Kategori arşivi: Araç&Teknikler

Proje Yönetiminde Veri Analitiği

What is business analytics? Using data to improve business outcomes | CIO

Projeleri yönetirken birçok karar almak zorunda kalırsınız. Daha iyi ve doğru kararlar almak, proje problemlerini çözmek, proje verilerinin seçilmesine ve analizine dayanan veri analitiği ile mümkündür.

Projelerde Veri Analitiği kullanılarak, bütçeler, maliyetler ve zaman çizelgeleri açısından eğilimler izlenebilir, projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağı tahmin edilebilir, önleyici ve düzeltici önlemler alınabilir.

Veri analitiği ile kuruluşlar daha geniş bir bakış açısına sahip olabilir, karmaşık projelerde erken uyarı sinyallerini yakalayabilirler. Bu rol, Proje Yönetim Ofisi (PYO) tarafından üstlenilebilir.

Projelerde verilerin doğru analiz edilmesi zamanında ve bütçe dahilinde teslim etme şansını artıracak daha iyi kararların alınmasını sağlar.

Veri analitiği, Proje yöneticisinin rolünü taktiksel olmaktan çıkarıp daha stratejik bir role dönüştürür.

Veri Analitiği, proje yöneticilerinin karmaşık proje verilerini, davranışlarını ve sonuçlarını görmek ve tahmin etmek için çeşitli analitik raporları ve ayrıntılı çizelgeleri kullanmasını sağlar. Proje yöneticileri, daha iyi kararlar almak, projeleri zaman çizelgesine ve bütçeye uygun tutmak için bu verileri kullanır. Veriye dayalı bir analitik yaklaşımı, proje ekiplerinin belirli kalıpları ve eğilimleri anlamasını ve analiz etmesini sağlar. Yöneticiler, projelerin ve kaynakların nasıl performans gösterdiğini ve başarı oranını artırmak için hangi stratejik kararları alabileceklerini belirlemek için kullanabilirler.

Veriler, her organizasyonda önemli bir rol oynar. Veri Analitiği olası problemleri erken görmeyi sağlar, proaktif önlemler alınabilir. Önemli olan projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağını erken fark edebilmektir.

Geçmişten öğrenmek geleceğimizi daha iyi hale getirmeye yardımcı olur. Proje Yöneticileri her zaman geriye bakarak noktaları birleştirmeli ve Kazanılmış Değer Yönetimi vb. kullanarak geleceğe yönelik tahminlerde bulunmalıdırlar. Yapılacak çalışmalar, mevcut öngörülen yol ve hızın projeyi istenen varış noktasına götürüp götürmeyeceğine dair olasılığı görmeyi sağlar. Projedeki geçmiş performans ve kalan çalışma miktarı, rotanın düzeltmesine yardımcı olur.

Projelerde karmaşıklığın artması, ürün geliştirme döngülerinin kısalması, değişen müşteri beklentileri vb.nin devam edeceği varsayımıyla hareket edilmelidir. Bu doğrultuda proje yöneticileri, projenin kısıtları doğrultusunda her zaman dengeleme yapmalı, projenin kontrol altında tutulabilmesi için performansı sürekli takip etmelidirler.

Verileri değerlendirmeden projeleri yönetmek ve optimize etmek zordur. Projelerin etkin yönetimi, proje üzerindeki belirsizliklerin ve risklerin etkin yönetimini gerektirir. Proje yöneticilerinin, riskleri izlemek ve kontrol etmek için veri analitiğini kullanmaları gerekir.Elde edilen proje verileri, proje yöneticilerinin, proje performansını nesnel olarak ölçmesini, gözlemlemesini, analiz etmesini, gerçeklere dayalı kararlar almasını ve taahhütler vermesini sağlar.

Understanding the Lifecycle of a Data Analysis Project

Proje Yönetimi sürecinin sayısallaştırılması ve veri analitiğinin kullanılması, kuruluşlar adına stratejik değer yaratacaktır;

Kaliteyi Destekleme

Proje yöneticisi, veri analitiği ile iş yükünün nasıl azaltılabileceğini, süreçleri nasıl iyileştirebileceğini ve proje sonuçlarının nasıl iyileştirilebileceğini anlayabilir. Veri analitiği, proje boyunca kaliteyi planlamaya, izlemeye ve gözden geçirmeye yardımcı olur.

Stratejik Kararlara Yardımcı Olmak

Veri Analitiği, kuruluşların sezgisel değil gerçeklere dayalı kararlar almasına yardımcı olur. Gerçek zamanlı veri analizi, kuruluşların stratejik hedeflerine uyum sağlamasına yardımcı olan çok sayıda bilgiyi ortaya çıkarır. Yönetimin, devam eden ve önerilen projelerin genel portföy ve organizasyon vizyonuna ne kadar uyduğuna dair anlayışlarını derinleştirmelerine olanak tanır.

Proje Maliyetlerini Düşürme

Veri analitiği, gelecekteki olayları ve eğilimleri tahmin etmek için kullanabileceğiniz veriyi toplamak anlamına gelir. Uygun maliyet için doğru bütçeyi, zaman çizelgesini, tahminleri ve daha fazlasını belirlemek için ilgili verilerden oluşan bir bilgi birikimine sahip olmak kaynak tahminini ve diğer planlama süreçlerini daha verimli hale getirmeye yardımcı olur.

Veri analizinden elde edilen içgörüler, ekip üyelerinin iyi olduğu görevleri belirlemeye, işe doğru kişiyi atamaya ve işlerini tamamlamaları için onlara doğru bilgiler sağlamanıza olanak tanır.

Kaynak Yönetimini İyileştirme

Veri analitiği, proje gereksinimlerini anlamak için doğru bilgileri elde etmeye yardımcı olur. Mevcut kaynakları ve kaynak tahsisi doğru yapmanızı sağlar.

En uygun maliyetli kaynak harcamalarını belirleyerek daha iyi stratejik kararlar almanıza yardımcı olur.

Proje Risk Yönetimini Geliştirir

Proje yönetimi birçok iç ve dış faktörden etkilenen dinamik bir ortam olarak, teslimatları olumsuz etkileyebilecek çeşitli risklere maruz kalır.

Önemli olan, risklerinizi aktif ve düzenli olarak tanımlamak ve yönetmektir. Bunun için tüm riskleri, sorun giderme ve riske yanıt faaliyetlerini belgelemeniz gerekir.

Veri analitiği, proje sorunlarınızı ve risklerinizi daha iyi yönetmek, süreçler ve sonuçlar üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirmek için destekleyicidir.

Olası sorunları belirlemek, analiz etmek, önceliklendirmek, izlemek ve riske yanıt stratejileri oluşturmak için doğru yöntemleri geliştirmenize ve doğru araçları kullanmanıza yardımcı olur.

Proje sonuçlarınızın olasılığını modellemek için geçmiş, gerçek zamanlı ve gelecekteki bilgileri analiz etmek için verileri kullanmak, bunları karar vermek ve verimliliğinizi artırmak için değerlendirmek gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Taslaklar

Wireframes | Everything you need to know and how to explain it to customers

Proje doğru başlamak, başlangıçta erken geri bildirim almak önemlidir. İlgili paydaşlardan erken ve zamanında geri bildirim alınmadan, ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan tatmin edici çözümler üretmek zordur. Paydaşları yorum yapmaya teşvik etmenin en iyi yollarından biri anlatmak yerine göstermektir. Çoğu kişinin yüzlerce sayfalık yazıları okumasını beklememek gerekir. Bunun yerine, onlara görsel olarak nihai hedefi sunmak gerekir.

Taslaklar, özellikle yazılım projelerinde kullanıcı arayüzündeki öğelerin yerleşimini, çözümün amaçlanan düzenini ve işlevselliğini gösteren basit diyagramlardır. Aşağıdaki soruları yanıtlamaya çalışırlar:

  • Kullanıcı arayüzünde hangi öğeler görüntülenecek?
  • Öğeler nasıl organize edilecek?
  • Arayüz nasıl çalışacak?
  • Kullanıcı uygulama / web sitesi ile nasıl etkileşime girecek?

Taslaklar, imalat için hazırlanan maketlerdeki gibi ayrıntılar içermezler. Taslaklar ele alınması gereken kavramsal sorulara odaklanılmasına yardımcı olurlar.

Kimler Kullanır?

  • Müşteriler – Neyin geliştirileceğini daha iyi anlar ve çözümün ihtiyaçlarını yeterince karşılayıp karşılamadığını değerlendirebilirler. Bir şeylerin eksik olup olmadığını, hangi eylemlerin mevcut olduğunu ve nasıl bir araya getirildiğini görebilirler. Taslaklar, daha önce dikkate alınmayan önemli hususları gündeme getirebilirler.
  • Proje Yöneticisi – Tüm paydaşların aynı sayfada olmasını ve neyin oluşturulacağı konusunda hemfikir olmasını sağlayabilirler. Proje ilerledikçe, ilerlemeyi takip etmek ve önemli her şeyin düşünüldüğünü ve uygulandığını doğrulamak için taslakları kontrol listesi olarak kullanabilirler.
  • Ekip Üyeleri – Çözümün işlevselliğini ve teknik gereksinimlerini daha iyi anlarlar.

Taslaklar, kağıda kaba eskizler çizerek hazırlanabilirler.

Avantajları

  • Mevcut taslaklar yeniden düzenlemeyi ve üzerlerinde yinelemeli çalışmayı hızlı ve acısız hale getirirler.
  • Düğmeler, tablolar, açılır menüler vb. öğeler için şablonlar sağlarlar.
  • İşbirliğini ve ekip genelinde tutarlılığı korumak için kolayca paylaşılabilir.

Çevik Projelerde Taslaklar

  • Taslaklar, Çevik zihniyetle mükemmel uyum sağlarlar;
  • Farklı disiplinlerdeki ekip üyeleri arasında aktif olarak iletişim kurmaya ve birlikte çalışmaya teşvik ederler.
  • Ayrıntılı, kapsamlı belgeler yerine hafif, sindirimi kolay çizimlerdir.
  • Kullanıcılardan ve müşterilerden erken ve sürekli geri bildirim almayı teşvik eder.
  • Nihai tasarıma dönüşen kaba eskizlerle başlayan yinelemeli yaklaşıma izin verir.

Başlangıç Sprintinde vizyonu ve bu vizyona giden yolun ana hatları çizilerek başlanabilir. Ekip temel ayrıntı düzeyinde ilk taslaklarını oluşturur ve kullanıcılarla ele alabilir. Buradaki amaç, tüm ürünü baştan tasarlamak değil, proje hedeflerinin anlaşılmasını ve tüm paydaşların katılımını sağlamaktır. Büyük resim daha sonra kademeli olarak detaylandırılır ve sonraki yinelemelerde uygulanabilir.

Wireframing: 10 Best Practices and Guidelines | WebTek Blog

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Taslakları güzelleştirmekle vakit kaybetmeyin.
  • Erken ve sık geri bildirim almak için ayrıntıdan uzak basit hazırlayın.
  • Temel fikri içeren kaba eskizlerle başlayın, geri bildirimlerle detaylandırın.
  • Temel amaç tartışmayı teşvik etmek ve yeni fikirler üretmektir, başka konulara dalmayın.
  • Kullanıcının bakış açısını, hedef kitlenizi odağınıza alın.
  • Taslaklar üzerinden hemen denemeler yapın, hata yapmaktan çekinmeyin.
  • Taslakları açıklayıcı notlar ekleyin.
  • Taslakları, pano formatında kullanarak geri bildirimi kolaylaştırın.
  • Amacını açıklamadan taslağı paylaşmayın.

What is a Wireframe and How to Create Wireframes

Taslaklar, projeyi başlatmak ve projenin neyi başaracağı konusunda fikir birliğine varmak için kullanılırlar. İnsanların fikirlerini zihinlerinden alıp ekip arasında tartışılabilecek, gerekirse gözden geçirilebilecek veya atılabilecek somut bir forma sokmaya yararlar. Taslakların oluşturulması ve değiştirilmesi yalnızca hızlı ve kolay olmakla kalmaz, yapı ve işlevsellik ile ilgili “büyük resme” odaklanmaya yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Çevik Yaklaşımlar – Kanban

Kanban nedir?

1940’ların sonlarında Toyota, ABD süpermarketlerini incelemeye başladı. Müşterilerin genellikle o anda ihtiyaç duyduklarını (ne fazla ne az) aldıklarını fark ettiler. Müşteriler ertesi gün geri gelip ihtiyaç duyduklarını tekrar alabileceklerini biliyorlardı.Toyota’nın gözlemleri, envanteri algılamanın yeni bir yolunu ateşledi. Artık bilgisayar sistemleri ve envanter yazılımlarının kullanımı ile bir sistemin yalın ve tam zamanında olması daha kolaydı. Toyota bu yaklaşımı fabrikaya taşıyarak Kanban sistemini yarattı.

Kanban, üretim sistemi, süreçler veya faaliyetlerin sırasını ve gerekli talimatları gösteren bir model yarattı. Böylece herkes süreci nasıl yöneteceğini ve yönetmek için talimatların ne olduğunu görebiliyordu.

Kanban yöntemi, bireylerin faaliyetlerinden ziyade müşteriye ve onların ihtiyaçlarına hizmet eden işe odaklanmayı vurgular. Ayrıca, Kanban’ın ilkeleri, değişiklik yönetimi ve hizmet sunumu ilkelerinden başlayarak oldukça basittir. Değişim yönetimi ilkesi, tamamen mevcut süreçleri anlamak, rollere, sorumluluklara ve iş ünvanlarına saygı duymakla ilgilidir. Sürekli olarak iyileştirmeleri takip etmeye ve değişim yoluyla gelişmeye ve organizasyondaki rolleri ne olursa olsun her seviyede liderliği uygulamaya teşvik etmeye odaklanılır. Kanban uyarlanabilir liderliği yansıtır.

Hizmet sunumu tarafında önemli olan müşteriyi gerçekten anlamak, ihtiyaç duyduğu ve beklediği şeye odaklanmaktır. Bunu yapmak için, hem müşteri hem de işletme için sonuçları iyileştirmek için politikalarınızı kurumsal olarak sürekli olarak geliştirmeniz gerekir. Bunu yapabilmek için, işi yönetmek ve ekibin kendi kendine organize olmasına izin vermek gerekir. Böylece kendi kendini organize olan ve yöneten çapraz işlevli ekipler ortaya çıkar.

Kanban’da iki araç vardır: Kanban kartı ve Kanban panosu. Kanban kartları, üretim tesisi içindeki malzemeleri taşıma veya tedarikçiden üretim tesisine malzeme alma ihtiyacını işaret eder.

Kanban system: how does it work in logistics? - Mecalux.com

Çevik metodolojide en çok kullanılan Kanban panosudur. Kanban Panoları, birikmiş iş yığınından devam eden işe (Work-in-progress-WIP) yapılan veya dağıtılan işi temsil eden yüzme havuzundaki kulvarlara benzeyen şeritlere sahip beyaz tahtalardır. İş öğelerini veya Kanban kartlarını temsil etmek için Post-it’ler kullanılır. Kanban Panosu fiziksel veya sanal olabilir.

Kanban board - Wikipedia

Kanban panosu yalnızca yapılması gereken, yapılmakta olan işin görsel bir temsili olmayıp birden fazla paydaşla bilgi paylaşmanın en popüler yollarından biridir.

Kanban, bir çekme sistemini temsil eder. Diğer iş tamamlandığında iş yapılmak için çekilir. Çevik yaklaşımlarda ürün-iş biriktirme listelerinin, müşteri ihtiyaç ve isteklerinin dinamik ve sürekli değiştiğini biliyoruz. Ürün sahibi, çekme sistemini kullanarak, bir öğe tamamlandıktan sonra hangi iş biriktirme listesi öğelerinin yapılması gerektiğini belirleyebilmektedir. Ekip, sprint veya yinelemede başarabilecekleri işi seçer. İş tamamlandığında kabul aşamasına geçer ve diğer işler yapılmak için çekilir. İş tamamlanmış kabul edildiğinde, diğer işe başlanır.

Scrum Panosu, Kanban panosuna çok benzer, ancak ikisi arasında bazı belirgin farklılıklar vardır. Scrum panosu aynı çekme sistemini kullanır, ancak sürekli olarak yeni işlerin çekilmesi yerine, bir sprint sırasında ekibin o sprint sırasında üzerinde çalışmayı seçtikleri dışında hiçbir ek öğe eklenemez.

What is Scrum Board? | Online Agile Scrum Board - Zoho Sprints

Scrum Panosu, sprint boyunca soldan sağa hareket eden iş akışının mükemmel bir görsel temsilidir ve herkesi işin üstünde tutar. Hem okunması hem de kullanımı kolay olduğunda bilgi radyatörü (bilgi yayma aracı) olarak kullanılır. Tüm iş ve sprint bittiğinde, bir sonraki sprint sırasında yapılacak yeni iş seçildiğinde Scrum tahtası sıfırlanır. İkisi arasındaki diğer fark, Scrum panoları sprintte gerçekleştirilebilecek iş miktarını temsil etmek için destanları, kullanıcı hikayelerini ve hikaye puanı atanmış görevleri kullanır. Hikaye puanları işin boyutunu temsil eder. Kanban panoları gibi, Scrum panoları da düzenli olarak güncellenirler.

Kanban’ın Altı İlkesi

  1. İş akışını görselleştirmek
  2. Devam eden işi sınırlamak
  3. Akışı yönetmek
  4. Politikaları açık hale getirmek
  5. Geri bildirim döngülerini uygulamak
  6. İşbirliği içinde ve denemeler yaparak geliştirmek

Kanban’ın altı ilkesi, iş akışını anlamayı sağlar, iş ilerledikçe tutarlı geri bildirim ve iyileştirmeye izin verir.

  1. İş Akışını Görselleştirmek: İş akışının şu anda nasıl olduğunu ve yürütüleceğini belirleyen işi ve ilkeleri görmek gerekir. Süreci yinelemeli olarak iyileştirir, gerekli değişiklikleri benimsemeye yardımcı olur ve etkisiz değişikliklerden öğrenmeyi sağlar. Kanban panoları iş akışını önde ve merkezde tutarlar ve nereden başladığınız ve nerede bittiğinizin haritasını gösterirler. İş akışı anlaşıldıktan sonra, daha iyi ve optimize edilmiş iş akışı için değişiklik yapılabilir. Kanban panosu her zaman görüş alanı içindedir ve yapılması gereken iş veya hangi işin tamamlandığı konusunda soru işareti bırakmaz. Beyin görsel sunumları metni işlemekten 60.000 kat daha hızlı işler ve Kanban/Scrum panoları hızlı tempolu çevik ortamlarda oldukça değerlidir.
  2. Devam Eden Çalışmayı Sınırlamak: Devam eden çalışmayı sınırlamak Kanban’ın can alıcı noktasıdır. Hiç kimse çok fazla veya çok az iş üstlenmez. Devam Eden Çalışma, çekme sistemi aracılığıyla sınırlandırılırsa ve iş akışının bir kısmına veya tamamına uygulanırsa, iş akışındaki her adım sınırlandırılır. Yeni iş, yalnızca mevcut kapasite yeterli olduğunda bir sonraki adıma “çekilir”. Devam Eden Çalışmayı sınırlamak, birçok çevik metodoloji ve çerçevenin ortak noktasıdır.
  3. Akışı Yönetmek: Süreç veya ürünleri iyileştirmek için değişiklik gerekli olsa da, bazen çok fazla değişiklik süreç akışına zarar verebilir. Akışı etkili bir şekilde yönetmek, yalnızca değişiklik anlaşıldıktan sonra süreçte değişiklikler yaratmaktan geçer. Değişikliğin sonuçlarının projenin diğer alanları üzerindeki tüm etkileri değerlendirilmelidir. Akışı yönetmek ve yalnızca gerçekten gerekli olan değişiklikleri uygulamak, işlerin verimli bir şekilde ilerlemesini sağlar ve süreçteki israfı ortadan kaldırır.
  4. Politikaları Açık Hale Getirmek: Herkes tarafından iyi bilinen kural ve politikalara sahip olmak gerekir. Herkes politika ve prosedürleri veya yapılanın tanımını anlarsa, gerektiğinde süreçteki rasyonel değişikliklerin daha iyi uygulanması veya daha etkili olması mümkündür.
  5. Geri Bildirim Döngülerini Uygulamak: Geri bildirim yoluyla durumu daha iyi anlamak, süreci ve sonucu iyileştirir. Devam eden etkili iletişim tüm çevik yaklaşımlarda ortak noktadır. Görsel iş akışı, kendi kendini yöneten ve kendi kendine organize olan ekiplerin tümü, etkili geri bildirim için çok önemlidir. Ozmotik iletişim PMP sınavında karşınıza çıkabilir. Kişilerin bilmek istedikleri veya bilmeleri gereken konulardaki konuşmalara kulak misafiri olmaları anlamına gelir. Ozmotik iletişim, etkili bir bilgi aktarımı yoludur.
  6. İşbirliği İçinde ve Denemeler Yaparak Geliştirmek: Sürekli iyileştirme anlamına gelen Japonca Kai ve Zen kelimelerinin birleşiminden oluşan Kaizen kelimesi projelerde işbirliğinin ve denemeler yaparak sürekli iyileştirmenin altını çizer.

Aşağıdakiler, Kanban bakış açısına yönelik kilit noktalardır;

  • Kanban, işi kolayca yönetmenin ve devam eden işi sınırlı tutmanın bir yoludur.
  • Devam eden iş ve iş akışı Kanban panosunda sunulur.
  • Kanban kartı, yapılan iş tamamlandıkça Devam Eden Çalışmanın çeşitli aşamalarından geçecektir.
  • Kanban’a genellikle çekme sistemi denir.
  • Kanban, belirli bir çerçeveden ziyade sürekli iyileştirmeler modelidir.
  • Kanban, Scrum ve XP gibi birçok Çevik metodolojiye dahil edilebilir.

 

Proje Yönetiminde Ürün Kırılım Yapısı(ÜKY)

The Four Phases of Project Management

Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreç bazlı planlama birlikte ele alınır. Bu yaklaşım, önce ürünün tanımlandığı ve ardından proje aktivitelerinin, teslimatların ve ürünü oluşturup teslim etmek için gereken kaynakların planlandığı bir yaklaşımdır.

ÜKY, nihai ürünü bileşenlerine ayırmaktır.

İş Kırılım Yapısı (İKY) gibi, ÜKY ürün ve bileşenleri arasındaki ilişkiyi temsil eden görsel bir sunumdur. İKY ve ÜKY farklı amaçlar için kullanılır. İkisi arasındaki temel fark, ÜKY’nin ürüne, İKY’nin ise ürünü yaratmak için gereken işlere odaklanmasıdır.

ÜKY, ürünü tasarlayacak ve geliştirecek ürün uzmanları ve çapraz fonksiyonel ekip üyeleri ile oluşturulur.

ÜKY, projenin en sonunda oluşturulacak ve geliştirilecek olan ürünün diyagramı çizerek başlatılır. Müşterinin beklentilerini karşılayan çözüm belirlenir. Çözüm yalnızca temel ürünü değil, aynı zamanda müşterinin beklentisini karşılamak için ihtiyaç duyulan, ürünün bir dizi etkinleştirici unsurunu da içerebilir. Örneğin telefon tasarlanıyorsa şarj aleti, kutusu vb.

Çözümün tamamının iki bölümden oluştuğu söylenebilir;

  1. Ürünün temel bileşenleri
  2. Ürünün etkinleştirici bileşenleri

Temel bileşenler, entegre edildiğinde fiziksel ürünü oluşturan somut öğelerdir. Sistem dilinde, entegre ürünün alt sistemleridir. Etkinleştirici bileşenler, ürünün müşterilerin beklentilerini karşılamasını sağlamak için ihtiyaç duyulan ek unsurlardır. Ürünün hem temel hem de etkinleştiren bileşenlerinin projenin planlamasına dahil edilmesi gerekir.

Ürün ile ilgili çözüm ayrıca bir yazılım platformu, kablosuz iletişim altyapısına arayüz, üretim, kalite güvencesi, müşteri desteği vb. ihtiyaç duyulan diğer önemli unsurları da içermelidir. Bunlar, ürün teslim edildiğinde müşteri ve kullanıcı memnuniyetini sağlamak için ihtiyaç duyulan, ürünün etkinleştirici bileşenleridir.

Hazırlama

  1. İKY’de olduğu gibi, ÜKY içinde birden fazla yapı(hiyerarşik, tablo, zihin haritası vb.) seçeneği mevcuttur. Hiyerarşik ve tablo yapısı İKY ile benzerdir.
  2. Karar verilen ÜKY yapısı ile ürün, bileşenlerine ve alt bileşenlerine ayırılır. En üst düzeyde (veya zihin haritasında ortada), ortaya çıkacak entegre ürün bulunur.
  3. Entegre ürü birincil bileşenlerine ayırılır. Mantıksal bir ayrıştırma noktasına (proje çıktısı) ulaşılana kadar her bileşen alt bileşenlerine ayrıştırılır.
  4. Süreç ilerledikçe, ÜKY’nin en alt seviyesinden yukarıya doğru ilerleyerek, her seviyedeki alt bileşenlerin, alt bileşen veya bileşeni oluşturmak için entegre olup olmadığı doğrulanmalıdır.
  5. Üst düzey ürün doğrulanana kadar bu işleme devam edilir. Doğrulama işlemi sırasında eksiklikler keşfedilirse, gidermek için ayrıştırma adımına geri dönülür.

ÜKY, projenin neyi yaratması gerektiğini açıklamak için kullanılır. Tam ölçekli proje planlaması başlamadan önce oluşturulmalıdır. Açıkçası, “nasıldan” önce “ne” gelmelidir.

Faydalar

  • Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreçlerin aynı anda ele alınmaması, bu iki çabanın birbirinden kopması ve hatta birbiriyle çelişmesine yol açabilir. Planlama hem neyin geliştirileceğine hem de nasıl geliştirileceğine odaklamalıdır.
  • ÜKY, proje yöneticisinin ürün ve projenin çeşitli bileşenlerini görselleştirmesine yardımcı olur.
  • Görsel temsil, çok karmaşık projeler için yapı ve düzen oluşturmaya yardımcı olur.
  • ÜKY kullanımında elde edilen ancak somut olmayan önemli bir fayda, ekip uyumunu artırmasıdır. ÜKY, planlama sürecinin başlarında, proje ekibinin oluşmaya başladığı zamanda oluşturulur. ÜKY’nin geliştirilmesi, ürün uzmanları arasında işbirliğine dayalı çalışmayı teşvik eder, öğrenme artar.

Hiyerarşik

Product breakdown structure - Wikipedia

Tablo

Work Breakdown Structure (WBS) 2022 | Project-Management

Zihin Haritası

Product Feature Mind Map | Creately

 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Gereksinim Yönetimi Planı

Management Plans: What Is Requirements Management Plan?

Projenin ilk aşamalarında, paydaşlardan gereksinimler toplanmaya başlanır. Yanlış yaklaşımlar zaman kaybını önlemek için doğrudan gereksinimleri yazmaya yöneltebilir. Bu yaklaşım, temel gereksinimlerin gözden kaçırılmasına, karar vermek için gereken bilgilerin eksik olmasına ve proje döngüsünün sonraki aşamalarında birden çok kapsam değişikliğine yol açar.

Proje gereksinimlerini toplamadan önce yapılması gereken Gereksinim Yönetimi Planını oluşturmaktır. Gereksinim Yönetimi Planı, paydaşlardan gereksinimleri toplamak için en iyi yöntemlerin belirlenmesini ve kullanılmasını sağlar.

Gereksinim Yönetimi Planının ayrıntı düzeyi projenin risk ve karmaşıklığı ile tutarlı olmalıdır. Bu noktada, projenin türü, paydaş sayısı, ekibin deneyimi vb. örnek verilebilir.

Projelere paydaşların beklentilerine dair kapsamlı ve bütüncül bir bakış açısı olmadan yaklaşmak, projenin ilerleyen safhalarında sorunlara yol açar. Tüm paydaşlar olmasa proje ile ilgili gereksinimlerin çok yönlü bir şekilde anlaşılmasını sağlayabilecek “doğru” paydaşlara (kilişt paydaşlar) ulaşmak, proje ekibine değerli zaman kazandırır. Kilit paydaşlarla, görüşmeler, odak grupları ve anketler yapılır.

Gereksinim Yönetimi Planı, proje gereksinimlerini toplamaya odaklanır. Aşağıdakileri içerir;

  • Proje adı
  • Proje kodu
  • Hazırlanma Tarihi
  • Proje Sponsoru
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Müşterisi
  • Çözülmesi Gereken Sorun – Projenin ele alacağı sorunun veya fırsatın açıklamasıdır. Genellikle üst seviye, özettir.
  • Gereksinimleri Toplama Stratejileri – Projede paydaşların gereksinimlerini toplamak için kullanacağı temel stratejilerdir. Aşağıda yöntemler kullanılabilir;
    • GörüşmelerGenellikle bire bir veya küçük gruplar halinde (üç ila dört kişi) kilit paydaşlarla yapılır. İhtiyaçları, istekleri ve arzuları ortaya çıkarmak için sorular sorulur. Sorular, görüşme öncesi belirlenmelidir. Açık uçlu sorular sorulabilir, verilen yanıtlarla sorular geliştirilebilir.
    • Kolaylaştırılmış Görüşmeler – Daha büyük gruplar (beş ila on kişi) bir araya gelir. Gereksinimlerin nasıl ortaya çıkarılacağı konusunda eğitilmiş bir kolaylaştırıcı görüşmeyi yönetir. Amaç, gereksinimleri, hızlı toplamaktır.
    • Anketler veya Soru Listeleri – Farklı lokasyonlardaki paydaşlara sorular sorarak gereksinimleri belirlemektir.
    • Prototipleme – Örnek üzerinden paydaşların beğendiği ve beğenmediği özellikler hakkında daha fazla bilgi edinmek için kullanılır. Geri bildirimlerle prototip yenilenir ve tekrar görüş alınır. Tekrarlayan süreç, gereksinimlerin daha iyi anlaşılmasını sağlar.
    • Kullanım Durumları – Kullanım örneklerini, kullanıcıların tanımlaması daha kolay hikayeler olarak düşünmek ve anlamaya çalışmaktır. Genellikle işlevselliği (sistemin yapması gerekenler) anlamak için kullanılır. Kullanım durumları gereklilik olmayıp ayrıntılı işlevsel gereksinimlere ulaşmak için faydalıdırlar.
    • Değişiklik ve Sorun Kayıtları – Müşterilerin ve son kullanıcıların geçmişte talep ettikleri değişiklik veya yaşanan sorunlar gereksinimleri belirlemeye yardımcı olurlar.
    • Gözlem – Kullanıcıları işlerini yaparken izlemek, mevcut süreci baştan sona anlamaya yardımcı olabilir. Nerede sorun yaşadıklarını daha iyi anlamak için sorular sormak veya çözümün farklı bir şey yapmasını isteyip istemedikleri bilmek, gereksinimleri anlamayı sağlar.
    • Beyin fırtınası Alan ve konu uzmanları ile istenen çözümün nasıl olması gerektiği konusunda yapılır. En iyi olduğunu düşünülen fikirlere öncelik vermeleri sağlanır.
    • Müşterinin Sesi – Belirli bir potansiyel müşteri veya hedef grubun arzuları, ihtiyaçları ve gereksinimleri ile ilgili ayrıntılar belirlenir. Organizasyon içinde birden fazla müşteri sesi vardır. Örneğin, satın alınması düşünülen bir ürün, tedarik departmanının, ürünün kullanıcılarının ve ürün destek ekibinin sesine sahip olabilir. Bu farklı seslerin tümü, gerçekten başarılı bir çözüm için uygun gereksinimleri oluşturmak üzere dinlenmeli, dikkate alınmalı ve dengelenmelidir. Müşterinin Sesi, hem harici hem de dahili kaynaklardan alınmalıdır. Dış müşteriler, yeni ürünler ve hizmetler gibi bir tasarım ve geliştirme çabasının çıktısını satın alan müşterilerdir. Dahili müşteriler normalde aynı kuruluş veya şirket içindeki bireyler için proje ekipleri tarafından tasarlanan ve geliştirilen yeni geliştirilen sistemlerin, hizmetlerin ve diğer yeteneklerin alıcılarıdır. Genel olarak, iç ve dış müşteriler aynı özellikleri sergilerler.
  • Paydaş Listesi
    • Paydaş Adı
    • Rolü
    • Gereksinimlerini Anlama için Tercih Edilen Yöntem
    • Beklenen Sonuç
  • Paydaş Bazlı Gereksinim Toplama Zaman Çizelgesi
  • Varsayımlar ve Riskler

Gereksinim Yönetimi Planını hazırlamak, projenin geri kalan süreçlerinde kazanımlar sağlar. Gereksinim Yönetim Planında yer alabilecek diğer alanlar aşağıdaki gibdir;

  • Pazar ve iş bağlamı
  • Sistem etki alanı – Çözümün içinde çalışacağı ortamı ve koşullardır.
  • Çıktılar – Beklenen çıktılardır. Örneğin, anket sonuçları, süreç çizimi, görüşme notları vb.
  • Açık Durumlar – Bilgilerin belirsiz veya yetersiz olduğu konulardır.

Bölümler belgelendikten sonra, proje sponsorunun kapsamı onaylaması ve ekip tarafından yapılan varsayımları doğrulaması için açıklama planını gözden geçirmesini sağlayın. Bilinen ve üzerinde anlaşmaya varılan gereksinimlerin başarılı bir şekilde bir araya getirilmesi için gerekenlerin tam olarak ele alınabilmesi için varsayımları erkenden masaya koymak daha iyidir.

Faydaları

  • Doğru” paydaşlarla zaman geçirmenizi sağlar.
  • Doğru teknik kullanımı sağlar.
  • Doğru kaynaklarla doğru zamanda gereksinimler toplanabilir. Çoğu zaman, gereksinimleri toplamak, diğer sorumluluklarla birlikte tamamlanması gereken “ikinci bir iş” olarak görülür. Gereksinim Yönetimi Planı oluşturmak için zaman ayırmak, gereksinimlerin toplanmasında doğru kişilerin yer almasını, zamanlarının akıllıca kullanılmasını ve yeterli ön gereksinim toplamaya yardımcı olur.
  • Gereksinimlerin belirlenmesi için gerekli zaman, kaynaklar ve maliyet konusunda yönetimle anlaşılmasını sağlar. Hangi kaynakları ve zamanı kullanacağını belirlemek yöneticilerin, gereksinimleri toplamak için proje yöneticisine hangi konularda rehberlik edecekleri konusunda yol gösterir.

Gereksinim Yönetimi Planı projenin kapsam ve karmaşıklığına göre bir sayfa kadar basit veya uzun olabilir.

İnternetten örnekler

Requirements Management Plan Template – A.cdc.gov

Requirements Management Plan

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Sorumluluk Atama Matrisi

FinOps team: roles and responsibilities | Hystax

Proje boyutu ne olursa olsun, rol ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanması gerekir. Projede yer alan herkesin kendi rollerini, görevlerini ve sorumluluklarını anlaması gerekir. Sorumluluk Atama Matrisi, her ekip üyesinin rol ve sorumluluğunu tanımlamak için kullanılır.

Sorumluluk Atama Matrisi (Responsibility Assignment Matrix), RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) kısaltması ile kullanılabilir. Bu kelimeleri “Sorumlu, Yaptıran, Danışılan ve Bilgilendirilen” olarak çevirebiliriz.

RACI, beklentilerdeki karışıklığın azaltılmasına, proje verimliliğinin artırılmasına ve çıktıların iyileştirilmesine yardımcı olur. Kararlar daha hızlı alınır, hesap verme sorumluluğu netleşir ve iş yükü eşit olarak dağıtılabilir.

  • R – Responsible – Sorumlu: Görevi tamamlayacak kişidir.
  • A – Accountable – Yaptıran (Hesap Verebilir Olan): Görev(ler)le ilgili kararlar alan, işi yaptıran kişidir.
  • C – Consulted – Danışılan: Karar verme süreci ve belirli görevler hakkında iletişim kurulacak kişidir
  • I – Informed – Bilgilendirilen: Proje süresince alınan kararlar ve eylemlerden haberdar edilecek kişi(ler)dir.

RACI, her bir kişiye hangi işlevsel rol(ler)in atandığını gösterdiğinden, çalışanların iş yükü hakkında bilgi verir. Örneğin kuruluş, birine ne kadar çok sorumluluk verildiği görülebilir.

RACI, yanlış iletişimi azaltır ve üretkenliği artırır. Görev ile ilgili problemlerde, kimin yaptığını ve nihayetinde sorumlu olduğunu gösterir. Doğru kişilerle doğru konuları ele almanızı sağlayarak, zaman kazandırır.

RACI, bazı belirsiz durumlarda tam çözüm getirmeyebilir. Bu tip durumlarda tabloya ek açıklama girilmelidir.

Danışılan rolü bazen belirsizdir. Sadece danışmak mı yoksa onay almak mı olduğu belirtilmelidir.

RACI, işlerin doğru yapılmasını garantilemez. Uzman ve motive bir ekip üzerinde uzlaşmaya vardıkları RACI ile verimli ve üretken iş çıkarabilirler.

İşi yapan (Sorumlu) ve yaptıran her zaman kişini yöneticisi olmayabilir. Kurum kültürü ve organizasyon yapısı dikkate alınmalıdır.

RACI, geleneksel veya çevik yöntemlerde kullanılabilir. Çevik yöntemlerde beklenen rollere göre uyarlama yapomak gerekir. Örneğin Yaptıran yerine Kolaylaştıran vb.

RACI, ekip üyelerini projenin amacına göre organize etmek için uygun bir araçtır. RACI’nin ezbere değil aksine projeye, ekibe ve kuruma göre uyarlanması gerekir.

RACI’de denge önemlidir. Her rolde çok fazla veya yetersiz kişi olduğunda projeye zarar verir.

Başarı Koşulları

  • Görev başına Bir Sorumlu – Birden fazla sorumlu(yapan) varsa, birden fazla kişinin araba kullanması gibi bir durum ortaya çıkar. Sürücü yoksa, yine araba gitmeyecektir.
  • Doğru Miktarda Sorumlu – Aynı göreve atanan çok fazla insan var ise zaman kaybı olasılığı yükselir.
  • Çok Fazla Danışılan Olmamalı – Görevin tamamlanmasını yavaşlatabilir. Görev tamamlamadan önce birkaç paydaşa veya konu uzmanına danışılması gerekiyorsa, zaman kaybı olabilir.
  • Çalışanları Bilgilendirme – Danışılmasına gerek olmayan, sadece güncellemeniz gerekenler olabilir. İletişim eksikliğinden kaynaklanan sorunlar yaşamamaya çalışın.

RACI, işbirlikçi bir çabayı modellemeye yöneliktir. Herkes, kendisinin ve meslektaşlarının sahip olduğu her rol konusunda rahat olmalıdır. RACI ile iletişim ve süreç verimliliği iyileştirilmeye çalışılır.

Örnek RACI tabloları;

RACI Chart: Definitions, Uses And Examples For Project Managers – Forbes Advisor

Beeye on Twitter: "The RACI chart (also known as RACI matrix or diagram) should be there to make your life easier as a Project Manager. Here's how can you make your RACI

Sample RACI Matrix Worksheet - 3 Quick Steps

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Hedef Matrisi

How To Write Business Objectives That Yield Better Results

Proje Yöneticisi, proje hedeflerini projenin nihai başarısını veya başarısızlığını değerlendirecek olanlar(Proje Sponsoru, Müşteri, Kilit Paydaşlar) ile birlikte belirlemelidir.

Hedef Matrisi, proje yöneticisinin hedef belirlemeyi kolaylaştırmasına ve ardından proje hedeflerini belgelemesine yardımcı olan bir araçtır. Her ne  stratejik hedef oluşturmaya yardımcı olmak için geliştirilmiş olsa bile proje yöneticisinin proje düzeyinde hedefler oluşturması için kullanılabilir.

Hedef Matrisi, iki temel soruyu yanıtlamaya yardımcı olmak için oluşturulmuş basit bir 2 × 2 matristir: (1) İstiyor muyuz? (2) Bizde var mı? Bu soruların her birine Evet ve Hayır yanıtlarını uygulayarak, aşağıdaki sorulara odaklanan dört proje hedefi kategorisi ortaya çıkar:

  1. Ne başarmak istiyoruz?
  2. Neyi korumak istiyoruz?
  3. Nelerden kaçınmak istiyoruz?
  4. Neyi ortadan kaldırmak istiyoruz?

Bu dört anahtar soru, hedefler hakkında dört farklı perspektiften düşünmeyi sağlayarak proje hedeflerini belirlemeye ve netleştirmeye yardımcı olur.

Hedefler tablosu 2 × 2 matrisidir. Dikey eksen boyunca, yanıtlanması gereken ilk soru “İstiyor muyuz?”, yatay eksen boyunca, cevaplanması gereken ikinci soru yer alır: “Bizde var mı?”

  • Sol üst kadran ulaşmak istenilen hedefler içindir. Buradaki hedefler evet istiyorum ve hayır, bende yok bakış açısıyla tanımlanır.
  • Tablonun sağ üst çeyreği, korumak istediğiniz hedefler içindir. Bu kadrandaki hedefler evet, istiyorum ve evet, zaten var perspektifinden tanımlanır.
  • Sol alt kadran, kaçınılması gerekenler içindir. Kaçınılması gereken şeyler, hayır, istemiyorum ve hayır, zaten sahip değilim bakış açısıyla tanımlanır.
  • Tablonun sağ alt kadranı, vazgeçmemiz gereken hedefleri ortadan kaldırmakla ilgilidir.

Hedefler tablosunun kullanmak için;

  1. Paydaşlardan projenin hedefleri hakkında girdi toplamak
  2. Hedefleri analiz etmek
  3. Hedeflerin kuruluşun değerlerine, önceliklerine ve stratejilerine uygun olduğunu doğrulamak
  4. Hedefler tablosunu pusula gibi kullanmak

Faydaları

  • Oluşturmak basit, kullanımı kolay ve esnektir.
  • Yalnızca neyi başarmak istediğinizi düşünmek yerine, neyi korumak, önlemek ve ortadan kaldırmak istediğinize odaklanan hedefler hakkındaki tartışmalara rehberlik eder.
  • Hedeflerin, organizasyonun değerleri, öncelikleri ve stratejik hedefleri ile hizalanmasının kontrolünü ve dengesini sağlar.
  • Proje başarısının nasıl tanımlandığı konusunda proje paydaşları arasında fikir birliği sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Başlatma Kontrol Listesi Soruları Geliştirme

Premium Vector | Hands holding clipboard with checklist with green check marks and pen human filling control list

Kuruluşlar, projeleri başlatabilmek için standart bir soru seti geliştirmek için zaman ayırmalıdırlar. Proje doğru başladığında, sonuçların tutarlılığını sağlamak kolaylaşır.

Sorular, hangi işin tamamlanması ve hangi sonuçların yaratılması gerektiğine odaklanmalıdır.

Kontrol listesinde yer alacak soruların, kuruluşun stratejileri ve hedefleri doğrultusunda başarıyı tanımlayacak şekilde geliştirilmesi gerekir. Projeleri başlatırken kritik kararları almak için proje sponsorunun ve kilit paydaşların hangi bilgilere ihtiyaç duyduğu anlaşılmalı, ek sorular geliştirilmelidir.

Proje başlatma kontrol listesi soruları, her kuruluş için farklı olup kurum özelinde bilgi ve sonuçlara ihtiyaç duyar.

Örnek teşkil etmesi amacıyla bazı sorular aşağıdadır;

  • Projenin temel amacını anlıyor muyuz?
  • Projeden elde edilecek ticari faydalar nelerdir?
  • Bu proje hangi stratejik hedefleri destekliyor?
  • Neyi başarmak veya neyden kaçınmak istiyoruz?
  • Proje hedefleri nelerdir? İş, finans, organizasyon, sosyal vb.?
  • Hedefler üzerinde anlaşma ve uyum sağlamaya uygun mudur?
  • Çözmeyi amaçladığımız problem(ler)i analiz ettik mi?
  • Çözüm gereksinimlerini ve önceliklerini anlıyor muyuz?
  • Çözüm inandırıcı ve gerçekçi mi?
  • Önerilen çözüm hakkında karar vermeye hazır mıyız?
  • Temel varsayımlarımız nelerdir?
  • Tüm varsayımlarımızı paydaşlarımızla doğruladık mı?
  • Proje kısıtlarımız nelerdir?
  • Birincil rol ve sorumluluklar belli midir?
  • Proje risklerini değerlendirdik mi?
  • Yüksek etkili, yüksek olasılıklı riskler için etki ve olasılığı azaltma planlarımız var mı?
  • Proje başarısının veya başarısızlığını nasıl ölçümleyeceğiz?
  • Proje planlamasına geçiş kararı almaya hazır mıyız?
  • Kararı içeride ve dışarıda gerekçelendirebilir miyiz?

Hazırlanacak soruların bir tablo haline getirilmesi ile kullanım kolaylaşır. Proje yöneticileri, kontrol listesi sorularının yanıtlarını yazılı hale getirmelidirler. Bazen yanıtlar başka bir belgeye atıfta bulunabilirler.

Proje başlatma kontrol listesi sorularının kullanılması, projenin belirsizliklerini azaltmanın ve netlik kazanmaya başlamanın bir yoludur. Bu nedenle, proje resmi olarak başlatılmadan önce hazırlanmalı ve uygulanmalıdır.

Kontrol listesinde yer alan soruların projeyle ilgili karmaşıklığa bağlı olarak uzun sürebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Portföy Yönetiminde Proje Hizalama Matrisi

Why Alignment Is Your Word of the Year | Inc.com

Proje hizalama matrisi, projelerin kuruluşun iş stratejileriyle ne derece uyumlu olduğunu belirlemek için kullanılır. Proje yöneticisine ve üst düzey yöneticilere, projenin kuruluşun stratejik hedeflerini ne kadar desteklediğini anlamada yardımcı olur. Bunun yerine, her proje maliyet, fayda, risk ve stratejik önem temelinde değerlendirilebilir.

Matrisin ilk sütunu, stratejik hedeflerinin listesini içerir. Ardından, kalan sütunların her birinde, projelerin her bir hedefle uyum derecesi, niteliksel olarak değerlendirilir.

Projelerin iş stratejisiyle uyumunun değerlendirilebilmesi için üç girdi gereklidir;

  1. Onaylanmış strateler
  2. Proje portföyü.
  3. Proje iş gerekçeleri

Nasıl Hazırlanır?

Adım 1 – Kuruluşun Stratejik Hedeflerini Belirleme

Stratejik hedefler, üst yönetim tarafından, bazen resmi olarak stratejik planlarda, bazen de gayri resmi olarak tanımlanırlar. Her kuruluşun stratejik hedefler listesi benzersizdir. Eğer stratejik hedefler güncellenir ve değiştirilirse, hizalama matrisindeki hedefler listesinin de güncellenmesi gerekir.

Adım 2 – Projeleri Tanımlama

Hizalama matrisinin sütunlarına yeni ve mevcut projelerin adları girilir.

Adım 3 – Hizalama Ölçütünü Tanımlama

Ölçütler değişkendir ve kullanılacak ölçüt kuruluşa özeldir. Basit, nitel bir ölçüt (üç seviyeli) yeterlidir. Ölçüt, en yüksek düzeyde stratejiyi desteklemek için Tam Destek , orta düzey için Kısmen Destekler ve desteklemiyorsa Desteklemez’i içerebilir.

Adım 4 – Hizalama Derecesini Değerlendirme

Ölçütler kullanılarak her bir projenin her bir kurumsal iş hedefiyle uyumu değerlendirilir. Değerlendirmeyi yapan karar vericiler, çoklu bakış açılarına değer verilen, bilgilerin değiş tokuş edildiği ve değerlendirme kararları konusunda mutabakata varılabilecek işbirlikçi çalışma oturumu düzenlenmelidir.

Faydaları

Projeler organizasyonun stratejileri, amaçları ve hedefleri ile uyum açısından değerlendirildiğinde, portföy yönetimi için hizalama matrisi hazırlanır. Hizalama matrisi aracılığıyla elde edilen uyum bilgilerine dayanılarak, projelerin ön seçimi ve risk dengelemesi yapılabilir, nihai proje portföyü belirlenebilir. Ayrıca, stratejik olarak uyumlu olmayan bazı projeleri elenebilir daha uyumlu yeni projeler portföye eklenebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Portföy Yönetiminde Proje Önceliklendirme – İkili Karşılaştırma

Borneo Breezes: Pair-Wise Ranking

İkili karşılaştırma tekniği projelerin öncelik sırasını belirlemede kullanılır. Projeleri karşılaştırmadan önce karar yönteminin (ör. fikir birliği, otokratik, oylama vb) belirlenmesi gerekir. Ek olarak, bir projeyi diğeriyle karşılaştırmak için sayısal veya sezgisel yaklaşımın ne olacağı belirlenmelidir.

İkili karşılaştırma, iki ana adımdan oluşan çok basit bir süreçtir. İlk olarak, karşılaştırılacak projelerin sayısını temsil eden bir karşılaştırma matrisi oluşturulur. 6 proje işçin aşağıdaki matris oluşturulabilir;

Numaralandırmanın doğru bir şekilde yapıldığından emin olunmalıdır. Altı projenin her birini temsil eden sayılar , hem dikey hem de çapraz eksende yukarıdan aşağıya artan düzende yerleştirilmelidir.

Karşılaştırmada tutarlılığı sağlamak için her bir proje çiftinin karşılaştırılacağı bir dizi kriter tanımlanmalıdır. Bu kriterler, projelerin her birinin birbiriyle karşılaştırılması için temel teşkil edecektir. Kriterleri, en fazla beş olacak şekilde düşünün. Beş kriterden fazlası karşılaştırmayı olması gerekenden daha karmaşık hale getirir. Kriter örnekleri aşağıdaki gibidir;

  • Net bugünkü değer
  • Yatırım getirisi
  • Geri ödeme süresi
  • Stratejik uyum düzeyi
  • Tasarruf etkisi
  • Pazar payı artışı etkisi

Oluşturulan karşılaştırma matrisi, belirlenen kriterler, üzerinde anlaşmaya varılan karar yöntemi ve bir araya getirilen doğru paydaş grubu ile aşağıdaki adımlar gerçekleştirilir;

Adım 1: Her projeyi diğeri ile karşılaştırın. Her bir proje için, paydaşlar belirlenen kriterlere göre iki projeden hangisinin tercih edildiğini belirlemelidirler. Tercih edilen projenin numarası karşılaştırma matrisine eklenir. Bu karşılaştırma, karşılaştırma matrisi tamamen dolana kadar tekrarlanır.

Adım 2: Sayım tablosunda karşılaştırma sonuçlarının toplanması. Basit bir tablo kullanarak, her bir projenin kaç kez tercih edildiği belirlenir. Projeler, tercih edilme sayılarına göre sıralanır.

Faydaları

İkili karşılaştırma, aynı anda yalnızca iki projenin değerlendirilmesi sayesinde bir proje listesini basit bir şekilde önceliklendirmeye yardımcı olur.

Yapılandırılmış bir süreçtir ve karşılaştırma sonuçlarını paydaşlar ve karar vericiler için anında görünür kılar. Tablo kullanmak görsel olarak etkilidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler