Kategori arşivi: PMBOK7

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 26 – Proje Performans Alanları – Paydaşlar – 1

PAYDAŞ PERFORMANS ALANI

Paydaş Performans Alanı, paydaşlarla ilişkili aktiviteleri ve işlevleri ele alır.

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesinden beklenen sonuçlar aşağıdaki gibidir; 

  • Proje boyunca paydaşlarla verimli bir çalışma ilişkisi.
  • Proje hedefleri konusunda paydaşlarla anlaşma.
  • Projeden fayda sağlayan paydaşların destekleyici olması ve memnuniyeti. Projeyi veya teslimatlarından beklediği çarı elde edemeyeceğini düşünen ve desteklemeyenlerin proje sonuçlarını olumsuz etkilemesini engelleme.

Aşağıdaki tanımlar Paydaş Performans Alanı ile ilgilidir:

Paydaş – Proje, program veya portföyden, aktivitelerinden veya sonucundan etkilenebilecek, etkileyebilecek veya etkilendiğini algılayabilecek kişi, grup veya organizasyonlar.

Video – Proje Paydaşları

Paydaş Analizi – Proje boyunca kimin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğini belirlemek ve yaklaşım önceliklerini belirlemek için nicel ve nitel bilgileri sistematik olarak toplama ve analiz etme yöntemidir.

Paydaş performans alanı, proje hedeflerine ulaşma konusunda paydaşlarla çalışmayı, olumlu ilişkiler ve memnuniyeti sağlamak için onlarla etkileşim kurmayı gerektirir.

Paydaşlar bireyleri, grupları ve organizasyonları içerir. Bir projenin az veya çok paydaşı olabilir. Projenin farklı aşamalarında farklı paydaşlar olabilir ve proje ilerledikçe paydaşların etkisi, gücü veya çıkarları değişebilir.

Paydaşları belirlemek, organizasyonun içinden ve dışından paydaşları belirlemektir. Paydaşlar, tutumları (destekleyen, desteklemeyen ve nötr) ile ele alınır. Teknik proje yönetimi becerilerine sahip olmak proje başarısı için önemli olmakla beraber paydaşlarla etkin bir şekilde çalışmak için kişilerarası ve liderlik becerilerine sahip olmakta önemlidir.

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 25 – Proje Performans Alanları – 1

Proje Performans Alanları

Proje performans alanı, proje sonuçlarının etkili bir şekilde sunulması için kritik aktivitelerdir.

Proje performans alanları, istenen proje sonuçlarını elde etmek için uyum içinde çalışan etkileşimli, birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlı odak alanlarıdır.

Sekiz proje performans alanı vardır:

  • Paydaşlar
  • Takım
  • Geliştirme Yaklaşımı ve Yaşam Döngüsü
  • Planlama
  • Proje Çalışması,
  • Teslim
  • Ölçümleme
  • Belirsizlik

Aşağıda görülebileceği gibi 12 Proje Yönetimi Prensibinin tüm 8 Proje Yönetimi Performans alanında dikkate alınması gerekiyor. Prensipler ve performans alanları birbirleri ile entegre bir biçimde ele alınmalıdır.

Performans alanları birlikte bir bütündür. Projenin ve amaçlanan sonuçlarının başarılı bir şekilde sunulmasını sağlamak için her bir performans alanı diğer performans alanlarına bağımlı olan entegre bir sistem olarak çalışır.

Performans alanları, değerin nasıl sağlandığına bakılmaksızın (sıklıkla, periyodik olarak veya projenin sonunda) proje süresince eşzamanlı olarak ele alınır. Örneğin, proje liderleri, projenin başlangıcından bitişine kadar paydaşlara, proje ekibine, proje yaşam döngüsüne, proje çalışmasına ve benzerlerine odaklanırlar.

Performans alanları, birbiriyle örtüştüğü ve birbiriyle bağlantılı olduğu için ayrı çalışmalar olarak ele alınmaz. Performans alanlarının ilişkili olduğu süreçler her proje için farklıdır ve her projede mevcutturlar.

Performans alanlarının her birinde gerçekleştirilen belirli aktiviteler, organizasyonun bağlamı, proje, teslimatlar, proje ekibi, paydaşlar ve diğer faktörler tarafından belirlenir. Performans alanlarına ilişkin açıklamalarımı bundan sonraki yazılarımda görebileceksiniz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 24 – Proje Yönetim İlkeleri – 13

12 – DEĞİŞİMİ ETKİNLEŞTİRMEK

Projeler, organizasyonları mevcut durumlarından başka bir duruma geçirirler. Bu yüzden değişiklikten etkilenen paydaşların, yeni ve farklı davranış ve süreçlerin benimsenmesi ve sürdürülmesi için hazırlanmaları gerekir.

Temel Prensipler

  • Değişime yönelik yapılandırılmış yaklaşım, bireylerin, grupların ve organizasyonun mevcut durumdan gelecekte arzu edilen bir duruma geçişine yardımcı olur.
  • Değişiklik, organizasyonun içinden veya dışından kaynaklanabilir.
  • Tüm paydaşlar değişimi benimsemediğinde değişimi etkinleştirmek zor olabilir.
  • Kısa sürede çok fazla değişiklik yapmaya çalışmak değişim yorgunluğuna ve/veya direncine neden olabilir.
  • Paydaş katılımı ve katılıma yönelik motivasyonel yaklaşımlar, değişimin benimsenmesine yardımcı olur.

Günümüzün iş ortamında ürünler, hizmetler, süreçler ve iş yapış tarzlarında geçerliliği korumak, tüm organizasyonlar için zordur. Geçerlilik, paydaşların ihtiyaç ve isteklerine duyarlı olmayı gerektirir. Paydaşların yararına olacak istek ve önerileri sürekli olarak değerlendirmek, değişikliklere hızla yanıt vermek ve değişimin aracıları olarak hareket etmek gerekir.

Proje yöneticileri, organizasyonu değişikliklere hazır tutmak için hazır olmalıdırlar. Projeler, tanımları gereği yeni bir şey yaratırlar yani değişimin aracılarıdır.

Değişim yönetimi, bireyleri, grupları ve organizasyonları mevcut durumdan, arzu edilen faydaların gerçekleştirileceği gelecekteki duruma geçirmek için kapsamlı, döngüsel ve yapılandırılmış bir yaklaşım benimsemektir. Bu yaklaşım projeyle ilişkili değişikliklerin tanımlandığı, belgelendiği ve ardından karar verildiği entegre proje değişiklik kontrolünden farklıdır.

Organizasyondaki değişiklik, ihtiyaç veya istek şeklinde iç kaynaklardan kaynaklanabilir. Değişim, teknolojik gelişmeler, demografik değişiklikler veya sosyoekonomik baskılar gibi dış kaynaklardan kaynaklanabilir. Her değişiklik, değişikliği yaşayan grup ve grubun etkileşimde bulunduğu diğer gruplar tarafından bir dereceye kadar uyarlama içerir.

Değişim, paydaşlar tarafından uygulanırken aynı paydaşlar için sonuçları olur. Değişim, paydaş değişikliği getirebilir. Bu durum istenen teslimatın yanı sıra amaçlanan sonucu sağlamak için proje işlerinin kolaylaştırılmasını sağlayabilir.

Organizasyonda değişimi sağlamak zor olabilir. Bazı çalışanlar, değişime dirençli ve riskten kaçınıyor olabilirler. Organizasyon kültürü muhafakzakar olabilir.

Etkili değişim yönetimi, güçlü strateji yerine motivasyonel strateji kullanır. Paydaşların katılımı ve iki yönlü iletişim, değişimin benimsenmesi ve özümsenmesinin gerçekleşebileceği veya dirençli olanların ikna edilebileceği bir ortam yaratır.

Proje ekibi üyeleri ve proje yöneticileri, değişikliğin müşteriler tarafından başarıyla benimsenmesi veya özümsenmesi olasılığını artırmak için ilgili paydaşlarla birlikte çalışmalıdırlar. Bu yaklaşım, değişiklikle ilgili vizyon ve hedeflerin projede erkenden iletilmesini ve değişiklik için katılımı sağlar. Değişikliğin faydaları ve iş süreçleri üzerindeki etkisi, proje boyunca organizasyonun tüm seviyeleri ile paylaşılır.

Değişimin hızını, değişim iştahına, maliyetine ve paydaşların ve çevrenin değişimi özümseme kabiliyetine göre uyarlamak gerekir. Çok kısa sürede çok fazla değişiklik, değişim doygunluğu nedeniyle dirence yol açabilir. Paydaşlar, değişimin daha fazla değer üreteceği veya sonuçları iyileştireceği konusunda oybirliğiyle hemfikir olsalar bile, daha fazla fayda sağlayacak konular üzerinde çalışmakta zorluk çekebilirler. Faydaların gerçekleşmesini teşvik etmek ve ilk duruma geri dönmeyi önlemek için değişikliği güçlendirmeye ve sürdürmeye yönelik aktiviteler gerçekleştirilmelidir. 

Paydaşların proje yaşam döngüsü boyunca değişimi benimseme tutumlarını ve ihtiyaçlarını anlamak, dikkate almak, başarı olasılığını artırır. 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 22 – Proje Yönetim İlkeleri – 11

10 – RİSK YANITLARININ OPTİMİZE EDİLMESİ

Projelerde, beklenen sonuçlar üzerindeki olumlu etkilerin en üst düzeye çıkarılması ve olumsuz etkilerin en aza indirilmesi için hem fırsatlar hem de tehditler açısından riskler sürekli  değerlendirilmelidir.

Temel Prensipler

  • Tekil ve genel riskler projeleri etkileyebilir.
  • Riskler, pozitif (fırsatlar) veya negatif (tehditler) olabilir.
  • Riskler proje boyunca sürekli olarak ele alınır.
  • Organizasyonun risk tutumu, iştahı ve eşiği, riskin nasıl ele alınacağını etkiler.
  • Risk yanıtları
    • Riskin önemine uygun,
    • Maliyet etkin,
    • Proje bağlamında gerçekçi,
    • İlgili paydaşlar tarafından kabul edilen
    • Sorumluluğu bir kişiye ait olmalıdır.

Risk ortaya çıktığında, bir veya daha fazla hedef üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olabilir. Olumsuz etkinin gerçekleşmesine sorun (problem) denir ve problem yönetimi ile ele alınmalıdır. Belirlenen riskler projede gerçekleşebilir veya gerçekleşmeyebilir. Proje ekipleri, yaşam döngüsü boyunca hem proje içinde hem de dışında bilinen ve ortaya çıkan riskleri belirlemeye ve değerlendirmeye çalışırlar. Her risk gerçekleşmeyebilir her ana yeni riskler ortaya çıkabilir.

Proje ekipleri, olumlu risklerin (fırsatları) etkilerini en üst düzeye çıkarmaya ve olumsuz risklerin (tehditler) etkilerini kaldırmaya veya azaltmaya çalışırlar. Tehditler gecikme, maliyet aşımı, teknik arıza, performans düşüşü veya itibar kaybı gibi sorunlara neden olabilirler. Fırsatlar, azaltılmış zaman ve maliyet, geliştirilmiş performans, artan pazar payı veya itibar gibi faydalara yol açabilirler.

Proje ekipleri genel proje riskini de izlerler. Genel proje riski, belirsizliğin bir bütün olarak proje üzerindeki etkisini ifade eder. Genel risk, tekil riskler de dahil olmak üzere tüm belirsizlik kaynaklarından kaynaklanabilir.  Paydaşların hem olumlu hem de olumsuz proje sonucu değişikliklerinden etkilenmelerine sebep olur. Genel proje risklerinin yönetilmesindeki amaç, proje riskinin etkisini kabul edilebilir bir aralıkta tutmaktır.  Yönetim stratejileri, tehdit faktörlerini azaltmayı, fırsatları teşvik etmeyi ve proje hedeflerine ulaşma olasılığını en üst düzeye çıkarmayı içerir.

Proje ekibi üyeleri, risk iştahlarını ve risk eşiklerini anlamak için ilgili paydaşlarla iletişim kurarlar. Risk iştahı, organizasyonun veya bireyin kabul etmeye istekli olduğu belirsizlik derecesini tanımlar. Risk eşiği, organizasyonun ve paydaşların risk iştahını yansıtan bir hedef doğrultusundaki kabul edilebilir değişkenliğin ölçüsüdür. Risk eşiği, risk iştahını yansıtır. Bu nedenle, maliyet hedefi etrafında ±%5’lik bir risk eşiği, ±%10’luk bir risk eşiğinden daha düşük bir risk iştahını yansıtır. Risk iştahı ve risk eşiği, proje ekibinin bir projedeki riski nasıl yönetceğini ve risklere nasıl yaklaşması gerektiğini belirler. 

Etkili ve uygun risk yanıtları, tekil ve genel proje tehditlerini azaltırken fırsatları artırabilir. Proje ekipleri, aşağıdaki özellikleri göz önünde bulundurarak potansiyel risk yanıtlarını tutarlı bir şekilde belirlemelidir:

  • Riskin önemine uygun ve zamanında,
  • Uygun maliyetli,
  • Proje bağlamında gerçekçi,
  • İlgili paydaşlar tarafından kabul edilen
  • Sorumluluğu bir kişiye ait.

Genel Proje Risklerine Karşı Stratejiler

Tehditlere Yönelik Stratejiler

Fırsatlara Yönelik Stratejiler

Riskler organizasyon, portföy, program, proje ve ürün içinde mevcut olabilir.

Proje, riskin faydaların gerçekleşmesini, değerin artmasını ve azalmasını sağlayabileceği bir programın bileşeni olabilir. Proje, riskin potansiyel olarak portföyün toplam değerini ve iş hedeflerinin gerçekleştirilmesini artırabileceği veya azaltabileceği portföyün bileşeni olabilir.

Tutarlı risk değerlendirmesi, planlama ve proaktif risk uygulaması uygulayan proje ekiplerinin maliyeti, risk gerçekleştiğinde sorunlara tepki veren (reaktif yaklaşım) organizasyonlardan daha az maliyetlidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 21 – Proje Yönetim İlkeleri – 10

9 – KARMAŞIKLIĞI YÖNETMEK

Projelerde risk yönetimi proje içi bir konu olarak düşünülürdü. Yeni standartta önce projenin belirsizliğinin daha sonra proje içi belirsizliklerin ele alınması gerektiğinin altı çiziliyor. 

Projeye yaklaşımın ve planların proje yaşam döngüsünde başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamak için proje ekibinin, proje karmaşıklığını sürekli olarak değerlendirmesi gerekir.

Temel Prensipler

  • Karmaşıklık, insan davranışının, sistem etkileşimlerinin, belirsizliğin ve muğlaklığın sonucudur.
  • Proje sırasında herhangi bir noktada karmaşıklık ortaya çıkabilir.
  • Değeri, kapsamı, iletişimi, paydaşları, riski ve teknolojik yeniliği etkileyen olaylar veya koşullar karmaşıklığı ortaya çıkarabilir.
  • Proje ekipleri, karmaşıklık unsurlarını belirlemek için tetikte olmalı, karmaşıklık miktarını veya etkisini azaltmak için çeşitli yöntemler kullanmalıdır.
  • Proje, birbiriyle etkileşime giren öğeler sistemidir. Karmaşıklık, insan ve sistem davranışının belirsizliğinden kaynaklanır. Etkileşimlerin doğası ve sayısı, projedeki karmaşıklık derecesini belirler.

Karmaşıklık, proje öğelerinden, aralarındaki etkileşimlerden, diğer sistemler ve proje ortamıyla olan etkileşimlerden ortaya çıkar. Karmaşıklık kontrol edilemese de proje ekipleri, karmaşıklığın sonucu olarak ortaya çıkan etkileri ele alabilirler.

Proje ekipleri, riskler, bağımlılıklar, durumlar veya ilişkiler gibi birçok etkileşimin sonucunda  ortaya çıkan karmaşıklığı öngöremeyebilirler. Birkaç neden tek bir karmaşık etki üretmek için birleşebilir, karmaşıklığın nedenini belirlemek zorlaşabilir.

Proje karmaşıklığı, proje ve proje sistemi içindeki unsurların bütünsel sonucu olarak ortaya çıkar. Örneğin, proje içindeki karmaşıklık, düzenleyici kurumlar, finans kurumları, tedarikçiler, vb. daha fazla sayıda veya çeşitlilikte paydaşla artabilir. Paydaşlar, projenin karmaşıklığı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilirler.

Yaygın karmaşıklık kaynaklarından bazıları şunlardır:

  • İnsan davranışı – İnsan davranışı, tavır, tutum ve deneyimlerinin etkileşimidir. Projenin amaç ve hedefleriyle çelişen kişisel gündemler, çıkarlar vb. karmaşıklığa katkıda bulunabilirler. Farklı lokasyonlardaki paydaşlar, farklı zaman dilimlerine sahip olabilir, farklı diller konuşabilir ve farklı kültürel normlara sahip olabilirler.
  • Sistem davranışı – Proje unsurları arasındaki karşılıklı bağımlılıkların sonucudur. Örneğin, farklı teknoloji sistemlerinin entegrasyonu, proje sonuçlarını ve başarısını etkileyebilecek sıkıntılara neden olabilir. Proje bileşenleri arasındaki etkileşimler, risklere yol açabilir, sorunlar yaratabilir, belirsiz ve orantısız neden-sonuç ilişkileri üretebilirler.
  • Belirsizlik ve muğlaklık. Muğlaklık, belirsiz olma, ne bekleyeceğini veya bir durumu nasıl kavrayacağını bilememe durumudur. Muğlaklık, birçok seçeneğe sahip olmaktan veya optimal seçimde netlik eksikliğinden kaynaklanabilir.  Ortaya çıkan sorunlar veya durumlar da muğlaklığa yol açabilir. 
Belirsizlik sorunlar, olaylar, izlenecek yollar veya çözümler konusunda anlayış ve farkındalık eksikliğidir. Alternatif eylemlerin, tepkilerin ve sonuçların olasılıklarıyla ilgilenir. Belirsizlik, bilinmeyen bilinmeyenleri ve siyah kuğuları içerir.
 Karmaşık bir çevrede, belirsizlik ve muğlaklık birleşerek nedensel ilişkilerin (olasılıkların ve etkilerin) tam olarak tanımlanamamasına yol açabilir. Bu tip durumlarda belirsizliği ve muğlaklığı, etkileşimlerin iyi tanımlanabileceği ve dolayısıyla etkin bir şekilde ele alınabileceği noktaya kadar azaltmak zorlaşabilir.
  • Teknolojik yenilik – Ürünlerde, hizmetlerde, çalışma şeklinde, süreçlerde, araçlarda, tekniklerde, prosedürlerde ve daha fazlasında aksamalara neden olabilir. Yeni teknoloji, bu teknolojinin nasıl kullanılacağının belirsizliği ile birlikte karmaşıklığa katkıda bulunur. İnovasyon, karmaşıklığın artmasına neden olma potansiyeline sahiptir.

Karmaşıklık sonradan ortaya çıkabilir ve projeyi herhangi bir alanda ve proje yaşam döngüsünün herhangi bir noktasında etkileyebilir. Proje ekipleri, karmaşıklık belirtilerini fark edebilmek için proje bileşenlerine ve projeye bir bütün olarak sürekli bakmalıdırlar.

Sistem düşüncesi, geçmiş proje çalışmalarından elde edilen deneyimler, deneyler ve sistem etkileşimiyle ilgili sürekli öğrenme vb. yaklaşımlar karmaşıklık olan bir ortamda yürütme becerisinin artmasını sağlar. Karmaşıklık belirtilerine karşı tetikte olmak, proje ekiplerinin yaklaşımlarını ve planlarını uyarlamalarına olanak tanır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 20 – Proje Yönetim İlkeleri – 9

8- SÜREÇLERDE VE TESLİMATLARDA KALİTE

Projelerde gereksinimlerin, kapsamın, konfigürasyonun ve kalitenin bir arada ele alınması gerekiyor. Bu bölümde sadece kalitenin altı çizilmektedir. Projelerde hedeflerini karşılayan ve paydaşların ihtiyaçları ve kabul gereksinimleriyle uyumlu teslimatlar üretmek için kaliteye odaklanmak gerekir. 

Temel Prensipler

  • Proje kalitesi, paydaşların beklentilerini, proje ve ürün gereksinimlerini karşılamayı gerektirir.
  • Kalite, teslimatların kabul kriterlerini karşılamaya odaklanır.
  • Proje kalitesi, proje süreçlerinin uygun ve etkili olmasını sağlamayı gerektirir.

Kalite, bir ürün, hizmet veya sonucun ortaya koyacağı sonuçların gereksinimleri karşılama derecesidir. Kalite, müşterinin belirtilen veya ima edilen ihtiyaçlarını karşılama yeteneğidir. Bu sebeple ihtiyaçları ve gereksinimleri anlamak çok önemlidir. Projenin sonunda ortaya çıkacak ürün, hizmet veya sonuçlar (teslimatlar), hem kabul kriterlerine uygunluk hem de kullanıma uygunluk açısından ölçülür.

Kalite, birkaç farklı boyuta sahip olabilir;

  • Performans – Teslimat, proje ekibinin ve diğer paydaşların beklediği gibi işlev görüyor mu?
  • Uygunluk – Teslimat kullanıma uygun mu ve spesifikasyonları karşılıyor mu?
  • Güvenilirlik – Teslimatlar gerçekleştirildiğinde tutarlı ölçütler veriyor mu?
  • Dayanıklılık – Teslimatlar, öngörülemeyen sorunlara karşı hazırlıklı mı ve hızlı bir şekilde sorun giderilebiliyor mu?
  • Başarı – Teslimatlar, müşteriden (kullanılabilirlik, kullanıcı deneyimi vb.) olumlu geri bildirim alıyor mu? 
  • Uyumluluk – Teslimatlar, diğer teslimatlarla uyumlu mu?
  • Etkililik – Teslimatlar, en az girdi ve çabayla en büyük faydayı üretiyor mu?
  • Sürdürülebilirlik. Teslimatlar, ekonomik, sosyal ve çevresel parametreler üzerinde olumlu etkilere sahip mi?

Proje ekipleri, gereksinimlere dayalı olarak ölçütleri ve kabul kriterlerini kullanarak kaliteyi ölçerler.

Gereksinim, üründe, hizmette veya sonuçta bulunması gereken koşul veya yetenektir. Gereksinimler, paydaşlardan, sözleşmeden, kurumsal politikalardan, standartlardan veya düzenleyici kurumlardan gelebilir.

Kalite, ürün kabul kriterleri ile yakından bağlantılıdır. Ürün kabul kriterlerinin, denemeler ve önceliklendirmeler yapıldıkça güncellenmesi, kabul sürecinin bir parçası olması ve periyodik olarak doğrulanması gerekir.

Kalite, aynı zamanda projenin teslimatlarını üretmek için kullanılan proje yaklaşımları ve aktiviteleri ile ilgilidir. Teslimat kalitesi, tetkik ve test yoluyla değerlendirirken, proje yönetimi aktiviteleri ve süreçleri incelemeler ve denetimler yoluyla değerlendirilirler.

Ürün veya proje yönetimine ilişkin kalite aktiviteleri, hataların, kusurların tespitine ve önlenmesine odaklanır. Kalite Yönetiminin önceliği hataları bulmak değil gelecekteki hataların önlenmesini sağlamaktır.

Kalite aktivitelerinin amacı, teslimatların müşterinin ve diğer ilgili paydaşların ihtiyaçlarını en basit yoldan karşılamasını sağlamaktır. Kaynak israfı en aza indirilmeli ve istenen sonuca ulaşma olasılığı en üst düzeye çıkarılmalıdır. Bu sayede:

  • Teslimatlar hızlı bir şekilde teslim edilir,
  • Yeniden çalışma (işi tekrar yapma) ve hurda önlenir veya azaltılır,
  • Teslimatlardaki kusurları önlemek veya bunları erken tespit etmek mümkün olur.

Kalite aktiviteleri net olarak belirlenmiş veya belirlenmemiş gereksinimler düzeyinde aynıdır. Öngörücü ve Çevik yaklaşımlarda farklı şekilde yaklaşılmaz.

Önemli olan proje hedeflerini karşılayan, organizasyonun ve paydaşların beklentilerini, kullanımlarını ve kabul kriterlerini karşılayan teslimatlar ve sonuçlar üretmektir. 

Gerek proje süreçlerinde gerekse teslimatlar düzeyinde kaliteye gösterilen yakın ilgi olumlu sonuçlar yaratır:

  • Kabul kriterleri ile tanımlanan projenin amaçlarına uygun proje teslimatları,
  • Paydaş beklentilerini ve iş hedeflerini karşılayan proje teslimatları,
  • Kusursuz veya minimum kusurlu proje teslimatları,
  • Zamanında veya hızlı teslimat,
  • Gelişmiş maliyet kontrolü,
  • Ürün tesliminde kalite artışı,
  • Daha az yeniden çalışma ve hurda,
  • Azalan müşteri şikayetleri,
  • İyi tedarik zinciri entegrasyonu,
  • Artan verimlilik,
  • Artan proje ekibi morali ve memnuniyeti,
  • Güçlü hizmet sunumu,
  • İyileştirilmiş karar verme
  • Sürekli olarak iyileştirilen süreçler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 19 – Proje Yönetim İlkeleri – 8

 

7 – BAĞLAMA GÖRE UYARLAMA

Tek bir yöntem ve metodoloji ile projeler başarılamaz. Projelerde değeri en üst düzeye çıkaracak, maliyeti yönetecek ve hızı artırarak istenen sonuca ulaştıracak “yeteri kadar” süreci kullanmak gerekiyor. Tüm süreçleri ve teknikleri projenin bağlamına, hedeflerine, paydaşlarına, yönetişime ve çevreye dayalı olarak uyarlamak ve doğru geliştirme yaklaşımını tasarlamak gerekir.

Temel prensipler;

  • Her proje benzersizdir.
  • Proje başarısı, istenen sonuçları üretmek için en uygun yöntemleri belirlemek için projenin bağlamına uyum sağlamaya dayanır.
  • Yaklaşımı uyarlamak yinelemelidir. Proje ilerledikçe gözden geçirmek gerekir. Bu nedenle sürekli bir süreçtir.

Hedeflere, paydaşlara ve çevrenin karmaşıklığına uyum sağlamak, proje başarısı için çok önemlidir. Uyarlama, mevcut ortam ve eldeki iş için elimizdekileri daha uygun hale getirmek, yaklaşımı, yönetişimi ve süreçleri duruma uygun olarak uyarlamaktır.

Proje ekipleri, projenin yaşam döngüsünde sürekli olumlu sonuçlar üretme esnekliğini sağlayacak uygun çerçeveyi uyarlarlar. İş ortamı, ekip büyüklüğü, belirsizlik derecesi ve projenin karmaşıklığı, proje sistemlerinin nasıl uyarlanacağını etkilerler. Proje sistemleri, birbiriyle ilişkili karmaşıklıklar dikkate alınarak bütünsel bir bakış açısıyla uyarlanmalıdır. Uyarlama, “yeteri kadar” süreçler, yöntemler, şablonlar kullanarak değeri en üst düzeye çıkarmayı, kısıtları yönetmeyi ve performansı iyileştirmeyi amaçlar.

Proje ekipleri, Proje Yönetimi Ofisi (PYO) ile yönetişimi göz önünde bulundurarak, proje bazında başarılı sonuçların üretilmesi için gereken teslimat yaklaşımı ve gerekli kaynaklar konusunda görüşmeleri ve karar vermelidirler. Kullanılacak süreçlerin seçimi, geliştirme yaklaşımı, yöntemler ve proje sonuçlarını sunmak için gereken eserleri (teslimatları) gözden geçirmeyi ve belirlemeyi gerektirir.

Alınan kararlar, yerleşik metodolojiyi kabul etmenin üstü kapalı bir eylemi olmamalıdır. Aksine, projenin ve proje ortamının benzersiz özelliklerine uyacak şekilde belirli öğelerin seçilmesi ve karıştırılması ile ilgili bir eylem olmalıdır. Her proje bağlamına göre bir dereceye kadar uyarlamaya uygundur.

Geçmiş proje teslimatları benzer olsa bile, projeler genellikle benzersizdir. Bunun nedeni, proje içeriğinin organizasyonun, müşterilerin, departmanların ve çevrenin dinamik oması ve  farklılık göstermesidir. Bu değişiklikler ve devam eden öğrenme süreci, proje ekiplerinin başarı arayışında farklı yöntemler veya yaklaşımlar kullanmasına veya geliştirmesine neden olurlar. Proje ekibi, istenen sonuçları üretmenin en uygun yöntemlerini belirleyebilmek için her proje için benzersiz koşulları incelemelidir.

Mevcut metodoloji veya ortak çalışma şekli, projenin uyarlanma şeklinde etkili olabilir. Metodoloji, kullanılan uygulamalar, teknikler, prosedürler ve kurallar sistemidir. Proje ekiplerinin organizasyonun metodolojisini dikkate almalıdırlar. Projenin nasıl yürütüleceği konusunda rehberlik sağlayan süreçler, yönetişim, yöntemler ve şablonlar sistemini iyi bilmelidirler. Bu yaklaşım, organizasyon içindeki projelerde tutarlılık sağlamakla beraber  metodolojinin her projeye uyacak şekilde gerekli konularda uyarlanması gerekir. Organizasyonel politikaların ve prosedürlerin, proje ekibinin bazen uyarlayamayacağı yetkilendirilmiş sınırları belirlediği unutulmamalıdır.

Proje ekipleri, proje yönetimi süreçlerinin zamanını ve maliyetini hesaba katarak uyarlama yapabilirler. Uyarlanmamış süreçlerin, maliyeti artırma, süreyi uzatma ve istenen değere ulaşılamaması gibi sonuçları olabilir. Proje Yönetimi yaklaşımını, uygun süreçler, yöntemler ve eserlerle birlikte uyarlamak, süreçlerle ilgili maliyetler ve proje sonuçlarının değeri hakkında doğru kararlar almasına yardımcı olur.

Proje Yönetimi yaklaşımının nasıl uyarlanacağına karar verildikten sonra alınan kararların ilişkili paydaşlarla paylaşılması gerekir. Her proje ekip üyesi, paydaşlarla ve rolleriyle ilgili olarak seçilen yöntem ve süreçlerin farkında olmalıdır.

Proje yaklaşımını, projenin ve çevresinin benzersiz özelliklerine göre uyarlamak, daha yüksek proje performansına ve başarı olasılığının artmasına sebep olur. Projeye özel yaklaşım, organizasyonlara aşağıdakiler gibi doğrudan ve dolaylı faydalar sağlayabilir;

  • Yaklaşımın tanımlanmasında yer aldıkları için proje ekibi üyelerinin bağlılığı,
  • Eylemler veya kaynaklar açısından israfın azaltılması,
  • Müşterinin ve diğer paydaşların ihtiyaçları, projenin uyarlanmasında önemli bir etki faktörü olduğundan, müşteri odaklılık
  • Proje ekipleri proje süreçlerinin öneminin bilincinde olacağından proje kaynaklarının daha verimli kullanımı.

Uyarlama, projelerde aşağıdaki olumlu sonuçlara yol açabilir:

  • Artan yenilik, verimlilik ve üretkenlik
  • Alınan dersler, böylece belirli yaklaşımından elde edilen iyileştirmeler paylaşılabilir ve bir sonraki çalışmaya veya gelecekteki projelere uygulanabilir
  • Yeni uygulamalar, yöntemler ve eserler ile organizasyonun metodolojisinin iyileştirilmesi
  • Deneme yoluyla iyileştirilmiş sonuçların, süreçlerin veya yöntemlerin keşfi
  • Kullanılan yöntem ve uygulamaların çok disiplinli proje ekipleri içinde etkin entegrasyonu
  • Uzun vadede kurum için artan uyarlanabilirlik.

Proje Yönetimi yaklaşımını uyarlamak, doğası gereği yinelemelidir ve bu nedenle proje yaşam döngüsü boyunca sürekli bir süreçtir. Proje ekipleri, etkinliklerini değerlendirmek ve organizasyona değer katmak için proje ilerledikçe yöntemlerin ve özel süreçlerin kendileri için nasıl çalıştığına dair tüm paydaşlardan geri bildirim toplarlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 18 – Proje Yönetim İlkeleri – 7

6 – LİDERLİK DAVRANIŞLARI GÖSTERİN

Bireysel ve ekip ihtiyaçlarını desteklemek için liderlik davranışları gösterin ve uyarlayın.

Temel prensipler

  • Etkili liderlik, proje başarısını teşvik eder ve olumlu proje sonuçlarına katkıda bulunur.
  • Her proje ekibi üyesi liderlik davranışları sergileyebilmelidir.
  • Liderlik ile otorite aynı şey değildir.
  • Etkili liderler tarzlarını duruma göre uyarlarlar.
  • Etkili liderler, proje ekibi üyeleri arasındaki motivasyon farklılıklarının farkındadırlar.
  • Liderler, dürüstlük, bütünlük ve etik davranış konlarında beklenen davranışları sergilerler.

Projelerde, etkili liderliğe ihtiyaç vardır. Rollerin ve sorumlulukların belirli ve tutarlı olduğu genel iş operasyonlarının aksine, projeler genellikle düzenli olarak etkileşimde bulunmayan birden çok organizasyon, departman, fonksiyon veya tedarikçiyi içerirler.

Projeler, operasyonlardan daha yüksek riskler ve beklentiler taşıyabilirler. Projelerde projeyi etkileyen paydaşlar görürüz. Bu durum kafa karışıklığı ve çatışma yaratabilir. Yüksek performans beklenen projelerde, paydaşlardan etkili liderlik davranışları sergilemeleri beklenir.

Vizyona, yaratıcılığa, motivasyona, coşkuya, teşvike ve empatiye öncelik veren proje ortamları daha iyi sonuçları desteklerler. Bu özellikler genellikle liderlikle ilişkilendirilir. Liderlik, proje ekibi içindeki ve dışındaki bireyleri istenen sonuçlara doğru yönlendirebilecek tutum, yetenek, karakter ve davranışları içerir.

Projelerde liderlik belirli bir role özel değildir. Yüksek performanslı projeler, proje yöneticisi, sponsorlar, paydaşlar, üst yönetim ve proje ekibi üyeleri vb. etkili liderlik becerileri sergileyen kişilerden oluşur. Proje üzerinde çalışan herkes, proje ekibinin gerekli sonuçları gerçekleştirmesine ve değerin teslimine yardımcı olmak için etkili liderlik özellikleri, stilleri ve becerileri göstermelidir.

Paydaşlar, yanlış hizalanmış olarak projeye katkıda bulunmaya çalıştığında daha fazla çatışma ve kafa karışıklığı ortaya çıkabilir. Yüksek performanslı projeler, birbiri tamamlayıcı bir şekilde liderlik becerisi sergileyen paydaşların bir kombinasyonudur. Örneğin, sponsor net öncelikleri ortaya koyar, teknik lider ve proje yöneticisi fikir birliğine ulaşmak amacıyla seçenekleri masaya yatırırlar.

Başarılı liderlik, insanları her koşulda olumlu yönde etkilemek, motive etmek, yönlendirmek ve koçluk yapmaktır. Liderlik, organizasyonun kültüründen ve uygulamalarından kaynaklanan  özellikleri de içerir.

Liderlik, etkili ve verimli çalışmayı teşvik etmek için kuruluş içindeki bireylere verilen kontrol gücü olan Yetki (otorite) ile karıştırılmamalıdır. Yetki, gücü kullanma hakkıdır. Yetki, prosedürlerle veya resmi yollarla devredilebilir. Çalışanlar yetkilerini gösteren rol veya pozisyon tanımına sahip olabilirler. Yetki, belirli aktiviteler, bireylerin eylemleri veya belirli durumlarda karar verme sorumluluğu anlamına gelir.

Bireyler yetkilerini başkalarını etkilemek, motive etmek, yönlendirmek vb. için kullanabilirler ancak liderlikle karıştırılmamalıdır. Örneğin, yönetici, proje ekibi üyesine form doldurma yetkisi verebilir. Yetki vermek projelerin başarıyla tamamlanabilmesi için tek başına yeterli değildir. Proje ekibini ortak bir hedef doğrultusunda motive etmek, kurumsal çıkaları bireysel çıkarlarının önüne koymalarını sağlamak vb. konularda etkilemek ve bireylerden ziyade ekip olarak başarıya ulaştırmak liderlik gerektirir.

Etkili liderlik, çeşitli liderlik tarzlarından esinlenir veya bunların bileşiminden oluşur. Bilinen liderlik stilleri, otokratik, demokratik, laissez-faire, yönlendirici, katılımcı, iddialı, destekleyici ve otokratikten fikir birliğine kadar uzanır.

Proje yöneticisinin benimseyebileceği sayısız liderlik tarzını tanımlanabilir. Bu tarzların en yaygın örneklerinden bazıları aşağıdakileri içerir:

  • Özgürlükçü (Örn., ekibin kendi kararlarını vermesine ve kendi hedeflerini belirlemesine izin verilir; müdahaleci olmayan tarzdır)
  • İşlemsel (Örn., ödülleri belirlemek için amaçlar, geri bildirimler ve başarıya odaklanır; istisna yönetimidir)
  • Hizmetkar lider (Örn., başkalarına hizmet etme ve başkalarına öncelik tanıma konusunda taahhüt verme, diğer insanların gelişmesine, öğrenmesine, ilerlemesine, özerkliğine ve refahına odaklanma, ilişkiler, topluluk ve işbirliği üzerinde yoğunlaşmadır. Liderlik ikincildir ve hizmet ettikten sonra ortaya çıkar)
  • Dönüşümsel (Örn., yenilikçilik ve yaratıcılık ve bireysel düşünce için idealize edilmiş nitelikler ve davranışları, ilham verici motivasyonu ve cesaret aracılığıyla takipçilerini güçlendirmeyi kapsar)
  • Karizmatik (Örn., ilham verebilme; yüksek enerjili ve coşkulu olma, kendine güvenme, güçlü kanaatlere sahip olmadır)
  • Etkileşimsel (Örn., işlemsel, dönüşümsel ve karizmatik liderliğin bir kombinasyonudur).

Tüm bunlardan tek bir liderlik tarzının evrensel olarak en iyi veya önerilen yaklaşım olduğu kanıtlanmamıştır. Bunun yerine, belirli bir duruma en uygun liderlik tarzı sergilenmelidir. PMBOK 7 açıklamamakla beraber aşağıda örneği vermektedir;

  • Kaos anlarında, yönlendirici (otokratik-dediğimi yap)  yaklaşım, işbirlikçi problem çözmeden daha fazla netlik ve ivme yaratabilir.
  • Uzman ve projeye ilgisi yüksek bir ekibe yetki devri, merkezi koordinasyondan daha fazla üretkenlik sağlayabilir.

Yöneticiler öncelikler konusunda ihtilafa düştüğünde, kolaylaştırma, ayrıntılı tavsiyelerden daha fazla yardımcı olur.

Etkili liderlik becerisi öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Birelere profesyonel bir değer katarken proje ve paydaşlarına fayda sağlar. Yüksek performanslı projeler, kişisel seviye dahil sürekli iyileştirme modelini benimserler. Proje ekip üyeleri, çeşitli beceri veya tekniklerin bir kombinasyonunu öğrenerek ve uygulayarak liderliklerini geliştirebilirler;

  • Proje ekibini üzerinde anlaşmaya varılan ortak hedeflere odaklamak,
  • Proje sonuçları için motive edici vizyon ortaya koymak,
  • Proje için kaynak ve destek bulmak,
  • İlerlemenin en iyi yolu üzerinde fikir birliği oluşturmak,
  • Proje ilerlemesinin önündeki engellerin üstesinden gelmek,
  • Proje ekibi içinde ve proje ekibi ile diğer paydaşlar arasındaki çatışmaları müzakere etmek ve çözmek,
  • İletişim tarzını paydaşlara uygun bir şekilde uyarlamak(Bkz Proje Yönetiminde İletişim Modelleri),
  • Proje ekibi üyelerine koçluk ve mentorluk yapmak,
  • Olumlu davranışları ve katkıları takdir etmek ve ödüllendirmek,
  • Beceri gelişimi için fırsatlar sağlamak,
  • İşbirliğine dayalı karar almayı kolaylaştırmak,
  • Etkili görüşme ve aktif dinlemeyi kullanmak,
  • Proje ekibi üyelerini yetkilendirmek ve sorumlulukları devretmek,
  • Sorumluluk alanı ile uyumlu proje ekibi oluşturmak,
  • Proje ekibinin ve paydaşların bakış açıları ile empati kurmak,
  • Kendi önyargı ve davranışlarının farkında olmak,
  • Proje yaşam döngüsü boyunca değişimi yönetmek ve buna uyum sağlamak,
  • Hataları kabul ederek hızlı başarısızlık/hızlı öğrenme yaklaşımına sahip olmak,
  • İstenen davranışların rol modeli olmak.

Liderde kişisel karakter önemlidir. Kişiler, liderlik becerilerinde güçlü bir yeteneğe sahip olabilirler. Sergiledikleri karakter daha sonra kendi kendine hizmet eden veya güvenilmez oldukları algısı yaratabilir ve etkileri sarsılabilir. Etkili liderler dürüstlük, bütünlük ve etik davranış alanlarında rol modeli olmalıdırlar. Etkili liderler şeffaflığa odaklanır, bencil olmayan davranışlar sergiler ve yardım isteyebilirler. Proje ekibi üyelerinin, liderlerin sergilediği değerleri, etiği ve davranışları gözlemlediğini ve taklit ettiğinin farkındadırlar. Liderlerin eylemleri aracılığıyla beklenen davranışları sergileme sorumluluğu vardır.

Projeler, insanları neyin motive ettiğini anlama konusunda liderler için en iyi ortamlardır. Proje ekipleri, paydaşların özel ihtiyaç ve beklentileriyle eşleşen uygun liderlik özelliklerini, becerilerini ve özelliklerini tercih ettiklerinde başarılı olabilirler. İnsanlarla en iyi nasıl iletişim kurulacağını, nasıl motive edeceğini ya da gerektiğinde nasıl harekete geçeceğini bilmek, proje ekibinin performansını iyileştirmeye ve proje başarısının önündeki engelleri kaldırmaya yardımcı olur. Bir projede birden fazla kişi tarafından uygulanan liderlik, proje hedefine yönelik paylaşılan sorumluluğu, sağlıklı ve canlı bir ortamı teşvik eder. Motivatörler; para, farkındalık, özerklik, zorlayıcı amaç, büyüme fırsatı ve kişisel katkı vb. güçleri içerir.

Etkili liderlik, proje başarısını teşvik eder ve olumlu proje sonuçlarına katkıda bulunur.

Proje ekipleri ve paydaşlar, proje süresince yer alırlar. Her proje ekibi üyesi, ortak vizyon doğrultusunda sonuçları sunmaya ve ortak sonuçlar için çalışmaya odaklanır. Etkili liderlik, proje ekiplerinin etik ve uyarlanabilir bir ortamı sürdürmelerine yardımcı olmak için esastır.

Proje ekibi iş yükümlülüklerini, devredilen sorumluluk ve yetkiye dayalı olarak yerine getirir. Paylaşılan liderlik (yatay organizasyon), özellikle yöneticilerin rolünü veya yetkisini zayıflatmaz, azaltmaz. Liderin doğru zamanda, doğru liderlik stilini ve becerilerini uygulama ihtiyacını azaltmaz.

Stilleri harmanlayarak, sürekli beceri gelişimini ve motive edicileri kullanarak, herhangi bir proje ekibi üyesi veya paydaş, rolü veya pozisyonu ne olursa olsun proje ekibini motive edebilir, etkileyebilir, koçluk yapabilir ve geliştirebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 17 – Proje Yönetim İlkeleri – 6

5 – SİSTEM ETKİLEŞİMLERİNİ TANIYIN, DEĞERLENDİRİN VE YANITLAYIN

Proje performansını olumlu yönde etkilemek için proje içindeki ve dışındaki dinamik koşulları bütünsel bir şekilde tanımak, değerlendirmek ve bunlara yanıt vermek gerekir.

Temel Prensipler

  • Projeler, birbirine bağlı ve etkileşim halindeki aktivitelerden oluşan bir sistemdir.
  • Sistem düşüncesi, proje unsurlarının birbirleriyle ve harici sistemlerle nasıl etkileşime girdiğine dair bütünsel bakış açısı gerektirir.
  • Sistemler sürekli değişir, iç ve dış koşullara sürekli dikkat edilmesi gerekir.
  • Sistem etkileşimlerine duyarlı olmak, proje ekiplerinin olumlu sonuçlardan yararlanmasına olanak tanır.

Sistem, bir bütün olarak işlev gören etkileşimli ve birbirine bağımlı bileşenler kümesidir. Bütünsel bakış açısıyla proje, dinamik koşullarda var olan ve sistemin özelliklerini sergileyen çok yönlü bir varlıktır. Proje ekipleri, projeyi kendi çalışma parçalarına sahip bir sistem olarak görmeli, bütünsel olarak ele almalıdırlar. Açıklamak gerekirse zaman, maliyet, kalite, gereksinimler vb. hepsi birbirine bağlıdır. Birindeki değişim diğerlerini etkileyebilir.

Projeler daha büyük sistemler içinde çalışırlar ve proje teslimi, faydaları gerçekleştirmek için daha büyük bir sistemin parçası olabilir. Ör., proje, bir programın parçası olabilir ve bu da bir portföyün parçası olabilir. Birbirine bağlı yapılar, sistemlerin sistemi olarak tanımlanır. Proje ekipleri, sistemlerin sistemi genelinde uyumu desteklemek için iç/dış ve dış/iç bakış açılarını dengelerler. Projede yer alan iç paydaşların ve dış paydaşların farklı bakış açılarını proje bütününde değerlendirerek dengelemek gerekir.

Proje, amaçlanan sonucu sağlamak için etkin bir şekilde entegre edilmesi gereken alt sistemlere sahip olabilir. Örneğin, proje ekipleri bir teslimatın ayrı bileşenlerini geliştirdiğinde, tüm bileşenler etkin bir şekilde entegre edilebilmelidir. Proje ekiplerinin düzenli olarak alt sistem çalışmalarını etkileşime sokması ve uyumlu hale getirmesi gerekir. Projeler bir bütünün (örneğin otomabil) farklı parçaları (motor, şasi vb.) üzerinde çalışabilirler. Her parçanın bütün sistem özelinde düşünülmesi ve ele alınması gerekir.

Sistem düşüncesi, projenin sunduğu sistemlerin zamanlamasını dikkate alır. Örneğin, proje teslimatları aşamalı olarak tamamlanıyorsa, her bir artış önceki sürümlerin kümülatif sonuçlarını veya yeteneklerini yansıtır. Proje ekipleri, amaçlanan sonuçların gerçekleştirilebilmesi için projenin sonrasını, projenin teslim edilebilirliğini operasyonel açıdan düşünmelidir. Projelerde teslimatlar üretilirken teslim edildikten sonra kullanımınında dikkate alınması gerekir.

Projeler geliştikçe, iç ve dış koşullar sürekli değişir. Tek bir değişiklik birden fazla etki yaratabilir. Örneğin, büyük bir inşaat projesinde, gereksinimlerdeki bir değişiklik, ana yüklenici, alt yükleniciler, tedarikçiler veya diğerleriyle sözleşme değişikliklerine neden olabilir. Buna karşılık, bu değişiklikler proje maliyeti, zaman, kapsam ve performans üzerinde etki yaratabilir. Bu değişiklikler hizmet sağlayıcılar, düzenleyiciler, finansörler ve devlet yetkilileri gibi harici kuruluşlardan onay almak için değişiklik kontrol sürecini başlatabilirler. Projelerde kelebek etkisini dikkate almak gerekir. En ufak bir değişiklik başka noktalarda büyüklü küçüklü değişikliklere sebep olabilir.  

Bazı değişiklikleri önceden tahmin etmek mümkün olsa da, projeyi yaşam döngüsü boyunca etkileyebilecek değişikliklerin çoğu gerçek zamanlı olarak ortaya çıkar. 

Proje ekibi, projeye sistem düşüncesiyle yaklaşmalı, iç ve dış koşullara sürekli dikkat etmeli, paydaşları ortak bir anlayış içinde tutmak için değişiklikleri ve etkilerini dikkate almalıdır.

Aşağıdaki yazılarım değişiklikler ile ilgili daha kapsamlı bilgi sahibi olmanızı sağlayacaktır;

Risk Olarak Değişiklikler
Proje Dışı Değişikliklerin Projeye Etkisini Yönetmek
Proje Yönetiminde Değişiklik Kontrol Araçları

Sistem düşüncesi, proje ekibinin kendisini ve proje sistemi içindeki etkileşimlerini nasıl gördüğü ile ilgilidir. Proje sistemi ortak bir amaç için çalışan çeşitli proje paydaşlarını bir araya getirir. Bu çeşitlilik proje ekiplerine değer katar. Proje ekibinin uyumlu bir şekilde çalışmak için bu farklılıklardan nasıl etkili bir şekilde yararlanacağını düşünmesi gerekir. Örneğin, bir devlet kurumu yeni bir teknolojinin geliştirilmesi için özel bir şirketle sözleşme yaptığında, geliştirme ekibi her iki organizasyonun proje ekibi üyelerinden oluşabilir. Bu proje ekibi üyelerinin kendi organizasyonlarında işlerin nasıl yürüdüğüne ilişkin varsayımları, farklı çalışma biçimleri ve zihinsel modelleri olabilir. Özel bir şirket ve devlet kurumunun kültürlerini birleştiren bu yeni proje sisteminde, proje ekibi üyeleri ortak bir vizyon, dil ve araç seti oluşturan sentezlenmiş bir ekip kültürü oluşturabilir. Bu yaklaşım, proje ekibi üyelerinin etkin bir şekilde katılımına ve proje sisteminin çalışma olasılığını artırmaya yardımcı olur.

Sistemler arasındaki etkileşim nedeniyle, proje ekipleri değişen sistem dinamikleri konusuna farkındalık ve ihtiyatla yaklaşmalıdır. Aşağıdaki beceriler, projenin sistem görünümünü desteklerler:

  • İş alanları ile empati kurmak
  • Büyük resme odaklanan eleştirel düşünme
  • Varsayımlara ve zihinsel modellere meydan okuma
  • Dışarıdan inceleme ve tavsiye istemek
  • Proje çalışması, teslimatlar ve sonuçlar hakkında ortak bir anlayışa sahip olmak için entegre yöntemlerin, yapıların ve uygulamaların kullanılması
  • Sistem dinamiklerinin nasıl etkileşebileceğini ve tepki verebileceğini öngörmek için modelleme ve senaryoların kullanılması
  • İş sonuçlarının elde edilmesine yardımcı olmak için entegrasyonun proaktif yönetimi.

Sistem etkileşimlerini tanımak, değerlendirmek ve bunlara yanıt vermek aşağıdaki olumlu sonuçlara yol açabilir:

  • Proje içindeki belirsizliğin ve riskin erken değerlendirilmesi, alternatiflerin araştırılması ve istenmeyen sonuçların değerlendirilmesi
  • Proje yaşam döngüsü boyunca varsayımları ve planları uyarlama yeteneği
  • Planlama ve teslimatı bilgilendiren sürekli bilgi akışının ve anlayışın sağlanması
  • Planların, ilerlemenin ve geleceğe yönelik tahminlerin ilgili paydaşlara açık bir şekilde iletilmesi
  • Proje amaç ve hedeflerinin müşterinin amaçları, hedefleri ve vizyonuyla uyumlu hale getirilmesi
  • Proje teslimatlarından yararlanıcıların, son kullanıcıların, sponsorun veya müşterinin değişen ihtiyaçlarına uyum sağlama yeteneği
  • Uyumlu projeler veya girişimler arasındaki sinerjileri ve kazanımları görme yeteneği
  • Başka türlü yakalanmayan fırsatlardan yararlanma, diğer proje veya girişimlere yönelik veya bunlar tarafından oluşturulan tehditleri görme yeteneği
  • En iyi proje performans ölçümüne ve bunların projeye dahil olan kişilerin davranışları üzerindeki etkilerine ilişkin netlik
  • Bir bütün olarak kuruluşa fayda sağlayan kararlar
  • Risklerin daha kapsamlı ve bilgiye dayalı olarak belirlenmesi.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 16 – Proje Yönetim İlkeleri – 5

4 – DEĞERE ODAKLANMA

Projeyi amaçlanan iş hedeflerine, faydalara ve değere göre sürekli olarak gözden geçirmek ve ayarlamak gerekir.

Temel prensipler;

  • Değer, proje başarısının nihai göstergesidir.
  • Değer, proje esnasında, proje sonunda veya proje tamamlandıktan sonra elde edilebilir.
  • Beklenen değer ve değere katkıda bulunan faydalar, nicel ve/veya nitel olarak tanımlanabilir.
  • Sonuçlara odaklanmak, proje ekiplerinin amaçlanan faydaların elde edilmesini sağlar.
  • Proje ekipleri ilerlemeyi değerlendirerek, beklenen değeri en üst düzeye çıkarmak için birbirleriyle uyumlanırlar.

Müşteri veya son kullanıcı perspektifinden sonuçlar da dahil olmak üzere değer, projelerin nihai başarı göstergesi ve itici gücüdür. Değer, teslimatların sonuçlarına odaklanır.

Projenin değeri, özel sektör için parasal katkı, STK için sosyal fayda, kamu için vatandaşın proje sonucundan algıladığı fayda vb. olabilir.

Proje bir programın bir bileşeni olduğunda, projenin program sonuçlarına katkısı değeri temsil eder.

Projeler, iş gerekçesi, sözleşmeler, çalışma bildirimleri vb. ile başlatılabilir. Projelerin amacı, ihtiyaca yönelik istenen sonucu değerli bir çözüme ulaştırmaktır.

İş Gerekçesi, stratejik uyum, riske değerlendirmesi, ekonomik fizibilite çalışması, yatırımların geri dönüşü, kilit performans göstergeleri, değerlendirmeler ve alternatif yaklaşımlar hakkında bilgi içerebilir. İş gerekçesi, proje sonucunun amaçlanan değer katkısını niteliksel veya niceliksel olarak veya her ikisini birden belirtebilir. İş gerekçesi en azından şu destekleyici ve birbiriyle ilişkili unsurları içerir:

  • İş İhtiyacı – Projenin neden yapıldığını açıklar. Proje başlatma belgesinde veya diğer belgelerde açıklanan iş gereksinimlerine kaynak olur. İş amaçları ve hedefleri hakkında ayrıntılı iş ihtiyacı açıklamaları, projeyi gerçekleştiren organizasyon, müşteri, ortaklıklar veya kamu refahına yönelik olabilir. İş ihtiyacının açık ifadesi, proje ekibinin gelecekteki durumu anlamasına yardımcı olur ve proje sonucunun potansiyel değerini artırmak için fırsatları veya sorunları belirlemelerine olanak tanır.
  • Proje Fizibilitesi. Proje fizibilitesi iş ihtiyacına bağlıdır. İş ihtiyacının neden yatırıma değer olduğunu ve neden şu anda ele alınması gerektiğini açıklar. Maliyet-fayda analizi ve varsayımları içerir.
  • İş Stratejisi. İş stratejisi, projenin gerçekleştirilme nedenidir ve tüm ihtiyaçlar, stratejik değere ulaşmak ile ilgilidir.

Beklenen faydalar ve olası anlaşmalara ek olarak iş ihtiyacı, proje fizibilitesi ve iş stratejisi, proje ekibine amaçlanan iş değerini karşılamak veya aşmak için bilinçli kararlar vermelerine olanak sağlar.

İstenen sonuçlar açıkça tanımlanmalı, yinelemeli olarak değerlendirilmeli ve proje boyunca güncellenmelidir. Proje Yaşam Döngüsünde, proje değişikliğe uğrayabilir ve proje ekibi buna uyum sağlamalıdır. Proje ekibi, projenin ihtiyaçla uyumlu olduğunu ve amaçlanan sonuçları sunacağını doğrulamak için istenen teslimatlara, temel çizgilere ve iş durumuna göre proje ilerlemesini ve yönünü sürekli olarak gözden geçirmelidir. Proje ekibi ve diğer paydaşlar tarafından belirlenen fırsatlarını değerlendirmek veya sorunları en aza indirmek için iş gerekçesi güncellenmelidir. Proje veya paydaşları iş ihtiyacı ile hizalı değilse veya projenin amaçlanan değeri sağlama olasılığı düşük görünüyorsa, projenin sonlandırılması düşünülebilir.

Değer, değerli, önemli veya kullanışlı olmaktır. Değer özneldir, farklı insanlar ve organizasyonlar için farklı anlamlara sahip olabilir. Bunun nedeni, faydanın kısa vadeli veya uzun vadeli kazançlar, finansal olmayan unsurlardan oluşan organizasyonel stratejilere bağlı olmasıdır. Tüm projelerin belirli sayıda paydaşı olduğu için, müşteri bakış açısına öncelik verilirken, her bir paydaş için farklı değerler dikkate alınmalı ve bütünle dengelenmelidir.

Bazı projelerde, müşteri, projeyi gerçekleştiren organizasyon veya diğer paydaşlar için değeri maksimize eden değer mühendisliği yöntemleri tercih edilebilir. Örneğin, en az kaynak ile israftan kaçınarak, kabul edilebilir risk doğrultusunda gerekli işlevsellik ve kalite düzeyini sağlamak. Özellikle önceden belirlenmiş net bir kapsamı olmayan uyarlanabilir projelerde, proje ekibi hangi özelliklerin yatırıma değer olduğunu ve olmadığını belirlemek için müşteriyle birlikte çalışarak değeri optimize edebilir.

Projelerde değeri gerçekleştirmeyi desteklemek için proje ekipleri odak noktasını teslimatlardan amaçlanan sonuçlara kaydırır. Önemli olan yapmak değil başarmaktır. Başarıya odaklanmak, proje ekiplerinin yalnızca belirli bir teslimat yerine projenin vizyonunu veya amacını gerçekleştirmesine olanak tanımasını sağlar.

Teslimat, amaçlanan proje sonucunu desteklerken, projenin vizyonunu veya amacını tam olarak karşılamayabilir. Örneğin müşteri, çözümün daha yüksek verimlilik için gerekli olan ihtiyacını çözdüğünü düşündüğü bir yazılım isteyebilir. Yazılım projenin teslimatıdır, ancak amaçlanan üretkenliği sağlamayabilir. Böyle durumlarda, yazılımın kullanımına ilişkin eğitim ve koçluk eklemek gerekebilir. Projenin teslimatı daha yüksek üretkenlik sağlamada başarısız olursa, paydaşlar projenin başarısız olduğunu düşünebilirler.

Projelerin değer katkısı, kısa veya uzun vadeli olabilir.

Değer katkısı, operasyonel aktivitelerden gelen katkılarla karıştırılabileceğinden, izole edilmesi zor olabilir.

Proje bir programın bir bileşeni olduğunda, projeyi uygun şekilde yönlendirmek için program düzeyinde değerlendirmesi gerekebilir. Güvenilir bir değerlendirme yapılmak isteniyorsa, proje teslimatının tüm bağlamı ve yaşam döngüsü dikkate alınmalıdır.

Değer zamanla gerçekleşirken, yürütülen etkili süreçler erken fayda elde edilmesini sağlayabilir. Verimli ve etkili uygulama ile proje ekipleri, erken teslimat, daha iyi müşteri hizmeti veya iyileştirilmiş çalışma ortamı gibi sonuçları elde edebilirler.

Proje liderleri, yönetimler ile çalışarak proje teslimatlarını kullanıma sokmak için teslimatların planlanan sonuçları gerçekleştirecek şekilde gerçekleştirildiğinden emin olmalıdırlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: