Kategori arşivi: Liderlik

Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?

Liderlik, yeni düşünme yöntemlerine açık olma ve sürekli olarak yeni beceriler öğrenme yeteneği gerektirir. Başarılı insanların deneyimlerinden ders çıkartma özelliği olduğunu biliyoruz. Liderler alışkanlıklarından vazgeçmedikleri ve farklı durumlara farklı yaklaşmadıklarında kaybetmeye başlıyorlar. Tam aksi davrananlar ise başarıyorlar.

Başarılı liderlerin öğrenme çevikliğine sahip olduğunu söyleyebiliriz. Kariyerleri boyunca öğrenme isteklerini ve yeteneklerini göstermeye çalışırlar.

Geçmişte, bir bireyin gelecekteki başarı potansiyelini yalnızca geçmiş performansına ve kanıtlanmış yeteneklerine dayanarak tahmin etmeye çalışırdık. Yapılan araştırmalar örgüt düzeyinde farklı davranışların gerekli olduğunu ve bir aşamada etkili olan davranışların bir sonraki aşamada başarıya yol açmadığını göstermektedir.

Şirketlerdeki değişim oranı hiç olmadığı kadar yüksektir ve liderlerin sürekli uyum sağlamaları gerekir. Uzun vadeli potansiyel fırsatlar masaya yatırılırken, çalışanların mevcut beceri setleri, gelecekteki zorluklara cevap verebilecek yeni bilgi, beceri ve davranışları öğrenme yeteneklerini geliştirmek ikincil öneme sahiptir.

Önemli olan, eskimiş alışanlıklardan, becerilerden, bakış açılarından ve artık ilgisi olmayan fikirlerden vazgeçebilecek çalışanları bulmak ve geliştirmeliyiz.

Çeviklik ile ilgili adımlar atılmasına rağmen amatörcedir ve daha başlangıç aşamasındayız. Öncelikle kavramsal anlayışımızı geliştirmeye devam etmemiz, öğrenme hızının ne olduğu ve nasıl ölçülebileceği konularına eğilmeliyiz.

Bu yaklaşım, şirket içinde doğru ve  yüksek potansiyeli olan çalışanları daha iyi değerlendirmemize, seçmemize ve geliştirmemize yardımcı olacaktır.

Paylaşın:

Lider Dediğin Esnek Olur

“Esneklik” çoğu zaman problemli zamanlardan çıkabilmek olarak tanımlandı ancak karmaşık değişim ve dönüşümlere uyum sağlama yeteneği olarak tanımlamak daha doğru geliyor bana. İş dünyasına baktığımızda artık olmazsa olmaz bir talep haline geldi. Artık önemli olan kriz zamanlarında ortaya çıkan ve problemleri çözen kahramanlar değil gelecekteki başarı için sürekli becerilerini ve dayanıklıklarını geliştiren çalışanlara ihtiyaç var.

Öncelikle kendinize dürüst olacaksınız. “Bilmiyorum”, “bu konuda yetersizim” diyebilmeniz lazım. Problemleri fark ettiğinizde hiç bir korku o probleme müdahale etmenizin önüne geçmemeli. Herkes hata yapabilir ve hatalarının sonuçlarıyla yüzleşmelidir. Eksikliklerinizi başkalarının becerileri ile tamamlaya çalışmalı, kendinizi elinizden geldiği kadar geliştirmelisiniz.

Kendini yeterince tanımayan liderler olağanüstü durumları olağan algılayamazlar, yaşadıkları panik ve stres, yanlış yapmalarına yol açar. Zor zamanların davranışlarınızı nasıl etkilediğinin farkında olmalısınız. Kendini iyi bilmek, kriz zamanlarında çok önemlidir. Çalışanın diğerlerine zarar vermeden tepkilerini yönetebilmesini sağlar. Öncelikle kontrol edebildikleri konulara odaklanırlar.

Gerçekleşmesi zor beklentileri gerçekleştirme çalışın. Kendini iyi tanımayan ve yeterince güçlü hissetmeyen lider, mağduriyet hissederek karşı saldırıya geçer. Her şeyin kendilerini başarısız kılmak için yapıldığı endişesi ile davranmaya başlarlar. Korkmamanız, zorlayıcı hedeflerin üstüne gitmeniz gerekir. Gerçekçi olmayan hedefleri, zorlayıcı hedefler haline getirmeye çalışın. Gerçekçi olmayan hedefler, sayılarla ve araştırma ile desteklenirse gerçekçi hedefleri dönüştürülebilir. Mutlaka alternatifleri değerlendirin.

İyi liderler, değişim ve dönüşümü gerçekçi bir şekilde uygulayabileceklerinden emin oldukları zaman, karşılaşacakları zorlukları aşmak için kendilerinin ve takımlarının esnekliğini güçlendirirler.

Uzun süren kriz dönemleri veya sürekli değişimler en inatçı liderlerin bile cesaretini kırmaya yol açabilir. Liderler, sıkıntılarla baş etmek için, bilinçli bir şekilde “otomatik pilot” arayışına girebilirler. Asıl sorun, sıkıntıların üstesinden gelme ya da değişim konusundaki belirsizlikleridir. Etraflarındakilerin de umutlarını yitirmelerine ve çabalarını geri çekmelerine neden olurlar. İyi liderler kazanmak için bazen kaybetmek gerektiğini, daha hızlı ilerlemek için bir adım geriye atmak gerekebileceğini bilirler. Bu tip liderler, kaçmaktansa ilerlerlerler, daha derine inerler ve ilerleme çabalarını iki katına çıkararak etraflarındakilerinde aynı şeyi yapmalarını teşvik ederler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Liderlik Manifestosu

Liderim diyenler için bir kontrol listesi;

  • Benden ve ekibimden ne beklendiğini biliyorum.
  • Hedeflerimi ekibimle paylaşırım ve gerçekleştirmeleri için cesaretlendiririm.
  • Zamanında, doğru kararlar veririm.
  • En önem konulara odaklanır, önceliklendiririm.
  • Problemlerin sorumluluğunu alırım ve çözüme odaklanırım.
  • Hatalarımı kabullenir, ders çıkartırım.
  • Duygularımın farkındayım ve doğru yönlendirebilirim.
  • İş arkadaşlarımı hesap verebilir kılarım.
  • Statükoyu sorgular, yeni bakış açıları ararım.
  • Yeni iş yapma yöntemlerini araştırır, önerir ve uygularım.
  • Kişisel gelişimime, dönüşümüme ve değişimime önem veririm.
  • Riskleri hesaba katar, diğerlerini de yapmaları için teşvik ederim.
  • Söylediğimi yaparım.
  • Düşündüğümü ve hissettiğimi söylerim.
  • Çatışmaları doğru bir şekilde çözümlerim.
  • Diğerlerinin gelişimini önemserim.
  • Kişisel ve departmansal ilgileri şirketin önüne geçirmem.
  • Diğerlerinin zamanına ve fikirlerine saygı duyarım.
  • İş yapmanın önündeki engelleri kaldırırım.
  • Çalıştığım şirket ile gurur duyarım.
  • Elimden gelenin en iyisini yapmaya çalışır, diğerlerinin de aynısını yapmasını sağlamaya çalışırım.
  • Gerektiğinde eke for ve süre harcamaktan çekinmem.
  • İş ve özel hayatım arasındaki dengeyi korurum.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Dijital Değişim ve Dönüşüme Yaklaşım Nasıl Olmalı?

Dijital Değişim ve Dönüşüme ilişkin girişimler, neyin, niçin yapılması gerektiği konusunda net bir plana sahip olmalıdır. Rakiplerinizi kopyalamayın veya körü körüne yapmak için yapmayın. Bunun yerine kendinize şu soruları sorun:

  • Neyi başarmayı hedefliyoruz?
  • Müşterilerimizin bizimle dijital yolculuğa nasıl çıkacaklarını belirledik mi?
  • Teknolojik uygulamamız müşterilerimiz için gerçek bir sorunu çözecek ve benzersiz bir deneyim sunacak mı?
  • Deneyimi sunmak veya geliştirmek için belirli cihaz özelliklerine (örneğin kamera, tablet, bluetooth veya coğrafi konum vb.) ihtiyacımız var mı?
  • Teknolojik çözümümüz bize alternatif nasıl faydalar sağlayacak.

Unutulmaması gereken bir konu; başarıyı ölçerken ve büyüme için alanları belirlerken doğru ölçütleri ve KPI’ları kullandığınızdan emin olun.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Dijital Yönetici – Ustalar

 

 

Zorluların üzerinden nasıl gelineceğini iyi bilirler. Şirketin dijital geleceği doğrultusunda nereye ne kadar yatırım yapılacağını belirleyebilirler. Dijital avantajları(nı) iyi kullanırlar.

Liderlik becerileri, güçlü vizyonları ve disiplinli yönetişimleri ile şirketin dijital yatırımlarını doğru ve ortak bir amaca yönlendirebilirler.

Kendileri yüksek performans gösterirken, çalışanları ortak değerler ve faydalar doğrultusunda bir araya getirerek samimi katılımlarını sağlarlar.

Dijital girişimleri, parasal geri dönüşlerle ve yaratacakları iş değeri ile ölçümleyebilirler

Teknolojiye hakimdirler. Bilinçli kullanırlar ve kullanmaya özendirirler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Dijital Yönetici – Tutucular

Modacıların tersi bir tutum sergilerler.  Tutucuların güçlü liderlik özellikleri olmasına rağmen çok ihtiyatlı davranmaları firmanın dijital yeteneklerini geliştirmesini engelleyebiliyor.

Teknolojide modaya uymayı tercih etmeyen şirketler, her dijital yatırımın dikkatli bir şekilde ele alınmasını ve güçlü bir şekilde koordine edilmesini sağlamaya odaklanırlar. Bu şirketlerdeki liderler, kıt zamanlarını, çabalarını ve paralarını boşa harcayacak hatalar yapmak istemezler.

Bu yaklaşım, özellikle yasalarla düzenlenmiş sağlık, finans gibi sektörlerde yararlı olabilir. Fakat aynı zamanda, ilerlemeden ziyade kurallara ve bunların kontrollerine fazla odaklanan bir yönetişim ortamı yaratabilir. Tutucu dijital liderler, kontrol ve kesinlik üzerine odaklanarak üst yönetimin ve organizasyonun geri kalanının dijital dönüşümün getirebileceği daha büyük faydaları elde etmek için harekete geçirmeyi zor buluyorlar.

Başarısızlığı önlemeye çalışırken, çok fazla ilerleme kaydedemiyorlar.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Dijital Yönetici – Modacılar

Harekete geçmek için bekleyemezler. Her yeni dijital uygulamayı ya alırlar ya denerler. Teknolojiye eğilimlerini göstermeye meraklıdırlar ama kendilerinin ne kadar değiştiğini pek göstermek istemezler.

Güçlü bir dijital liderlik ve yönetişim kabiliyetleri pek olmadığı için anlamsız şeylere çok vakit harcarlar. Akıllıdırlar, yaptıklarını tersine çevirerek kendi kapasite ve yetenekleri doğrultusunda uyarlarlar.

Farklı departmanların kendi iç iletişimleri için kurdukları platformların, diğer departmanlarla haberleşememesi ya da farklı departmanların birbirilerini köstekleyici aynı anda yaptıkları mobil pazarlama faaliyetleri böyle yöneticilerden kaynaklanır.

Kendi hedeflerini gerçekleştirmek adına departmanların ve yöneticilerin agresif, işbirliğinden uzak uygulamaları, farklı ve uyumsuz teknolojilerle doldurulmuş şirketler ortaya çıkarır. Şirketler, bu sistemlerini bir araya toplamak, tek bir platformda hareket etmek için oldukça fazla para ve efor harcamak zorunda kalırlar.

Doğru çözümü bulmak için deneme yapmanın bir sakıncası olamaz.

Her ne kadar modacılar kendilerini ilerletmek adına gereken sinerjiyi yaratsalarda uygun olmayan süreç ve sistemler daha büyük fırsatların önünü tıkarlar.

Yarın: Dijital Yönetici – Tutucular

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Sizi Strese Sokan Yöneticiyi Yönetmek

Çalışanların bir kısmı için, organizasyonlarındaki liderler ilham vermekten çok stres kaynağıdırlar. Harvard Üniversitesi’ndeki Barbara Kellerman, kariyerinin önemli bir kısmını sorunlu liderleri incelemeye adamıştır. Yedi ana tip belirlemiştir:

(1) Yetersiz,

(2) Sert,

(3) Ölçüsüz,

(4) Duygusuz

(5) Bozulmuş,

(6) Dar Görüşlü

(7) Kötü Niyetli

Tüm bu türlerin ortak özellikleri, diğerlerini, özellikle de astlarını strese sokma yetenekleridir. Yapılan araştırmalar, kötü bir yönetici sahibi olma deneyiminin travma sonrası stres bozukluğuna benzediğini göstermektedir.

Kötü yöneticiler her yerdedir. Biriyle uğraşmanın yollarından biri elbette onları bırakmaktır, ancak bir diğeri eşit derecede kötü, hatta daha da kötüsü olabilir. Bazen bildiğin şeytan, bilmediğin şeytandan daha iyidir. Bu tip ortamlar, çalışanlar için serbest meslekleri cazip kılarken – patron siz olduğunuzda patron hakkında şikayette bulunmak çok daha zordur – kendileri için çalışan insanlar sadece daha az para kazanmak için daha uzun saatler çalışmak zorunda kalırlar.

Öyleyse stres yaratan bir yöneticiyle baş etmenin en iyi yolu nedir? Evrensel formülü olmamasına, sihirli değnek bulunmamasına rağmen, genel olarak üç basit öneri getirilebilir:

Akıllarına Girmek – Yöneticinin ne kadar kötü olduğu önemli değildir ve muhtemelen tutarlı davranıyordur. Davranış kalıplarını tahmin etmeyi öğrenirseniz daha küçük bir problem haline gelirler. Norveçliler, “Kötü hava gibi bir şey yoktur, sadece kötü kıyafetler vardır.” der. Bu pragmatik yaklaşım, kişinin yöneticisiyle başa çıkması için uygulanabilir: Neye benzediğini anladıktan sonra, hazırlıksız olmak için bir mazeret yoktur. Hava durumu gibi, yöneticinizin ruh hali günlük olarak dalgalanıyor olabilir, ancak kişilikleri her iklimde olduğu gibi açıkça tanımlanmış kalıplar gösterecektir. Özellikle yöneticinizin karanlık tarafını (istenmeyen veya uyumsuz yönleri) – deşifre etmeye odaklanın.

Yöneticileri raydan çıkaran bazı durumlar aşağıdadır;

Özellik: Heyecanlı

Davranışlar: Yoğun duygu dalgalanmaları, aşırı duygusal tepkiler, zorbalık, taciz.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Sakinleştirin, sakin olun, fırtınanın geçmesini bekleyin (olacak).

Özellik: Şüpheci

Davranışlar: Güvensizlik, meydan okuma, misilleme, paranoyak tutum.

Çalışanlara yönelik stratejileri ele alma: Verilere dayalı argümanlar kullanın, sorgulamayın ve size güvenmelerini beklemeyin.

Özellik: Dikkatli

Davranışlar: Eleştirilmek korkusu, riskten kaçınma, “analiz felci”, fırsatları kucaklamaya gönülsüz olma, yenilik karşıtı önyargı.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Süreci izleyin, yavaş hareket edin ve hiçbir şeyi kırmayın. Onları etkilemek istiyorsanız, sopalar havuçtan daha iyi çalışır.

Özellik: Ayrılmış

Davranışlar: Başkalarına ve duygularına ilgisizlik, iletişim kuramama, inandırıcılığı az (okunması zor, poker suratlı).

Çalışanlar için Başa Çıkma stratejileri: Yüz yüze değil, e-posta yoluyla iletişim kurun, onları sosyal medyaya koymayın, gizliliklerine saygı gösterin.

Özellik: Sakin

Davranışsal tezahürler: İnatçılık, çatışmadan kaçınma, pasif saldırganlık, pasif direniş, işbirliği yapmama.

Çalışanlar için başetme stratejileri: Onları zorlamayın, olumlu mesajlar verseler bile sizinle aynı fikirde olduklarını kabul etmeyin.

Özellik: Küstah

Davranışlar: Kibir, hak görmeme, narsisizm ve hata kabul etmeme

Çalışanlar için başetme stratejileri: Onları övün ve egosunu doğrulayın; özellikle başkalarının yanında onları eleştirmeyin veya suçlamayın.

Özellik: Yaramaz

Davranışlar: Manipülatif çekicilik, dikkatsiz risk alma, can sıkıntısı, dürtüsellik.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Beraber politik oyunlar oynayın, dedikodu yapın ve beraber eğlenin – ama dikkatli olun.

Özellik: Renkli

Davranışlar: Tiyatro yapma, dramatize etme, teşhircilik, dikkat çekmeye çalışma ve odak eksikliği.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Sadık bir seyirci olun, sizi eğlendirmelerine izin verin, onlarla rekabete girmeyin.

Özellik: Yaratıcı

Davranışlar: İlginç konularla ilgilenme, kendine özgünlüğe önen mverme, uygun olmayan vizyon, tuhaf fikirler.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Fikirleri konusunda hevesli olun, büyük resme odaklanın ve parçaları birleştirmeye, gerçekleştirmeye hazır olun.

Özellik: Çalışkan

Davranışlar: Obsesif, mikro yönetme, imkansız standartlar, tersine mükemmeliyetçilik.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Dikkatsiz davranmayın, kaliteye dikkat edin, yüksek standartları koruyun.

Özellik: İşine bağlı

Davranışlar: Yetkilileri memnun etmek ve yukarı doğru yönetmek, astları sona atmak.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Kurallara bağlı, sadık ve kendi patronlarını memnun etmelerine yardımcı olun.

Kendiniz için bir stres kaynağı olmayın –  Her yöneticinin parlak bir yanı vardır ve hatta dünyanın en kötü yöneticisi bile bazı olumlu nitelikleri sergileyebilir. Bununla birlikte, stres bir yöneticinin karanlık tarafını ortaya çıkarma eğilimindedir. Gerçekten de, yöneticiler baskı altındayken veya itibarlarını proaktif olarak yönetmedikleri herhangi bir durumda, yukarıda belirtilen raydan çıkarıcıların ortaya çıkması daha muhtemel olacaktır. Bu nedenle, kendinizin stres kaynağı olup, durumu daha da kötüleştirmeyin.

Yöneticinizi kızdırır veya üzdüyseniz veya ürettiğiniz iş kabul edilemezse, kişiliğinizin kötü yönlerinin ortaya çıkmasını ve sizin için bir stres kaynağına dönüşmesini bekleyebilirsiniz.

İş ve endüstriden bağımsız olarak yöneticiler, uğraşan ve ödün vermeyen çalışanları teşvik etme eğilimindedir. Bu, duygusal zekânın(DZ) kariyerle ilgili önemini, yetenekli ve çalışkan olsalar bile, çalışanların neden sıkıntı çektiğini açıklamaktadır. Kendi DZ seviyenizden bağımsız olarak, kendi raydan çıkarıcılarınızı engelleyerek, yöneticiniz üzerinde daha az stres yaratan yatıştırıcı bir etki yaratabilirsiniz.

Yöneticinin iyi görünmesini sağlamak – Kendinizi yöneticiniz için vazgeçilmez hale getirmeye çalışın ve gemide sizinle daha iyi görünmesini sağlayın. Ben Dattner, Credit and Blame at Work adlı kitabında, birçok yönetici kendi liderlik yeteneklerinden dolayı değil, başkalarının başarılarını sahiplenme ve kendi hatalarından ötürü başkalarını suçlama yeteneklerinden dolayı kariyerlerinde başarılı olurlar.

Yöneticinizin strese neden olan karanlık taraflarıyla başa çıkmakta ne kadar iyi olursanız olun, onların iyi tarafında kalmanızı sağlamanın tek yolu, onlar için değerli bir kaynak olmaktır. Kimse kendini destekleyenlere köstek olmak istemez. Bununla birlikte, yöneticinizin hayatını kolaylaştırırsanız bile, bunu bir sır olarak sakladığınızdan emin olun. Böyle bir yönetici için ideal durum, iyi bir sırdaş olmanızdır.

Diğerlerinin, değerinizin farkında olduğunu görürlerse, er ya da geç onları terk edebileceğinizden endişe duyabilirler, sizi rakip olarak görebilirler.

Kariyerinizin ilk aşamalarında, başarınız esas olarak patronunuzun karanlık tarafını yönetmekten geçer. Daha sonraki aşamalarda başarınız çoğunlukla kendi karanlık tarafınızı yönetmeye bağlıdır, özellikle etkili bir lider olmakla ilgileniyorsanız.

Paylaşın:

Şirketinizin Kriz Yönetim Planı Var Mı?

Ekonomik koşullar, siyasi gelişmeler, rakipler vb. sebebiyle şirketin gerek finansal gerekse itibarına yönelik zarar görmesi muhtemeldir. Bu tip beklenmedik durumlardaki olası kayıpları ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için şirketlerin kriz yönetim planı olması ve ilgili şirket çalışanlarınca bilinmesi gerekir.

Hangi durumlarda nasıl davranılması, kime haber verilmesi gerektiği, berilecek mesaj ve sergilecek tutumun farklı senaryolar içerecek şekilde hazırlanması gerekir.

Yapılması gerekenler;

  • Kritik Senaryoların Belirlenmesi (Ör. Fiziki yaralanmalar, rakiplerin saldırıları, işten ayrılmalar vb.)
  • Kilit paydaşların belirlenmesi ve iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
  • Her bir kritik senaryoya yönelik iletişim protokolünün belirlenmesi
  • Basına yönelik durumlarda Basın Sözcüsünün belirlenmesi
  • Her senaryo için Kriz Yönetim Ekiplerinin Belirlenmesi ve iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
  • Yasal durumlar için kilit kişilerin belirlenmesi ve iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
  • Dış Destek (İtfaiye, ambulans vb.) ile ilgili iletişim bilgilerinin kayıt altına alınması
  • Her bir senaryo için uygulama planları (A Planı, B planı vb.) hazırlanması
  • Yaşanan krizlerin gelecekteki benzer olaylar için emsal oluşturması için kayıt altına alınması gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Şirket İçi Bizans Oyunlarından Uzak Durun

Küçük, büyük şirket fark etmeksizin her yerde Bizans Oyunları ile karşılaşırsınız. Sizin bu oyunları iyi oynamanız değil şirketinizi iyi anlayıp kariyerinizde doğru yolları seçerek ilerlemeniz önemlidir.  

Bu oyunlara gelmemek ve insanları tuzağa düşürmemeniz gerekir. Bu oyunlarla kariyerine yükselenler olduğunu görebilir veya düşünebilirsiniz. İtibarınızı kaybetmeden, kariyerinizde ilerleyebilmek için dikkat etmeniz gerekenler şunlardır;

  • Bir iş arkadaşınızın yüzüne karşı söyleyemeceğiniz hiç bir şeyi başkalarına söylemeyin. Birilerini arkasından eleştirmek ya da onun hakkında dedikodu yapmak sizin itibarınızı zedeler.
  • Şirket içi dedikoduları gerçek ve balon olanlar olarak ayırabilmeniz gerekir. Her hangi bir söylentiye istinaden anında harekete geçmeyin. Teyit etmeye, gerçekliğini netleştirmeye çalışın.
  • Tüm iş arkadaşlarınızla çok iyi iletişim kurun. Onlara vakit ayırın ve dinleyin. Şirket içi güçlü birliktelikler ve arkadaşlıklar her zaman iyidir. Onlara destek olun, pozitif yaklaşın.
  • Şirket içi yazılı ve yazılı olmayan kuralları öğrenin ve uygulayın. Her şey prosedürlerde yer almayabilir. Şirketin alışkanlıkları ve beklentileri doğrultusunda davranmanız gerekir. Düzeni bozmakla düzeni değiştirmeyi birbirine karıştırmayın.
  • Birlikte çalıştığınız kişileri anlamaya ve tanımaya çalışın. İşlere yaklaşım tarzları ve tepkilerini gözlemleyin, nasıl iletişim kurmaktan hoşlandıklarını ve beklentilerini öğrenin. Sadece tanıdığınız insanları yönetebileceğinizi unutmayın.
  • Küçük sıkıntı veya problemler istenmedik boyutlara ulaşabilirler. Problemler ya da sıkıntı durumunda işi çözümleyecek sakin duruma gelene kadar bekleyin. Fevri davranmayın, araştırmadan ve durumu iyice anlamadan aksiyona geçmeyin. Duygusal ve mantıksal karar dengenizi sağlamaya çalışın. Herkesin size iyi davranmasını ya da herkesin yakın arkadaşınız olmasını beklemeyin, bir arada çalışmak zorunda olduğunuzu unutmayın.
  • Her şirketin kendine has bir kültürü olduğunu unutmayın. Geçmiş deneyimleriniz size yol göstersin ama bunu çalıştığınız yeri kötülemek için kullanmayın. Her zaman arkadaşça yaklaşın, az ve öz konuşarak işleriniz halletmeye çalışın.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Kredi Kartı ile almak için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da Kitapevlerinde yoktur.

savassakar.com/…/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi

Paylaşın: