Kategori arşivi: Çeşitli

Larman Yasası (Larman’s Law)

Larman Yasası (Larman’s Law), proje yönetiminde ve organizasyonel değişimde sıkça karşılaşılan bir engeli açıklar: Organizasyonlar genellikle, mevcut güç yapıları ve kurum kültürüyle çelişen değişiklikleri aktif olarak engeller. Craig Larman, çevik dönüşüm ve büyük ölçekli çeviklik (large-scale agility) uygulamaları konusundaki çalışmalarıyla bilinir ve bu yasayı, organizasyonların çevik dönüşüm sürecinde neden zorlandığını açıklamak için geliştirmiştir. Larman Yasası, özellikle projelerde çevik dönüşüm ve yalın yönetim süreçleri sırasında ortaya çıkan zorlukları ve dirençleri anlamak için kullanılır.

Larman Yasası Nedir?

Larman Yasası’nın ana fikri, organizasyonların, mevcut hiyerarşik yapıları ve süreçleri değiştirecek, bu yapıların gücünü sarsacak yenilik ve değişim çabalarını doğal olarak engellediğidir. Bu durum, proje yönetiminde köklü değişiklikler yapmak isteyen ekipler veya yöneticiler için önemli bir engel oluşturabilir. Larman Yasası, özellikle çevik dönüşüm projelerinde görülen aşağıdaki durumları tanımlar:

Mevcut Güç Yapılarının Korunması:
- Organizasyonlar, mevcut güç yapılarının korunmasını önceliklendirir ve değişime direnç gösterir. Bu, proje ekiplerinin yenilikçi fikirleri benimsemesini ve daha esnek yaklaşımlar uygulamasını zorlaştırabilir.
- Örnek: Üst yönetim, mevcut hiyerarşik yapıyı değiştirmek yerine, çevik bir ekipten yalnızca daha hızlı sonuçlar bekleyebilir ve ekiplerin daha fazla özerklik kazanmasına izin vermeyebilir.
Proseslerin Değişime Direnci:
- Organizasyonel süreçler, değişime karşı direnç gösterir ve köklü değişiklikleri yavaşlatır. Proje yönetiminde bu durum, yeni yöntemlerin ve araçların benimsenmesini zorlaştırabilir.
- Örnek: Geleneksel bir proje yönetim metodolojisini kullanmaya alışkın bir ekip, çevik yöntemleri benimsemekte zorlanabilir ve süreçlerin değiştirilmesine karşı direnç gösterebilir.
Çevik Yaklaşımlara Yüzeysel Uyum:
- Organizasyonlar, çevik yaklaşımlara yüzeysel olarak uyum sağlama eğilimindedir. Yani, gerçek bir kültürel dönüşüm yerine, çevik uygulamaları yalnızca araçlar veya ritüeller seviyesinde benimser.
- Örnek: Scrum toplantıları ve sprintler gibi yüzeysel çevik uygulamalar benimsenebilir, ancak ekiplerin karar alma sürecinde hala sıkı bir kontrol yapısı korunabilir.

Larman Yasası’nın Proje Yönetiminde Etkileri

Larman Yasası, projelerde gerçek anlamda çevik ve yalın dönüşüm sağlamanın neden zor olduğunu açıklar. Bu yasa, organizasyonel dirençlerin ve güç yapılarının projelerin başarısını nasıl etkileyebileceğini anlamak için önemli bir bakış açısı sunar.

Değişim Yönetiminde Zorluklar:
- Larman Yasası, değişim yönetiminin neden zor olduğunu ve bu değişimi engelleyen güç dinamiklerini ortaya koyar. Bu, proje yöneticilerinin ve ekip liderlerinin, değişim süreçlerinde karşılaşabilecekleri potansiyel engellere hazırlıklı olmalarını sağlar.
- Örnek: Çevik bir projede, ekip üyeleri özerklik kazanmak isterken, yöneticiler eski tarz kontrol mekanizmalarını sürdürmek isteyebilir.
Yenilikçi Çözümlerin Uygulanmasında Zorluk:
- Proje yönetiminde yenilikçi çözümler uygulamak, Larman Yasası’nın tanımladığı güç yapıları nedeniyle zor olabilir. Bu, yeni teknolojilerin, araçların veya metodolojilerin benimsenmesini engelleyebilir.
- Örnek: Yeni bir yazılım geliştirme aracı, organizasyonun mevcut altyapısıyla uyumsuz olabilir ve bu da ekiplerin yeni araçları benimsemesini zorlaştırır.
Çevik Dönüşümün Yavaşlaması:
- Larman Yasası, çevik dönüşüm projelerinin yavaş ilerlemesine ve beklenen sonuçların alınamamasına neden olabilir. Bu, projelerin hızını ve verimliliğini olumsuz etkileyebilir.
- Örnek: Çevik dönüşüm projelerinde, yönetim seviyesinde yeterli destek sağlanmadığında, ekipler yeni yaklaşımları uygulamakta zorluk çekebilir ve süreçler yavaş ilerleyebilir.
Proje Kültüründe Yüzeysel Değişiklikler:
- Larman Yasası, proje kültüründe yalnızca yüzeysel değişikliklerin uygulanmasına ve derinlemesine bir dönüşüm sağlanamamasına neden olabilir. Bu, ekiplerin gerçek anlamda çevik bir kültürü benimsemesini zorlaştırır.
- Örnek: Yalnızca çevik araçların kullanılması (Jira, Trello gibi) veya çevik ritüellerin uygulanması, derin bir kültürel değişim olmadan proje yönetiminde istenilen etkiyi yaratmaz.

Larman Yasası’na Karşı Stratejiler

Larman Yasası’nın etkilerini minimize etmek ve projelerde daha etkili bir değişim sağlamak için bazı stratejiler kullanılabilir:

Kültürel Değişimi Destekleyin:
- Gerçek bir çevik dönüşüm için, organizasyonel kültürün değişime açık olması gerekir. Bu nedenle, kültürel değişim süreçlerine odaklanarak ekiplerin daha esnek ve uyumlu çalışmasını teşvik edin.
- Örnek: Ekiplerin karar alma süreçlerinde daha fazla sorumluluk almasına ve daha özerk çalışmasına izin vererek kültürel değişimi teşvik edin.
Liderlik Desteğini Güçlendirin:
- Üst yönetimin ve liderlerin çevik dönüşüm süreçlerine tam destek vermesi önemlidir. Liderlerin, ekipleri motive etmesi ve yeni yaklaşımları desteklemesi, Larman Yasası’nın etkilerini azaltabilir.
- Örnek: Üst düzey yöneticilerin, çevik projelerin başarısı için gerekli kaynakları ve desteği sağlaması.
Proje Ekiplerinin Özerkliğini Artırın:
- Ekiplerin daha fazla özerklik kazanmasını sağlamak, Larman Yasası’nın etkilerini azaltabilir. Ekiplerin karar alma süreçlerinde daha fazla söz sahibi olmaları, çevik dönüşümün daha hızlı ilerlemesine katkıda bulunur.
- Örnek: Proje ekiplerinin günlük iş süreçlerinde daha fazla bağımsız hareket edebilmesi için gerekli yetkilendirme ve kaynakların sağlanması.
Küçük İlerleme Adımları ile Değişim Yaratın:
- Küçük adımlarla başlamak ve hızlı geri bildirim almak, değişim süreçlerinde etkili bir yöntem olabilir. Bu sayede, ekipler yeni yaklaşımları daha hızlı benimseyebilir ve organizasyonel dirençlerin üstesinden gelebilir.
- Örnek: Büyük bir değişim yerine, küçük pilot projelerle yeni yaklaşımların test edilmesi ve ekiplerin bu yaklaşımlara uyum sağlaması.

Larman Yasası ve Proje Yönetiminde Başarı

Larman Yasası, proje yönetiminde karşılaşılan en büyük engellerden biri olan organizasyonel dirençleri anlamak için önemli bir çerçeve sunar. Bu yasa, özellikle çevik ve yalın dönüşüm projelerinde ekiplerin karşılaştığı güçlükleri açıklamaya yardımcı olur.

Sonuç olarak, Larman Yasası, proje yönetiminde daha etkili değişim stratejileri geliştirmek ve organizasyonel kültürü daha çevik bir yapıya dönüştürmek için dikkate alınması gereken kritik bir kavramdır. Proje yöneticileri ve liderler, bu yasanın etkilerini anlamalı ve projelerde gerçek anlamda bir dönüşüm sağlamak için stratejik adımlar atmalıdır.

HİPPO Fenomeni

Bir Cevap Yazın

“HiPPO” (Highest Paid Person’s Opinion), yani “En Yüksek Ücretli Kişinin Görüşü”, bir organizasyonda en üst düzey yöneticinin veya en yüksek maaşlı kişinin kararlarının, verilere dayalı analizlerden daha fazla dikkate alındığı durumu tanımlayan bir kavramdır.

HiPPO’nun Özellikleri ve Etkileri

Karar Alma Sürecinde Baskınlık:
- HiPPO, karar alma sürecinde etkili olur ve diğer ekip üyelerinin veya veri analistlerinin fikirleri, bu baskın görüş karşısında geri planda kalabilir.
- Veriler ve analizler bir çözüm veya strateji önerse bile, en yüksek maaşlı kişinin sezgilerine veya deneyimlerine dayalı kararlar öne çıkar.
Veri Tabanlı Karar Almayı Engelleme:
- HiPPO’nun etkili olduğu organizasyonlarda, veri tabanlı analizler ve objektif metrikler, karar alma sürecinde yeterince kullanılamaz. Bu da, verilere rağmen yanlış yönlendirilmiş stratejilere veya eksik bilgiye dayalı kararlar alınmasına yol açabilir.
Ekip Motivasyonu ve Katılımına Olumsuz Etki:
- Ekip üyeleri, fikirlerinin HiPPO tarafından kolayca göz ardı edileceğini düşündüklerinde, motivasyon kaybı ve katılım eksikliği yaşayabilirler. Bu durum, inovasyonu ve açık fikirli tartışmayı olumsuz etkiler.
Öznel ve Sezgisel Kararlar:
- HiPPO’nun baskın olduğu ortamlarda, kararlar daha çok kişinin geçmiş deneyimlerine ve sezgilerine dayanır. Bu bazen hızlı karar almayı sağlasa da, kararın isabetli olup olmadığı tartışmalıdır.

HiPPO ile Mücadele Etmenin Yolları

Veriye Dayalı Kültür Oluşturma:
- Veri ve analitik temelli karar alma kültürü teşvik edilmeli ve HiPPO’nun görüşü yerine, objektif analizler öne çıkarılmalıdır.
Karar Alma Süreçlerinde Şeffaflık:
- Kararların nasıl alındığı konusunda şeffaflık sağlanmalı ve her seviyedeki çalışanlar karar alma sürecine katılmaya teşvik edilmelidir.
Veriye Dayalı Sunumlar:
- Önerilerin veri ve analizlerle desteklendiği sunumlar yapmak, en yüksek maaşlı kişiyi bile verilere daha fazla güvenmeye yönlendirebilir.
Gerçek Zamanlı Geri Bildirim:
- Verilere dayalı olarak hızlı geri bildirim sağlamak, HiPPO’nun kararlarını gözden geçirmesine ve veriye dayalı çözümleri benimsemesine yardımcı olabilir.

HiPPO, organizasyonlarda yaygın bir fenomen olsa da, veri tabanlı bir yaklaşım benimsenerek minimize edilebilir ve daha sağlıklı karar alma süreçleri teşvik edilebilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

ITIL Hizmet Yönetimi Süreçleri

Bir Cevap Yazın

Aşağıdaki her bir süreç, farklı türdeki IT sorunlarını ve hizmet taleplerini ele almak için tasarlanmıştır.

Olay (Incident) ve Olay Yönetimi (Incident Management)

Tanım: Olay, herhangi bir beklenmedik kesinti veya hizmet kalitesinde bir düşüş olarak tanımlanır. Bu kesintiler genellikle normal hizmet akışını bozar ve hızlı bir şekilde ele alınması gerekir.
Olay Yönetimi: Olay yönetimi, hizmetteki bu beklenmedik kesintilerin veya kalite sorunlarının en hızlı şekilde giderilmesi sürecidir. Amacı, hizmetin mümkün olan en kısa sürede normale dönmesini sağlamaktır.
Örnek: Bir sunucunun aniden çökmesi veya bir yazılım uygulamasının yanıt vermemesi durumunda, olay yönetimi devreye girer ve bu kesintinin en kısa sürede çözülmesini sağlar.

Hizmet Talebi (Service Request) ve Hizmet Talep İşleme (Service Request Processing)

Tanım: Hizmet talebi, genellikle kullanıcıların günlük işlerini gerçekleştirmelerine engel olan basit sorunların ve engellerin giderilmesi talepleridir. Hizmet talebi, yeni bir yazılım kurulumu, kullanıcı şifresinin sıfırlanması gibi istekleri kapsayabilir.
Hizmet Talep İşleme: Bu süreç, kullanıcı taleplerinin hızlı bir şekilde karşılanması ve engellerin hemen ortadan kaldırılması ile ilgilidir. Hizmet talep işleme, kullanıcıların ihtiyaç duydukları hizmetleri en kısa sürede elde etmelerini sağlar.
Örnek: Kullanıcının yazıcı bağlantı sorununu bildirmesi veya erişim talebi oluşturması gibi durumlar, hizmet talep işleme ile çözülür.

Problem (Problem) ve Problem Yönetimi (Problem Management)

Tanım: Problem, nedeni bilinmeyen olaylar veya tekrarlayan hizmet kesintileri olarak tanımlanır. Problemler, daha derin bir analiz ve kök neden tespiti gerektirir.
Problem Yönetimi: Problem yönetimi, olayların altında yatan kök nedenlerin bulunması ve bu sorunların tekrar yaşanmasını engellemek için kalıcı çözümler üretilmesi sürecidir. Bu süreç, daha karmaşık ve uzun vadeli çözümler gerektirir.
Örnek: Sürekli olarak yaşanan bir ağ kesintisinin kaynağının bulunması ve ortadan kaldırılması, problem yönetimi süreci kapsamında ele alınır.

Bilinen Hata (Known Error) ve Bilinen Hata Yönetimi (Known Error Management)

Tanım: Bilinen hata, nedenleri ve çözüm yolları bilinen, ancak kalıcı olarak çözülemeyen olay veya problemdir. Bu hatalar, geçici çözümlerle ele alınır.
Bilinen Hata Yönetimi: Bu süreç, daha önce tanımlanmış ve belgelenmiş olan hataların geçici çözümlerle giderilmesini içerir. Bilinen hata yönetimi, sorunların tekrar yaşanmasını engellemek için geçici çözümler veya geçici iş akışları sağlar.
Örnek: Bir yazılım hatası nedeniyle yaşanan kesintiler için geçici çözüm uygulanması, bilinen hata yönetimi sürecine örnektir.

Değişim (Change) ve Değişim Yönetimi (Change Management)

Tanım: Değişim, problem veya hatanın kalıcı olarak giderilmesi için yapılan yapısal düzenlemeleri kapsar. Değişim, yeni bir yazılım sürümü, altyapı güncellemesi veya donanım değişikliği gibi büyük değişiklikleri içerir.
Değişim Yönetimi: Değişim yönetimi, hizmetlerdeki bu kalıcı değişikliklerin planlanması, test edilmesi ve uygulanması sürecidir. Değişim yönetimi, değişikliklerin hizmet kalitesine zarar vermeden etkin bir şekilde uygulanmasını sağlamayı amaçlar.
Örnek: Bir veri tabanı güncellemesi veya bir ağ güvenlik sisteminin değiştirilmesi, değişim yönetimi süreci kapsamında ele alınır ve uzun vadeli bir çözüm sunar.

ITIL Süreçlerinin Faydaları

Hizmet Kalitesinin Artması: ITIL süreçleri, IT hizmetlerinin daha verimli ve kesintisiz bir şekilde sunulmasına olanak tanır. Her bir sürecin etkin bir şekilde yönetilmesi, hizmetlerin kalitesini artırır.
Kök Nedenlerin Belirlenmesi: Problem yönetimi ve bilinen hata yönetimi gibi süreçler, olayların altında yatan kök nedenlerin belirlenmesini ve uzun vadeli çözümler geliştirilmesini sağlar.
Daha Hızlı Müdahale: Olay yönetimi ve hizmet talep işleme süreçleri, kullanıcı taleplerine ve kesintilere daha hızlı müdahale edilmesini sağlar. Bu, hizmetin en kısa sürede normale dönmesine olanak tanır.
Kalıcı Çözümler: Değişim yönetimi, kalıcı çözümler sunarak hizmet kesintilerinin ve tekrar eden sorunların uzun vadeli olarak önlenmesini sağlar.

ITIL temelli hizmet yönetim süreçleri, IT altyapısının daha etkin bir şekilde yönetilmesini ve hizmet kalitesinin artırılmasını amaçlar. Bu süreçler, kesintilerin hızlıca giderilmesi, kök nedenlerin tespit edilmesi ve kalıcı çözümlerin sağlanması ile bilgi teknolojileri yönetiminin tüm aşamalarını kapsar. Etkin bir IT hizmet yönetimi, organizasyonların iş sürekliliğini sağlamasına ve müşteri memnuniyetini artırmasına yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Kişisel Etkinlik Programı” (Personal Efficiency Program – PEP)

Bir Cevap Yazın

Kerry Gleeson’ın “Kişisel Etkinlik Programı” (Personal Efficiency Program – PEP), bireylerin iş ortamında ve günlük yaşamlarında daha verimli olmalarını sağlamak amacıyla geliştirilmiş bir kişisel yönetim sistemidir. PEP, zaman yönetimi, öncelik belirleme, görevlerin hızlı ve etkili bir şekilde tamamlanması gibi konulara odaklanarak, kişisel etkinliği ve verimliliği artırmayı hedefler.

PEP’in Temel Prensipleri ve Yaklaşımları

PEP, verimliliği artırmak için bir dizi temel prensip ve yöntem içerir. Bu program, bireylerin iş ve özel yaşamlarında daha etkili bir şekilde zamanlarını yönetmelerine yardımcı olmayı amaçlar. PEP’in öne çıkan prensipleri şunlardır:

Hemen Başlayın (Do It Now)
- PEP’in en önemli prensiplerinden biri, işleri mümkün olduğunca hemen tamamlamaktır. “Hemen Başlayın” ilkesi, gereksiz ertelemelerin önlenmesine ve işlerin birikmesine engel olur.
- Uygulama: Gelen e-postalar, kısa notlar, küçük görevler veya yapılacak basit işler gibi hemen tamamlanabilecek görevlerin mümkün olduğunca bekletilmeden yapılması gerektiğini savunur.
Bir Defada İşleme (One-Touch Principle)
- Bu ilke, her bir belgeye, e-postaya veya göreve yalnızca bir kez dokunmayı teşvik eder. Yani, bir görevle ilgilenirken ona karar vermek ve gerektiğinde hemen tamamlamak veya bir sonraki adıma geçmek gerekir.
- Uygulama: Örneğin, gelen bir e-posta okunduğunda, hemen yanıtlanmalı, görevlendirilmelidir ya da belirli bir tarihe kadar ertelenmelidir. Aynı belgeyi tekrar tekrar gözden geçirmek veya kararsız kalmak yerine, hemen bir eylem adımı atılmalıdır.
Gündeminizin Sahibi Olun
- PEP, kişinin kendi takvimini ve görev listesini kontrol etmesi gerektiğini savunur. Gündem, bireyin kendisi tarafından belirlenmeli ve önceliklendirilmelidir. Bu, işlerin kontrol altına alınmasını ve daha az stresle çalışmayı sağlar.
- Uygulama: Günün başında, en önemli görevler belirlenmeli ve bu görevlerin tamamlanması öncelikli hale getirilmelidir. Bu, gün içindeki diğer işlerin daha düzenli bir şekilde yürütülmesine olanak tanır.
Öncelikleri Belirleyin ve Uygulayın
- PEP, görevlerin önceliklerine göre sıralanması ve bu önceliklerin titizlikle uygulanması gerektiğini savunur. Önemli ve acil olan görevler ilk sıraya yerleştirilmeli, daha az acil ve önemli olan görevler daha sonra ele alınmalıdır.
- Uygulama: Eisenhower Matrisi gibi zaman yönetimi araçları kullanılarak, görevlerin önem ve aciliyet durumuna göre kategorize edilmesi, PEP’in etkin bir şekilde uygulanmasına katkı sağlar.
Gereksiz İşleri Ortadan Kaldırın
- Verimliliği artırmak için gereksiz işleri ve süreçleri ortadan kaldırmak esastır. PEP, bireylerin gereksiz iş yüklerini azaltmalarını ve sadece gerçekten değer yaratan görevlere odaklanmalarını önerir.
- Uygulama: E-posta filtreleme, gereksiz toplantılardan kaçınma veya iş süreçlerinde sadeleştirme gibi yöntemler, gereksiz işlerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur.
Basitleştirin ve Standartlaştırın
- PEP, iş süreçlerinin mümkün olduğunca basit ve standart hale getirilmesi gerektiğini savunur. Daha az karmaşık süreçler, daha hızlı ve etkili iş yapmayı sağlar.
- Uygulama: Rutin işlerin basitleştirilmesi ve belirli bir standarda göre yapılması, her seferinde aynı sonuçların alınmasına yardımcı olur ve hata oranını azaltır.
Geri Bildirim Alın ve Sürekli Gelişime Odaklanın
- PEP, bireylerin performanslarını değerlendirmeleri ve sürekli olarak iyileştirme fırsatlarını araştırmaları gerektiğini savunur. Geri bildirim almak, kişinin güçlü ve zayıf yönlerini anlamasına ve kendini geliştirmesine olanak tanır.
- Uygulama: Kendi çalışma yöntemlerini gözden geçirmek ve başkalarından yapıcı geri bildirim almak, PEP’in sürekli gelişim ilkesinin bir parçasıdır.

PEP’in Sağladığı Faydalar

PEP, kişisel etkinliği artırmak ve iş hayatında daha organize ve verimli bir çalışma ortamı sağlamak için uygulanır. Programın sunduğu bazı faydalar şunlardır:

Zamanın Daha İyi Kullanımı: PEP, bireylerin zamanlarını daha etkili bir şekilde yönetmelerine yardımcı olur. Gereksiz işlerin azaltılması ve önceliklerin belirlenmesi, işlerin daha hızlı tamamlanmasını sağlar.
Stresin Azalması: İşlerin sürekli birikmesini ve ertelemelerin önlenmesini teşvik eden PEP, bireylerin daha az stresle çalışmasına olanak tanır.
İş Tatmininin Artması: PEP’in uygulanması, bireylerin daha fazla kontrol sahibi olmasını sağlar. Kendi görevlerini yönetebilen bireyler, iş tatmini ve motivasyon açısından daha başarılı olurlar.
Daha Yüksek Verimlilik: PEP, işlerin daha kısa sürede ve daha etkili bir şekilde tamamlanmasını sağlar. Gereksiz işlerin ortadan kaldırılması ve önceliklendirme, verimliliği artırır.

PEP Nasıl Uygulanır?

PEP, herkes tarafından kolayca uygulanabilecek pratik yöntemler sunar. İşte PEP’in uygulanması için adım adım bir rehber:

Günlük Hedefleri ve Öncelikleri Belirleyin: Her günün başında, yapılması gereken en önemli 3-5 görevi belirleyin ve bunlara odaklanın.
Hemen Başlayın: Küçük görevleri mümkün olduğunca hemen tamamlayın ve birikmelerine izin vermeyin.
Tek Dokunuş Prensibini Kullanın: Her belgeyi veya e-postayı mümkün olduğunca bir kez ele alın ve hemen bir aksiyon kararı verin.
Gereksiz İşleri Sadeleştirin: Günlük rutininizi gözden geçirin ve gereksiz işlerden kurtulun.
Geri Bildirim Alın ve İyileştirin: Çalışma yöntemlerinizi düzenli olarak gözden geçirin ve geliştirme fırsatlarını araştırın.

Kerry Gleeson’ın Kişisel Etkinlik Programı, bireylerin iş ve günlük yaşamlarında daha organize, verimli ve etkili olmalarına yardımcı olmayı amaçlayan kapsamlı bir sistemdir. PEP, zaman yönetimi, önceliklendirme ve gereksiz işlerin ortadan kaldırılması gibi prensiplerle, kişisel verimliliği artırır ve stres seviyelerini azaltır. Bu program, bireylerin iş hayatında daha fazla başarı ve tatmin elde etmelerine katkı sağlar.

Projelerde Rasyonel ve Sezgisel Düşünme

Bir Cevap Yazın

Project Description

Karar vermek düşünmeyi gerektirir. Analitik düşünme olarak adlandırılan rasyonel düşünme, problem çözme ve karar verme için gerekli olan düşünce süreçlerinde mantıksal veya akıl yürütmenin yer almasını ifade eder. Düşüncelerin veya fikirlerin ardındaki nedenleri veya mantığı aramaya dayanır. Duygulara veya kişisel görüşlere dayandırmak yerine, düşünceye hesaplama ve planlamayı ekler. Bu tür düşünme süreci herhangi bir soruna ve fırsata analitik bir yaklaşım getirir.

Rasyonel düşünme, nedenlere veya gerçeklere dayanır. Bu nedenle çok daha hesaplayıcı ve gerçekçidir. Tüm insanlar rasyonel düşünme yeteneğine sahiptir, ancak insanlar duyguları, önyargıları ve karar verme korkuları nedeniyle bu yeteneği göz ardı edebilirler.

Rasyonel düşünenler, sorunların ve fırsatların iyi tanımlanmış ardışık adımlara bölünmesi durumunda çözümünün daha kolay olacağına inanırlar. Formların, kılavuzların, şablonların ve kontrol listelerinin kullanımını en üst düzeye çıkarırlar.

Rasyonel veya analitik düşünme yeterli zaman ve nispeten statik koşullar varsa etkilidir. Karmaşıklıkların üstesinden gelmek için en uygun olandır. Analiz için belirlenmiş kriterlerin veverilerin olduğu yerde en iyi şekilde çalışır.

Sezgisel düşünmenin zıt nitelikleri vardır: Odaklı ve doğrusal değildir, bu yüzden zaman içermez. Büyük resmi ve birçok şeye aynı anda görmeye çalışır. Perspektif içerir, kalp merkezlidir, çok boyutludur.

Sezgi, analitik düşünmenin yetersiz olduğu yerlerde kendini gösterir. Yani, zaman baskısı altında ve koşulların dinamik olduğu durumlarda devreye girer.

Projeler üzerinde çalışırken sezgisel düşünme bir zorunluluktur. “En iyi” seçeneği ararken ve proje ekibi, açıklamaya bunun için zaman olmayan duygular veya önseziler doğrultusunda hareket etmeye hazır olduğunda en iyi sonuçları üretebilirler.

Sezgi, hızlı eylemler için uzmanlıkla dönüştürülen deneyimdir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Girişimcilerin, Proje Yöneticilerinden Öğreneceği Çok Şey var

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetimi, girişimcilik yolculuğuna çok değer katabilir. Bir proje, benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak için üstlenilen geçici bir çaba olarak tanımlanır. Girişimciler için, hayaller ile gerçekte neler olup bittiği arasında büyük bir kopukluk olabilir. Bir iş kurma projesinin nasıl yönetileceğine dair bilgileri sınırlı olabilir. Girişimciler için proje yönetiminin temel unsurlarının girişimcilik yolculuğunda nasıl uygulanacağını öğrenmek çok yararlı olacaktır.

Pek çok yeni girişim, proje ve portföy yönetiminin ortak disiplinlerini anlamayan girişimciler nedeniyle başarısızlığa uğramaktadır. Girişimciler kendilerini, girişimlerinin proje yöneticileri olarak görürlerse, durum farklı olacaktır.

Proje yöneticileri, kapsamı belirleme, planlama, paydaşları yönetme, sorunları ve riskleri belirleme ve bütçeleme arasında güçlü bir ilişki kurulmasını sağlayan ve projeyi başarıya götüren belirli disiplinleri kullanırlar. Proje portföyü, aynı zamanda, organizasyonel hedeflere ulaşmak için kaynakları en iyi şekilde değerlendirmek üzere projelerin özenle seçilmesini sağlayan önemli bir unsurdur.

Bugün, bilgi temelli bir gelecekte ayakta kalması gereken bir nesil yetişiyor. Kariyer odaklı hazırlanmış eğitim ve gelişim programları, çok hızlı değişen bir gelecekte işe yaramayabilir. Herkesin, yaşam boyu öğrenenler olması şart gözüküyor.

Disiplinli girişimcilik kavramı (Aulet, 2013)-1, girişimcilik yolculuğundaki başarı ile müşteri bulma, faaliyetlerini yürütme ve kaynakları yönetme disiplinlerine harcanan efor arasında güçlü bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır.

Girişimciler, projeleri yönetmek için kullanılan yöntemler ile iş kurma süreçleri arasında nasıl bağlantı kurabilirler?

Girişimciler, genellikle işin kurulması için kapsam tanımına daha az vakit ayırıp, önce ürüne, pazara veya operasyonlara odaklanırlar. Halbuki, ürün, pazar ve operasyonunu dengeleyecek olan kapsamdır.

Girişimcilerin, kapsamını netleştirmeleri ve başarı tanımlarını ortaya koymaları gerekir. Başarıyı tanımlama için aşağıdaki sorular sorulabilir;

Pazarım nedir?
Biz müşterilere ne satacağız?
Lojistik güvenilir ve hızlı nasıl olmalı?
Ödemeler nasıl olacak?
Kim, hangi işi yapacak?

Girişimcinin proje yöneticisi olarak görevi, önce bu soruların nasıl yanıtlanacağını belirlemek ve sonra harekete geçmektir.

Başarıyı tanımladıktan sonra, bir sonraki adım yapılacakları detaylandırmak olacaktır. Girişimci, büyük resme ulaşmak için atılacak adımları detayladırmalı, planlama yapmalıdır.

Unutulmaması gereken 5 süreç var;

Başlangıç
Planlama
Yürütme
İzleme&Kontrol
Kapanış

Girişimci unutmamalıdır ki, yukarıdaki her sürecin kalitesi, diğer süreçlerin kalitesini belirleyecek, başarıyı belirleyen olacaktır.

Girişimciler, bir fikri hayata geçirmek ve hayata geçen fikrin sürekliliğini sağlamak için gereken süreçleri yaratmalıdırlar.

Belirsizlikle başa çıkmanın yolu planlı yaklaşımdır. Planlı yaklaşım alternatifleri değerlendirmeyi, doğru araç ve teknikleri kullanarak proaktif davranmayı gerektirir.

Girişimciler, attıkları her adımı değerlendirmeli, çıkardıkları dersleri (olumlu veya olumsuz) dikkate alarak ilerlemelidirler.

Kapsamı, zamanı ve kaynakları sürekli dengelemek gerekir. Alternatif senaryolar üzerinden geleceği öngörmeye çalışmak ve hazırlıklı olmak gerekir.

Girişimciler, proje yöneticileri olarak, farklı maliyet ve bütçe senaryoları doğrultusunda ilerleyebilmeli, güçlü kontrol mekanizmaları oluşturmalıdırlar.

Kiometre taşlarını belirleyip, adım adım ilerlemelidirler. Örneğin, bir müşteriden kar etme, tüm müşterilerden kar etme ve yatırımcılar için anlamlı kar merkezi olma.

Proje kapsamında yer alan her şeyi dikkatli gerçekleştirilmesi, doğrulanması ve onaylanması gerekir. Doğru yolda ilerlendiği konusunda şüphe bırakmayacak controller yapılmalıdır. Fazla ya da eksik kapsam gerçekleştirilmemesi konusunda dikkat olunmalıdır.

Yapılan her iş sürekli değerlendirilerek, iyileştirmenin yolları aranmalı, gereksiz işlerden vazgeçilmelidir.

Aulet, B. (2013). Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Portföy YönetimiGökrem Tekir, Savaş ŞakarPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Proje Yönetimini Önemsemek

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetimine ilişkin yüzlerce eğitim verdim, binlerce öğrencim oldu. Hemen hemen her eğitimin başında proje yönetiminin önemini aktarmaya çalışıyorum.

Bir çok tekniğin neden önemli olduğunu, yapılması gerektiğini, kimin ne zaman yapması gerektiğini anlatmaya çalışıyorum. Bir çok firmada “yöneticiler” bu eğitimi almak istemedikleri için istenilen etkiyi yaratılamıyor. Yöneticilerin proje yönetimi eğitimi almamaları konusunda kişisel deneyimlerim aşağıdadır;

Astları ile aynı ortama girmemek. Sadece üst yönetim olarak eğitimimi alan firmalar oldu. Astları üzerinde baskı uygulayan yöneticilerin, katıldıkları eğitimlerde katılımcılar çok sessizleşti. Astların katılmamalarının daha doğru olduğu düşünülen firmalarla karşılaştım.
Yıllardır çalışıyorum, deneyimliyim, zaten biliyorum düşüncesi. Bu düşünce bildiklerinin doğru olduğundan %100 emin yöneticiler için ama sonra eğitimlerde anlattıklarımı yapmaya çalışanların önlerindeki en büyük engel oluyorlar.
Bunlar hikaye, eğitim aldıralım yine de kendi bildiğimi okurum rahatlığı. Eğitmenler, kimsenin bilmediği çok özel şeyleri anlatma iddiasında değildirler fakat güncel bilgiye sahiptirler. Konuları kendi düzeyinde iyi dinleyen katılımcılar, ilgilendikleri detayda sorularla eğitmeni yönlendirebilir ve ihtiyacı olanı alırlar.
Eğitim motivasyon sağlar ama eğitimde olan çalışanlara iş vermeme engel değil rahatlığı. Eğitimi ciddiye almayan, eğitim olsa ne olur olmasa ne olur diye düşünen, şirket politikası ya da çalışanın isteği üzerine eğitime onay veren yöneticiler ne kadar zarar verdiklerinin farkında değildirler. Çalışanın yöneticisine olan bakış açısını ve güvenini çok zedeleyen bir durumdur.

Katılımcılara proje yönetiminin önemli olduğunu söylerken aşağıdakileri kast ediyorum;

Değişimi Yönetebilmek – Eğitimlerde çeşitli teknik ve yöntem anlatıyorum. Yaparsanız iyi olur, yapmanın faydaları vb. açıklamaya çalışıyorum. Dayandığım temel, en iyi uygulamalar (best practices) yani kendi uydurmalarım değil. Yapılması gerekenler mevcut alışkanlıklar dışında ise bunun anlamı “değişim” oluyor. En önemli konulardan birisi yönetimin ve çalışanın değişimi yönetebilmesi.

Odağı kaybetmemek – Proje ya da programlarda gerek sponsor gerekse proje-program yöneticilerinin odaklarını kaybetmemeleri gerekiyor. Konsantrasyon olmadığında bildiğiniz teknik ve araçların önemi kalmıyor.

İnsan ilişkileri – İletişimi yeterince önemsemeyen, diğerleri ile etkili ve etkin iletişim kuramayan sponsor, proje veya program yöneticisinin başarılı olması çok zor.

Yazılı kültür – Bir çok teknik ve araç kaliteli veri gerektirir, kayıt tutmak anlamına gelir. Yazılı kültüre uzak, iyi yazamayan ve okuyamayan, bunu zaman kaybı olarak gören bir ortamda kurumsal hafıza oluşturulamaz.

Ortak Dil – Aynı dilde konuşmanın önemi anlaşılamadığında çatışmaların ve iletişimin önündeki engeller giderek büyümeye başlar. “Ben” den “Biz”e geçiş için ortak dil şarttır.

Bunların başarılabilmesi için;

Size özgün, sizi pazarda farklılaştıran bir proje yönetimi kültürüne,
Uzun vadeli ve stratejik bir düşünce yapısına,
Değişime ve bu değişimi şirkete adapte edecek iradeye,
Üst Yönetimin desteklediği, liderlik tarafı güçlü proje-program yöneticilerine,
Bilgi ve teknolojiyi en iyi şekilde kullanabilecek şirket içi birlikteliğe,
Ekip çalışmasına ihtiyacınız vardır.

Proje Yönetimi ve Balanced Scorecard (Kurumsal Karne)

Bir Cevap Yazın

Kurumsal Karne tekniği temel olarak istenilen sonuçlara istenilen performansla ulaşılmasını hedefler. Misyon ve vizyonu ölçülebilir ve ulaşılabilir hedeflerle tanımlar.

Proje Yönetimi açısından ele alırsak;

Finansal Performans – Beklenen fayda ile gerçekleşen fayda, yatırımın getiri dönüşü, nakit akışı
Süreç Performansı – Verimlilik oranları, kalite ölçütleri, zaman ve bütçe uyumu
Ekip Performansı – Projeye katılım, destek oranları

Proje Yöneticilerinin bu tekniği kullanmak istemesi durumunda;

Şirket vizyon, misyon ve hedeflerini öğrenmeleri,
Performans kategorilerini belirlemeleri,
Performans ölçüm kriterlerini geliştirmeleri,
Ölçütlerin kurum genelinde kabulünü sağlamaları,
Bütçeleme, izleme ve iletişim gibi konularda uygun yöntemleri belirlemeli,
Planlanan performansla gerçekleşeni karşılaştıracak verileri toplamaları,
Beklenmedik sapmalarda düzeltici eyleme geçmeleri gerekmektedir.

Nerede kullanılabilir?

Stratejik hedefler doğrultusunda doğru projelerin seçimi için,
İş stratejilerini hedeflere dönüştürmek ve hedefleri portföy, program ve proje bazında ele alabilmek için,
Portföy, program ve proje ilerleyişini stratejiler ile hizalamak ve beklenen performansın izlenmesi için,
Stratejik hedeflerle kaynak dağılımı uyumunu sağlamak için,
Doğru tedarikçilerin, yöntemlerin seçilmesi,
Performansın ölçümü için kullanılabilir.

3 eğitimi alana (Portföy Yönetimi + Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimi – Projelerde Temel Performans Göstergeleri) SEPETTE %50 indirim (100 TL yerine 50 TL)

Şirket İçi Politikaların Proje/Program Etkileri

Bir Cevap Yazın

Şirket içi politikaların projeler üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerine karşı bir kaç öneri;

Şeffaf olun.
Tüm paydaşlara adil davranın.
Kimseyi korkutmaya çalışmayın.
Kimseye kıyak yapmayın.
Kendi ajandanızı şirket stratejileri le uyumlu hale getirin.
Şirket içi politikaların negatif etkilerini risk olarak ele alın, analiz edin ve yanıt stratejilerinizi belirleyin.
Şirket içi güç dengelerini iyi öğrenin ve projeniz lehine kullanmak için ilişkilerinizi geliştirin.
Kendinizin ve diğerlerinin egolarını projeden uzaklaştırmaya çalışın.
Şirket gerçekleri ile yüzleşin ve projenizin yararına olacak yönleri iyi değerlendirin.
Projeyi başarısızlığa uğratabilecek şirket politikaları ile ilgili geliştirici ya da değiştirici önerinizi bir iş planı gibi hazırlayıp, yönetim ile paylaşın.
Sayılarla çalışın. Yaptıklarınızı ve yapmadıklarınızı takip edin, ölçümleyin.
Almanız gereken kararların şirkete, projeye, ekibe ve kendinize olan etkilerini iyi değerlendirin.
Projeye ilişkin başarı ve etik anlayışını en baştan paydaşlarla paylaşın ve onaylarını alın.

Acil Durumlara Müdahale

Bir Cevap Yazın

İstemediğiniz problemler yaşıyoruz, acil çözümlere ihtiyacımız oluyor. Çoğunlukla reaktif yaklaşıp duruma uygun çözümler üretmeye çalışıyoruz.

Reyhan sunumunu bitirir ve oturur. Herkes beklediğinden daha ciddi bir problem olduğunu fark etmiştir. Kısa bir sessizlikten sonra Müdür Ahmet “Durum bu kadar kötüleşene kadar herkesin aklı neredeydi?” diye bir çıkış yapar.

Reyhan “Aslında kimse bu kadar kötüleşeceğini ummuyordu, bu yüzden kötü olasılıkları düşünmedik” dedi. İyiyi umut etmek kötüyü düşünmekten daha kolaydır.

Bazen son dakika gol yemekten kaçamayız. Kurumda herkes bir anlık yanılgı ya da boşluğa düşebilir, acilen çözülmesi gereken sorunların içinde kalabiliriz.

Bu durumda yapılması gerekenler şunlardır;

Kimseyi suçlamayın. Suçlama ve problem çözme bir arada yürümez.
“Ben söylemiştim” gibi bir klişe kullanmayın. Bu tersine bir suçlamadır. Problemi çözecek insanların damarına gereksiz yere basmayın.
Alternatif çözümler üretin ancak olası etkilerini ve yapılabilirliklerini göz önünde bulundurun. Problem acil çözüm gerektirse bile kaliteli zaman ayrılarak üzerinde düşünülmeli, yama yapmanın (geçici çözümlerin) uzun vadeli çözüm getirmeyeceği unutulmamalıdır.
Durumun aciliyeti konusunda herkesin aynı fikirde olmasını sağlayın. Aciliyet kişilere göre farklılık gösterebilir ve herkes hizalı davranmayabilir. Birlikte davranmamak problemi daha da büyütür.
Problem çözümü için organizasyonal destek ihtiyacını belirleyin. Farklı seviyelerden neye ihtiyacınız olduğu konusunu netleştirin.
Problemin çözümünü üstleniyorsanız tüm ilgili tarafları çözümün bir parçası yapın. Çekincelerini, önerilerini ve uyarılarını dikkate alın.
Bazen çözümlerin yeni problem doğurabileceğini unutmayın, gözünüzü açık tutun.