Kategori arşivi: İletişim Yönetimi

Projelerde Dürüstlük, Esneklik, Açıklık ve Fazla İhtiyatlılık

Dürüstlük ve esneklik diğerlerini etkileme, durumu kontrol altına almayı sağlar. Esneklik çoğu zaman risklerden kaçınan ve risk almayan bir yapı ortaya koyar. Öte yandan iyi fikirleri takip etme, sabır, sorma ve dinleme konusunda başarılı sağlar. Dürüstler ise çoğu zaman risk alırlar. Karar verme konusunda iyi olup sabırsızdırlar.  

Açıklık ve aşırı ihtiyatlılık, kişisel düşünce, duygu ve niyete bağlıdır. Açık proje yöneticileri sakin ve kişilerarası iletişime önem verenlerdir. Zaman konusunda çok hassas olmayabilirler. Olağan üstü durumlara kendilerini adapte etmeyi iyi becerirler. Güçlü ilkeleri yoktur. Aşırı ihtiyatlılılar duygularını bir kenara bırakıp her şeyi yazılı ve detaylı isterler. İnsandan çok işe değer verirler.

Eğitici tipler – Dürüst ve aşırı ihtiyatlıdırlar. Söylemeye ve yapmaya cesaretleri vardır. Risk alır, karar verirler. Duygusal problemlerden çok iş problemlerine odaklanırlar. Bazen işi değerini abartıp, sonuçtan çok işin yapılma detaylarına takılırlar.

Hırslıdırlar ve önemli olan iyi iş çıkarmaktır. Hızlı konuşurlar, beden dillerini kullanırlar. Daha çok konuşup az dinlerler. Soru sormaktansa güçlü yargılarla yaklaşırlar. İşi başarma konusunda yol gösterici ve eğitici bir yaklaşımları vardır.

Eğitici tipteki yöneticiler işini tamamlayan, sorumluluk alan ve almak isteyenleri severler. Personelinin hedeflerini tutturmalarını ve arada ortaya çıkan sürpriz işleri başarmalarını beklerler. Bu tip yöneticilere düzenli rapor vermeli, fikirlerinizi açıkça söylemelisiniz. Problemlere çözüm önerilerinizle gitmelisiniz.

Eğitici tipteki çalışanlar kendi başlarına iş yapmaktan hoşlanırlar. Her şeyi raporlamaktan ve yöneticilerine her şeyi sormaktan hoşlanmazlar. Kendi yetkilerini sonuna kadar kullanırlar. Yaptıkları işin ve çıkan sonucun takdir edilmesini beklerler. İşlerini iyi bilirler ve az hata ile yaparlar. Hata yapmayacaklarını düşündüklerinden hata yaptıklarında sert tepki verebilirler. İşin detayları ile ilgilenmezler.

Sosyal Aktivite Tipi – Dürüst ve açıktırlarlar. Açık fikirli, iyi kalpli ve tasasızdırlar. İş kurallarından çok insan duygularına değer verirler. Bir sürü yeni fikir üretirler. Anlatım ve konuşmada iyidirler. Sabırsız, tahammülsüzdürler.

Dışa dönüktürler, iletişimleri iyi ve eğlencelidir. İşe odaklı Eğitici tiplerden hoşlanmazlar. İnsanlar ve fikirler hakkında konuşmayı severler. Duygusal kelimeleri tercih ederler, Eğitici tipler gibi sabırsızdırlar.

Sosyal Aktivite Tipi yöneticiler, çalışanlarından karizmalarına uygun davranmalarını beklerler. Çalışanlarının fikirlerini almaktan çok kendi fikirlerini Kabul ettirmeye çalışırlar. İyi fikirler üretirler ama sık değişiklik yapmaları çalışanların çelişkiye düşmelerine sebep olurç

Sosyal Aktivite Tipi çalışanlar, yöneticilerinden ve diğer çalışanlardan kişilik özelliklerine ,düşünme tarzlarına ve fikirlerine saygı ve takdir beklerler. Diğerlerinden bekledikleri ilgiyi karşı tarafa göstermezler. Bazen fikir üretmenin yeterli olmadığının, önemli olanın fikri hayata geçirmek olduğu hatırlatılmalıdır.

Gerçekleştirdikleri işler sandıkları kadar önemli olmayabilir.

İşbirlikçi Tip – Açıklık ve  esnekliğe sahiptirler. Tasasızdırlar, kişisel ilişkilere önem verir, karşılarındakilerin duygularına hassas yaklaşırlar. Risk almayı sevmezler. Kendilerini doğru ifade edemezler. Dinlemeye isteklidirler.

İşbirlikçi tip, düşüncelerini açıklamaktan çok soru sormak için konuşur. Diğerlerinin fikrini sormayı severler. Kendi fikirlerini nadiren Kabul ettirmeye çalışırlar.

İşbirlikçi Tip yöneticiler, astları kötü şekilde eleştirmezler. Kişisel çatışmaları çözmede iyidirler ama risk almayı sevmezler. İnovatif yaklaşımları ilk adımı atmada gösterirken, diğer adımları atmada çekinceli davranırlar. Bir öneri götürmeden önce iyi çalışılmalıdır. Ortaklaşa alınan kararları tercih ederler.

İşbirlikçi Tip çalışanları iyilikleri, mütevazilikleri ve iyi ilişkileri için övmek gerekir. Sorumluluk almaları için cesaretlendirilmeleri gerekir.

Rasyonel Tip – Esneklik ve aşırı ihtiyatlılık gösterirler. Risk almaktan kaçınırlar, kararsızdırlar. İş kurallarına insan ilişkilerinden daha çok ilgi gösterirler.

İşlerini özenle yaparlar, esnekliklerini kaybettirse bile zamana önem verirler.

Ciddidirler, diğerlerine karşı sürekli yoğun ama sakin görünmeye çalışırlar .  Net düşünürler, kafalarına buyrukturlar. Konuşmaktan hoşlanmazlar. İşbirlikçi tiplerin aksine sıkıntılarını göstermezler, problemleri çözmeyi, işleri doğru yapmayı ümit ederler.

Rasyonel Tip yöneticilerin hafızası güçlüdür. Çalışanlarda baskı yaratacak kadar detaya inebilirler. Daha toleranslı olmaları, motive etmeleri ve çalışanlarını heyecanlandırabilmeleri gerekir. Çalışanların detaylı hazırlık yapmalarını beklerler. Güçlü profesyonel nitelikleri olanları takdir ederler.

Rasyonel Tip çalışanlar, yönetilmeye ve cesaretlendirilmeye ihtiyaç duymazlar. Çok çalışırlar ama bazen büyük resimden kopabilirler. Başka konulara odakları kayabilir, yaptıkları için amacını unutabilirler. İlgilenmedikleri veya bilmedikleri konularla uğraşmayı hiç sevmezler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

Kapsam kayması projelerin korkulu rüyasıdır. Projenin ileri safhalarında ortaya çıkan zorunlu veya isteğe bağlı değişiklikler hem moral, motivasyonu hem de projenin başarısını olumsuz etkiler. Değişiklik yönetimi sürecinin olması ve kullanılması zorunludur.

Agile(Çevik) yöntemler değişiklikleri kabul etme, erken fark etme veya belirli bir aşama sonrasında kabul etmeme gibi prensipler içersede zorunlu (yasal vb.) değişiklikler projeleri olumsuz etkilerler.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje gereksinimlerinin belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve kapsam temel çizgisinin (planlanan kapsam) hazırlanması konusunda kaliteli zaman ayırılmalıdır. Bu maddeleri hızlı ya da üstünkörü geçmek, ayrılan vakti sınırlandırmak çok büyük problemlere yol açar.
  • Kapsam Temel Çizgisinin hazırlanması gelen taleplerin değişiklik olarak ele alınmasını, öncelikleri nasıl etkilediğinin değerlendirilebilmesini sağlar. Gelen değişiklik talepleri öncelikler çerçevesinde değerlendirilerek önem belirlenir, gerçekleştirilecek işler gözden geçirilebilir.
  • Sürpriz değişikliklerden kapsamı korumak, zorunlu değişikliklerde kapsamı yönetebilmek için değişiklik kontrol yönetimi uygulanmalıdır.
  • Değişiklik Kontrol Sistemi şirket genelinde uygulanan genel bir yöntem olabileceği gibi proje özelinde de belirlenebilir.
  • Proje başında değişiklik kontrol sistemi açıklanmalı, yönetilmeyen değişikliklerin projeyi nasıl etkileyebileceği açıklanmalıdır.
  • Değişikliklerin yönetilebilmesi için Üst Yönetimin ve sponsorun desteği alınmalıdır.
  • Değişiklik taleplerinin en çok ve sık gelebileceği departman yöneticileri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.
  • Değişikliklerin “Neye mal olacağı?” ve “Ne kazandıracağı?” önemlidir. Her değişiklik talebi için talebi yapan maliyet fayda analizi yapmalıdır.  
  • Gelen değişikliklerin “red” statüsünde olduğu kabul edilmeli, değişiklik talebi yapanın isteğinin ayaklarının yere bastığını, faydasını, önemini ispat etmesi istenmelidir.
  • Değişikliklerin sebebine odaklanılmalı, proje kapsam yönetimi açısında alınan ders olarak değerlendirilmelidir.
  • Yönetim veya müşteri kaynaklı değişikliklerde dahi Değişiklik Kontrol Sürecinin kullanılması gerekliliği açıklanmalıdır.
  • Değişikliklerin zaman, maliyet ve kalite açısından değerlendirilmesi şarttır. Onaylanmış değişiklikler planların güncellenmesini gerektirebilir. Değişikliğe rağmen planların aynı kalması isteniyorsa yeniden planlama yapılmalıdır.
  • Değişikliklerin Kabul edilmesi durumunda birkaç farklı statü kullanılabilir. Örneğin değiştirilerek kabul edilmiştir, ertelenmiştir vb.
  • Değişiklik kontrol süreci netleştirilmeli, rol ve sorumluluklar belirlenmelidir.
  • Değişikliklere “hayır” diyebilme gücüne sahip bir kişi sürece dahil edilmelidir.
  • Değişiklik Kontrol Süreci, değişiklik talep formu ile başlamalı ve yazılı olmalıdır. Eksik talepler kabul edilmemelidir.
  • Değişiklik talepleri düzenli olarak takip edilmeli, gerekirse Yönetim toplantılarında gündem edilmelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Ekibinin İşlerini Yapabilmeleri İçin Bilgilendirme Nasıl Yapılmalı?

Proje ekipleri farklı veya aynı lokasyonda olmalarına rağmen kendilerini ilgilendiren konularda iletişim problemleri yaşayabilirler. Proje Yöneticisinin her ekip üyesinin ihtiyacı olan doğru bilgiye zamanında sahip olmasını sağlaması gerekir.

Proje iletişimleri raporlar, durum özelinde yazışmalar ve görüşmeler (birebir ve toplantılar) ile gerçekleştirilir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Birebir görüşmeleri ve yazışmaları kontrolü sağlamak için yapmanız gerekir.
  • Proje ekip üyelerine problem olup olmadığını, bir ihtiyaçları olup olmadığını düzenli olarak sorun.
  • Projenin geleceğine yönelik endişelerini, fark ettikleri fırsat ve tehditleri, çatışma olasılıklarını birlikte değerlendirin.
  • Plan dışı gerçekleşen veya gerçekleşme olasılığı olan her konuyu sizinle paylaşmalarını isteyin, siz de ekibinizle paylaşın.
  • Proje yönelik önemli değişikliklerde özel toplantıya çağırın. Değişikliğin herkese etkisini değerlendirin. Herkesin durumu anladığından emin olun.
  • Birbirinden ayırı ekiplerle video konferans vb. yöntemlerle ve/veya Proje Yönetimi Bilgi Sistemi üzerinden iletişim kurun. İstenilen bilgiye ulaşılmasını sağlayın.
  • Güncellenen her türlü belge, politika, süreç vb. ve alınan önemli kararlar konusunda ekibi anında bilgilendirin.
  • Raporlarda yer alan özet bilgilerin detayına nasıl ulaşılabileceğini açıklayın ve erişilebilmesini sağlayın.
  • Bilgilendirme yazışmalarının gönderilmesi bilginin anlaşıldığı anlamına gelmez. Farkındalığı kontrol edin.

Paylaşın:

Ne Kadar Proje Dokümantasyonu Gerekli?

Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.

Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.

Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.

Önemli olan projenin başarısı için gerekli olan dokümantasyonun tüm proje ekibi tarafından sahiplenerek doğru ve zamanında yapılmasıdır.

Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;

  • Proje Başlatma Belgesi ve projeyi açıklayıcı belgeler
  • Teslimat Tanımları (Öncelikler, ölçülebilir başarı kriterleri vb. ile birlikte)
  • Ekip rol ve sorumlulukları, iletişim bilgileri
  • Paydaş Analizi
  • Sözleşmeler, İş gerekçeleri ve ilgili proje öncesi hazırlanmış belgeler

Planlamada olması gereken dokümantasyon;

  • İş Kırılım Yapısı
  • Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Planı ve Bütçe
  • Kaynak analizi
  • Risk Kayıtları
  • Projeye özel spesifik planlar (Süreç İyileştirme, iletişim vb.)

Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar

  • Durum raporları
  • Değişiklik ve Problem Kayıtları
  • Gözden Geçirme Notları
  • Kontrol ve Test Sonuçları
  • Toplantı Notları
  • Tüm yazışmalar

Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;

  • Değişiklik Süreci
  • Problem Eskalasyon Süreci
  • Test ve Kontrol Standartları
  • Karar Alma Süreci vb.

Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.

Paylaşın:

Proje Şişerse Ne Yapmalı?

Proje ilerledikçe ek talepler, değişiklikler ilave işler çıkartır fakat projenin hedeflenen bitiş süresi değiştirilmez. Proje Yöneticisinin ekip ve paydaşlar olan iletişimi ve etkileşimi olumsuz etkilenmeye başlar. Eğer bu durumu iyi yönetebilirseniz olumsuz etkiyi en aza çekebilirsiniz.

Nelere dikkat edilmeli;

  • Projenize başlamadan önce geçmiş projelerinizi gözden geçirin. Aynı durumu hangi noktada kimlerle yaşadığınızı hatırlamaya çalışın. Mevcut durumun farklılıklarını dikkate alarak değerlendirin. Eğer geçmişte kapsamın iyi belirlenmemesi problemlere yol açmışsa gereksinimlerin netleştirilmesi sürecine ek efor ayırın.
  • Eğer ek talepler, değişiklikler problem yaratmışsa Değişiklik Kontrolü sürecinizi gözden geçirin, işin başında değişikliklere sınırlamalar getirmeye çalışın.
  • Eğer testlerde problemler yaşanmışsa test sürecinizi gözden geçirin, projenin erken safhalarında testler ile ilgili düzenlemelerinizi yapın.
  • Risk Yönetimi Planını ciddiye alın. Rezervlerinizi belirleyin.
  • Projede geri kalan işlerin sürelerini kısmak için alternatif çözümler üretin. Örneğin ek kaynak bulabilmek, paralele çekmek vb.
  • Proje Durum Gözden Geçirme Toplantıların, kalan işlerin hangi yöntemle istenilen tarihte tamamlanabileceğini gündem edin.
  • Gecikme maliyeti ile eğer varsa sözleşmeden kaynaklı cezai şartları karşılaştırın.
  • Projede geri kalan işler ile ilgili varsayımlarınızı güncel tutun. Ekibin çekincelerini dikkate alın.
  • Mecbur kalırsanız, gerçekleştirilmesi gereken işler planlanandan daha fazla efor gerektiriyorsa çalışma sürelerini değiştirebilirsiniz. Örneğin bu hafta sonu çalışıyoruz vb.
  • Proje dışı sorumlulukların azaltılarak projeye daha çok vakit ayırılması konusunda kaynak yöneticileri ile görüşebilirsiniz. Kendi zamanınızı aynı şekilde gözden geçirin.
  • Aktiviteyi gerçekçi bir sürede tamamlamak mümkün değilse yaratıcılığınızı kullanmanız gerekir. Kapsamın bir kısmını ötelemek veya çıkarmak, kullanılan yöntem, araç, tekniği veya kaynağı değiştirmek gibi alternatifleri değerlendirin.
  • Gereksinimleri gözden geçirip düşük öncelikli olanları kapsam öteleme açısından değerlendirin. Daha sonra planlanandan daha yüksek maliyete tamamlanma olasılığı olanları ötelemeyin.
  • Kimlerden yardım isteyebileceğinizi, danışabileceğini belirleyin.
  • Ekibi toplayıp durumun önemini açıklayın, imece ve koordinasyon ile çözüm üretmeye çalışın. Sıkıntılı durumların duygusal fedakarlık gerektirdiğini unutmayın.
  • Ekibin bu yoğun fedakarlık göstermesi durumunda motivasyon için elinizden geleni yapın. Gereksiz toplantıları kaldırın.
  • Kendinizin üstlenebileceği, uzmanlık alanınıza giren işlere destek olun.
  • Ekibin olası çatışmalarına proaktif olarak müdahale edin, barış ortamını korumaya çalışın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje İletişimlerini İzleme Ölçütleri

Proje Yöneticisinin vaktinin büyük bir kısmı iletişimle geçer. İletişim kurmak sadece sohbet etmek değildir. Kurulan iletişimin sağlıklı olması ve başarısının ölçümlenmesi gerekir.

Yapılması gerekenler;

  • Proje başlangıç toplantısında mutlaka iletişim gereksinimleri belirlenmelidir.
  • Proje Yöneticisi beklediği bilginin hangi formatta ve sıklıkta gelmesi gerektiğini belirlemeli, proje ekibiyle anlaşmalıdır.
  • Raporlama veya toplantılara katılım sayıları kayıt altına alınmalı, geç gönderme, katılım veya hiç göndermeme, katılmama durumları kayıt altına alınmalıdır.
  • Toplantı veya raporlama düzeni ile ilgili yönetimin ve fonksiyonel yöneticilerin desteği alınmalıdır.
  • Toplantı ve birebir görüşmelere ilişkin not tutulmalı, saklanmalıdır.
  • Problem, karar alma vb. durumlarda bilginin zamanında ve doğru iletilmesi bir başarı ölçütüdür. Geç kalma veya yanlış bilgilendirme başarısızlık ölçütüdür.
  • Toplantı ve raporlamanın performansı konusunda proje ekibinin görüşleri alınmalı, gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Hem fikir olunan düzene uymamak başarısızlık olarak Kabul edilmelidir.
  • Kullanılan bir Proje Yönetimi yazılımı var ise erişim ve kullanım istatistikleri izlenmelidir.
  • Gönderilen sorulara ve taleplere yanıt dönme süresi ölçüt olarak kabul edilebilir.
  • Proje Yöneticisinin ekip üyeleri ve sponsor ile görüşme, iletişime geçme sayısı ve sıklığı dikkate alınmalıdır.   

Paylaşın:

Proje Ekip Üyeleri Yanlış Bilgi Veriyorsa

Proje ekip üyeleri çeşitli sebeplerle (eleştirilmek, başarısız görülmek vb.) gerçekleşen verileri doğru aktarmak istemeyebilirler.

Projenin performansı kaliteli veri toplanabildiğinde izlenir. Şirket kültürü ve yöneticinin yaklaşımı dürüst ve kaliteli raporlamanın yapılmasını sağlar.

Proje ekip üyeleri aktardıkları veriler sonrasında neler olacağını kestirmeye ve bu doğrultuda davranmaya eğilimlidirler.

Proje ekip üyelerinin sağladıkları veriler problemlerin sebeplerini bulma ve çözümleme için kullanılıyorsa desteğin ve işbirliğinin artacağı görülür. Eğer veriler, doğrulukları araştırılmadan suçlu bulmak ve cezalandırmak için kullanılıyorsa, proje ekip üyesi utandırılıyorsa işbirliği beklenmemelidir.

Ne yapılabilir;

  • Gerçekçi ve işe yarar verilerin elde edilebilmesi için elde edilecek verilerle sürecin nasıl iyileştirileceği, nasıl doğru karar alınabileceği ve problemlerim çözümlenebileceği ekibe açıklanmalıdır.
  • Toplanan verilerle sadece projenin hedeflerini gerçekleştirilmesi yönünde atılacak adımlar belirlenmeli, yapıcı davranılmalıdır.
  • Proje ekip üyeleri ile proje başında neyin nasıl ölçümlenip, raporlanması gerektiği konusunda anlaşılmalıdır. Ekip içinde ortak bir dil ve anlayış yaratmak dürüstlüğü ve işbirliğini artıracaktır.
  • Proje ekip üyelerinden istenilen verilerin önemi açıklanmalı, yapabilirlikleri değerlendirilmelidir.
  • Verilerin doğru ve zamanında iletilebilmesi için beklentiler alınmalı, basitleştirici yöntemler geliştirilmelidir.
  • Proje ekip üyelerinin gönderdikleri verilerin doğruluğunu denetleyebilecek, teyit edecek yöntemler geliştirilmesi gerekir.
  • Gerektiğinde ölçümleme ve verilerin elde edilmesi için Proje Yöneticisinin, Proje ekip Üyesi ile bire bir çalışma yapması gerekebilir. İşin yapıldığı ortamda izlenmesi önemlidir.
  • Kaliteli veri ve aktarımı ile ilgili öneriler dikkate alınmalıdır.
  • Toplanan veriler ile oynanmamalı, güvenliği sağlanmalıdır.
  • Proje özelinde kalması gereken bilgilerin gizliliğine dikkat edilmeli, herkesi le paylaşılmamalıdır.
  • Periyodik gözden geçirmeler yapılarak raporlama performansları izlenmeli, gereksiz verilerin toplanması engellenmelidir.
  • Şirket politika ve prosedürlerinde yanlış ve geç bilgi vermeye yönelik yaptırımların olması sağlanmalıdır.
  • Kimin hangi veriyi sağlayacağı, ne şekilde raporlayacağı konusunda rol ve sorumluluklar net olarak belirlenmeli, proje başlangıcında Proje Ekip Üyeleri ile paylaşılmalıdır.
  • Mükerrer bilgi akışı engellenmeli, ek iş yükü yaratılmamalıdır.
  • İstenen veri veya bilgiye yönelik örnekler Proje Ekip Üyeleri ile paylaşılıp, anlamaları sağlanmalı, gerekirse eğitim verilmelidir.
  • İstenen bilgiler projenin başarısına yönelik olmalı, fazla veya gereksiz bilgiden kaçınılmalıdır.
  • Proje ilerledikçe bazı ek verilerin aktarılması veya bazı verilerin aktarılmaması gerekebilir. Proje Gözden Geçirme Toplantılarında bilgi akışı gözden geçirilmeli ve güncellenmelidir.

Paylaşın:

Proje Ekip Üyelerini Nasıl Takip Etmeli?

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi, proje ekip üyesinin gerçekleştirme taahhüdü verip, sorumluluğu almasına ve Proje Yöneticisinin proaktif davranışlarına bağlıdır.

Her proje aktivitesinin mutlaka en az bir sorumlusu olmalıdır. Proje aktivitesi planlanma sürecinden tamamlanana kadar takip edilmelidir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje Yöneticisi bir adım önde olmalıdır. Proje aktivitesi başlamadan ekip üyesi ile iletişime geçerek işe başlamanın önündeki engelleri kaldırmalıdır.
  • Proje aktivitesi başladıktan sonra periyodik olarak durum bilgisi alınmalıdır. Durum bilgisi gerçekleşenler olduğu gibi aktivitesinin tamamlanmasına yönelik öngörüleri içermelidir.
  • Her şey yolunda, epey ilerledik, az kaldı vb. raporlamalara izin verilmemeli, sayısal verilerle durumun açıklanması istenmelidir.
  • Proje ekip üyesinin taahhüt ettiği zamanda işe başlaması sağlanmalıdır. Nasılsa hallederim düşüncesiyle erteleme yapılmasına izin verilmemelidir. Öteleme gecikmenin en büyük sebeplerinden biridir.
  • Proje aktivitesine ilişkin parametreleri (başlangıç tarihi, bitiş tarihi, maliyet, kalite vb.) önemsediğinizi gösterin. Önemsemediğinizin düşünüldüğü parametreler konusunda hassasiyet beklemeyin.
  • Aktivitenin gecikme veya maliyet aşımında yaratacağı etkileri ekip üyesi ile paylaşın. Projede zincirleme problemler oluşmasının önüne geçmeye çalışın.
  • Projedeki bitmiş ve bitmemiş işleri görünür hale getirin. Her iki duruma ilişkin açıklamalar yazın. Örneğin X aktivitesi zamanında bitmiştir çünkü Y ekip üyesi zamanında başlamıştır veya Z aktivitesi gecikmiştir çünkü M kaynağının öncelikleri değişmiştir vb.
  • Projeyi geciktirebilecek aktivite gecikmelerini durum toplantıların ekip ile birlikte değerlendirin.
  • Proje aktivitelerine ilişkin önemi durumlarda ekip üyesisinin zamanında ve doğru bilgi vermesini sağlayın.
  • Ekibin ortak aklını kullanarak problemleri erken fark etmeye, sebeplerini bulmaya ve çözümlemeye çalışın.
  • Planlamaya ve sonrasındaki revizyonlara proje ekibini dahil edin.
  • Proje ekibinin planlamaya efor ayırması için zaman ve ortam yaratın.
  • Proje ekibinin bilmesi gereken her şeyi paylaşın, bilmeniz gerekenlerin size iletilmesi konusunda basit ve pratik yöntemler uygulayın.
  • Proje ekibinin normal ve normal dışı olanı ayırt etmelerine yönelik parametreleri tanımlayın. Örneğin X aktivitesinin 1 gün gecikmesi normal, 1 günden fazla gecikmesi proje süresini uzatır vb.
  • Sizi aşan problemlere yönelik açıklama ve çözüm önerilerinizi Sponsora iletin.
  • İş tamamlandığında ekip üyesine teşekkür edin, ilgili kayıtlarınızı güncelleyin. Plandan sapma olduğunda açıklamalarını kayıt altına alın.

Paylaşın:

Proje Ekip Üyelerinin Bilgi Vermesini Sağlamak

Proje başarısında izleme ve kontrolün önemi büyüktür. Şirket içinde hesap verebilirlik ve dürüstlük sağlanabilir, doğru bilgiler doğru zamanda elde edilebilirse projenin hedeflerine ulaşma olasılığı artar.

Proje ekip üyeleri yaptıkları işe dair ölçümleme yapmaz, neyi ne kadar sürede ve efor ile gerçekleştirdiklerini ölçümlemezlerse gerçekçi ve kaliteli bilgilere ulaşılamaz.

Verilerin gerçekçi olmamasının sebeplerinden birisi elde edilen verilerle ne yapıldığı, duruma nasıl yaklaşıldığıdır. Eğer elde edilen verilerle öncelikle problemler tespit edilmeye ve çözümlenmeye çalışılırsa proje ekip üyeleri işbirliği yapmak ve destek vermek konusunda istekli olacaklardır. Eğer veriler hata bulmak ve cezalandırmak için kullanılırsa ekibin motivasyonu düşecek, beklenen destek sağlanamayacaktır.

Toplanacak verilerle süreçlerin iyileştirilmesi, doğru karar verme ve problem çözümü gibi herkesin yararına taahhütler verilmelidir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Yanlış veriler yüzünden kişilerin cezalandırılmaması, eleştirilmemesi ve utandırılmaması gerekir. Verilerin kalitesini artırıcı önlemler ekip ile birlikte tartışılmalıdır.
  • Proje Ekibinin gerçekleşme verilerini tutma, saklama ve paylaşma konusunda ihtiyacı olan araçlar sağlanmalı, basitleştirici yöntemler tercih edilmeli ve zaman tanınmalıdır.
  • Güvensizlik olan ortamlarda Proje Ekibi doğru bilgi vermekten çekinecek, geleceğe yönelik yanıltıcı veriler ortaya çıkabilecektir.
  • Proje Ekibinin hangi bilgiyi vermesi, bu bilgi ile neyin neden ölçümleneceği açıklanmalıdır. Proje Ekibi verdiği bilginin dikkate alınmadığını, yersiz ve gereksiz olduğunu düşündüğünde problemler başlayacaktır.
  • Proje Ekibine, vermesi gereken bilginin şirket ve proje açısından önemi açıklanmalıdır. Gerçekçi ve zamanında bilgi akışının sağlanması için gereksinimler belirlenmelidir.
  • Bilgiler kayıt altına alınmalı ve doğruluğu kolayca saptanabilmelidir.
  • Bilgi akışında bir problem oluştuğunda hemen müdahale edilmelidir.
  • Eğer ölçümlere ilişkin anlaşmazlık oluşursa ilgili ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.
  • Gizlilik konusunda hassas davranılmalı, bilgiyi veren kişinin gililik ve güvenlik onusundaki endişeleri giderilmelidir.
  • Her bilginin raporlanmayacağı unutulmamalıdır. Raporlamada yer alması istenen bilgiler proje başında belirlenmelidir.
  • Bilgi aktarımında ortak ve anlaşılır dil esastır. Örneğin az kaldı yerine 2 gün kaldı, ölçüm birimi olarak metre kullanılması vb.
  • Proje Ekibi neyi, nasıl ölçmesi gerektiğini bilmeli, mümkünse örneklerle açıklanmalıdır.
  • Aynı bilginin farklı şekillerde farklı kişilerle paylaşılması engellenmeli, ortak bir paylaşım modeli tercih edilmelidir.
  • Proje Ekibinden hedeflere yönelik bilgi talep edilmeli, alınan bilgilerle proje durumu net bir şekilde görülebilmelidir.
  • Proje ekibinden özel bir bilgi istendiğinde sebebi açıklanmalıdır.
  • İhtiyaç duyulmayan bilgilerin Proje Ekibi tarafından gönderilmesi durdurulmalıdır.

Paylaşın:

Kalabalık Projeleri Yönetmek

Eğitim verdiğim büyük firmalarda bir çok proje 10-15 departmanın işbirliği ile gerçekleştirilmek zorunda kalınıyor. Bu tip projelerde yapısal hiyerarşiye, iletişime ve ekip etkileşimlerine çok dikkat etmek gerekiyor.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje Yönetici ve proje ekibinin rol ve sorumluluklarının çok iyi belirlenmesi ve başlangıç toplantısında paylaşılması gerekir. Herkesi her şeye dahil etmemek gerekir. Örneğin planlama yapmak için bir ekip belirlenebilir, kontrol sorumlulukları bir kaç kişiye dağıtılabilir.
  • Büyük projelerde önemli durumların (problem, güncelleme vb.) yönetilebilmesi için bir komite kurulmalıdır.
  • Doğrudan raporlama ilişkileri belirlenmeli, raporların konsolidasyonu ve dağıtımı sorumlulukları netleştirilmelidir.
  • Büyük projeler Proje Yönetimi Ofisi tarafından yönetildiğinde hiyerarşik yapı proje özelinde değerlendirilmeli, proje gereklerine uygun bir şekilde belirlenmelidir.
  • Proje organizasyon şeması hazırlanmalı ve tüm paydaşlarla paylaşılmalıdır. Proje Organizasyon şeması kimin hangi konudan sorumlu olduğunu ve etki alanlarını göstermelidir.
  • Projeyi birinci önceliği olarak değerlendirenlerle, farklı önceliklerde ele alanlar dikkate alınmalıdır.
  • Kontrol süreci ve yapısı belirlenmeli, sorumluluklar atanmalıdır. Kontrol sürecinde boşluk kalmamasına dikkat edilmelidir.
  • İletişim katmanlı olarak sağlanmalıdır. Belirli bir seviyede toplanan bilgiler konsolide edilerek yukarıya doğru aktarılmalıdır.
  • İletişim kuracağım derken kaosa sebep verecek karmaşıklık ve kalabalıktan kaçınılmalıdır.
  • İletişimde çok fazla ve kalitesiz veriden kaçınılmalıdır.
  • Intranet, bulut vb. iç ve dış paydaşların bilgi girişini ve bilgiye erişimini kolaylaştırıcı yöntemler tercih edilmelidir.
  • Herkesin katılacağı çalışmalar, toplantılar seyrek düzenlenmelidir.
  • Proje Yöneticisi, geçmiş dönemin ve/veya gelecek dönemin paydaşları ile kısa toplantılar düzenlemeli, gelişmelerden tüm paydaşları haberdar etmelidir.
  • Çok sık, detaylı toplantı ve yazışmalar projenin belirli noktalarına odaklanılmasına yol açar, genel perspektiften uzaklaştırabilir. Görüşülmesi, yazışılması gereken konular belirlenmeli, hangi durumda kiminle görüşüleceği ve yazışılacağı belirlenmelidir.
  • Proje ile ilgili tüm bilgiler merkezi bir noktada saklanmalıdır. Bilgilerin güvenliği ve bilgilere erişim düzenlenmelidir. Arşivleme ve saklama prensipleri belirlenmelidir. Planlar, raporlar, paydaş iletişim bilgileri, değişiklik, problem, karar kayıtları, politika ve süreçler, sözleşmeler, alınan dersler saklanacak bilgi ve belgelere örnek olarak sayılabilir.

Paylaşın: