Kategori arşivi: İletişim Yönetimi

Projelerde Bilginin Önemini Anlamak

Projeler, kişisel ve kurumsal öğrenme fırsatları içerirler. Paydaşların bilgi alma ya da verme konusundaki farkındalıklarının iyileştirilmesi gerekir.

Bilgi Yönetimi paydaşın profiline bağlıdır. En basitinden Sponsor veya Yürütme Kurulunun yayınladığı Proje Başlatma Belgesi içeriğinden anlayabilirsiniz. Bir projenin ne kadar bilgiye dayandığı, nasıl seçilip, hedeflerinin belirlendiği anlaşılabilir.

Veriler sayılardan oluşur, bilgi ise verilerden çıkarılan, doğru olduğuna inanılan sonuçtur. Bilgi çoğu zaman sayı ve kelimelerle durumun açıklanmasıdır. Bilginin düzenli ve planlı bir şekilde proje yaşam döngüsünde yönetilmesi proje performansını doğrudan etkiler. Eğer bilgi gerçek zamanlı üretilebilirse projenin geri kalanı ile ilgili daha gerçekçi kestirimler yapılabilir. Bilginin “doğru ve kaliteli” akışı sağlanırsa gerçekçi performans bilgileri edinilebilir. Proje ile ilgili tehdit be fırsatlar paylaşılırsa paydaşlar doğru zamanda doğru pozisyon alabilirler.

Bilgi, pozitif ve negatif durumların, alınan derslerin vb. kayıt altına alınmasıyla başlamalıdır. Böylelikle proje teslimatları ile başarılı sonuç arasındaki köprü görevini görecektir.

Bilgi yönetiminin kurum içindeki olgunluk seviyesi çok önemlidir. Geçmişteki hataların tekrarlanması, bilginin iyi yönetilemediği anlamına gelir.

Proje Yöneticisi, hangi paydaşın hangi bilgiye ihtiyacı olduğunu, pozitif ve negatif etkilerini çok iyi analiz etmelidir. Paydaşlar, hangi bilgiyi, ne zaman nasıl, hangi paydaşa aktarmaları gerektiğinin önemini anlamalıdırlar.

Şirket projeleri, bilgi açısından denge ve karmaşıklık olarak sınıflandırılmalıdır. Şirketler denge ile dinamik arasında yer alırlar. Belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda dinamiklikten söz edilir. Şirket karmaşıklığı, basit ile karmaşık arasındadır. Bazı projeler dengeli ve basit, bazıları dinamik ve karmaşık olabilir. Dinamik ve karmaşık projelerde bilgi yönetimi daha önemlidir. Tek bir yaklaşım her projeye uygulanamaz.

Dinamik ve karmaşık projeler ikiye ayrılır; Nitelikli ve Niteliksiz. Nitelikli projeler bilgi yönetimi ile yönetilirler, niteliksiz projeler bilgi yönetimi olmadan yönetilirler.

Nitelikli projelerde bilgi yönetimine yönelik Maliyet-Fayda Analizi yapılmalı ve yönetime sunulmalıdır. Bilgi Yönetimine ilişkin spesifik aktiviteler planda yer alır maliyetleri doğrudan hesaplanabilir.

Bilgi Yönetiminin faydaları tanımlanmalı ve tahmin edilmelidir; geleneksel yöntemlerle yönetilmenin ve bilgi yönetimi ile yönetilmesinin yarattığı performans farklılıkları, proje sonrası operasyonel maliyet farklılıkları, proje ile öğrenilen ve değer yaratan konular.

Değer yaratan bilgi, problem çözmede ve karar vermede destekleyici olandır.

Unutmayın;

  • Bilgilerin %80’i keşfedilmeyi, ele ve dikkate alınmayı bekler. Bilgi akışı bilgiyi saklamaktan daha önemlidir.
  • Bilgi doğru zamanda doğru kişiden doğru kişiye aktarılıyorsa şeklin önemi yoktur. Önemli olan sürekliliği saklamaktır. Bu sağlanırsa bilginin saklanmasının yöntemleri araştırılmalıdır.
  • Herkes işini yapma sorumluluğu kadar bilgi paylaşma sorumluluğu olduğunu bilmelidir.
  • Alınan dersler içselleştirilmezse bir anlamı kalmaz. Edinilen bilginin sürdürebilirliği sağlanmalıdır.
Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çalışma Performansı Verileri, Bilgileri ve Raporları

Çalışma Performansı Verileri

Proje çalışmasını yerine getirmek için gerçekleştirilen aktiviteler sırasında belirlenen işleme alınmamış gözlemler ve  ölçümlerdir.

Örneğin;

  • Tamamlanmış işler
  • Anahtar Performans Göstergeleri,
  • Teknik performans ölçüleri (gözlem sayısı, kalite ölçütleri vb.)
  • Aktivitelerin başlangıç, bitiş tarihleri
  • Tamamlanan hikaye noktaları sayısı,
  • Değişiklik talep sayısı
  • Onaylanan Değişiklik Sayısı
  • Kusur sayısı
  • Gerçekleşen maliyetler
  • Onaylanmış maliyetler
  • Faturalanmış Makliyetler
  • Ödenmiş Maliyetler, faturalar
  • Gerçekleşen Süre
  • Kalan Süre
  • Gerçekleşme Yüzdeleri
  • Biten aktiviteler
  • Harcanan Efor
  • Gereksinimlere uyum
  • Uygunsuzlukların sıklığı
  • Belirli bir zaman içinde onaylama sıklığı
  • Tamamlanan teslimat sayısı
  • Kullanılan kaynak tipi ve miktarı
  • İletişim tipleri ve miktarları
  • Uygulanan risk yanıtları
  • Gerçekleşen risk sayısı
  • Aktif riskler
  • Kapatılmış riskler
  • Tedarikçi teknik performansı
  • Tedarikçinin başladığı, devam ettiği, bitirdiği işler
  • Destekleyici, köstekleyici paydaşlar

Çalışma Performansı Bilgileri

Çeşitli kontrol süreçlerinde toplanan, bağlama bağlı olarak analiz edilen ve alanlar arası ilişkilere göre birleştirilen performans verileridir. 

Örneğin;

  • Hangi teslimatlar onaylandı, hangileri onaylanmadı, neden?
  • Kapsam temel çizgisine etkiler
  • Gelen değişiklik kategorileri
  • Kapsam sapmaları ve sebepleri, zaman ve maliyet etkileri
  • Gelecek kapsam performansı öngörüsü
  • Zaman temel çizgisine etkiler
  • Başlama ve bitiş tarihleri, sürelerdeki sapmalar
  • Zaman çizelgesi sapması ve zaman çizelgesi performans endeksi
  • Maliyet temel çizgisine etkiler
  • Efor ve maliyet sapmaları
  • Maliyet varyansı, maliyet performans endeksi, bitimde beklenen, bitimde beklenen fark
  • Proje gereksinimleri karşıladı mı?
  • Redlerin sebepleri
  • Yeniden iş yapma gereklilikleri
  • Düzeltici eylem önerileri
  • Onaylanmış teslimatlar
  • Kalite ölçütleri durumu
  • Süreç ayarlama gereklilikleri
  • Kaynak gereksinimlerine göre kaynak dağılımları
  • Planlanan – Gerçekleşen İletişimler
  • Risklerin beklentilere uygunluğu
  • Tedarikçi gerçekleşmelerinin planlarla uygunluğu
  • Paydaş katılım durumu

Çalışma Performansı Raporları

Yeni fikirler yaratmak, eylem ya da farkındalık oluşturmak niyetiyle proje belgelerinde toplanan çalışma performans bilgilerinin fiziksel ya da elektronik temsilidir.

Örneğin;

  • Durum Raporları
  • İlerleyiş Raporları
  • Kaynak uygunluğu
  • Kazanılmış Değer
Paylaşın:

Suçlama Kültürü

Kurumlar yüksek performans hedefleyen bir kültüre sahiplerse kaliteleri ortaya çıkar. Ama suçlama kültürü yaygın bir kurumda sorumluluk alamayan ve riskleri sahiplenmeyen çalışan ve yöneticiler olduğunda kaliteden bahsetmek mümkün değildir.

Leyla ve işe yeni başlayan Zeynep birlikte bir toplantıya gidiyorlardı. Tam gitmeleri gereken koridora yaklaştıklarında Leyla aksine yöne gitmeye başladı. Zeynep:

“Neden o tarafa gidiyorsun? Ters değil mi?” diye sordu. Leyla:

“Eğer bu saatte o taraftan gidersek Ahmet’lerin biriminin oradan geçmek zorundayız. Hem mevcut yapmamız gerekenleri sorabilirler hem de yeni bir şeyler isteyebilirler. Başımıza iş almayalım” dedi.

Leyla tecrübesi ile geliştirdiği bir stratejiyi yeni başlayan iş arkadaşına öğretiyordu.

Suçlamalar gibi hızla ve büyüyerek aşağıya doğru iner. Kurumlarda, öğrenilen dersler kişilerde stratejilere dönüşerek diğerlerine aktarılarak hızla yayılırlar. Bazen su ısıtıcılarında olduğu gibi hafif hafif aşağıdan başlayıp en yukarı kadar yükselir ve kaynamaya başlarlar.

Bir kurumda suçlama kültürünün varlığı aşağıdakilerle anlaşılabilir;

  • Bireyler suçlanıyorsa,
  • Kötü haber getirenler cezalandırılıyorsa,
  • “Kendi arkanı koru” önerileri çoğunluktaysa ve uygulanıyorsa,
  • Harekete geçmek için problemin oluşması bekleniyorsa,
  • Başarılı iş yapan bireyler özellikle öne çıkarılıyor ise,
  • Yazılı olan/olmayan kurallara uymayanlar herkesin önünde cezalandırılıyor ise,
  • Hataların tekrarlanmaması için bir şeyler yapılmıyorsa
Paylaşın:

Neden iyi kararlar veremiyoruz?

BAZEN doğru ve yerinde kararlar veremiyoruz çünkü;

  1. Karar vermek için gerekli verileri toplamaya üşeniyoruz, yeterince sorgulamıyoruz. Geçmiş bilgilerimize aşırı güveniyoruz.
  2. Olağanüstü durumları olağan algılayamıyoruz. Kötümserliğe eğilimliyiz. Diğer olumsuz olayların kararlarımızı etkilemesine izin veriyoruz. Panikliyoruz.
  3. Kararsısız. Uzun süren analizlerden yılıyoruz, karmaşık konuları basitleştiremiyoruz, yapılması gerekenleri sürekli öteliyoruz, az veri ile yola çıkıyoruz.
  4. Geçmişe takılıyoruz. Geçmiş deneyimlerimize sıkı sıkıya sarılıyoruz, yeni bakış açılarına kapalıyız, geçmiş varsayımlarımıza çok güveniyoruz.
  5. Büyük resme bakmıyoruz, verdiğimiz kararların diğer diğer konulara etkisinin şiddetini kavrayamıyoruz.
  6. Diğerlerinin kararlarına bağımlıyız, bağımsız ilerleyemiyoruz, bize girdi sağlayanlar hatalı olabiliyor.
  7. Başkaları olmadan karar veremiyoruz. İletişim becerimiz diğerlerini karar sürecine katmamıza yetmiyor.
  8. Bilgi ve deneyim eksikliğimiz, bilgiler arası bağlantıları kuramamak, kararlarımızın sonucunu kestirememenin verdiği güvensizlik duygusu baskın geliyor.
  9. 5N konusunda yeterli iletişim ve destek vereceklerle iletişim kurmuyoruz.
Paylaşın:

Proje Yürütme Sürecini Başarmak

project-rhythm-and-successful-project-executionYürütme, başarının ya da başarısızlığın sadece planlamaya bağlı olmadığını, plana göre hayata geçirmenin ne kadar önemli olduğunu göreceğiniz aşamadır.

Projenin başarıyla tamamlanması, tüm paydaşların beklentiler doğrultusunda performans göstermelerine bağlıdır. Tüm paydaşlar projedeki rol ve sorumluluklarını yerine getirirlerse proje başarıyla tamamlanacaktır.

Bu süreçte yapabileceğimiz ya da yapmamız gerekenleri çok iyi belirlememiz gerekiyor;

  • Ekip üzerindeki baskıyı dengelemek – Fazla baskı, kaygı ve stres yaratıp olumsuz sonuçlara sebep olabilir. Ekip ile çok iyi iletişim kurmalısınız.
  • Yazılı veya sözlü iletişim – Gerek dokümantasyon gerekse bilginin aktarılması ile ilgili tüm yöntemleri çok iyi kurgulamalısınız.
  • Rol ve Sorumluluklar – Yürütme sürecindeki rol ve sorumlulukların iyi tasarlanması ve ilgili tüm paydaşların onaylarının alınması çok önemlidir. Yapılan her şeyin proje hedeflerine ve şirketin stratejilerine uygunluğunu sürekli izlemelisiniz.
  • Destek – Yürütme sürecinde paydaşların bilgi ihtiyacını zamanında karşılamak, problemlerinin çözümünde hızlı destek sağlamak için gerekli düzenlemeleri yapmalısınız.
  • Engelleri Kaldırmak – Paydaşların işi yapmaları önündeki engellerin kaldırılması öncelikli sorumluluğunuzdur. Yaptıkları iş ile ilgili çekinceleri ve sıkıntılarını dinlemeyi bilmeli, başarmaları için gerekli ortamı yaratmalısınız.
  • Ders Çıkarmak – Yaşadığınız her şeye bir ders gözüyle bakmalı. Çıkardığınız dersleri ekip üyeleri paylaşmalı, hataların tekrarlanmalarını önlemelisiniz.
  • Denetimler ve kontroller – Yürütme sürecinde hem doğru yolda gidildiği gösterecek hem de olası bir sapmayı erken fark etmenizi sağlayacaktır.
  • Performans Ölçümü – Gerçekleştirilecek işlerin performans kriterlerini belirlemeli ve başarılı, başarısız değerlendirmesini mümkün olduğunda sayısal, ölçülebilir parametrelerle yapmalısınız.

Başarılı bir yürütme süreci için şu soruların yanıtlarını netleştirmeniz önemlidir;

  • Kapsamımız net midir?
  • Paydaşlarım kimlerdir?
  • Yürütme sürecinden kimler ya da departmanlar etkilenecek?
  • İletişimi nasıl sağlayacağım? Önümdeki engeller nelerdir?
  • Dokümantasyon konusunda her şey net midir?
  • Değişiklik taleplerini nasıl yöneteceğim?
  • Plan güncellemeleri ile ilgili kurallar nedir?
  • Ekip oluşturma ve/veya değiştirme ile ilgili kurallar nedir?
  • Kontrol ve Onay prosedürleri nedir?
  • Performans kriterleri belirli mi?
  • Kimlerden ne destek alabilirim?
  • Ekibin eğitim ihtiyacı var mıdır?
  • Hangi verileri kimlerden toplayıp, ne yapacağım?
  • Hangi konularda ne kadar esnekliklerim var?
Paylaşın:

Projelerin İzleme ve Kontrol Süreçlerinde Neler Yapılır?

izlemeProjelerde izleme ve kontrol süreci planlar ile gerçekleşenlerin performans açısından izlenmesi, değişikliklerin yönetilmesi anlamına gelir.

Yapılması gerekenler aşağıdaki gibidir;

Kapsam Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Kapsam Temel Çizgisi doğrultusunda kapsam performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa kapsam temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Zaman Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje zaman çizelgesi temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Zaman rezervlerini izleyin.
  • Zamansal kestirimler için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Maliyet Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetim planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje maliyet temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Bütçe rezervlerini izleyin.
  • Bütçe kestirimleri için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Ek fon ihtiyacı doğarsa aksiyona geçin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Kalite Kontrolleri

  • Düzenli denetimler yapın.
  • Teslimatların istenilen standartlarda gerçekleştirilmesini güvence altına alın.
  • Değişikliğe sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Gerektiğinde iş ve süreçlere yönelik değişiklik talebi yapın.
  • İşleri onaylama ya da red etme konusunda kararları verin.
  • Uygulanan değişikliklerin etkililiğini değerlendirin.
  • Proje kontrol sistemlerinin etkinliğini gözden geçirin.
  • Kalite Yönetimi ve Süreç İyileştirme planlarına ait dokümanlarda gerekli güncellemeleri yapın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

İletişim Kontrolleri

  • Doğru bilginin doğru kişiye zamanında iletildiğini güvence altına alın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Gerekiyorsa tahmin ve performans raporları ile durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • İletişimlerin paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını gözlemleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Risk Kontrolleri

  • Riskleri, riske yanıt planlarını ve risk rezervlerini gözden geçirin.
  • Yeni riskleri tanımlayın.
  • Risk Yönetimi prosedürlerini kullanın.
  • Riskleri değerlendirme toplantıları yapın.
  • Risk yanıt planlarının ve risk prosedürlerinin etkinliğini değerlendirin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Risk denetimleri yapın.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetim planını, risk listesini ve riske yanıt planlarını güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Tedarik Kontrolleri

  • Tarafların sözleşme şartlarını yerine getirme performanslarını izleyin.
  • Sözleşme teslimatlarını denetleyin ve doğrulayın.
  • Yasal haklarınızı savunun.
  • Kurumunuzun satınalma prosedürlerini(ör. Sözleşme yönetimi vb.) uygulayın
  • İş performans verilerini, satıcı performans raporlarını ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Sözleşme ile ilgili işleri takip edin.
  • Sözleşmeye ilişkin itirazları değerlendirin.
  • Sözleşme doğrultusunda satıcı performansını raporlayın.
  • Faturaları ve ödemeleri izleyin.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetimi planını ve tedarik dokümantasyonunu güncelleyin.
  • Sözleşme değişikliklerini, sözleşme versiyonunu ve değişikliklerin etkinliğini değerlendirin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Paydaş Kontrolleri

  • İş performans verilerini ve sapmaları değerlendirin.
  • Paydaş katılımını ve paydaşlar arası ilişkileri iyileştirme fırsatlarını yakalama açısından gözlemleyin.
  • Paydaş beklentilerinin proje ile hizalı olup olmadığını gözden geçirin.
  • Çatışmaları çözümleyin.
  • Durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Eğer gerekiyorsa paydaş yönetimi planını ve paydaş kayıtlarını güncelleyin
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Paydaş katılım stratejinizde yaptığınız değişikliklerin başarısını doğrulayın.

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Planlama Sürecinde Neler Yapılmalı?

planningBir projeyi başarıyla tamamlamak, yapılan işleri tekrar yapmamak, problemleri en aza indirmek için “kervanı yolda dizmekten”  çıkılması gerekiyor. Zaman ve paranın efektif kullanımı, kayıpları önlemek ve özellikle paydaşların katılımını sağlamak için Proje Yönetimi Planlama Sürecin ciddiye alınması şarttır.

Bu süreçte neler yapılır;

  • Paydaşların planlama, yürütme ve kontrol için ne kadar efor ayırmaları gerektiğini belirlemek için öncelikle neleri (gereksinimler, kapsam, zaman, maliyet, kalite, süreç iyileştirme, kaynaklar, iletişim, risk, tedarik, değişiklikler, problem yönetimi vb.)  planlamanız gerektiğini belirlemelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki üst seviye gereksinimleri gözden geçirmeli, analiz etmeli ve önceliklendirmelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki varsayımları ve kısıtları gözden geçirmeli, yazılı hale getirmelisiniz.
  • Proje kapsamını netleştirmeli ve Kapsam Temel Çizgisini onaylatmalısınız.
  • Planlama sürecinde size destek olmasını istediğiniz paydaşları belirlemelisiniz.
  • Proje teslimatlarını belirlemeli ve bunları gerçekleştirmek için gerekli iş paketlerini belirlemelisiniz.
  • Her iş paketinin açıklamasını hazırlamalı, atanan kaynakların işi anlamasını ve altın kaplamadan uzak durmalarını sağlamalısınız.
  • İş paketlerini aktivitelere dönüştürmeli, bu aktiviteleri ağ diyagramı tekniği ile öncül ve ardıl ilişkileri ile tanımlamalısınız.
  • Aktivitelerin kaynak ihtiyaçlarını(personel, ekipman, malzeme vb.) belirlemelisiniz.
  • Projede tedarik edilecek olan malzeme, ekipman veya dış kaynak ihtiyacını belirlemeli, bu konuda gerekli süreç, politika ve prosedürleri incelemeli, gerekli dokümantasyonu edinmelisiniz.
  • Kaynakların atanması ve sağlanması konusunda ilgili kaynak yöneticileri ile görüşmeler yapmalı, onaylarını almalısınız.
  • Zaman ve Maliyet Tahminleme için prensipleri belirlemeli, eğer varsa geçmişte tamamlanmış benzer proje verilerine ulaşmalısınız.
  • Proje Zaman Çizelgesini hazırlamalı, Kritik Yolu belirlemelisiniz. Proje Başlatma Belgesinde yer alan süre kısıtı aşıldıysa süre kısma tekniklerini (kaynak yükleme ve paralele çekme) uygulayarak, Proje Zaman Çizelgesi Temel Çizgisini oluşturunuz.
  • Kaynak maliyet tahminleri ile proje bütçesini oluşturunuz.
  • Kalite performansını ölçümlemek için gerekli kalite kriterlerini ve ölçütlerini belirleyiniz.
  • Kaliteyi artırmak, yeniden iş yapmayı önlemek için projede izlenmesi gereken süreçleri ve standartları belirleyin.
  • Proje Yönetimi için iyileştirilmesi gereken süreçleri belirleyin, analiz edin.
  • Proje ekibinin katılımını ve motivasyonunu izleyebilmek için sisteminizi geliştirin.
  • Proje paydaşlarının ve ekibin rol ve sorumluluklarını netleştirin, onlardan beklentilerinizi netleştirin ve bilmelerini sağlayın.
  • Tüm paydaşların hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını ve hangi bilgileri, kimin, kime nasıl iletmesi gerektiğini netleştirin.
  • Paydaşların projeye nasıl katkıda bulunmaları gerektiğini ve beklentilerini nasıl yöneteceğinizi netleştirin.
  • Risklerinizi tanımlayın, nitel ve nicel risk analizi sürecinden geçirip ölçeklendirin ve yanıt planlarınızı hazırlayın.
  • Proje planlarınızı ne zaman ve nasıl güncelleyeceğiniz konusunda prensiplerinizi belirleyin ve ilgili güncellemeleri yapın.
  • Gerekli tedarik dokümanlarını hazırlayın.
  • Projenizi olumlu ya da olumsuz etkileyebilecek diğer projeleri, birim ya da kişileri gözden geçirin.
  • Projedeki değişiklik sürecini (talep-değerlendirme-uygulama) belirleyin.
  • Proje performansını izleme ile ilgili ölçütlerinizi ve yöntemlerinizi belirleyin.
  • Proje Yönetimi Planınızı kontrol için gerekli toplantı, rapor ve diğer gerekli aktiviteleri belirleyin.
  • Projenin Yürütme ve Kontrol süreçlerine ilişkin prensip, yöntem ve sistematiğinizi netleştirin.
  • Proje Yönetimi Planınızı ve ilgili dokümantasyonu tamamlayın ve ilgili paydaşların  (sponsor, ekip, kaynak yöneticileri, proje ofisi vb.) resmi onayını alın.
  • Başlatma Toplantısı düzenleyin ve tüm paydaşların Proje Yönetimi planı üzerinde ortak bir anlayışta buluşmalarını sağlayın.
Paylaşın:

Proje Kötüye Gidiyorsa

Projenin kötüye gitmeye başladığı fark edildiğinde yapılmaması gerekenler;

  • Baskıcı cc ile aksaklığa yol açanları yönetim ile korkutmaya çalışmayın.
  • Olası sorumluları suçlayıcı bir şekilde toplantıya çağırmayın.
  • Durumu, kişileri hedef göstererek açıklamaya çalışmayın.
  • Kimseyi etik dışı bir tutumla tehdit etmeyin, cezalandırmayın.
  • Negatif bir tavır ile suçlayıcı ve karamsar bir görüntü vermeyin.

Yapılması gerekenler;

  • Problem(ler)i çözmek için elinizden gelen her şeyi yapın.
  • Yazışmalar işe yaramadıysa birebir görüşmeler yapın.
  • Karşınızdakilerin içinde bulundukları durumu anlamaya ve onlara yardımcı olmaya çalışın. 
  • Durumun önemini ve aciliyeti açıklayın. Çözüme gidecek ortak yolu bulmaya çalışın.
  • Yardım isteyin.
  • Sakin olun ve düşünmeden davranmayın. Suçlamak ya da tenkit işleri hızlandırmayacak, problemlerin olumsuz etkisini daha kötü hale getirecektir.

Unutmayın iyi bir iletişim bir çok problemin oluşmamasının ya da hızla çözülmesinin anahtarıdır.

Paylaşın:

Fısıldaşmalar

Metin, yönetime yöneteceği projenin sunumunu yapıyordu. Sunum bittikten sonra ne düşündüklerini sordu. Ali, Ayşe’nin kulağına eğilerek “Mümkün değil Ağustos’ta bitmez” dedi.  Ayşe ”Hem BT daha süre bile vermedi” dedi. İki ekip üyesi birbirleri ile gerçekleri paylaşıyorlardı.

Ekip içi fısıldaşmalar riskli durumların habercisidir. Bireyler, iş veya proje üzerindeki zayıflıkları ve diğer durumları birbirleri ile paylaşmaya başlarlar. Asıl sıkıntı bunların yüksek sesle söylenmemeleridir.

Eğer bilgiler tüm ekip ile paylaşılıyorsa dürüst bir ortam olduğu söylenebilir. Ama küçük gruplar içinde paylaşılıyorsa dürüstlükten söz edilemez.

Proje ekiplerinde bazen küçük gruplar kendi içlerinde bilgiyi saklayabilirler. Bu durum büyük problemlerin habercisidir. Eğer herkes gerçeği bilirse risklerle yüzleşmek daha kolaydır.

Fısıldaşmalar yaşanıyorsa;

  • Kötü kararlar artar – Eğer ekip üyeleri her şeyi bildiklerini sanıyor ama bilmiyorlarsa, doğru kararı aldıklarını düşünerek davranacaklardır.
  • Kişisel hareket alanları sıkıntıya girer – Çoğu kişinin kararlarını diğer karar ve davranışlar etkiler. Kötü bir şey fark edilip müdahale edildiğinde etkilecek olan kişiler bilgilendirilmezse, doğrusunu yaptıklarını düşünerek hareket edecekler, ama sonuç iyi olmayacaktır.
  • Tekerleği yeniden keşfetmek – Ekip üyelerinden birisi problemi fark edip çözdüğünde bunu paylaşmazsa benzeri problemleri yaşayanlar aynı sıkıntıları yaşamak zorunda kalacaklardır.
  • Yönetim problemleri oluşacaktır – Ekip dürüst olup olmamaya karar verdiğinde yönetim şeklini belirlemiş olur. Dürüst olmayan gruplar kendi yollarına gitmeye çalışacaklar, bu durum liderliği ve yönetimi zora sokacaktır.

İç gruplaşmalar ve dürüst ol(a)mama korkulandan fazla zarar verir. Gerçeğin zamanında ve doğru dile getirilebilmesi, ekip üyeleri arasındaki iletişimin ve etkileşimin etkinliği başarı olasılığını artıracaktır.

Paylaşın:

Söylenen Değil Anlaşılan

Karşımızdakilerin söylediklerini nasıl anlarsak öyle karşılık veririz. Niyetin doğru anlaşılmadığı durumlarda gereksiz bir gerilim yaratılmış olur.

Bazı görüşmeler sürtünmeye dönüşür. Sürtünme arttıkça ısı artar, bir süre sonra alev alır. Herkes barışçıl bir ortamdan savaş meydanına geçer. Genellikle ortamı gerenlere karşı peşinen gergin bir tavır sergilenir. Önemli olan karşı tarafın gerginliğini giderecek ya da artırmayacak bir turum sergilemektir.

Genellikle tehlikeli ve kışkırtıcı bulduğum bazı ifadelerin yanlarına bana düşündürdükleri mesajları yazmaya çalıştım;

  • Dediğiniz doğru ama biz başka bir şeyden konuşuyoruz – Sen yanlış anlıyorsun.
  • Üzgünüm, sanırım net açıklayamadım – Sen anlayamadın.
  • Bırakın açıklayayım – Siz bilmiyorsunuz.
  • Tam olarak değil – Tam anlayamamışsınız, anlatayım.
  • Demek istediğim bu değildi – Beni anlamadınız, tekrar ya da başka şekilde anlatayım.
  • Tekrar anlatmama izin verin – Bir kerede anlamıyorsunuz.
  • O kadar basit değil – Sizin kapasiteniz bu kadar, halbuki olay daha karmaşık.
  • Söylediğim şey hakkında hiç bir şey yapılmıyor – Beni takmıyorsunuz.
  • Bu ayrı bir şey, tek tek ele alalım – Farklı bir yere gittiniz, beni anlamadınız, tane tane anlatayım.
  • Problemi az önce açıklamıştım – Beni dinlemediniz ve anlamadınız.
  • Ben öyle bir şey söylemedim. Benim dediğim … – Lafım ya da anlamı çarpıtılmış tekrar söyleyeyim.
  • Söylediğimi anladınız mı? Net oldu mu? – Beni dinlemediğinizi sanıyorum, bakalım öyle mi?
  • Söylediğimi duymadınız mı? – Bir kerede anlayın beni yormayın, kapasiteniz bu kadar mı?
  • Neresini anlamadınız? – Ben o kadar iyi anlattım ki siz anlayamamışsınız.

Her türlü toplantı ve görüşmede tartışmalar, anlaşmazlıklar olabilir. Dinlemeyenler diğerlerinin onları dinlemeyeceği önyargısına sahiptir. Karşınızdakilere ilişkin görüşleriniz bir tercihtir ama peşinen yargılamak doğru değildir. Sizi zaten dinlemeyeceklerini, dikkate almayacaklarını düşünmeyin.

Tartışmayı, dinlenilmediğini düşünenler başlatırlar. Dinlendiğini düşünenler tartışmayı  sertleştirmezler.

Naçizane bir kaç öneri;

  • Karşınızdakini dinlediğinizi ve anladığınızı ona gösterin. Söylenenin tekrarı karşıdakinin dinlendiğini anlamasına yardımcı olur.
  • Sizin anlamanız ve dinlemeniz önemlidir. Diğerlerinin dinlememesi size engel olmasın. Siz anladığınız ve dinlediğiniz oranda üstünüze düşeni yapın.
  • Anlamadığınızda sorun. Soru sormanın sizi bilgisiz, yetersiz göstereceği gibi yersiz kaygılarınızdan sıyrılın.
  • Toplantı ya da görüşme sonrasında ne anladığınızı iyice düşünün, gerekirse yazın ve sonrasında harekete geçin.
Paylaşın: