Kategori arşivi: Çatışma

Projeye Yeni Bir Ekip İle Başlamak

Proje Yöneticileri için yeni bir ekip ile projeye başlamak kolay değildir. Ekip üyeleri, Proje Yöneticisine kuşkuyla yaklaşırlar. Proje Yöneticisinin, ekibi tanımadığı için şüpheleri vardır.

Ekip üyeleri Proje Yöneticisinin yönetim stilini merak ederler, proje ile ilgili çekinceleri olabilir, zaten yoğun olan iş tempolarına yeni bir iş daha eklenmiştir.

Proje Yöneticisinin her konuda (iş dağılımı vb.) adil davranması beklenir. Ekip üyeleri birbirlerini tanımadıkları için güvenmiyor olabilirler, projede kendi asli işleri dışında sorumluluklar alabilirler.

Proje Yöneticilerinin, proje ekip üyeleriyle birebir ve yüz yüze aşağıdaki konuları görüşmesi gerekir;

  1. Projenin hedefleri nedir?
  2. Kimler, neden dahil olmalı?
  3. Projenin şirket veya departman için önemi
  4. Ekip üyesinin neden bu projeye seçildiği ve projedeki rolü
  5. Proje başarılı olursa nasıl bir ödüllendirme olacağı
  6. Bilinen kısıtlar ve olası problemler
  7. Temel kurallar
  8. Ekip üyesinin başarı için önerileri
  9. Ekip üyesinin profesyonel yeterlilikleri (yazılım, rusça vb.)
  10. Projenin ekip üyeleri ve ekip için yarattığı fırsatlar
  11. Ekip olmanın proje başarısı için neden önemli ve gerekli olduğu

Bu görüşme ekip üyesinin, ekibin bir parçası olduğunu düşünmesine yardımcı olacaktır. Öncelikle fikir, öneri ve çekincelerini açıklıkla söylemeleri sağlanmalıdır. Sonrasında karar süreçlerine aktif katılımları sağlanabilecektir. Aktif katılım sonrasında kontrol ve izleme ile performansın takibi mümkün olabilecektir.

Adınıza imzalı Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını hemen sipariş verebilirsiniz. 
Detaylı bilgi ve sipariş için: https://www.savassakar.com/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

 

Paylaşın:

Projelerde Ekip Olabilmek İçin Neler Yapmalıyız?

Dünkü yazımda proje ekibi olmak ile ilgili problemlerin altını çizmeye çalıştım. Bugün bu problemlere ilişkin önerilerimi yazmaya çalıştım;

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Projenin erken safhalarında olası çatışmalara sebep olabilecek farklılıkları belirlemeye çalışın. Proje kapsamının tam ve net olarak anlaşılmasını sağlayın. Ekibi nasıl ödüllendirebileceğinizi belirleyin. Ekip temel kurallarını ve sorumlulukları açıklayın. Bireysel farklılıkları proje hedefleri doğrultusunda düzeltin.

Rol Çatışmaları – Ekip üyelerinin kendilerini projede nerede uygun gördüklerini sorun. İş Kırılım Yapısını ve detay seviyesini belirleyin. Rolleri belirleyin ve görüşmeler yapın. Düzenli toplantılar ile ilerleyişi proje ekibi ile paylaşın, rol çatışmalarını masaya yatırın.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Proje ekibinin tüm hedefleri (proje ve departman bazlı) anlamasını sağlayın. Sponsor ve müşteri ile net ve sık iletişim kurarak geri beslemelerde bulunun. Hedefe uygun olarak proje ekibine bir isim vermek heyecanlandırıcı olabilir.

Dinamik proje ortamları – Dış etkileri dengelemeye çalışın. Kilit proje ekibi üyeleriyle projenin yönü konusunda anlaşın ve diğer ekip üyelerine bu yaklaşımı satin. Beklenmedik değişikliklerin projeye verebilecekleri zararlar konusunda yönetimi ve müşteriyi eğitin. Ortama ilişkin öngörüleri dikkate alın. Beklenmedik durum planları yapın.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisinin rolünü üst yönetim ile beraber netleştirin. Proje Yöneticisi olarak proje ekibinin liderlik beklentilerini karşılamaya çalışın. Rol ve sorumlulukların net olması bu konudaki olumsuzlukları azaltacaktır.

Ekip tanımı ve yapısı – Proje Yöneticileri, ekip konseptini yönetime ve ekibe benimsetirler. Düzenli toplantılarla, aktiviteler, rol ve sorumluluklarla ilgili yapılacak fikir alışverişleri ile ekip nosyonu güçlendirilmeye çalışılır.  Yazılı belgeler, alınan kararlar ve problem çözümlerinde şeffaflık ekip olmayı güçlendirir.

Ekip personeli seçimi – Potansiyel proje ekibi üyeleriyle ön görüşmeler yapın. Projenin önemini, rollerini, ödüllendirmeyi ve izlenecek yolu anlatın. Eğer hala proje ilgilerini çekmiyorsa başkalarına yönelin.

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisinin güvenilirliği çok önemlidir. Yönetsel ve Teknik anlamda karar vericiliğin göstergesidir. Projeyi destekleyen diğer fonksiyonel yöneticiler ile iyi iletişimde olun.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Ekip üyelerinin olası çekincelerini projenini erken safhalarında belirlemeye çalışın, negatif bakış açılarını değiştirin. Proje ekibinin korkularını öğrenin. Çatışmalara hızlı ve doğru şekilde müdahale edin. Proje ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapın. Bazı istekleri yerine getirirken ısrarcı ekip üyelerini değiştirmeyi düşünün.

İletişim Problemleri – Proje ekip üyelerinin ihtiyaç ve çekincelerine yeterli zaman ayırın. Düzenli toplantılarla birbirleri ile iletişim kurmalarını sağlayın. Üst Yönetim ve müşteri ile düzenli olarak iletişim kurun. Vurgulamalar yazılı veya sözlü ancak kilit sorunlar ve anlaşmaların yazılı olmasına dikkat edin.

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Paydaşlarla kurulacak etkileşim ve kaynak sağlama konusunda üst yönetim desteği şarttır. Proje Yöneticisi Üst Yönetimin projeye ilgisini istenilen seviyede tutmalıdır. Üst Yönetim düzenli gözden geçirme toplantılarının bir parçası yapılmalıdır. Üst Yönetime, zamanında ve doğru bir şekilde kaynak ihtiyaçları aktarılmalıdır. Proje Yöneticisinin Üst Yönetim ile yakın ilişkisi proje üzerinde çok önemli olduğu unutulmamalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Temel Kurallar (Ground rules)

Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Bazen Dolaylı Yoldan Gitmek Gerekir

Proje Yöneticilerinin, duygu ve düşüncelerini doğrudan aktarmalarını, dürüst ve etik davranmalarını bekleriz. Bazı durumlarda doğruluk ve dürüstlükten ödün vermeyerek, etik kurallar çerçevesinde dolaylı yoldan gitmeleri gerekebilir. Taraflar birbirlerini tanıyıp, anladığında en iyi yol olabilir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje Yöneticisi, özellikle yönetime, belirli konularda eleştirilerini iletmek istiyorsa otoritelerine saygı duyduğunu göstermelidir.
  • Olumsuz durumları doğrudan iletmek karşınızdakilerin tepkisini çekebilir, karşı saldırıya geçebilirler. Bunun yerine, “Proje maliyetleri konusunda önemli bir problem var, duymak ister misiniz?” şeklinde yaklaşılabilir.
  • Şirket içinde olumsuzluklar varsa, genel olarak çalışanlar baskı altındaysalar duygusal olarak bir çok olaya tepkisel yaklaşabilirler. Kişinin içinde bulunduğu durumun iyi analiz edilmesi gerekir. Bilgiyi doğrudan vermek bu tip zamanlarda yarardan çok zarar getirebilir. Ortamın yatışmasını beklemek ve nasıl aktarılacağını iyi düşünmek gerekir.
  • Yönetime mesajları, dikkate aldıkları kişiler (danışmanlar vb.) tarafından iletmek düşünülebilir.
  • Politik olarak güvensiz şirket ortamlarında yapılması gerekenin doğrudan yapılmasının olumlu ve olumsuz tüm açılardan ele alınması gerekir.
  • Uzun vadeli çözümlere, kısa vadeli çözümlerin toplamı ile gidilebileceği durumlarda, uzun vadeli yaklaşımdan ziyade kısa vadeli yaklaşımlarla gidilebilir.
  • Önemli problemler “kızım sana söylüyorum, gelinim sen anla” şeklinde uygun ortamlarda dile getirilerek, yönetime aktarılması sağlanabilir. Problemin içeriği, başka ortamlarda dile getirilmesinin daha olumsuz sonuçlar doğurmayacağı konusunda emin olunmalıdır.
  • Özellikle konusunda uzman kişilere doğrudan öneriler getirmek yerine, fikirlerinizi aktarmak, yaratıcılıklarını tetikleyecektir.
  • Belirli konularda önce sektör örneklerini paylaşmak, kendi öneriniz için zemin hazırlayacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Baskıyı Yönetmek

Proje Yöneticilerinin ne yaptıkları değil neyi başardıkları önemlidir. Yönetimler “durum” raporundan çok “ilerleyiş” raporu görmek isterler.

Projeler zaman zaman hızlarını kaybedebilirler. Bu tip zamanlarda raporlama konusunda ihtiyaç artmaya başlar. Gidişata ilişkin kaygılar ne olup bittiğini anlama ihtiyacı doğurur.

Bu tip durumlarda geçmiş projelerde aynı durumu yaşamış kişileri bulmak, mevcut durumu değerlendirmelerini ve desteklerini istemek faydalı olur.  

Proje Yöneticisinin gidişata ilişkin suçlama veya mazeret üretmek yerine projenin geri kalanına ilişkin planlarını, taktiklerini, yöntem ve araçlarını hızlıca gözden geçirmesi gerekir.

Kısa vadede başarılacaklar belirlenmeli, uzun vade başarılacaklar varsayımları ile birlikte açıklanmalıdır.

Proje Yöneticisi üzerindeki baskıyı savuşturmak yerine verime dönüştürebilecek yöntemlerin peşine düşmelidir.

Yönetim ve müşterinin beklentileri gerçekleşmediğinde baskının artacağı unutulmamalıdır. Baskıyı ekibe aktarmak çözüm olmayacak, problemleri artıracaktır. Önemli olan baskıyı yönetebilmektir.

Projenin başında ne tip tersliklerin ortaya çıkabileceği Yönetim ve Müşteri ile paylaşılmalıdır. Yönetimin ve müşterinin projenin başarısızlığı durumunda içine düşecekleri zor durumlar dikkate alınmalıdır. İlk defa gerçekleştirilen projelerde, gereksinimlerin net olmadığı projelerde vb. neler yaşanabileceğini Yönetime ve Müşteriye anlatın.

Yaşanabilecek aksiliklere hazırlı olun, beklenmedik durum planlarınızı yapın.

Projeye yönelik verilecek taahhütler konusunda samimiyetin önemini tüm paydaşlara açıklayın.

Üzerinizdeki baskıyı ekibinizle paylaşarak görüşlerini alın, dengelemeye çalışın.

Projeyi olumsuz etkileyebilecek karar veya değişiklikleri yönetmeye çalışın. Karar verme ve değişiklik yönetimi sürecinin sistemik olması için girişimde bulunun.

Zamanında bilgiledirmenin önemini unutmayın, unutturmayın. Görmezden gelmek ya da ötelemek çözümden çok soruna yol açacaktır.

Üzerinizdeki baskının moral bozukluğuna, motivasyon kaybına yol açmaması için ekibinize profesyonel yaklaşın.

Projelerde beklentiler ile gerçekleşmeler örtüşmediğinde baskı artacaktır. Projenin başında beklentilerin netleştirilmesi gerekir. Proje ile ilgili verilen taahhütler ve karşı tarafın ne anladığı konusunda tüm paydaşlarla uzlaşmaya çalışın.

Projelerde kilometre taşları teslimatları (başarı noktalarını) tanımlamak için kullanılır. Her kilometre taşında neyin başarılacağının anlaşılmasını sağlamak ve göstermek baskıyı azaltacaktır.

Kilometre taşlarına yaklaştıkça gerilim artabilir. Her kilometre taşında ortaya bir şeyler koymak önemlidir. Düzenli izleme ve kontrollerle proje ekibinin odağını kaybetmemesini sağlayın, ilerleyiş konusunda Yönetimi bilgilendirin. Yönetimin projenin nasıl gittiği konusunda endişeleri baskıya dönüşür.

Projelerde işleri “ötelemek” yapılması gerektiğinde baskıya dönüşür. Her şeyi vaktinde ve doğru yapmaya odaklanın.

Projenin yolunda gittiğini ve kontrol altında olduğunu, beklentilerin karşılanacağını ve karşılandığını düzenli aralıklarla Yönetime ve Müşteriye raporlayın.

Kendi önünüzdeki engelleri Yönetim ile paylaşmak, ekibin önündeki engelleri kaldırmaya çalışmak baskıyı azaltacaktır.

Paylaşın:

Projelerde Çatışma Sebebi Yaratmamak

Projelerde tutum ve davranışlar, yapılan tercihler çatışmalara sebep olabilir. Çatışmaları anlamak ve verimli olmayan çatışmalardan uzak durmak gerekir.

Neden çatışma çıkıyor;

  • Zaman çizelgesi ve bitiş tarihi ile ilgili baskılar,
  • Departmanların veya kaynakların projelere farklı öncelik vermeleri
  • Şirketin organizasyonel yapısı, bürokrasi, rol ve sorumlulukların net olmaması
  • Teknik zorluklar, yetenek ve bilgi eksikliği,
  • Farklı kişilikler
  • Bütçe, kalite vb. ile ilgili kısıtlar

Çatışma yaratmamak için yapabilecekleriniz aşağıdaki gibidir;

  • Eğer bir toplantıya hiç katılamayacaksanız ya da geç katılacaksanız önceden haber verin.
  • Toplantıya, gündemine uygun olarak çalışarak gidin. Doğaçlama yeteneğinize güvenmeyin.
  • Herkesin düşünce ve duygularına saygı gösterin.
  • Eleştirirken tüm bilgilere sahip olduğunuzdan emin olun.  
  • Ortak kararlara uyun.
  • Samimi olun, söylediğiniz şeylerin sorumluluğunu alın. “mış” gibi yapmayın.
  • Verdiğiniz sözleri tutun. Sözlerinizi tutamayacağınızdan ilgili paydaşları zamanında haberdar edin.
  • Bir karar verirken büyük resmi dikkate alın, farklı fikirler ve bakış açılarından destek alın, alternatiflerin avantaj ve dezavantajlarını değerlendirin, herkesin kazanacağı alternatifi seçmeye çalışın.
  • Problemleri herkesin bakış açısı ile analiz edin. Problemin sebeplerine ilişkin kanıtları toplayın. Çözümü ekip ile birlikte üretmeye çalışın.
  • Koordine ekiplerin kaliteli fikirler ve kararlar alacağını varsayarız. Ekip koordinasyonunda problem görüyorsanız, asıl çözülmesi gereken problem olduğunu unutmayın.
  • Herhangi bir toplantı ya da görüşmede konu dışına çıkmayın.
  • Herhangi bir konu hakkında karar almak, değişiklik yapmak vb. kimseyi dışarıda bırakmayın.
  • Herkesin zamanına saygı gösterin. Proje ekibinin konsantrasyonunu bozacak bölünmeleri engellemeye çalışın.
  • Ekip ile birlikte alınan kararları, yapılan görüşmeleri gizli tutun. Ekibin bilgisi dışında paylaşmayın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Çatışmalara Nasıl Yaklaşmalı?

Projelerde çatışmalar, başlamadan ele almanız ve çözülene kadar takip etmeniz gereken önemli bir konudur.

Potansiyel Çatışmalar – Projelerde kişisel farklılıkların, etkin olmayan iletişimin, organizasyonel ve kültürel faktörlerin çatışmaya yol açabileceğini öngörebilir, önlem almaya çalışabilirsiniz.

Süreç aşağıdaki gibidir;

  • Fark Etme – Kişiler arası etkileşimlerden, kişisel tutum ve davranışlardan anlaşılabilir. Olası çatışma çözümlerini uygulamaya başlayacağınız aşamadır.
  • Müdahale Yöntemini Belirleme – Çatışmanın durumuna göre nasıl aksiyon alınacağının belirlendiği süreçtir. Çatışan tarafların hassasiyetleri yüksektir, dikkatli olunması gerekir. Doğru çözüme odaklanmak gerekir.
  • Müdahale – Aldığınız karar ve çözüm konusunda aksiyona geçtiğiniz süreçtir. Tarafların verecekleri tepkiler ve yaklaşımlar çok iyi izlenmelidir. Tarafların beklentileri ve verdikleri tepkiler izlenmelidir.

Tercih edilebilecek yöntemler ve öneriler aşağıda yer almaktadır;

  • Yüzleşme/Problem Çözümü – Çatışmayı, alternatifleri değerlendirerek çözülebilecek bir problem olarak ele almaktır. Taraflar arasında açık bir diyalog gerektirir.
  • Zorlama – Kendi görüşünü başkalarınınkinin önüne geçirmeye çalışmaktır. Bu metot sadece kazan-kaybet türü çözümler üretir. Güç önemlidir. Aşağıdaki durumlarda uygulanabilir;
    • Hızlı ve çok önemli karar alınması gerektiğinde,
    • İstenmeyen ancak kaçınılmaz bir karar alma durumunda,
    • Haklı olduğunuzdan %100 eminseniz,
    • Hayati öneme sahip bir noktada,
    • Beklemenin ciddi tehditler oluşturduğu durumlarda,
    • Otorite, güç konusunda iyi pozisyondaysanız,
    • Karşınızdaki zorlama stratejisi güdüyorsa tercih edilebilir.
  • İş Birliği – Çatışma iki taraf arasında çözülemiyor ise farklı bakış açılarından yararlanmayı sağlar. Herkesin kazanması hedeflenir, karşılıklı pozitif bir bakış açısı ve yaratıcılık önem kazanır. Aşağıdaki durumlarda tercih edilir;
    • Sonuç her iki taraf için çok önemliyse,
    • Amacınız öğrenmek ise,
    • Farklı fikirleri entegre etmek istediğinizde,
    • Ortak hedefleri farklı fikirlerle gerçekleştirmek istediğinizde tercih edilmelidir.
  • Geri Çekilme/Kaçınma – Mevcut ya da potansiyel bir çatışma durumundan uzakta durmaktır. Çatışmayı çözmez, erteler. Sakinleşmek, konu üzerinde tekrar düşünmek için ideal bir yoldur. Aşağıdaki durumlarda tercih edilir;
    • Problem çok önemli değil, daha acil ve önemli işler varsa,
    • İstediklerinizin olmayacağından eminseniz,
    • Problemi çözmek kazançtan daha maliyetliyse,
    • Daha fazla bilgiye ihtiyacınız varsa,
    • Daha sonra daha etkin bir çözüm bulacağınızı düşünüyorsanız,
    • Kaçınarak kazanacağınızı düşünüyorsanız,
    • Problemin kendi kendine çözülebileceğini düşünüyorsanız tercih edilebilir.
  • Yumuşatma/Uyum Sağlama – Taraflardan birinin çatışmayı uzatmayıp diğer tarafın görüşlerine uyum sağlamasıdır. Bilginin aktarılması, ilişkilerin geliştirilmesi ve destek olmayı içerir. Çatışma duygusal sebeplerle başlamışsa yukarıya taşımadan çözümlemek için en iyi yoldur. Eğer çatışma konusu kaynak planlama, sorumlulukların dağılımı vb. konularda işe yaramayacağı gibi daha büyük problemlere yol açabilir. Aşağıdaki durumlarda tercih edilmelidir;
    • Hatalarınızın farkındaysanız, geçerli sebeplerinizi göstermek için,
    • Sonuçların önemi diğerleri için daha fazlaysa,
    • Gelecekteki güven ortamını sağlamak için,
    • Karşı tarafın kazanmasının sizin nezdinizde büyük bir kayıp olmayacağı durumlarda,
    • Uyum ve dengenin önemli olduğu durumlarda,
    • Çalışanların hatalarından biri şey öğrenmelerini istediğinizde tercih edilir.
  • Uzlaşma – Tüm tarafları kısmen memnun edecek çözümler aramaktır. Bu metot karşılıklı fedakarlık gerektirir. Uzlaşma, karşılıklı adiliyet duygusu getirir.
    • Taraflar anlaşmaya istekliyse, esneklerse ve karşılıklı güven varsa işe yarayacaktır. Kısa dönemli olup uzun dönemli olmaması durumunda tercih edilmemelidir. Aşağıdaki durumlarda tercih edilmelidir;
    • Hedef çok önemli olup kendi başınıza gerçekleştiremeyeceğiniz durumlarda,
    • Ortak güçte taraflar hedefte buluşuyorlarsa,
    • Karmaşık bir probleme geçici çözüm yeterliyse,
    • Zaman önemliyse tercih edilir.
    • Unutulmaması gereken, kazan-kazan yaklaşımı bazen yanlış varsayımlara dayanılmasına sebep olabilir.

Çatışma Çözümünü Değerlendirme – Tarafların tutum ve davranışları çatışmanın ne oranda çözümlendiğini gösterir. Eğer çözümlenmişse projenin kalitesi artmış, inovasyon ve yaratıcılık ortaya konmuş, ekip çalışması artmış, genel olarak performans yükselmiştir. Eğer çatışma çözümlenememişse iletişim aksaklıkları, işbirliğinde azalmalar, ekip üyeleri arasında tartışmalar artmış ve genel olarak performans düşmüştür diyebiliriz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Süreçlerinde Çatışmalar

Proje başlangıcında önemli çatışmalar çıkabilir. Projenin şirket içindeki öneminin anlaşılması ve önceliğinin belirlenmesi gerekir. Proje Yöneticisinin, yönetim tarafından desteklenmesi gerekir. Bu aşamada projenin ileriki safhaları için gerekli kaynaklar ve güç ile ilgili hazırlık yapılması gerekir. Başlangıç aşamasında kullanılacak yöntem, teknik ve araçların belirlenmesi ve ekip üyelerince kabul edilmesi gerekir. Projenin organizasyonel yapısı, proje yöneticisinin kaynaklar üzerindeki yetki ve sorumlulukları, fonksiyonel birimlerin projeyi nasıl destekleyeceklerinin belirlenmesi ve netleştirilmesi gereken aşamadır.

Proje planlama aşamasında dokümantasyon ve onay süreçleri başlar. Planlama için gerekli olan nitelikli kaynakların departmanlardan istenmesi gerekir. Planlamaya ayırılacak efor ve süre yöneticiler tarafından önemsenmeyebilir. Proje Yönetiminde planlamanın yavaş uygulamanın hızlı olması önemlidir. Planlama aşamasında öncelikler öneminin kaybetmez. Hangi işlerin öncelikli olduğu, kaynakların önceliklerinin belirlenmesi, zaman ve maliyet ayarlamaları çatışmalara sebep olabilir.

Büyük çatışmalar yürütme, izleme ve kontrol süreçlerinde ortaya çıkar. Planlama safhasında çözülememiş çatışmalar yürütme ve kontrolde daha büyük çatışmalara yol açar. Alınan kararlar, yaşanan problemler, teknik zorluklar, uyum sorunları ciddi çatışmalara yol açabilir. Yürütme sürecinde önceki aşamalar ile ilgili problemler (örneğin tasarım hatası üretim hatasına yol açabilir) çatışmaların kaynağını oluşturur. Test ve pilot uygulama sonuçları taraflar arasında suçlama ve çatılmalara yol açabilir. Yürütme aşamasında ilk defa denenen ekipman, teknoloji vb. problemlere ve çatışmalara yol açabilir. Yeni uygulama, ekipman vb. nin sağlayacağı faydalara ilişkin varsayımlar beklendiği gibi gerçekleşmeyebilir, paydaşlar anlaşmazlığa düşebilir

Yürütme sürecinde yaşanan problemler kapanış sürecinde yaşanabilecek çatışmaların kaynağıdır. Gecikmeler ya da bütçe aşımları proje kapanışında paydaşları açıklama getirmelerine sebep olur. Gelecek kaygıları ya da performanslara ilişkin olumsuz görüşlerin oluşmasını proje ekibinin savunma ya da mazeretler üretmesine yol açabilir. İşi tamamlamak için ötelenmiş konuların başarılması için baskı artar, artan baskı kalite vb. problemlere yol açabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Öncelikleri Değişen Proje Ekip Üyeleri Üzerlerine Düşeni Yapmıyorlarsa

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi proje ekip üyelerinin ve yöneticilerinin verecekleri taahhütlere bağlıdır. Proje yöneticisinin verilen taahhütleri takibi ve proaktif yaklaşımı önceliklerin değişmesini engelleyemeyebilir.

Proje ekip Üyelerinin verdikleri taahhütleri yerine getirememelerinin bir çok sebebi olabilir. Liste uzun olmakla birlikte bir kaç örnek vermek gerekirse;

  • Çok fazla iş yükleri, sorumlulukları vardır.
  • Eğitime veya desteğe ihtiyaçları vardır.
  • Sorumlulukları net değildir.
  • İhtiyaç duydukları yetkiye sahip değillerdir.
  • Yaptıkları işe yönelik geri besleme alamıyor olabilirler.
  • Yöneticileri başka iş ile uğraşmalarını istiyordur.
  • Hata yapmaktan korkuyordur.
  • O işi yapmanın ona bir faydası olmadığını düşünüyordur.
  • Yeterli bilgiye sahip değildir.
  • Çalışma ortamı uygun değildir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje Yöneticisi, Proje Ekip Üyesinin proje başlangıcında ve planlamada verdiği taahhütleri fonksiyonel yöneticisi üzerinden doğrulamalıdır. Aynı şekilde Proje Ekip Üyesinin öncelikleri sonradan değiştiğinde sebepleri doğrulanmalıdır.
  • Verilen taahhütler gerçekçi gelmiyorsa alternatifler düşünülmelidir.
  • Proje aktiviteleri taahhüt edilen süre ve bütçede tamamlanmıyor, açıklamalar size ikna etmiyorsa, gerçek sebepler ortaya koyulmuyor olabilir.
  • Proje Ekip Üyeleri ile birebir görüşmeler yaparak neler olup bittiğini net olarak anlayın.
  • İşlerini yapmaları için ihtiyaçlarını ve beklentilerini netleştirin.
  • İşlerini yapmaları için önlerinde engel olup olmadığını sorgulayın ve ortadan kaldırmaya çalışın.
  • Çakışan öncelikleri Proje Ekip Üyesinin yöneticisi ile birlikte değerlendirin.
  • Öncelikler değişmişse verdiği taahhüdü yenilemesini isteyin. Proje planlarınızı yeni taahüde göre güncelleyin, ilgili paydaşları bilgilendirin.
  • Birden fazla Proje Ekip Üyesi ile benzer problemleri yaşıyorsanız yöneticileri ile bir toplantı organize ederek durumu masaya yatırın. Şirketin öncelikleri doğrultusunda departman ve proje hedeflerinin önceliklerine beraber karar verin.
  • Proje işlerinin önceliği yüksek fakat departmanlar aksi yönde davranıyorlarsa Sponsora ve Üst Yönetime durumu aktarın.
  • Önceliklerin departmanlar lehine olması durumuna hazırlıklı olun. İç ve dış kaynak alternatiflerini değerlendirin.
  • Önceliklerin değişmesi durumunda yap ya da al kararları gibi alternatifleri düşünün. Projenin geri kalanında ayarlamalar yapın.
  • Önceliklerin değişmesinin projeye olası etkilerini detaylıca analiz edin ve Sponsorunuzla paylaşın.
  • Projenin hedeflerine ulaşamayacağı şekilde öncelikler değişmişse projeyi erteleme, iptal konularını değerlendirin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

Kapsam kayması projelerin korkulu rüyasıdır. Projenin ileri safhalarında ortaya çıkan zorunlu veya isteğe bağlı değişiklikler hem moral, motivasyonu hem de projenin başarısını olumsuz etkiler. Değişiklik yönetimi sürecinin olması ve kullanılması zorunludur.

Agile(Çevik) yöntemler değişiklikleri kabul etme, erken fark etme veya belirli bir aşama sonrasında kabul etmeme gibi prensipler içersede zorunlu (yasal vb.) değişiklikler projeleri olumsuz etkilerler.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje gereksinimlerinin belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve kapsam temel çizgisinin (planlanan kapsam) hazırlanması konusunda kaliteli zaman ayırılmalıdır. Bu maddeleri hızlı ya da üstünkörü geçmek, ayrılan vakti sınırlandırmak çok büyük problemlere yol açar.
  • Kapsam Temel Çizgisinin hazırlanması gelen taleplerin değişiklik olarak ele alınmasını, öncelikleri nasıl etkilediğinin değerlendirilebilmesini sağlar. Gelen değişiklik talepleri öncelikler çerçevesinde değerlendirilerek önem belirlenir, gerçekleştirilecek işler gözden geçirilebilir.
  • Sürpriz değişikliklerden kapsamı korumak, zorunlu değişikliklerde kapsamı yönetebilmek için değişiklik kontrol yönetimi uygulanmalıdır.
  • Değişiklik Kontrol Sistemi şirket genelinde uygulanan genel bir yöntem olabileceği gibi proje özelinde de belirlenebilir.
  • Proje başında değişiklik kontrol sistemi açıklanmalı, yönetilmeyen değişikliklerin projeyi nasıl etkileyebileceği açıklanmalıdır.
  • Değişikliklerin yönetilebilmesi için Üst Yönetimin ve sponsorun desteği alınmalıdır.
  • Değişiklik taleplerinin en çok ve sık gelebileceği departman yöneticileri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.
  • Değişikliklerin “Neye mal olacağı?” ve “Ne kazandıracağı?” önemlidir. Her değişiklik talebi için talebi yapan maliyet fayda analizi yapmalıdır.  
  • Gelen değişikliklerin “red” statüsünde olduğu kabul edilmeli, değişiklik talebi yapanın isteğinin ayaklarının yere bastığını, faydasını, önemini ispat etmesi istenmelidir.
  • Değişikliklerin sebebine odaklanılmalı, proje kapsam yönetimi açısında alınan ders olarak değerlendirilmelidir.
  • Yönetim veya müşteri kaynaklı değişikliklerde dahi Değişiklik Kontrol Sürecinin kullanılması gerekliliği açıklanmalıdır.
  • Değişikliklerin zaman, maliyet ve kalite açısından değerlendirilmesi şarttır. Onaylanmış değişiklikler planların güncellenmesini gerektirebilir. Değişikliğe rağmen planların aynı kalması isteniyorsa yeniden planlama yapılmalıdır.
  • Değişikliklerin Kabul edilmesi durumunda birkaç farklı statü kullanılabilir. Örneğin değiştirilerek kabul edilmiştir, ertelenmiştir vb.
  • Değişiklik kontrol süreci netleştirilmeli, rol ve sorumluluklar belirlenmelidir.
  • Değişikliklere “hayır” diyebilme gücüne sahip bir kişi sürece dahil edilmelidir.
  • Değişiklik Kontrol Süreci, değişiklik talep formu ile başlamalı ve yazılı olmalıdır. Eksik talepler kabul edilmemelidir.
  • Değişiklik talepleri düzenli olarak takip edilmeli, gerekirse Yönetim toplantılarında gündem edilmelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: