Kategori arşivi: Çatışma

Proje Yönetiminde Önceliklendirme Matrisi

How to Prioritize Work When Everything Is #1 | LiquidPlanner

Projelerde önceliklendirme, proje başarısı için kritik öneme sahiptir. Önceliklendirme matrisi, proje yöneticilerinin ve ekiplerinin, neyin zaman ayırmaya değer olduğunu objektif olarak belirlemek için kullandıkları bir araçtır.

Öncelikler, değişen müşteri beklentilerine, pazardaki değişimlere vb. sıklıkla değiştiği için Proje Yöneticisinin yaptığı işleri veya yönettiği projeleri önceliklendirmesi çok önemlidir. Proje boyutu veya türü ne olursa olsun proje kaynaklarının kıt olduğu varsayımıyla hareket etmek gerekir.

Önceliklendirme Matrisi, belirli ölçütleri kullanarak portföy, program ve proje yöneticilerinin, proje ekiplerinin seçenekleri nesnel olarak karşılaştırmasına olanak tanıyan bir iş analizi aracıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları ele alınır;

  • Hangi projeler acil ve kritik?
  • Kuruluşa en fazla değeri getiren
  • Hangisinin başarı şansı en yüksek

Tek kişilik ekiplerden büyük şirketlere kadar herkes, basit veya karmaşık herhangi bir görev veya proje için önceliklendirme matrisini kullanabilir. Doğru kullanıldığında, çatışmaları azaltır ve verimliliği artırır.

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç tür önceliklendirme matrisi vardır:

2×2 matris

Eisenhower matrisi olarak da bilinir. İki eksen ve dört kadran içerir. X ekseni (yatay eksen) aciliyeti temsil ederken, Y ekseni (dikey eksen) önemi temsil eder.

İki eksende dört kadranlı önceliklendirmenin Eisenhower matrisi.

Yapılacak işleri veya projeleri ilgili kadranlara yerleştirdiğinizde, neye öncelik vereceğinizi belirleyebilirsiniz;

  • Kadran 1 (Önemli ve Acil) : Bunlar yapılması gereken görevlerdir ve hemen şimdi ele alınmalıdır. Örneğin kriz ve acil durumlar ve son teslim tarihleri ​​agresif olan projeler yer alır.
  • Kadran 2 (Önemli ama Acil değil) : Son teslim tarihi agresif olmayan ancak başarınız için kritik olan görevlerdir. Dikkatli olunmazsa, 2. kadran görevleri 1. kadrana kolayca girebilir. Örneğin araştırma, proje planlama , süreç geliştirme vb. sayılabilir.
  • Kadran 3 (Acil ama Önemli değil) : Bu görevler beklentilere fazla katkıda bulunmaz ancak acil olarak ele alınmalıdır. Mümkünse reddedilir veya devredilirler. Örneğin, birinin görevini tamamlamasına yardımcı olmak, belirli e-postaları yanıtlamak, telefon görüşmeleri yapmak vb.
  • Kadran 4 (Acil değil ve Önemli değil) : Örneğin, uzun molalar vermek, sosyal medyada gezinmek vb. zaman kaybettirici ve değer katmayan görevlerdir. 

Altı Sigma Önceliklendirme Matrisi

Altı Sigma yaklaşımı tamamen sürekli süreç iyileştirme, fark analizi ve israfın ortadan kaldırılması ile ilgilidir. Altı Sigma önceliklendirme matrisi, acil müdahale gerektiren kritik sorunları belirlemek için kullanılır.

Altı Sigma önceliklendirme matrisi, ağırlıklı ölçütler kullanarak birden çok (min 2) veri kümesini karşılaştırır. 2×2 ızgara matrisinden daha karmaşıktır. Daha kapsamlı bir tasarım ve uygulama süreci gerektirir.

Neden-sonuç önceliklendirme matrisi örneği.

Önceliklendirme matrisini ne zaman kullanılır?

Önceden tanımlanmış seçim kriterlerine göre seçenekleri sıralamak veya karşılaştırmak istediğinizde önceliklendirme matrisi kullanılır.

1. Projelere öncelik vermek

Her proje farklıdır. Proje yöneticileri ve ekipleri , proje tamamlandıktan sonra üzerinde anlaşmaya varılan çıktıları sağlamak için çalışırlar. Değerli zaman ve kaynakları boşa harcamamak için, kuruluşa en fazla fayda sağlayan ve uygulama başarısı şansı en yüksek olan projelere öncelik verilmelidir.

2. Zamanı daha iyi yönetmek için

Standart yapılacaklar listesinin üretken olmadığı durumlarda basit bir öncelik şeması kullanarak (yukarıdaki 2×2 matris şekline bakın), aşağıdakileri belirleyebilirsiniz:

  • Bugün teslim edilecekler vb. kritik ve acil olan ve hemen tamamlanması gereken görevler
  • Uzun süreli vakit kaybına yol açan görevlerden kaçınılma veya zamanınızın %5’inden daha azına ayrılması gereken görevleri belirleme

3. İşbirliğini teşvik etmek

Birden fazla proje ile uğraşıyorsanız hangi projeye öncelik vereceğinizi belirlemek için gerçeklere dayalı, mantıklı bir sürece ihtiyacınız vardır. Kime sorduğunuza bağlı olarak, öncelikler farklılık gösterecektir. Basit bir önceliklendirme tablosu olası çatışmaların çözümüne yardımcı olabilir. Doğru yapıldığında, anlaşmazlıkları giderilmesine ve fikir birliğine varılmasına olanak tanır.

Nasıl kullanılır?

Adım 1: Kriterlerinizi belirleyin

Her projenin hedefleri vardır.Her ürün, hizmet veya çözüm, çözmeyi amaçladığı bir sorunla veya yakalamak istenen bir fırsatla başlar. Önceliklendirme matrisi, çözümlerinizi veya öğelerinizi derecelendirmek için bir dizi kriteri belirlemekle başlar.

  • Kriterler projenin genel hedefleriyle uyumlu olmalıdır: Kriterler, hedeflerinize veya derecelendirdiğiniz seçeneklerin doğasına bağlı olarak farklılık gösterebilirler. Aşağıdaki tablo, hangi çalışan motivasyon problemlerinin araştırılacağına dair hazırlanmıştır.

Araştırmak için çalışan motivasyon sorunlarının örnek tablosu.

  • Puanlamayı belirleyin: Puanlama, karşılaştırma veya sıralama için temel sağlayacaktır. Puan vermenin tek bir yolu yoktur, bu nedenle hedefiniz için en iyi modeli veya ölçeği seçin. Aşağıdaki grafikte sağ tarafta puanlama görülmektedir.

Batı Bölgesi Halk Sağlığı Eğitim Merkezi'nden önceliklendirme matrisi örneği.

  • Her bir kritere bir ağırlık atama: Her öncelik kriterinin önem seviyesi, bir kriter ağırlığı ile temsil edilir. Çoğu model, kriterler arasında belirli sayıda puan dağıtır. Yukarıdaki “motivasyon problemleri” örneğinde olduğu gibi 100 veya aşağıdaki örnekte olduğu gibi sayısal bir değer atanır.

Her bir kritere ağırlık atama örneği tablosu.

2. Adım: Ürünlerinizi/çözümlerinizi derecelendirin

  • Seçenekleri tek başına değil ekip olarak değerlendirin: Değerlendirmenin ilgili ve objektif olması gerekir. Önyargısını olmamalıdır. Her seçeneği derecelendirmek için iki farklı birey/ekip bulun ve ortalamayı hesaplayın.
  • Sorunu anlayan uzmanları bir araya getirin: Konuyla ilgili uzmanları veya durumu tam olarak anlayan kişileri bir araya getirin. Şirket politikaları ve stratejik planlar vb. sağlayarak onları değerlendirmenin amacına uygun yönlendirdiğinizden emin olun.

Adım 3: Ağırlıklı puanları hesaplayın

Seçenekler derecelendirildikten sonra, her birinin ağırlıklı puanları hesaplanır. Ağırlıklı puanı nasıl hesaplayacağınız, kullanmaya karar verdiğiniz önceliklendirme matrisi türüne bağlı olacaktır.

  • Ağırlıklı puanı elde etmek için her seçeneğin puanını ölçüt ağırlığıyla(weight) çarpın : Her seçeneğin kümülatif puanını elde etmek için tüm puanları toplayın. En yüksek kümülatif değere sahip seçenek, öncelik bakımından en yüksektir. Aşağıdaki tabloya baktığınızda B seçeneğinin toplam puanının A seçeneğinden yüksek olduğu görülebilir.

Kümülatif puanların örnek tablosu.

4. Adım: Sonuçları karşılaştırın

Değerlendirmenin tarafsız ve önyargısız olmasını için sonuçları ekibin geri kalanıyla gözden geçirmek gerekir. Herkesin hemfikir olduğu bir çözüme ulaşana kadar gerekli tartışmalar yapılabilir

  • Sonuçları karşılaştırın ve birleştirin: Tüm seçenekler puanlandığında ana öncelikler listesi oluşturmak için sonuçlar birleştirilir.
  • Tartışma ve müzakere: Anlaşmaz durumunda uyarlama ve ayarlama yapın.Olası gizli gündemleri ortadan kaldırmak için önceliklendirme puanlarını açıkça tartışmaya açın.

Doğru projelere odaklanmak ve doğru araçlarla zamanı daha iyi yönetmek önemlidir

İster tek başınıza ister bir ekiple çalışıyor olun, zaman, para ve enerji sınırlıdır. Proje ekipleri söz konusu olduğunda, proje yöneticisinin, projenin tamamlanması için proje yaşam döngüsünü sıkı bir şekilde idare etmesi çok önemlidir. Bu nedenle, en fazla fayda sağlayan görevlere ve projelere öncelik vermek mantıklıdır. Önceliklendirme matrisi bu konuda kesinlikle yardımcı olabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi ve Hesap Verebilirlik

Accountability vs Responsibility In Project Management

Proje Yöneticisi sorumluluk almadan projeyi yönetemez veya proje ekibinin parçası olamaz. Projelerde yaşanan sorunlarda biri hatalıysa ve kimse sorumlu olanı bilmiyor veya kanıtlayamıyorsa ekip uyumu bozulur.

Hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramı karıştırılmamalıdır: Hesap verebilirlik, sonucu sahiplenme ve sorumluluğunu almaktır. Sorumluluk ise verilen görevi yerine getirme ve tamamlamak ile ilgilidir.

Bir faaliyeti gerçekleştiren birkaç kişi olabilir ancak ideal olarak, yapılan işin sonucundan bir kişi sorumludur .

Hesap verebilirlik kavramı aşağıdakilerle ilgilidir;

  • Sorumluluk almak.
  • Beklentileri anlamak ve karşılamak: Ne istendiğini, ne kadar süreceğini ve kaliteli sonucun ne kadara mal olacağı.
  • İlerleme ve tamamlanma durumu hakkında iletişim kurmak.
  • Sorunlar ve riskler konusunda açık olmak.
  • Geri bildirim vermek ve almak.
  • Sonuçla ilgili iyi veya kötü durumu kabullenmek

Hesap verebilirlik kavramı açık ve anlaşılır olsa da, başarmak göründüğü kadar kolay değildir. Matris proje organizasyonlarında, proje ekibi üyeleri kendi yöneticilerine rapor veriler. Bu nedenle doğrudan yetkileri olmayabilir. Ayrıca, proje faaliyetleri günlük sorumlulukların ikinci önceliği olarak kabul edilebilir.

Proje yönetiminde başarılı hesap verebilirliği sağlamak için bazı stratejiler aşağıdaki gibidir;

Beklentileri tanımlayın.

Proje ile ilgili beklentilerin ve hedeflerinin belirsiz olduğu durumlarda açık ve net olduğunu varsaymayın. Belirsizlik, proje yöneticilerinin önceliklerinde çatışmaya neden olur.

Görev ve sorumlulukların açık ve net bir şekilde tanımlanmamış olduğu durumlarda Proje yöneticisi ve proje ekibi doğru kararlar alamaz, projeye odaklanamazlar.

Hesap verebilirlik felsefesini takip edin.

Yönetimi, proje yönetici, ekip üyeleri ve genel olarak proje paydaşları arasında hesap verebilirlik ortamını teşvik etmesi gerekir. Proje yöneticisi, bireysel ve ekip sorumluluğunun sadece kendisi için değil tüm ekip üyeleri için ne anlama geldiğinden emin olmalıdır. Bu yaklaşım, başarının yalnızca son teslim tarihlerini karşılamak ve görevleri yerine getirmekten daha fazlası olduğu bir felsefeyi benimsemek anlamına gelir. Proje yöneticileri, ekip üyeleri ve paydaşlar, hedeflere ulaşmak ve en yüksek kalite seviyesini sağlamak bağlamında kişisel yükümlülük hissetmeli ve projenin başarısından kişisel olarak sorumlu olmayı taahhüt etmelidirler.

Görevlerin birbirine bağlılığını ve bağımlılığını vurgulayın

Projeler birbirine bağlı faaliyetler içerir ve projenin başarılı olması için bazı aktivitelerin sırayla gerçekleşmesi gerekir. Proje gerçekleştirilen faaliyetlerin hangi noktalarda ve nasıl nasıl kesiştiğini vurgulamalıdır. Proje yöneticisi, ekip üyelerine görevlerin birbirleriyle nasıl ilişkili olduğunu ve her bir kişinin diğer ekip üyelerinin yararına nasıl mükemmel bir iş çıkarması gerektiğini gösterirken, herkesi birbirini sorumlu tutmaya teşvik eder .

İşleri takip edin

Ekip üyeleri taahhütte bulunduğunda, tüm ekip görevin tamamlanacağına güvenebilmelidir. Görevler atanırken, proje yöneticisi ekip üyelerinin sözlerini tutmasını sağlamalıdır. Hesap verebilirlik felsefesi sorumluluk atmosferi oluşturduğunda, her konu proje yöneticisinin takibine kalmayacak grup dinamikleri devreye girecektir.

Proje yöneticileri zaman zaman bir taahhüdün neden karşılanmadığına ilişkin derinlemesine sorular sorabilirler. Hesap verebilirliğin olduğu ortamlarda sorumlu kişi hatanın sorumluluğunu alır, işi tamamlamaya ve performanstaki eksiklikleri telafi etmeye istekli olur.

Hesap verebilirlik ve sorumluluk, projelerin başarısı için kritik öneme sahiptir. Güçlü hesap verebilirlik felsefesi, projeler için gerekli sorumluluğu almayı sağlamanın ilk adımıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Geri Bildirim

ŞU ''FEEDBACK'' DEDİKLERİ | Kariyerim Dergisi

Bireysel performansı değerlendirmek, organizasyonel ve kişisel iyileştirmeleri gerçekleştirmek, hataları düzeltmek ve değişimi başlatmak için geri bildirimi kullanan bir dünyada yaşıyoruz.

İki tür geri bildirimden söz edebiliriz;

  • Olumlu geribildirim: İyileştirme veya faydayı artırma eğiliminde olan geri bildirim
  • Olumsuz geribildirim: Durdurma veya başlangıca döndürme eğiliminde olan geri bildirim

Olumlu geri bildirim, çıktıyı veya performansı artırmak için kullanılırken, olumsuz geri bildirim istenmeyen davranışı azaltmaya veya durdurmaya çalışır. Kuruluşlarda geri bildirim vermek, performans, verim veya iyileştirme için bilgiyi bireye veya gruba geri iletmektir.

Geri bildirim güçlü bir iletişim aracıdır ve hem olumlu hem de düzeltici eylemler için kullanılmalıdır.

Projelerde sürekli ve en kısa sürede geri bildirim vermek gerekir. Planlı bir zamanı olmaz, projenin kapanışı beklenmez. Resmi olması gerekmez gayri resmi olabilir.

Yapılan hatalar

  • Hiç geri bildirim vermemek – Geri bildirimden kaçınmanın paydaşlar ve proje ekibi üzerinde çok büyük etkisi olabilir. Geri bildirim vermemek, iş düzgün yapılsa bile kızgınlığa, düşük performansa ve iletişimsizliğe neden olabilir.
  • Geri bildirimi geciktirmek – Proje yöneticileri, geri bildirim vermeyi potansiyel çatışma kaynağı görebilirler. Kaçınmak, sorunları sadece erteler, ortadan kaldırmaz. Sorunları çözmenin en iyi yolu bir an önce yüzleşmektir. PMBOK “Başarılı çatışma yönetimi, daha fazla üretkenlik ve olumlu çalışma ilişkileri ile sonuçlanır.” demektedir.
  • Sadece olumsuz geribildirim vermek – Doğru zamanda olumlu geribildirim vermek proje ekibi için büyük motivasyon kaynağı olabilir. Yalnızca olumsuzları görmek ve olumluları yalnızca “işlerini yapan” ekip üyeleri olduğuna inanmak yanlıştır.
  • Geri bildirimde spesifik olmamak – Yapılacak yorumun nedenini açıklamak gerekir. Örneğin “Toplantıya çok geç kaldınız, bir daha olmasın” demek yerine “Bu sabahki toplantıya geç kaldığınız için diğer tüm katılımcılar bir sonraki toplantılarını ertelemek zorunda kaldılar. Siz gelene kadar başlayamadık çünkü durum kritik olduğu için herkesin olması gerekiyordu. Lütfen gelecekteki toplantılara zamanında gelmeye çalışın.”
  • Tutumu Dikkate Almamak – Geri bildirim kötü yapılırsa, işleri daha kötü hale getirebilir. Dinleyicilerin kim olduğunu ve onlardan nasıl tepki vermelerini beklediğinizi iyi düşünün. Olumsuz geri bildirimi reddedecekler mi? Bahane uyduracaklar mı? Geri bildirimleri başkalarının önünde mi yoksa özel olarak mı kabul etmeyi seviyorlar?
  • Sonuca ulaşamamak – Geri bildirimin etkisi olup olmadığını izleyin. Geri bildirim verirken, beklenen davranışın/performansın ne olduğunu belirttiğinizden emin olun. Ekip üyelerinizden beklediğiniz temel davranış veya performans nedir? Geri bildirim sonrasında ekip üyesi ile anlaşmaya varmalısınız. Her zaman haklı olduğunuzu ve ekip üyesinin değişmesi gerektiğini düşünmeyin.Genel proje performansı düşüyorsa, performans beklentilerini küçümsemeyin.

Nasıl yapılmalı?

Geri bildirim, belirli olaylara veya durumlara atıfta bulunmalıdır. Örneğin “Toplantılara her zaman geç kalıyorsun” demek  yerine “Son 4 haftanın haftalık durum toplantılarına ve geçen hafta Perşembe günü yapılan risk değerlendirme toplantısı da dahil olmak üzere birçok toplantıya geç kaldınız” demek daha doğrudur. Aynı yaklaşımın olumlu geribildirim için de geçerli olduğunu unutmayın.

Davranışın veya olayın etkisi açıklanmalıdır. Bir teslimat geç tamamlandıysa, sonraki görevleri ve aktiviteleri öteleyebilir, maliyeti artırabilir ve süreyi uzatabilir. Proje ekip üyesi sürekli işe geç geliyorsa, diğer ekip üyelerinin moralini bozabilir ve üretkenliği azaltabilir. Kötü performansın etkisi açıklanmadan, düzeltici geri bildirimin daha az etkili olacaktır. Aynı şekilde, olumlu geribildirim, proje ekip üyesinin eylemlerinin faydalı etkisini içermelidir.

Dikkat edilmesi gerekenler

  • Ölçülebilir – Yukarıdaki örnekte, zaman faktörü geri bildirim konusuydu. Ölçülebilir hale getirmek için proje ekip üyesinin ortalama olarak ne kadar geç kaldığını (gecikme süresi vb.) ekleyin.
  • Başarılabilir – Yapılan geri bildirimler sonucunda hemen iyileşme olmayabilir, belirli bir süre içinde kademeli olarak iyileşme gerçekleşebilir.
  • Gerçekçi – Yeni mezun ve/veya acemi proje ekip üyesinin yüksek kaliteli sonuçlar üretebilmesi gerçekçi olmayabilir. Geri bildirim verilmesini gerektiren çok sayıda düşük kaliteli sonuç üretebilirler ancak onlardan mükemmellik beklemek gerçekçi olmaz. Gerçekçi olmanın altında yatan varsayım, ekip üyesinin gerekli işi yapmak için uygun becerilere sahip olmasıdır.

Yapılmaması Gerekenler

  • Herhangi bir geri bildirim vermemek
  • Bir durumdan sonra olumlu veya olumsuz geri bildirim vermek için çok uzun süre beklemek
  • Kötü performansı erkenden düzeltmemek
  • Olumlu performansı yeterince erken fark etmemek
  • Spesifik olmamak, örnek vermemek
  • Geri bildirim vermek için önceden belirlenmiş bir zamanı beklemek
  • Duygusal yaklaşmak
  • Geri bildirimi küçümsemek
  • Olumsuz geri bildirim vermeniz gerektiğinde olumlu geri bildirim vermek ya da tam tersi
  • Başkalarıyla karşılaştırmak
  • Çift yönlü geri bildirim verme fırsatı sağlamamak

Öneriler

  • Alıştırma ve prova yapın.
  • Kitlenizi tanıyın ve mesajınıza nasıl tepki vereceklerini düşünün. Özellikle olumsuz geri bildirimleri duymak zordur, bu yüzden onu dinlenecek ve unutulmayacak şekilde iletin.
  • Beklentilerinizi önceden belirleyin
  • Özellikle olumsuz geri bildirimleri birebir iletin. Diğer ekip üyelerinin önünde yapmayın.
  • Olumlu geribildirim verin.
  • Sakin bir ses tonu kullanın.
  • Gerçeklere bağlı kalın ve duygusallaşmayın. Sakinlik, mesaja güven ve ciddiyet verir.
  • Daha sonra başvurmak üzere yazılı hale getirin.
  • Uzun vadeli düşünün, sadece mevcut projedeki performansı düşünmeyin. Ekip üyesinin sonraki projelerindeki performansını ve kariyerlerini düşünün. Onlara yaşamları boyunca kullanabilecekleri geri bildirimler verin.
  • Hemen geri bildirim verin. Geri bildirim ne kadar gecikirse, etkinliğini katlanarak kaybeder.
  • Projenin başlangıcında erken ve sık geri bildirim verin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Eleştirel Düşünme

How Can We Stop Prejudice in a Pandemic?

Eleştirel düşünme, projelerde kararlar alırken gerçekleri, spekülasyonlardan ve hüsnükuruntulardan ayırt etmeye yarar. Proje Yöneticisinin kendisinin ve paydaşların önyargılarını anlamayı, proje sonuçlarını elde etmek için rasyonel akıl yürütmeyi mümkün kılar.

Eleştirel düşünme, karar vermek için gerçekleri bulmak ve anlamaktır. Amaç, mümkün olduğunca rasyonel olmak, rasyonel kalmak ve en iyi seçenekleri bulmak için durumları ve bilgileri eleştirel olarak değerlendirmektir. Sürü zihniyeti veya fikir birliği yerine mantığa öncelik veren etkili iletişim ve problem çözme yeteneklerinin bir parçasıdır.

Projeler, çıkarlarını ön plana çıkarmaya çalışan ve fikirleri olan birden fazla paydaşın bulunduğu karmaşık işlerdir. Gelecek hakkında tam bilgiye sahip olunmadığı için çeşitli varsayımlarda bulunmak zorunda kalınır. Ne yazık ki, doğru fikirlere dayanmayan ve açıklığa kavuşturulmamış varsayımlara dayalı başarılı bir proje olamaz. Bu nedenle, düşünerek, görüşleri gerçek süzgecinden geçirerek ve verileri doğru bir şekilde değerlendirerek başarı şansımızı artırabiliriz.

Eleştirel düşünme birini eleştirmekle ilgili değildir. Eleştirel düşünme, önyargıları ele almak, belirli tercihler ve görüşler için temelleri anlayarak ekip ve paydaşlar arasında daha kapsamlı tartışmaları teşvik etmektir. Durumu daha iyi anlayarak, sorunlara daha uygun ve hızlı çözümler bulunabilir.

Projelerinizin planlaması, izlenmesi ve kontrolü hakkında eleştirel düşünmeyi amaçladıysanız, bu yardımcı olacaktır. Bu aşamalar genellikle daha fazla varsayıma, beklentiye ve tahmin zorluğuna sahiptir.

Nihai amaç elbette projenin zamanında, bütçe dahilinde ve doğru kapsam unsurlarıyla teslim edilmesidir. Ancak bunu başarmak için eleştirel düşünmeyi uygulamamız ve birkaç bilinmeyeni azaltmamız gerekiyor.

İlk olarak, varsayımlara ek olarak riskleri ve sorunları açıklığa kavuşturmak gerekir. İkinci olarak, verilecek mesajların açık olması gerekir. İnsanların önyargıları ve inançları vardır. İhtiyacımız olan son şey, yanlış yorumlama ve paydaşlardan gelen direnç olacaktır. Eleştirel düşünme, iletişimi iyileştirmeye yardımcı olur.  Üçüncüsü, belirli zamanlarda alınan çeşitli kararların projenin sonucunu nasıl etkilediğini anlamaktır. Yalnızca uzmanlığa ve sezgilere güvenmek yeterli değildir, diğerlerini de konuya dahil etmeniz gerekir. Eleştirel düşünme, etkiyi daha iyi görmenizi sağlayacak kişisel önyargılarınız ve düşünce tarzınızda yardımcı olur.

Öneriler

  • İyi analiz edilmiş bir durum veya belirli bir yöntemi takip etmek için oluşturulmuş argüman, projeyi boşa harcanan kaynaklardan kurtarabilir.
  • Kendinizi önyargılardan veya dar görüşlerden korumanın bir yolu, başkalarından görüşlerini paylaşmalarını istemektir. Duyduklarınız her zaman hoşunuza gitmeyebilir. Açık fikirli ve başkalarına karşı hoşgörülü olmak, projenize zarar verebilecek bazı önyargılarınızı ortaya çıkarabilir.
  • Düşünce sürecinizde eleştirel olmaya çalışırken, tüm paydaşları göz önünde bulundurmanız gerekir. Onlarla aynı fikirde olmasanız bile görüşlerini göz önünde bulundurup, projeyi olumsuz etkileyebileceğini düşündüklerinize meydan okumanız gerekir.
  • Farklı bakış açılarından faydalanmak, büyük resmi görmek ve durumu anlamak istiyorsanız, ilgi göstermeniz gerekir.
  • Eleştirel düşünmenin amacı kendini haklı çıkarmak değildir. Yanıldığınızı kanıtlasa bile gerçeğin ne olduğunu bulmakla ilgilidir. İyi liderler, hatalı olduklarını kabul ederler. Hatanızı kabul ederseniz meslektaşlarınızın saygısını kazanır, daha iyi sonuçlar alırsınız.
  • Bazen yöneticiler sorgulanmaktan hoşlanmazlar. Dolayısıyla, önyargının farkında olmanıza rağmen projeye zarar verebilecek fikirlerini değiştirmek zordur. Bire bir görüşmeler yapmak, gerçekleri rakamlarla sunmak veya yöneticinin yolyolunu seçmenin sonuçlarını ele almak, görüşlerini değiştirmeye yardımcı olabilir.
  • Gerçekçi olmayan beklentiler, paydaş önyargılarından kaynaklanabilir. Belirli bir çözümün tüm sorunlarını çözeceğini veya projenin gereken sürenin yarısında teslim edilebileceğini düşünebilirler. Bireyler bu beklentilere sahip olduğunda, projeye başlamanın bile zaman kaybı olduğunu düşünebilecekleri için proje çıktıları hakkında mantıklı tartışmalar yapmak zorlaşır. Bunları erkenden belirlemek, doğru bir iletişim planı hazırlamak faydalı olabilir.
  • Uluslararası yürütülen projelerde yanlış anlama yaygındır. Farklı kültürler, girdi veya çıktıları beklenmedik şekilde yorumlayabilir. Grup olarak eleştirel düşünmek zordur. İçeriği açıklamak, karmaşık senaryoları/çabaları vurgulamak, beklentileri ve tanımları netleştirmek için ek zaman harcamak gerekebilir.
  • Projelerde bazı kritik soruların sorulmadığı ve varsayımlara dayalı olarak sonuçlar çıkarıldığı olabilir. Doğru soruyu sormadan doğru cevabı alamazsınız. Hatanızı düzeltmek ve yaklaşımınızı ayarlamak için doğru soruları sormak gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Performans ve Duygusal Zeka – 83

Active Listening in the workplace

Aktif dinleme

Aktif dinleme, duyduklarınızı kabul etmeyi ve duyduklarınızın gönderenin amaçladığı mesajla eşleştiğini doğrulamak için netleştirmeyi içeren iletişim tekniğidir. Paydaşlarla daha etkili iletişim kurmaya yardımcı olur;

  • Yansıtma: Doğru anladığınızı göstermek için mesajın özünü tekrar etmektir.
  • İlgiyi Göstermek: Konuşmacıya dikkat aldığınızı göstermek için yapılan hafifçe ona doğru eğilmek, aynı göz hizasında kalmak, göz teması kurmaktır.
  • Onamak: Söyleneni anladığınızı göstermek için yapılan baş sallamak vb. sözel veya sözel olmayan şekilde yanıt vermektir. Açık uçlu sorular sorarak konuşmacının düşüncelerini toplayabilmesi için zaman kazandırılabilir.ç

İletişim Stilleri Değerlendirmesi

Planlanan iletişim faaliyetleri için paydaşların tercih ettiği iletişim yöntemini, biçimini ve içeriğini belirlemektir. Paydaşların destekleyici olmadığı ve katılımlarını sağlamanız gerektiğinde yararlı bir tekniktir.

Duygusal Zeka

Kendinin ve diğer insanların kişisel duygularının yanı sıra insan gruplarının kolektif duygularını tanımlama, değerlendirme ve yönetme yeteneğidir.

Etkileme

İnsanları etkileme yeteneği, proje ekibi ile çalışırken güçlü bir araçtır. Etkileme, bir sorunu çözerken olumlu sonuçlara yol açabilir, örneğin ekibe durumu iyi ifade etmek, bir fikrin, kararın veya sorunun belirli bir şekilde ele alınması gerektiğini açıklamayı sağlar.

Motivasyon

Motivasyon, insanları sürece dahil eder. Her ekip üyesi, iş tatmini, başarı ve tanınma, gelişme alanı, finansal tatmin vb. farklı faktörler tarafından yönlendirilir. Bu faktörlerin ekip üyesinin motivasyonunda nasıl rol oynayabileceğini anlamak, proje çalışmasını tamamlarken ihtiyaç duydukları desteğin sağlanmasına yardımcı olur.

Nominal Grup Tekniği (1)

Daha fazla beyin fırtınası veya önceliklendirme için en faydalı fikirleri sıralamak için kullanılan, oylama süreci ile beyin fırtınasını geliştiren tekniktir.

Politik farkındalık

Organizasyonun güç yapısını tanıma, işlerin nasıl döndüğünü anlamaktır.

Şeffaflık

Proje yöneticileri, bilgileri, hataları veya projenin diğer herhangi bir yönünü saklamadan, açık bir şekilde iyi niyetle paydaşların güvenini kazanır ve sürdürmeye çalışırlar.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 712

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Performans ve Duygusal Zeka – 82

Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?

Sosyal Beceriler

Sosyal beceriler, insanlarla güçlü ilişkiler kurmak ve organizasyondaki değişimi etkilemek için Öz Farkındalık, Öz Düzenleme, Motivasyon ve Empati becerilerinden yararlanırlar;

İletişim

  • Zor sorunları doğrudan yönetmektir.
  • Etkili bilgi alışverişi yapmak ve algıladığınız duygusal ipuçlarına göre vereceğiniz mesajı ayarlamaktır.
  • Açık iletişim kurmak, hem olumsuz hem de olumlu haberlere açık olmaktır.
  • Dikkatle dinleyerek ve çekinmeden bilgi paylaşarak karşılıklı farkındalık yaratmaktır.

Bağ Kurmak

  • Meslektaşlarla dostane bağlantılar kurmak ve sürdürmektir.
  • Çevrenizle bağlar kurmak ve sürdürmektir.
  • Başkalarını bilgilendirmektir.
  • Karşılıklı olarak faydalı ve yarar sağlayıcı ilişkiler aramak ve kurmaktır.

İşbirliği

  • İşbirlikçi ortamı teşvik etmektir.
  • İşbirliği seçeneklerini tanımlamak ve geliştirmektir.
  • Görevleri ve profesyonel ilişkileri dengelemektir.
  • Birlikte çalışmak, stratejileri ve bilgileri paylaşmaktır.

Değişim Aracısı

  • Değişim ihtiyacı için mevcut duruma meydan okumaktır.
  • Değişimi savunmak, dönüşüm için çabalamak için başkalarını işe dahil etmektir.
  • Değişimin önemini takdir etmek ve engelleri ortadan kaldırmaktır.
  • Beklenen değişimi sergilemektir.

Çatışma yönetimi

  • Olası çatışmaları tespit etmek, anlaşmazlıkları açığa çıkarmak ve bunların azaltılmasına yardımcı olmaktır.
  • Zor bireyleri ve stresli senaryoları incelik ve hassasiyetle yönetmektir.
  • Sorunların şeffaf bir şekilde tartışılmasını teşvik etmektir.
  • Her iki taraf için de avantajlı çözümler tasarlamaktır.

Etkileme

  • Dinleyicilere hitap eden sunumlar yapmaktır.
  • İnsanların gönlünü ustalıkla kazanmaktır.
  • Bir fikri ikna edici bir şekilde satmak için ortamı koordine etmektir.
  • Stratejilerle dayanışma ve birlik ortamı oluşturmaktır.

Liderlik

  • Kolektif bir vizyon ve hedef için ilgiyi ifade ve teşvik etmektir.
  • Etkili liderliği modellemektir.
  • Resmi ünvan ne olursa olsun, gerekliliğe dayalı liderlik rolünü üstlenmektir.
  • Hesap verebilirliklerini korurken başkalarının performansını yönlendirmektir.

Ekip yetenekleri

  • Ekip karakteri, dostluk ve özveri ortamı oluşturmaktır.
  • Grup üyelerinin kararlı ve tutkulu katılımını sağlamaktır.
  • Nezaket, destek ve işbirliği vb. ekip özelliklerini sergilemektir.
  • Takımı ve itibarını korumaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Çatışma Yönetimi – 75

6 Conflict Management Strategies for Leaders

Çatışma Yönetimi

Proje ekibi olarak ve çeşitli paydaşlarla çalışmak, çatışmaları(1) kaçınılmaz kılar. Projelerde çatışma kaçınılmazdır. Çatışma doğaldır. Çatışma, uygun şekilde yönetilirse, proje için olumlu faydalar sağlayabilir.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

  • Çatışmanın kaynağını ve hangi seviyede olduğunu değerlendirin. (EKO 1.1.1)
  • Çatışmanın bağlamını analiz edin. (EKO 1.1.2)
  • Çözümün etkinliği değerlendirin ve takip edin. (EKO 1.1.3)
  • Yanlış anlaşılmaların temel nedenlerini belirleyin. (EKO 1.10.1)
  • Olası yanlış anlamaşları ele alın. (ECO 1.10.4)

Proje Yöneticisinin Rolü

Çatışmayı yönetmek tüm paydaşların sorumluluğundadır. Çatışmanın yönü ve ele alınma yöntemini proje yöneticisi belirler. Kişilerarası ve ekip becerileri, çatışmanın olumsuz değil olumlu yönlerini ortaya çıkarmaya yarar. Empati ve duygusal zeka gibi beceriler çok önemlidir.

Çevik projelerde, proje yöneticisi çatışma çözme oturumlarını kolaylaştırır. Proje ekibi, çatışmaları en uygun gördükleri şekilde çözme yetkisine sahiptir. Hizmetkar lider, ekibin performansını desteklemek için engellerin veya çatışma kaynaklarının kaldırılmasına yardımcı olur.

Çatışma Nedenleri

Çatışma çoğu birlikte çalışma durumunda ortaya çıkar. Çatışmanın nedenleri şunlardır:

  • Rekabet
  • Hedefler, değerler ve algılardaki farklılıklar
  • Gereksinimler, profesyonel ve bireysel yaklaşımlar hakkında anlaşmazlıklar
  • İletişim kazaları

Proje yöneticileri, çatışmalarla etkili bir şekilde başa çıkmalarına yardımcı olacak belirli konuların farkında olmalıdırlar. Çatışma doğaldır ve alternatifleri keşfetme ihtiyacı getirir. Ekip açısından durum veya görüşler hakkında açıklık, çatışmaları çözebilir. Çatışmaları çözerken, kişilere değil, sorunlara, geçmişe değil mevcut duruma odaklanılmalıdır.

Çatışma yönetimi

Çatışma yönetimi(2), ekip performansına zarar verebilecek anlaşmazlıklarla başa çıkmak için bir veya daha fazla stratejinin uygulanmasıdır. Etkili çatışma yönetimi, gelişmiş anlayışa, yükselen performans ve üretkenliğe yol açar. Etkisiz veya var olmayan çatışma yönetimi, yıkıcı davranışlara, düşmanlığa, düşük performansa ve düşük üretkenliğe yol açar. Belirli çatışma çözme yöntemleri vardır. Belirli bir yöntemi izleme ihtiyacı, çatışmanın yoğunluğunu ve önemini, çatışmayı çözmek için verilen zamanı, çatışan tarafların pozisyonlarını ve çatışmaları kısa vadede çözme motivasyonunu içerir.

Değişim Yönetimi Teorisi

Herhangi bir değişiklik – yeniden planlama değişikliği gibi küçük veya büyük bir organizasyon değişikliği  vb. çatışmaya neden olabilir. Projelerdeki ve kuruluşlardaki değişiklikleri yönetmek, koşullara, ilgili kişilere, zamanlamaya vb. bağlı olarak farklı stratejiler gerektirebilir. Lewin’in McKinsey 7-S Modeli ve Kotter’ın Teorisi vb.i modeller, organizasyonel değişimi ele almak için faydalı araçlardır.

Profesyonel proje yönetiminde, değişim yönetimine yönelik sağlam bir teori ve yaklaşıma sahip olmak son derecede önemlidir. Değişimi strateji olarak benimsemek, kuruluşların yatırım ve riski dengelemelerine, daha esnek olmalarına ve maksimum yatırım getirisi sağlamalarına yardımcı olur. Değişiklik yönetimi, proje yönetimini daha üst düzey organizasyon stratejisi olarak kullanmanın önemli bir bileşenidir. Değişim yönetimi, temel bir organizasyonel yetenek ve kendi başına önemli bir profesyonel uygulamadır. Daha detaylı bilgi, PMI®, Organizasyonlarda Değişimi Yönetmek: Bir Uygulama’da (©Project Management Institute, Inc., 2013) bulunabilir.

Çatışma Yönetimi Yaklaşımları

PMBOK® Guide – 6. Baskıya göre(3), çatışmaları ele almak için beş temel yaklaşım vardır ve her biri farklı koşullarda etkilidir.

Kaçınma

  • Gerçek veya olası bir çatışma durumundan geri çekilmektir.
  • Daha iyi hazırlanmak veya başkaları tarafından çözülmesi için konuyu ertelemektir.

Uyum Sağlama

  • Farklılık alanlarından ziyade ortak anlaşma alanları vurgulanır.
  • Uyum ve ilişkileri sürdürmek için başkalarının ihtiyaçları onaylanır.

Uzlaşma

  • Tüm taraflara bir dereceye kadar memnuniyet getiren çözümler aramaktır.
  • Çatışma geçici veya kısmen çözülür.

Zorlama

  • Başkalarına rağmen kendi bakış açınızd ısrar etmektir.
  • Genellikle acil durumu çözmek için güç pozisyonu aracılığıyla uygulanır ve yalnızca kazan/kaybet çözümler sunar.

İşbirliği Yapma/Problem Çözme

  • Birden fazla farklı bakış açısını ve içgörüyü birleştirmektir.
  • Ortak karara ve bağlılığa ulaşmak için işbirlikçi tutumları ve açık diyalogu sağlamakla olur.

Ekip Anlaşması

Üretken ve işbirliğine dayalı bir proje ortamını destekleyen bir teknik olarak, Ekip Başlatma Belgesinin hazırlanmasıdır. Ekip değerlerini, anlaşmaları ve birlikte çalışma kurallarını belirlemenin yanı sıra proje ekibi üyelerinin kabul edilebilir davranışlarına ilişkin açık beklentileri belirleyen belgedir.

Ekibin neye değer verdiğini, ekibin birlikte nasıl çalıştığını ve nasıl karar aldıklarını ifade eden anlaşmaya sahip olmak, ekibin temel kurallarının olmasını, meslektaşlar arası çıkan çatışmaların çözümüne yardımcı olur. Formatı ve detayı, ekibin beklentilerine ve kültürüne göre değişir.

Çatışma yönetimi bağlamında, ekibin nasıl ilerlemesi gerektiğine ilişkin rehberlik sağlamak için gözden geçirilmesi ve güncellemek önemlidir.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 348.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 348-349.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 349.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Ödüllendirme ve Ekip Yönetimi – 67

How to Recognize and Reward Your Project Teams - Project Risk Coach

Takım Oluşturma

Proje ekipleri, artan uyum ve dayanışma olduğunda daha iyi performans gösterir. İyi proje liderliği, proje ekibi üyeleri arasındaki bağı kolaylaştırır. Ekip oluşturma etkinliklerini kolaylaştırmak birliği inşa eder, ancak aynı zamanda güven, empati ve birey yerine ekibe odaklanmayı da sağlar.

Ödüllendirme ve Takdir Planı

Ödüllendirme ve takdir planı, performansı artırmanın veya yaklaşımı güçlendirmenin resmi bir yoludur. Amaç, ekibin yüksek performans göstermesi için motive etmektir.

Ödüller, parasal hediyeler, ek tatil, plaketleri veya küçük hediyeler olabilir. “Ödül” ve “takdir” terimleri birbirinden farklıdır. Bir kişiye ödül vermeden, takdir edebilirsiniz. Ancak, bir kişiyi takdir etmeden, ödüllendirmemelisiniz.

  • Ödüller, belirli bir sonuca veya başarıya dayalı olarak kişiye verilen somut, tüketilebilir öğelerdir. Ödüllerin tanımlanmış başlangıç ve bitişi veya sabit bir zamanı olabilir. Genellikle belirtilen hedefe ulaşıldığında verilir.
  • Takdir, sonuçtan çok davranışa odaklanan daha kişiselleştirilmiş, soyut ve deneyimsel bir olaydır. Takdir, belirli bir süre ile sınırlı değildir, genellikle takdir edilen tarafından beklenmeyen bir durumdur. Bireyin özgüvenini artırmayı amaçlar.

Proje ekip üyesini, kötü planlama veya fazladan ücret alma çabası nedeniyle fazla mesai yaptığı için ödüllendirmek veya takdir etmek, etkili ödül ve takdir planı değildir çünkü ekibi iyi performans göstermeye veya ekip moralini iyileştirmeye yaramaz.

Proje Ekibini Yönetme Yönergeleri

Proje ekibini yönetmek için yönetim becerilerini kullanmak gerekir. İyi ekip yönetimi, değişiklik taleplerinin yönetilmesini, sorunların çözümünü, alınan derslerin çıkarılmasını ve yüksek performanslı ekip üyeleri ile sonuçlanır. Proje ekibini etkin bir şekilde yönetmek için aşağıdaki yönergeler izlenebilir;

  • Davranışlarınızı her bir paydaş için en uygun şekilde uyarlamak için duygusal zekaya odaklanın.
  • Ekip üyeleri ile iyi iletişim kurun.
  • Ekip üyelerinin performansını sürekli olarak izleyin.
    • Ekip üyelerinin ilerlemesini yüz yüzü görüşmelerle değerlendirin. E-postaları veya aylık raporları beklemeyin. Ekibin yanına gidin, hangi ilerlemelerin olduğunu ve hangi maddi olmayan unsurların (moral, katılım veya sinizm vb.) olduğunu kendiniz görün.
    • Ekip performansını ölçmek için ölçütlerini belirleyin. Her biri için gerektiğinde düzeltici önlemlerin alınabilmesi için toleranslar belirleyin. Mikro yönetimden kaçınmak için istisnalarla yönetim yaklaşımını kullanın.
    • Ekip üyelerine sık sık yapıcı geri bildirim sağlayın. Ekip üyelerinin ya yolda olduklarını bilmeleri ya da tekrar yola geri dönmek için adımlar atmaları gerekir. Performans incelemeleri resmi veya gayri resmi olabilir. Disiplin önlemleri, herhangi bir yanlış anlaşılmayı önlemek için yazılı olmalıdır.
    • Performanslarını iyileştirmesi gereken ekip üyeleri için ek eğitim düşünün.
  • Koşullara ve ilgili kişilere göre uygun yaklaşımı kullanarak çatışmaları yönetin. Aşağıdaki ilkeleri uygulayın:
    • İnsanların söz sahibi olmasına izin verin. Her iki tarafa da durumu açıklamaları için şans verdiğinizden emin olun. Çatışmaları etkili bir şekilde ele almak için saygı göstermek ve insanların farklı durumlarını kabul etmek gereklidir.
    • İnsanların size söylediklerini iyi dinleyin. Ne söylendiğini anladığınızdan emin olmak ve göstermek için başka sözcüklerle ifade edin veya sorular sorun.
    • Her iki taraf için anlaşmamaya varılması gereken sorunlu alanları bulun.
    • Her iki tarafı da kazan-kazan çözümü bulmaya teşvik edin. Çözüm hakkında her iki tarafın anlaşmasını sağlayın.
    • Bir araya gelmenin nedenlerine odaklanın: soruna bir çözüm bulmak.
    • Gereksiz çatışmalardan kaçınmaya yardımcı olmak için proje başlangıcında proje ekip çalışması ile ilgili temel kuralları belirleyin, ekibin uyma taahüdünü alın.
    • Proje yaşam döngüsü boyunca, proje yönetimi metodolojisini takip edin.
    • Hasarı azaltmak için çatışmaları olabildiğince erken fark etmeye ve çözmeye çalışın.
  • Ekip yönetimi ile ilgili sorunları, sorun kayıtlarına işleyin. Bu kayıtlar, düzenli takip için kullanışlı olup sorunların çözümü için belirli ekip üyelerini sorumlu tutmayı sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 19

Learning English in Ohio: Thumbs Up!

Uzlaşma

Proje ekipleri, tahminler, rol ve sorumluluklar, problem çözme yaklaşımları vb. bir çok konuda karar almak için birlikte çalışmak zorundadırlar. Fikir birliğine varmalarına yardımcı olmak ve gerektiğinde çatışma çözümünü koordine etmek için proje yöneticisinin veya çevik koçun kullanabileceği bir dizi teknik vardır;

  • Beş Yumruk Tekniği
  • Roma Oylaması
  • Oylama
  • Nokta Oylaması

Beş Yumruk Tekniği

Proje ekibi bir konuyu tartışırken, kolaylaştırıcı, ekibin, ekibin sonuçlarına katılma veya katılmama düzeyine ilişkin oy vermesini ister. Yumruk (veya 0 parmak) güçlü bir anlaşmazlık ifadesidir ve karar verilmesini gerektirir. Beş parmağı gösteren açık bir el, ekibin vardığı sonuçlarla hemfikir olma anlamına gelir. Ölçeğin geri kalanı şöyle olacaktır:

  • 4 parmak küçük sorularla hemfikir olma.
  • 3 parmak, grupla birlikte taahhütte bulunmadan hareket etmeye isteklilik.
  • 2 parmak aynı fikirde olmama ancak sorular nispeten küçük.
  • 1 parmak güçlü anlaşmazlık, hemfikir olmama.

Kolaylaştırıcı, proje ekibi başlatma belgesinden yararlanarak, kalan anlaşmazlıkları ele almaya çalışır.

Roma Oylama

Roma oylamasında, insanlar ya olumlu (anlaşma) ya da olumsuz (anlaşmazlık) olarak oy verirler. Yaklaşımı beğenmeyen varsa, kolaylaştırıcı, proje ekibinin itirazları ele almasını sağlamaya çalışır.

Oylama

Konu hakkındaki bakış açılarını değerlendirmek için ekip üyelerine anket uygulanır. Oybirliği varsa karara varılır ve proje ekibi yoluna devam eder. İtirazlar ortaya çıkarsa, kolaylaştırıcı sorunu çözmek için proje ekibine yardımcı olur.

Nokta Oylama

Proje ekipleri, bir konuda liste oluşturmak (riskler, raporlar vb.) için beyin fırtınası yapabilirler. Listede yer alan maddelerin önceliklendirilmesi gerekebilir. Herhangi bir liste üzerinde öncelik belirleme tekniğine nokta oylaması denir. Nokta oylaması, her bir paydaşın ilgili liste maddesine verilmesi gerektiğine inandığı ağırlığa dayalı olarak oyunu verir. Herkes birden fazla oy kullanabilir, örneğin, 10 noktası varsa, 10’un tümünü bir öğeye, 1 noktayı 10 öğenin her birine veya bunların herhangi bir kombinasyonuna koyabilir. Her öğenin aldığı nokta sayısına bağlı olarak, öncelik belirlenebilir.

Tahmin Teknikleri

Çevik ekipler görevlerin büyüklüğünü tahmin etmek için mutlak tahminler kullanmazlar. Risk, karmaşıklık ve işçilik gibi vb. tüm faktörleri hesaba katan ve genel çabayı ele alan göreceli bir tahmin yaklaşımı kullanılır. Aşağıda birkaç popüler yöntem görülebilir;

  • T-Shirt Boyutlandırma: Risk, karmaşıklık ve işçilik kombinasyonuna göre S, M, L, XL, XXL.
  • Modifiye Fibonacci Dizisi: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 100, ∞ vb. Bunlarla hikaye noktaları belirlenir, belirli bir birimi ifade etmezler ve çalışmanın genel etkisi yakalanmaya çalışılır.

Tüm bu yaklaşımlar, bilinen bir çalışma düzeyine dayalı kıyaslama oluşturur ve ardından yeni çabaları boyutlandırırken emsal teşkil ederler. Örneğin bir kullanıcı hikayesi 5 puan ise, bundan biraz daha büyük bir hikaye 8 puanla ifade edilir.

Poker Planlama

Bu tahminler poker planlama tekniği ile gerçekleştirilebilir. Ekip üyeleri ve Ürün Sahibi, kolaylaştırıcı’nın (Scrum Master veya Çevik koç) desteği ile hikayeye atanacak puanı kart destesi (genellikle değiştirilmiş Fibonacci sayılarıyla) kullanarak belirlerler.

Olası anlaşmazlıklar kolaylaştırıcı koordinasyonunda çözümlenir, proje ekibi puanlar üzerinde fikir birliğine varır. Bu çalışlma iş biriktirme listesindeki tüm hikayeler ve yeni eklenler için uygulanır.

Ürün Kutusu Egzersizi

Bu çalışmada, paydaşlar, bir kutu kullanarak ürün özelliklerini ve faydalarını tarif etmeye çalışırlar. Bu çalışma, proje ekiplerinin bir çözümü kullanacak farklı kullanıcı türlerini, önceliklerini ve beğendiklerini/beğenmediklerini, çözümün en kritik ve değerli yönlerini vb. daha iyi anlamalarına yardımcı olur.

Uzlaşmaya Ulaşmak ve Tarafların Anlaşmasının Sonucunu Destekleme Yönergeleri

  • Proje Ekibi Başlatma Belgesi, proje ekibinin belirli senaryoları ve anlaşmazlıkları ortaya çıktıklarında nasıl ele almayı seçeceğini göstereceğinden son derece yararlıdır. Örneğin, ekip üyeleri, belirli bir kullanıcı hikayesi için tahmin edilecek hikaye noktala sayısı konusunda anlaşamadıkları durumlarda, en yüksek tahminin kullanılacağını veya çoğunluk oyu kurallarının geçerli olacağını belirtebilir.
  • Mümkün olduğunda ekip arasında fikir birliğine varmak ve bazen bunun mümkün olmayacağını kabul etmek gerekir.
  • Uzlaşmanın mümkün olmadığı durumlar için, önceden üzerinde anlaşmaya varılmış bir yaklaşıma sahip olmak gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 15

Managing Virtual Teams | Best Practices & Strategies for Managing Remote Workers and Virtual Employees 

İletişim Planı

Proje yöneticisinin diğer proje paydaşları ile ilişki kurmak için bir iletişim planı oluşturması gibi, ekibin kendisi için bir iletişim planı oluşturması ve yürütülmesi gerekir;

  • Ekip buluşmaları. Günlük ayaküstü toplantıları düzenliyorlar mı? Döngü Planlama toplantıları? Döngü Gözden Geçirmeleri? Retrospektifler?
  • Ekip üyeleri, ekip görev panolarında ve/veya iş bitirme çizelgelerinde durumu nasıl ve ne sıklıkla güncelliyorlar?
  • Ekibin ortak çalışma saatleri nedir?
  • Tercih ettikleri iletişim yaklaşımları nelerdir? Telefon? e-posta? Görev panoları?

Etkili proje yöneticileri, ekip için ilk iletişim beklentilerini belirleyip, planlama yapmalı ve ardından ekibi kendi uygulamalarını benimsemeye ve iletişim yaklaşımların iyileştirmelerini teşvik etmelidir. Amaç, tüm paydaşlar arasında etkili işbirliği ve şeffaflığı sağlamaktır.

Çatışma Yönetimi

Tuckman merdiveni, ekiplerin daha yüksek performansa giden yolu bulurken sıklıkla geçtiği bir dizi aşamayı tanımlar. Tuckman Merdivenini açıklayıcı yazılarım aşağıdadır;

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 1. Aşama – Oluşturma (Forming)

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 2. Aşama – Karmaşa (Storming)

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 3. Aşama – Düzenleme (Norming)

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 4. Aşama – Performans (Performing)

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 5. Aşama – Çözülme (Adjourning)

 

Proje ekipler bu aşamalardan geçmek zorundadır ve kendilerini bir projede farklı zamanlarda bir veya daha fazla aşamaya geri dönerken bulabilirler. Proje ekibinin yüksek performans göstermesine yardımcı olmak için, üyelerin, insanların belirli sorunları en iyi nasıl ele alacakları ve farklılıklarını nasıl çözecekleri konusunda anlaşamadıkları Karmaşa aşamasından geçmeleri gerekir. Bu, projeyi yürütürken ekibin kendisini daha iyi yönetmesine yardımcı olabilecek ekip normlarını oluşturmalarını sağlar. Herhangi bir ekipte özellikle de kararlı ve ellerinden gelenin en iyisini yapan iyi insanlara sahipseniz çatışmalar kaçınılmazdır. Güçlü, yenilikçi insanlar zaman zaman aynı şekilde düşünmezler.

Etkili proje ekibi anlaşmaları, proje yöneticisinin farklı türdeki sorunları öngörmesi ve çözmesi için ekibiyle birlikte çalışmasına yardımcı olabilir. Ekibin anlaşmazlık yaşaması muhtemel durumları önceden tahmin ederek, ortaya çıktıklarında çatışmalarla nasıl başa çıkılacağı konusunda önceden belirli kararlar verilebilir.

Sanal Ekip Üyesi Katılımını Sağlama Yönergeleri

Etkili sanal ekiplerinin katılımını sağlamaya yönelik temel yönergeler şunları içerir:

  • Kullanılacak araç ve teknolojilere çok fazla odaklanmadan önce işbirliğine ve ekip normlarına odaklanın. Birbirleriyle nasıl ve neden iletişim kurmaları ve işbirliği yapmaları gerektiğini anlamalarını sağlayın, ardından teknolojilerin ve araçların nasıl yardımcı olabileceğini değerlendirin.
  • Sanal bir ortamda ekip oluşturmanın zor olduğunu kabul edin. Proje ekiplerinin karşılıklı taahhütlerini, başarılarını ve fırsatlarını güçlendirmek çok önemlidir.
  • Sanal ekiplerde, geri bildirim yapılmaz, ekip amaç ve hedefleri güçlendirilmez ise ekip ortak hedefler yerine bireysel davranış ve performansa yöneleceklerdir.
  • Mümkünse, sanal ekip üyelerinin şahsen tanışmaları, ilişkiler kurmaları, birlikte eğlenmeleri ve projenin hedeflerine ortak bağlılıklarını besleyici fırsatlar sağlanmalıdır.

Takvim Araçları

Paylaşılan takvimler, proje ekip üyelerinin toplantıları planlamasına, geri bildirimi koordine etmesine, proje hedefleri ile yapılanlara ilişkin görünürlüğü iyileştirmesine yardımcı olmak için birçok şekilde mevcuttur. Zaman sınırlaması toplantıların odağını kaybetmemesini sağlar, ekibi net gündem ve hedefler belirlemeye teşvik eder, işlerin yolunda gitmesine yardımcı olur. Proje ekibi hedefleriyle takvimlerini en iyi nasıl yönetecekleri konusunda kararlar almalıdır.

Varyans Analizi

Varyans, bilinen bir temel çizgiden veya beklenen değerden ölçülebilir bir sapma olarak tanımlanır. Proje yöneticisi, ekip çalışmalarını yürütürken farklı türlerde varyans analizleri gerçekleştirebilir;

  • Yapılan tahminlerinin doğruluğu
  • Bir sprintte veya belirlenmiş bir dönüm noktasında teslimat durumu
  • Hedeflere karşı takım performansı—belki bir yineleme(döngü) sırasında tamamlanan hikaye noktaları veya başarılı iş bitirme ile ölçülür.

Varyans analizinin sonuçları, proje ekibiyle paylaşılabilir ve sonraki yinelemelerde ekip performansını iyileştirmek için problem çözme, alınan derslerin belirlenmesi ve önerilen denemeler için temel olarak hizmet edebilir.

Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler