Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Yönetiminde Ürün Kırılım Yapısı(ÜKY)

The Four Phases of Project Management

Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreç bazlı planlama birlikte ele alınır. Bu yaklaşım, önce ürünün tanımlandığı ve ardından proje aktivitelerinin, teslimatların ve ürünü oluşturup teslim etmek için gereken kaynakların planlandığı bir yaklaşımdır.

ÜKY, nihai ürünü bileşenlerine ayırmaktır.

İş Kırılım Yapısı (İKY) gibi, ÜKY ürün ve bileşenleri arasındaki ilişkiyi temsil eden görsel bir sunumdur. İKY ve ÜKY farklı amaçlar için kullanılır. İkisi arasındaki temel fark, ÜKY’nin ürüne, İKY’nin ise ürünü yaratmak için gereken işlere odaklanmasıdır.

ÜKY, ürünü tasarlayacak ve geliştirecek ürün uzmanları ve çapraz fonksiyonel ekip üyeleri ile oluşturulur.

ÜKY, projenin en sonunda oluşturulacak ve geliştirilecek olan ürünün diyagramı çizerek başlatılır. Müşterinin beklentilerini karşılayan çözüm belirlenir. Çözüm yalnızca temel ürünü değil, aynı zamanda müşterinin beklentisini karşılamak için ihtiyaç duyulan, ürünün bir dizi etkinleştirici unsurunu da içerebilir. Örneğin telefon tasarlanıyorsa şarj aleti, kutusu vb.

Çözümün tamamının iki bölümden oluştuğu söylenebilir;

  1. Ürünün temel bileşenleri
  2. Ürünün etkinleştirici bileşenleri

Temel bileşenler, entegre edildiğinde fiziksel ürünü oluşturan somut öğelerdir. Sistem dilinde, entegre ürünün alt sistemleridir. Etkinleştirici bileşenler, ürünün müşterilerin beklentilerini karşılamasını sağlamak için ihtiyaç duyulan ek unsurlardır. Ürünün hem temel hem de etkinleştiren bileşenlerinin projenin planlamasına dahil edilmesi gerekir.

Ürün ile ilgili çözüm ayrıca bir yazılım platformu, kablosuz iletişim altyapısına arayüz, üretim, kalite güvencesi, müşteri desteği vb. ihtiyaç duyulan diğer önemli unsurları da içermelidir. Bunlar, ürün teslim edildiğinde müşteri ve kullanıcı memnuniyetini sağlamak için ihtiyaç duyulan, ürünün etkinleştirici bileşenleridir.

Hazırlama

  1. İKY’de olduğu gibi, ÜKY içinde birden fazla yapı(hiyerarşik, tablo, zihin haritası vb.) seçeneği mevcuttur. Hiyerarşik ve tablo yapısı İKY ile benzerdir.
  2. Karar verilen ÜKY yapısı ile ürün, bileşenlerine ve alt bileşenlerine ayırılır. En üst düzeyde (veya zihin haritasında ortada), ortaya çıkacak entegre ürün bulunur.
  3. Entegre ürü birincil bileşenlerine ayırılır. Mantıksal bir ayrıştırma noktasına (proje çıktısı) ulaşılana kadar her bileşen alt bileşenlerine ayrıştırılır.
  4. Süreç ilerledikçe, ÜKY’nin en alt seviyesinden yukarıya doğru ilerleyerek, her seviyedeki alt bileşenlerin, alt bileşen veya bileşeni oluşturmak için entegre olup olmadığı doğrulanmalıdır.
  5. Üst düzey ürün doğrulanana kadar bu işleme devam edilir. Doğrulama işlemi sırasında eksiklikler keşfedilirse, gidermek için ayrıştırma adımına geri dönülür.

ÜKY, projenin neyi yaratması gerektiğini açıklamak için kullanılır. Tam ölçekli proje planlaması başlamadan önce oluşturulmalıdır. Açıkçası, “nasıldan” önce “ne” gelmelidir.

Faydalar

  • Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreçlerin aynı anda ele alınmaması, bu iki çabanın birbirinden kopması ve hatta birbiriyle çelişmesine yol açabilir. Planlama hem neyin geliştirileceğine hem de nasıl geliştirileceğine odaklamalıdır.
  • ÜKY, proje yöneticisinin ürün ve projenin çeşitli bileşenlerini görselleştirmesine yardımcı olur.
  • Görsel temsil, çok karmaşık projeler için yapı ve düzen oluşturmaya yardımcı olur.
  • ÜKY kullanımında elde edilen ancak somut olmayan önemli bir fayda, ekip uyumunu artırmasıdır. ÜKY, planlama sürecinin başlarında, proje ekibinin oluşmaya başladığı zamanda oluşturulur. ÜKY’nin geliştirilmesi, ürün uzmanları arasında işbirliğine dayalı çalışmayı teşvik eder, öğrenme artar.

Hiyerarşik

Product breakdown structure - Wikipedia

Tablo

Work Breakdown Structure (WBS) 2022 | Project-Management

Zihin Haritası

Product Feature Mind Map | Creately

 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Gereksinim Belirsizliklerini Yönetmek

Why and How to Embrace Uncertainty, According to Psych Experts. Nike.com

Projelerde paydaşların gereksinimleri toplanırken netliğin, eksiksizliğin ve gereksinim kalitesinin kontrol edilmesi gerekir.

Gereksinim incelemesinin amacı, gereksinimlerin en yüksek kalite düzeyine göre geliştirilmesini ve paydaşların gereksinimleri doğru, eksiksiz ve açık bir şekilde anlamasını sağlamaktır.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Gereksinimler, birden fazla yoruma açık olmamalıdır.
  • Gereksinimler için kullanılan terimler bir sözlükte tanımlanmalı ve tutarlı bir şekilde kullanılmalıdır.
  • Zayıf dilbilgisi kullanılmamalıdır.
  • “Eğer x olursa y yapılmalı” vb. ifadelerde tüm koşullar içerilmeli, açık bırakılmamalıdır.
  • Hızlı, kolay, son teknoloji, basit, nispeten, uygun ve mükemmel kelimeleri kullanılmamalıdır.
  • Yakında, neredeyse, en kısa zamanda, oldukça, daha fazla, çoğu, bazıları, benzer, sonunda ve yakın zamanda vb. kesin anlamı olmayan kelimeler kaldırılmalıdır.
  • “İleride tanımlanacaktır” ibaresi olmamalıdır.
  • Olması gereken, mümkünse, olabilir vb. isteğe bağlılığı tanımlayan sözcükler yer almamalıdır.
  • Gereksinimleri toplayan ekibin, ilgili kısaltmalar ve belirli terimlere yönelik bilgi sahibi olması önemlidir. Terimlerin kullanım alanına göre anlamlarının farklılaşabileceği unutulmamalıdır. Evrensel olmayan terimlerin örneklerle pekiştirilmesi gerekebilir.
  • Zayıf açıklamalar gereksinimlerde belirsizliğe yol açar. Nitel terimleri nicelleştirmeye çalışmak gerekir.
  • Mümkünse, diyagram, algoritma, tablo, kullanım senaryosu, kullanıcı öyküleri veya bir prototip kullanarak gereksinimin net olarak anlaşılması sağlanmaya çalışılmalıdır. Belirsizliği azaltmak ve kavrayışı artırmak için süreç ve veri akış diyagramları, algoritmaları kullanın.
  • Gereksinim kendi içinde karmaşıksa anlaşılmasını kolaylaştırmak için tablo kullanın. Tablolar, beklentilerin belirli tanımlar altında birden fazla koşul ile ele alınabilmesini sağlarlar.
  • Kullanı(m)cı senaryoları, sistem kullanımını ve bağlamını görselleştirmek kullanıcı deneyimini tanımlarken beklentilerin netleştirilmesini sağlar. Kullanıcı hikayeleri bir iki cümle ile kısaca gereksinimi açıklayabilir.

Gereksinimlerin belirsizliği iki adımda incelenebilir;

Adım 1: İlk belirsizlik incelemesi – Gereksinimi ilk alan kişi tarafından yapılır. Konu hakkında hiçbir şey bilmeyen biri olabilir. Bu incelemenin amacı, gereksinimin sıradan bir kişi tarafından açık ve anlaşılır olmasını sağlamaktır. Alan uzmanı olmadıkları için, açıkça yazılı olmayan konuları anlayamazlar.

Adım 2: İlk belirsizlik incelemesinden sonra konu uzmanı gereksinimi inceler. Gereksinimin eksiksiz ve doğru olmasını sağlamaya odaklanır, terimler incelenir ve netliği artırmak için diyagramlar, tablolar, kullanım senaryoları veya prototipler talep edilebilir.

Gözden geçiren tarafından yapılan yorumlar diğerlerinin görüşüne sunulabilir.

Gereksinimlerin netleştirilmesine harcanacak efor ileride yaşanacak problemlerin yaratacağı efordan az olacaktır.

Bu yaklaşımla, gereksinimleri olanlar ifade etme konusunda gelişeceklerdir.

Faydalar

  • Gereksinim belirsizliğini kontrol etmek, gereksinimlerin giderek netleşmesini sağlayacaktır.
  • Gereksinimleri ifade etmek için harcanan süre azalacaktır.
  • Erken geri bildirim daha yüksek kaliteli gereksinimlerle sonuçlanacaktır.
  • Hatalar daha erken fark edilerek giderilecek, maliyetler düşecektir.
  • Gereksinimleri incelemek, odaklanma ve zamanında geri bildirim sağlayacaktır.
  • Açık, özlü ve ölçülebilir gereksinimler, yeniden çalışmayı ve değersiz iş yapmayı azaltacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Gereksinim Yönetiminde Planguage Yöntemi

Best Way To Learn Foreign Language On Your Own From Protranslate.Net

Paydaş gereksinimlerini doğru yönetebilmek için başlangıçta ortak bir dil ve tutarlı bir sözdizimi geliştirmek faydalıdır.

Tom Gilb tarafından yazılım projeleri için geliştirilen Planguage adı, ingilizce planlama ve dil kelimelerinin birleşimidir. Planguage, yapılandırılmış, anahtar kelimelere dayalı planlama dilidir. Karmaşık gereksinimlerin herhangi bir paydaşın anlayabileceği şekilde iletilmesine yardımcı olur.

Planguage, her gereksinim için standart bir biçim ve sözcük bilgisi sağlar. Amaç, belirsizliği azaltmak, okunabilirliği artırmak ve gereksinimlerin yeniden kullanımını teşvik etmektir.

Anahtar kelimeye dayalı tanımlama, hem işlevsel (çözümün yapması gereken) hem de işlevsel olmayan (çözümün nasıl davranacağı) gereksinimleri belgelemenin çok etkili bir yoludur.

Gereksinimi yazılı hale getirirken belirli bir çerçeve kullanmak işleri kolaylaştırır, paydaşlar ile bir gereksinimin doğru ve eksiksiz olduğu doğrulanabilir.

Planguage’i kullanmanın en iyi yolu, işlevsel gereksinimlerle başlamaktır. Yazılması daha zor olan gereksinimler, işlevsel olmayan veya kalite gereksinimleridir. Bu gereksinimler, istenen çözümün beklendiği gibi davranmasını sağlar. Örneğin, çözümün güvenilirlik düzeyi, ölçeklenebilirliği, performansı işlevsel olmayan gereksinimlere örnektir.

Anahtar Kelime Tanım
Etiket İzlenebilirlik için benzersiz tanımlayıcıdır.
Açıklama Ele alınan gereksinim veya alanın tek satırlık açıklamasıdır.
Kaynak Gereksinim sahibidir.
Fonksiyonel gereksinim Gereksinimin detaylı açıklamasıdır.
Gerekçe Mümkünse sayısallaştırılmış, gerekliliği açıklayan bölümdür.
Öncelik Gereksinimin ne kadar öncelikli olduğudur.
Hazırlayan Bu belgeyi dolduran kişidir.
Paydaşlar Gereklilikten önemli ölçüde etkilenen tarafların listesidir.
Revizyon Gereksinimin varsa sürüm numarası ve revizyon geçmişi yazılır.
Tarih En son revizyon tarihi yazılır.
Varsayımlar Şu anda olmasa bile sorun yaratabilecek durumlar yazılır.
Riskler Sorun, gecikme veya diğer olumsuzluklara neden olabilecek durumlar yazılır.
Konu Uzmanı Bu konuda kurumdaki en bilgili kişi yazılır.
Bağımlılıklar Bu gereksinimin etkilediği sistemler, diğer gereksinimler vb. yazılır.
Notlar Gereksinim ile ilgili görüş vb. yazılır.

İşlevsel Olmayan gereksinimlerde aşağıdaki tablo kullanılabilir;

Anahtar Kelime Tanım
Açıklama İşlevsel olmayan gereksinimin tek satırlık açıklamasıdır.
Ölçek İşlevsel olmayan gereksinimi ölçmek için kullanılan ölçü birimidir.
Ölçüm Ölçeği ölçme yöntemidir.
Minimum Başarıyı sağlayacak minimum seviyedir.
Hedef Başarılması hedeflenen ölçektir.
Esneme Her şey yolunda giderse hedefin esneme oranıdır.
Geçmiş Karşılaştırma yapmak için eğer varsa geçmişi sonuçlar

Örneğin şöyle bir gereksinim olsun: Kayıt girildikten sonra, onaya gönderilmelidir.

Bu gereksinimde birçok kritik bilgi eksiktir. Daha fazla bilgiye ihtiyaç vardır;

  • Sistemin ne yapması gerekiyor? (Fonksiyonel gereksinim)
  • Sistemin bunu ne zaman yapması gerekiyor? (Fonksiyonel gereksinim)
  • Yapılmadığı bir istisna var mı ? (Fonksiyonel gereksinim)
  • Tamamlandı ne demek? (Fonksiyonel gereksinim)
  • Sistemin bunu yapması neden önemli? (Gerekçe)
  • Diğer gereksinimlerle karşılaştırıldığında ne kadar önemli-? (Öncelik)
  • Yüksek öncelikli ise, uygulamazsak ne olur? (Risk)

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Gereksinim Yönetimi Planı

Management Plans: What Is Requirements Management Plan?

Projenin ilk aşamalarında, paydaşlardan gereksinimler toplanmaya başlanır. Yanlış yaklaşımlar zaman kaybını önlemek için doğrudan gereksinimleri yazmaya yöneltebilir. Bu yaklaşım, temel gereksinimlerin gözden kaçırılmasına, karar vermek için gereken bilgilerin eksik olmasına ve proje döngüsünün sonraki aşamalarında birden çok kapsam değişikliğine yol açar.

Proje gereksinimlerini toplamadan önce yapılması gereken Gereksinim Yönetimi Planını oluşturmaktır. Gereksinim Yönetimi Planı, paydaşlardan gereksinimleri toplamak için en iyi yöntemlerin belirlenmesini ve kullanılmasını sağlar.

Gereksinim Yönetimi Planının ayrıntı düzeyi projenin risk ve karmaşıklığı ile tutarlı olmalıdır. Bu noktada, projenin türü, paydaş sayısı, ekibin deneyimi vb. örnek verilebilir.

Projelere paydaşların beklentilerine dair kapsamlı ve bütüncül bir bakış açısı olmadan yaklaşmak, projenin ilerleyen safhalarında sorunlara yol açar. Tüm paydaşlar olmasa proje ile ilgili gereksinimlerin çok yönlü bir şekilde anlaşılmasını sağlayabilecek “doğru” paydaşlara (kilişt paydaşlar) ulaşmak, proje ekibine değerli zaman kazandırır. Kilit paydaşlarla, görüşmeler, odak grupları ve anketler yapılır.

Gereksinim Yönetimi Planı, proje gereksinimlerini toplamaya odaklanır. Aşağıdakileri içerir;

  • Proje adı
  • Proje kodu
  • Hazırlanma Tarihi
  • Proje Sponsoru
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Müşterisi
  • Çözülmesi Gereken Sorun – Projenin ele alacağı sorunun veya fırsatın açıklamasıdır. Genellikle üst seviye, özettir.
  • Gereksinimleri Toplama Stratejileri – Projede paydaşların gereksinimlerini toplamak için kullanacağı temel stratejilerdir. Aşağıda yöntemler kullanılabilir;
    • GörüşmelerGenellikle bire bir veya küçük gruplar halinde (üç ila dört kişi) kilit paydaşlarla yapılır. İhtiyaçları, istekleri ve arzuları ortaya çıkarmak için sorular sorulur. Sorular, görüşme öncesi belirlenmelidir. Açık uçlu sorular sorulabilir, verilen yanıtlarla sorular geliştirilebilir.
    • Kolaylaştırılmış Görüşmeler – Daha büyük gruplar (beş ila on kişi) bir araya gelir. Gereksinimlerin nasıl ortaya çıkarılacağı konusunda eğitilmiş bir kolaylaştırıcı görüşmeyi yönetir. Amaç, gereksinimleri, hızlı toplamaktır.
    • Anketler veya Soru Listeleri – Farklı lokasyonlardaki paydaşlara sorular sorarak gereksinimleri belirlemektir.
    • Prototipleme – Örnek üzerinden paydaşların beğendiği ve beğenmediği özellikler hakkında daha fazla bilgi edinmek için kullanılır. Geri bildirimlerle prototip yenilenir ve tekrar görüş alınır. Tekrarlayan süreç, gereksinimlerin daha iyi anlaşılmasını sağlar.
    • Kullanım Durumları – Kullanım örneklerini, kullanıcıların tanımlaması daha kolay hikayeler olarak düşünmek ve anlamaya çalışmaktır. Genellikle işlevselliği (sistemin yapması gerekenler) anlamak için kullanılır. Kullanım durumları gereklilik olmayıp ayrıntılı işlevsel gereksinimlere ulaşmak için faydalıdırlar.
    • Değişiklik ve Sorun Kayıtları – Müşterilerin ve son kullanıcıların geçmişte talep ettikleri değişiklik veya yaşanan sorunlar gereksinimleri belirlemeye yardımcı olurlar.
    • Gözlem – Kullanıcıları işlerini yaparken izlemek, mevcut süreci baştan sona anlamaya yardımcı olabilir. Nerede sorun yaşadıklarını daha iyi anlamak için sorular sormak veya çözümün farklı bir şey yapmasını isteyip istemedikleri bilmek, gereksinimleri anlamayı sağlar.
    • Beyin fırtınası Alan ve konu uzmanları ile istenen çözümün nasıl olması gerektiği konusunda yapılır. En iyi olduğunu düşünülen fikirlere öncelik vermeleri sağlanır.
    • Müşterinin Sesi – Belirli bir potansiyel müşteri veya hedef grubun arzuları, ihtiyaçları ve gereksinimleri ile ilgili ayrıntılar belirlenir. Organizasyon içinde birden fazla müşteri sesi vardır. Örneğin, satın alınması düşünülen bir ürün, tedarik departmanının, ürünün kullanıcılarının ve ürün destek ekibinin sesine sahip olabilir. Bu farklı seslerin tümü, gerçekten başarılı bir çözüm için uygun gereksinimleri oluşturmak üzere dinlenmeli, dikkate alınmalı ve dengelenmelidir. Müşterinin Sesi, hem harici hem de dahili kaynaklardan alınmalıdır. Dış müşteriler, yeni ürünler ve hizmetler gibi bir tasarım ve geliştirme çabasının çıktısını satın alan müşterilerdir. Dahili müşteriler normalde aynı kuruluş veya şirket içindeki bireyler için proje ekipleri tarafından tasarlanan ve geliştirilen yeni geliştirilen sistemlerin, hizmetlerin ve diğer yeteneklerin alıcılarıdır. Genel olarak, iç ve dış müşteriler aynı özellikleri sergilerler.
  • Paydaş Listesi
    • Paydaş Adı
    • Rolü
    • Gereksinimlerini Anlama için Tercih Edilen Yöntem
    • Beklenen Sonuç
  • Paydaş Bazlı Gereksinim Toplama Zaman Çizelgesi
  • Varsayımlar ve Riskler

Gereksinim Yönetimi Planını hazırlamak, projenin geri kalan süreçlerinde kazanımlar sağlar. Gereksinim Yönetim Planında yer alabilecek diğer alanlar aşağıdaki gibdir;

  • Pazar ve iş bağlamı
  • Sistem etki alanı – Çözümün içinde çalışacağı ortamı ve koşullardır.
  • Çıktılar – Beklenen çıktılardır. Örneğin, anket sonuçları, süreç çizimi, görüşme notları vb.
  • Açık Durumlar – Bilgilerin belirsiz veya yetersiz olduğu konulardır.

Bölümler belgelendikten sonra, proje sponsorunun kapsamı onaylaması ve ekip tarafından yapılan varsayımları doğrulaması için açıklama planını gözden geçirmesini sağlayın. Bilinen ve üzerinde anlaşmaya varılan gereksinimlerin başarılı bir şekilde bir araya getirilmesi için gerekenlerin tam olarak ele alınabilmesi için varsayımları erkenden masaya koymak daha iyidir.

Faydaları

  • Doğru” paydaşlarla zaman geçirmenizi sağlar.
  • Doğru teknik kullanımı sağlar.
  • Doğru kaynaklarla doğru zamanda gereksinimler toplanabilir. Çoğu zaman, gereksinimleri toplamak, diğer sorumluluklarla birlikte tamamlanması gereken “ikinci bir iş” olarak görülür. Gereksinim Yönetimi Planı oluşturmak için zaman ayırmak, gereksinimlerin toplanmasında doğru kişilerin yer almasını, zamanlarının akıllıca kullanılmasını ve yeterli ön gereksinim toplamaya yardımcı olur.
  • Gereksinimlerin belirlenmesi için gerekli zaman, kaynaklar ve maliyet konusunda yönetimle anlaşılmasını sağlar. Hangi kaynakları ve zamanı kullanacağını belirlemek yöneticilerin, gereksinimleri toplamak için proje yöneticisine hangi konularda rehberlik edecekleri konusunda yol gösterir.

Gereksinim Yönetimi Planı projenin kapsam ve karmaşıklığına göre bir sayfa kadar basit veya uzun olabilir.

İnternetten örnekler

Requirements Management Plan Template – A.cdc.gov

Requirements Management Plan

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Değişiklik Taleplerini Değerlendirme Soruları

6 Types of Organizational Change, Explained | Whatfix

Projelerde değişikliklerin olması kaçınılmazdır. Geleneksel yöntemler temel çizgiler belirlendikten sonra değişikliklere direnmeyi, çevik yöntemler ise kabullenmeyi önerir. İki görüşün aksine her değişikliğin doğru sorularla gözden geçirilmesi ve yanıtlar doğrultusunda hareket edilmesi gerekir.

Bazı örnek soruları aşağıda bulabilirsiniz;

  • Değişiklik proje hedeflerini güçlendiriyor mu?
  • Değişiklik proje hedeflerini olumsuz etkiliyor mu?
  • Değişiklik orijinal proje hedeflerinden herhangi birini değiştiriyor mu?
  • Değişiklik mevcut bütçe dahilinde uygulanabilir mi?
  • Değişiklik mevcut bitiş tarihine uygun olarak uygulanabilir mi?
  • Değişikliği uygulamak için ek kaynaklara ihtiyacımız var mı?
  • Değişiklik herhangi bir proje çıktısını etkiliyor mu?
  • Değişiklik müşteriyi etkiler mi?
  • Alternatif çözümler düşünüldü mü?
  • Değişiklik üst yönetimin onayını gerektiriyor mu?
  • Değişikliği uygulamamanın etkisi nedir?
  • Değişiklikle ilgili olarak hangi temel varsayımlar yapılmıştır?
  • Değişiklik ne gibi riskler getiriyor?
  • Değişiklik hangi riskleri azaltıyor veya ortadan kaldırıyor?
  • Değişiklik başka değişiklikler (yöntem, tutum vb.) gerektirecek mi?
  • Değişikliği doğru ve eksiksiz uygulamayı nasıl kontrol edip, doğrularız?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Kapsam Kontrolü

Scope Management | Technology Glossary Definitions | G2

Projelerde kapsam kontrolü, projenin boyutuna veya karmaşıklığına bakılmaksızın mutlaka yapılmalıdır. Başarılı kapsam yönetimi, etkili proje kapsam kontrol yönetimi gerektirir.

Proje kapsam kontrol yönetimi, proje kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra proje kapsamındaki değişikliklerin nasıl yönetileceğini tanımlayan kapsam kontrol protokollerini ve kurallarını içerir.

Kapsam kontrol protokolleri aşağıdakileri içerebilir;

  • Kapsam değişikliği talepleri yazılı olarak yapılmalıdır.
  • Önerilen bir kapsam değişikliğinden elde edilen faydalar açıkça ifade edilmeli
  • Kapsam kontrol rolleri ve sorumlulukları belirlenmelidir.
  • Değişiklik ile ilgili karar verici(ler) atanmalıdır.
  • Onaylanan kapsam değişiklikleri doğrultusunda ilgili proje yönetimi alt planları güncellenmelidir.
  • Kapsam değişiklikleri ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Proje kapsam kontrolünün etkinliği, proje kapsamı (kapsam veya iş bildirimi), İş Kırılım Yapısı (İKY), İş Kırılım Yapısı Sözlüğü ve kapsam kontrol sorumlusunun (çoğunlukla Proje yöneticisi) belirlenmesine bağlıdır.

Proje kapsam kontrolünde ilk adım, rol ve sorumlulukları belirlemektir. Her proje yöneticisi (veya varsa proje ofisi), kapsam kontrol rol ve sorumluluklarını belirlemek ve özelleştirmekle görevlidir. Aşağıdaki roller doğası gereği geneldir ve özelleştirilmelidir;

  • Değişiklik İsteyen – Değişikliği talep eden, onaylayacak olan içeriğini ve faydasını açıkça ifade etmekten sorumlu kişidir.
  • Değişikliği Yöneten – Kapsam kontrol süreci aracılığıyla önerilen değişikliğini yöneten kişidir. Genellikle Proje Yöneticisidir. Kapsam değişikliği önerisinin değerlendirme sürecinden verimli bir şekilde geçmesini, kararların etkin bir şekilde alınmasını ve onaylanması halinde kapsam değişikliğinin ilgili paydaşlarla paylaşılmasını, planların güncellenmesini ve onaylanan değişikliklerin uygulanmasını sağlamaktan sorumlu kişidir.
  • Değişikliği Değerlendiren – Önerilen değişiklikle ilişkili bilgileri değerlendiren konu uzmanlarıdır. Genellikle konu uzmanlarını bir araya getirerek sonuçlandıran Proje yöneticisidir. Kapsam değişikliği ihtiyacını, elde edilen faydayı ve önerilen her değişikliğin etkisini değerlendirir, karar vericiye geri bildirim sağlar ve önerilerde bulunu
  • Karar Verici – Kapsam değişikliğine karar veren kişi veya kişilerdir. Önerilen her kapsam değişikliği ele alınır. Kapsam değişikliğinin proje üzerindeki etkisinin düzeyine bağlı olarak birden fazla karar verici gerekli olabilir.

Proje kapsam kontrolü içerisinde paydaşlar çeşitli roller üstlenebilirler. Örneğin, proje yöneticisi, değişikliği yöneten olup aynı zamanda değerlendiren grupta yer alabilir.

Çoklu rol durumunda, sorumluluk atama matrisi kullanılabilir.

Kapsam kontrol süreci, proje kapsam kontrolü ile ilgili birincil faaliyetleri ve proje kapsamını etkin bir şekilde kontrol etmek için yapılması gerekenleri açıkça tanımlamalıdır.

Proje kapsam kontrolü süreci, Proje Kapsam yönetimi Planında belgelendirilmelidir. Karar yaklaşımı, kullanılacak karar yöntemini (fikir birliği, istişare, yetkili kararı vb.) tanımlamalıdır. Her bir kararla ilgili karar seviyeleri (proje, yönetici, paydaş veya müşteri seviyesi vb.) oluşturulmalı ve belgelenmelidir.

Kapsam kontrolü yöntemi, organizasyonun üst düzey yönetim ekibi tarafından desteklenmiyorsa, etkisiz olacaktır. Üst düzey yöneticiler adına, organizasyonun proje kapsam kontrol yöntemini tasarlandığı şekilde kullanmasını sağlamak için taahhüt oluşturulmalıdır. Bu iki temel şeyi içerir;

  • Kıdemli yöneticiler sistemdeki rollerini, çoğunlukla kapsam kontrol karar vericisi olarak oynamalıdırlar.
  • Beklentiler belirlenmeli, proje ekibi üyelerinin kendi rollerini oynaması ve kural dışı davranmaya çalışmamasını sağlamalıdırlar.

Proje kapsam kontrolü, kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra uygulanmaya başlanmalıdır.

Faydaları

  • Kapsam kontrolü, proje kapsam değişikliği sürecine düzen getirir.
  • Olası kapsam kayması, bütçe aşımları ve gecikmeler dahil olmak üzere sorun olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Değişiklik ve Yapılandırma Yönetimi

Configuration Change Management Process Best Practices

Proje ortamları dinamiktir ve değişiklikler süreklidir. Değişiklik yönetimini iki kategoride ele alabiliriz;

  • Değişim Yönetimi
  • Yapılandırma yönetimi

Değişiklik Yönetimi ile proje yönetimi planları, süreçler ve temel çizgilerle (kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet) ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Yapılandırma yönetimi ile ürün kapsamı ile ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Proje Yönetiminde temel çizgiler oluşturulduğunda sonra ortaya çıkan değişiklikleri yönetmeniz gerekir.  talepleri gereklidir ve bunlarda değişiklik yapmanız gerekir.

Değişiklik Yönetimi Sistemi

PMBOK 6. baskıya göre “Değişiklik Kontrolü, projedeki ve proje temel çizgilerindeki değişiklikleri tanımlamaya, belgelemeye ve kontrol etmeye odaklanır”.

Değişiklik yönetiminde, değişiklik talebi, proje hedefleri üzerindeki olası etkileri açısından analiz edilir. Daha sonra onaylanır veya reddedilir.

Değişiklik yönetimi sistemi, olası herhangi bir etki için tüm parametrelerin tanımlanmasını ve analiz edilmesini sağlamalıdır.

Değişiklik talebinin onaylanması durumunda ilgili temel çizgiler güncellenir, proje belgeleri güncellenir ve ilgili paydaşlar bilgilendirilir.

Değişiklik yönetimi adımları aşağıdaki gibidir;

  • Değişiklik talebi, Değişiklik Talep Formuna girilir.
  • Değişiklik talebi gözden geçirilir, analiz edilir ve karar verilir.
  • Değişikliğin uygulandığından, kaydedildiğinden ve paydaşlara iletildiğinden emin olunur.

Yapılandırma Yönetimi Sistemi

PMBOK 6. baskıya göre, “Yapılandırma yönetimi, hem çıktıların hem de süreçlerin özelliklerine odaklanır.”

Yapılandırma yönetim sistemi ile ürün spesifikasyonlarını ve süreçlerle ile ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Örneğin, bir ürün geliştirdiğinizi ve müşterinin bazı ekstra özelliklerin eklenmesini istediğini varsayalım. Bu değişiklik, ürünün Yapılandırma ile ilgili olduğu için Yapılandırma yönetim sistemi ile yönetilmelidir.

Yapılandırma yönetimi, değişiklikleri nasıl izleyeceğinizi ve kontrol edeceğinizi belirler. Yapılandırma yönetim planı, özellikle yazılım projelerinde ürünün sürüm kontrolü için hazırlanır. Bu sayede ürünün herhangi bir sürümünde yapılan tüm değişiklikler izlenebilir.

Yapılandırma yönetimi adımları aşağıdaki gibidir;

Yapılandırılabilir öğeler tanımlanır.

Yapılandırma gereksinimlere uygun olup olmadığı doğrulanır ve denetlenir.

Örnek Vaka

Diyelim ki 6 odalı müstakil bir ev inşa etmek için bir proje üzerinde çalışıyorsunuz.

Durum 1

Projenin ortasında, Teknik A.Ş. işi bırakıyor ve yenisini bulmanız gerekiyor. Bir alternatif buluyorsunuz, ancak yeni firma bir haftadan önce çalışmaya başlamayacak.

Bu durum projeyi geciktirecektir. Bu nedenle, değişiklik yönetimi sistemi aracılığıyla zaman çizelgesinin bir haftalık uzatılması için değişiklik talebi oluşturmanız gerekir. Bu istek onaylandığında, zaman çizelgesi temel çizgisini güncellemeniz gerekir. Bu, değişiklik yönetiminin bir örneğidir.

Durum 2

Aynı projede müşteri bir odanın depoya çevrilmesini, başka bir odanın iki bölünmesini istedi.

Bu durum, müşteri ürün yapılandırmasını değiştirdiği için ürün kapsamını değiştirme talebidir. Bu değişikliği Yapılandırma yönetim sistemi ile ele almanız gerekir çünkü ürünün özellikleri değişmiştir.

Değişiklik ve Yapılandırma Yönetim Sistemleri Arasındaki Fark

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi sistemleri arasındaki temel fark, değişiklik yönetiminin süreçleri, planları ve temel çizgileri, Yapılandırma yönetiminin ise ürün spesifikasyonlarını ele almasıdır.

Zaman çizelgesinde gecikme, bütçe aşımı değişiklik yönetimi sisteminin konularıdır.

Yeni özellikler, ürün güncelleme, bazı özellikleri kaldırma Yapılandırma Yönetiminin konularıdır.

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi aynı alan için rekabet etmezler. Farklı amaçlar için kullanılırlar. Ürün değişikliği Yapılandırma yönetimini tetiklerken aynı paralelde Değişiklik Yönetimini de tetikleyebilir. Yapılandırma yönetimi, değişiklik yönetiminden daha geniş bir kapsama sahiptir.

Kimler sorumludur?

Projelerde herkes değişiklik talebinde bulunabilir, ancak Yapılandırma veya değişiklik yönetimi planında belirtildiği gibi proje yöneticisi veya yetkilendirilmiş bir kurul tarafından onaylanmalıdır. Müşterinin mutlaka onayının alınması gerekir.

Bazı durumlarda, Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK), Proje Yönetim Ofisi (PYO) veya proje yönetim planında belirtildiği gibi herhangi bir diğer paydaş onay veriyor olabilir.

Üründe değişiklikleri genellikle müşteriden gelir. Gelen talep proje yöneticisi tarafından incelenir ve daha sonra gözden geçirilmesi ve onaylanması için ilgili üst makama iletilir.

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi, entegrasyon yönetiminin bir parçasıdır ve her ikisi de proje veya ürün içinde meydana gelebilecek tüm değişikliklerle ilgilenirler.

Configuration Management and Change Management - projectcubicle

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Trend Analizi

Trend Analysis: Definition, Importance

Trend analizi, proje yöneticilerinin projenin nereye doğru gittiğini daha iyi anlamalarını sağlar. Böylece doğru yolda olduklarından emin olmak için hangi eylemlerin gerçekleştirileceğine karar verebilirler.

Trend analizi, verilerdeki kalıpları(deseni) belirleme ve analiz etme sürecidir. Trend analizinin amacı, mevcut ve gelecekteki ortam hakkında bilgi sağlamaktır. Proje yönetiminde trend analizi, projeleri zamanında ve bütçesinde teslim etmeye yardımcı olacak şekilde neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamaya yardımcı olur.

Trend analizi, genellikle performans ölçümü için kullanılan proje yönetimi yöntemlerinden biridir.

Proje yöneticilerinin projelerini etkileyebilecek eğilimleri bilmesi ve belirlemesi gerekir. Gelecekte ne olacağını tahmin etmek için trendleri gözlemlemek ve zaman içinde takip edebilmek gerekir.

Trend analizi, proje yöneticilerine, projenin başlangıcından itibaren gerekli aksiyonları alarak önlenebilecek gelecekteki sorunları belirlemelerine ve tahmin etmelerine yardımcı olur.

Proje yöneticileri genellikle projelerindeki eğilimleri analiz etme ve potansiyel riskleri gerçekleşmeden önce belirlemek zorunda kalırlar. Geçmiş olaylara, mevcut eğilimlere ve olası gelecek senaryolarına dayanarak belirli bir durumda ne olacağı hakkında tahminlerde bulunmaları gerekir.

Trend analizi, genellikle bir sonraki adımla ilgili çok fazla belirsizliğin olduğu bir projenin ilk aşamalarında kullanılır. Elde veri olana kadar işlerin nasıl sonuçlanacağından emin olamazsınız. Bu tür bir analiz, projenin nereye ve nasıl gitmesi gerektiğine dair değerli bilgiler sağlar. Gelecekteki sorunları tahmin ederek, daha ortaya çıkmadan onlardan kaçınmak mümkün olabilir.

Trend analizi aşağıdakiler için kullanılır;

  • Kapsam Kontrolü,
  • Zaman Çizelgesi Kontrolü,
  • Maliyet Kontrolü,
  • Kalite Kontrolü,
  • Kaynak Kontrolü,
  • Tedarik Kontrolü.

Trend analizi gerçekleştirmenin ilk adımı, görüşmeler, anketler veya her ikisinin bir kombinasyonu yoluyla veri toplamaktır. Ardından, kilit eğilimler ve aykırı değerler için bulgular analiz edilir. Daha sonra bu bilgiler hakkında şu sorular sorulabilir;

  • Herhangi bir potansiyel sorun veya engel fark ettik mi?
  • Henüz harekete geçmediğimiz için kaçırmış olabileceğimiz fırsatlar var mı?

Trend analizini gerçekleştirdikten sonra, daha sonra ne olacağını (tahminler) içeren bir raporu hazırlanır.

Trend analizi yapmadan önce nasıl kullanılacağını belirlemek gerekir. Trend analizi, belirli bir proje veya sürecin derinlemesine değerlendirmesidir. Ne olduğunu, neden olduğunu ve bu konuda neler yapılabileceğini belirlemeyi amaçlar. Kısacası, ampirik araştırmalarla yanıtlanan ve ileride başvurmak üzere belgelenen bir dizi soru içerir: Hangi veriler analiz edilecek? vb. Trend analizi yapmak için kapsamlı hazırlık çok önemlidir. Alakasız ayrıntılar veya riskler üzerinde zaman kaybetmemek için başlamadan önce tüm mevcut bilgilere sahip olmak gerekir. Durumunuz için yararlı olanı kullanmanız gerekir. Trend analizinin yararlı olmayacağı fark edilirse yapılmamalıdır

Trend analizi gerçekleştirildikten sonra, elde edilen öğrenmelerin nasıl uygulanacağının belirlenmesi gerekir. Örneğin kaçırılan teslim tarihleriyle ilgili bir dersen ortaya çıktığında ekip üyeleriyle ek toplantılar düzenleyerek hemen harekete geçilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Önceliklendirme Matrisi

How to Prioritize Work When Everything Is #1 | LiquidPlanner

Projelerde önceliklendirme, proje başarısı için kritik öneme sahiptir. Önceliklendirme matrisi, proje yöneticilerinin ve ekiplerinin, neyin zaman ayırmaya değer olduğunu objektif olarak belirlemek için kullandıkları bir araçtır.

Öncelikler, değişen müşteri beklentilerine, pazardaki değişimlere vb. sıklıkla değiştiği için Proje Yöneticisinin yaptığı işleri veya yönettiği projeleri önceliklendirmesi çok önemlidir. Proje boyutu veya türü ne olursa olsun proje kaynaklarının kıt olduğu varsayımıyla hareket etmek gerekir.

Önceliklendirme Matrisi, belirli ölçütleri kullanarak portföy, program ve proje yöneticilerinin, proje ekiplerinin seçenekleri nesnel olarak karşılaştırmasına olanak tanıyan bir iş analizi aracıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları ele alınır;

  • Hangi projeler acil ve kritik?
  • Kuruluşa en fazla değeri getiren
  • Hangisinin başarı şansı en yüksek

Tek kişilik ekiplerden büyük şirketlere kadar herkes, basit veya karmaşık herhangi bir görev veya proje için önceliklendirme matrisini kullanabilir. Doğru kullanıldığında, çatışmaları azaltır ve verimliliği artırır.

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç tür önceliklendirme matrisi vardır:

2×2 matris

Eisenhower matrisi olarak da bilinir. İki eksen ve dört kadran içerir. X ekseni (yatay eksen) aciliyeti temsil ederken, Y ekseni (dikey eksen) önemi temsil eder.

İki eksende dört kadranlı önceliklendirmenin Eisenhower matrisi.

Yapılacak işleri veya projeleri ilgili kadranlara yerleştirdiğinizde, neye öncelik vereceğinizi belirleyebilirsiniz;

  • Kadran 1 (Önemli ve Acil) : Bunlar yapılması gereken görevlerdir ve hemen şimdi ele alınmalıdır. Örneğin kriz ve acil durumlar ve son teslim tarihleri ​​agresif olan projeler yer alır.
  • Kadran 2 (Önemli ama Acil değil) : Son teslim tarihi agresif olmayan ancak başarınız için kritik olan görevlerdir. Dikkatli olunmazsa, 2. kadran görevleri 1. kadrana kolayca girebilir. Örneğin araştırma, proje planlama , süreç geliştirme vb. sayılabilir.
  • Kadran 3 (Acil ama Önemli değil) : Bu görevler beklentilere fazla katkıda bulunmaz ancak acil olarak ele alınmalıdır. Mümkünse reddedilir veya devredilirler. Örneğin, birinin görevini tamamlamasına yardımcı olmak, belirli e-postaları yanıtlamak, telefon görüşmeleri yapmak vb.
  • Kadran 4 (Acil değil ve Önemli değil) : Örneğin, uzun molalar vermek, sosyal medyada gezinmek vb. zaman kaybettirici ve değer katmayan görevlerdir. 

Altı Sigma Önceliklendirme Matrisi

Altı Sigma yaklaşımı tamamen sürekli süreç iyileştirme, fark analizi ve israfın ortadan kaldırılması ile ilgilidir. Altı Sigma önceliklendirme matrisi, acil müdahale gerektiren kritik sorunları belirlemek için kullanılır.

Altı Sigma önceliklendirme matrisi, ağırlıklı ölçütler kullanarak birden çok (min 2) veri kümesini karşılaştırır. 2×2 ızgara matrisinden daha karmaşıktır. Daha kapsamlı bir tasarım ve uygulama süreci gerektirir.

Neden-sonuç önceliklendirme matrisi örneği.

Önceliklendirme matrisini ne zaman kullanılır?

Önceden tanımlanmış seçim kriterlerine göre seçenekleri sıralamak veya karşılaştırmak istediğinizde önceliklendirme matrisi kullanılır.

1. Projelere öncelik vermek

Her proje farklıdır. Proje yöneticileri ve ekipleri , proje tamamlandıktan sonra üzerinde anlaşmaya varılan çıktıları sağlamak için çalışırlar. Değerli zaman ve kaynakları boşa harcamamak için, kuruluşa en fazla fayda sağlayan ve uygulama başarısı şansı en yüksek olan projelere öncelik verilmelidir.

2. Zamanı daha iyi yönetmek için

Standart yapılacaklar listesinin üretken olmadığı durumlarda basit bir öncelik şeması kullanarak (yukarıdaki 2×2 matris şekline bakın), aşağıdakileri belirleyebilirsiniz:

  • Bugün teslim edilecekler vb. kritik ve acil olan ve hemen tamamlanması gereken görevler
  • Uzun süreli vakit kaybına yol açan görevlerden kaçınılma veya zamanınızın %5’inden daha azına ayrılması gereken görevleri belirleme

3. İşbirliğini teşvik etmek

Birden fazla proje ile uğraşıyorsanız hangi projeye öncelik vereceğinizi belirlemek için gerçeklere dayalı, mantıklı bir sürece ihtiyacınız vardır. Kime sorduğunuza bağlı olarak, öncelikler farklılık gösterecektir. Basit bir önceliklendirme tablosu olası çatışmaların çözümüne yardımcı olabilir. Doğru yapıldığında, anlaşmazlıkları giderilmesine ve fikir birliğine varılmasına olanak tanır.

Nasıl kullanılır?

Adım 1: Kriterlerinizi belirleyin

Her projenin hedefleri vardır.Her ürün, hizmet veya çözüm, çözmeyi amaçladığı bir sorunla veya yakalamak istenen bir fırsatla başlar. Önceliklendirme matrisi, çözümlerinizi veya öğelerinizi derecelendirmek için bir dizi kriteri belirlemekle başlar.

  • Kriterler projenin genel hedefleriyle uyumlu olmalıdır: Kriterler, hedeflerinize veya derecelendirdiğiniz seçeneklerin doğasına bağlı olarak farklılık gösterebilirler. Aşağıdaki tablo, hangi çalışan motivasyon problemlerinin araştırılacağına dair hazırlanmıştır.

Araştırmak için çalışan motivasyon sorunlarının örnek tablosu.

  • Puanlamayı belirleyin: Puanlama, karşılaştırma veya sıralama için temel sağlayacaktır. Puan vermenin tek bir yolu yoktur, bu nedenle hedefiniz için en iyi modeli veya ölçeği seçin. Aşağıdaki grafikte sağ tarafta puanlama görülmektedir.

Batı Bölgesi Halk Sağlığı Eğitim Merkezi'nden önceliklendirme matrisi örneği.

  • Her bir kritere bir ağırlık atama: Her öncelik kriterinin önem seviyesi, bir kriter ağırlığı ile temsil edilir. Çoğu model, kriterler arasında belirli sayıda puan dağıtır. Yukarıdaki “motivasyon problemleri” örneğinde olduğu gibi 100 veya aşağıdaki örnekte olduğu gibi sayısal bir değer atanır.

Her bir kritere ağırlık atama örneği tablosu.

2. Adım: Ürünlerinizi/çözümlerinizi derecelendirin

  • Seçenekleri tek başına değil ekip olarak değerlendirin: Değerlendirmenin ilgili ve objektif olması gerekir. Önyargısını olmamalıdır. Her seçeneği derecelendirmek için iki farklı birey/ekip bulun ve ortalamayı hesaplayın.
  • Sorunu anlayan uzmanları bir araya getirin: Konuyla ilgili uzmanları veya durumu tam olarak anlayan kişileri bir araya getirin. Şirket politikaları ve stratejik planlar vb. sağlayarak onları değerlendirmenin amacına uygun yönlendirdiğinizden emin olun.

Adım 3: Ağırlıklı puanları hesaplayın

Seçenekler derecelendirildikten sonra, her birinin ağırlıklı puanları hesaplanır. Ağırlıklı puanı nasıl hesaplayacağınız, kullanmaya karar verdiğiniz önceliklendirme matrisi türüne bağlı olacaktır.

  • Ağırlıklı puanı elde etmek için her seçeneğin puanını ölçüt ağırlığıyla(weight) çarpın : Her seçeneğin kümülatif puanını elde etmek için tüm puanları toplayın. En yüksek kümülatif değere sahip seçenek, öncelik bakımından en yüksektir. Aşağıdaki tabloya baktığınızda B seçeneğinin toplam puanının A seçeneğinden yüksek olduğu görülebilir.

Kümülatif puanların örnek tablosu.

4. Adım: Sonuçları karşılaştırın

Değerlendirmenin tarafsız ve önyargısız olmasını için sonuçları ekibin geri kalanıyla gözden geçirmek gerekir. Herkesin hemfikir olduğu bir çözüme ulaşana kadar gerekli tartışmalar yapılabilir

  • Sonuçları karşılaştırın ve birleştirin: Tüm seçenekler puanlandığında ana öncelikler listesi oluşturmak için sonuçlar birleştirilir.
  • Tartışma ve müzakere: Anlaşmaz durumunda uyarlama ve ayarlama yapın.Olası gizli gündemleri ortadan kaldırmak için önceliklendirme puanlarını açıkça tartışmaya açın.

Doğru projelere odaklanmak ve doğru araçlarla zamanı daha iyi yönetmek önemlidir

İster tek başınıza ister bir ekiple çalışıyor olun, zaman, para ve enerji sınırlıdır. Proje ekipleri söz konusu olduğunda, proje yöneticisinin, projenin tamamlanması için proje yaşam döngüsünü sıkı bir şekilde idare etmesi çok önemlidir. Bu nedenle, en fazla fayda sağlayan görevlere ve projelere öncelik vermek mantıklıdır. Önceliklendirme matrisi bu konuda kesinlikle yardımcı olabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İç ve Dış İş Ortamı – 91

How to Manage Project Environment From Initiation to Close

İç ve Dış İş Ortamı Değişikliklerini Değerlendirmek ve Ele Almak

Projeler boşlukta var olmaz. Proje başlarken ve ilerledikçe, proje değerini ve hedeflerini etkileyebilecek iç ve dış iş ortamında değişiklikler olur.

Bu konu, EKO’da aşağıdakilere yöneliktir;

  • İç ve dış iş ortamındaki değişiklikleri araştırmak. (EKO 3.3.1)
  • İş ortamındaki değişikliklere dayalı olarak kapsam üzerindeki etkiyi değerlendirmek. (EKO 3.3.2)
  • Değişiklikler için seçenekler önermek (örneğin, program, maliyet değişiklikleri). (EKO 3.3.3)
  • İşi/eylemleri yeniden önceliklendirmek.
  • Kapsam üzerindeki etkiler için iş ortamını gözden geçirmek. (EKO 3.3.4)

İç İş Ortamı

Organizasyonel değişiklikler projenin kapsamını önemli ölçüde etkileyebilir. Proje organizasyon yapılarını, rolleri ve sorumlulukları, iş akışlarını ve proje çıktılarını iş bağlamında değiştirebilirler. Proje ilerledikçe, proje yöneticisi ve proje sponsoru gibi diğer kilit proje paydaşlarının, projenin iş gerekçesini etkileyebilecek, yeniden yapılanmalar, süreç değişiklikleri vb. kurum içi iş faaliyetlerine ilişkin bilgi sahibi olmaları gerekir. İç iş değişiklikleri, yeni çıktılar, mevcutların yeniden önceliklendirilmesi veya artık gerekli olmayanların ortadan kaldırılması ihtiyacı yaratabilir.

Dış İş Ortamı

Dış faktörler de projenin değerini ve istenen sonuçlarını etkileyebilirler. En iyi uygulama çerçevesi PESTLE faktörleri olarak ele alınabilir. Proje yöneticilerinin, projelerinin ticari durumunu etkileyebilecek PESTLE faktörlerinin farkında olmaları ve buna göre uyum sağlamaya hazırlanmaları çok önemlidir.

PESTLE faktörleri aşağıdaki gibidir;

  • Politik – Siyasi ortamdaki değişiklikler finansal modellerin ve belirli iş stratejilerinin uygulanabilirliğini, şirket politikalarını etkileyebilir,.
  • Ekonomik – Ekonomik koşullardaki değişiklikler projenin yatırım getirisini etkileyebilir.
  • Sosyal – Sosyal davranışlardaki, normlardaki ve eylemlerdeki değişiklikler proje algısını etkileyebilir.
  • Teknik – Teknik yeteneklerdeki değişiklikler, çözüme yönelik daha yeni yaklaşımlar getirebilir, olası iş sorunlarını ve projelerin uygulanabilirliğini değiştirebilir.
  • Yasal – Yasal değişiklikler proje ürünlerinin uygunluğu karşılaması için gereken maliyetleri artırabilir, faydaları azaltabilir veya her ikisini birden yapabilir.
  • Çevresel – Çevresel değişiklikler ve sosyal sorumluluk stratejileri projenin çevresel etkilerini dikkate almayı gerektiren ek sorumluluklar yaratabilir.

Temel Çizgileri Güncellemek

Geleneksel projelerde kapsam, zaman ve maliyet planlaması sonucunda temel çizgiler belirlenir. Proje yaşam döngüsünde çeşitli zamanlarda gerekli değişikliklerin olacağı ve değişiklikler meydana geldikçe temel çizgilerin güncellenmesi gerekeceğini öngörülür. Proje yöneticisi, iç ve dış iş ortamlarındaki değişiklikleri izler, projede gerekli değişikliklerin doğru süreç dahilinde belirlenmesi, yönetilmesi ve gerektiğinde projenin temel çizgilerinin güncellemesini gerçekleştirir.

Değişiklik Kontrol Kurulu

Projelerde, talep edilen değişiklikleri izlemek ve yönetmek için Değişiklik Yönetim Planı kullanılır. Projelerde talep edilen değişikliklerle ilgili kararları almak için Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK) oluşturulur. DKK’nin amacı, kilit paydaşları temsil etmek, değişikliği maliyet, risk ve değer etkisi açısından değerlendirmek ve değişikliğin onaylanıp onaylanmaması konusunda karar vermektir. Değişikliğin kapsamına bağlı olarak, değişikliğin kapsamı kabul edilen toleranslar dahilindeyse proje yöneticisi onaylayabilir veya tolerans eşiklerinin dışındaysa DKK’ya veya sponsora iletilmesi gerekir.

Konfigürasyon Yönetim Sistemi

Konfigürasyon Yönetim Sistemi, proje ürün ve eserlerinin yapılarını ve bu yapılardaki değişiklikleri izlemek, kontrol etmek için kullanılır. Projede yapılan değişiklikler Konfigürasyon Yönetim Sisteminde güncellemelerin yapılmasıyla sonuçlanır. Konfigürasyon Yönetim Sistemi, izlenen tüm bileşenlerin değişiklik geçmişini korumayı amaçlar. Projelerde tüm bileşenlerin sürümlerinin kontrolünü etkin bir şekilde sürdürmeyi sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler