, Lojistik, Pazarlama, Ticaret vb.) ve dış kaynakları (Alman ortak vb.) temsil ediyordu. Herpaydaştan programda aktif rol alacak, toplantılarda departmanları temsiledecek, üst yönetim ile yapılacak olan sunumlara katılacak birer POC (Point Of Contact) atandı.

Hızlı karar alınması, önemli problemlerin çözülmesi ve risklerin değerlendirilebilmesi için Yürütme Komitesi oluşturuldu. Yürütme Komitesi, her bir departmanın Genel Müdür Yardımcısından ve Program Sponsorundan oluşuyordu.

Proje ekiplerinin koordinasyonu ve proje süreçlerinin yürütülmesi için Proje Yönetimi Ofisi (PYO) kuruldu. PYO, YürütmeKomitesi ile ekipler arasında köprü görevi gördü. Yürütme Komitesinin kararları ve yönlendirmeleri doğrultusunda, PYO koordinasyonunda proje yürütüldü.Özetlemek gerekirse, proje bazlı bir organizasyon tercih edilmedi, güçlü matris uygulandı.

Ocak 2016’da proje kapsamı netleştikten sonra Yürütme Kurulu, Proje Yönetim Ofisi ve Proje Ekibin kurulması ile alt projeler, alt proje sorumluları, proje yönetim yapısı, organizasyonu, iletişim süreci ile birlikte tüm süreçleri oluşturulmaya başlandı.

Program ekibi, yaklaşık 3 sene sürecek olan INA Programının Başlatma Toplantısını 2016 Ocak ayında gerçekleştirdi.

PYO’nun kurum içinde kabul görmesi zorlu bir süreç oldu. Unifree, PYO ile ilk kez bu programda tanıştı. Daha önce PYO yapısı, ekibi ve süreçleri olmadığından Unifree kültürüne uygun bir yapı
gerekiyordu. PYO’nun, organizasyonda kabul görmemesi, doğru anlaşılmaması ve tanınmaması durumunda programın başarıyla tmamlanamayacağı biliniyordu.

Kimi zaman zorluklar yaşansa da, gerek üst yönetimin desteği, gerek proje ekibinin sağlam iletişim yapısı ile bu zorluklar aşıldı.

PYO ekibi deneyimli ve PMP sertifikalı olduğundan, proje yönetimi ile ilgili her türlü bilgi, standard uygulama ve süreçlerin farkında idi. Uluslararası standartları, şirket kültür ve değerlerine göre şekillendirilmesi gerektiği biliniyordu. Projenin dilinden, yazı formatına kadar tüm proje yönetimi süreçleri belirlendi.

Proje metodolojisi belirlendikten sonra deneyimli paydaşlar (Alman Ortak) ile detaylı planlama yapıldı.

Planlama ve yürütüme süreci paralel ilerledi. Alt projeler planlanırken diğerleri yürütülüyordu. Zaman zaman gelen değişiklik talepleri planlamada başa dönülmesine sebep oluyordu. Havalimanı işletmecisi, devlet, gümrük, güvenlik vb. iç ve dış paydaşların önemli kararları tüm yapılanları etkiliyordu.

Yürütme sürecinde planlanan süreçler takip edildi. Proje ekibinin ilgili görevleri zamanında bitirilmeleri sağlandı. Riskler haftalık durum toplantılarında değerlendirildi. Karar alınması gereken konular Yürütme Komitesine taşındı.

Taahhüt (inşaat) konularında Unifree bünyesinde farklı deneyimli kişilerden oluşan farklı birimler kuruldu, yapım işleri alt yükleniciler, kalite ve hak edişler konusunda büyük denetim firmaları ile
çalışıldı.

Proje ekibin motivasyonu, geliştirilmesi ve eğitimi ile ilgili İK ile ortaklaşa çalışmalar yapıldı.

Doğru ve verimli İzleme ve Kontrol için iletişim sistemi geliştirildi. Haftalık toplantılarda, doğru bilgilerin, doğru kişilere aktarılması sağlandı. Risklerin ve değişikliklerin kontrolü ve yönetimi için online bir platform oluşturuldu. Tüm değişiklikler bir onay sürecinden geçirildi.

Maliyet kontrolü için bütçe departmanı ile PYO ortak bir çalışma yürüterek SAP üzerinde maliyet-bütçe kontrol sistemi oluşturuldu. Tüm proje ekibine bu sistem tanıtıldı, eğitimler verildi ve maliyetlerin doğru girilmesi sağlandı.

İzleme ve Kontrol sürecinde Havalimanı İşletmecisi firma ile sağlam bir iletişim süreci kuruldu.Havalimanı işletmecisi bünyesinde, destek verecek kişiler belirlendi ve projenin ortak konuları kontrol altında tutuldu.

29 Ekim 2018 tarihinde açılış yapıldı.

Sonuç olarak;

Unifree bu program ile ilk defa PYO ve proje yönetim süreci ile karşılaştı. Geçmişte gerçekleştirilen işlerin proje olduğu ve proje yönetim metodolojisi ile yürütülmesi gerektiğini farketti. Bu farkındalığı yaratmak en zorlu süreç olmuştu. Yaşanan farklı deneyimler, deneyimli olan kişilerin bile yeni şeyler öğrenmesi ve en önemlisi, değişimin çok zor olduğunu bilmelerine rağmen istenildiği ve çaba gösterildiği zaman değişimin olabildiğini ve doğru değişimin beraberinde büyük bir başarı getirdiğini gördüler.

* Bu yazının ana temasını ve içeriğini hazırlayan Merve Eraydin Tokgöz‘e verdiği destek için çok teşekkür ediyorum.

Paylaşın:

Liderlik Manifestosu

Liderim diyenler için bir kontrol listesi;

  • Benden ve ekibimden ne beklendiğini biliyorum.
  • Hedeflerimi ekibimle paylaşırım ve gerçekleştirmeleri için cesaretlendiririm.
  • Zamanında, doğru kararlar veririm.
  • En önem konulara odaklanır, önceliklendiririm.
  • Problemlerin sorumluluğunu alırım ve çözüme odaklanırım.
  • Hatalarımı kabullenir, ders çıkartırım.
  • Duygularımın farkındayım ve doğru yönlendirebilirim.
  • İş arkadaşlarımı hesap verebilir kılarım.
  • Statükoyu sorgular, yeni bakış açıları ararım.
  • Yeni iş yapma yöntemlerini araştırır, önerir ve uygularım.
  • Kişisel gelişimime, dönüşümüme ve değişimime önem veririm.
  • Riskleri hesaba katar, diğerlerini de yapmaları için teşvik ederim.
  • Söylediğimi yaparım.
  • Düşündüğümü ve hissettiğimi söylerim.
  • Çatışmaları doğru bir şekilde çözümlerim.
  • Diğerlerinin gelişimini önemserim.
  • Kişisel ve departmansal ilgileri şirketin önüne geçirmem.
  • Diğerlerinin zamanına ve fikirlerine saygı duyarım.
  • İş yapmanın önündeki engelleri kaldırırım.
  • Çalıştığım şirket ile gurur duyarım.
  • Elimden gelenin en iyisini yapmaya çalışır, diğerlerinin de aynısını yapmasını sağlamaya çalışırım.
  • Gerektiğinde eke for ve süre harcamaktan çekinmem.
  • İş ve özel hayatım arasındaki dengeyi korurum.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Lafley ve P&G Başarı Hikayesi

Alan G. Lafley Haziran 2000’de Procter & Gamble’ın başına geçtiğinde küresel tüketim malları devi zor durumdaydı.

2005’e gelindiğinde durum değişmişti. Karlar % 70 oranında artmış, 9,8 milyar dolar olan, gelirleri ise % 30 artarak 51 milyar dolara yükselmişti. Bu durum Lafley’in emekli olduğu 2010’a kadar devam etti.. P&G’nin milyar dolarlık marka portföyü 10’dan 22’ye çıktı, 500 milyon dolar ile 1 milyar dolar arasındaki satışları olan markaların sayısı beş kat artarken, toplam satışlar ikiye katlandı, kârlar dört katına çıktı ve piyasa değeri 100 milyar doları buldu.

Etkileyici olsa da, sayılar tüm hikayeyi anlatmıyor. Lafley ile P&G daha tüketici ve dış odaklı bir şirket haline geldi. 2002 ve 2007 yılları arasında tüketici araştırmalarına yatırdığı milyar dolarlar, sadece odak gruplar gibi geleneksel tekniklere değil, tüketicilerle birlikte yaşamak ve alışveriş yaparak daha detaylı bir şekilde çalışmak üzerine yoğunlaşmayı sağladı. Lafley, “inovasyonun herkesin işi olduğu” nu kurum içinde benimsetti.

Peki Lafley ve liderlik ekibi bunu nasıl yaptı? 

Lafley, P&G’yi “zorlayıcı ama elde edilebilir,  çift haneli kazanç ve büyüme, Pazar odağı olmaya” yönlendirdi. “Tüketicileri öne çekip, merkeze koydu. Kim, ne istiyor?’ diye sorma yaklaşımına geri döndü. Kısaca “Ne istediklerini bul ve onlara ver”

Lafley çok fazla şey yapmaktansa, az ve kategorik seçimler yapmayı tercih etti. O ve üst yönetim ekibi dört ana işletmeye ve 100’den fazla ülkeden 10’una öncelik vermeye karar verdiler. Nitelikli işletmeler kumaş bakımı, bebek bakımı, kadın bakımı ve saç bakımıydı.

Bu öncelikli alanlara odaklanan bir “yapılacaklar listesi” oluşturmanın yanı sıra, Lafley “yapmama” listesinin hazırlanması için daha sıra dışı bir adım attı.  Tüketici ihtiyaçlarını açıkça karşılayan ürünlere odaklanılmasını istedi Yapmama listesi titizlikle uygulandı.

Lafley, vaktinin büyük bölümünü mağazalarda ve evlerinde müşterilerle konuşarak geçirdi. Bu gerçekten neye önem verdiklerini öğrenmenin en iyi yolu değildi ama aynı zamanda Lafley’e P&G’nin yeni müşteri odağı modeline giden yolu açtı. Yenilenmiş bir şekilde geri döndü. “30 gün sonra ne öğrendiğimi biliyor musun?” diye sordu ekibine. “Kozmetik, çamaşır deterjan gibi herşey! Müşterilerinizin kimler olduğunu bilmek zorundasınız. Sadece onların alışkanlıklarını ve uygulamalarını değil, eklemleyemediği şeyler de dahil olmak üzere ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamalısınız. O zaman onları markalarınız ve ürünlerinizle sevindirmelisiniz. ”

Açık bir stratejiye sahip olmanın, insanlar bunu anlamadığı takdirde hiçbir şey ifade etmeyeceğinin bilincinde olan Lafley, oyun planını çok yoğun olan yöneticilerine basitlikle iletti.

Resmi süreçler de şirketin yeni yaklaşımını güçlendirmek için gözden geçirildi. Planlama süreçleri artık tüketici eğilimlerini anlamakla başlıyordu. Teknoloji yatırımları, sırf inovasyon olsun diye değil, tüketicilerin aradığı şey hakkında net bir şekilde yapılmaya başlandı. 

Önceki CEO tarafından ortaya konan organizasyon yapısından vazgeçmek yerine, Lafley bunu daha tüketici odaklı hale getirdi.  

Lafley ayrıca, genel müdürler için kurum içi bir akademi kurarak yaratmaya çalıştığı kültürü destekleme ve P&G’nin tüketici odaklılığının müfredatın tüm içeriğine girmesi için yatırım yaptı. Buna ek olarak, kendi zamanının önemli bir bölümünü koçluk yapmaya ayırdı.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

 

 

Paylaşın:

Beaudoin, Bombardier’de Nasıl Başardı?

Pierre Beaudoin(1), 2001 yılında Bombardier(2)’deki havacılık bölümünün başına geçtiğinde zor bir işe başladığını biliyordu.  Dünyanın en büyük üçüncü sivil hava aracı üreticisi 11 Eylül sonrası sıkıntılar yaşıyordu ve talep çok düşmüştü.

Beaudoin, hızla yeni performans hedefleri belirledi. Bunların başında, havacılık bölümündeki EBITTA (faiz ve vergi öncesi kar) marjının% 2-3’den % 8’e çıkarılması vardı. Şirket kültürü mühendislik üzerine odaklanmıştı. Müşteri odaklılık konusunda hedefler belirledi.

Mevcut kapasite ve yeterlilikleri değerlendirdikten sonra, yalın üretim becerilerini geliştirmenin, hedeflerine ulaşmanın anahtarı olacağını belirtti. Fakat Beaudoin, başarılı bir dönüşümün beceri geliştirmekten daha fazlasını gerektirdiğini biliyordu. Mühendislerin, donanım ve sistemleri geliştirmek için doğrudan çalışmasına izin vermek yerine, kuruluşta yüzeyin altında ne olduğunu anlamak için zaman ayırması gerektiğinde ısrar etti. 

Bombardier, iş ve bölgesel uçak segmentlerinde liderdi, ancak müşterileri bu kadar mutlu görünmüyordu.  Kültürel sorunları araştırmak, teknik uzmanlığıyla gurur duyan bir organizasyona doğal gelen bir yaklaşım değildi. “Benim ve liderlik ekibim için, fabrikaları, donanımları, uçakları tamir edebileceğimiz yerde teknik olmayan şeyler üzerinde neden bu kadar çok zaman harcadığımızı açıklamak zordu.” diyor. “Teknik olmayan konuları doğru yönetseydik, çalışanlarımızın yardımıyla, fabrikalarımızı verimli hale getirebilir, mühendislik problemleri üzerinde daha iyi çalışabilirdik” diye ekliyor bunun zor bir değişim olduğunun altını çiziyordu.

Teknik olmayan konulara yönelik yapılan araştırmalar, Bombardier’de işlerin nasıl yapıldığı hakkında bazı rahatsız edici gerçekleri ortaya çıkardı. Yöneticiler sorunları anladılar, ama kimse sorunun kendinden kaynaklandığını kabul etmedi. Herkes çok iyi olduğunu düşünüyordu.

Şirkette yapılan değerlendirme, bireylere verilen değeri, takım çalışmasının rolünü, sürekli iyileştirme çabalarını ve sonuçların elde edilmesini etkileyen sınırlayıcı alışkanlıkların ve inançların kısa bir listesini ortaya koymuştu. Değişime acilen ihtiyaç duyulan bir alan, sorunların ele alınmasına yönelik tutumlardaydı. 

Beaudoin diyor ki; “Bir toplantıda problem duyduğumu varsayalım ve yumruklarımı masaya vurup; “Artık sorunları daha fazla duymak istemiyorum, onları düzeltmek için oradasınız. Problem duymak istemiyorum.” dediğinizde daha çok problemle karşılaşırsınız. Uçaklar karmaşık ürünlerdir, bu yüzden her gün problemler olacaktır. Doğru yapmak için, ekiple birlikte çalışmak, sorunları paylaşmak, düzeltmek ve mühendislerinizin her konuyu rahatlıkla masaya getirmesini sağlamak zorundayız, böylece onlara problemi düzeltecek araçları verebiliriz.”

Sonuç ne oldu?

Bombardier tüm performans hedeflerine ulaşmakla kalmadı, aynı zamanda anketler, 30.000 çalışanın, katılım (engagement) oranının 2004 ve 2010 yılları arasında %15’ten fazla arttığını gösterdi .Sektörün gördüğü en derin ekonomik durgunluk döneminde şirketin, olumsuz dış etkilere ne kadar dayanıklılığı olduğunu gösterdi. Ayrıca, 2010 yılında yapılan bir anket, Bombardier’i Kanada’daki en beğenilen üç markadan biri olarak değerlendirdi ve en çok beğenilen ikinci işyeri olarak yerini aldı.

Benim en çok hoşuma giden sonunda Beaudoin dediği şu söz: “Artık daha iyi olmak isteyen bir organizasyonumuz var.”

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

TATA Nasıl Başardı?

Ravi Kant, Hindistan merkezli bir araç üreticisi olan Tata Motors’un genel müdürü olduğunda, şirket kriz içerisindeydi.On yıl süren güçlü gelir ve kar artışı sonrasında, kamyonlarına olan talep ani bir çöküşe girmişti. Aynı zamanda, denizaşırı rakiplerden gelen tehditler, Tata’nın binek otomobil işine girişinden kaynaklanan ek maliyetler ve yeni emisyon standartlarına uyum konusunda ek yatırımlar artmıştı. Bunun sonucunda Tata Motors, 2001 yılında 5 milyar rupi (110 milyon ABD Doları) zarar bildirdi.

Bu koşullar altında, Tata’nın tüm enerjisini, onu kuşatan acil sorunları çözmeye aktarması beklenebilirdi. Ama Kant şirketi için cesur bir vizyon oluşturmak istiyordu. Üst düzey yöneticileriyle yakın bir şekilde çalıştı. Sadece Hindistan’ın lider kamyon üreticisi olarak eski ihtişamına geri getirmeyi değil, Tata’yı küresel bir otomobil devi haline getirmeyi planladılar. Kant ve ekibi bu vizyonun yeterli olmadığını biliyorlardı. İnsanların enerjilerini harekete geçirilebilir daha küçük parçalara bölmedikçe başarı olasılığı düşüktü.

Her biri yaklaşık iki yıl sürmesi planlanan üç farklı aşamaya sahip bir kurtarma stratejisine karar verildi. Birincisi, kanamaya sebep olan problemlerin üzerine gitmekti. Genel pazarın daralmasına bağlı satış hacimlerinin düştüğü görmezden gelinemezdi. Maliyetlerin büyük ölçüde azaltılması gerekiyordu. İkinci aşama Hindistan’daki konumu pekiştirmek olacaktı Üçüncü aşama Hindistan dışına çıkmayı ve operasyonları uluslararası olarak genişletmeyi içeriyordu. ” 6

Plan son derece başarılı oldu. İlk aşamada 8 milyar rupi (176 milyon ABD doları) maliyet düşürüldü. . Tata daha sonra, kompakt, orta ve ticari araç pazarlarında binek otomobiller konusunda başarılı bir giriş yaptı.  2010 yılına kadar, şirket Hindistan’ın en büyük otomobil üreticisi ve Hindistan’ın en değerli markası ünvanını kazandı. 7

Yurtiçindeki pazarın dışında, hem eski Sovyet cumhuriyetleri, Türkiye, Güney Afrika, Orta Doğu ve Güney Asya ülkeleri gibi pazarlarda hem de Birleşik Krallık, Tayland ve İspanya ve Güney Kore’deki satın almalarıyla kendini geliştirdi.. 2010 itibariyle dünyanın dördüncü büyük kamyon üreticisi ve ikinci en büyük otobüs üreticisi oldu. Çalışan sayısı 24.000’e çıktı.

Sonuçta, Tata, uzun vadeli vizyonunu bir dizi orta vadeli hedeflere ayırdı ve başardı.

Paylaşın:

Otomotiv’den Öğrenecek Çok Şey Var

Amerika’nın üç büyük otomobil üreticisini yöneten ve dünya otomobil pazarına hakim olan General Motors(GM), 2009 yılında iflas başvurusunda bulundu ve devletten 50 milyar dolarlık bir fon paketi almak (hisse devri) zorunda kaldı. Bu ani bir gelişim olmamıştı. 2005 yılında , 10,6 milyar ABD dolar zarar bildirmiş, 2007 yılında kayıpları 38,7 milyar doları bulmuştu. 2008 yılı satışları %45 düşmüştü. 2008’in dördüncü çeyreğinde, hükümet fonunu, başka bir şirketle birleşmeyi veya varlıklarının satışını sağlayamazsa 2009 yılının ortasında nakdi kalmayacağını biliyordu.

18 aylık bir süreçten sonra, 2010’un sonlarına doğru şirket, borsaya geri döndü. Hisse senedi fiyatları neredeyse 20 milyar dolar seviyesine yükseldi ve hükümetin payını % 61’den % 33’e düşürmesine yardımcı oldu. Kuzey Amerika operasyonlarının yöneticisi Mark Reuss şunları söylemiş: “Yapacak çok işimiz var. Kim olduğumuzu anlamayan çok insan var. Şirket ruhunu yeniden yaratmalıyız. ”(1)

Yanlış giden neydi? GM, kendi stratejik ve operasyonel tercihlerinin sonucunu yaşamıştı. Örneğin, Honda büyüklüğünde sadece iki rakip varken, 8’e çıkmıştı. Pazarlama harcamalarını artırmak yeterli olmamıştı. İnovasyon eksik kalmıştı. Yakıt fiyatları yükseldikçe ve çevresel kaygılar arttıkça rakipler hibrit teknolojilere yatırım yaparak yanıt verdiler, ancak GM yakıt verimliliği düşük büyük araçlara olan geleneksel anlayışına odaklandı. Ürün kalitesi, rekabete ayak uydurmadı. Örneğin, sektör incelemelerinde, Chrysler modeli kalite açısından alt çeyrekte derecelendirildi.(2) Aynı zamanda, sendikalarla müzakere edilerek kabul edilen emeklilik planı modeli, işgücü maliyetleri açısından stratejik bir dezavantaja soktu.

Aslında GM 20 yıldır tüm bu konuların farkındaydı. 1990’larda ve 2000’lerin başında bol miktarda nakdi vardı, ancak kullanamadı. Şirketin yaşadığı olumsuz durum tartışılırken, New York Times “GM’nin temel probleminin, kurumsal ve işyeri kültürü olduğunu” belirtti: Temel tutum, zihniyet ve ilişkiler.” (3) Makale, eski GM yöneticisi Elmer Johnson tarafından 1988’de yazılan “cesur ve kehanet” bir nottan şöyle alıntı yapıyordu; “İnşa edebilme yeteneğimizi engelleyen örgütsel ve kültürel katılıkların ne kadar derinde kökleşmiş olduğunu çok az tahmin ettik”.

Kısacası, önemsenmeyen faktörlerin hem kısa hem de uzun dönemde de çok zarar verdiği unutmayalım.

  1. Bernard Simon ve Telis Demos, “GM Listing Marks Successful Turnround,” Financial Times, 18 Kasım 2010.
  2. https://www.treasury.gov/initiatives/financial-stability/TARP-Programs/automotive-programs/Documents/Chrysler-Viability-Assessment.pdf
  3. David Brooks, “The Quagmire Ahead,” New York Times, 1 Haziran 2009
Paylaşın: