Kategori arşivi: Liderlik

Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli

Transition Teams - City of San Antonio

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.

Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.

Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.

William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;

Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.

Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her  değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.

William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;

  1. Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
  2. Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
  3. Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.

Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.

Bridges Transition Model

Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;

Bridges Transition Model Productivity

William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları

  1. Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak

İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;

  • İnkar
  • Kızgınlık
  • Korku
  • Kayıp
  • Oryantasyon bozukluğu

İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;

  • Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
  • İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
  • Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
  • İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.
  1. Tarafsız Bölge

Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;

  • Moral düşüklüğü
  • Değişime karşı kızgınlık
  • Şüphecilik

Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.

Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
  • İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
  • Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
  • Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
  • Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.
  1. Yeni Başlangıç

Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.

Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.

Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;

  • Yüksek enerji
  • Öğrenmeye açıklık
  • Yenilenen taahhüt

Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
  • Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
  • Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.

Avantajlar ve Dezavantajlar

Avantajlar

  • Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
  • Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
  • Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .

Dezavantajlar

  • Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
  • Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Durumsal Liderlik

PMI's Pulse of the Profession 2020: Creating a Future-Oriented Project Management Culture - InLooxProje Yöneticileri matris organizasyonlarda diğer departmanların çalışanları ile çalışırlar. Bu yüzden proje ekibi üyeleri üzerinde az veya hiç doğrudan yetkileri olmayabilir. Bu durum, başkalarını etkileme yeteneğini, başarının önemli bir belirleyicisi yapar.

Ken Blanchard ve Paul Hersey tarafından geliştirilen Durumsal Liderlik Modeli, proje ekibinin istenen görevi yerine getirme yeteneklerine ve isteklerine bağlı olarak hangi liderlik stilinin en etkili olacağını belirlemek için kullanabilecek bir çerçeve sunması açısından önemlidir.

Durumsal Liderlik Teorisinin temel önermesi, bir ekibe liderlik etmenin tek bir “en iyi” yolunun olmadığıdır. Başka bir deyişle, kullanmanız gereken liderlik tarzı, duruma göre ayarlanmalıdır. Yaklaşımınız ekibinizin “olgunluğuna” bağlıdır. Olgunluk proje ekibinin görevleri yerine getirme yeteneklerine ve istekli olmalarına bağlıdır.

Durumsal Liderlik Stilleri

Liderlik tarzı, “görev davranışı” ve “ilişki davranışı”nı dikkate alarak ekip üyelerinin olgunluk düzeyine göre ayarlanmalıdır.

Görev davranışı, proje yöneticisinin proje ekip üyelerini yönlendirmesidir. Örneğin, ne yapacaklarını, nasıl yapacaklarını, ne zaman yapacaklarını ve nerede yapacaklarını söylemektir.

İlişki davranışı, proje yöneticisinin proje ekibiyle kurduğu karşılıklı iletişim miktarıdır. Aktif dinlemeyi, desteklemeyi ve kolaylaştırmayı içerir.

Ekip Üyeleri Olgunluk Düzeyleri

Olgunluk düşükten yükseğe doğru dört seviyeye ayrılır;

Seviye 1 – Düşük – Grup veya birey verilen görevi yapamıyor ve yapmaya istekli değil anlamına gelir.

Seviye 2 – Düşük ile Orta Arası – Grup veya birey, verilen görevi yerine getiremez ancak isteklidir, anlamına gelir.

Seviye 3 – Orta ile Yüksek Arası – Grup veya birey, verilen görevi yapabilir ancak yapmaya istekli değildir, anlamına gelir.

Seviye 4 – Yüksek – Grup veya birey, verilen görevi yapabilecek durumdadır ve yapmaya isteklidir, anlamına gelir.

Great project leadership

Seviye – 1

Ekip üyeleri görevi yerine getiremez ve isteksizdirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisinin, net talimatlar ve denetim sağlaması gerekir. Roller ve sorumlulukların açıkça tanımlandığından emin olmak ve ekip üyelerinin belirli görevleri, nasıl, ne zaman ve nerede gerçekleştireceğini açıkça söylemek gerekir. Destekleyici davranış, proje yöneticisini çok kolay görevleri ve düşük performansı ödüllendirici gösterebileceği için minimum düzeyde tutulmalıdır.

Seviye 2

Proje ekip üyeleri görevlerii yerine getiremezler ancak isteklidirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi, proje ekibinin yetenekleri düşük olduğu için yönlendirmesi gerekir. Destekleyici davranışlar proje ekibinin istekliliğini ve heveslerini güçlendirir. Örneğin, görevin neden önemli olduğunu ve yapılması gerektiğini açıklamak.

Seviye 3

Proje ekibi görevleri yerine getirebilirler, ancak bunu yapmak için özgüven veya coşkudan yoksundurlar.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi yüksek seviyede destekleyici olmalıdır. Karar vermede aktif dinleme vb. kolaylaştırıcı yaklaşmalıdır.

Seviye 4

Proje ekibi görevlerini yerine getirebilir ve bunu yapmak için motivedirler.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisi çok az yönlendirme yapar veya desteğine ihtiyaç azdır. Proje ekibi kendi kendi kararlarını verebilirler. Motivasyonları yüksek olduğu için fazla destekleyici davranışa ihtiyaç duymazlar. Büyük projelerde, bu olgunluk düzeyindeki kişiler genellikle alt proje liderleri veya ekip liderleridir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi ve Ortak Vizyon

Vision4AI

Vizyon, geleceğin olumlu bir zihinsel görüntüsüdür. Örgütsel vizyon, örgütün liderinin vizyonudur. Liderin vizyonu, davranışını ve takipçilerinin yaklaşımını yönlendirir. Projelerde Ortak Vizyon, proje ekibinin sahip olduğu imajı, projenin nasıl görüneceğini, çalışacağını ve tamamlandığında müşteriler tarafından nasıl karşılanacağını gösteren büyük resmi ifade eder. Proje ekibindeki herkes tam olarak aynı zihinsel imaja sahip olmasa da grup olarak geliştirilirse benzer olacaktır.

Ortak vizyon eksikliği projenin kapsamını sınırlar ve ekip üyelerinin görüşleri birbiriyle çatışırsa sorunlara neden olur. Proje ekibi ortak vizyon geliştirdiğinde ve etkili bir şekilde kullandığında, çeşitli görevlerin daha iyi koordinasyonu, projeye daha güçlü bağlılık, ekip üyeleri arasında daha yüksek memnuniyet düzeyi beklenebilir.

Ortak vizyon, insanları proje sonuçları hakkında geniş ve idealist düşünmeye teşvik eden bir grup çalışmasıyla geliştirilebilir. Proje ekibi üyeleri, başlangıç toplantıdan önce proje için seçildiklerini bilirler. Başlangıç toplantısı, proje ekibinin rol ve sorumlulukların belirlenmesi ve hedefleri açıklamak için kullanılabilir.

Proje yöneticisi, proje vizyonunu oluşturmak için ekip üyelerini geniş düşünmeye ve projenin tüm önemli yönlerini geleceğe ilişkin resmetmeye teşvik etmelidir. Projenin vizyonuna dahil edilmesi gereken her yönü (finansman, zamanlama, müşteriler, teknik özellikler, ekip performansı vb.) listelenir.

Bir sonraki adımda projenin listelenen her yönü için “Harika olmaz mıydı?” sorusu sorulur. Örneğin, “Projenin bütçesi sınırsız olsaydı harika olmaz mıydı” vb. Proje ekibinin gerçekçi engelleri ve sınırlamaları unutması sağlanmaya çalışılır.

Oluşturulan ifadelerin hangisinin benimsenmesi gerektiğini proje ekibinin değerlendirmesi istenir. Örneğin, müşterinin proje ürününü kabul etmesinin ve kullanmasının harika olacağı önerildiyse, bunun ekip için ideal bir hedef olup olmayacağı konusunda hemfikir olup olmadıkları sorulmalıdır. Vizyonda yer alan ifadelerin tutarlı olduğundan emin olmak önemlidir. Vizyon ulaşılabilir olduğu kadar zorlayıcı olmalıdır.

Proje ekibi, bir veya daha fazla ifadeyi (grup anlaşması olsun veya olmasın) benimseyecek ve hedefe ulaşılması için gayret edeceklerdir. Hedef, ortak vizyonla tutarlıysa, proje sonuçlarına değer katacaktır.

Son olarak, her ekip üyesinden, hedeflerin her birini gerçeğe dönüştürebilmenin nasıl olacağını hayal etmelerini istenir. Proje ekibi nihai ürünü gördüğünde müşterilerinin tepkilerini hayal edebilirler. Projenin tamamlandığını hayal etmelerini isteyin. Nasıl hissedeceklerini, ne göreceklerini, ne duyacaklarını düşünmelerini isteyin.

Ardından, ekip üyelerinin vizyonu nasıl gerçekleştirebileceklerini düşünmeleri için zaman tanıyın. Gereken süre, ekip üyelerinin kişiliklerine bağlıdır. Doğru dengenin bulunması gerekir. İnsanlardan her bir hedefi nasıl gerçekleştireceklerini düşünmelerini istemek ve daha sonra fikirlerle geri gelmelerini istemek faydalıdır.

Daha sonra ortak vizyonu gözden geçirin. Ekibin, vizyonu gerçeğe dönüştürmek için stratejiler geliştirmesini destekleyin.

Vizyonu değiştirmek yerine ekibi belirli stratejiler geliştirmeye teşvik etmek daha önemlidir. Bu strateji geliştirme, genel proje planlamasının bir parçası olarak yapılabilir. Her bir stratejinin uygulanmasından sorumlu olacak bireysel ekip üyeleri atamak, hesap verebilirliği sağlayacaktır. Sorumlu ekip üyesinin vizyonunu, stratejilerini ve kişisel bilgilerini yazılı hale getirin. Proje yöneticisi proje hedeflerini takip ederken, spesifik stratejileri de izlemelidir.

Ortak Vizyona, ekibin her toplantısında en azından atıfta bulunulmalıdır. Proje ekibi vizyon geliştirmek için vakit harcayıp önemsenmediğini düşünmemelidirler.  Ortak proje vizyonu bir araçtır ve geliştirildikten sonra kullanılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yöneticisi ve Empati

The Good, Bad And Ugly Of Empathy

Empati, proje yöneticisinin geliştirmesi gereken en önemli özelliklerden biridir. Proje ekibinin ve müşterinin ihtiyaçlarıyla uyumlu olmaya ve bu ihtiyaçları anlamaya ne kadar çok çaba harcanırsa, projenin başarılı olma şansı o kadar artar.

Gerçek empati, değişiklik yapmak için zaman ayırmayı ve karşınızdakilerle bağlantı kurmak için yüz yüze sohbet etmeyi gerektirir. Bu yüzden empati kurmak kısaca geçiştirebileceğiniz bir şey değildir. Çok çaba gerektirir ve projenin sonucu söz konusu olduğunda her şeyi değiştirebilir.

Müşteriler

Müşterinin ihtiyaçlarına karşı anlayışlı olmak, proje yönetimi söz konusu olduğunda ilk kurallardan biridir. Çoğu zaman göründüğü kadar basit değildir.

Müşterilerle olan ilişkiyi düzenli kontrol etmek ve değerlendirmek önemlidir. Projelerde baskı altında çalışılır. Son teslim tarihlerine ve ayrıntılara takılmak, birlikte çalıştığınız kişilerle olan bağlantılarınızı kaybetmek anlamına gelebilir.

Hayal kırıklıklarını sadece kabullenmek değil hissetmek gerekir. Her müşterinin farklı olduğunu unutmamak gerekir. Farklı müşterilerin benzersiz hayal kırıklıklarını anlamanın ve ele almanın önemli olduğu unutulmamalıdır. Süreç veya sonuç müşterinize uymuyorsa, kendinizi haklı çıkaracak açıklama veya mazeret bulmaya çalışmayın. Bazen sürecinizi veya sonucu uygun şekilde ayarlamanız gerekebilir.

Müşterilerle onları rahat hissettirecek şekilde iletişim kurmak gerekir. Müşterinin nasıl iletişim kurmayı tercih ettiğini sormak gerekir. Telefon, e-posta, Excel mi tercih ediyorlar? Cevap vermekte zorlandıkları bir ortam aracılığıyla mesajlar göndermek, rahatsız hissetmelerine neden olabilir.

İsteklerin arkasındaki nedenleri araştırmak gerekir. Bir müşteriden gelen beklenmeyen istekler bazen sinir bozucu olabilir, ancak talebin gerçek değerine odaklanmanız gerekir. Talep saçma görünse de, genellikle arkasında bir motivasyon vardır.

Müşteri üzerinde asla göremeyeceğiniz veya tam olarak kavrayamayacağınız baskılar olabileceğini unutmayın. Hızlı yargıda bulunmak yerine, neden belirli bir talepte bulunduklarının kökenine inmeye çalışmak gerekir. Bazen, projeyle ilgili hiçbir şeyi değiştirmek gerekmeyebilir, sadece müşterinin endişesini gidermek anlamına gelebilir.

Proje Ekibi

Proje Ekibi ile ilgilenilmesi gerekir. Çıkarları gözetilmeli ve herhangi bir konuda görüşmek istediklerinde Proje yöneticisine rahatlıkla ulaşabilmelidirler.

Adil bir çalışma ortamı yaratmak için empatiyi kullanılmalıdır. Projelerin doğaları gereği benzersiz olmaları sebebiyle çalışpma şekillerinin doğru uyarlanmaları gerekir. Örneğin, ekipte aynı anda yalnızca bir veya iki proje üzerinde çalışmayı seven bir kişi olabilir. Ekibinizdeki bir başkası, müşterilerle doğrudan konuşmayı zor bulabilir.

Bu farklılıkların farkında olmak ve proaktif yaklaşmak önemlidir. Proje yöneticisi, esnek ve empatik ise, ekipteki herkes için optimum çalışma ortamı yaratabilir.

Projenin sorun haline gelmesine izin vermemek gerekir. Proje Yöneticisinin projeleri yönetme şekli, proje ekibinin çalışma ortamı üzerinde önemli etkiye sahiptir. Projeler plana göre gitmediğinde, olumsuz bir dil kullanmaktan kaçınmak gerekir. Alaycı terimler dahil olmak ü<ere kullanılmamalıdır. Proje ekibinin moralini tahmin edilenden daha fazla etkileyebilir.

Özellikle zor zamanlarda ekip olarak şakalaşabilmek önemlidir. Proje yöneticisi olarak ekibin günlük olarak kullandığı dil takip edilmelidir. Bu yaklaşım, olumsuz bir zihniyetin gelişmesini engellemeyi sağlayacaktır. Proje “sorun” ile eş anlamlı hale gelirse, ekip üzerinde çalışmak istemeyecektir.

Projeler

Proje yöneticileri projenin kendisi için empati kurmalıdırlar.  Hiçbir proje tam olarak aynı değildir. Bir projeden öğrenilenleri alıp diğerlerine uygulamak kesinlikle mümkün olsa da, başarıyı garantilemez. Beklemeyen zorluklarla karşılaşılabilir. Proje yöneticisi kendini, projenin plana göre gitmediğini düşünürken bulabilir. İşin püf noktası şudur: bir projenin nasıl gelişeceğine dair hiçbir zaman gerçek anlamda kusursuz bir plan oluşturamazsınız. Proje hakkında tam bir anlayış geliştirmek, proje yöneticisi rolünün doğasıdır ve buna yol boyunca karşılaşacağı tümsekler de dahildir.

Projenin başından itibaren neden önemli olduğunu Proje yöneticisi sorgulamalıdır. Bu yaklaşım, müşterinin işini ve müşterilerini anlamaktan daha fazlası anlamına gelir. Projenin neden önemli olduğunun, son kullanıcılar için neyi başarılacağının ve nasıl bir fark yaratılacağını anlamak için zaman ayırmak gerekir. Zor zamanlarda, Proje Yöneticisi ilk proje toplantısını ve gerçekten neyi başarmak için yola çıktığını kendine hatırlatmalıdır. Bu sayede, bağlam korunmuş olunur. Sadece projeyi bitirmeye odaklanmak yerine, birileri için gerçek bir fark yaratacak bir şey üzerinde çalıştığını Proje Yöneticisi kendine hatırlatmalıdır.

Empati kurmak, müşterileri ve ekiple daha yakın ilişkiler geliştirmek için önemli bir faktördür. İlişkiler geliştiğinde, projeler gelişir.

Neler yapılabilir?

  • Müşteriyle düzenli görüşmeler – gündemi bir kenara bırakın ve bunun yerine yakınlık kurmaya odaklanın
  • Ekip için anket veya süreçlerin nasıl iyileştirileceğine ilişkin öneri çalışmaları
  • Proje sırasında beklenmedik durumlarla nasıl başa çıktığınıza dair ekibiniz için, olumlu noktalara ve öğrenme deneyimlerine odaklanarak hazırlanmış sunumlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Liderlik ve Paydaş Analizi – 66

The Mentor Group - Project Management and Project Leadership Training (2  Days) - N The Mentor Group International Ltd.

Liderlik stilleri(1)

Proje yöneticisi olarak, iyi bir çalışma ortamı sağlayan liderlik becerilerine sahip olmanız bildiklerinizi uygulamanız ve proje ekibinizi istenen sonucu elde etmeye yönlendirmeniz gerekir. Bunu başarmak için, durumları analiz etme ve uygun şekilde etkileşim kurma konusunda yardımcı olacak etik, kişilerarası ve kavramsal becerilerinizi dengelemeniz gerekir. Proje yöneticilerinin, projenin yaşam döngüsü boyunca farklı insanlarla çalıştığı ve onlarla iletişim kurduğu için, güçlü liderlik becerilerine sahip olması çok önemlidir. İlişkileri yönetme, güven inşa etme, başkalarıyla işbirliği yapma, sorunları çözme, bütünlük sergileme ve ekibi başarılı bir proje kapanışına doğru yönlendirme yeteneği, etkili bir liderde gerekli olan nitelik ve becerilerden bazılarıdır.

Proje yöneticisinin kişiliğine ve projenin ortamına bağlı olarak, kullanılan liderlik tarzı, değişkenlik gösterebilir. Liderlik ve yönetim bazen birbirinin yerine kullanılır ancak, iki terim farklıdır. Liderlik, tartışma ve fikir alışverişi yoluyla ekibe rehberlik etmek anlamına gelirken, yönetim, önceden belirlenmiş bir dizi davranış kalıbını kullanarak ekibi yönlendirmek anlamına gelir.

Başkalarından ve proje paydaşlarından beklediğiniz davranışı sergilemek ve rol model olmak, liderliği gösterir. Yönetilmek istediğiniz gibi yönetmeniz gerekir.

Hizmetkar Liderlik

Hizmetkar liderler, projeleri ve ekipleri yönetmek veya planla ekibi aynı hizada tutmaya çalışmak yerine, ekiplerin grup ve birey olarak gelişmesine, büyümesine yardımcı olurlar. Koçluk ve eğitim sağlayarak ekibin çalışmasını kolaylaştırır, ilerleme önündeki engelleri insanlardan veya süreçlerden kaldırırlar, bireysele değil ekip başarılarına odaklanırlar. Bu kavram değişikliğini yansıtmak için birçok kuruluş proje yöneticisi yerine proje lideri terimini kullanmaktadır.

Özellikle çevik ekiplerde, bireyleri görevlendiren ve yönlendiren proje yöneticisine değil, işleri kolaylaştıran ve destekleyen proje yöneticisine ihtiyaç vardır. Hizmetkar liderlik, ekibi destekleyerek ve ihtiyaçlarını karşılayarak liderlik etmektir. Bu yaklaşım, ekibin ihtiyaçlarını anlamayı, ekibin yüksek performans göstermesi için harekete geçmeyi gerektirir.

Hizmetkar lider ekip için çalışır, ekip onun için çalışmaz. Bu nedenle, ekibin ihtiyaçlarına odaklanmak gerekir. Hizmetkâr lider olmak, aktif dinleme, koçluk, farkındalık ve kolaylaştırma gibi beceriler gerektirir. Ekip üyeleri teknik becerilere sahip olmakla beraber dikkat dağıtıcıları veya barikatları kaldırmak, dış paydaşlarla iletişim ve müzakere vb. konularda hizmetkar bir lider ararlar.

Statükoya Meydan Okuma

Bir konuda her zamanki davranılması veya ürünlerin geçmişteki gibi yapılması her projede işlerin aynı şekilde yapılmasını gerektirmez. Statükoya meydan okumak, yeni fikirler ve bakış açıları sağlayabilir. Mevcut işlerin yapılma şekline meydan okumak, en iyi yaklaşımı ve  ürünü ortaya çıkarabilir. Projenin tamamında sağlıklı şüpheciliği teşvik etmek, paydaşların hiçbir şeyi gözden kaçırmamasını sağlar.

Statükonun zorluğu, ürün vizyonunu oluştururken mevcut ortamı gözden geçirmenin önemli bir parçasıdır. Basit, kısa, vizyon ifadesi, proje ekibine ilham verebilecek etkili bir araçtır.

Etki Matrisi

Proje ekibinin nasıl yönetilip yönetilmeyeceği tüm paydaşların proje üzerindeki etkisine bağlıdır. Yön, yukarı (üst yönetim), aşağı (ekip veya uzmanlar), dışa (dış kaynak), yan (diğer proje yöneticileri, meslektaşlar) vb. roller veya unvanlar tarafından belirlenir.

Önem Modeli

Önem modeli, paydaşları yetki düzeylerine, acil ihtiyaçlarına ve katılımlarının proje açısından ne kadar uygun olduğuna göre gruplandıran bir sınıflandırma modelidir.

Güç Matrisleri

İki boyutlu matrisler veya sınıflandırma modelleri, paydaşları iki faktöre göre gruplandırmanıza olanak tanır. Bazı matrisler aşağıdakilerdir;

  • Güç/çıkar tablosu: Paydaşları, yetki düzeylerine ve projeye olan ilgilerine göre gruplandırır.
  • Güç/etki tablosu: Paydaşları yetki düzeylerine ve projeye katılımlarına göre gruplayan sınıflandırma modelidir.

Paydaş analizi sonuçlarını belgelemek için sınıflandırma yöntemi olarak güç/ilgi gibi iki boyutlu matrisler kullanılabilir. Paydaşları güçleri ve projeniz üzerindeki etkileri açısından sınıflandırmak, iletişim ve katılım söz konusu olduğunda faydalı olacaktır.

Bkz: https://www.savassakar.com/pmbok7yi-beraber-okuyalim-27-proje-performans-alanlari-paydaslar-2/

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 60.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi (PYOD) – 2

Maturity Model | TAP Network&amp;#39;s Diversity

Liderlik

Başarılı liderlerin eylem ve davranışlarını incelemek için liderlik teorileri ve modelleri geliştirilmiştir. Proje yönetimi ortamında liderlik, bir kişiye değil, proje ekibinin ve projeye destek sağlayan tüm grupların davranışlarına dayanır. Kimin resmi olarak liderlik rolüne atandığından çok, proje ekibinin hedefine nasıl ulaştığına odaklanılır.

John Adair, ekip liderlerinin sorumlu olduğu sekiz temel işlevi işaret ediyor;

  1. Görevi tanımlama (Açık ve net hedefler belirleyerek)
  2. Planlama (Görevi başarmanın alternatif yollarına bakarak ve sorun olması durumunda acil durum planlarına sahip olarak)
  3. Ekibi bilgilendirmek (Doğru ekip iklimini yaratarak, sinerjiyi teşvik ederek ve onları iyi tanıyarak her bir kişinin yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanarak)
  4. Olanları kontrol etme (Minimum kaynaklardan maksimum sonuç alma açısından verim odaklı yaklaşarak)
  5. Sonuçların değerlendirilmesi (Sonuçları değerlendirerek ve performansın nasıl iyileştirileceğini belirleyerek)
  6. Bireyleri motive etmek (Hem ödüller hem de teşvikler gibi harici motivasyonları kullanarak ve ayrıca her takım oyuncusu adına içsel motive edicileri ortaya çıkararak)
  7. İnsanları organize etmek (Kendinizi ve başkalarını etkili zaman yönetimi uygulamaları, kişisel gelişim ve yetkilendirme ile organize ederek)
  8. Örnek olmak (İnsanların liderlerini gözlemlediğini ve yaptıklarını kopyaladığını kabul ederek).

PYOD Nedir?

Proje yönetimi olgunluğu, proje teslim sistemindeki sürekli iyileştirme fırsatlarının periyodik olarak belirlenmesi, ölçülmesi, uygulanması ve yeniden değerlendirilmesi ve organizasyonun stratejik amaç ve hedeflerine ulaşma yeteneğini geliştirebilmesi için altyapıyı destekleme sürecidir.

Devam eden süreç: Proje yönetimi olgunluğu, zaman içinde tek bir noktada ele alınmaz.. İşleri daha iyi yapmak için her zaman fırsatların olduğu sürekli bir iyileştirme sürecidir. Değerlendirmenin amacı bu fırsatları belirlemektir.

Yeniden değerlendirme: Devam eden bir süreçte periyodik olarak yeniden değerlendirme yapılması gerekmektedir. Yeniden değerlendirmeler arasındaki süre, sürekli iyileştirme fırsatlarını uygulamak için ihtiyaç duyulan süre ile birlikte değerlendirmeleri yapmanın maliyetine dayanır.

Proje teslim sistemi ve destekleyici altyapı: Firmanın işini yürütme şeklinin tüm yönlerinde olgunluk aranmasına rağmen, PYOD’un odak noktası, proje teslim sistemine ve süreçte gerekli yönetişim gereksinimlerine bakmaktır.

Stratejik amaç ve hedeflerine ulaşmak: Her kurum başarmak için, stratejik amaç ve hedeflerini sürekli olarak gerçekleştirmeli veya iyileştirmelidir. Periyodik değerlendirme modelleri, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini, iyileştirme alanlarını ve iyi yapılmayan şeyleri düzeltmenin yollarını belirleyebilirler.

PYOD, önceden tanımlanmış veya seçilmiş hedeflere yönelik değerlendirmelerdir. Hedefler, uluslararası ve sektör standartları, endüstri veya dünya çapında kıyaslama çalışmaları olabilir.

Ölçüm hedefleri ne olursa olsun, hedefin yüzde 100’ünü karşılama beklentisi gerçekçi olmayacaktır. Örneğin, bazı proje yöneticilerinin şu anda veya gelecekte işleriyle ilgili olmadığı için sözleşme türlerini veya sözleşme yönetimini bilmeleri gerekmeyebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 96 – Sponsor

The Role of a Project Sponsor - 5 Key Characteristics - LSA Global

Organizasyona bağlı olarak, projenin genellikle bir sponsoru vardır. Proje sponsoru, proje yöneticisinin ve proje ekibinin yetki ve sorumluluğunun dışında kalan kararlarda lider yapar.

Proje sponsorunun aktif katılımı ve gözetimi, proje yöneticisini, proje ekibini proje sonuçlarına yönlendirir.

Sponsor, proje ekibini, organizasyonun vizyon ve stratejisi ile ilişkilendirir.

Sponsorların sorumlulukları aşağıdaki gibidir;

  • Vizyonu, hedefleri ve beklentileri proje ekibine iletmek.
  • Projeyi ve proje ekibini gerekli ortamlarda savunmak.
  • Yönetim düzeyindeki kararları kolaylaştırmak.
  • Kaynakların sağlanmasına yardımcı olmak.
  • Projeleri iş hedefleriyle uyumlu hale getirmek.
  • Engelleri kaldırmak.
  • Proje ekibinin yetkisi dışındaki sorunları ele almak.
  • Projede ortaya çıkan fırsatları üst yönetime taşımak.
  • Amaçlanan ticari faydaların gerçekleştirilmesini sağlamak için kapanıştan sonra proje sonuçlarını izlemek.

Sponsorun kuruluş içindeki konumu ve bakış açısı, aşağıdaki konularda ekibe temel destek sağlamasına olanak tanır:

  • Vizyon – Projenin vizyonunu ve yönünü belirlemek ve/veya iletmek.
  • İş değeri – Stratejik ve iş hedefleriyle uyumu sürdürmek için ekiple tutarlı şekilde çalışmak. Pazar, rekabet ve strateji değiştiğinde, proje çalışmasını değişiklikleri karşılayacak şekilde ayarlamak için iletişim kurmak.
  • Müşteri odaklılık – Çeşitli paydaş ihtiyaçlarını ve önceliklerini dengelemek.
  • Kararlar – Proje ekibinin yetkisi dışında alınması gereken kararlar olduğunda kararlar almak, uygun kişi veya gruba iletmek. Takım bir karara varamazsa anlaşmazlığa aracılık etmek ve karar verme sürecini kolaylaştırmak.
  • Motivasyon – Proje ekibiyle aktif olarak ilgilenerek ve destekleyerek motivasyon sağlamak.
  • Sorumluluk Alma – Yetki düzeyine bağlı olarak, proje sonuçlarından sorumlu olmak. Proje teslimatlarını kabul ya da reddetmek.

Proje Yöneticisi Sponsorunu Projeye Nasıl Dahil Etmeli?

Sponsor proje ile ilgilenmediğinde ya da bu rol boş olduğunda projeden beklenen faydalar elde edilemez. Proje performansı uzayan karar süreleri ve çelişen öncelikler sebebiyle zarar görür. Sponsor kaynakların sağlanmasına yardımcı olmazsa gerekli ekip üyelerine erişimi veya fiziksel kaynakların edinilmesini olumsuz etkileyebilir. Doğrudan sponsor desteği olmadığında, ekip üyeleri başka projelere kaydırılabilir ya da sorumlulukları değiştirilebilir. Tüm bunlar kapsam, kalite, zaman ve bütçe üzerinde olumsuz etkilere neden olur ve amaçlanan sonuçlara ulaşma olasılığını, paydaş memnuniyetini azaltır.

Proje ekiplerinin etkili bir şekilde performans göstermesine ve proje sonuçlarını iyileştirmesini sağlayacak sponsor davranışları aşağıdaki gibidir;

  • Kaynak – Ekibin projeyi teslim etmek için gerekli becerilere ve fiziksel kaynaklara sahip olduğundan emin olmak için ilgili tüm paydaşlarla iletişim kurmak.
  • Yol Gösterme – Ekibi bir araya getirecek motive edici bir vizyon sağlamak.
  • Hizalama – Kuruluşun stratejik hedefleri ile proje sonuçları arasındaki uyumu korumak. Pazar veya kuruluşun hedefleri değişirse, mevcut ihtiyaçları karşılamak için projenin yönünü değiştirmek için proje ekibiyle birlikte çalışmak.
  • Uyarlama – Yapıyı, kültürü, süreçleri, rolleri uyarlamak için ekiple birlikte çalışmak ve sonuçları optimize etmek.
  • Etkileme – Proje sonrasında benimsenmesi için gerekli değişiklikleri etkinleştirmek. Bu yaklaşım, organizasyon genelindeki paydaşlarla işbirliği, liderlik ve katılım içerir.
  • İletişim – Kuruluştan ekibe ve ekipten kuruluşa sürekli bilgi alışverişi sağlamak.
  • Ortaklık – Başarıya ulaşmak için ekiple ortak olmak. Koçluk, mentorluk yapın ve proje hedefine bağlılığınızı göstermek.
  • Kontrol – Sorular sorarak, varsayımlara meydan okuyarak, yeniliği teşvik ederek, eleştirel düşünmeyi teşvik edin ve ekiple etkileşim kurmak.
  • Engeller – Proje ekibinin önündeki engelleri kaldırmak. Ekibin yetkisi dışındaki sorunları çözmek.

Sponsorun sağladığı stratejik bağlantı, proje ekibinin organizasyonun stratejisiyle uyumunu koruyarak performansını artırmasını ve optimize etmesini sağlar. Sponsor, katılımı ve karar vermeyi kolaylaştırır, projede ihtiyaç duyulan beceri ve kaynakları sağlar. Bu yaklaşım istenen proje sonuçlarına ulaşma olasılığını artırır.

Proje Sponsoru Tek Başına Yeterli Olmayabilir

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 75 – Modeller – 1

Developing and Strengthening your Leadership and Managerial Capabilities –  Great Depths Consulting | Business and Human Capital Management Consulting

GENELLİKLE KULLANILAN MODELLER

Modeller, iş süreçlerini ve eforları optimize etmek için tercih edilen stratejileri veya yaklaşımları yansıtırlar. Modeller davranışı şekillendirebilir, sorunları çözme veya ihtiyaçları karşılamaya yönelik yaklaşımlara işaret edebilir. Bazı modeller genel bazıları ise projeler ve proje ekipleri düşünülerek geliştirilmiştir. Standarttaki modeller, projelere uygulandıkları şekliyle açıklanmaktadır. 

Standartta yer alan model açıklamaları ile üst düzeydedir. Proje ekibi üyeleri ve diğer paydaşlar, modellerle ilgili diğer kaynaklara başvurarak detaylı bilgi edinmelidirler. 

1. DURUMSAL LİDERLİK MODELLERİ

Proje ekiplerinin süreçleri, yöntemleri, yaşam döngülerini ve geliştirme yaklaşımlarını uyarladığı gibi, liderlik stilleri de uyarlanır. Durumsal liderlik modelleri, kişinin ve proje ekibinin ihtiyaçlarını karşılamak için kişinin liderlik stilini uyarlamanın yollarını tanımlar. Aşağıdakiler, iki durumsal liderlik modelinin örnekleridir.

The Situational Leadership® Model | Center for Leadership Studies

Durumsal Liderlik ® II

Ken Blanchard’ın Durumsal Liderlik II, yetkinlik ve bağlılık değişkenlerini kullanarak proje ekibi üyelerinin gelişimini ölçer;

  • Yetkinlik, yetenek, bilgi ve becerinin birleşimidir.
  • Bağlılık, bireyin sahip olduğu güven ve motivasyondur.

Bireyin yetkinliği ve bağlılığı geliştikçe, liderlik stilleri, bireyin ihtiyaçlarını karşılamak için yönlendirmekten koçluğa, desteklemeye ve yetkilendirmeye doğru evrilir.

Durumsal Liderlik Teorisi

OSCAR Modeli

OSCAR koçluk ve mentorluk modeli, Karen Whittleworth ve Andrew Gilbert tarafından geliştirilmiştir. Kişisel gelişim için eylem planı olan bireylerin koçluk veya liderlik tarzlarını uyarlamalarına yardımcı olur. Model, beş adımlık bir sürece atıfta bulunur;

  • Çıktı – Bireyin uzun vadeli hedefleri ve her görüşme oturumundan istenen sonuç tanımlanır.
  • Durum – Proje ekibi üyesinin mevcut becerileri, yetenekleri ve bilgi düzeyini, neden o seviyede olduğu, bu seviyenin kendi performansını ve iş ilişkilerini nasıl etkilediği hakkında görüşme yapılır.
  • Seçimler/sonuçlar – İstenen sonuca ulaşmak için tüm potansiyel yollar ve her bir seçimin sonuçlarını tanımlanır. Böylece proje ekibi üyesi uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için uygun yolları seçebilir.
  • Eylemler – Proje ekibi üyesi belirli bir zaman çerçevesi içinde gerçekleştirebileceği acil ve ulaşılabilir hedeflere odaklanarak belirli iyileştirmeler yapmayı taahhüt etmesi sağlanır.
  • Gözden geçirme – Düzenli toplantılarla destek verilir. Proje ekibi üyelerinin motive ve yolda kalmaları sağlanmaya çalışılır.

OSCAR Coaching Model PowerPoint Template - SlideSalad

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 34 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 6

LİDERLİK TARZININ UYARLANMASI

Projelerin her noktasında liderlik tarzları, çevrenin ve paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uyarlanmalıdır. Liderlik tarzlarının uyarlanmasını etkileyen değişkenlerden bazıları şunlardır:

  • Proje türüyle ilgili deneyim – Belirli bir proje türünde deneyime sahip kuruluşlar ve proje ekipleri kendi kendini yönetebilir ve daha az liderlik gerektirir. Yeni türde projeler daha fazla gözetim ve daha yönlendirici bir liderlik tarzı gerektirir.
  • Proje ekibi üyelerinin olgunluğu – Teknik alanda olgunlaşmış proje ekibi üyeleri, yeni proje ekibi üyelerinden koordinasyon, yönetim veya teknik uzmanlıkta daha az gözetim ve yönlendirmeye ihtiyaç duyarlar.
  • Kurumsal yönetişim yapıları – Projeler kurumun organizasyon yapısı içinde çalışırlar. Üst yönetimin örgütsel liderlik tarzının tanınması ve ekip liderliğine yansıtılması beklenir. Organizasyon yapısı, yetki vermenin ve hesap verebilirliğin merkezileştirilme veya dağıtılma derecesini etkiler.
  • Dağınık proje ekipleri – İnsanları sanal olarak birbirine bağlamaya yönelik çabalara rağmen, birlikte ve yüz yüze çalışırken elde edilen işbirliği ve bağlılık yaratmak daha zordur. Dağınık proje ekiplerinin sıkıntılarını en aza indirmek için iletişimi artırmak ve iyileştirmek için teknoloji kullanılabilir. Aşağıdakiler önerilmektedir;
    • Birlikte çalışmak için ortak erişilebilen platformlar kullanmak.
    • Toplantılar için ses ve video özelliklerini kullanmak.
    • Mesajlaşma gibi sürekli iletişimi sürdürmek için teknolojiyi kullanmak.
    • Uzak proje ekibi üyelerini tanımak için zaman ayırmak.
    • İlişki kurmak için en az bir kere yüz yüze görüşme yapmak

PROJE EKİBİ PERFORMANS ALANININ DİĞER PERFORMANS ALANLARI İLE ETKİLEŞİMLERİ

Proje Ekibi Performans Alanı, proje boyunca proje yöneticileri ve proje ekibi üyeleri tarafından kullanılan becerileri vurgulamaktadır. Bu beceriler, projenin her noktasına dokunur. Proje ekibi üyeleri, proje boyunca liderlik niteliklerini ve becerilerini sergilemeye davet edilir. Planlama sırasında ve yaşam döngüsü boyunca proje vizyonunu ve faydalarını paydaşlara iletmek, proje çalışmasında eleştirel düşünmeyi, problem çözmeyi ve karar vermeyi kullanmak örnek olarak verilebilir. Sonuçların sorumluluğunu Planlama ve Ölçümleme Performans Alanları boyunca alınır.

KONTROL SONUÇLARI

Aşağıda Ekip Performans Alanının etkin bir şekilde uygulanmasından elde edilen sonuçları ve bunları kontrol etme yollarını tanımlanmaktadır;

Sonuç: Paylaşılan sahiplik
Kontrol: Tüm proje ekibi üyeleri vizyon ve hedefleri bilir. Proje ekibi, projenin çıktılarının ve sonuçlarının sahibidir.
Sonuç: Yüksek performanslı ekip
Kontrol: Proje ekibi birbirine güvenir ve işbirliği yapar. Proje ekibi değişen durumlara uyum sağlar ve zorluklar karşısında sağlam bir duruş sergiler. Proje ekibi yetkilendirilmiş hisseder ve herkes proje ekibinin diğer üyelerini güçlendirir ve tanır.
Sonuç: Uygulanabilir liderlik ve diğer kişiler arası beceriler, tüm proje ekibi tarafından gösterilir.
Kontrol: Proje ekibi üyeleri, eleştirel düşünme ve kişilerarası becerileri uygular. Proje ekibi üyelerinin liderlik stilleri, proje bağlamına ve ortamına uygundur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 29 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 1

2 – PROJE EKİBİ PERFORMANS ALANI

Proje Ekibi Performans Alanı, iş sonuçlarını gerçekleştiren ve proje teslimatlarını üretmekten sorumlu kişilerle ilgili aktiviteleri ve işlevleri ele alır.

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesi ile aşağıdaki istenen sonuçlar elde edilebilir;

  • Ortak sahiplenme
  • Yüksek performanslı ekip
  • Tüm ekip üyeleri tarafından gösterilen uygulanabilir liderlik ve kişiler arası beceriler.

Bu performans alanı, farklı bireylerden oluşan bir ekibin yüksek performanslı proje ekibine dönüşmesini sağlayan kültür ve ortamın oluşturulmasını gerektirir. Proje ekibi gelişimini teşvik etmek için gereken aktiviteler tanımlanır ve tüm proje ekibi üyelerinin liderlik davranışlarını teşvik etmesi sağlanmaya çalışılır.

Aşağıdaki tanımlar Proje Ekibi Performans Alanı ile ilgilidir:

  • Proje YöneticisiProje hedeflerine ulaşmaktan sorumlu olan ve proje ekibine liderlik etmek üzere atanan kişidir.
  • Proje Yönetim EkibiProje yönetimi aktivitelerini gerçekleştiren proje ekibi üyeleridir.
  • Proje Ekibi – Proje hedeflerine ulaşmak gerekli çalışmaları gerçekleştiren gruptur. Okuma: Proje Ekibi Olmak ya da Olmamak

Proje Ekibini Kurmak

2.1 PROJE EKİP YÖNETİMİ VE LİDERLİK

Proje yönetimi, liderlik ve yönetim aktivitelerinin gerçekleştirilebilmesi için bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanmasını gerektirir.

  • Yönetim aktiviteleri (etkili süreçler tasarlamak, planlama, koordinasyon, ölçme ve çalışmaları izleme vb.) proje hedeflerine ulaşmaya yönelik araçlara odaklanır.
  • Liderlik aktiviteleri (etkileme, motive etme, dinleme vb.) insanlara odaklanır. 

Her ikisi de amaçlanan sonuçların sağlanmasında önemli yer tutar.

2.1.1 Merkezi Yönetim ve Liderlik

Liderlik aktiviteleri tüm proje ekibi üyeleri tarafından uygulanmalıdır. Yönetim aktiviteleri merkezileştirilebilir veya dağıtılabilir. Yönetim aktiviteleri merkezileştirildiğinde, hesap verme sorumluluğu (sonuçtan sorumlu olma), proje yöneticisindedir. Bu yaklaşımda proje başlatma belgesi proje yöneticisinin proje sonuçlarına ulaşması ve proje ekibini oluşturması için yetkilendirme sağlar.

2.1.2 Dağıtılmış Yönetim ve Liderlik

Bu yaklaşımda proje yönetimi aktiviteleri, proje yönetimi ekibi arasında paylaşılır ve proje ekibi üyeleri işin tamamlanmasından sorumlu tutulur. Proje ekibi, projeyi tamamlamak için kendi kendine organize olur. Belirlenmiş bir proje yöneticisine yerine, proje ekibindeki biri iletişim, işbirliği ve katılımı sağlamak için kolaylaştırıcı olarak hizmet eder. Bu rol proje ekibi üyeleri arasında zamanla değişebilir.

Proje Yönetiminde Kolaylaştırma

Hizmetkar liderlik, mümkün olan en yüksek proje ekibi performansını sağlamak için proje ekibi üyelerinin ihtiyaçlarını ve gelişimini anlamaya ve ele almaya odaklanan bir liderlik tarzıdır. Hizmetkâr liderler, aşağıdaki gibi sorulara odaklanarak proje ekibi üyelerini en yüksek potansiyellerine ulaştırmaya önem verirler:

  • Proje ekibi üyeleri bireysel olarak gelişiyor mu?
  • Proje ekibi üyeleri daha sağlıklı, akıllı, özgür ve özerk mi?
  • Proje ekibi üyelerinin hizmetkar lider olma olasılığı yüksek mi?

Hizmetkâr liderler, proje ekibi üyelerine uygun karar verme fırsatları yaratır, mümkün olduğunda proje ekiplerinin kendi kendilerine organize olmalarına ve özerklik düzeylerini artırmalarına izin verir.

Hizmetkar liderlik davranışları şunları içerir:

  • Engelleri kaldırma – Hizmetkâr lider, ilerlemelerinin önündeki engelleri kaldırarak değer teslimini en üst düzeye çıkarır. Proje ekibinin çalışmasını engelleyebilecek sorunları çözerek ve engelleri kaldırarak (veya hafifleterek) proje ekibinin daha hızlı değer katmasını sağlar.
  • Saptırma kalkanı – Hizmetkar liderler, proje ekibini mevcut hedeflerden saptıran iç ve dış etkilerden korurlar. Zamanın bölünmesi üretkenliği azalttığı için proje ekibini kritik olmayan dış taleplerden korur, odaklanmalarına yardımcı olurlar.

Projelerde Ekibin Moralini Bozmadan Odaklamak

  • Teşvik ve geliştirme fırsatları – Hizmetkar liderler proje ekibini memnun ve üretken tutmak için araçlar ve teşvikler sağlarlar. Memnuniyeti sağlamak için ekip üyelerini neyin motive ettiğini öğrenir ve iyi yapılan işler için ödüllendirmenin yollarını bulurlar.

Proje Yöneticisi Olmak

2.1.3 Ekip Geliştirmenin Ortak Yönleri

Proje ekibini geliştirmenin aşağıdaki gibi ortak yönleri vardır;

  • Vizyon ve hedefler – Herkes proje vizyonundan ve hedeflerinden haberdar olmalıdır. Vizyon ve hedefler proje boyunca proje ekibi ile paylaşılır. Bu yaklaşım proje ekibinin, karar verme ve problem çözme vb. konularda amaçlanan sonuçlarla bağlantıyı kurmalarını sağlar.
  • Roller ve sorumluluklar – Proje ekibi üyelerinin rollerini ve sorumluluklarını anlamalarını ve yerine getirmelerini sağlamak gereklidir. Bilgi ve becerilerdeki eksikliklerin belirlenip eğitim, mentorluk veya koçluk yoluyla giderilmesine yönelik stratejileri belirlenmelidir.
  • Proje ekibi operasyonları – Proje ekibinin, iç ve dış paydaşlarla iletişimini, problem çözmeyi ve fikir birliğine varma sürecini kolaylaştırmak gerekir. Bu konuda proje ekibi başlatma belgesi vb. geliştirmek için proje ekibiyle birlikte çalışılmalıdır.
  • Rehberlik – Rehberlik, herkesi doğru yöne yönlendirmek için gereklidir. Proje ekibi üyelerine görevler veya teslimatlar hakkında rehberlik sağlanmalıdır.
  • Büyüme – Proje ekibinin iyi performans gösterdiği ve geliştirebileceği alanları belirlemek proje ekibinin büyümesine yardımcı olur. İşbirliği içinde çalışan proje ekibi, gelişim hedefleri belirler ve bu hedeflere ulaşmak için adımlar atar.

Yukarıdaki maddeler proje ekibindeki her birey için geçerlidir. Proje Ekibi üyeleri belirli alanlarda becerilerini ve deneyimlerini geliştirmek isteyebilir ve proje yöneticisi yardımcı olabilir.

Proje ekipleri, sözleşmeye, stratejik ortaklık vb. sebeplerle farklı organizasyonlar çalışanlarından oluştuğunda, belirlenen roller sözleşmeye veya diğer şartlara bağlı olarak resmi ve daha az esnek olabilir. Bu tür yaklaşımlar “tek takım” zihniyeti oluşturmak, proje ekibi üyelerinin herkesin projeye nasıl katkıda bulunduğunu anlamalarını sağlamak, becerileri, yetenekleri ve süreçleri bütünleştiren diğer etkinleştiricileri oluşturmak için daha fazla ön çalışma gerektirir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler