Kategori arşivi: Çatışma

Suçlama Kültürü

Kurumlar yüksek performans hedefleyen bir kültüre sahiplerse kaliteleri ortaya çıkar. Ama suçlama kültürü yaygın bir kurumda sorumluluk alamayan ve riskleri sahiplenmeyen çalışan ve yöneticiler olduğunda kaliteden bahsetmek mümkün değildir.

Leyla ve işe yeni başlayan Zeynep birlikte bir toplantıya gidiyorlardı. Tam gitmeleri gereken koridora yaklaştıklarında Leyla aksine yöne gitmeye başladı. Zeynep:

“Neden o tarafa gidiyorsun? Ters değil mi?” diye sordu. Leyla:

“Eğer bu saatte o taraftan gidersek Ahmet’lerin biriminin oradan geçmek zorundayız. Hem mevcut yapmamız gerekenleri sorabilirler hem de yeni bir şeyler isteyebilirler. Başımıza iş almayalım” dedi.

Leyla tecrübesi ile geliştirdiği bir stratejiyi yeni başlayan iş arkadaşına öğretiyordu.

Suçlamalar gibi hızla ve büyüyerek aşağıya doğru iner. Kurumlarda, öğrenilen dersler kişilerde stratejilere dönüşerek diğerlerine aktarılarak hızla yayılırlar. Bazen su ısıtıcılarında olduğu gibi hafif hafif aşağıdan başlayıp en yukarı kadar yükselir ve kaynamaya başlarlar.

Bir kurumda suçlama kültürünün varlığı aşağıdakilerle anlaşılabilir;

  • Bireyler suçlanıyorsa,
  • Kötü haber getirenler cezalandırılıyorsa,
  • “Kendi arkanı koru” önerileri çoğunluktaysa ve uygulanıyorsa,
  • Harekete geçmek için problemin oluşması bekleniyorsa,
  • Başarılı iş yapan bireyler özellikle öne çıkarılıyor ise,
  • Yazılı olan/olmayan kurallara uymayanlar herkesin önünde cezalandırılıyor ise,
  • Hataların tekrarlanmaması için bir şeyler yapılmıyorsa
Paylaşın:

Proje Kötüye Gidiyorsa

Projenin kötüye gitmeye başladığı fark edildiğinde yapılmaması gerekenler;

  • Baskıcı cc ile aksaklığa yol açanları yönetim ile korkutmaya çalışmayın.
  • Olası sorumluları suçlayıcı bir şekilde toplantıya çağırmayın.
  • Durumu, kişileri hedef göstererek açıklamaya çalışmayın.
  • Kimseyi etik dışı bir tutumla tehdit etmeyin, cezalandırmayın.
  • Negatif bir tavır ile suçlayıcı ve karamsar bir görüntü vermeyin.

Yapılması gerekenler;

  • Problem(ler)i çözmek için elinizden gelen her şeyi yapın.
  • Yazışmalar işe yaramadıysa birebir görüşmeler yapın.
  • Karşınızdakilerin içinde bulundukları durumu anlamaya ve onlara yardımcı olmaya çalışın. 
  • Durumun önemini ve aciliyeti açıklayın. Çözüme gidecek ortak yolu bulmaya çalışın.
  • Yardım isteyin.
  • Sakin olun ve düşünmeden davranmayın. Suçlamak ya da tenkit işleri hızlandırmayacak, problemlerin olumsuz etkisini daha kötü hale getirecektir.

Unutmayın iyi bir iletişim bir çok problemin oluşmamasının ya da hızla çözülmesinin anahtarıdır.

Paylaşın:

Fısıldaşmalar

Metin, yönetime yöneteceği projenin sunumunu yapıyordu. Sunum bittikten sonra ne düşündüklerini sordu. Ali, Ayşe’nin kulağına eğilerek “Mümkün değil Ağustos’ta bitmez” dedi.  Ayşe ”Hem BT daha süre bile vermedi” dedi. İki ekip üyesi birbirleri ile gerçekleri paylaşıyorlardı.

Ekip içi fısıldaşmalar riskli durumların habercisidir. Bireyler, iş veya proje üzerindeki zayıflıkları ve diğer durumları birbirleri ile paylaşmaya başlarlar. Asıl sıkıntı bunların yüksek sesle söylenmemeleridir.

Eğer bilgiler tüm ekip ile paylaşılıyorsa dürüst bir ortam olduğu söylenebilir. Ama küçük gruplar içinde paylaşılıyorsa dürüstlükten söz edilemez.

Proje ekiplerinde bazen küçük gruplar kendi içlerinde bilgiyi saklayabilirler. Bu durum büyük problemlerin habercisidir. Eğer herkes gerçeği bilirse risklerle yüzleşmek daha kolaydır.

Fısıldaşmalar yaşanıyorsa;

  • Kötü kararlar artar – Eğer ekip üyeleri her şeyi bildiklerini sanıyor ama bilmiyorlarsa, doğru kararı aldıklarını düşünerek davranacaklardır.
  • Kişisel hareket alanları sıkıntıya girer – Çoğu kişinin kararlarını diğer karar ve davranışlar etkiler. Kötü bir şey fark edilip müdahale edildiğinde etkilecek olan kişiler bilgilendirilmezse, doğrusunu yaptıklarını düşünerek hareket edecekler, ama sonuç iyi olmayacaktır.
  • Tekerleği yeniden keşfetmek – Ekip üyelerinden birisi problemi fark edip çözdüğünde bunu paylaşmazsa benzeri problemleri yaşayanlar aynı sıkıntıları yaşamak zorunda kalacaklardır.
  • Yönetim problemleri oluşacaktır – Ekip dürüst olup olmamaya karar verdiğinde yönetim şeklini belirlemiş olur. Dürüst olmayan gruplar kendi yollarına gitmeye çalışacaklar, bu durum liderliği ve yönetimi zora sokacaktır.

İç gruplaşmalar ve dürüst ol(a)mama korkulandan fazla zarar verir. Gerçeğin zamanında ve doğru dile getirilebilmesi, ekip üyeleri arasındaki iletişimin ve etkileşimin etkinliği başarı olasılığını artıracaktır.

Paylaşın:

Söylenen Değil Anlaşılan

Karşımızdakilerin söylediklerini nasıl anlarsak öyle karşılık veririz. Niyetin doğru anlaşılmadığı durumlarda gereksiz bir gerilim yaratılmış olur.

Bazı görüşmeler sürtünmeye dönüşür. Sürtünme arttıkça ısı artar, bir süre sonra alev alır. Herkes barışçıl bir ortamdan savaş meydanına geçer. Genellikle ortamı gerenlere karşı peşinen gergin bir tavır sergilenir. Önemli olan karşı tarafın gerginliğini giderecek ya da artırmayacak bir turum sergilemektir.

Genellikle tehlikeli ve kışkırtıcı bulduğum bazı ifadelerin yanlarına bana düşündürdükleri mesajları yazmaya çalıştım;

  • Dediğiniz doğru ama biz başka bir şeyden konuşuyoruz – Sen yanlış anlıyorsun.
  • Üzgünüm, sanırım net açıklayamadım – Sen anlayamadın.
  • Bırakın açıklayayım – Siz bilmiyorsunuz.
  • Tam olarak değil – Tam anlayamamışsınız, anlatayım.
  • Demek istediğim bu değildi – Beni anlamadınız, tekrar ya da başka şekilde anlatayım.
  • Tekrar anlatmama izin verin – Bir kerede anlamıyorsunuz.
  • O kadar basit değil – Sizin kapasiteniz bu kadar, halbuki olay daha karmaşık.
  • Söylediğim şey hakkında hiç bir şey yapılmıyor – Beni takmıyorsunuz.
  • Bu ayrı bir şey, tek tek ele alalım – Farklı bir yere gittiniz, beni anlamadınız, tane tane anlatayım.
  • Problemi az önce açıklamıştım – Beni dinlemediniz ve anlamadınız.
  • Ben öyle bir şey söylemedim. Benim dediğim … – Lafım ya da anlamı çarpıtılmış tekrar söyleyeyim.
  • Söylediğimi anladınız mı? Net oldu mu? – Beni dinlemediğinizi sanıyorum, bakalım öyle mi?
  • Söylediğimi duymadınız mı? – Bir kerede anlayın beni yormayın, kapasiteniz bu kadar mı?
  • Neresini anlamadınız? – Ben o kadar iyi anlattım ki siz anlayamamışsınız.

Her türlü toplantı ve görüşmede tartışmalar, anlaşmazlıklar olabilir. Dinlemeyenler diğerlerinin onları dinlemeyeceği önyargısına sahiptir. Karşınızdakilere ilişkin görüşleriniz bir tercihtir ama peşinen yargılamak doğru değildir. Sizi zaten dinlemeyeceklerini, dikkate almayacaklarını düşünmeyin.

Tartışmayı, dinlenilmediğini düşünenler başlatırlar. Dinlendiğini düşünenler tartışmayı  sertleştirmezler.

Naçizane bir kaç öneri;

  • Karşınızdakini dinlediğinizi ve anladığınızı ona gösterin. Söylenenin tekrarı karşıdakinin dinlendiğini anlamasına yardımcı olur.
  • Sizin anlamanız ve dinlemeniz önemlidir. Diğerlerinin dinlememesi size engel olmasın. Siz anladığınız ve dinlediğiniz oranda üstünüze düşeni yapın.
  • Anlamadığınızda sorun. Soru sormanın sizi bilgisiz, yetersiz göstereceği gibi yersiz kaygılarınızdan sıyrılın.
  • Toplantı ya da görüşme sonrasında ne anladığınızı iyice düşünün, gerekirse yazın ve sonrasında harekete geçin.
Paylaşın:

Projelerde Anlaşmak

Yönetim, bilgi, deneyim veya rekabet gereği projenin 3 ayda bitmesini isteyebilir. Projeyi gerçekleştirecek olanlar kendi bilgi ve deneyimlerine dayanarak o işin 6 aydan önce bitmeyeceğini öngörebilir. Her iki tarafta haklıdır ama anlaşmanın bir yolu bulunmalıdır;

  • Proje ya da iş ile ilgili tahminlerin duygulardan arındırılması gerekir. Rekabet heyecanı ile agresif süre istemekle, kızgınlıkla uzun süre söylemek her zaman mümkündür. Gerçekleştirilecek projenin istenilen koşullarda gerçekleştirilmesine ilişkin tüm koşullar masaya yatırılmalıdır. Zaman, maliyet, kapsam ve kalitenin birbirleri ile ilişkileri net olarak ortaya konulmalıdır. Bir işi normalden daha kısa sürede bitirmenin maliyeti hesaplanmalıdır. Yapılacak çalışmanın sezgisel değil matematiksel verilerle desteklenmesi gerekir. Stratejik hedefler doğrultusunda kurumsal faydayı önde tutan yaklaşım ile olası kazanç ve kayıplar değerlendirilmedir.
  • İtiraz ettiğiniz her konuda tarzınız nazik ve saygılı olmalıdır.
  • Sırf muhalefet etmek için muhalefet edilmemelidir. Kendi düşüncenizi kabul ettirmeye odaklanmayın. Gerçekçi olmak hem meziyet hem de erdemdir. Sadece siyah ve beyaz üzerine bir dünyada yaşıyorsanız anlaşmak çok zordur.
  • Anlaşmak sadece ver-al demek değildir. Üzerinde konuşulan konuda tüm alternatifleri değerlendirebilmeniz gerekir. Örneğin süre kısmak için illa ek personel gerektiğinden eminseniz tekrar düşünün. Belki yöntemi değiştirerek, kapsamı daraltarak veya işlerin yapılma sırasını değiştirerekte süre kısılabilir. Çabuk olun ama aceleci davranmayın.
  • Bazen Yönetim peşinen anlaşmak istemiyor olabilir. Böyle bir durumda kabullenmekten başka şansınız olmaz.  Eğer risk yönetimi iyi yaparsanız olumsuz beklentilerinizin ve olası problemlerin zararlarını hem Yönetime gösterebilir hem de  düşürebilirsiniz. Örneğin süreyi kısacaksınız ve fazla mesai yaptırmak zorunda kalacaksınız. Çalışanların demotive olmalarından ve bunun işe yansımasından korkuyorsunuz. Planlarınıza onları motive edecek bir şeyler eklemeye çalışmalısınız.

Anlaşmak kolay değildir ve maliyetlidir. Bunun için hazırlıklı olmanız ve uğraşmanız gerekir.

Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Çatışma

Günümüz iş ortamında genellikle tartışma, münakaşa  ve rekabet, pozitif elemanlar olarak görülür. Çalışanlara verimliliklerinin artmasında/fikirlerinin üretilmesinde ve savunulmasında yardımcı olurlar.

Bununla beraber, pozitif gördüğümüz olaylar çatışmaya dönüşürse olumsuz veya rahatsız edici olabilirler.

Bu yazının konusu temel olarak Proje Yöneticisinin alternatif yaklaşımlardan ve bazı potansiyel suçlamalardan tam olarak haberdar olmasını sağlamayı amaçlamaktadır.

Neden çatışmaya gireriz?

Herkesin fikirleri, değerleri ve bunlara bağlı kaynağında fazlaca duygusallık barındıran davranışları vardır.

Kendi düşüncelerimize rağmen, kararlarımızı verirken ya da düşüncelerimizi gözden geçirirken daldan dala atlamayız. Genellikle yanıtlarımızın sahip olduğumuz değerler sonucu oluştuğunu kabul etmek isteriz. Kişisel değerlerin kişiden kişiye ve kültürden kültüre genişçe farklılık gösterdiği genellikle bilinirken, insanların düşünce ve davranış değerlerinin etkisi çokça hafife alınır.

Kişisel değerlerin etkisi güçlüdür çünkü;

  • Kişilerin doğru, yanlış ve yapmaya değer olarak inandıkları olguları belirlerler.
  • Kişilerin kendilerini ve başkalarını yargılamalarındaki standartları ve örnekleri sağlarlar.
  • Kişilerin karşılaştıkları günlük problemler (politik, ekonomik, sosyal ve iş ) karşısındaki tavırlarını belirlerler.
  • Sosyal uyumluluk gösterecekleri kişileri ve izlenecek sosyal aktivitelerin çeşitlerini belirlerler.
  • Kabul edilebilecek, çözümlenebilecek, akılda tutulabilecek ve diğer kişilere çarpıtmadan aktarılabilecek fikirlere, ilkelere ve genel kavramlara etki ederler.
  • Hemen hemen her durumda kullanılabilen limitsiz sayıda ve çeşitte dürüstlük ilkelerini oluştururlar ki oluşan durum gerçekçi olmasa bile hala ilke olarak savunulabilir.

Eğer çatışmanın neden çıktığı veya çıkabileceği  belirgin değilse Proje yöneticisinin çatışmayı kontrol etmesi ya da engellemesi mümkün değildir.

Kimler çatışır?

Projelerde aşağıdaki taraflar arasında çatışmalar çıkabilir;

  • Proje ekip elemanları
  • Proje ekibi ve diğer proje ekipleri
  • Proje ekibi ve kullanıcılar
  • Proje ekibi ve satıcılar
  • Sürekli elemanlar ve sözleşmeli elemanlar
  • Proje Yöneticisi ve proje ekibi
  • Proje Yöneticisi ve kullanıcılar
  • Proje Yöneticisi ve onların patronları
  • Proje Yöneticisi ve ve diğer Proje Yöneticileri
  • Proje ekibi ve teknik elemanlar

Görüldüğü gibi bir proje ile ilişkisi olan herkes (paydaşlar) arasında çatışma olabilir

Belirtiler

Çatışmanın varlığını gösteren belirtiler aşağıdakilerdir;

  • Yatay ve dikey olarak zayıf iletişimler ÖRNEK: Grup A’nın Grup B’nin aynı problem üstünde çalıştığından haberinin olmaması
  • Grup içi düşmanlık ve kızgınlık aşağıdaki gibi ifade ediliyorsa:
    • Eğer müşteriler için olmasaydı
    • Hiçbir zaman bize bir şey söylemezler
    • Ne zaman ihtiyacımız olsa müsait değiller
  • Grup içi ve kişisel sürtüşmeler aynı ya da farklı gruplardaki kişiler arasındaki ilişkiler. Birlikte çalışmayı reddeden insanlar.
  • Kuralların hızla artması, yapılacak işleri insanların “kırmızı bantla ” görmesi nedeniyle yavaş yavaş zorlaşır.
  • Düşük moral, çatışmanın yarattığı verimsizlik ya da stresin hayal kırıklığı ile ortaya çıkması
  • Üst kademelerden çözümlemelerin artması durumunda daha yüksek seviyelerdeki yönetimden çatışmayı geçici olarak çözmeleri istenir ya da kendilerinin de çatışmaya dahil olmaları istenir.

Yöneticinin Stratejisi

Proje içi çatışmalar Proje Yöneticisinin sorumluluğudur. Üç olası strateji kullanılabilir;

  1. Çatışmayı sonuç verici rekabete ya da bir amaca yönelik tartışmaya çevirmek. Bu, çatışmaya uzun süreli ve kalıcı sonuç sağlanmasında tercih edilen yaklaşımdır. Bu çatışmanın negatif yönlerini sağlıklı bir çalışma ortamında bulunan pozitif görüşlere çevirir. Bununla beraber, kısa dönemde başarıya ulaşmak kolay olmayabilir ve bir ara adıma ihtiyaç duyulabilir. Bu (strateji 2)’nin yardım ettiği durumdur.
  2. Çatışmayı kontrol altına almak. Uzun dönem çözüm araştırılırken zararı belli bir limitte tutar.
  3. Çatışmayı önemsememek. Maalesef, bu genellikle en çok kullanılan ve başarısız olan tek stratejidir. Proje Yöneticisi çatışmayla yüzleşmekten korkmamalıdır.

Aşağıdakilerin tekniklerin kullanılmasında, Proje Yöneticisi listelenen tekniklerin her çatışma durumunda uygun olmayacağını unutmamalıdır.

GÖZLEM: Nelerin olup bittiğinden haberdar olun. Potansiyel problemleri önceden belirleyin ve erken müdahale edin.

ANALİZ: Çatışmanın neden oluştuğunu anlayın. Empati kurun ve çatışmanın arkasındaki sebepleri anlamaya çalışın.

KARŞI KARŞIYA GELME: Çatışmaya dahil olun. Bütün ilgilileri bilgilendirin ve grup içinde açıklığı teşvik edin.

GRUP HEDEFLERİ: Herkesin ortak bir hedefe çalıştığından  ve gelişen olaylardan haberdar olduğundan emin olun.

ÜST YÖNETİMDEN ÇÖZÜMLER: Çatışmayı mümkün olan en düşük seviyede çözmeyi hedefleyin. Çalışanların uzmanlık alanlarında çalıştıklarından emin olun.

GÖRÜŞME: Çatışan grupları bir araya getirin ve karşılıklı görüşme yapılmasını sağlayın. Eğer sen (Y)’yi yapmayı durdurursan bende (X)’i yapmayı durduracağım.

AYIRMA: Eğer çatışan gruplar arasındaki devam eden etkileşim çatışmayı derinleştirirse, ekibi birbirinden ayırın ve durumun soğumasını bekleyin. Sadece geçici bir hareketsiz, çatışmanın tekrar çıkmasını engellemez.

Organizasyonların çatışmasız ayakta kalabileceklerini düşünmek saflıktır. Proje yöneticileri çatışmanın sebeplerini anlayıp, uygun yaklaşımı sergileyebilirlerse çatışmayı kontrol altına alabilirler.

Eğer Proje Yöneticisi gruplar ve kişiler arasındaki farklılıklarının yönetimini başarabilirse, çalışma ortamını daha iyi bir yer haline getireceği gibi verimlilik üzerinde de önemli bir etkisi sağlayacaktır.

Paylaşın:

Şirket İçi Politik Oyunlar

Hepimiz çalıştığımız şirketlerin politik üyeleriyiz. Şirket içi politikalardan, politik ilişkilerden kendimi soyutlayamayız. Bazı politik durumları midemiz kaldırmayabilir, vicdanımız rahatsız olabilir, strese girebilir, kırılabilir, üzülebiliriz ama bu durum şirketin bir parçası olmanın sonucudur.

Yaşadığımız durumlar olumsuz olmasına rağmen en azından geceleri uyuyabiliyorsak nispeten iyi bir durumdayız demektir. Şirket içinde apolitik olursam daha iyi uyurum diye düşünüyorsak yanılırız. Politik olarak uykumuzu hak etmemiz gerekir.

Apolitik olduğumuzda olayları ya da kişileri yönetemez, istediğimiz noktaya çekemeyiz. Hedeflerimize ve amacımıza ulaşmak istiyorsak hem stratejik hem de politik olarak doğru pozisyon almamız gerekir. “O şöyle politik, bu böyle politik” derken treni kaçırabiliriz. “Yaparım diyenden değil yapmam diyenden kork” klişesini aklımızdan çıkarmamalı, hiç politik değilmiş gibi duranlardan çekinmeliyiz.

Tek bir yüzümüz olöalı, maske takmamalıyız. Politik olmak olduğumuzdan farklı gözükmek demek değildir. Belki insanları motive etmek, üzüntülerini gidermek için pozitif bir maske takılabilir ama sadece o kadar. Özellikle durumun yanlış anlaşılmasına yol açacak, olayı farklı yerlere çekecek şekilde maske asla takmamalıyız. Politik olmak yalancı olmak ya da hedef saptırmak değildir.

Şeffaf olalım. Programlarımızı ve toplantılarımızı gizlememeliyiz. Başkalarının ne düşündüğünü tahmin etmeye çalışmaktansa sormalıyız. Bize soru sorulmasını teşvik etmeliyiz. Kendi adımıza konuşmakla başkası adına konuşmanın ayırdına varmalı, dikkatli olmalıyız. Yalan söylememeli ama doğruyu söylemek ya da dobralık adına patavatsızca her an her dakika konuşmamalıyız.

Esnek olmalıyız. Fikri sabit olmak şirket içinde ideolojisi olmak demektir. Sabit fikirli olduğumuz düşünülürse karşımızdakiler alternatiflerle gelmezler ya da dürüst olmayabilirler. Fikrimizi uygulatmanın en güzel yolu esnek olup karşı tarafı dinlemek, ikna etmeye çalışmak ya da onların ilgisini çekecek bir yol bulmamamızdan geçer. Ortalama zekaya sahip her insan karşısındakinin yüz ifadesini analiz edip doğru manevrayı yapabilir.

Dinlemeliyiz. Dinlemeyi becerebildiğimizde en son ve doğru cümleyi kurabiliriz. Politik başarı iyi dinleyen kulağa sahip beynin yaratıcılığındadır. Dinlemekten öte karşımızdakileri anlamaya çalışmalıyız.

Egomuzu bir kenara bırakalım. Kendi başarımız için karşımızdakilerin kendini iyi ve rahat hissetmeleri gerekir. Egomuz karşı tarafı gerebilir.

Dedikodu yapmayalım. Dedikodular kulaktan kulağa oyunundaki gibi hiç istemeyeceğimiz bir şekle girip aleyhimize dönüşebilir.

Odaklanmalıyız. Eğer işimize odaklanırsak neye ne zaman ihtiyacımız olduğunu bilir, doğru zamanda doğru yerde olup doğru şeyleri yapabiliriz. İşimizi parmağımızın ucu ile değil iyice kavrayarak tutmalıyız.

Özür dilemeyi gerektirecek şeyler yapmaktan kaçınmalıyız. Özür dileyecek bir duruma gelmek gol yemektir. Eğer dilememiz gerekiyorsa mutlaka dilemeliyiz ama bunu gerektirecek durumlardan kaçınmalıyız.

Paylaşın:

Patronluk Taslayanlarla Yaşamak

Hayatımız boyunca “zor insanlarla” bir arada yaşamak ve/veya çalışmak zorunda kalıyoruz. Zor insan tiplerinden birisi “patronluk taslayanlardır”. Üstlerine vazife olmadığı halde bize neyi, ne zaman yapmamız ya da yapmamamız gerektiğini söylerler. Yaptıkları ya da söyledikleriyle bize “kıyak” ya da “iyilik” yaptıklarını düşünürler.

Gençken bile sürekli birilerinin ne yapacağımızı söylemesi bizi sinirlendirirken, kendimizi uzman hissettiğimiz konularda başımıza geldiğinde oldukça fazla sinirleniriz. Birinin bize patronluk tasladığını düşünüyorsak o konuda kendimizi ondan daha iyi hissettiğimiz içindir. Daha iyi hissetmiyorsak onun öneri ya da uyarılarından rahatsız olmaz, onu gerçekten patronumuz rolünde görür ve sinirlenmeyiz.

Hiç kimse sürekli birilerinin ona patronluk taslamasından ya da sürekli kontrol altındaymış gibi hissetmekten hoşlanmaz. Bu tip durumlarda patronluk taslayana karşı suçlayıcı bir şekilde karşı saldırıya geçer, tersler ve tartışırız. Halbuki daha akıllıca ve pozitif yollar mümkündür;

  1. Akıllıca karşı koymak. Bize patronluk taslanmasını saldırı gibi algılasakta nezaketi elden bırakmamamız gerekir. Uyarı ya da öneri konusunda teşekkür edebilir fakat bu işi kendi bildiğiniz şekilde halletmeyi tercih ettiğinizi söyleyebiliriz. “Bana yardım etmek için böyle söylediğini anlıyorum fakat ben bu işi şöyle şöyle yapmak istiyorum” gibi.
  2. Sürtüşmeyelim. Etrafımızda bu tip insanlar olduğunda kızgın, gergin ve stresli oluyoruz. Bu özgüvenimizi zayıflatıyor. Bu duygulardan kurtulmamız lazım. Bu duyguların bizi istemediğiniz bir noktaya getirmesine izin vermemeliyiz.
  3. Kendi alanımızda kalalım. Bize patronluk taslayanların kesin bir şekilde davranışlarımızı değiştirmeyeceğimizi anlamaları gerekir. Anlamadıkları sürece müdahale ve kontrol etmeye devam ederdir. Mesajınızı vermeli ve kararlılığımızı göstermeliyiz. Ör., “Sizinde bildiğiniz gibi gerek finansal gerekse idari işler açısından her konuda kurallara uymaya çalışıyorum fakat konu internet projeleri olduğu zaman personelimi kendim seçmek istiyorum.”
  4. Tavrımızın doğru olduğunu gösterelim. Patronluk taslayanlar çoğu zaman yaptıkları ya da söylediklerinin ne kadar rahatsız edici olduğunun farkında olmuyorlar. “Hassas” bir şekilde patronluk taslayacak bir tavırla yaklaşıp durumu yaşamalarını ve anlamalarını sağlayabiliriz. Fakat bu çok dikkatli olmamız gerekir.
Paylaşın:

Bırakın Sözümü Bitireyim Lütfen

Herkesin bir anda konuştuğu ya da düzeni olmayan toplantılarda hep birileri diğerlerinin sözünü keserler. Söz kesmeler bazen dikkati dağıtır bazen de rahatsız eder.

Canan tam cümlesinin ortasındayken sustu. “Ne diyecektim?” diye düşündü. Deniz sözünü kesince diyeceğini unutmuştu. Üstelik söyleceği şeyleri kafasında hazırlamıştı. Biraz zaman kazanıp söylemesi gerekenleri söylemek istiyordu. “Bir dakika Deniz, lütfen, söyleceklerim daha bitmedi.” dedi.

Bu çıkış Deniz’in dikkatini çekmişti. Aslında herkesin bir anda dikkati Canan’a yönelmişti. “Belki söylememeliyim” diye geçirdi içinden Canan.

Canan’ın yaşadığı aslında hepimizin sık sık yaşadığı durumlardan birisi.

Bireysel olarak bu durumu çözebilme becerinizin olması lazım bence. Aslında bulunduğunuzu grubun kültürü ya da tarzını iyi bilmeniz gerekmekte.

Birisi sözünüzü kestiğinde nerede ve neden kestiğine dikkat edin.

Tüm söz kesmeler ya da araya girmeler kötü niyetli değildir. Bazen destekleyici bir söz ya da daha büyük bir hata yapmadan önce doğrusunun söylenmesi gibi lehinize olabilir. “Bence de” diyebileceğiniz söz kesmelere müdahale etmeyin.

Taraftarlar söz kesmez

Karşıt görüşte birilerinin araya girmesi sadece toplantıyı bozma amacı güdüyordur. Kişisel karşı saldırı işe yaramaz. Eğer toplantı başkanı varsa saldırıları durdurmasını ya da toplantıyı ertelemesini isteyebilirsiniz.

Bazen kendi kendinizi bölersiniz

Bazen bir şeyler anlatırken aklınıza yeni bir şeyler gelir, onu araya sıkıştırırsınız ama sonunu iyi düşünmediğiniz için ilk söylediğiniz ile çatışan bir durum ortaya çıkabilir.

Sonraya saklayın

Bazen araya girilmesine sebep olan sizsinizdir ve herkesin zamanı kıymetli olduğu için o an cevap vermezler, daha sonra konunun üzerine gidersiniz.

Stratejik Susma

Saygılı dinleyiciler sizi dikkatle dinler, konuşmanız bittiğinde söz alır ve konuşurlar. Eğer konuşurken belirli bir duraklama, nefes alma vb. bir şey yaratırsanız araya gimeye davetiye çıkarmış olursunuz. Bunu kasıtlı yaparsanız strateji, bilmeden yaparsanız hata yapmış olursunuz.

Bazı söz kesenler kabadırlar. Bu noktada durum söz kesmekten öte saygı sınırlarının aşılması anlamına gelir. Bu durumda onlarla sadece özel konuşma yapmanızı öneririm.

Paylaşın:

Kendine Güven Demekle Olur Mu?

Kendini Tanıma ve Özgüven

Kişi, kendisinin ve bulunduğu ortamın değerlerini bilmediğinde, uyum sağlayamaz. Değerlerimizi, çocukluk yıllarında, ailemizden, okulumuzdan, çevremizden ediniriz ve zaman içinde geliştirmeye çalışırız. Değerlerimiz, özgüvenimizin temelini oluştur. İyi niyetli olsa bile değerlerimizi veren çevremiz bazı hatalar yapar.

Bu doğrultuda özgüveni ve kişinin kendisine saygı duymasını engelleyen bazı nedenleri sıralamak gerekirse;

  • Gelecekle ilgili gerçekle ilgisi olmayan korkular
  • Yapılması gerekenin nasıl yapılacağı ile ilgili katı kurallar uygulama
  • Net hedeflerinin olmaması
  • Pozitif düşünmek yerine sadece eleştirmek
  • Diğer insanlara çok bağımlı olmak
  • Eleştirileri ve problemleri kişiselleştirmek, suçlama kabul etmek

Özgüvenin başarı getireceği varsayımıyla yönetici profillerine bakalım;

Başarılı Yönetici Başarısız Yönetici
Şuna bir bakalım Bu konuda kimsenin bilgisi yoktur
Şanslıydım Şanssızdım
Peki, yapacağım Yani, belki ……… ama ………
Bu meseleyi halletmek için zaman yaratacağım Benden bunu yapmamı nasıl beklersin
Kusura bakma, demek istediğimi iyi açıklayamadım Beni yanlış anladın
Hata yaptım ve düzelteceğim Benim hatam değil
Farklı düşüncelerimiz var Kendi fikrimi yürütmeye hakkım ver değil mi?
İyiyim ama daha iyi olabilirim Diğerleri kadar kötü değilim
X”den birşey öğrenebilirim X herşeyi bildiğini sanıyor
Birlikte daha iyi yapabiliriz Biz bunu hep böyle yaptık

Dinlemeyi öğrenmek

Pozitif dinleme stresi azaltır, karşınızdakinin kendine güvenini artırır. Yapılan araştırmalar, gerektiğinde çok önemli olabilecek bilgileri almaya yatkınlığın dinleme becerisiyle paralel olduğunu ortaya koymaktadır. Dinlemek, dinleyen kişinin kendisiyle ilgili pozitif izlenim bırakmasını sağlar.

İyi dinleme için;

  • İlgili görünün – Göz teması, yüz yüze, baş sallama, öne eğilme gibi onaylama hareketlerinde bulunun.
  • Soru sorun – Hedefte kalın.
  • Anladıklarınızı, duyduklarınızı tekrar ederek kontrol edin.
  • Sözünü kesmeyin ve sözünü bitirmeden öneri getirmeyin.
  • Tarafsız kalın, sonunda yalnızca değerlendirin.

Risk almayı öğrenmek

Kendini kabul ettirme, çoğunlukla bir düşünme ve iletişim kurma meselesidir. Risk almak, alınan kararların ne kadar marjinal olduğundan çok, daha neler yapabileceğinizdir. Karşı tarafın tepkisini almamak için bazen inançlarımıza ters düşen konularda koruma güdüsüyle konuşmayı reddetme, yapmaya hazır olduğumuz şeylerin limitlerini titizlikle saptama gibi yollar seçeriz.

Risk almak için;

  • Dinlemek – Daha fazla bilgi riski azaltır.
  • Sınırlarınızı belirleyin.
  • Ne, nasıl ve niçinleri söyleyin. Yanlış ve eksik anlaşmaların ortadan kaldırılması riski azaltır.
  • İstediğinizi elde etmek için zorlayıcı olmayın.

Hayır Diyebilmek

Çoğu zaman bir konuda başarılı olmak performans kalitesi, miktar, bütçe ve son bitirme tarihi gibi başkaları tarafından belirlenmiş hedeflere ulaşmak demektir. Normal işimizin sınırları dışında kalan işler ve kişilere söz verdiğimizde, amaçladığımız başarıya ulaşmakta zorlanırız. Bu kendilerinden bir şey istendiğinde hayır diyemeyen, hayır demekte zorlanan kişilerin başına sık sık gelmektedir. Bunun sebepleri araştırıldığında, diğer insanların isteklerini yapmanın ya da uymanın doğru bir düşünce olduğu ihtiyacı, samimiyetsizlikle suçlanma korkusu yada “evet” demenin üzerlerindeki baskıyı azaltacağı inancını sayabiliriz.

Hayır diyebilme;

  • Hedef ve öncelikleri saptayarak hangi işleri üstlenmek istediğinizi tanımlayın.
  • Sebepleri ortaya koyarak, alternatif önermeye çalışın.
  • Keyifli cevaplar vererek bir savunma mekanizması oluşturmaktan kaçının.
  • Evet dediğiniz kişilerin size müteşekkir olmalarını beklemeyin.

Yapıcı bir geri besleme almak ve vermek

Geri besleme almak, insanın doğasından gelir. Her ne kadar yapıcı ve pozitif olmasını beklesek bile bazen sadece negatif geri beslemelerle yetinmek zorunda kalırız.

Yıkıcı eleştiri veya geri besleme, iş ilişkilerini zayıflatır, problem çözme yerine kişilerin kendi savunma mekanizmalarını yaratmalarına yol açar. Çalışanların güvenlerini ve performanslarını azaltarak diğer önemli problemlere zemin hazırlar. Geri beslemeyi, risk olarak değerlendirenler, gerektiğinde bile eleştiri yapmaktan çekinirler.
Bazıları ise kendi fikirlerinin dikkate alınmadığını düşünerek gereksiz olduğu düşüncesiyle yapmazlar.

Yapıcı eleştiri

  • Kendi konumumuzu korurken, karşınızdakinin haklarını ve varlığını göz önünde tutun.
  • Yargılamayın, karşınızdakinin olaylara yaklaşımını destekleyin.
  • Çözüm getirmektense çözüm önerileri sorun.
  • Anlamaya ve anlaşmaya konsantre olun.

Pozitif geri besleme

  • Kabul etmenin zayıflık, görüş birliğine varmanın basitlik, uzlaşmanın zayıflık olduğu yönündeki düşüncelerinizden vazgeçin.
  • Eleştirinize her zaman pozitif bir geri besleme katın.
  • Gerçeği olması gerekenle karıştırmayın ve ayarlama yapmayın.
  • İnsanlara hak tanıyın.
  • Manevi destek verin.
  • Fiziksel – el sıkışma, sırta arkadaşça dokunma (Corona sonrası tabi ki:)
  • Sözlü – İsmiyle hitap edin, başarıları takdir edin, fikrini sorun
  • Sözlü olmayan – Dikkatli dinleyin, gülümseyin, göz kontağı kurun

Eleştiri alabilmek

Bazıları eleştiriyi, saldırı olarak alıp savunmaya ya da karşı saldırıya geçebilir, suçlama olarak düşünüp sessizliği seçebilir.

Kendini kabul ettirme becerisi, eleştiriyi daha başarılı olmakta kullanmayı öğrenmeyi gerektirir. Öz eleştiri yapabilmek başkalarının eleştirilerini yorumlayabilme kabiliyetimizi geliştirir.

Eleştiri alabilmek

  • Eleştirinin cinsini tanımlayın. (Ör. Yersiz, umumi, gerçeklik payı az olan, saldırgan, doğru, açık vb.)
  • Acele etmeyin.
  • Muhalafet olunmasını normal karşılayın, uzlaşma noktasını planlayın.
  • Karşınızdakinin bakış açısında uzlaşabilecek noktalar arayın – konuyu dikkatle alın, özümseyin.
  • Genel bir kabul etme ile korunun ya da kesin örnekler isteyin.
  • Pozitif yaklaşmaya çalışın.

Ne istediğini bilmek

Hayat, iş, proje, insanlar vb. konularda kişinin ne istediğini bilmesi çok önemlidir. Kişi, hedeflerini ve önceliklerini belirlemelidir. Asla “keşke” veya “ama bu haksızlık” diyerek vakit kaybetmeyin.

Kendini kabul ettirme

  • Davranışlarımın, düşüncelerimin, hislerimin ve bunların getireceği sonuçların sorumluluğunu alıyorum.
  • Diğerlerinin kendilerine saygılarına zarar vermeden, onlara davranışları hakkındaki hislerimi, beklentilerimi söyleyebilir, yorum yapabilirim.
  • Başkalarının problemlerinin benim sorumluluğumda olup olmadığına ve problemlerini çözmede onlara yardım edip etmeyeceğime karar verebilirim.
  • Fikrimi değiştirebilirim.
  • Yaptığım hatalardan sorumluyumdur ve onlardan ders alırım.
  • “Bilmiyorum” diyebilirim.
  • Saygı duyulmayı hak ediyorum.
  • Durumu bana doğru gelen şekilde ifade ederim.
  • Vicdan azabı çekmeden “hayır” diyebilirim.
  • Anlamadığımda “Neden” diye sorabilirim.
  • Sahip olmak istediğim bir şeyi isteyebilirim ve istediğim kişinin reddebileceğini düşünürüm.
Paylaşın: