Kategori arşivi: İletişim Yönetimi

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 94 – Eserler – 7

GRI - 2020-11-25 GRI welcomes consolidation of value reporting organizations

7. RAPORLAR

Raporlar, resmi kayıtlar veya bilgi özetleridir. Genellikle özet düzeyinde ilgili bilgileri paydaşlara iletmek için kullanılır. Sponsorlar, üst yönetim veya PYO’lar gibi proje durumuyla ilgilenen paydaşlarla paylaşılır.

  • Kalite Raporu Kalite yönetimi konularını, düzeltici aktiviteler için tavsiyeleri ve kalite kontrol aktivitelerinden elde edilen bulguların özetini içerir. Süreç, proje ve ürün iyileştirmeleri için öneriler içerir.Project Quality Report With Defects Ppt PowerPoint Presentation Inspiration Images PDF - PowerPoint Templates
  • Risk RaporuRisk yönetimi süreçleri boyunca aşamalı olarak geliştirilir ve bireysel ve genel proje risklerinin seviyesi hakkındaki bilgileri özetler.The Ultimate Primer for Effective Risk Reporting - Carol Williams
  • Durum Raporu Projenin mevcut durumu hakkında bilgi sağlar. Son rapordan bu yana kaydedilen ilerleme hakkında bilgi, maliyet ve zamanlama performansı tahminlerini içerebilir.Status report — A practical model and example | by Guilherme Sesterheim | ilegra | Medium

8. ANLAŞMALAR VE SÖZLEŞMELER

Anlaşma, tarafların niyetlerini tanımlayan belgedir. Sözleşme, satıcının belirtilen ürünü, hizmeti veya sonucu sağlamasını ve alıcının bunun için ödeme yapmasını zorunlu kılan, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Sabit fiyatlı veya maliyeti geri ödemeli vb. farklı sözleşme türleri vardır.

  • Sabit fiyatlı sözleşmeler İyi tanımlanmış bir ürün, hizmet veya sonuç için sabit bir fiyat belirlemeyi içerir. Sabit fiyatlı sözleşmeler, diğerleri arasında, kesin sabit fiyatı (FFP), sabit fiyat + teşvik ücreti (FPIF) ve fiyat ayarlamalı sabit fiyatı (FP-EPA) içerir.
  • Maliyeti geri ödemeli sözleşmeler –  İşin tamamlanması için yapılan fiili maliyetler ve satıcı kârını temsil eden bir ücret için satıcıya yapılan ödemeleri içerir. Bu sözleşmeler genellikle proje kapsamı iyi tanımlanmadığında veya sık sık değişikliğe tabi olduğunda kullanılır. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler, maliyet artı ödül ücreti (CPAF), maliyet artı sabit ücreti(CPFF) ve maliyet artı teşvik ücreti (CPIF) içerir.
  • Zaman ve Malzeme (T&M) – Sabit bir oran belirlenir, ancak kesin bir çalışma bildirimi oluşturmaz. Personel güçlendirme, konu uzmanlığı veya diğer dış destek için kullanılabilir.
  • Belirsiz Teslimat Belirsiz Miktar (IDIQ) – Belirli bir alt ve üst limitle ve süre içinde belirsiz miktarda mal veya hizmet sağlamak için kullanılır. Bu sözleşmeler mimari, mühendislik veya bilgi teknolojisi taahhütleri için kullanılabilir.
  • Diğer anlaşmalar – Diğer anlaşma türleri arasında mutabakat zaptı (MOU), anlaşma zaptı (MOA), hizmet düzeyi anlaşması (SLA), temel sipariş anlaşması (BOA) bulunur.

    P&Cc Module3 Cc1

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 93 – Eserler – 6

Hospital Information Systems for the digitally-enabled era | Arthur D.  Little Mexico

6. GÖRSEL VERİ VE BİLGİLER – 2

  • Tamamlanma Çizelgesi Tamamlanan kalemlerin ortalama teslim süresinin zaman içindeki eğilimini gösterir. Ön zaman çizelgesi, dağılım diyagramı veya çubuk grafik olarak gösterilebilir.

    Lead Time Distribution Charts – Evogility

  • Önceliklendirme Matrisi Öğeleri önceliğe göre sınıflandırmak için dört çeyreğe bölünmüş, yatay eksende eforun ve dikey eksende değerin gösterildiği bir dağılım diyagramıdır.

  • Proje Zaman Çizelgesi Ağ Şeması Proje zaman çizelgesi etkinlikleri arasındaki mantıksal ilişkileri gösterir.

Project Schedule Network Diagram: Definition | Uses | Example - Project -Management.info

  • Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi Ürün gereksinimlerini onları karşılayan teslimatlara bağlar.

  • Sorumluluk Atama Matrisi (SAM) – Her bir iş paketine atanan proje kaynaklarını gösterir. Sorumlu, hesap veren, danışılan ve bilgilendirilen vb. proje aktiviteleri, kararlar ve teslimatlar ile ilişkili paydaşları göstermeye yarar.

    Responsibility Assignment Matrix RACI Contd Ppt Powerpoint Mockup |  PowerPoint Presentation Images | Templates PPT Slide | Templates for  Presentation

  • Dağılım Şeması – İki değişken arasındaki ilişkiyi gösterir.

Scatter Diagram

  • S-eğrisi Belirli bir süre boyunca kümülatif maliyetleri görüntüler.

Everything You Need to Know about S-Curve in Project Management - nTask

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 92 – Eserler – 5

Information Management Systems Graduate Program | Harvard Extension School

6. GÖRSEL VERİ VE BİLGİLER – 1

Verileri ve bilgileri görsel biçimde organize eden ve sunan yapılardır. Verileri görselleştirmek, verileri özümsemeyi ve bilgiye dönüştürmeyi kolaylaştırır. Görselleştirme, genellikle veriler toplanıp analiz edildikten sonra yapılır. Bu eserler karar vermede ve önceliklendirmede yardımcı olabilir.

  • Yakınlık Diyagramı İnceleme ve analiz için gruplara ayrılmış çok sayıda fikri gösterir.

    General Business Affinity Diagram | Affinity Diagram Template

  • Yanma Grafikleri – Zaman kutusunda kalan işin veya bir ürünün veya proje teslimatının piyasaya sürülmesi için tamamlanan işin grafiksel temsilidir.

  • Neden-Sonuç Diyagramı İstenmeyen bir etkinin kök nedenine kadar izlenmesine yardımcı olan görsel temsildir.

    How to effectively use fishbone diagram for root cause analysis

  • Kümülatif Akış Diyagramı (CFD). Zaman içinde tamamlanan ve geliştirme aşamasındaki özellikleri ve işleri gösterir. Tasarlanmış ancak henüz gerçekleştirilmemiş özellikler, kalite güvencesi veya test aşamasında olanlar gibi ara durumlardaki özellikleri içerebilir.

    Cumulative Flow Diagram - Powerful Tool. Better Workflow | Kanban Zone

  • Döngü Zaman Çizelgesi Zaman içinde tamamlanan iş öğelerinin ortalama döngü süresini gösterir. Yineleme zaman çizelgesi, dağılım diyagramı veya çubuk grafik olabilir.

    Kanban Charts - The Cycle Time Chart

  • Gösterge Panoları – Projenin önemli ölçütlerine karşı ilerlemeyi veya performansı gösterir.

    Top Project Management Dashboard Examples & Templates

  • Akış şeması Bir sistem içindeki bir veya daha fazla işlemin girdilerini, aksiyonları ve teslimatlarını gösterir.

    Project Management Process Flowchart Template | Moqups

  • Gantt Grafiği Bu çubuk grafik, aktivitelerin dikey eksende listelendiği, tarihlerin yatay eksende gösterildiği ve aktivite sürelerinin başlangıç ve bitiş tarihlerine göre yerleştirilmiş yatay çubuklar olarak gösterildiği zamanlama bilgileri sağlar.

    What is a Gantt Chart? Gantt Chart Software, Information, and History

  • Histogram Sayısal verilerin grafiksel temsilidir.

Dosya:Cumulative vs normal histogram.svg - Vikipedi

  • Bilgi Panosu – Kuruluşun geri kalanına bilgi sağlayan ve zamanında bilgi paylaşımını sağlayan görünür, fiziksel bir görüntüdür.

    Visual Management Blog · Information radiators

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 86 – Yöntemler – 3

The why, when, where, who, what and how of the meeting agenda | Target  Training GmbH

TOPLANTILAR VE ETKİNLİKLER

Toplantılar, proje ekibinin ve diğer paydaşların katılımı için önemli bir araçtır. Proje boyunca birincil iletişim araçlarıdır.

  • İş listesinin iyileştirilmesi – İş biriktirme listeleri aşamalı olarak detaylandırılır. Bir sonraki yinelemede gerçekleştirilebilecek işler belirlenir ve gerekirse yeniden önceliklendirilir.
  • Teklif sahibi konferansı – Satıcıların satın alma hakkında net ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için teklif veya teklif hazırlamadan önce muhtemel satıcılarla yapılan toplantılardır. Aynı zamanda yüklenici konferansları, satıcı konferansları veya teklif öncesi konferanslar olarak da bilinirler.
  • Değişiklik kontrol (kurulu) toplantısı – Değişiklik kontrol kurulu, projedeki değişiklikleri gözden geçirmekten, değerlendirmekten, onaylamaktan, geciktirmekten veya reddetmekten sorumlu olan kuruldur. Bu toplantılarda alınan kararlar kayıt altına alınır ve ilgili paydaşlara iletilir. 
  • Günlük Toplantılar – Günlük Scrum – Proje ekibinin önceki günden kaydettiği ilerlemeyi gözden geçirdiği, o gün için niyetlerini beyan ettiği, karşılaşılan veya beklenen engelleri vurguladığı kısa bir işbirliği toplantısıdır. 
  • Yineleme planlaması – Sprint Planlama – Birikme listesi öğelerinin ayrıntılarını , kabul kriterlerini ve yaklaşan yineleme taahhüdünü karşılamak için gereken çalışma çabasını netleştirmek için kullanılır. 
  • Yineleme değerlendirme – Sprint değerlendirme – Yineleme sırasında tamamlanan işi göstermek için yinelemenin sonunda yapılır. 
  • Başlangıç Toplantısı – Resmi olarak beklentileri belirlemek, ortak bir anlayış kazanmak ve işe başlamak için bir projenin başlangıcında proje ekibi üyeleri ve diğer kilit paydaşlarla yapılır. Bir projenin, aşamanın veya yinelemenin başlangıcını belirler.
  • Alınan dersler toplantısı – Proje ekibi performansının iyileştirilmesi odaklı olarak bir proje, aşama veya yineleme sırasında öğrenilen bilgileri belirlemek ve paylaşmak için kullanılır. İyi uygulamalar, daha iyi ele alınabilecek durumlar ele alınır.
  • Planlama toplantısı – Plan oluşturmak, detaylandırmak veya gözden geçirmek ve plan(lar) için taahhütte bulunmak için kullanılır.
  • Proje kapanışı – Teslim edilen kapsamın sponsordan, ürün sahibinden veya müşteriden nihai kabulünü almak için kullanılır. Bu toplantı, ürün teslimatının tamamlandığını gösterir.
  • Proje Gözden Geçirme –  Bir aşamanın veya projenin sonundaki durumu değerlendirmek, teslim edilen değeri değerlendirmek, projenin bir sonraki aşamaya geçmeye veya operasyonlara geçişe hazır olup olmadığını belirlemek için yapılır.
  • Sürüm planlaması – Bir ürünü, teslimatı veya değer artışını gerçekleştirmek veya geçiş için yapılan üst düzey plan toplantısıdır.
  • Retrospektif – Katılımcıların hem süreci hem de ürünü iyileştirmek için çalışmalarını ve sonuçlarını ele aldığı düzenli çalıştaydır. Retrospektifler, öğrenilen dersler toplantısının bir şeklidir.
  • Risk incelemesi – Mevcut risklerin durumunu analiz etmek ve yeni riskleri belirlemek için yapılır. Bu, riskin hala aktif olup olmadığı ve risk özelliklerinde (olasılık, etki, aciliyet vb.) değişiklik olup olmadığı belirlenir. Risk yanıtları, etkili olup olmadıkları veya güncellenmelerinin gerekip gerekmediği değerlendirilir. Yeni riskler belirlenip analiz edilebilir ve artık aktif olmayan riskler kapatılabilir. Riskin yeniden değerlendirilmesi, risk gözden geçirme toplantısına bir örnektir.
  • Durum toplantısı – Projenin mevcut ilerlemesi ve performansı hakkında bilgi alışverişi yapmak ve analiz etmek için düzenli olarak yapılan toplantılardır.
  • Yürütme komitesi – Kıdemli paydaşların proje ekibine yön ve destek sağladığı ve proje ekibinin yetkisi dışında kararları aldığı toplantılardır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 81 – Modeller – 7

Conflict Resolution | NC SBTDC

1. Çatışma Modeli

Çatışmalara doğru yaklaşıldığında sağlıklı ve üretken olabilir. Proje ekibi üyeleri arasında daha fazla güven ve sonuçlara daha derin bir bağlılık ile sonuçlanabilir. Çatışmalara yanlış yaklaşım ise memnuniyetsizliğe, güven eksikliğine, moral ve motivasyonun düşmesine neden olabilir. Ken Thomas ve Ralph Kilmann, bireyler arasındaki göreli güce ve iyi bir ilişkiyi sürdürme arzusuna bağlı olarak çatışmayı ele almanın altı yolunu aşağıdaki gibidir;

  • Yüzleşme/problem çözme – Çatışmayı çözülmesi gereken bir sorun olarak ele alır. Taraflar arasındaki ilişkinin önemli olduğu ve her bir kişinin diğer tarafın problem çözme yeteneğine güvendiği durumlarda kullanılır.
  • İşbirliği – Çatışılan konuda birden fazla görüşü birleştirmeyi içerir. Amaç, farklı görüşler hakkında bilgi edinmek ve olaylara birden farklı açılardan bakmaktır. Katılımcılar arasında güven olduğunda ve fikir birliğine varmak için zaman olduğunda etkili bir yöntemdir.
  • Uzlaşmak – Tüm tarafların tam olarak tatmin olmayacağı bazı çatışmalar vardır. Bu gibi durumlarda, uzlaşmanın bir yolunu bulmak gerekir. Uzlaşma, vermeye ve almaya istekli olmayı gerektirir. Bu yaklaşım, tüm tarafların istedikleri bir şeyi elde etmelerini sağlar ve çatışmayı tırmandırmaz. Taraflar eşit “güç”e sahip olduğunda kullanılır. 
  • Yumuşatma/uyumlaştırma – Hedefe ulaşmak, anlaşmazlıktan daha önemli olduğunda, yararlıdır. İlişkide uyumu sağlar ve taraflar arasında iyi niyet yaratabilir. Bu yaklaşım, bireylerin göreceli otorite veya güçlerinde farklılık olduğunda kullanılır. Örneğin, sponsorla anlaşmazlık olduğunda uygun olabilir. 
  • Zorlama – İşbirliği yapmak veya problem çözmek için yeterli zaman olmadığında kullanılır. Bir taraf iradesini diğerine zorlar. Zorlayan diğer tarafa göre daha güçlüdür. Derhal çözülmesi gereken sağlık ve güvenlik çatışması varsa, zorlayıcı bir tarz kullanılabilir.
  • Geri çekme/kaçınma – Bazen bir sorun kendiliğinden ortadan kalkar, bazen tartışmalar hararetlenir ve insanların bir sakinleşme sürecine ihtiyacı vardır. Her iki durumda da çekilmek uygundur. Kaçınma, gerekliliğe itiraz etmek yerine düzenleyici kurum tarafından dayatılan gerekliliğe uymak gibi, kazanılamayan bir senaryoda da kullanılır.

Bu konuda makalelerim;

2. Müzakere

Steven Covey’in “Kazan-Kazan Düşün” ilkesi yalnızca müzakereler için değil, tüm etkileşimler için geçerlidir, ancak burada müzakere bağlamında açıklanmaktadır. Müzakerelerin, farklı olası sonuçları vardır:

  • Kazan-kazan – Bu, her kişinin sonuçtan memnun olduğu optimal sonuçtur.
  • Kazan-kaybet/kaybet-kazan – Kazanmak için başka birinin kaybettiği durumdur. Başkalarının kazanabilmesi için birinin kaybetmeyi seçmesi şeklinde olabilir.
  • Kaybet-kaybet – Kazan-kazan sonuçlar ortaya çıksa da rekabet işbirliğine baskın gelir ve herkes daha da kötüleşir.

Kazan-kazan bakış açısı aşağıdaki durumlarda uygundur;

  • Karakter – İlgili taraflar olgundur, dürüstlük sergiler ve herkes için yeterli değer olduğu görüşünü paylaşırlar.
  • Güven – Taraflar birbirlerine güvenirler, nasıl çalışacakları konusunda anlaşmalar yaparlar ve hesap verebilirler.
  • Yaklaşım – Her iki taraf da duruma diğerinin bakış açısından bakmaya isteklidir. Taraflar temel sorunları ve endişeleri tespit için birlikte çalışır. Kabul edilebilir bir çözümün neye benzediğini ve kabul edilebilir bir çözüme ulaşmak için seçenekleri belirlerler.

Bu konuda makalelerim;

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 76 – Modeller – 2

All the Communication Models in Businesses Explained | Marketing91

İLETİŞİM MODELLERİ

Proje başarısı etkili iletişime bağlıdır. İletişim modelleri, iletişim ortamının iletişimin etkinliğini nasıl etkilediği, son kullanıcı beklentileri ile gerçeklik arasındaki bağlantısızlık türleri vb. ile ilgilidir. Çok kültürlü proje ekiplerinin ve dağınık paydaşların olduğu ortamlarda, iletişim verimliliğini ve etkinliğini artırmak için iletişim tarzlarını ve yöntemlerini belirlemenizi sağlar.

1. Kültürlerarası İletişim

Browaeys ve Price tarafından geliştirilen iletişim modelinde, mesajın kendisi, nasıl iletildiği ve yorumlandığı, gönderenin bilgi, deneyim, dil, düşünce ve iletişim tarzının yanı sıra stereotipler (düşünce kalıpları) ve alıcıyla olan ilişkisinden etkilenir. .

1 Model of cross-cultural communication. Source: Based on Browaeys and... |  Download Scientific Diagram

2 İletişim Kanallarının Etkinliği

Alistair Cockburn, iletişim kanallarını etkinlik ve zenginlik ekseninde tanımlayan bir model geliştirdi.

Communication in Agile software development | Hexacta

Richard Daft ve Robert Lengel tarafından iletişim zenginliği, öğrenme miktarı ile tanımlanır. Medya zenginliğini sağlamak için;

  • Birden fazla bilgi bilgiyi aynı anda ele almak,
  • Hızlı geri bildirimi kolaylaştırmak,
  • Kişisel bir odak oluşturmak,
  • Doğal dili kullanmak gerekir.

Media Richness Theory

İletişimdeki zenginlik, bilgilerin hızla iletilmesini sağlar. Karmaşık, karışık ve kişisel bilgileri içeren durumlar, yüz yüze iletişim gibi iletişim kanallarından yararlanır. Basit, gerçek bilgiler veren durumlar, not veya mesaj gibi iletişim kanallarını kullanabilir.

3. Yürütme ve Değerlendirme Boşluğu

Donald Norman, yürütme boşluğunu, yapılanların, yapılması beklenene karşılık gelme derecesi olarak tanımlamıştır. Başka bir deyişle, kullanıcının yapmak istediği ile geliştirilenin yapmasına izin verdiği veya yapmasını desteklediği şey arasındaki farktır. Çamaşır makinesinde durulama düğmesine bastığımızda durulamazsa yürütme boşluğu var demektir. 

Değerlendirme boşluğu, yapılanın anlaşılması ve etkili bir şekilde kullanımı arasındaki derecedir. Çamaşır makinesinin durulama fonksiyonunu kolayca anlamayıp ve kullanamazsak değerlendirme boşluğu var demektir.  

Gulf of execution and gulf of evaluation

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 49 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 2

Project Execution Do's & Don'ts: 5 Key Lessons to Learn

PROJE SÜREÇLERİ

Proje yöneticisi ve proje ekibi, proje ekibinin işleri yürütmek için kullandıkları süreçleri belirlerler ve periyodik olarak gözden geçirirler. Süreçte darboğazlar olup olmadığını, işin beklenen hızda ilerleyip ilerlemediğini ve ilerlemeyi engelleyen herhangi bir engel olup olmadığını belirlemeye çalışırlar. Projenin ihtiyaçları doğrultusunda,  süreçleri uyarlayarak optimize ederler. 

Büyük projeler küçük projelere, kritik projeler daha az önemli projelere göre daha fazla sürece sahiptir. Yapılacak uyarlama çevrenin taleplerini ve koşulları dikkate almalıdır.

Çevre açısından süreçleri optimize etmenin yolları şunlardır:

  • Yalın üretim yöntemleri – Yalın üretim, değer katan aktivitelerin ve değer katmayan aktivitelerin oranını ölçmek için değer akışı haritalama gibi teknikleri kullanır. Hesaplanan ölçütler, üretim sistemlerinden atıkları belirlemek ve çıkarmak için temel ölçüm sistemi oluşturur.

  • Retrospektifler veya alınan derslerBu toplantılar, proje ekibine çalışma şeklini gözden geçirmesine, süreci ve verimliliği iyileştirmek için değişiklikler önermesine fırsatı sunar.
  • Bir sonraki finansman en iyi nereye harcanacak? Bu soruyu sormak, proje ekiplerinin mevcut göreve devam etmeleri mi yoksa değer sunumunu optimize etmek için bir sonraki etkinliğe mi geçmeleri gerektiğine karar vermelerine yardımcı olabilir.

Süreçlerin gözden geçirilmesi, süreçlerin verimli olup olmadığını veya süreçte ortadan kaldırılabilecek gereksiz unsurlar olup olmadığını belirlemeyi gerektirir. Sürece uygunluğu izlemek için harcanan zamanın, sonuçları teslim etmek için harcanacak süreden çalmaması gerekir. Proje ekipleri, sürecin yönetişim ihtiyaçlarını karşılamaya devam ederken, gözden geçirmelerde elde edilen faydaları en üst düzeye çıkarmak için yalnızca yeterli zamanı kullanır.

Katma değeri olmayan çalışma – Bir işi yürütmek için gerekli olan onay süreci, sipariş sürecindeki belirli adımlar, belirli periyodik raporlamalar vb. proje ekiplerinin zaman harcaması gereken ama değer katmayan işler olabilirler. 

Projelerde verimli olmak kadar süreçlerin de etkili olması gerekir. Bunun anlamı, proje ekiplerinin istenen sonucu üretmenin yanı sıra kalite gereksinimlerine, yönetmeliklere, standartlara ve kurumsal politikalara uymaları gerektiğidir. 

Projelerde mevcut süreçlerin takip edilmesi ve amaçlanan sonuçlara ulaştığından emin olmak için süreç denetimleri ve kalite güvence aktiviteleri gerçekleştirilmelidir.

REKABET KISITLARININ DENGELENMESİ

Projeyi başarılı şekilde yönetmek, yapılan işle ilgili kısıtlamaları anlamayı gerektirir. Kısıtlar, sabit teslim tarihleri, yasalar, bütçe, kalite politikaları vb. şeklinde olabilir. Kısıtlar, proje boyunca değişebilir. Yeni bir paydaş gereksinimi, zaman ve bütçenin genişletilmesini, bütçede kısıntı yapılması, kaliteyi gözden geçirmeyi veya kapsamı daraltmayı gerektirebilir.

Paydaş memnuniyetini korurken değişen kısıtları dengelemek proje süresince devam etmesi gereken bir konudur. Proje ekipleri, alternatifleri ve olası sonuçlarını müşteri, sponsor veya ürün sahibi ile masaya yatırabilirler. Alınacak kararlar ve olası farklılıklar, proje hedeflerini etkileyebilir. Bütçenin kısılmasının kapsamı daraltması ya da sürenin uzamasının bütçeyi artırması vb. durumlarda alınacak kararlar proje ekibinin takas yapma (trade off) yetkisi dahilinde olabilir. Hedefler arasında yapılacak dengeleme proje boyunca devam eder.

PROJE EKİBİNİN ODAKLANMASINI SAĞLAMAK

Proje yöneticileri, proje ekibinin hedefe odaklılığını, dikkatini değerlendirmek ve dengelemekle yükümlüdürler. Bunun anlamı, hedeflere yönelik kısa ve uzun vadeli projeksiyonların sürekli değerlendirilmesidir. 

Proje ekibine liderlik etmek, iş yükünü dengelemeyi ve proje ekibi üyelerinin motive kalmaları için memnuniyetlerini değerlendirmeyi içerir. Proje boyunca sağlanan iş ve paydaş değerini en üst düzeye çıkarmak için proje ekibinin dikkatinin sağlıklı bir dengede tutulması gerekir. Liderlik, toplam teslim edilen değeri maksimize etme hedeflemeyi gerektirir;

  • Üretime odaklanma (değer teslim etme)
  • Proje ekibinin üretim kapasitesini koruma (proje ekibi sağlığı ve memnuniyeti)

Amaç;

  • Proje ekibinin değer sunmaya odaklanmasını sağlamak
  • Potansiyel sorunlar, gecikmeler ve maliyet aşımları olduğunda farkındalığı sürdürmektir.

PROJE İLETİŞİMİ VE KATILIMI SAĞLAMA

Proje çalışmaları, proje ekibi üyelerinin iletişimini ve paydaşların katılımını sürdürmekle ilgilidir.  Paydaş Performans Alanında tanımlandığı gibi, iletişim, sözlü ve yazılı iletişime ek olarak resmi ve gayri resmi iletişimi içerir. Bilgiler, toplantılarda, konuşmalarda ve veri tabanlarından bilgi çekerek toplanabilir. Bilgiler proje iletişim yönetimi planında belirtildiği şekilde paylaşılır.

Günlük olarak, bilgi, sunum, rapor ve diğer iletişim biçimleri için geçici talepler olabilir. Anlık iletişim taleplerinin çokluğu, iletişim planlamasının paydaş ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli olmadığını gösterir. Bu durumda, paydaş bilgi gereksinimlerinin karşılandığından emin olmak için daha fazla paydaş katılımına odaklanmak gerekir.

FİZİKSEL KAYNAKLARIN YÖNETİLMESİ

Fiziksel kaynakların tedariğini planlamak, plan doğrultusunda sipariş verme, sevkiyat, depolama, izleme ve kontrol etme çok fazla zaman ve çaba gerektirebilir.

Büyük miktarlardaki fiziksel kaynakların tedariği, entegre lojistik sistem gerektirir ve genellikle şirket politikaları ile yönlendirilir. Tedarik Yönetimi Planı, şirket politikasının projede nasıl uygulanacağını açıklar. Destekleyici belgeler, malzeme türü, tahminlerin temeli, zaman içinde beklenen kullanım, kalite spesifikasyonları ve teslimatlar için zaman ve teslim yeri vb. için tahminleri içerir.

Fiziksel kaynak perspektifinden hedefler şunlardır:

  • Sahada malzeme taşıma ve depolamayı azaltmak veya ortadan kaldırmak
  • Malzeme bekleme sürelerini ortadan kaldırmak
  • Hurda ve atıkları en aza indirmek
  • Güvenli çalışma ortamı oluşturmak

Tedarikler ile ilgili çalışmaların, ilgili tüm taraflar için net beklentiler oluşturulması ve iletişimin sağlanması proje zaman çizelgesi ile entegre edilmesi gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 45 – Proje Performans Alanları – Planlama – 6

Project Communication | PMO Communication Guidelines

İLETİŞİM

İletişim planlaması, Paydaş Performans Alanında açıklandığı gibi paydaş tanımlama, analiz, önceliklendirme ve katılımlımın planlanması ile örtüşür. İletişim, paydaşlarla etkileşime girmekte en önemli faktördür. İletişimin planlanmasında aşağıdakilerin dikkate alınması gerekir:

  • Kimin bilgiye ihtiyacı var?
  • Her bir paydaşın hangi bilgilere ihtiyacı var?
  • Bilgiler neden paydaşlarla paylaşılmalıdır?
  • Bilgi sağlamanın en iyi yolu nedir?
  • Bilgiye ne zaman ve ne sıklıkla ihtiyaç duyulur?
  • İhtiyaç duyulan bilgilere kim sahip?

Dahili ve harici, hassas ve genel, genel ve ayrıntılı gibi farklı bilgi kategorileri olabilir. Paydaşların, bilgi ihtiyaçlarının ve bilgi kategorilerinin analiz edilmesi, proje için iletişim süreçlerinin ve planlarının oluşturulması için temel sağlar.


Proje ile ilgili iletişiminiz iyi mi?
Proje Yönetiminde İletişim Teknolojileri
Proje Yönetiminde İletişim Modelleri
İletişim Gereksinimleri Analizi
Proje Yönetiminde İlişki Ağları

FİZİKSEL KAYNAKLAR

Fiziksel kaynaklar, insan olmayan herhangi bir kaynak için kullanılır. Malzeme, ekipman, yazılım, test ortamı, lisanslar vb. örnek verilebilir. Planlama performans alanında fiziksel kaynaklar için tahminlerin yapılması gerekir. Mühendislik ve inşaat projeleri vb. önemli fiziksel kaynaklara ihtiyaç duyan projelerin, tedarik aktivitelerini planlaması gerekir. Sadece sipariş vermek kadar basit veya tedarikçileri yönetmek, koordine etmek ve entegre etmek düzeyinde karmaşık olabilir.

Fiziksel kaynaklar için planlama, siparişin verilmesi, sevkiyat, teslim alma, depolama, üretime aktarma vb. için teslim süresinin yanı sıra, tüm süreci takip etmeyi içerebilir. Önemli miktarda fiziksel malzeme gerektiren projelerde, proje ekipleri, siparişten teslimata ve kullanıma kadar olan zamanlamayı stratejik olarak düşünür ve planlar. Bu yaklaşım, toplu sipariş verildiğinde depolama maliyetin değerlendirmeyi, sürdürülebilirliği ve fiziksel varlıkların yönetiminin projenin geri kalanıyla bütünleştirilmesini gerektirebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Baskıcı CC:

En son “Baskıcı CC”si olan bir email’i ne zaman aldınız? Baskıcı CC’nin anlamı size gönderilen bir mesajın etkisini artırmak ve sizin üzerinizde baskı yaratmak için CC’sinde patronunuzun yer almasıdır.

Menekşe, sabah işe geldiğinde posta kutusunu açtı. Sıradan toplantı duyuruları, hatırlatma mesajları, birkaç spam eposta ve Kenan’dan gelen bir mesaj vardı. Kenan ve Menekşe zaman zaman çatışırlar ve bu zaman içerisinde her ikisinde de birikmiş bir kin’e dönüşürdü. Bu yüzden Menekşe, Kenan’ın ismini görünce iyi bir haber olmadığını anladı.

“Cuma günkü çeyrek raporuna senin girdin gerekiyor,” diyerek Kenan hatırlatma yapıyordu. Bu iyi bir şeydi. Ama devamında “umarım bu çeyreğe ilişkin tamamlama tarihini yakalayabilirsin”. Bu da fena değildi. Ve bunu patrona CC’lemişti. Bu hiç hoş değildi.

Kenan’ın Menekşeye olan mesajı Baskıcı CC içeriyordu. Baskıcı CC gönderilen kişide bir etki ve baskı yaratan uygulamadır. Aslında çoğunlukla göz korkutmak için yapılır.

“Baskıcı CC” bazen insanları sinir etmek bazende yapılandan başkalarını haberdar etme kiçin kullanılır. Eğer akıllıca ve sanatsal bir incelikle kullanılırsa gönderilen mesajın ilgili herkesi bir arada tutması sağlanabilir. Genellikle FYI – (for your information) – Bilgine mesajı ile gönderilen mesajlar herkes tarafından okunur ve okuması için gönderildiği anlaşılır.

Eğer Baskıcı CC içeren bir mesaj alırsanız unutmamanız gereken şeyler:

  • Kuruntu yapmayın. Gönderen kötü bir niyetle değilde başka bir sebeple CC’ye ilgili kişileri eklemiş olabilir. Baskıcı CC’ler üzücüdürler. Kendinizi zorlamayın ve üzülün. Gerekiyorsa destek alın.
  • Gönderende sancılıdır. Kendine saygısı azdır. Baskıcı CC’li mesaj gönderenler genellikle size yeterince hatalı olduğunuz mesajını veremediklerini hissederler ve bunun daha güçlü biri tarafından söylenmesini isterler.
  • İlk bir iki saat içerisinde yanıt vermek akıllıca değildir, yanlış yapma olasılığınız yüksektir.
    Kendinizi savunmak gönderenin kendine inanmasını sağlar.
    Kendinizi mesaj ile savunmak çok risklidir çünkü yazılı mesajlar çok kolay yanlış anlaşılabilir.

Baskıcı CC’li mesaj gönderenler kendilerini güçsüz hissedenlerdir.

Ya Menekşe? 20 dakikalık bir yürüyüşe çıktı. Daha sonra patronuna gelerek Kenandan gelen mesajı Baskıcı CC özelliği ile dikkate aldığını ifade etti. Patron Menekşe’nin ne düşündüğünü anladı ve oda mesajı ilk okuduğunda bunu anladığını söyledi. Menekşe’ye Kenan’ın bu davranışına ilişkin bir şey yapmasını isteyip istemediğini sordu, Menekşe böyle bir şeyi kabul edemeyeceğini iletti, Kenan ile barış içerisinde çalışacak bir yol bulabileceğini ifade etti.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 
Paylaşın:

Etkili Proje Yönetimi İçin Liderlik Yetenek ve Becerileri – 2

Proje Yöneticisi İletişim Becerileri

Sözlü ve yazılı iletişim becerileri, proje ekibi ve organizasyon düşünüldüğünde “bilginin” yukarı, aşağı ve yatay akışı için çok önemlidir. Proje yöneticileri tarafından belirsiz, net olmayan ve sessiz iletişim, projeler üzerinde olumsuz etkilere yol açabilir. Proje Yöneticilerinin iletişim becerilerini değerlendirirken dikkate alınması gereken bazı sorular aşağıdadır;

  • Vizyon (proje hedefleri, planları ve öncelikleri vb.) açıkça anlaşılmış mıdır?
  • Rol ve sorumluluklar (karar alma mekanizmaları, problem çözümü, değişiklik yönetimi vb.) herkes tarafından açıkça anlaşılmış mıdır?
  • Proje ile ilgili güncellemeler güncel, doğru ve eksiksiz midir? İlgili paydaşlarla paylaşılmış mıdır?
  • Paydaşlar, projenin başarısı için nerede bulunduklarının farkındalar mıdır?

Bu sorulara verilen olumlu cevaplar, proje yöneticisi iletişim becerilerinin iyi olduğunu göstermektedir.

Proje Yöneticisi Bütünlüğü

Bütünlük, yaşamın her alanında, özellikle de liderlik rollerinde önemlidir. Eylemler, sözlerden daha güçlüdür, adiliyet ve samimiyeti göstermelidirler. Proje yöneticileri her zaman “sahnededirler”. Eylemler ve sözler belirgin olmasa da sürekli incelenirler. Bu noktada Proje yöneticileri büyük sorumluluk üstlenirler. Dürüst ve özverili olmaları etraflarındakilere ilham verir ve ekiplerini başarılı bir şekilde yönlendirmeleri için ihtiyaç duydukları saygıyı göstermelerini sağlar. Proje yöneticisi bütünlüğünü değerlendirirken dikkate alınması gereken bazı sorular aşağıdadır;

  • Proje ekibi üyeleri ve yöneticiler proje yöneticisine güveniyor mu?
  • Proje yöneticisi örnek teşkil ediyor mu?
  • Proje yöneticisinin kararları anlamlı mı? Nesnel, rasyonel ve tarafsız mı?
  • Sorunlar ve bunlara bağlı çatışmalar durumunda Proje Yöneticisi adil, nesnel ve kendi lehine olmayan kararları kabul ediyor mu?
  • Ekip üyeleri proje yöneticisine sadıklar mı?

Bu sorulara verilen olumlu cevaplar, bütünlüğüne sahip bir proje yöneticisinin işaretleridir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: