Kategori arşivi: Proje Yönetimi

Proje Yönetimi ile ilgili yazılar

Proje Yönetiminde Karar Almayı Gerektirebilecek Potansiyel Sorunlar

10 Attributes of Problems and Decision-Making and Why You Do Care - Ripple Deep Consulting

Entegrasyon

  • Yetersiz iş gerekçesi veya iş gerekçesinin eksikliği
  • Kötü tanımlanmış talepler
  • Projeyi etkileyebilecek çevresel işletme faktörlerin tanımlanmaması
  • Müşteri ve paydaşların, kolayca elde edilemeyen durum raporlama talebi
  • Değişikliklerin asıl yönetileceğinin belirlenmemesi
  • Proje veya yaşam döngüsü aşamalarında kapanış ile ilgili doğrulama ve onaylama hataları
  • Paydaşların farklı yöntem ve teknikler kullanması, ortak dil kullanılmaması

Kapsam

  • Tüm paydaşları ve gereksinimlerinin belirleyememek
  • Farklı veya birbiriyle yarışan gereksinimlere sahip paydaşlara sahip olmak
  • Projenin gereksinimleri veya planlar konusunda paydaşların mutabakatını sağlayamamak
  • Gereksinimleri toplamak için hangi araçların kullanılacağına karar verememek
  • İş kırılım yapısının yeterli detayda olmaması
  • İş kırılım yapısının çok detaylı olması. Bu yüzden fonksiyonel yöneticiler ve proje ekibin durum raporlamasında zorluk yaşarlar.
  • Sürekli değişen kilometre taşları
  • Proje planlama konusunda deneyimsiz ekip üyelerine sahip olmak
  • Planlama sürecinin sistemleştirilmemesi
  • Teknik hedeflerin İş hedeflerinini önüne geçmesi

Zaman Yönetimi

  • Müşterinin proje bitiş tarihinde değişiklik talep etmesi
  • Süre tahminlerinde yanlış tahmin tekniklerinin kullanılması
  • Sırf işi kapmak için gerçekçi olmayan bir bitiş tarihi üzerinde anlaşmak
  • Süre kısma için en iyi yaklaşımın belirlenmemesi
  • Çok detaylı bir İş Kırılım Yapısı sonucunda aktivite listesinin belirlenmesinde zorluk yaşanması
  • Aktivite kaynaklarının doğru tahmin edilmemesi
  • Proje tahminlerinin geçmişe veya standartlara dayanmaması
  • Süreleri tahmin etmek için hangi araç ve tekniklerin en iyi olduğunu bilmemek
  • Sürelerde erken ve geç başlama ve bitişler olması
  • Makul bir acil durum planı olmaması
  • Belirlenmemiş veyayazılmammış gereksinimlere sahip olmak
  • Kendi planlarını gerçekleştirmekte zorluk çeken bir ekibe sahip olmak
  • Zaman çizelgesi geliştirmek için gerekli tüm girdilere sahip olmamak.

Maliyet

  • Fazla maliyet tahmin tekniği kullanılması ve her birinin farklı sonuçlar vermesi
  • Tüm işleri tek bir grubun tahmin etmesi ve proje ekibinin, verilen tahminlere göre işi yapabileceklerine inanmaması
  • Maliyet tahminlerini etkileyebilecek sürekli değişen kaynaklar
  • Eksik gereksinimlere dayalı tahminleme
  • Bütçelerin aşılması ve kontrol edememe
  • “Ücretsiz” kapsam değişiklikleri yapmayı taahhüt etme
  • Doğru tahminin gerçekleşmesi için yeterli zaman ayrılmaması
  • Yönetim rezervi ayrılmaması
  • Yönetim rezervinin hızla tüketilmesi

Kalite

  • Kalite planlaması için kullanılan araç ve tekniklere aşina olmamak
  • Kalite kontrolünde kullanılan araç ve tekniklere aşina olmamak
  • Yanlış araç ve teknikleri kullanmak
  • Kalite planlaması için şablon veya kontrol listesinin olmaması
  • Kalite hakkında proje ekibinden daha fazla bilgiye sahip olduğunu iddia eden müşteriye ve paydaşlara sahip olmak
  • Kalite ölçütlerinin belirlenmemesi
  • Kalite denetimlerinin yapılmaması
  • Müşteriye sunabileceğinizden daha yüksek kalite vaat etmek
  • Doğrulama ve onaylama faaliyetleri sırasında kalitenin öneminin anlaşılamaması.

Kaynak

  • Kaynak eksikliğ
  • Deneyimsiz kaynaklar atamak
  • Kaynak gereksinimlerinin tam olarak bilinmemesi
  • Sürekli değişen kaynaklara sahip olmak
  • Zaman çizelgesine dikkat etmeyen kaynak yöneticileri
  • Projenin insani yönlerine yeterince dikkat edilmemesi
  • Tükenmiş bir ekiple çalışmak
  • İnsanlardan aşırı çalışmalarını istemek
  • Malzeme planlamanın olmaması
  • Takdir ve ödüllendirme sisteminin bulunmaması
  • Proje ekibindekilerin birlikte nasıl çalışması gerektiğini anlamamaları
  • Motivasyonsuzluk
  • Çözülmemiş çok fazla çatışma olması

İletişim

  • Doğru paydaşların projeye dahil olmaması
  • Paydaş destek eksikliği, sahiplenmeme
  • Proje ve paydaş letişiminin zayıf olması
  • Hangi paydaşların kritik olduğunu ve projeyi zora sokma ihtimaline sahip olduğunu bilmemek
  • Farklı rapor türlerini anlamamak
  • İletişimi planlamamak
  • Kötü iletişim
  • Etkili bir ekip toplantısının nasıl yürütüleceğini bilmemek
  • Geri bildirim eksikliği
  • Yanlış iletişim metodu seçmek
  • Kişilikleri dikkate almamak
  • Rol ve sorumlulukların net olmaması

Risk

  • Risk yönetimi planının olmaması
  • Riskleri tanımlamak için mevcut araç ve tekniklere aşina olmamak
  • Risk yönetimi ve önemi konusunda zayıf bir anlayışa sahip proje ekibine sahip olmak
  • Risklere yönelik herhangi bir stratejiye sahip olmamak
  • Risklerin farkında olmak ancak risklere nasıl yanıt verileceğini ve kontrol edileceğini bilmemek
  • Önceki projelerin risklerini, özellikle de mevcut projeyi etkileyebilecek riskleri bilmemek
  • Risk tetikleyicilerini belirlememek
  • Risk kaydının olmaması
  • Risk yönetimi faaliyetlerine yeterli fon ayrılmaması
  • Risk yönetimi konusunda zayıf anlayışa sahip müşterilere ve paydaşlara sahip olmak.

Tedarik

  • Yap veya satın al seçeneği belirlemek
  • En iyi sözleşme türüne karar vermek
  • Sözleşmeyi anla(ya)mamak
  • Kapsam değişikliklerinin sözleşmenin hüküm ve koşullarını nasıl etkileyebileceği
  • Müşterinin ödeme planının nakit akışınızı nasıl etkilediğini anlamamak
  • Projenin tedarik gereksinimlerinin nakit akışını nasıl etkilediğini anlamamak
  • Teklif sahiplerinin konferansları sırasında teklifinizin eksik bilgi içerdiğini fark etmek
  • Projeyi ilgilendiren yasalar
  • Değişiklik yönetimi sürecini hesaba katmamak.

Paydaş

  • Tüm ve doğru paydaşların belirlenmemesi
  • Hangi paydaşların önemli olduğunu bilmeme
  • Hangi paydaşların yalnızca bilgilendirilmeyi tercih ettiğini bilmemek
  • Paydaşlarla ne sıklıkta iletişim kuracağını bilmemek
  • Herhangi bir paydaşın gizli gündemi olup olmadığını tespit edememek
  • Projenin iletişim planının bir parçası olarak paydaş katılımının düşünülmemesi

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Aktif Dinlemeyi Engelleyen Faktörler

Barriers to Effective Listening – Making Conflict Suck Less: The Basics

Aktif dinleme, konuşmacının söylediği kelimeleri dinlemekten daha fazlasını içerir. Aynı zamanda beden dilini okumayı da içerir. Bazen kişinin vücudu Dil, dinleyicinin mesajın amacını çok daha doğru anlamasını sağlar.

Aktif dinleme de dahil olmak üzere tüm iletişimler engellerle karşılaşabilirler. Örneğin dikkatin dağılması, tetikleyici kelimeler, kötü kelime seçimi ve sınırlı dikkat süresi sayılabilir. Dinlemeyi ise duygular veya fiziksel (örn. gürültü ve görsel dikkat dağılması) vb. engelleyebilir. Konuşanların aksanları, kelime dağarcığı ve kültürel varsayımlardan kaynaklanan yanlış anlamalar vb. kültürel farklılıklar dinleme sürecini engelleyebilir. Çoğu zaman dinleyicinin kişisel yorumları, tutumları ve önyargıları etkisiz iletişime yol açmaktadır.

Konuşanın oluşturduğu tipik aktif dinleme engelleri şunları içerir:

  • Not almayı mecbur kılan, dinleyicinin hiçbir zaman materyali sindiremediği veya vücut dilini göremediği bir iletişim ortamı yaratmak
  • Çatışmalara ve tartışmalara yol açabilecek sürekli kesintilerin yaşanmasına izin vermek veya kesintilerin iletişimin asıl konusunu saptırmasına izin vermek
  • İnsanların söz kesmesine, konu değiştirmesine ve/veya kendilerini savunmalarına izin vermek
  • Kışkırtıcı kesintilere izin vermek
  • Aşırı gürültü veya dikkat dağıtıcı unsurların olduğu bir ortamda konuşmak
  • Duraklamadan konuşmak veya çok hızlı konuşmak
  • Kritik noktaları açıklamayı veya özetlemeyi ihmal etmek
  • Doğru soruları sorarak geri bildirim istememek
  • Soruları hatalı yanıtlarla yanıtlamak.

Dinleyicinin oluşturduğu engeller şunları içerir:

  • Konuşmacıya odaklanmak yerine dikkat dağıtıcı şeylere odaklanmak
  • Odaklanmak yerine başka şeyler düşünmek
  • Anlamadığınız bilgilerin açıklanmasını istememek
  • Konuşmacı mesajını aktarırken okuma, bilgisayar vb. farklı şeylerle uğraşmak
  • Bilgiyi konuşmacının gözünden görmeye çalışmamak, empati kurmamak
  • Duygularınızın düşüncelerinizi ve dinlemenizi gölgelemesine izin vermek
  • Konuşma sırasının gelmesinden duyulan endişe
  • Toplantının biteceği endişesi.

Aktif dinleme etkililiğini artırmak için;

  • Her zaman konuşmacıya dönük olun
  • Göz temasını koruyun
  • Konuşmacının vücut diline bakın
  • İç veya dış dikkat dağıtıcı unsurları en aza indirin
  • Mesajı değerlendirmeden veya konumunuzu savunmadan konuşmacının söylediklerine odaklanın
  • Tartışılan konu hakkında açık fikirli olun ve aynı fikirde olmasanız bile konuşmacıyla empati kurmaya çalışın.
  • Farklı bir konumunuz olsa bile konuşmacının sözünü kesmeyin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Karar Etkisi Değerlendirme Matrisi

The Consequences of Choice: The Final Step in Decision Making | Consulting  and Training Solutions | Kepner-Tregoe

Projelerde bir çok karar verilir ama işin zor kısmı doğru kararı vermektir. Karar vericiler genellikle bir kararın sonuçlarını veya etkisini nasıl değerlendirecekleri konusunda standart bir yöntem kullanmazlar. Öte yandan Proje Yöneticisinin doğru karar olduğuna inandığı şey müşteri ve paydaşlar tarafından farklı değerlendirilebilir.

Karar verilirken, Proje Yöneticisinin karardan etkilenenlerin nasıl tepki vereceğini tahmin etmesi gerekir. Karar uygulanmadan önce geri bildirim istenebilir. Ancak kararın gerçek etkisi, tam olarak uygulanana kadar bilinemeyebilir. Öte yandan alternatifler arasından seçim yaparken kararın etkisini değerlendirmek veya tahmin etmek her zaman mümkün olmayabilir.

Proje Kararı Etki Değerlendirme Matrisi kullanılarak her alternatif için sonuçlar, kısıtlamalar vb. çeşitli faktörlere göre ölçülebilir. Örneğin, bir alternatifin kalite açısından olumlu bir sonucu olabilir ancak zaman ve maliyet açısından olumsuz sonuçları olabilir.

Matriste niteliksel olarak değil niceliksel olarak tanımlanan etkiler yer almalıdır ancak risk vb. faktörlerin etkisi genellikle niteliksel olarak tanımlanır.

Tüm matris doldurulduktan sonra sıralama yapılır. Olumlu veya olumsuz sonuçlara göre sıralama yapılabilir. Sonuçlardan hiçbiri kabul edilebilir değilse, alternatifler üzerinden ödün vermek gerekebilir. Üzerinde anlaşmaya varılan bir alternatif bulunana kadar bu süreç tekrarlanır.

Seçerken, basitçe olumsuz etkisi düşük ve uygulaması kolay olanlar tercih edilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Korkak Karar Vericiler

How to Work for a Cowardly Boss

Otokratik karar verici, doğru ya da yanlış karar vermekten keyif alırken, korkak karar verici yanlış karar vermekten korkar. Buna “devekuşu” yaklaşımı denir. Proje Yöneticisi kafasını kuma gömecek ve sorunun ortadan kalkacağını ya da insanların sorunu unutacağını umacaktır. Proje Yöneticisi ayrıca mucizevi bir çözümün kendiliğinden ortaya çıkacağını ve böylece bir karar verilmesine gerek kalmayacağını umabilir.

Bazen korkak karar vericiler, bir kararın verilebilmesi için yeterli (veya en azından minimum miktarda) bilginin beklendiği bir erteleme yaklaşımı benimserler. Bu karardan kaçınmak anlamına gelmeyebilir çünkü korkak karar verici, eninde sonunda bir karar verilmesi gerektiğini bilir.

Korkak karar verici, yanlış karar vermenin itibarı ve kariyeri üzerinde ciddi bir etki yaratabileceğinden korkar. Proje Ekibinden alternatifler ve tavsiyeler istemeyebilir çünkü bu bir sorunun var olduğunu ve bir karar verilmesi gerektiği ortaya çıkacaktır. Hatta soruna ilişkin bilgileri, en azından geçici olarak üst yönetimden gizleyebilir.

Bu yaklaşımdaki Proje Yöneticisi başkalarının karar vermesini sağlamaya çalışabilir. Karar alacak grubun moderatörü olarak görev almayı tercih edebilir. Eğer bir karar verilmesi gerekiyorsa, bunun kişisel bir karardan çok bir grup kararı olduğunu savunur. Mümkün olduğunca karara ilişkin kişisel sorumluluk ve sorumluluk almaktan kaçınır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Otokratik Karar Vericiler

4 lessons to learn to become an effective chief decision-maker - The Business Journals

Otokratik karar vericiler, genellikle ekipten kimseye güvenmez, risklerin büyük olmasına ve sorunu tartışmak için çok az zaman harcanmasına rağmen kararlarını dikte ederler.

Ekip üyeleri genellikle alternatifler ve tavsiyeler sunmaktan çekinirler çünkü Otokratik Proje Yöneticisi dikkate almayabilir.

Karar verici kendi kararının tek karar olduğuna inanır. Ekip üyeleri istendiğinde bile fikir katkısında bulun(a)mazlar.

Proje Yöneticisi kararın verilmesi gereken alanda uzman olarak kabul görüyorsa otokratik tarz işe yarayabilir. Konu hakkında sınırlı bilgiye sahip olunduğunda otokratik tarzı kullanmak, hızlı ve optimal olmayan bir karara yol açabilir.

Otokratik karar vericiler çoğu zaman başkalarından herhangi bir katkı almadan kendi başlarına karar verdiklerinde daha iyi hissederler. İçlerindeki hislere dayanarak anında karar verebilirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Aceleci Karar Verme

The 6 Stages of an Effective, Quick Decision-making Process

Projenin kısıtlamaları çoğu zaman Proje Yöneticisini aceleci kararlar almak zorunda bırakabilir. Aceleci kararlar bazen bir zorunluluktur ancak çoğu zaman sonuçları zararlı olabilir. Aceleci kararlar şunlara yol açabilir;

  • Projenin ilerleyen aşamalarında ortaya ek sorunlar çıkarabilirler.
  • Maliyet aşımlarına ve süresel gecikmelere yol açan yeniden çalışma gerektirebilirler.
  • Fazla mesaiye yol açabilirler.
  • Müşterilerin ve paydaşların projeyi doğru yönetebilme becerinize olan inançlarını sarsabilirler.
  • Sorun çözme ve karar verme konusunda destek kaybı yaratabilirler.
  • Aceleci karardan gerir dönbmek vb. istikrarsızlık göstergesi olarak algılabilir.
  • Yönetimin daha fazla müdahalesine yol açabilir
  • Daha fazla toplantı yapılmasına yol açabilir.
  • Raporlama gereksinimlerinde artış olabilir.
  • Müşteri memnuniyetsizliği ve reddedilen teslimatlara yol açabilirler.

Basitçe söylemek gerekirse, karar vermede “hız” riskli bir iştir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Kararlarında Kişisel Önyargılar

What Cognitive Bias Is And How To Overcome It – Cleveland, 46% OFF

Önyargılar karar verme süreçlerinize sızabilir. Bazı örnekler aşağıdadır;

  • Çözümün mümkün olan tek çözüm olduğuna inanmak
  • Farklı bir sonucu destekleyen kanıtları göz ardı etmek
  • Sorunun temel nedenini anlamayı red etmek
  • Destekleyici veriye ihtiyaç olmadığını düşünmek
  • Yanlış kararın projeyi nasıl etkileyebileceğini anlamayı önemsememek
  • Düşüncelerini belirtmekten korkmak ve en iyi yaklaşımı sağlayacağına inanılan kişinin yanında yer almak
  • Yanlış karar vereceğini düşünmek
  • Fikirlerinin eleştirilmesinden korkmak
  • Farklı veya alışılmışın dışında düşünmeyi istememek
  • Doğru kararı verecek kişinin kendisi olmadığını düşünmek
  • Sadece kendi konfor alanında kalmanın doğru olduğu düşüncesi
  • Yanlış bir karar olduğunu bilerek başkalarının beklediği kararı vermek zorunda hissetmek
  • Kişisel çıkarınızı korumadan projenin çıkarının korunamayacağını düşünmek
  • Daha çok yapmanın başarıdan daha önemli olduğuna inanmak

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Karar Verme Korkusu

Who's Afraid of the Big Bad Decision? Everyone. | Inc.com

Herkes karar vermek istemez veya karar verme yeteneğine sahip değildir. Bazı insanlar tüm kararları, özellikle de kritik kararları başkalarının vermesini tercih eder. Bu davranışın nedenleri şunları içerebilir:

  • Yanlış kararlar verme geçmişi
  • Yanlış karar vermekten korkmak
  • İlgili risklerden korkmak
  • Kendi düşüncelerinden emin olmamak
  • Yüksek düzeyde kaygıya sahip olmak
  • Karar verme süreç ve politikalarıyla uğraşmak istememek
  • Sorunu veya fırsatı çevreleyen gerçeklere aşina olmama ve öğrenmeye istekli olmama
  • Ekip üyelerine yabancı olma
  • Diğerleriyle birlikte çalışma becerilerine sahip olmamak
  • Motivasyon eksikliği
  • Perspektif eksikliği
  • Konuya geç dahil edilmek
  • Stres ve baskı altında çalışamamak
  • Soruna veya fırsata dahil olan paydaşlarla birlikte çalışmaktan çekinmek
  • Soruna veya fırsata dahil olan belirli paydaşlarla çalışmaktan çekinmek
  • Alay edilme korkusu
  • Yetersizliklerinin açığa çıkmasından çekinmek
  • Kariyerine ve/veya itibarına zarar geleceğini düşünmek.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Rasyonel ve Sezgisel Düşünme

Project Description

Karar vermek düşünmeyi gerektirir. Analitik düşünme olarak adlandırılan rasyonel düşünme, problem çözme ve karar verme için gerekli olan düşünce süreçlerinde mantıksal veya akıl yürütmenin yer almasını ifade eder. Düşüncelerin veya fikirlerin ardındaki nedenleri veya mantığı aramaya dayanır. Duygulara veya kişisel görüşlere dayandırmak yerine, düşünceye hesaplama ve planlamayı ekler. Bu tür düşünme süreci herhangi bir soruna ve fırsata analitik bir yaklaşım getirir.

Rasyonel düşünme, nedenlere veya gerçeklere dayanır. Bu nedenle çok daha hesaplayıcı ve gerçekçidir. Tüm insanlar rasyonel düşünme yeteneğine sahiptir, ancak insanlar duyguları, önyargıları ve karar verme korkuları nedeniyle bu yeteneği göz ardı edebilirler.

Rasyonel düşünenler, sorunların ve fırsatların iyi tanımlanmış ardışık adımlara bölünmesi durumunda çözümünün daha kolay olacağına inanırlar. Formların, kılavuzların, şablonların ve kontrol listelerinin kullanımını en üst düzeye çıkarırlar.

Rasyonel veya analitik düşünme yeterli zaman ve nispeten statik koşullar varsa etkilidir. Karmaşıklıkların üstesinden gelmek için en uygun olandır. Analiz için belirlenmiş kriterlerin veverilerin olduğu yerde en iyi şekilde çalışır.

Sezgisel düşünmenin zıt nitelikleri vardır: Odaklı ve doğrusal değildir, bu yüzden zaman içermez. Büyük resmi ve birçok şeye aynı anda görmeye çalışır. Perspektif içerir, kalp merkezlidir, çok boyutludur.

Sezgi, analitik düşünmenin yetersiz olduğu yerlerde kendini gösterir. Yani, zaman baskısı altında ve koşulların dinamik olduğu durumlarda devreye girer.

Projeler üzerinde çalışırken sezgisel düşünme bir zorunluluktur. “En iyi” seçeneği ararken ve proje ekibi, açıklamaya bunun için zaman olmayan duygular veya önseziler doğrultusunda hareket etmeye hazır olduğunda en iyi sonuçları üretebilirler.

Sezgi, hızlı eylemler için uzmanlıkla dönüştürülen deneyimdir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Karar Verme Adımları

Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision-Making in Project  Management

Projelerde karar süreci, gelecekteki eylemlere ilişkin belirsizliğin ortadan kaldırılmasında bilgi ve yargının kullanılmasıyla başlar ve biter. Kararlar geçmişle ilgili değildir, şimdiki zaman ve gelecekle ilgilidirler. Karar vericinin yaratıcı ve becerikli olması ve karar verirken bilgiyi kullanma konusunda deneyimleri doğrultusunda hareket etmesi gerekir.

Proje ekibi zor bir kararla karşı karşıya kaldığında, mümkün olan en iyi çözümün bulunmasını sağlamak için bazı adımlar atmalıdırlar. Aşağıdaki adımlar Proje Yöneticileri tarafından yürütülen karar verme sürecini formüle eder;

  • Karar gerektiren problemin veya fırsatın çerçevesini belirlemek
  • Karar alma toplantısının amacını ve beklenen sonucu (beklenen zamanlama dahil) tanımlayan bir gündem hazırlayıp, göndermek
  • Ekipten mümkünse alternatif çözümlerle toplantıya gelmesini istemek
  • Herkesin bir kararın neden gerekli olduğunu ve karar verilmemesi durumunda yaratacağı etkiyi anladığından emin olmak için sorunun veya fırsatın nedenlerinin analizini yapmak
  • Karara etki eden gerçekleri ve varsayımları belirlemek
  • Sorunu veya fırsatı etkileyen gerçekleri ve varsayımları analiz etmek
  • Karar ileilgili uygulanabilir alternatifler geliştirmek
  • Mevcut organizasyonel amaçlara (misyon, hedefler, hedefler ve stratejiler) göre güçlü yönleri (faydalar) ve zayıf yönleri (maliyetler) değerlendirerek, alternatifleri analiz etmek.
  • Organizasyonel amaçlara en uygun alternatifi seçmek
  • Kararın nasıl uygulanacağına ilişkin bir eylem planının tanımlamak.

Karar verme, kararları çevreleyen riskleri ve belirsizlikleri değerlendirme konusunda bilgi, deneyim, beceri ve yeterlilik gerektirir. Kesinlik nadirdir. Karar verici nadiren tüm alternatifler ve bunların sonuçları hakkında tam bilgiye sahiptir. Alternatif arayışı, karar vericinin kişisel olarak belirlediği minimum kabul edilebilir seviyeye en uygun alternatifi bulana kadar devam eder.

Karar verici elindeki en iyi alternatiften memnun değilse diğer alternatifleri arar. Alternatifleri değere dayalı bir sıralamaya koymak gerekir.

Bazen kararların o kadar çok değişken içerir ki, bir kişinin hepsini tam olarak incelemesi zordur. Gerçek hayatta proje yöneticilerinin verdikleri mantıksal kararlar, yetersiz bilgi ve karar vericinin bu bilgiyi kullanma yeteneği ile sınırlıdır. Proje Yöneticileri çoğu zaman  en iyi veya ideal kararı aramak yerine sıklıkla amaçlarına yeterince hizmet edecek bir karara razı olurlar. Başka bir deyişle, en uygun kararı bulana kadar maksimize etmek veya araştırmak yerine, ortaya çıkardıkları ilk tatmin edici kararı kabul ederler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler