Kategori arşivi: Araç&Teknikler

Projelerde Temel Performans Göstergeleri (KPI)

Proje yönetimindeki temel performans göstergeleri (KPI), ekiplerin belirli hedeflere ulaşmakta ne kadar iyi olduklarını gösterirler.

Her proje ekibinin tamamlaması gereken farklı görevleri ve rolleri olsa da, KPI’ları kendi yollarıyla desteklerler. KPI’ların proje yönetimindeki rolünü anlamak, takım sinerjisinin oluşturulmasına yardımcı olur ve kurumsal proje başarısını takip etmek için gereken veri toplanması için bir çerçeve sağlayabilir.

İçerik

  1. Giriş
  2. Göstergeler
  3. Temel Performans Göstergesi Nedir?
  4. Temel Performans Göstergeleri Hangi Alanlarda Kullanılır?
  5. Performans Göstergeleri Kategorileri
  6. Temel Performans Göstergeleri ve Kritik Başarı Faktörleri
  7. Öncü Göstergeler
  8. Neden Temel Performans Göstergeleri?
  9. Her Şey Temel Performans Göstergesi midir?
  10. KPI Karakteristikleri – SMART
  11. KPI Karakteristikleri – Wayne Eckerson
  12. KPI’larda Dikkat Edilmesi Gerekenler
  13. Proje Odaklı KPI Karakteristikleri
  14. KPI Nasıl Belirlenir?
  15. KPI ve Alaka
  16. KPI Seçimi
  17. Kötü KPI Seçimi
  18. Paydaşlar ve KPI
  19. KPI Ölçümü
  20. KPI Ölçümleme Teknikleri

UDEMY’de yer alan Temel Performans Göstergeleri eğitimini almak için tıklayınız.

Paylaşın:

Neden Proje Dokümantasyonu?

Proje dokümantasyonu, proje ile ilgili oluşturulan belgeleri (proje planları, analizler, kayıtlar, raporlar vb.) kapsar. Dokümantasyon süreci sadece kağıt yığını oluşturmaktan daha büyük bir amaca hizmet eder.

Dokümantasyon, projenin hedeflerini, risklerini ve kısıtlarını planlarken kritik düşünmeyi tetikler ve yapılandırır. Herhangi bir belge, düşüncenin, eylemlerin kanıtıdır.

Dokümantasyon, insanların, kafalarında saklayamayacakları ayrıntıları yönetmelerini sağlar. Böylelikle, günlük proje çalışmaları sırasında kolayca göz ardı edilen küçük detaylar ve bugün kolayca hatırlanan daha büyük şeyler bir arada saklanabilir.

Dokümantasyon, zaman geçtikçe değerini kaybedebilir veya personel değişiklikleri sonucu kaybolabilir. Günümüzde elektronik ortamda dokümanların tutulması bu sıkıntıların önüne geçmiştir.

Dokümantasyon, proje ekibi ve paydaşları senkronize ederek, proje ile ilgili değişikliklerin, sorunların ve ilerleyişin takip edilebilmesini, kayıt altına alınmasını sağlar.

Dokümantasyon, içeriği ile beraber yeterince düşünülüp doğru bir şekilde hazırlanmadığı için bazılarınca değersiz veya ek iş yükü olarak görülebilir. Dokümantasyonun amaca uygun hazırlanmış olması, neden değerli olduğunun tüm paydaşlara açıklanması ve gerekirs nasıl doldurıulacağı hakkında eğitimler verilmesi gerekir.

Dokümantasyon doğru içerikle, doğru zamanda hazırlanmamış, doğru kişi hazırlamamış ve doğru kişilere iletmemiş ise, dokümanı alanlar gereğini yerine getirmiyorlarsa dokümantasyon sürecinde problem var demektir.

Zamanlama: Dokümantasyon geç veya erken hazırlanmamalıdır. Sonradan hazırlanan dokümantasyon göz boyamadır. Erken hazırlanan bir dokümantasyon hatalı bilgiler içeriyor olabilir. Belgelerin güncel tutulması, basit, pratik ve doğru bilgi girişinin düzenli yapılması gerekir.

Kullanım: Profesyonel sorumluluk, hazırlanan plan vb. belgelerin kullanılmasını gerektirir. Gerçekleştirilen eylemlerde, hazırlanan dokümanlar (planlar vb.) esas alınmıyorsa plan yapmanın bilinmediği ya da gerçekçi olmayan bir plan yapıldığı düşünülebilir.

İçerik: Yetersiz veya eksik içerik, zamanında oluşturulup doğru şekilde kullanılsa bile, dokümanın değerini azaltır. Örneğin, maliyetleri gerçekçi yansıtmayan bir durum raporu, riske yanıt planlarını içermeyen risk analizi vb.

Dokümantasyonun temel amacı projedeki riskleri azaltmaktır. En basit projede bile belirli ayrıntılar insan beyninin yakalaması, hatırlaması ve yönetebilmesi için fazladır. Proje dokümantasyonu düzgün yapıldığında, paydaşların beyinlerinin dinamik, hareketli bir uzantısı olarak faydasını gösterecektir.

Dokümantasyon, projenin tüm detaylarını kafalarımızda tutmak zorunda kalmadan projenin farklı alanlarındaki bilgiyi yönetebilmemizi, doğru ve hızlı karar vermemizi sağlar.

Paylaşın:

Proje İçi Önceliklendirme – Önceliklendirme Matrisi

Projeler ile müşteri ve/veya yönetimin kapsam, zaman, maliyet ve kalite ile ilgili başarı kriterlerini gerçekleştirmeye çalışırız. Bu kriterler eşanlı gerçekleştirmeye çalışılsa bile aralarındaki ilişkiler belirli tercihler yapmamızı gerektirir. Örneğin daha düşük maliyetle gerçekleştirmek zorundaysak süre uzayabilir veya daha çabuk bitirmek istiyorsak maliyetlerimiz yükselebilir.

Proje Yöneticileri bazen kendileri bazen de müşteriye, sponsora danışarak proje ile ilgili öncelikleri belirlemek ve karar almak zorunda kalırlar.

Bu konuda tereddüt yaşanmaması ve yanlış kararlar alınmaması için Önceliklendirme Matrisi kullanılması gerekir.

Önceliklendirme Matrisinde yer alacak parametreler şunlardır;

  • Kısıt – Ne olursa olsun gerçekleştirilmesi gereken değerlerdir. Zaman, bütçe, kalite kriterleri olabilir.
  • Geliştir – Projeye değer katacak şeylerdir. Belirlenmiş kapsamda hangi kriterler optimize edilirse zaman ve maliyet açısından avantaj sağlanabilir?
  • Onayla – Orijinal parametrelerden sapma durumunda kabul toleransı nedir? Zaman, bütçe ve kalite sapmalarını Kabul edilebilir seviyede tutacak şeyler nelerdir?

Yukarıdaki şekilde zamanında pazara girmenin ve zaman, maliyeti düşürecek her fırsatın çok önemli olduğu bir projeyi görebilirsiniz. Bütçe aşımı kabul edilir durmaktadır.

Öncelikler projeden projeye değişir. Örneğin bir yazılım firması pazara erken girebilmek için bazı özellikleri diğer sürüme erteleyebilir. Bazen konferans, kutlama vb. özel günlere ilişkin projelerde zaman kısıtı bellidir. Bu tip projelerde bütçe kısıtlı ise Proje Yöneticisi zaman ve maliyeti düşürebilecek fırsatları kovalar.

Bazen her 3 kriterinde kısıt olduğunu görebiliriz. Bu tip durumlarda Proje Yöneticisi her kriteri optimize edecek çözümler üretmek zorunda kalır. İdeal şartlar olabileceği düşünebilir ama çoğu zaman Proje Yöneticisi, bir kriteri diğer iki kritere tercih etmek zorunda kalır. Bu yüzden projenini başında Sponsor veya Müşteri ile 3 kriter önceliklendirilmelidir.

Önceliklendirmede limitlerin belirlenmesi, beklentilerin netleştirilmesi ve yanlış anlaşılmaların önüne geçilmesi gerekir.

Problem çözümlerinde de bu öncelik yapısı kullanılabilir.

Önceliklendirmenin proje sürecinde değişebileceği unutulmamalı, gerekli ayarlamalar yapılmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tamamlama için Gerekli Performans Endeksi – TGPE (To Complete Performance Index (TCPI))

Projelerde, bekleyen işlerin tamamlama maliyetinin, kalan bütçeye oranı olarak ifade edilir. Projenin hedefini tutturabilmek için kalan kaynaklarla başarılması gereken maliyet performansının ölçümü için kullanılır. Kısaca özetlemek gerekirse projenin gelecekteki maliyet performansını gösterir.

Projenin gelecekteki maliyet performansını ölçebilmek için iki farklı onaylı bütçe dikkate alınabilir: Planlanan Bütçe (PB) veya Tahmini Tamamlanma Maliyeti(TTM).

Böylece TGPE şöyle hesaplanır: Kalan İşlerin Değeri / Kalan Bütçe

Kalan işlerin Değeri, Planlanan Bütçeden, Kazanılmış Değer (KD) çıkarılarak bulunur. Örneğin PB-KD

İki şekilde yaklaşmakta fayda vardır: Bütçeye göre ve bütçe aşımına göre. Her iki yaklaşımda TGPE formülü değişecektir;

Durum 1: Planlanan Bütçeye göre

TGPV= (PB – KD) / (PB – GM(Gerçekleşen Maliyet))

12 ayda bitmesi gereken ve 100.000 TL bütçeli (PB) bir proje düşünelim. 6. Aya gelindiğinde 55.000 TL harcanmış (GM) ve işin %60’ı bitirilmiş olsun.

  • Planlanan Bütçe (PB)= 100.000
  • Gerçekleşen Maliyet (GM) = 55.000
  • Planlanan Değer (PD) = 50.000
  • Kazanılmış Değer (KD) = 60.000
  • Maliyet Performans Endeksi (MPE) = KD / GM = 60 / 50 = 1.1

MPE > 1 olduğu için bütçenin altında kalınmış demektir. TGPE formülü PB doğrultusunda olmalıdır;

TGPE= (PB – KD) / (PB – GM)

= (100.000 – 60.000) / (100.000 – 55.000)

= 40.000 / 45.000

= 0,89

Bunun anlamı, projeyi, 0.89 olan Maliyet Performans Endeksi ile tamamlayacağınızdır.

Durum 2 – Proje Bütçeyi aştıysa

TGPE = (PB – KD) / (TTM – GM)

12 ayda bitmesi gereken ve 100.000 TL bütçeli (PB) bir proje düşünelim. 6. Aya gelindiğinde 60.000 TL harcanmış (GM) ve işin %40’ı bitirilmiş olsun.

  • Planlanan Bütçe (PB)= 100.000
  • Gerçekleşen Maliyet (GM) = 60.000
  • Planlanan Değer (PD) = 50.000
  • Kazanılmış Değer (KD) = 40.000
  • Maliyet Performans Endeksi (MPE) = KD / GM = 60 / 50 = 0.67

MPE < 1 olduğu için bütçenin altında kalınmış demektir. TGPE formülü TTM doğrultusunda olmalıdır;

TTM = PB / MPE = 100,000 / 0.67 = 149,253

TGPE= (PB – KD) / (TTM – GM)

= (100,000 – 40,000) / (149,253 – 60,000)

=60,000 / 89,253

=0.67

TCPI = 0.67

Bunun anlamı, projeyi, 0.67 olan Maliyet Performans Endeksi ile tamamlayacağınızdır.

Günde 1.000 m2 boya yaparak 10 günde tamamlanacak bir proje düşünelim. 10 günde toplam 10.000 m2 boya yapılacak. 5 gün sonra sadece 3.000 m2 boyandığını fark ettiniz. Kalan 5 günde 7.000 m2 boya yapılması gerekiyor. Yani günde 1.400 m2. Basitçe söylemek gerekirse TGPE sizin gelecekte göstermeniz gereken performanstır. MPE sizin geçmiş performansınızdır.

  • TGPE < 1 ise iyi durumdasınız.
  • TGPE >1 ise daha iyi bir performans sergilemeniz gerekiyor.
  • TGPE = 1 ise aynı maliyet performansı ile ilerleyebilirsiniz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Üç Nokta Tahmini (Three-Point Estimate)

Aktivite tahminlerinde belirsizlik varken iyimser, kötümser ve en olası tahminlerin ortalamasını uygulayarak maliyet veya sürenin tahmin edilmesinde kullanılan tekniktir.

Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde  bir aktivitenin süresi için yaklaşık bir aralık tanımlamak isteniyorsa Üç Nokta Tahminleme yöntemi kullanılmalıdır;

  • En  olası  süre (tM) –  Aktivitenin normal koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.
  • İyimser (tO) – Aktivitenin en iyi koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.
  • Kötümser (tP) – Aktivitenin en kötü koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.

Bu değerler esas alınarak kullanılan en yaygın iki formül üçgen ve beta dağılımlardır.

Üçgen Dağılım – tE= (tO+ tM+ tP) / 3 (Şekil 6.9)

Şekil 6.9 – Üçgen Dağılım

Beta Dağılım (geleneksel PERT tekniğinden) 

tE= (tO+ 4tM + tP) / 6 (Şekil 6.10)

Şekil 6.10 – Beta Dağılım

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde bir aktivitenin maliyetini hesaplamak ve yaklaşık bir aralık tanımlamak için Üç Nokta Tahmin yöntemi kullanılmalıdır;

  • En olası maliyet (tM) –  Aktivitenin normal koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.
  • İyimser (tO) – Aktivitenin en iyi koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.
  • Kötümser (tP) – Aktivitenin en kötü koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.

Bu değerler esas alınarak kullanılan en yaygın iki formül üçgen ve beta dağılımlardır.

Beklenen maliyet (cE), iki farklı formülle hesaplanabilir. Formüller şöyledir:

Üçgen Dağılım – cE= (cO+ cM+ cP) / 3 (Şekil 7.3)

Şekil 7.3 – Üçgen Dağılım

Beta Dağılım (Geleneksel PERT Analizi) 

cE= (cO+ 4cM +cP) / 6 (Şekil 7.4)

Şekil 7.4 – Beta Dağılım

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Test/Ürün Değerlendirme (Testing/Product Evaluations)

Test ve değerlendirmeler, ürün, servis ya da sonucun tasarıma uygunluğunu, tasarıma uygun ürünün gerekli özelliklere sahip olup olmadığını ve gerekli özelliklere sahip ürünün kullanım gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını değerlendirmek için yapılır.

Testler, objektif sonuç üreten, organize yapılandırılmış  araştırmalardır. Ürün ya da servisin gereksinimleri karşılayıp karşılamadığını anlamak, hataları ve kusurları bulmak için yapılır. için yapılır. 

Testler, projenin doğasına, zaman, bütçe ve diğer kısıtlara bağlı kalarak proje kalite planında yer alan her gereksinime yönelik olarak tip, miktar ve  boyut olarak farklılık gösterir.

Testler proje süresince proje bileşenleri tamamlandıkça yapılır, proje sonunda nihai teslimatlar için yapılır.

Erken test yapma uygunsuzluk problemlerinin erken fark edilmesini ve uygunsuzluk maliyetlerini düşürmeyi sağlar.

Farklı uygulama alanları farklı testler gerektirir;

  • Yazılım projelerinde birim testleri, entegrasyon testleri, black-box, white-box, arayüz testleri, Alfa-beta testleri vb.
  • İnşaat projelerinde çimento mukavemet testi, beton işlenebilirlik testleri, Zemin testleri
  • Donanım geliştirmede çevresel stress izleme, dayanıklılık testi, system testi vb. sayılabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Test ve Tetkikler

Proje Yöneticisi ve proje ekibi, planlama sürecinde ürün, teslimat ya da sürecin uygunluğunun ve performansının paydaş beklentilerini karşılayıp karşılamadığını belirlemelidir.

Testler ve tetkikler sektör özelinde farklılıklar gösterebilir;

  • Yazılım projelerinde alfa ve beta testleri
  • İnşaat projelerinde dayanıklılık testleri
  • Üretimde tetkikler,
  • Mühendislikte alan veya hasarsız deneyler vb.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tehditlere Yönelik Stratejiler (Strategies for threats)

Gerçekleşmesi durumunda proje hedeflerini olumsuz etkileyebilecek tehditler ya da risklere yönelik stratejilerdir. Uygun strateji, riskin gerçekleşme olasılığı ve etkisine uygun olarak seçilmelidir. Kaçınma ve azaltma stratejileri genellikle yüksek etkili kritik risklere; devir ve kabul etme ise daha az kritik ve düşük etkisi olan tehditlere uygun stratejilerdir.

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde 5 strateji kullanılabilir;

  • Yukarıya Aktarma – Proje ekibinin veya sponsorun fark ettiği fırsat proje kapsamının dışındaysa veya önerilen yanıt stratejisi Proje Yöneticisinin yetki sınırını aşıyorsa tercih edilir. Yukarıya Aktarma, proje seviyesinde değil, program, portföy veya organizasyonun diğer yönetim seviyelerinde yönetilir. Proje Yöneticisi, tehdit ile ilgili kişi ya da grubu bilgilendirir, detayların iletişimini sağlar. Tehditler genellikle etkiledikleri yönetim seviyesine taşınırlar. Önemli olan yukarıya aktarılan tehditlerin ilgili kişi ya da grup tarafından kabul edilmesidir. Yukarıya aktarılan tehditler, risk kayıtlarına eklenir ancak proje ekibi tarafından takip edilmeyebilir.
  • Kaçınma – Proje ekibinin tehdidi ortadan kaldırmaya veya projeyi tehdidin etkisinden korumaya yönelik kullandığı stratejidir. Bu stratejide, proje yönetimi planı, tehdidi tamamen devre dışı bırakacak şekilde değiştirilir. Proje yöneticisi, proje hedeflerini riskin etkisinden yalıtma ya da hedefi değiştirme yollarını izleyebilir. Örneğin, zaman çizelgesinin uzatılması, stratejinin değiştirilmesi ya da kapsamın azaltılması En radikal kaçınma stratejisi, projeyi tamamen durdurmaktır. Projenin erken safhalarında ortaya çıkan bazı risklerden, gereksinimler netleştirilerek, bilgi edinilerek, iletişim iyileştirilerek ya da uzmanlık bilgisi ile kaçınılabilir.
  • Devir – Proje ekibinin tehdidin olumsuz etkisinin bir kısmını ya da tamamını, yanıtın sahipliğiyle birlikte üçüncü bir tarafa aktarmasıdır. Riski devretmek, riski ortadan kaldırmayıp, sadece riskin yönetilmesi sorumluluğunun başka bir tarafa devredilmesini sağlar. Devir, riskin sonraki bir projeye ya da başka bir kişiye bilgisi ya da onayı olamadan devrederek riski reddetme anlamına gelmez. Risk devri, çoğunlukla riski üstlenen tarafa bir bedel ödenmesini gerektirir. Örneğin sigorta, teminat mektupları, ve garantiler sayılabilir. Belirlenmiş riskler için yükümlülüğü devretmek amacıyla sözleşmeler veya anlaşmalar yapılabilir. Örneğin, alıcı, satıcının sahip olmadığı bazı yeteneklere sahipse, çalışmaların bir kısmını ve bunlara paralel riskleri sözleşmeyle yeniden alıcıya devretmek tedbirli bir davranış olabilir.
  • Azaltma – Proje ekibinin bir risk olasılığını veya etkisini azaltmaya yönelik tercih edebileceği stratejidir. Olumsuz bir risk olasılığını ve/veya etkisini azaltarak kabul edilebilir eşik sınırlarının içine çekmek anlamına gelir. Projede gerçekleşebilecek bir riskin olasılığını ve/ veya etkisini azaltmak için erken bir aşamada eylemde bulunmak, genellikle, risk gerçekleştikten sonra oluşan hasarı onarmaya çalışmaktan daha etkindir. Örneğin, daha az karmaşık süreçler benimsemek, daha çok test yapmak ya da iyi bir tedarikçi seçmek. Riski azaltma, bir prototipin geliştirilmesini gerektirebilir. Böylece, bir süreç ya da ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli çalışmalara geçmenin riski azaltılabilir. Olasılığı azaltmanın mümkün olmadığı durumlarda etkiyi belirleyen bağlantılara odaklanılır. Örneğin, bir sistemi yedekli bir şekilde tasarlamak.
  • Kabul etme – Proje ekibinin riski kabullenip, risk meydana gelmedikçe herhangi bir eylemde bulunmamaya karar verdiği stratejidir.  Kabul etme stratejisi tercih edilmişse, proje ekibinin bu riskle başa çıkmak için proje yönetimi planını değiştirmemeye karar vermesi ya da başka bir uygun yanıt stratejisi belirleyememiş olduğu düşünülür. Bu strateji ya pasif ya da aktif olarak uygulanır. Pasif kabul, stratejiyi belgelemek dışında hiçbir eylem gerektirmez, böylece proje ekibi riskleri ortaya çıktıkça ele almak ve tehdidin önemli ölçüde değişmemesi için zaman zaman tehdidi gözden geçirmek zorunda kalır. En yaygın aktif kabul stratejisi, riskle başa çıkmaya yönelik zaman, para ya da kaynak tutarları içeren beklenmedik durum yedekleri oluşturmaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Genel Proje Risklerine Karşı Stratejiler (Strategies For Overall Project Risk)

Genel Proje Risklerine Karşı Stratejiler, sadece bağımsız risklere değil projeyi genel olarak ilgilendiren risklere karşı uygulanır.

  • Kaçınma – Genel proje riski, ciddi anlamda negatif ve risk eşiklerinin dışındaysa uygulanmalıdır. Belirsizliğin negatif etkileri düşürülerek projenin kabul eşiklerine geri dönmesine çalışılır. Örneğin, yüksek riskli bileşenler proje kapsamından çıkarılabilir. Proje, risk eşiklerine geri çekilemiyorsa proje iptal edilebilir. Bu durum tüm projeyi tehdit eden durumun Kabul edilemez olduğunu gösterir.
  • Yaralanma – Genel proje riski, ciddi anlamda pozitif ve risk eşiklerinin dışındaysa uygulanmalıdır. Belirsizliğin pozitif etkilerinin tüm proje için elde edilmesine çalışılır. Örneğin tüm paydaşlara fayda sağlayacak bileşenlerin kapsama eklenmesi. Alternatif olarak paydaşların onayı ile risk eşikleri yenilenerek, fırsatların elde edilmesi sağlanabilir.
  • Transfer/Paylaşma – Genel proje riski yüksek fakat şirket yönetmekte zorlanıyorsa başka bir firma şirket nezdinde riski yönetebilir. Risk negatif ise yapılacak transfer karşılığı bir bedel ödenir. Risk pozitif ise faydalar paylaşılır. Ortaklıklar, dış kaynak tutmak örnek olarak verilebilir.
  • Azaltma/İyileştirme – Genel proje riskinin seviyesini değiştirilerek proje hedeflerini başarma olasılığını artırılmaya çalışılır. Genel proje riski negatifse Azaltma, pozitifse İyileştirme yapılır. Projeyi yeniden planlamak, kapsamı değiştirmek, proje önceliğini yeniden ele almak, kaynak dağılımlarını değiştirmek, teslimat sürelerini yeniden ayarlamak örnek olarak verilebilir.  
  • Kabullenme – Genel proje risklerine, kabul edilmiş risk eşiklerini geçene kadar müdahale edilmez. Aktif ya da pasif kabullenme olabilir. Aktif kabullenmede zaman, maliyet ve kaynaklar ile ilgili rezervler ayrılır. Pasif kabullenmede genel proje riski düzenli olarak gözden geçirilerek değişiklik olup olmadığı izlenir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Risk Yönetiminde Fırsat Stratejileri (Strategies for opportunities)

Riske Yanıt Geliştirme sürecinde yer alan “Fırsat Stratejileri”, proje hedeflerini olumlu yönde etkileme potansiyeli olan risklere ilişkin kullanılır.

Beş adet stratejiden bahsedebiliriz; 

  • Yukarıya Aktarma – Proje ekibinin veya sponsorun fark ettiği fırsat proje kapsamının dışındaysa veya önerilen yanıt stratejisi Proje Yöneticisinin yetki sınırını aşıyorsa tercih edilir. Yukarıya Aktarma, proje seviyesinde değil, program, portföy veya organizasyonun diğer yönetim seviyelerinde yönetilir. Proje Yöneticisi, fırsat ile ilgili kişi ya da grubu bilgilendirir ve detayların iletişimini sağlar. Fırsatlar genellikle etkiledikleri yönetim seviyesine taşınırlar. Önemli olan yukarıya aktarılan fırsatların ilgili kişi ya da grup tarafından kabul edilmesidir. Yukarıya aktarılan fırsatlar, risk kayıtlarına eklenir ancak proje ekibi tarafından takip edilmeyebilir.
  • Yararlanma – Organizasyonun yüksek öncelikli olarak gördüğü ve gerçekleştirilmesinin %100 garanti altına alınmasının istendiği stratejilerdir.  Örneğin en yetenekli çalışanların süresinin kısaltılması istenen projeye aktarılması, maliyeti düşürmek için yeni teknoloji kullanılması vb.
  • Geliştirme – Bir fırsatın olasılığını ve/veya olumlu etkilerini arttırmak için kullanılır. Erken geliştirme aksiyonları, fırsat ortaya çıktıktan sonra iyileştirme çalışmaları yapmaktan daha etkilidir. Olumlu etkide bulunan bu risklerin başlıca sebeplerini belirlemek  ve odaklanmak gerçekleşme olasılığını artırır. Eğer olasılık artırılamıyorsa sonucun etkileri ve fayda artırılmaya çalışılır. Örneğin daha fazla kaynak ekleyerek süreyi kısaltmak vb.
  • Paylaşma – Fırsatın sahipliğinin bir kısmını ya da tamamını, fırsattan en iyi şekilde yararlanacak bir üçüncü tarafa devretmektir. Dikkat edilmesi gereken, fırsatı istenilen düzeyde sağlayacak doğru tarafın seçilmesidir. Yatırım riskinin yabancı ortakla paylaşılması vb. Risk paylaşımı, karşı tarafa belirli bir ödeme yapılmasını gerektirebilir. Örneğin sigorta şirketi vb.
  • Kabul etme – Bir fırsatı kabul etmek, ortaya çıkarsa bu fırsattan yararlanmaya istekli olmak, ama aktif olarak fırsatın peşinden koşmamak anlamına gelir. Düşük fırsat içeren durumlarda, daha maliyet etkin yöntemler olduğunda tercih edilir. Kabul etme aktif ya da pasif olabilir;
    • Aktif Kabullenme – Zaman, maliyet ve kaynaklar konusunda Beklenmedik Durum Yedekleri ayırılır.
    • Pasif Kabullenme – Düzenli gözden geçirmeler yapılarak fırsat izlenir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: