Kategori arşivi: Liderlik

Patronu Yönetmek

İşimizi iyi yapıyor olmanız kariyer resmimizin sadece yarısıdır. Yükselmeler, terfiler ve diğer prim vb. ödüller bizim patronumuzu nasıl yönettiğimize bağlıdır.

Yöneticimiz ne yaptığımızdan haberdar olmalı, sorduğu her soruya bizden doğru yanıt alabilmelidir. Her patronun gizli korkusu kandırılmak veya önemsediği konularda geç haberdar olmaktır.  Patron her ne kadar çok işin içine girmiyor olsa bile rasgele sorular sorabilir, çalışanlarla ve işleri ile ilgileniyormuş gibi yapabilirler. Bu ayaküstü ve zamansız sözlü sınavlar patronunuzun gözünde güvenilirliğimizi belirler. Bu yüzden kendi işimizle ilgili her türlü soruya her an hazırlıklı olmak zorundayız.

Anlaşılmaktan önce anlamaya odaklanmamız gerekiyor. Bu yüzden patronun beklentilerini anlamaya çalışmalıyız;

  • Güvenilirlik – Bize güvenilmesini istiyorsak verilen işleri en iyi şekilde yapmalı, yaptığımızı anlatabilmeliyiz.
  • Profesyonellik – Kendi işimize konsantre olmalı, ciddi ve profesyonel yaklaşmalıyız.
  • Dürüstlük – Her ne kadar patronun dediği son nokta olsa bile kendi işimizde dürüst olmalıyız.
  • Özen göstermek – Patronlar önem verdikleri konularda özenli olunmasını, hassasiyet gösterilmesini isterler.
  • Bilgi – Patronlar kendi konusunda bilgiye ve deneyime değer verenleri severler. Her konuda iyi olmamızı beklemezler ama çalıştığımız konuda gayretimizi görmek isterler.

Patronlar unutkan olurlar.  Yaptığımız işin ve rolümüzün önemini, firmaya katkısını bir cümle ile ifade edebilmemiz gerekir. Ör. Ekibimle birlikte tüm araştırma ve geliştirme faaliyetleri ile yurtdışı ilişkileri yürütüyoruz” gibi.

Yaptığımız işlerin önemi ve önceliği kişisel değerlendirmelerimizle değil patronun öncelikleriyle hizalı olmalıdır. Bize göre önceliği olan ama patronumuza göre önceliği olmayan işlerle vakit kaybetmemeliyiz.

Yağcılık ve yalancılık yapmadan kendimizi gösterebiliyor olmamız gerekiyor. Yapmacık davranışlar herkes tarafından kolaca anlaşılacağı gibi hiç bir işe yaramazlar. Söylediğimiz her sözden sorumluyuz ve mutlaka “değer katıcı” sözler sarf etmemiz gerekiyor. Boş laflar, laf salatası, gevezelik iyi değil kötü intiba bırakır.

Patronun şirket içinde dikkate aldığı, fikirlerine önem verdiği kendisine yakın insanlar vardır. Kendimizi onlara göstermeniz ya da anlatmamız, dolaylı olsada patrona ulaşmamızı sağlayabilir. Aynı kişilerin iyi ya da kötü her anlamda patronu etkileyebileceklerini unutmamalıyız.

Ayrıca kendimizi diğer departmanlara anlatmamızda fayda var.

Patronumuzun geçmişini öğrenir, hangi aşamalardan geçerek bulunduğu noktaya geldiğini öğrenirsek onun beklentilerini tahmin edebiliriz. İnsanlar kendi deneyimleri ve geçmişlerini esas alarak beklentilerini biçimlendirirler.

Popüler yöntemlerden birisi patronla beraber sosyalleşmektir. Patronun üye olduğu spor salonuna üye olmak ve onunla iş dışı ortamda samimi sohbetlere girmek, onunla aynı statüyü ya da kaliteyi yaşamak, yaşıyor gibi yapmak. Biraz maliyetli olan bu yöntem maalesef prim yapabilmektedir.

Paylaşın:

Saygınlık Üzerine Önermeler

Küçüklüğümüzden beri büyüklerimize, komşularımıza, öğretmenlerimize vb. saygı duyma konusunda eğitildik ama tam öğrenemedik. Çünkü bize saygın olmak için ne yapmamız gerektiği öğretilmedi veya bizim keşfetmemiz beklendi.

Hayat bana parmak şıklatmayla saygı elde edilemediği tatlı ve acı yollardan öğretti. Saygın veya saygıdeğer olmak için gayret etmek gerekiyor. Saygınlığı elde etmek zor iken bir anda kaybedebiliyorsunuz.

Aşağıdaki soruları kendime sormaya çalıştım;

  • Ben yokken çalışanlarım daha huzurlu ve mutlu çalışıp daha iyi iş çıkarıyorlar mı?
  • Çalışanlarım benim yerime başkasıyla çalışmayı tercih ederler mi?
  • Ben söylemeden işlerini yapıyorlar mı?
  • Benim hakkımızda bir şey sorulduğunda güzel şeyler söylüyorlar mı?
  • Bana yöneticileri mi yoksa insan olduğum için mi saygı duyuyorlar?

Bu soruların çoğuna “evet” diyebiliyorum çünkü yapabildiğim kadarı ile aşağıdakileri yapmaya çalıştım;

  1. Ettiğini buluyor insan. En alttan en üste saygılı olmaya çalışmamız lazım.
  2. Çalışanların önce insan olduğunu unutmamamız gerekiyor.
  3. Çalışanlarımızı tanımaya çalışmalıyız.
  4. Çalışanlarımızı potansiyellerini ortaya çıkarmaya çalışmalıyız.
  5. Ast veya üst fark etmeksizin motive etmeye çalışmalı, b irini motive etmenin diğerlerini motive etmeye yetmediğini anlamamız lazım.
  6. Adaletli olmalıyız.
  7. Çalışanların işlerini daha iyi yapabilmeleri için desteklemeliyiz.
  8. Doğru işe doğru kişiye vermeliyiz.
  9. Sorumluluk veriyorsak yetki de vermeli ama kontrol etmeyi ihmal etmemeliyiz.
  10. Çalışanlarımıza güvenmeli ve güvendiğimizi göstermeliyiz.
  11. Hak ettikleri ücreti almaları için uğraşmalıyız.
  12. Yüksek performans gösterenleri ödüllendirmeliyiz.
  13. Herkesin içinde tebrik etmeli, yalnızken eleştirmeliyiz.
  14. Hatalarını açık yüreklilikle dinlemeli ama tekrar etmemesi, kalıcı çözümler üretmeleri için cesaretlendirmeliyiz.
  15. Kişiliklerine ve değerlerine saygı göstermeli, ayrımcılık yapmamalıyız.
  16. Çalışanlarımızla empati kurmalı ama bizimle empati kurmaya cesaretlendirmeliyiz.
  17. Çalışanlarımıza bir bütünün parçaları olduğumuzu sık sık hatırlatmalı ve önemli olduklarını hissettirmeliyiz.
  18. İş dışında da konuşacak ve paylaşacak bir şeyler bulmalıyız.
  19. Yapıcı eleştiriler yapmalıyız.
  20. Bizden beklentilerini dinlemeli, önemsediğimizi göstermeli ve elimizden gelenin en iyisini yapmaya çalışmalıyız.
  21. Bazen alışkanlıklarımız ayağımıza takılabilir ama at gözlüğümüzü çıkarıp, esnek olmaya çalışmalıyız.
  22. Yağcılığı kabul etmemeli, dürüstlükleri ödüllendirmeliyiz.
  23. Her fırsatta fikirlerini sormalı, dinlemeli, karşı olsak bile daha iyi bir hale nasıl getirilebileceğinin peşine düşmemiz lazım.
  24. İnandıkları konularda desteklemeli, şans tanımalı, alan yaratmaya çalışmalıyız.
  25. Ne kendi kusurlarımızı ne de geçmişte yaşanan sıkıntıları saklamamalıyız.
  26. İlgilenmeliyiz.
  27. Şikayet ve mazeret üretmek yerine ellerinden geleni yapmaları konusunda cesaretlendirmeliyiz.
  28. Yapılan işi olumsuz etkilemediği sürece herkesin kendine has iş yapma tarzına ses çıkarmamamlıyız.
  29. Ne iyi ne de kötü haberleri saklamamalı, yüz yüze vermeliyiz.
  30. Hiç bir çalışanımıza diğerlerinden farklı davranmamalıyız.
  31. Keyfi taleplerde bulunmamamlıyız.
  32. Haberdar edilmesi gereken herkesi zamanında haberdar etmeliyiz.
  33. Samimi yaklaşmalı ama asla laubali olmamalıyız.
  34. Her ortamda “Biz” demeye çalışmalıyız.
  35. İstisnalar dışında yeterlilik ve kapasitelerini aşırı yüklememeye çalışmalıyız.
  36. İstisnalar dışında kişisel zamanlarına (tatil ve mesai sonrası) saygısızlık etmemeye, iş vermemeye çalışmalıyız.
  37. İşi işte bırakmaya hem kendimizi hem de çalışanlarımızı cesaretlendirmeliyiz.
  38. Son dakika iş vermekten kaçınmalıyız.
  39. Çalıştığımız ortamlara uygun temiz, düzgün ve şık giymeliyiz.
  40. Kendi konularımızda iyi olmak için okumayı ve öğrenmeyi hiç bırakmamalıyız.
  41. Zamanımızı yönetebilmeyi öğrenmeliyiz.
  42. Etik olmanın bir erdem olduğunu ve her türlü ticari işlemde etik olunması gerekliliğini benimsemeliyiz. İmam-cemaat ilişkisini aklımızdan çıkarmamamız lazım.
  43. Reaktif değil proaktif olmaya çalıştım.
  44. Hatalarımı kabullendim ve gerektiğinde açık yüreklilikle paylaşmaya çalıştım.
  45. Kabalaşmamak ve karşımdakileri kırmamak için elimden geleni yaptım.
  46. Kibrimi kontrol etmeye ve kimseyi aşağılamamaya çalıştım.
  47. “Çalışırmış” gibi yapmadım.
  48. Ağırbaşlı ve alçakgönüllü olmalıyız.
  49. Olumsuz davranışlara ve şiddete şirket içinde izin vermemeliyiz.
  50. Söylediğimiz şeyleri yapmalıyız “Hocanın dediğini yap, yaptığını yapma” sözü burada şirketlerde geçerli değildir.
  51. Herkesten bir şeyler öğrenmeye çalışmalıyız.
  52. Başaramadığımızda tekrar tekrar denemeliyiz.
  53. Kafamızın dikine gitmemeli, farklı görüş ve önerileri dikkate almalıyız.
  54. Erişilebilir olmalı, açık kapı politikası uygulamalıyız.
  55. Affetmeyi ve unutmayı öğrenmeliyiz. Çalışanlarımıza asla ve asla kin tutmamalıyız.
  56. Herkesin yararına kararlar almaya çalışmalıyız
  57. İşleri izlediğimizi göstermeli ve çalışanlarımıza her zaman yanlarında olduğumuzu hissettirmeliyiz.
Paylaşın:

Yöneticilerin kulağına küpe…

Küçük öneriler;

1. Çalıştığımız yerde “Ben” olmaktan çıkıp “Biz” olmayı öğrenmeliyiz. Kazanırsa antrenör kaybederse takım diye bir şey yok. Şimdi başarmak için bir bütün, bir yumruk olmalıyız.

2. Kızgınlık, öfke, kıskançlık gibi duygularımızı kontrol etmeli, yönetebilmeliyiz. İşe geldiğimizde onları kapının dışında bırakmalıyız. Makul ve mantıklı olduğumuz sürece başarıya doğru gidebileceğiz. Biz ne kadar profesyonel davranabilirseniz takımımız o kadar profesyonel davranır.

3. Özellikle Wall Street borsacılarının kullandığı bir deyiş vardır: “I have always open positions” Yani “her zaman açık pozisyonum mevcuttur” derler. Kendimizi ve ekibimizi geliştirmek için her zaman vakit bulabiliriz. Yoğunluk mazeretinin arkasına saklanmayalım. Ne kadar iyi olduğumuz, ne kadar çok şey bildiğimiz önemli değildir. Kendimiz ve ekibimiz için her zaman öğrenilecek bir şeyler vardır.

4. Eski radyolarda kanal ayarlamak için yuvarlak bir düğme olurdu. Biraz sağa biraz sola çevirince kanalı yakalardık. Buna ingilizcede “fine-tunning” deniyor yani ince ayar yapmak. İkna ve görüşme güçlerimizi iyi ayarlamamız gerekiyor. Türkiye’de “astını üstüne karşı savunmak, üstünü astına karşı savunmak” diye bir tabir vardır. Arayı bulmak, krizlerden çıkabilmek ve sonuca doğru gidebilmek için ince ayar yapmammız şarttır.

5. Bazen birileri bizim olduğunuz suya atlarlar ve su bulanır. Bu tip kontrolden çıkan durumlarda sakin kalmayı, suyun durulmasını beklemeyi bilmemiz gerekir. Çamurlu suda debelenenin her tarafı çamur olur, bekleyip çıkan sadece ıslanır.

6. Nerede gaza basıp nerede fren yapacağımızı iyi kestirmemiz lazım. Bu biraz tecrübeye baksa da az çok tahmin edebilirsiniz. Hiç bir arabanın ani frenle olduğu yerde durmayacağını unutmayalım. Bazen agresif olup kazanabilir bazen de kedi-fare oyunu ile maçı alabiliriz.

7. Belirli seviyede stres iyidir, dinç tutar. Ama fazlası depresyona yol açabilir. Kendimizin ve ekibimizin stresini azaltacak aktiviteleri denemeliyiz.

8. Astlarımıza imalarda bulunmamalı, nezaket dışı kaba konuşmalar yapmamalıyız. Artık devir değişti, bizim de değişmemiz lazım. Basit ve net olarak ne düşündüğümüzü, ne istediğimizi ifade edebilmemiz lazım.

9. Dostlarımız kadar düşmanlarımız olacak. Bu yüzden arabamızın aynalarını kullanır gibi her tarafı görmeye çalışmalıyız. Sorumluluklarımızın ya da başarılarılarımızın başkalarında kıskançlık ve kızgınlık yaratabileceğini unutmayalım.

Paylaşın:

Liderin Yükü Ağır Olur

 

LeaderEğer liderseniz yükünüz ağır demektir. Personel gelişiminden organizasyonel hedeflere kadar zaman zaman birbiri ile çatışan bir çok konuya hakim olmanız gerekir. Bazen bu yük taşıyabileceğinizden daha ağır olabilir.

Aslında taşımaya çalıştığımız ağır yükler her gün uymak zorunda olduğumuz kurallardır: “mutlaka yapmam lazımlar” ile “asla yapmamalıyımlar”. Benim ilk öğrendiğim şey bu kuralların “hayatı devam ettirici” tarafıydı ancak çoğu zaman ya beni kısıtlıyordu ya da daha fazla problem yaşamama yol açıyordu.

Örneğin: “Bir yönetici mesaiye çalışanlarından önce gelir ve sonra çıkar.” İşte bu her zaman mümkün olmayan ütopik bir önermedir. Bir gün gerçekten gecikebileceğiniz ya da erken çıkmanızı gerektirecek bir durumun ortaya çıkması çok doğaldır.

Eğer bir liderin her zaman doğruyu yapacağını düşünüyorsanız bu gerçekçi olmayacaktır.

Yukarıdaki örneğimiz “Ben her zaman X’i yapmalıyım” şeklinde idi. Bunun bir de diğer formları var: “Ben asla X’i yapmamalıyım”, “X’i yapsam iyi olur”, “her zaman X’i yapmalıyım” vb. Burada önemli olan herhangi bir şekilde X’i yapamadığınız anda liderliğinizin gideceğini düşünmenizdir. Halbuki hayat hiç öyle değildir, koşullar her zaman değişebilir. Hatta bazen bu koşullar “yapılması” gerekeni yapmamak için çok güzel sebepler yaratırlar.

Bu kurallara uyamayacağınızı hissettiğinizde küçük bir test yapın: “Yapmam şart” dediğiniz şeyi “yapsam iyi olur” şekline dönüştürün. Eğer dönüştürebiliyorsanız problem yok ama dönüştüremiyorsanız bu gerçekten sıkıntıyı işaret ediyor demektir. Şimdi örneğimiz üzerinde deneyelim : “Etkin lider mesaiye çalışanlarından önce gelebilir, daha geç çıkabilir.”

Bu tip kurallarımız yüzünden bazen kendimizi suçlu hissederiz. Peki ne yapacağız?

Kuralı Dönüştürmemiz Lazım…

Kural dönüştürme iki adımda yapılır. Öncelikle şartı yumuşatacağız sonra koşullar ekleyeceğiz. Yani: “her zaman olmak zorunda” yerine “bazen olabilir” diyeceğiz.

Şimdi kurallarınızı gözden geçirin. Her gün uymak zorunda olduğunuz ve dönüştürebileceklerinizi ele alın.

 
Paylaşın:

Liderler Sadece Rakiplerini Geride Bırakmazlar

6 Mayıs 1954 Perşembe günü sabahı, Londra’da tıp öğrencisi olan 25 yaşındaki Roger Bannister, St. Mary’s Hastanesi’nde her zamanki vardiyasını bitirip öğleden sonra trenle Oxford’a gitti. Bazı eski arkadaşlarıyla öğle yemeği yedikten sonra takım arkadaşlarıyla (Christopher Chataway ve Chris Brasher) buluştu. Amatör bir yıldız ekibinin üyesi olarak Oxford Üniversitesi’ne karşı koşmaya hazırlanıyorlardı.

1.200 kişi Iffley Road pistinde yarışları izlemeye gelmişti. Hava rekor kıracak biri için soğuk, pist ıslaktı. Bannister, dört dakikadan kısa bir sürede bir mil koştu (3: 59:04)

Bannister’ın başarısı tüm dünyadaki gazetelerde ana sayfalarda yerini buldu. New York Times, “şimdiye kadar ulaşılamayan hedeflerden birine” ulaşıldığını açıkladı.  Bannister’ın adı, Babe Ruth, Bobby Jones ve Jesse Owens gibi, başarılı atletler ile eş anlamlı hale geldi.

Daha sonra, şaşırtıcı bir şekilde Bannister, atletik kariyerinin zirvesinde, aynı yıl koşmayı bıraktı.

Aralık ayında İngiliz Spor Yazarları Derneği’ne yaptığı konuşmada “Şimdi hastane randevusu alıyorum” dedi. “Uluslararası atletizmden vazgeçmeliyim. Birinci sınıf bir performans ortaya koymak için yeterli zamanım olmayacak. Ülkemi temsil ederken ikinci sınıf bir performans göstermek doğru olmaz.”

Bannister 1975’te Oxford’da öldüğünde 88 yaşındaydı.

Atletizm 1800’lerin sonundan itibaren ciddiye alınan bir spordu. Ancak 1 milin 4 dakikanın altında koşulması fiziksel bir engel kadar psikolojik bir engel haline gelmişti. Ve fethedilemez bir dağ gibi, yaklaştıkça daha da göz korkutucu görünüyordu. ”

Bannister’ın bu psikolojik engeli yıkmasından 1 ay sonra Avustralyalı bir koşucu olan John Landy, 3 dakika 58 saniye ile rekoru geçti. Sadece bir yıl sonra, üç koşucu tek bir yarışta dört dakikanın altında kaldılar.

Koşucular, dört dakikalık mesafeyi geçemeyeceklerini söyleyen bir zihniyet tarafından engellenmişlerdi. Bu sınır aşıldığında, diğerleri daha önce imkansız olduğunu düşündükleri bir şeyi yapabileceklerini gördüler.

Zihinsel modeller, kuruluşların ve liderlerinin sadece herkesin yapabileceği en iyi şeyi yapmaya değil, aynı zamanda mümkün olanı gösterirler. Büyük liderler sadece rakiplerini geride bırakmazlar, herkese farklı bir bakış açısı katarlar. Mümkün olanın sadece varsayımlarımızla sınırlı olmadığını gösterirler.

2009 yılında aynı konuda yazdığım yazı için : Kendinize engel olmayın

 

 

 

Paylaşın:

Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?

Liderlik, yeni düşünme yöntemlerine açık olma ve sürekli olarak yeni beceriler öğrenme yeteneği gerektirir. Başarılı insanların deneyimlerinden ders çıkartma özelliği olduğunu biliyoruz. Liderler alışkanlıklarından vazgeçmedikleri ve farklı durumlara farklı yaklaşmadıklarında kaybetmeye başlıyorlar. Tam aksi davrananlar ise başarıyorlar.

Başarılı liderlerin öğrenme çevikliğine sahip olduğunu söyleyebiliriz. Kariyerleri boyunca öğrenme isteklerini ve yeteneklerini göstermeye çalışırlar.

Geçmişte, bir bireyin gelecekteki başarı potansiyelini yalnızca geçmiş performansına ve kanıtlanmış yeteneklerine dayanarak tahmin etmeye çalışırdık. Yapılan araştırmalar örgüt düzeyinde farklı davranışların gerekli olduğunu ve bir aşamada etkili olan davranışların bir sonraki aşamada başarıya yol açmadığını göstermektedir.

Şirketlerdeki değişim oranı hiç olmadığı kadar yüksektir ve liderlerin sürekli uyum sağlamaları gerekir. Uzun vadeli potansiyel fırsatlar masaya yatırılırken, çalışanların mevcut beceri setleri, gelecekteki zorluklara cevap verebilecek yeni bilgi, beceri ve davranışları öğrenme yeteneklerini geliştirmek ikincil öneme sahiptir.

Önemli olan, eskimiş alışanlıklardan, becerilerden, bakış açılarından ve artık ilgisi olmayan fikirlerden vazgeçebilecek çalışanları bulmak ve geliştirmeliyiz.

Çeviklik ile ilgili adımlar atılmasına rağmen amatörcedir ve daha başlangıç aşamasındayız. Öncelikle kavramsal anlayışımızı geliştirmeye devam etmemiz, öğrenme hızının ne olduğu ve nasıl ölçülebileceği konularına eğilmeliyiz.

Bu yaklaşım, şirket içinde doğru ve  yüksek potansiyeli olan çalışanları daha iyi değerlendirmemize, seçmemize ve geliştirmemize yardımcı olacaktır.

Paylaşın:

Lider Dediğin Esnek Olur

“Esneklik” çoğu zaman problemli zamanlardan çıkabilmek olarak tanımlandı ancak karmaşık değişim ve dönüşümlere uyum sağlama yeteneği olarak tanımlamak daha doğru geliyor bana. İş dünyasına baktığımızda artık olmazsa olmaz bir talep haline geldi. Artık önemli olan kriz zamanlarında ortaya çıkan ve problemleri çözen kahramanlar değil gelecekteki başarı için sürekli becerilerini ve dayanıklıklarını geliştiren çalışanlara ihtiyaç var.

Öncelikle kendinize dürüst olacaksınız. “Bilmiyorum”, “bu konuda yetersizim” diyebilmeniz lazım. Problemleri fark ettiğinizde hiç bir korku o probleme müdahale etmenizin önüne geçmemeli. Herkes hata yapabilir ve hatalarının sonuçlarıyla yüzleşmelidir. Eksikliklerinizi başkalarının becerileri ile tamamlaya çalışmalı, kendinizi elinizden geldiği kadar geliştirmelisiniz.

Kendini yeterince tanımayan liderler olağanüstü durumları olağan algılayamazlar, yaşadıkları panik ve stres, yanlış yapmalarına yol açar. Zor zamanların davranışlarınızı nasıl etkilediğinin farkında olmalısınız. Kendini iyi bilmek, kriz zamanlarında çok önemlidir. Çalışanın diğerlerine zarar vermeden tepkilerini yönetebilmesini sağlar. Öncelikle kontrol edebildikleri konulara odaklanırlar.

Gerçekleşmesi zor beklentileri gerçekleştirme çalışın. Kendini iyi tanımayan ve yeterince güçlü hissetmeyen lider, mağduriyet hissederek karşı saldırıya geçer. Her şeyin kendilerini başarısız kılmak için yapıldığı endişesi ile davranmaya başlarlar. Korkmamanız, zorlayıcı hedeflerin üstüne gitmeniz gerekir. Gerçekçi olmayan hedefleri, zorlayıcı hedefler haline getirmeye çalışın. Gerçekçi olmayan hedefler, sayılarla ve araştırma ile desteklenirse gerçekçi hedefleri dönüştürülebilir. Mutlaka alternatifleri değerlendirin.

İyi liderler, değişim ve dönüşümü gerçekçi bir şekilde uygulayabileceklerinden emin oldukları zaman, karşılaşacakları zorlukları aşmak için kendilerinin ve takımlarının esnekliğini güçlendirirler.

Uzun süren kriz dönemleri veya sürekli değişimler en inatçı liderlerin bile cesaretini kırmaya yol açabilir. Liderler, sıkıntılarla baş etmek için, bilinçli bir şekilde “otomatik pilot” arayışına girebilirler. Asıl sorun, sıkıntıların üstesinden gelme ya da değişim konusundaki belirsizlikleridir. Etraflarındakilerin de umutlarını yitirmelerine ve çabalarını geri çekmelerine neden olurlar. İyi liderler kazanmak için bazen kaybetmek gerektiğini, daha hızlı ilerlemek için bir adım geriye atmak gerekebileceğini bilirler. Bu tip liderler, kaçmaktansa ilerlerlerler, daha derine inerler ve ilerleme çabalarını iki katına çıkararak etraflarındakilerinde aynı şeyi yapmalarını teşvik ederler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Liderlik Manifestosu

Liderim diyenler için bir kontrol listesi;

  • Benden ve ekibimden ne beklendiğini biliyorum.
  • Hedeflerimi ekibimle paylaşırım ve gerçekleştirmeleri için cesaretlendiririm.
  • Zamanında, doğru kararlar veririm.
  • En önem konulara odaklanır, önceliklendiririm.
  • Problemlerin sorumluluğunu alırım ve çözüme odaklanırım.
  • Hatalarımı kabullenir, ders çıkartırım.
  • Duygularımın farkındayım ve doğru yönlendirebilirim.
  • İş arkadaşlarımı hesap verebilir kılarım.
  • Statükoyu sorgular, yeni bakış açıları ararım.
  • Yeni iş yapma yöntemlerini araştırır, önerir ve uygularım.
  • Kişisel gelişimime, dönüşümüme ve değişimime önem veririm.
  • Riskleri hesaba katar, diğerlerini de yapmaları için teşvik ederim.
  • Söylediğimi yaparım.
  • Düşündüğümü ve hissettiğimi söylerim.
  • Çatışmaları doğru bir şekilde çözümlerim.
  • Diğerlerinin gelişimini önemserim.
  • Kişisel ve departmansal ilgileri şirketin önüne geçirmem.
  • Diğerlerinin zamanına ve fikirlerine saygı duyarım.
  • İş yapmanın önündeki engelleri kaldırırım.
  • Çalıştığım şirket ile gurur duyarım.
  • Elimden gelenin en iyisini yapmaya çalışır, diğerlerinin de aynısını yapmasını sağlamaya çalışırım.
  • Gerektiğinde eke for ve süre harcamaktan çekinmem.
  • İş ve özel hayatım arasındaki dengeyi korurum.
Paylaşın:

Dijital Değişim ve Dönüşüme Yaklaşım Nasıl Olmalı?

Dijital Değişim ve Dönüşüme ilişkin girişimler, neyin, niçin yapılması gerektiği konusunda net bir plana sahip olmalıdır. Rakiplerinizi kopyalamayın veya körü körüne yapmak için yapmayın. Bunun yerine kendinize şu soruları sorun:

  • Neyi başarmayı hedefliyoruz?
  • Müşterilerimizin bizimle dijital yolculuğa nasıl çıkacaklarını belirledik mi?
  • Teknolojik uygulamamız müşterilerimiz için gerçek bir sorunu çözecek ve benzersiz bir deneyim sunacak mı?
  • Deneyimi sunmak veya geliştirmek için belirli cihaz özelliklerine (örneğin kamera, tablet, bluetooth veya coğrafi konum vb.) ihtiyacımız var mı?
  • Teknolojik çözümümüz bize alternatif nasıl faydalar sağlayacak.

Unutulmaması gereken bir konu; başarıyı ölçerken ve büyüme için alanları belirlerken doğru ölçütleri ve KPI’ları kullandığınızdan emin olun.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Dijital Yönetici – Ustalar

 

 

Zorluların üzerinden nasıl gelineceğini iyi bilirler. Şirketin dijital geleceği doğrultusunda nereye ne kadar yatırım yapılacağını belirleyebilirler. Dijital avantajları(nı) iyi kullanırlar.

Liderlik becerileri, güçlü vizyonları ve disiplinli yönetişimleri ile şirketin dijital yatırımlarını doğru ve ortak bir amaca yönlendirebilirler.

Kendileri yüksek performans gösterirken, çalışanları ortak değerler ve faydalar doğrultusunda bir araya getirerek samimi katılımlarını sağlarlar.

Dijital girişimleri, parasal geri dönüşlerle ve yaratacakları iş değeri ile ölçümleyebilirler

Teknolojiye hakimdirler. Bilinçli kullanırlar ve kullanmaya özendirirler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın: