Kategori arşivi: Program Yönetimi

Proje Yöneticilerinin Geleceği

From project to program to portfolio

Proje Yöneticisi olarak birçok projeyi başarıyla yönetip, teslim ettiğinizi varsayalım. Yönetiminiz bunu fark etti ve sizi terfi ettirmek istiyorlar. Size verilecek yeni sorumluluğu üstlenmeye hazır mısınız?

Proje Yöneticileri, projelerini yönetirken farkında olmadan kendilerini bir sonraki işlerine hazırlayan şeyler yaparlar.

Başarılı Proje Yöneticilerini bekleyen kurum içi veya dışı yeni işler nelerdir;

  • Daha önemli ve stratejik projeler
  • Daha büyük ve karmaşık projeler
  • Program Yöneticiliği
  • Portföy Yöneticiliği
  • Fonksiyonel Yöneticilik
  • Üst Yönetim
  • Danışmanlık
  • Eğitmenlik
  • Koçluk

Eğer gelecekte daha önemli sorumluluklar alınacaksa aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Şu anda yönettiğiniz proje veya projeleri bir sonraki istediğiniz işi yapıyormuş gibi yapmaya çalışın.
  • Projenizin büyük resimde nerede durduğunu iyi anlayın ve iyileştirmeler önerin.
  • Paydaşlarınızı belirleyip, katılımlarını sağlamak için stratejiler geliştirmiştiniz, aynı şeyi yeni rolünüz ne olursa olsun tekrar yapacaksınız.
  • Sizi çevreleyen diğer projeleri anlamak için çaba sarf etmiştiniz, sizi etkileyen çevrenizi iyi bilmek zorunda kalacaksınız.
  • Projenizde desteğe ihtiyaç duydunuz veya diğer projelere destek verdiniz. Destek almak ve vermek her pozisyonda çok önemli olacak.
  • Her ne kadar sürpriz sorunlarla uğraşsanız bile projenizi elden bırakmadınız. Yeni sorumluluğunuzda da böyle olacak.
  • Eski projelerinizle ilgili soru ve sorunlar sizi bulmaya devam etti. Yaptığımız işlerle hatırlandığımız ve işlerimizi hatırladığımız düşünüldüğü için hem bu sorunlarla uğraşmanın hem de kendimizi rahatlatmanın yollarını bulmamız gerekiyor. Ya sorunsuz işler çıkaracağız ya da sorunlarda işimizi kolaylaştıracak kayıt tutma vb. yöntemleri tercih edeceğiz.
  • Bir sonraki sorumlulukların zihinsel gerekliliklerini şimdiden gözden geçirmek gerekiyor. Baskı altında sakin kalmak, stres yönetimi vb. konularında geçmiş proje deneyimlerimizden çıkardığımız dersleri yeni sorumluluklarımızda geliştirerek nasıl kullanacağımızı bulmak zorundayız.
  • Yapılan her iş paydaşların gereksinimlerini karşılamaya dayanır. Yeni sorumluluk yeni paydaşlar anlamına geldiğinde bunları bildiğimizi varsaymadan dikkatlice yaklaşmalı, analiz etmeli ve uygun becerileri geliştirip, yöntemleri seçebilmeliyiz.
  • Sadece yaşadığımız sorunlarla ilgili diğer paydaşlara danışmak yerine gelecek sorumluluklarımızla ilgili sorularımızla uzmanlara, profesyonellere gitmemiz gerekiyor.
  • Yeni sorumluluk “yeni” teknolojiler, yöntemler, kapsam getirebilir. Kendinizi geliştirmeye bugün başlamanız gerekiyor.
  • Çalıştığınız veya yeni bir kurumda yeni bir sorumluluk almada geçmişi öğrenmek çok önemlidir. Geçmiş projeler veya programları gözden geçirin.
  • Eski ve yeni sorumluluğunuz arasındaki “farkları” iyi anlayın. Geçmişinizin bir kısmını geleceğe taşıyabilirsiniz ancak geçmişiniz her şeyi başarmanıza yetmez. Program Yöneticisi, Proje Yöneticisi gibi davranamaz, davranış ve çalışma desenini değiştirmesi gerekir.
  • Yeni sorumluluğunuzda sizden beklenen faydayı iyi anlamanız gerekir. Başarının tanımını sizden beklentilerle netleştirmeniz gerekir.
  • Yeni sorumluluğunuzda size verilen hedeflere ek olarak kendi hedeflerinizi belirleyin. Başarmak için gerçekleştirmeniz gereken kişisel hedefleriniz olmalıdır.
  • Yetki, rol ve sorumluluk sınırlarınızı iyi anlayın. Başarmak için ihtiyacınız olan konuları iyice belirleyip, müzakere edin.
  • Çevrenizden, size atanan yeni sorumluluk konusunda neler yapmanız gerektiği konusunda görüşlerini alın. Yaptıklarınızla ilgili herkesten geri bildirim isteyin. Olumsuz yorumlardan kaçmayın.
  • Aklınızdan “Daha iyi nasıl yapabilirim?” sorusunu hem kişisel hem de profesyonel hayatınız adına hiç çıkarmayın. Kendiniz cevaplayamazsanız bilenlere sorun.
  • Çalıştığınız kurumda politik ortamı iyi anlayın. Sizin yeni bir göreve atanmanızın diğer paydaşlar tarafından nasıl algılandığını analiz edin, müttefikler edinmeye çalışın.
  • Sadece faydaya odaklanın. Değer katmayan konulardan ve işlerden kaçının. En yüksek fayda sağlayacak işlere öncelik verin.
  • Aldığınız veya alacağınız kararları somut verilere dayandırarak, gerekçeli olarak almaya çalışın.
  • Araştırmadan ve incelemeden aceleci davranmayın. Yaptığınız her şeyin sorumluluğunu almak zorundasınız.
  • Proje, Program, Departman veya Şirket yönetmek ile ilgili çok ortak nokta olmasına rağmen aradaki küçük farklar büyük önem taşır. Yeni rolünüzün gereklerini anlamaya çalışın.
  • Daha önemli bir role atanmanız daha fazlasına ulaşmanız anlamına gelir. Kendi gelişim alanlarınızı, eksiklerinizi eğitim, mentorluk vb. farklı kanallarla gidermeye çalışın.
  • Hangi varsayımlarla yola çıktığınızı ve sizi bekleyen riskler konusunda tetikte olun. Ne önünüzdeki taşa takılın ne de ilerideki uçurumu geç fark edin. Riskler konusunda proaktif olun, hemen harekete geçin. Problemleri küçümsemeyin ve görmezden gelmeyin.
  • Kendi iş sözleşmeniz ve yapacağınız işlerde karşınıza çıkabilecek sözleşmeler için sözleşme yönetimini, sözleşme okumayı öğrenin ve her maddenin önemli olduğunu unutmayın.
  • Zamanınızı ve emeğinizi boşa harcamamak için kişisel zaman planlamanızı iyi yapın. Proje veya Departman yönetmek için aynı zaman desenini kullanamazsınız.

Eğer doğru şeyleri yaparsanız yeni rolünüzü iyi oynayabilir, istediğiniz başarıya ulaşabilirsiniz. Proje Yöneticisi olarak tüm bunları iyi yapmak için gayret sarf etmeniz geleceğinize yatırım olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Sorumluluk Atama Matrisi

FinOps team: roles and responsibilities | Hystax

Proje boyutu ne olursa olsun, rol ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanması gerekir. Projede yer alan herkesin kendi rollerini, görevlerini ve sorumluluklarını anlaması gerekir. Sorumluluk Atama Matrisi, her ekip üyesinin rol ve sorumluluğunu tanımlamak için kullanılır.

Sorumluluk Atama Matrisi (Responsibility Assignment Matrix), RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) kısaltması ile kullanılabilir. Bu kelimeleri “Sorumlu, Yaptıran, Danışılan ve Bilgilendirilen” olarak çevirebiliriz.

RACI, beklentilerdeki karışıklığın azaltılmasına, proje verimliliğinin artırılmasına ve çıktıların iyileştirilmesine yardımcı olur. Kararlar daha hızlı alınır, hesap verme sorumluluğu netleşir ve iş yükü eşit olarak dağıtılabilir.

  • R – Responsible – Sorumlu: Görevi tamamlayacak kişidir.
  • A – Accountable – Yaptıran (Hesap Verebilir Olan): Görev(ler)le ilgili kararlar alan, işi yaptıran kişidir.
  • C – Consulted – Danışılan: Karar verme süreci ve belirli görevler hakkında iletişim kurulacak kişidir
  • I – Informed – Bilgilendirilen: Proje süresince alınan kararlar ve eylemlerden haberdar edilecek kişi(ler)dir.

RACI, her bir kişiye hangi işlevsel rol(ler)in atandığını gösterdiğinden, çalışanların iş yükü hakkında bilgi verir. Örneğin kuruluş, birine ne kadar çok sorumluluk verildiği görülebilir.

RACI, yanlış iletişimi azaltır ve üretkenliği artırır. Görev ile ilgili problemlerde, kimin yaptığını ve nihayetinde sorumlu olduğunu gösterir. Doğru kişilerle doğru konuları ele almanızı sağlayarak, zaman kazandırır.

RACI, bazı belirsiz durumlarda tam çözüm getirmeyebilir. Bu tip durumlarda tabloya ek açıklama girilmelidir.

Danışılan rolü bazen belirsizdir. Sadece danışmak mı yoksa onay almak mı olduğu belirtilmelidir.

RACI, işlerin doğru yapılmasını garantilemez. Uzman ve motive bir ekip üzerinde uzlaşmaya vardıkları RACI ile verimli ve üretken iş çıkarabilirler.

İşi yapan (Sorumlu) ve yaptıran her zaman kişini yöneticisi olmayabilir. Kurum kültürü ve organizasyon yapısı dikkate alınmalıdır.

RACI, geleneksel veya çevik yöntemlerde kullanılabilir. Çevik yöntemlerde beklenen rollere göre uyarlama yapomak gerekir. Örneğin Yaptıran yerine Kolaylaştıran vb.

RACI, ekip üyelerini projenin amacına göre organize etmek için uygun bir araçtır. RACI’nin ezbere değil aksine projeye, ekibe ve kuruma göre uyarlanması gerekir.

RACI’de denge önemlidir. Her rolde çok fazla veya yetersiz kişi olduğunda projeye zarar verir.

Başarı Koşulları

  • Görev başına Bir Sorumlu – Birden fazla sorumlu(yapan) varsa, birden fazla kişinin araba kullanması gibi bir durum ortaya çıkar. Sürücü yoksa, yine araba gitmeyecektir.
  • Doğru Miktarda Sorumlu – Aynı göreve atanan çok fazla insan var ise zaman kaybı olasılığı yükselir.
  • Çok Fazla Danışılan Olmamalı – Görevin tamamlanmasını yavaşlatabilir. Görev tamamlamadan önce birkaç paydaşa veya konu uzmanına danışılması gerekiyorsa, zaman kaybı olabilir.
  • Çalışanları Bilgilendirme – Danışılmasına gerek olmayan, sadece güncellemeniz gerekenler olabilir. İletişim eksikliğinden kaynaklanan sorunlar yaşamamaya çalışın.

RACI, işbirlikçi bir çabayı modellemeye yöneliktir. Herkes, kendisinin ve meslektaşlarının sahip olduğu her rol konusunda rahat olmalıdır. RACI ile iletişim ve süreç verimliliği iyileştirilmeye çalışılır.

Örnek RACI tabloları;

RACI Chart: Definitions, Uses And Examples For Project Managers – Forbes Advisor

Beeye on Twitter: "The RACI chart (also known as RACI matrix or diagram) should be there to make your life easier as a Project Manager. Here's how can you make your RACI

Sample RACI Matrix Worksheet - 3 Quick Steps

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Portföy/Program/Proje(PPP) Yöneticisi Yetkinlikleri – 5

Global InfoTek, Inc. Program Management

Aşağıda Program Yöneticisinin Performans ve Kişisel Yetkinlik bağlamında değerlendirme kriterleri görülebilir.

Program Yöneticisi Performans Yetkinlikleri

Programın Stratejilerle Hizalanması

  • Program ve organizasyon stratejisini uyumlu hale getirmek
  • Program yol haritası geliştirmek
  • Çevreyi değerlendirmek

Program Faydaları Yönetimi

  • Programın faydalarını belirlemek
  • Program faydalarını analiz etmek ve planlamak
  • Program faydalarının teslimini gerçekleştirmek
  • Program faydalarının geçişini sağlamak
  • Program faydalarının sürdürülebilirliğini sağlamak

Program Paydaş Yönetimi

  • Program paydaşlarını tanımlamak
  • Program paydaş katılımının planlanması
  • Paydaş katılımının izlenmesi

Program Yönetişimi

  • Yönetişim yapısını tanımlamak
  • Sorun çözümü sürecini ve program değişiklik yönetimi sürecini yönetmek
  • Program bileşenlerini başlatmak, geçişini sağlamak ve kapatmak
  • Program performansını gözden geçirmek
  • Programın sözleşme ve/veya standartlara uygunluğunu sağlamak

Program Yaşam Döngüsü Yönetimi

  • Programı tanımlamak
  • Programı formüle etmek
  • Programı hazırlamak
  • Programı teslim etmek
  • Bileşenleri yetkilendirmek ve planlamak
  • Bileşenleri denetlemek ve entegre etmek
  • Bileşenlerin geçişini sağlamak ve kapatmak
  • Programı kapatmak
  • Program faaliyetlerine genel bakış sağlamak
  • Program entegrasyonunu yönetmek
  • Program altyapısını geliştirmek
  • Program teslimini yönetmek
  • Program performansını izlemek ve kontrol etmek
  • Faydaların ve geçiş programının sürdürülebilirliğini sağlamak
  • Programı kapatmak

Program İletişim Yönetimi

  • İletişimi planlamak
  • Bilgi sunmak
  • Program performansını raporlamak

Program Finansal Yönetimi

  • Tahmini program maliyetlerini oluşturmak
  • Programın mali çerçevesini oluşturmak
  • Program finansal yönetim planı geliştirmek
  • Bileşen maliyetlerini tahmin etmek
  • Program maliyetlerini bütçelemek
  • Program finansallarını izlemek ve kontrol etmek
  • Programın finansal kapanışını yapmak

Program Entegrasyon Yönetimi

  • Programı başlatmak
  • Program yönetim planı geliştirmek
  • Program altyapısını geliştirmek
  • Program teslimini yönetmek
  • Program performansını izlemek ve kontrol etmek
  • Program geçişini ve faydaların sürdürülülebilirliğini sağlamak
  • Programı kapatmak

Program Kalite Yönetimi

  • Program kalitesini planlamak
  • Program kalitesini güvence altına almak
  • Programı kalitesini kontrol etmek

Program Kaynak Yönetimi

  • Program kaynaklarını planlamak
  • Program kaynaklarının bileşenler arası önceliklerini belirlemek
  • Kaynak bağımlılıklarını yönetmek

Program Risk Yönetimi

  • Program risk yönetimini planlamak
  • Program risklerini belirlemek
  • Program risklerini analiz etmek
  • Program risk yanıtlarını planlamak
  • Program risklerini izlemek ve kontrol etmek

Program Zaman Yönetimi

  • Program zaman çizelgesini hazırlamak
  • Program Zaman Çizelgesini kontrol etmek

Program Kapsam Yönetimi

  • Program kapsam yönetimini planlamak
  • Program kapsam yönetimini kontrol etmek

Program Yöneticisi Kişisel Yetkinlikler

İletişim

  • Paydaşları aktif olarak dinler, anlar ve yanıt verir.
  • İletişim hatlarını korur.
  • Bilgi kalitesini garanti eder.
  • Katılımcılarla iletişimi uyarlar

Lider

  • Yüksek performansı destekleyen ekip ortamı yaratır.
  • Etkili ilişkiler kurar ve sürdürür.
  • Program ekibi üyelerini motive eder ve onlara rehberlik eder.
  • Programı teslim etmek için sorumluluk alır.
  • Gerektiğinde etkileme becerilerini kullanır.

Yönetme

  • Program ekibini kurar ve sürdürür.
  • Program başarısı için organize bir şekilde planlar ve yönetir.
  • Program ekibini veya paydaşları içeren çatışmaları çözümler.

Bilişsel Yetenek

  • Programa bütünsel bir bakış açısı getirir.
  • Durumları etkin bir şekilde ele alır ve sorunları çözer.
  • Uygun program yönetimi araçlarını ve tekniklerini kullanır.
  • Program sonucunu iyileştirmek için fırsatlar arar.

Verimlilik

  • Program sorunlarını çözer.
  • Program paydaşlarının katılımını, motivasyonunu ve desteğini sürdürür.
  • Program ihtiyaçlarını karşılamak için gereken hızda değişiklikler yapar.
  • Gerektiğinde girişkenliği kullanır.

Profesyonellik

  • Programa bağlılığını gösterir.
  • Bütünlük içinde çalışır.
  • Kişisel ve ekip sıkıntılarını uygun bir şekilde ele alır.
  • Çeşitliliğe sahip işgücünü yönetir.
  • Bireysel ve kurumsal sorunları tarafsızlıkla çözer.

Portföy/Program/Proje(PPP) Yöneticisi Yetkinlikleri – 4

Master These 4 Phases of Program Management | MeetingsNet

Program Yöneticisi Yetkinlikleri

Program yöneticisinin rolü, proje yöneticisinden farklıdır. Program Yöneticisi, program süresince beş Program Yönetimi Performans Alanı içinde çalışır;

  • Program Stratejisinin Hizalaması
  • Program Faydalarının Yönetimi
  • Program Paydaş Katılımının Sağlanması
  • Program Yönetişimi
  • Program Yaşam Döngüsü Yönetimi

Program Yöneticisi, program dahilindeki projelere ve operasyonlara destek olmak ve rehberlik sağlamak için her proje yöneticisiyle ve operasyon ekipleriyle etkileşime girer.

Program yöneticisi, programla ilgili tüm işlerin hem program ve organizasyonel performans hedefleriyle uyumlu olmasını sağlar.

Program yöneticisi, program yapısının ve program yönetimi süreçlerinin, programın ve bileşen(proje ve operasyonlar) ekiplerinin işlerini başarıyla tamamlaması için elinden geleni yapar. Bileşenlerin çıktılarının programın son ürünlerine, hizmetlerine, sonuçlarına ve faydalarına entegre edilmesini sağlar.

Program yöneticileri, projelerin tutarlı bir şekilde organize edilmesini, yürütülmesini ve belirlenmiş standartlar dahilinde yerine getirilmesini sağlamaya çalışır.

Program yöneticileri hem program hedefleri hem de organizasyon kültürü ve süreçleri hakkında geniş bir görüşe sahip olmaları gerekir. Program yöneticileri, program süresince, programın bileşenleri arasında kaynakların optimize edilmesi, toplam sahip olma maliyetini değerlendirme, bileşenler arasında gereksinimleri ve konfigürasyon yönetimini denetlemek vb. tüm program için ortak konuları ele alırlar.

Program yöneticileri, programın yönünü ve karşılıklı bağımlılıkları belirleme, program gerekliliklerini iletme, ilerlemeyi izleme, karar verme, riskleri belirleme ve azaltma, çatışmaları ve sorunları çözme vb. konularda program yönetim ekibine liderlik ederler. Program yöneticileri, bu konularda fonksiyonel yöneticilerle birlikte çalışırlar.

Program yöneticileri, program amaçlarını ve faydalarını organizasyonun uzun vadeli hedefleriyle uyumlu hale getirirler. Program hedefleri ve faydaları tanımlandıktan sonra, bileşenleri yürütmek için yapılandırılmış planlar geliştirilmesini sağlarlar. Proje yöneticileri, projeleri üzerindeki çalışmaları yönetirken, yaptıkları planların program hedefleri ve faydaları ile uyumunu sağlamak program yöneticisinin sorumluluğundadır.

Program yöneticisi birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı beş Program Yönetimi Performans Alanında çalışarak bileşenler(projeler ve operasyonlar) arasındaki karşılıklı bağımlılıkları bütünleştirmesi ve kontrol etmesi gerekir.

Program Yöneticisi, bileşenlerin karşılıklı bağımlılıklarını denetler ve analiz eder;

  • Tüm program bileşenlerinin finansman ve satın alma gibi ortak program etkinliklerine liderlik etmek ve bunları koordine etmek,
  • Program içindeki birden çok bileşeni etkileyen kaynak kısıtlamalarını ve/veya çakışmaları çözmek,
  • Program dahilindeki tüm faaliyetleri yansıtacak şekilde paydaşlarla iletişim kurmak ve raporlamak,
  • Programın birden çok bileşenini kapsayan risklere proaktif olarak yanıt vermek,
  • Program çabalarını, bileşenleri veya program amaç ve hedeflerini etkileyen konuları ele alarak strateji ile uyumlu hale getirmek,
  • Ortak bir yönetişim yapısı içinde kapsam, maliyet, program, kalite ve risk etkilerini çözümlemek,
  • Programlardaki kültürel, sosyoekonomik, politik ve çevresel farklılıkları etkin bir şekilde ele alabilmek için program yönetim faaliyetlerini, süreçlerini ve arayüzlerini uyarlamak.

Program Yönetimi, yapılandırılmış gözetim ve yönetişim yoluyla, programın amaçlanan stratejik faydalarına ulaşmak için uygun planlama, kontrol, teslim, geçiş ve faydaların sürdürülmesini sağlar.

Program yönetimi, stratejik faydalar, koordineli planlama, karmaşık karşılıklı bağımlılıklar, entegrasyon ve optimize edilmiş ilerleme hızı vb. temel faktörleri göz önünde bulundurarak ilgili çabaları yönetmek için bir çerçeve sağlar.

Program yöneticileri, program hedeflerini etkileyebilecek tüm değişiklikleri yönetirler. Bileşen düzeyinde ayrıntılı planlamaya rehberlik etmek için üst düzey planlar oluştururlar.

Program yöneticileri, program personelini ve proje yöneticilerini yönetir, vizyon ve liderlik sağlarlar. Başarı, programın hedeflediği ihtiyaç ve faydaları karşılama derecesi ile ölçülür. Program yöneticileri, programın genel hedefleri, programları, bütçesi ve ilkelerinin karşılanmasını sağlamak için program bileşenlerinin ilerlemesine rehberlik ederler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Büyük Proje mi? Program mı?

Başarmak istediğimiz hedef için bir arada ve senkronize işler, projeler yapılması gerekiyorsa program olarak ele almak ve program yönetimi yapmak gerekir demiştim. Gerçekleştirilecek hedefe doğru yapacağımız işlere Program demek için büyüklük değil karmaşıklık daha önemlidir.

İç karartmak gibi olmasın ama karmaşıklık artıyor, yaptığımız işler giderek daha karmaşıklaşacak. Müşteri beklentilerini karşılamak daha zorlaşacak. Karmaşıklığı yönetmekte giderek zorlaşacak. Geçmiş deneyimler ve mevcut altyapılar sanıldığının aksine karmaşıklığın olumsuz etkisini artıracak.

Karmaşıklık, kaç farklı proje, iş ile uğraştığınız ya da bunların kaç sistemi etkilediği ile ölçülebilir.

Aşağıdaki örnekte görüleceği gibi bir çok projenin birbiri ile etkileşim içinde olduğu durumlar vardır.

(N X N-1) / 2  formülü kullanılırsa N=Proje sayısı ile etkileşim sayısı görülebilir. 5 projeden 6 projeye çıkan durumda 20’den 30’a 10 ekstra etkileşimden bahsedebiliriz. Yani %50 artıştan.

Problem nedir?

  • Karmaşıklık arttıkça proje yöneticileri planlama, uygulama ve efor kullanımı konusunda daha fazla zaman harcamaya başlıyorlar. Zamansal ve parasal sapmalar, aynı işi tekrar yapmalar diğer işlerle olan ilişkilerin göz ardı edilmesine sebep oluyor.
  • Zaman baskısı varsa proje yöneticileri hedefleri bırakıp işi bitirmeye odaklanıyorlar. Faydalar öteleniyor ya da önemsenmemeye başlıyor.
  • Her proje yöneticisi kendi projesinin en önemli olduğunu düşünerek davranmaya başlıyor. Kendi üzerine düşeni yapmanın yeterli olduğu düşünüldüğünden problemin sebebi bulunamıyor.
  • Farklı projelerle olan etkileşimler hızla artıyor ve görülemeyebiliyor.
  • İki önemli konuda yapılan yanlışlar, ciddi sorunlara yol açıyor;
    1. Proje Yöneticileri ve ekiplerinin sorumlulukları ve teslimatların senkronize olmaması,
    2. Proje Yöneticilerinin gerçekleştirmeleri gereken görevlerin sıralaması ve yönetilmesi konusunda diğer Proje ya da Fonksiyonel Yöneticilerle olan bilgi paylaşımı, planlama ve uygulama senkronizasyon eksikliği

Program Yönetimi bu deneyimlerden hareketle ortak bir dil ve yaklaşım getirir. Proje yönetmekle, Program yönetmek, Proje Yönetimi Metodolojisi ile Program Yönetimi Metodolojisi aynı şey değildir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje ve Program Arasındaki Farklar

Bir çok proje ve işin tek tek yönetilmesiyle ile elde edilemeyecek fayda ve kontrolu eğer ortak ve koordineli bir şekilde yönetilmeleri ile elde ediyorsak buna PROGRAM diyoruz.

  • Programlar stratejik ve iş başarısı odaklı, projeler taktik ve sonuç odaklıdırlar.
  • Programlar iş hedeflerine, projeler program hedeflerine hizalıdırlar.
  • Program bütünü başarmaya, proje kendi üstüne düşeni başarmaya odaklıdır.
  • Programda tüm projeler üzerinde eforun dengede tutulması, projede hedefleri tutturmak için gerekli eforun sağlanması önemlidir.
  • Programda risklerin programa etkisine bakılır, projede proje başarısına etkisine bakılır.
  • Programda yaşam döngüsü her aşamada gözden geçirilir, projelerde işin başında belirlenir.
  • Program tüm projelerdeki ortak süreçlere odaklanırken, proje kendini ilgilendirenlere odaklanır.
  • Programda tüm program teslimatlarının kontrolü, projede proje teslimatlarının kontrolü yapılır.
  • Tüm program ve iş değişikliklerine bakılırken, projelerde planlananı etkileyecek değişikliklere bakılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminden Program Yönetimi Odaklılığa


Kurumsal strateji ve hedefler, programlar aracılığı ile gerçekleştirilmeye çalışılıyorsa program odaklı kurumdan bahsedebiliriz.

Program yönetimini koordinasyon ve uygulamanın bir uzantısı olarak gören kurumlara proje odaklı diyebiliriz.

İdari odaklı organizasyonlar projelere tekil olarak odaklanır, fonksiyonel yöneticilerin projeler üzerindeki kontrolü çok yüksektir. Program Yönetimi sınırlı, idari işler, veri toplama ve aktivite izleme fonksiyonlarından ibarettir.

Uygulama odaklı organizasyonlarda projeler, program adı altında gruplanırlar. Çoğunlukla strateji dikkate alınmaz. Program Yönetimi adı altında koordinasyon, projeler arası iletişim ve düşük seviyede işbirliğini yönetirler. Projeler farkında olunmadan portföy şeklinde ele alınırlar.

Entegrasyon odaklı organizasyonlar projeleri iş stratejisine bağlı programların alt parçaları olarak görürler. Kontrol fonksiyonel yöneticilerden Program Yöneticilerine geçer. Program yönetimi iş akışlarının, çıktıların ve teslimatların entegre bir çözüm için entegrasyon ve senkronizasyonuna odaklanır.

İş odaklı organizasyonlarda program deneyimleri dinamik olarak uygulanır. Programlar stratejilerin getirdiği iş hedeflerini başarmaya odaklıdır. Hiyerarşik yapının(emir-komuta) yerini destekleme ve sorumluluk verme alır.

Bu bakış açısı ve olgunluk süreçleri üst yönetimin Program Yönetimini önemsemesine ve içselleştirmesine bağlıdır.

Organizasyonlar, proje ya da program odaklılığı kendilerine getireceği fayda doğrultusunda tercih etmelidirler.

Bu şekilde değişimi tercih eden firmaların karşılacakları kültürel değişime bazı örnekler aşağıdadır;

  • Rollerin ve sorumlulukların gözden geçirilmesi
  • Yetenek ve yetkinlik geliştirme
  • Tecrübe geliştirme
  • Ekip ve organizasyon değişimleri
  • Strateji ayarlamaları
  • Karar verme sistemlerini gözden geçirme
  • Başarı ölçütlerini değiştirme

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler