Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Yönetiminde Fikir/Zihin Haritalama (ldea/Mind Mapping)

Proje Yönetiminde Fikir/Zihin Haritalama (ldea/Mind Mapping), bakış açılarındaki ortak ve farklı noktaları yansıtmak ve beyin fırtınası seanslarıyla yaratılan fikirleri birleştirmek için kullanılır.

Aşağıdaki süreçler kullanılması önerilen bir tekniktir. 

  • Gereksinimlerin Toplanması sürecinde kapsamın netleştirilmesi için beyin fırtınası ile toplanan gereksinimlerin ortak ve farklı yanlarını belirlemek için kullanılır.
  • Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde bilgileri görsel olarak düzenlemek için kullanılır. Proje ile ilgili kalite konseptinde yapılacakların veya fikirlerin organize edilmesinde kolaylık sağlar. Ayrıca kalite gereksinimlerini, kısıtları, bağımlılıkları ve ilişkileri belirlemeye yarar.
  • Paydaş Katılımının Planlaması sürecinde paydaşlarla ilgili bilgileri, paydaşlar arası ilişkileri ve paydaşların şirket ile ilişkilerini grafiksel olarak organize etmeye yarar.

Fikir/Zihin Haritalama yukarıdaki süreçlere ek olarak aşağıdaki konularda kullanılabilir;

  • Toplantılarda, fikirleri ve toplantı notlarını derleme,
  • Kapsamı belirlerken ihtiyaçları, kısıtları, varsayımları derleme,
  • Proje aşama ve aktivitelerini belirleme,
  • Kimin hangi aktiviteyi gerçekleştireceğini belirleme,
  • Proje sunumları,
  • Proje Yönetimi Yaklaşımının ve Proje yönetimi Planlarının gösterimi,
  • Problem çözümleri,
  • Karar verme,
  • Proje portföyünü belirleme.

Fikir/Zihin Haritalamayı etkin kullanabilmek için;

  • Birden fazla projede oluşturulan haritalar birbirleri ile ilişkilendirilebilir.
  • Ortak terminoloji ve grafiklerin (renk, sembol vb.) kullanılması paydaşlar tarafından anlaşılmasını kolaylaştırır.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Kırılım Yapıları ve Hiyerarşi

Proje yönetiminde kırılım yapıları yukarıdan aşağıya grafik formatında gösterim için kullanılır.

Genel olarak 3 kırılım yapısı yaygın olarak kullanılır;

1- İş Kırılım Yapısı (İKY)- Proje teslimatlarının, çalışma paketlerine kırılmış halidir ve grafiksel olarak aşağıdaki gibi hazırlanır.

2- Organizasyonel Kırılım Yapısı (OKY) – Organizasyonun mevcut departmanlarına ya da ekiplerine göre düzenlenen ve her birinin altında proje aktivitelerinin ve çalışma paketlerinin listelendiği yapıdır. Departmanlar organizasyonel kırılım yapısında projeye ilişkin tüm sorumluluklarını görebilirler.

5- Kaynak Kırılım Yapısı (KKY) – Kaynakların (personel, ekipman vb.) kategorik ve/veya türüne göre sıralandığı hiyerarşik bir listedir.  Proje çalışmalarının planlanmasının ve kontrolünün kolaylaştırılması için kullanılır. Her aşağı yöndeki (alt) seviye, çalışmaların planlanması, izlenmesi ve kontrol edilmesine olanak tanımak için, İş Kırılım Yapısı (İKY) ile birlikte kullanılabilecek kadar küçük bir kaynak biriminin bir tanımını temsil eder. Tüm kaynakları (personel, ekipman vb.) içeren Kaynak Kırılım Yapıları proje maliyetlerinin izlenmesine (kontrol hesapları) yardımcı olur ve organizasyonun muhasebe sistemi ile uyumlu hale getirilebilir.

Nitel Risk Analizi sürecinde, proje risklerinin birden fazla kategori altında incelenmesi gerektiğinde Olasılık Etki Matrisi yetersiz kalır ve Kabarcık Grafiği (Bubble Chart) kullanılabilir. Kabarcık Grafikleri verileri 3 boyutlu görmenizi sağlar. Risk’i bir kabarcık olarak düşünürsek, X ekseni, Y ekseni ve kabarcığın büyüklüğü olarak üç parametre ile ele alabiliriz. Aşağıda bir örneğini görebilirsiniz.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Yakınlık Şemaları

 

Proje Yönetiminde Yakınlık Şemaları (Affinity Diagram) fikirlerin gruplar halinde sınıflandırılıp gözden geçirilmesi ve analizi için kullanılır.

Projelerde gereksinimlerin toplanması sürecinde İş Kırılım Yapısını geliştirmek/iyileştirmek, kalitenin yönetilmesi sürecinde sorunların sebepleri gruplar halinde ele alınarak en çok odaklanılması gerekenler belirlenir.

Yakınlık Şemalarında benzer veya ilgili konular gruplar halinde ele alınır. Özellikle Beyin Fırtınası toplantılarında yaygın olarak kullanılır. Çok veri olan durumlarda verileri gruplamak üzerinde çalışılmasını kolaylaştırmaktadır. Elde az veri var ise tercih edilmez.

Yakınlık Şemaları, farklı fikirlerin ortak başlıklar altında ele alınmasıyla daha iyi anlaşılmasını ve karar verilmesini sağlar.

Yakınlık Şeması oluşturmak için;

  1. Beyin Fırtınası vb. yöntemle fikirleri, istekleri, sorunları bir havuzda toplanır.
  2. Bütün fikir, istek ve sorunların herkes tarafından görülebilmesini sağlanır.
  3. Belirli başlıklar altında fikir, istek ve sorunları gruplanır.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Varyans (Variance), bilinen bir temel çizgi veya beklenen değerden sayısal sapma, ayrılma veya uzaklaşma, Varyans Analizi (Variance Analysis) ise temel çizgi ve mevcut performans arasındaki farklılık derecesi ve nedenini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

Projelerde aşağıdaki süreçlerde kullanılabilir;

  • Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Faz ya da Proje Kapanışı süreçlerinde planlanan ve gerçekleşen performansın gözden geçirilmesinde kullanılır. Bu açıdan bakıldığında süre ve maliyet tahminleri, kaynak dağılımı ve oranları, teknik performans gibi örnekler verilebilir. Proje işlerinin izlenmesi ve kontrolü sürecinde maliyet, zaman, kaynak ve teknik değişkenlerinin entegre bir şekilde tüm proje üzerinden varyansları izlenebilmektedir. Bu sayede önleyici ve düzeltici eylemler planlanıp, uygulanabilmektedir.  
  • Kapsamın Kontrolü sürecinde planlanan kapsam ile gerçekleşen kapsam arasındaki farka bakılarak önleyici ya da düzeltici eyleme gerek olup olmadığı belirlenir.
  • Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde planlanan ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihlerini, süreleri ve bollukları Varyans Analizi ile değerlendirebiliriz. Temel çizgiye göre sapmaların nedeni ve büyüklüğü gelecekteki işlerin tamamalanabilmesi, önleyici-düzeltici eylemlerin ne olması gerektiği gibi konular açısından önemlidir. Örneğin kritik yolda olmayan bir aktivitenin sapması proje süresini etkilemeyebilir. Varyans analizi sonucunda değişiklik talepleri oluşabileceği unutulmamalıdır.
  • Maliyetlerin Kontrolü sürecinde uzman görüşü ve Kazanılmış Değer analizinde kullanılır. Aktivitelerin planlanan maliyeti ile gerçekleşen maliyeti karşılaştırılır. Sapmanın nedenleri ve büyüklüğü değerlendirilir.  

Varyans analizinin yapıldığı projeler için;

  • Satınalma Fiyatı Varyansı – Ürüne yapılan ödeme ile ürün fiyatı arasındaki fark
  • Çalışan Oranı Varyansı – Planlanan efor maliyeti ile gerçekleşen efor maliyeti arasındaki fark
  • Genel Gider Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen genel giderler arasındaki fark
  • Sabit Maliyet Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen sabit maliyetler arasındaki fark
  • Malzeme Miktarı Varyansı – Planlana ve Gerçekleşen Malzeme miktarı arasındaki fark.
  • Personel Verimlilik Varyansı – Standart performans ölçütlerine göre gerçekleşenlerin karşılaştırılması örnek olarak verilebilir.

Varyans Analizinin etkin yapılabilmesi eğilimlerin incelenmesi ile mümkündür. Sapma bir eğilim gösteriyorsa (artma ya da azalma) gerekli önlemler alınması kolaylaşacaktır. Tekil ya da sürpriz sapmalar ayrıca ele alınmalıdır.

Varyans analizinde sapmayı doğru belirlemek için karşılaştırılan değişkenlerin aynı parametreyi (gün, saat vb.) ve zaman dilimini (Ocak, Şubat vb.) içermesine dikkat edilmelidir.

Proje Yönetimi Ekibi kapsam, zaman ve maliyet sapmalarına odaklanmalı, sapmanın sebepleri farklı ise ayrı ayrı, ortak ise bir bütün olarak üzerine gitmelidirler.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Gereksinim Yönetimi Planı

Gereksinimlerin nasıl analiz edileceğini, belgeleneceğini ve yönetileceğini açıklayan proje yönetimi planının bir parçasıdır.

Gereksinim yönetimi planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Gereksinim aktivitelerinin planlanma, izlenme ve raporlanma şekli açıklanmalıdır.
  • Yapılandırma Yönetimi ile ilgili değişiklikler nasıl başlar, analiz edilir, izlenir ve raporlanır, değişiklikleri kim, nasıl onaylar konuları açıklanmalıdır.
  • Gereksinimlerin nasıl önceliklendirileceği açıklanmalıdır.
  • Gereksinimleri gerçeklemek için gerekli ölçütler ve bunları kullanmanın gerekçeleri açıklanmalıdır.
  • Gereksinimlerin hangi özelliklerinin izlenebilirlik matrisine alınacağını gösteren izlenebilirlik yapısı
  • Gereksinim İzleme Matrisinde yer alacak tanımlama ve izleme parametreleri açıklanmalıdır.

Gereksinim Belgesi

Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi

Yarın: Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Kapsam Yönetimi Planı

Kapsam (Scope), bir proje şeklinde sağlanacak ürünlerin, hizmetlerin ve sonuçların toplamıdır.

Proje Kapsamı (Project Scope), belirtilen özelliklere ve fonksiyonlara sahip bir ürün, hizmet ya da sonucu teslim etmek için yapılması gereken çalışmalardır.

Ürün Kapsamı (Product Scope), bir ürün, hizmet ya da sonucu nitelendiren özellikler ve işlevler.

Aktivitenin Kapsam Tanımı (Activity Scope Definition), aktivite tarafından temsil edilen işi tanımlayan belgelenmiş açıklamadır.

Kapsam Yönetimi Planı (Scope Management Plan), proje kapsamının nasıl tanımlanacağını, nasıl geliştirileceğini, doğrulanacağını ve iş kırılım yapısının nasıl oluşturulup tanımlanacağını belirten belgedir ve proje kapsamının proje yönetim takımı tarafından nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği ile ilgili rehberlik sunar. Proje yönetim planında yer alır ya da onun bir alt planıdır.

Kapsam Yönetimi Planı 3 bölümden oluşur: Kapsam nasıl planlanacak, yürütülecek ve kontrol edilecek.

Kapsam Yönetimi Planında aşağıdaki bilgilerin yer alması gerekir;

  • Detaylı proje kapsam bildiriminin hazırlanma süreci – Kapsam Bildiriminin hangi formatta, kim tarafından doldurulacağı, hangi araçların kullanılacağı ve ilgili onay süreçleri açıklanmalıdır.
  • Detaylı proje kapsam bildiriminden nasıl İş Kırılım Yapısı (İKY) yaratılacağının süreci – Kullanılacak kırılım yapısı formatı ya da şablonları belirtilmelidir.
  • İş Kırılım Yapısı(İKY)’nın bakımı ve onayı süreci – İş Kırılım Yapısı(İKY) nasıl değiştirilir, düzenli gözden geçirme dönemleri, kim(ler) onaylar.
  • Yönetim ve Kontrol – Proje ve ürün kapsamının nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği açıklanmalıdır.
  • Tamamlanmış proje teslimatlarının onaylanma süreci – Tamamlanmış proje teslimatları nasıl bir süreçten geçerek müşteri vb. tarafından onaylanacak.
  • Proje kapsam bildirimine yönelik değişikliklerin kontrol süreci – Proje veya ürün kapsamına yönelik değişiklikler nasıl yönetilecek, hangi süreç, politika veya prosedür izlenecek.
  • Etkileyen Faktörler – Kapsam Yönetimi Planını etkileyebilecek Organizasyonel Çevre Faktörleri ve Çevresel İşletme Faktörleri tanımlanmalıdır.

Kapsam Yönetimi Planına yönelik şirketlerde şablonlar ve standartlar olabileceği gibi projeye özel olarak hazırlanabilir.

Proje Yöneticisine projenin kapanışına kadar kılavuzluk eder.

Kapsam Yönetimi Planı projenin başında hazırlanabileceği gibi döngülü olarak ve proje ilerledikçe geliştiriliyor olabilir.

Proje süresince Risk Yanıt Planlama vb. süreçler kapsama ek maddeler getirebilir Kapsam Yönetimi Planının değişmesine sebep olabilir.

Unutulmaması gereken kapsam iyi anlaşılmadan Kapsam Yönetimi Planı hazırlanmaz. Plan olmadan yürütme başarılı olamayacaktır. Proje ve ürün kapsamı iyi tanımlanmadan başlatılan projelerde zaman, maliyet ve kalite ile ilgili problemler yaşayacaktır.

Kapsam Yönetimini Planlamak

İş Kırılım Yapısı Ne İşe Yarar?

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama

Yarın: Gereksinim Yönetimi Planı

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama

Kapsam Kontrolü, Kapsam Onaylama sürecinden önce Kalite Kontrolünden önce gerçekleşir. Kapsam Kontrolünde teslimatın doğruluğu ve tamlığı, ürünün doğru yolla yapılıp yapılmadığı kontrol edilir. Kalite Kontrolü, şirket içi kalite kontrol uzmanları tarafından ürünün gereksinimlere, spesifikasyonlara ve yasalara uyumunu garantilemek için yapılır.

Kapsam Onaylamada ürünün müşteri veya diğer paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığı, ürünün öngörülen kullanıma uygunluğu denetlenir. Kapsam Onaylama sürecinde proje yönetimi ekibi yer almaz. Çoğunlukla proje yöneticisi, müşteri ve ilgili paydaşlar dahil olurlar.

Kalite kontrol, teslimatların hatasız, tam ve tüm gereksinimleri içerip içermediğinin iç kontrolüdür. Kalite kontrol yürütme sürecinde kalite kontrol sorumlularınca yapılır.

PMBOK, Kalitenin Kontrolünü, performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite aktivitelerinin gerçekleştirilmesinin sonuçlarının izlenmesi ve kaydedilmesi süreci olarak tanımlamaktadır.  Kalite kontrol sürecinde teslimat spesifikasyonlarının, tasarım spesifikasyonları ile uyumu, teslimatın doğruluğu ve sözleşmede yer alan tüm kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığı kontrol edilir. Eğer bir farklılık varsa önleyici ya da düzeltici faaliyet önerilir.

Kapsam Onaylama, proje yöneticisi ve müşteri tarafından teslimatın veya ürünün tamamlanması sonrasında yapılır. Amaç müşterinin ürünü resmi bir şekilde onaylamasıdır.

PMBOK®, Kapsamın Onaylanmasını, tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme süreci olarak tanımlamaktadır. Sürecin ana faydası olarak kabul sürecine objektiflik getirmesi ve her teslimatı doğrulayarak nihai ürün, hizmet ya da sonuç kabulü şansını artırması gösterilmektedir. 

Kalite kontrol sürecinde kalite uzmanları teslimatları onaylar, kapsam onaylama sürecinde proje yöneticisi, müşteri ile kapsamı onaylar.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Benzerlikleri

  • Her iki süreçte İzleme & Kontrol Sürecinde yer alır.
  • Her iki süreçte teslimatların denetlenmesini ve gözden geçirilmesini içerir.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Farklılıklar

  • Kalite kontrol proje yöneticisi ve kalite yönetimi uzmanları ile birlikte, kapsamın onaylanması proje yöneticisi ve müşteri tarafından yapılır.
  • Kalite kontrol ürünün doğru şekilde yapılması, kapsamın onaylanması doğru ürünün gerçekleştirilmesine odaklanır.
  • Kalite kontrol ürünün hazır olduğunu, Kapsamın Onaylanması müşterinin ürünü resmi olarak kabul ettiğini gösterir.
  • Kalite kontrolün amacı ürünün hatasız ve tüm gereksinimleri karşılamasıdır. Kapsamın doğrulanmasının amacı müşteriden resmi onay almaktır.
  • Proje Yöneticisi, iki sürecin arasındaki farklılıkları bilmeli ve projenin başarısı için koordine bir şekilde yönetmelidir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”