Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Proje Yönetiminde Veri Analitiği

What is business analytics? Using data to improve business outcomes | CIO

Projeleri yönetirken birçok karar almak zorunda kalırsınız. Daha iyi ve doğru kararlar almak, proje problemlerini çözmek, proje verilerinin seçilmesine ve analizine dayanan veri analitiği ile mümkündür.

Projelerde Veri Analitiği kullanılarak, bütçeler, maliyetler ve zaman çizelgeleri açısından eğilimler izlenebilir, projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağı tahmin edilebilir, önleyici ve düzeltici önlemler alınabilir.

Veri analitiği ile kuruluşlar daha geniş bir bakış açısına sahip olabilir, karmaşık projelerde erken uyarı sinyallerini yakalayabilirler. Bu rol, Proje Yönetim Ofisi (PYO) tarafından üstlenilebilir.

Projelerde verilerin doğru analiz edilmesi zamanında ve bütçe dahilinde teslim etme şansını artıracak daha iyi kararların alınmasını sağlar.

Veri analitiği, Proje yöneticisinin rolünü taktiksel olmaktan çıkarıp daha stratejik bir role dönüştürür.

Veri Analitiği, proje yöneticilerinin karmaşık proje verilerini, davranışlarını ve sonuçlarını görmek ve tahmin etmek için çeşitli analitik raporları ve ayrıntılı çizelgeleri kullanmasını sağlar. Proje yöneticileri, daha iyi kararlar almak, projeleri zaman çizelgesine ve bütçeye uygun tutmak için bu verileri kullanır. Veriye dayalı bir analitik yaklaşımı, proje ekiplerinin belirli kalıpları ve eğilimleri anlamasını ve analiz etmesini sağlar. Yöneticiler, projelerin ve kaynakların nasıl performans gösterdiğini ve başarı oranını artırmak için hangi stratejik kararları alabileceklerini belirlemek için kullanabilirler.

Veriler, her organizasyonda önemli bir rol oynar. Veri Analitiği olası problemleri erken görmeyi sağlar, proaktif önlemler alınabilir. Önemli olan projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağını erken fark edebilmektir.

Geçmişten öğrenmek geleceğimizi daha iyi hale getirmeye yardımcı olur. Proje Yöneticileri her zaman geriye bakarak noktaları birleştirmeli ve Kazanılmış Değer Yönetimi vb. kullanarak geleceğe yönelik tahminlerde bulunmalıdırlar. Yapılacak çalışmalar, mevcut öngörülen yol ve hızın projeyi istenen varış noktasına götürüp götürmeyeceğine dair olasılığı görmeyi sağlar. Projedeki geçmiş performans ve kalan çalışma miktarı, rotanın düzeltmesine yardımcı olur.

Projelerde karmaşıklığın artması, ürün geliştirme döngülerinin kısalması, değişen müşteri beklentileri vb.nin devam edeceği varsayımıyla hareket edilmelidir. Bu doğrultuda proje yöneticileri, projenin kısıtları doğrultusunda her zaman dengeleme yapmalı, projenin kontrol altında tutulabilmesi için performansı sürekli takip etmelidirler.

Verileri değerlendirmeden projeleri yönetmek ve optimize etmek zordur. Projelerin etkin yönetimi, proje üzerindeki belirsizliklerin ve risklerin etkin yönetimini gerektirir. Proje yöneticilerinin, riskleri izlemek ve kontrol etmek için veri analitiğini kullanmaları gerekir.Elde edilen proje verileri, proje yöneticilerinin, proje performansını nesnel olarak ölçmesini, gözlemlemesini, analiz etmesini, gerçeklere dayalı kararlar almasını ve taahhütler vermesini sağlar.

Understanding the Lifecycle of a Data Analysis Project

Proje Yönetimi sürecinin sayısallaştırılması ve veri analitiğinin kullanılması, kuruluşlar adına stratejik değer yaratacaktır;

Kaliteyi Destekleme

Proje yöneticisi, veri analitiği ile iş yükünün nasıl azaltılabileceğini, süreçleri nasıl iyileştirebileceğini ve proje sonuçlarının nasıl iyileştirilebileceğini anlayabilir. Veri analitiği, proje boyunca kaliteyi planlamaya, izlemeye ve gözden geçirmeye yardımcı olur.

Stratejik Kararlara Yardımcı Olmak

Veri Analitiği, kuruluşların sezgisel değil gerçeklere dayalı kararlar almasına yardımcı olur. Gerçek zamanlı veri analizi, kuruluşların stratejik hedeflerine uyum sağlamasına yardımcı olan çok sayıda bilgiyi ortaya çıkarır. Yönetimin, devam eden ve önerilen projelerin genel portföy ve organizasyon vizyonuna ne kadar uyduğuna dair anlayışlarını derinleştirmelerine olanak tanır.

Proje Maliyetlerini Düşürme

Veri analitiği, gelecekteki olayları ve eğilimleri tahmin etmek için kullanabileceğiniz veriyi toplamak anlamına gelir. Uygun maliyet için doğru bütçeyi, zaman çizelgesini, tahminleri ve daha fazlasını belirlemek için ilgili verilerden oluşan bir bilgi birikimine sahip olmak kaynak tahminini ve diğer planlama süreçlerini daha verimli hale getirmeye yardımcı olur.

Veri analizinden elde edilen içgörüler, ekip üyelerinin iyi olduğu görevleri belirlemeye, işe doğru kişiyi atamaya ve işlerini tamamlamaları için onlara doğru bilgiler sağlamanıza olanak tanır.

Kaynak Yönetimini İyileştirme

Veri analitiği, proje gereksinimlerini anlamak için doğru bilgileri elde etmeye yardımcı olur. Mevcut kaynakları ve kaynak tahsisi doğru yapmanızı sağlar.

En uygun maliyetli kaynak harcamalarını belirleyerek daha iyi stratejik kararlar almanıza yardımcı olur.

Proje Risk Yönetimini Geliştirir

Proje yönetimi birçok iç ve dış faktörden etkilenen dinamik bir ortam olarak, teslimatları olumsuz etkileyebilecek çeşitli risklere maruz kalır.

Önemli olan, risklerinizi aktif ve düzenli olarak tanımlamak ve yönetmektir. Bunun için tüm riskleri, sorun giderme ve riske yanıt faaliyetlerini belgelemeniz gerekir.

Veri analitiği, proje sorunlarınızı ve risklerinizi daha iyi yönetmek, süreçler ve sonuçlar üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirmek için destekleyicidir.

Olası sorunları belirlemek, analiz etmek, önceliklendirmek, izlemek ve riske yanıt stratejileri oluşturmak için doğru yöntemleri geliştirmenize ve doğru araçları kullanmanıza yardımcı olur.

Proje sonuçlarınızın olasılığını modellemek için geçmiş, gerçek zamanlı ve gelecekteki bilgileri analiz etmek için verileri kullanmak, bunları karar vermek ve verimliliğinizi artırmak için değerlendirmek gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Kapsam Kontrolü

Scope Management | Technology Glossary Definitions | G2

Projelerde kapsam kontrolü, projenin boyutuna veya karmaşıklığına bakılmaksızın mutlaka yapılmalıdır. Başarılı kapsam yönetimi, etkili proje kapsam kontrol yönetimi gerektirir.

Proje kapsam kontrol yönetimi, proje kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra proje kapsamındaki değişikliklerin nasıl yönetileceğini tanımlayan kapsam kontrol protokollerini ve kurallarını içerir.

Kapsam kontrol protokolleri aşağıdakileri içerebilir;

  • Kapsam değişikliği talepleri yazılı olarak yapılmalıdır.
  • Önerilen bir kapsam değişikliğinden elde edilen faydalar açıkça ifade edilmeli
  • Kapsam kontrol rolleri ve sorumlulukları belirlenmelidir.
  • Değişiklik ile ilgili karar verici(ler) atanmalıdır.
  • Onaylanan kapsam değişiklikleri doğrultusunda ilgili proje yönetimi alt planları güncellenmelidir.
  • Kapsam değişiklikleri ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Proje kapsam kontrolünün etkinliği, proje kapsamı (kapsam veya iş bildirimi), İş Kırılım Yapısı (İKY), İş Kırılım Yapısı Sözlüğü ve kapsam kontrol sorumlusunun (çoğunlukla Proje yöneticisi) belirlenmesine bağlıdır.

Proje kapsam kontrolünde ilk adım, rol ve sorumlulukları belirlemektir. Her proje yöneticisi (veya varsa proje ofisi), kapsam kontrol rol ve sorumluluklarını belirlemek ve özelleştirmekle görevlidir. Aşağıdaki roller doğası gereği geneldir ve özelleştirilmelidir;

  • Değişiklik İsteyen – Değişikliği talep eden, onaylayacak olan içeriğini ve faydasını açıkça ifade etmekten sorumlu kişidir.
  • Değişikliği Yöneten – Kapsam kontrol süreci aracılığıyla önerilen değişikliğini yöneten kişidir. Genellikle Proje Yöneticisidir. Kapsam değişikliği önerisinin değerlendirme sürecinden verimli bir şekilde geçmesini, kararların etkin bir şekilde alınmasını ve onaylanması halinde kapsam değişikliğinin ilgili paydaşlarla paylaşılmasını, planların güncellenmesini ve onaylanan değişikliklerin uygulanmasını sağlamaktan sorumlu kişidir.
  • Değişikliği Değerlendiren – Önerilen değişiklikle ilişkili bilgileri değerlendiren konu uzmanlarıdır. Genellikle konu uzmanlarını bir araya getirerek sonuçlandıran Proje yöneticisidir. Kapsam değişikliği ihtiyacını, elde edilen faydayı ve önerilen her değişikliğin etkisini değerlendirir, karar vericiye geri bildirim sağlar ve önerilerde bulunu
  • Karar Verici – Kapsam değişikliğine karar veren kişi veya kişilerdir. Önerilen her kapsam değişikliği ele alınır. Kapsam değişikliğinin proje üzerindeki etkisinin düzeyine bağlı olarak birden fazla karar verici gerekli olabilir.

Proje kapsam kontrolü içerisinde paydaşlar çeşitli roller üstlenebilirler. Örneğin, proje yöneticisi, değişikliği yöneten olup aynı zamanda değerlendiren grupta yer alabilir.

Çoklu rol durumunda, sorumluluk atama matrisi kullanılabilir.

Kapsam kontrol süreci, proje kapsam kontrolü ile ilgili birincil faaliyetleri ve proje kapsamını etkin bir şekilde kontrol etmek için yapılması gerekenleri açıkça tanımlamalıdır.

Proje kapsam kontrolü süreci, Proje Kapsam yönetimi Planında belgelendirilmelidir. Karar yaklaşımı, kullanılacak karar yöntemini (fikir birliği, istişare, yetkili kararı vb.) tanımlamalıdır. Her bir kararla ilgili karar seviyeleri (proje, yönetici, paydaş veya müşteri seviyesi vb.) oluşturulmalı ve belgelenmelidir.

Kapsam kontrolü yöntemi, organizasyonun üst düzey yönetim ekibi tarafından desteklenmiyorsa, etkisiz olacaktır. Üst düzey yöneticiler adına, organizasyonun proje kapsam kontrol yöntemini tasarlandığı şekilde kullanmasını sağlamak için taahhüt oluşturulmalıdır. Bu iki temel şeyi içerir;

  • Kıdemli yöneticiler sistemdeki rollerini, çoğunlukla kapsam kontrol karar vericisi olarak oynamalıdırlar.
  • Beklentiler belirlenmeli, proje ekibi üyelerinin kendi rollerini oynaması ve kural dışı davranmaya çalışmamasını sağlamalıdırlar.

Proje kapsam kontrolü, kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra uygulanmaya başlanmalıdır.

Faydaları

  • Kapsam kontrolü, proje kapsam değişikliği sürecine düzen getirir.
  • Olası kapsam kayması, bütçe aşımları ve gecikmeler dahil olmak üzere sorun olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Hedef Matrisi

How To Write Business Objectives That Yield Better Results

Proje Yöneticisi, proje hedeflerini projenin nihai başarısını veya başarısızlığını değerlendirecek olanlar(Proje Sponsoru, Müşteri, Kilit Paydaşlar) ile birlikte belirlemelidir.

Hedef Matrisi, proje yöneticisinin hedef belirlemeyi kolaylaştırmasına ve ardından proje hedeflerini belgelemesine yardımcı olan bir araçtır. Her ne  stratejik hedef oluşturmaya yardımcı olmak için geliştirilmiş olsa bile proje yöneticisinin proje düzeyinde hedefler oluşturması için kullanılabilir.

Hedef Matrisi, iki temel soruyu yanıtlamaya yardımcı olmak için oluşturulmuş basit bir 2 × 2 matristir: (1) İstiyor muyuz? (2) Bizde var mı? Bu soruların her birine Evet ve Hayır yanıtlarını uygulayarak, aşağıdaki sorulara odaklanan dört proje hedefi kategorisi ortaya çıkar:

  1. Ne başarmak istiyoruz?
  2. Neyi korumak istiyoruz?
  3. Nelerden kaçınmak istiyoruz?
  4. Neyi ortadan kaldırmak istiyoruz?

Bu dört anahtar soru, hedefler hakkında dört farklı perspektiften düşünmeyi sağlayarak proje hedeflerini belirlemeye ve netleştirmeye yardımcı olur.

Hedefler tablosu 2 × 2 matrisidir. Dikey eksen boyunca, yanıtlanması gereken ilk soru “İstiyor muyuz?”, yatay eksen boyunca, cevaplanması gereken ikinci soru yer alır: “Bizde var mı?”

  • Sol üst kadran ulaşmak istenilen hedefler içindir. Buradaki hedefler evet istiyorum ve hayır, bende yok bakış açısıyla tanımlanır.
  • Tablonun sağ üst çeyreği, korumak istediğiniz hedefler içindir. Bu kadrandaki hedefler evet, istiyorum ve evet, zaten var perspektifinden tanımlanır.
  • Sol alt kadran, kaçınılması gerekenler içindir. Kaçınılması gereken şeyler, hayır, istemiyorum ve hayır, zaten sahip değilim bakış açısıyla tanımlanır.
  • Tablonun sağ alt kadranı, vazgeçmemiz gereken hedefleri ortadan kaldırmakla ilgilidir.

Hedefler tablosunun kullanmak için;

  1. Paydaşlardan projenin hedefleri hakkında girdi toplamak
  2. Hedefleri analiz etmek
  3. Hedeflerin kuruluşun değerlerine, önceliklerine ve stratejilerine uygun olduğunu doğrulamak
  4. Hedefler tablosunu pusula gibi kullanmak

Faydaları

  • Oluşturmak basit, kullanımı kolay ve esnektir.
  • Yalnızca neyi başarmak istediğinizi düşünmek yerine, neyi korumak, önlemek ve ortadan kaldırmak istediğinize odaklanan hedefler hakkındaki tartışmalara rehberlik eder.
  • Hedeflerin, organizasyonun değerleri, öncelikleri ve stratejik hedefleri ile hizalanmasının kontrolünü ve dengesini sağlar.
  • Proje başarısının nasıl tanımlandığı konusunda proje paydaşları arasında fikir birliği sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Performans Ölçümü Temel Çizgisi(PÖTÇ)

An Introductory Guide To Project Management Metrics | Wrike

Proje yönetiminde, projenin ilerlemesinin ve performansının izlenmesi gerekir. Proje performansını ölçmek için kriterler açıkça tanımlanmalı ve proje paydaşları tarafından kabul edilmelidir.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi Nedir?

Performans Ölçümü Temel Çizgisi (PTÇ), proje yönetimi planının bir bileşenidir. Projenin ilerleyişi esnasında, proje yöneticisinin ve paydaşların projenin kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet açısından ne durumda olduğunu belirlemesine yarara.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi tüm proje, aşamalar veya belirlenmiş kontrol hesapları için oluşturulabilir.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi, 3 temel çizgiden oluşur;

  • Kapsam temel çizgisi,
  • Zaman çizelgesi temel çizgisi ve
  • Maliyeti temel çizgisi.

Kapsam temel çizgisi, kapsam bildirimi, iş kırılım yapısı ve iş kırılım yapısı sözlüğünden oluşur.

Zaman çizelgesi temel çizgisi, proje aktivitelerinin zamanlamasını içeren Gantt Grafiği veya tablo formatında süreleri ve tarihleri içerir.

Maliyet temel çizgisi, proje aktivitelerine yönelik maliyet tahminlerine dayanan tahsis edilen bütçedir. Zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgisi, beklenmedik durum yedeklerini içerir ancak yönetim yedeklerini içermezler.

Performans ölçümü amacıyla kullanılmak üzere, bu temel çizgilerin proje yönetişimi tarafından onaylanması gerekir.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi, bu temel çizgilerin içeriğini birleştiren konsolide bir ölçüt olup PMBOK®, 6. baskı, Bölüm 4.2.3.1)’de “ek belge” olarak yer almaktadır.

PÖTÇ, hangi göstergelerin performansının ölçüldüğünü göstererek, proje kaynaklarının yanı sıra paydaşlar için proje kontrolü ve şeffaflık konusunda rehberlik sağlar.

Resmi onay sürecinden geçmiş değişiklikler normal olarak performans ölçümü temel çizgisini de etkiler.

PÖTÇ proje boyunca kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet kontrolünde kullanılır. Önceden tanımlanmış göstergeler aracılığıyla ölçülen gerçek ilerleme, temel çizgilerile karşılaştırılır.

Performans ölçümü ve yönetimi aşağıdakilere atıfta bulunabilir;

  • Kümülatif veya belirli bir zamanda performans,
  • Geçmiş veya mevcut performans,
  • Öngörülen gelecekteki performans.

Performans ölçümünün sonuçları, proje yöneticisinin yanı sıra paydaşları bir bütün olarak projenin ve/veya bileşenlerinin ilerleyişi hakkında bilgilendirir.

Proje performansının analiz edilmesi, proje yürütme/teslimatındaki sorunların ve engellerin belirlenmesine yardımcı olur. Düşük performans, sapmaları düzeltmek veya önlemek için gerekli eylemleri gösterebilir.

Proje performans ölçümünde en yaygın teknik Kazanılmış Değer Analizidir(KDA).

Planlanan Değer (PD), performans ölçümü temel çizgisinin önemli ve hatta tek göstergesidir.

PD ve Planlanan Bütçe (PB), gözlemlenen değerlerin, yani Gerçekleşen Maliyet (GM) ve Kazanılmış Değerin (KD) karşılaştırıldığı temeldir.

KDA göstergelerinin proje performansının tek ölçüsü olduğu projelerde, performans ölçümü temel çizgisi, maliyet temel çizgisi ile aynı olabilir. Bunun nedeni, maliyet temel çizgisinin, kapsam temel çizgisinde oluşturulmuş olan zaman çizelgesi temel çizgisini yansıtmasıdır.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi Nasıl Oluşturulur?

PÖTÇ, projenin planlama aşamasında oluşturulur. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgisinden oluşur. Bu nedenle PÖTÇ’nin oluşturulması, bu üç proje temel çizgisinin belirlenmesi anlamına gelir.

Adım 1 – Kapsam Temel Çizgisinin Geliştirilmesi

İlk adım, projenin hedef(ler)ini ve çıktılarını belirlemektir. Kapsam temel çizgisi aşağıdakikerl içerir;

  • Proje Kapsam Bildirimi
  • İş Kırılım Yapısı (İKY),
  • İKY sözlüğü.

Bu belgeler ilgili kurul(lar) ve/veya paydaşlar tarafından onaylandığında kapsam temel çizgisini oluştururlar.

Adım 2 – Zaman Çizelgesi Temel Çizgisinin Geliştirilmesi

Kapsam temel çizgisine dayalı olarak, aktivitelerin bağımlılıkları ele alınır, süre tahminleri yapılır, kaynak ihtiyaçları belirlenir, varsayımlar ve kısıtlar dikkate alınarak Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi geliştirilir.

Adım 3 – Maliyet Temelini Geliştirin

Kaynak gereksinimlerine bağlı olarak aktivitelerin beklenen maliyeti tahmin edilerek bütçe hesaplanır. Dönemlere göre ayrılmış (zaman aşamalı), kontrol hesaplarına veya iş paketlerine tahsis edilen bütçe, projenin maliyet temel çizgisini oluşturur.

Adım 4 – Performans Ölçütlerini/Göstergelerini Belirlemek

Kullanılan ölçüt ve gösterge seti, kazanılmış değer analizinin göstergelerine atıfta bulunabilir Ayrıca, projenin mantıklı olan diğer göstergeleri de içerebilir.

Adım 5 – Üç Temel Çizgiyi Performans Ölçümü Temel Çizgisinde Konsolide Etmek

Performans ölçümü temel çizgisini içeren belgede, performans izleme için kullanılan tüm göstergeler birleştirilir. Projenin performans ölçümünün, teslim edilen proje çalışmasını ve kukllanılan kaynakları bu 3 temel çizgiye göre değerlendirmesi gerekir.

Adım 6 – PÖTÇ’yi Paylaşmak, Uygulamak ve İzlemek

PÖYÇ geliştirildikten sonra proje ekibi ve projenin ilgili paydaşları ile paylaşılır. Proje yöneticisi çıktı(lar), kilometre taşları ve bütçenin farkında olmalı, tanımlanan göstergeleri izlemeli ve performans ölçüm temel çizgisiyle karşılaştırmalıdır. Yapılacak izleme ve karşılaştırma farklı ayrıntı düzeylerinde ve zaman bazında veya kümülatif olarak ileriye dönük bir eğilim analizi olarak yapılabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Kabul Kriterleri

Acceptance | Fern Lim - Actress and Filmmaker

Projelerde, çatışmaları önlemek ve projelerin zamanında teslim edilmesini sağlamak için proje ekibi veya müşteri tarafından belirlenen şartlara proje kabul kriterleri veya proje yönetimi kabul kriterleri denir.

Proje ekibinin belirli bir zamanda başarması gereken hedefler ve müşterinin projeyi hangi koşullar altında kabul edeceği hakkında tüm ayrıntıları içerirler.

Projede yer alan paydaşlar fazlaysa bir paydaşın yaptığı işin diğerinin gereksinimlerine uymaması durumunda çatışmalar ortaya çıkabilir. Proje ekibi, projeyi hangi yönde yürütmeleri gerektiği konusunda hemfikir fikri olmadığında, sonuca ulaşmak zorlaşır. Bu nedenle proje yönetiminde aynı proje üzerinde çalışan her proje ekibinin referans olarak takip etmesi gereken önceden belirlenmiş kabul kriterleri olması gerekir. Bu yaklaşım işleri daha kolay ve pürüzsüz hale getirecek ve zamanında teslimat şansını artıracaktır.

Kabul Kriterleri Türleri

Proje yönetiminde üç tür kabul kriteri örneği vardır.

  • Senaryo Odaklı
  • Kural Odaklı
  • Özel Biçim

Projeye aktif veya dolaylı olarak dahil olan tüm paydaşlar, bu türlerden herhangi birinde kabul kriterlerini sağlamakla yükümlü olacaktır.

Kabul kriterlerinin nihai kullanımı, projelerin istenilen şekilde, zamanında teslim edilmesini sağlamaktır. Kabul kriterleri aşağıdakileri sağlarlar;

  1. Detaylı Bilgi – Ekipte çalışan herkese ne yapılması gerektiği ve bunu yapmanın doğru yolu hakkında ayrıntılı bilgi sağlar.
  1. Görevleri Kolaylaştırma – Proje tamamlanana kadar her adımdan sonra ne yapılacağını belirlemeye ve görevlerin atanmasına yardımcı olur.
  1. Daha İyi İletişim – Gereksiz çatışmalardan kaçınarak ekipler için iletişimi sorunsuz ve sorunsuz hale getirir.
  1. Değerlendirme – Projenin tesliminden önce projenin tamamlanmasının ve kalitenin doğrulanmasına yardımcı olur.

Proje Yönetimi Kabul Kriterlerinin Önemi

İyi tasarlanır ve uygulanırsa, proje kabul kriterleri herhangi bir projenin bel kemiği haline gelirler. Proje ekibine çalışmalarında yön verir. Proje kabul kriterleri belirlendikten sonra, roller ve teslimat standartları daha net olacağından proje ekip üyeleri arasında çatışma olasılığı azalacaktır.

Proje Kabul Kriterlerinin Faydaları

Aynı proje üzerinde birlikte çalışanların çatışma olasılıkları azalır. Çatışmalar genellikle rol ve sorumluluk kaynaklı olduğundan kriterler belirledikten sonra kimin neyi nasıl yaptığı belşi olacaktır.

Proje ekibinin karşılamaları gereken kriterler veya standartlar hakkında bilgilendirme sağlarlar.

Projede meydana gelen herhangi bir değişiklik, kabul kriterleri aracılığıyla değerlendirilebilir.

Gereksinimlerle ilgili belirsizlikleri ortadan kaldırmaya yardımcı olur, projede sorun yaşanma veya yanlış yönetim olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Nasıl Olmalı?

  • Kabul kriteri işi yapacak olana hitaben yazılmalıdır.
  • Sorumlu kişi veya paydaş net olarak belirtilmelidir.
  • Net ve kısa tutularak anlaşılması kolay olmalı, proje ekibinin anlamak için ekstra çaba sarf etmesi gerekmemelidir.
  • İlgili tarafların onayı alınmalıdır.

İpuçları

  • Her gereksinimin kabul kriterlerine sahip olduğundan emin olmak ve proje ekibe ayrıntılı olarak açıklamak gerekir. Birden fazla kabul kriteri olabilir, ancak gereksiz olanlar çıkarılmalıdır.
  • Projeye başlamadan önce kabul kriterleri belirlenmeli ve proje ekibi ile paylaşılmalıdır.
  • Proje müşterisiyle sorun yaşamamak içi gereksinimleri belirlemeye önem verilmelidir.
  • Proje ekibi tarafından tamamlanan kabul kriterlerinin kabul veya reddedileceği senaryoları tanımlayın.
  • Kabul kriterleri proje ekibini her zaman projenin nihai sonucuna yönlendirecek şiekilde olmalıdır.
  • Kabul kriterleri kısa, net ve anlaşılır olmalıdır. Herkesin anlayacağı bir dil kullanılmalıdır.
  • Kabul kriterleri, proje ekibi ve müşteri tarafından onaylanmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Değişiklik ve Yapılandırma Yönetimi

Configuration Change Management Process Best Practices

Proje ortamları dinamiktir ve değişiklikler süreklidir. Değişiklik yönetimini iki kategoride ele alabiliriz;

  • Değişim Yönetimi
  • Yapılandırma yönetimi

Değişiklik Yönetimi ile proje yönetimi planları, süreçler ve temel çizgilerle (kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet) ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Yapılandırma yönetimi ile ürün kapsamı ile ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Proje Yönetiminde temel çizgiler oluşturulduğunda sonra ortaya çıkan değişiklikleri yönetmeniz gerekir.  talepleri gereklidir ve bunlarda değişiklik yapmanız gerekir.

Değişiklik Yönetimi Sistemi

PMBOK 6. baskıya göre “Değişiklik Kontrolü, projedeki ve proje temel çizgilerindeki değişiklikleri tanımlamaya, belgelemeye ve kontrol etmeye odaklanır”.

Değişiklik yönetiminde, değişiklik talebi, proje hedefleri üzerindeki olası etkileri açısından analiz edilir. Daha sonra onaylanır veya reddedilir.

Değişiklik yönetimi sistemi, olası herhangi bir etki için tüm parametrelerin tanımlanmasını ve analiz edilmesini sağlamalıdır.

Değişiklik talebinin onaylanması durumunda ilgili temel çizgiler güncellenir, proje belgeleri güncellenir ve ilgili paydaşlar bilgilendirilir.

Değişiklik yönetimi adımları aşağıdaki gibidir;

  • Değişiklik talebi, Değişiklik Talep Formuna girilir.
  • Değişiklik talebi gözden geçirilir, analiz edilir ve karar verilir.
  • Değişikliğin uygulandığından, kaydedildiğinden ve paydaşlara iletildiğinden emin olunur.

Yapılandırma Yönetimi Sistemi

PMBOK 6. baskıya göre, “Yapılandırma yönetimi, hem çıktıların hem de süreçlerin özelliklerine odaklanır.”

Yapılandırma yönetim sistemi ile ürün spesifikasyonlarını ve süreçlerle ile ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Örneğin, bir ürün geliştirdiğinizi ve müşterinin bazı ekstra özelliklerin eklenmesini istediğini varsayalım. Bu değişiklik, ürünün Yapılandırma ile ilgili olduğu için Yapılandırma yönetim sistemi ile yönetilmelidir.

Yapılandırma yönetimi, değişiklikleri nasıl izleyeceğinizi ve kontrol edeceğinizi belirler. Yapılandırma yönetim planı, özellikle yazılım projelerinde ürünün sürüm kontrolü için hazırlanır. Bu sayede ürünün herhangi bir sürümünde yapılan tüm değişiklikler izlenebilir.

Yapılandırma yönetimi adımları aşağıdaki gibidir;

Yapılandırılabilir öğeler tanımlanır.

Yapılandırma gereksinimlere uygun olup olmadığı doğrulanır ve denetlenir.

Örnek Vaka

Diyelim ki 6 odalı müstakil bir ev inşa etmek için bir proje üzerinde çalışıyorsunuz.

Durum 1

Projenin ortasında, Teknik A.Ş. işi bırakıyor ve yenisini bulmanız gerekiyor. Bir alternatif buluyorsunuz, ancak yeni firma bir haftadan önce çalışmaya başlamayacak.

Bu durum projeyi geciktirecektir. Bu nedenle, değişiklik yönetimi sistemi aracılığıyla zaman çizelgesinin bir haftalık uzatılması için değişiklik talebi oluşturmanız gerekir. Bu istek onaylandığında, zaman çizelgesi temel çizgisini güncellemeniz gerekir. Bu, değişiklik yönetiminin bir örneğidir.

Durum 2

Aynı projede müşteri bir odanın depoya çevrilmesini, başka bir odanın iki bölünmesini istedi.

Bu durum, müşteri ürün yapılandırmasını değiştirdiği için ürün kapsamını değiştirme talebidir. Bu değişikliği Yapılandırma yönetim sistemi ile ele almanız gerekir çünkü ürünün özellikleri değişmiştir.

Değişiklik ve Yapılandırma Yönetim Sistemleri Arasındaki Fark

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi sistemleri arasındaki temel fark, değişiklik yönetiminin süreçleri, planları ve temel çizgileri, Yapılandırma yönetiminin ise ürün spesifikasyonlarını ele almasıdır.

Zaman çizelgesinde gecikme, bütçe aşımı değişiklik yönetimi sisteminin konularıdır.

Yeni özellikler, ürün güncelleme, bazı özellikleri kaldırma Yapılandırma Yönetiminin konularıdır.

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi aynı alan için rekabet etmezler. Farklı amaçlar için kullanılırlar. Ürün değişikliği Yapılandırma yönetimini tetiklerken aynı paralelde Değişiklik Yönetimini de tetikleyebilir. Yapılandırma yönetimi, değişiklik yönetiminden daha geniş bir kapsama sahiptir.

Kimler sorumludur?

Projelerde herkes değişiklik talebinde bulunabilir, ancak Yapılandırma veya değişiklik yönetimi planında belirtildiği gibi proje yöneticisi veya yetkilendirilmiş bir kurul tarafından onaylanmalıdır. Müşterinin mutlaka onayının alınması gerekir.

Bazı durumlarda, Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK), Proje Yönetim Ofisi (PYO) veya proje yönetim planında belirtildiği gibi herhangi bir diğer paydaş onay veriyor olabilir.

Üründe değişiklikleri genellikle müşteriden gelir. Gelen talep proje yöneticisi tarafından incelenir ve daha sonra gözden geçirilmesi ve onaylanması için ilgili üst makama iletilir.

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi, entegrasyon yönetiminin bir parçasıdır ve her ikisi de proje veya ürün içinde meydana gelebilecek tüm değişikliklerle ilgilenirler.

Configuration Management and Change Management - projectcubicle

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Trend Analizi

Trend Analysis: Definition, Importance

Trend analizi, proje yöneticilerinin projenin nereye doğru gittiğini daha iyi anlamalarını sağlar. Böylece doğru yolda olduklarından emin olmak için hangi eylemlerin gerçekleştirileceğine karar verebilirler.

Trend analizi, verilerdeki kalıpları(deseni) belirleme ve analiz etme sürecidir. Trend analizinin amacı, mevcut ve gelecekteki ortam hakkında bilgi sağlamaktır. Proje yönetiminde trend analizi, projeleri zamanında ve bütçesinde teslim etmeye yardımcı olacak şekilde neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamaya yardımcı olur.

Trend analizi, genellikle performans ölçümü için kullanılan proje yönetimi yöntemlerinden biridir.

Proje yöneticilerinin projelerini etkileyebilecek eğilimleri bilmesi ve belirlemesi gerekir. Gelecekte ne olacağını tahmin etmek için trendleri gözlemlemek ve zaman içinde takip edebilmek gerekir.

Trend analizi, proje yöneticilerine, projenin başlangıcından itibaren gerekli aksiyonları alarak önlenebilecek gelecekteki sorunları belirlemelerine ve tahmin etmelerine yardımcı olur.

Proje yöneticileri genellikle projelerindeki eğilimleri analiz etme ve potansiyel riskleri gerçekleşmeden önce belirlemek zorunda kalırlar. Geçmiş olaylara, mevcut eğilimlere ve olası gelecek senaryolarına dayanarak belirli bir durumda ne olacağı hakkında tahminlerde bulunmaları gerekir.

Trend analizi, genellikle bir sonraki adımla ilgili çok fazla belirsizliğin olduğu bir projenin ilk aşamalarında kullanılır. Elde veri olana kadar işlerin nasıl sonuçlanacağından emin olamazsınız. Bu tür bir analiz, projenin nereye ve nasıl gitmesi gerektiğine dair değerli bilgiler sağlar. Gelecekteki sorunları tahmin ederek, daha ortaya çıkmadan onlardan kaçınmak mümkün olabilir.

Trend analizi aşağıdakiler için kullanılır;

  • Kapsam Kontrolü,
  • Zaman Çizelgesi Kontrolü,
  • Maliyet Kontrolü,
  • Kalite Kontrolü,
  • Kaynak Kontrolü,
  • Tedarik Kontrolü.

Trend analizi gerçekleştirmenin ilk adımı, görüşmeler, anketler veya her ikisinin bir kombinasyonu yoluyla veri toplamaktır. Ardından, kilit eğilimler ve aykırı değerler için bulgular analiz edilir. Daha sonra bu bilgiler hakkında şu sorular sorulabilir;

  • Herhangi bir potansiyel sorun veya engel fark ettik mi?
  • Henüz harekete geçmediğimiz için kaçırmış olabileceğimiz fırsatlar var mı?

Trend analizini gerçekleştirdikten sonra, daha sonra ne olacağını (tahminler) içeren bir raporu hazırlanır.

Trend analizi yapmadan önce nasıl kullanılacağını belirlemek gerekir. Trend analizi, belirli bir proje veya sürecin derinlemesine değerlendirmesidir. Ne olduğunu, neden olduğunu ve bu konuda neler yapılabileceğini belirlemeyi amaçlar. Kısacası, ampirik araştırmalarla yanıtlanan ve ileride başvurmak üzere belgelenen bir dizi soru içerir: Hangi veriler analiz edilecek? vb. Trend analizi yapmak için kapsamlı hazırlık çok önemlidir. Alakasız ayrıntılar veya riskler üzerinde zaman kaybetmemek için başlamadan önce tüm mevcut bilgilere sahip olmak gerekir. Durumunuz için yararlı olanı kullanmanız gerekir. Trend analizinin yararlı olmayacağı fark edilirse yapılmamalıdır

Trend analizi gerçekleştirildikten sonra, elde edilen öğrenmelerin nasıl uygulanacağının belirlenmesi gerekir. Örneğin kaçırılan teslim tarihleriyle ilgili bir dersen ortaya çıktığında ekip üyeleriyle ek toplantılar düzenleyerek hemen harekete geçilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Yaklaşımı

Faz kapısı yaklaşımı, projelere rehberlik eden, fikirden ürün lansmanına kadar yapılandırılmış bir yol haritası sağlar. Aşama kapısı, projeyi daha küçük parçalara veya aşamalara böler. Her aşamanın sonunda, projenin bir sonraki aşamaya geçmeye hazır olup olmadığını görmek için  gözden geçirme yapılır. Tollgate, Stage-Gate® veya Şelale metodolojisi olarak da bilinir. Genellikle yeni ürün geliştirmede kullanılır çünkü projenin kapsamını ve maliyetlerini başlangıçta belirlemelerine yardımcı olur, riski kontrol etmek ve yönetmek için sistematik bir yöntem sağlar.

Faz Kapısı Metodolojisi Nedir?

Faz kapısı metodolojisi, ürün geliştirmeye bütünsel ve genel bakış sağlar. Projeyi aşamalara ayırır. Her aşama, belirli bilgileri toplamak ve/veya belirli hedeflere ulaşmak için tasarlanır. İşlevler ekipler arası işbirliği ile geliştirme sürecine entegre edilir. Her aşama , bir kişinin veya ekibin, aşamanın hedeflerini ne kadar iyi karşıladığını değerlendirdiği ve projenin devam edip etmeyeceğine ve nasıl devam edeceğine karar verdiği bir gözden geçirme ile sona erer.

Faz Kapısı Süreci

 

Faz kapısı, yeni ürün geliştirme için kullanılmakla birlikte, metodoloji, süreç değişiklikleri ve iyileştirmeleri de kullanılır. Faz kapısı, adım adım geliştirme ve gözden geçirme süreciyle sınırlı değildir. Mühendislik, tasarım, pazarlama ve diğer iş süreçleri, departmandan departmana geçiş yerine aynı anda çalışabilirler.

Phase Gate İşinizi Nasıl Geliştirebilir?

Faz kapısı süreci, net kontrol noktaları olan bir yol haritasına dayandığından, maliyetleri kontrol ederek, riskleri en aza indirerek ve kaliteyi sağlayarak projenin yürütülmesini sağlar. 

  • Karlılık: Faz kapısı, fikirleri ve yeni ürünleri hızlı bir şekilde tanımlamanıza, iyileştirmenize ve geliştirmenize yardımcı olur. Pazarda başarıya ulaşmanız için size yön verir. Ürünler daha hızlı piyasaya sürüldüğünde, satışlar ve kâr artar. Her aşamada ölçülebilir veriler ve kıyaslamalar kullanıldığında öngörülebilir proje yaşam döngüleri ve yüksek performans yaratabilirsiniz.
  • Stratejik Odak: Faz kapısı gerçeklere dayalı incelemelere dayanır. Doğru projeleri, doğru yapmanızı sağlar. Şirketlerin proje portföyü oluşturmak için içgüdülerine veya duygularına güvenmeleri gerekmez. Faz kapısı, projenin başarı olasılığını değerlendirmek için bir yol sunar ve bu gelecekteki sorunları ortadan kaldırmanıza yardımcı olur. Değerlendirme  süreci, hangi projelerin ileriye götürülmesi gerektiği ve ürün yaşam döngüsü boyunca hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda size gerçek zamanlı analizler sunarak optimizasyon yapmanızı sağlar. Projenin hızını, kapsamını ve bütçesini izleyen bir yaklaşım, kontrol ve denge sağla. Faz kapısı, doğru projelere odaklanma, daha iyi portföy yönetişimi ve çevik karar vermeyi sağlar. Yönetime, projelerin ne zaman daha fazla yatırıma ihtiyaç duyduğunu belirlemek için anahtar verileri verir.
    Proje Hunisi
  • Sorun Azaltma: Faz kapısı, proje ve ürün yaşam döngüsünün her aşamasında inceleme için gerekli çıktıları ve kriterleri açıklar. Bir kapıdan geçene kadar bir sonraki aşamaya geçemezler. Çapraz işlevli proje ekip üyeleri aşama üzerinde çalışırken, bu çıktılara odaklı çalışırlar. Faz kapısı, herkesi aynı sayfada tutan ve üretim hatalarını, riskleri ve kaynak israfını azaltan net beklentiler belirler.
  • İletişim ve İşbirliği: Faz kapısı, projeler süreç boyunca ilerlerken etkili iletişimi, işbirliğini ve işlevler arası etkileşimi teşvik eder. Fikirden lansmana geçişte, projenin fizibilitesi, planlaması, tasarımı, uygulaması, pazarlaması ve testi üzerinde bir dizi departmanın rolü olacaktır. Başarılı proje/ürün yaşam döngüsü oluşturmada kilit paydaşlar, müşteriler, ortaklar ve tedarikçiler esastır. Her aşamada ekipler, gözden geçirme kriterlerini karşılamak için diğer departmanlarla çalışırlar. Farklı departmanların temsilcileri ve yöneticileri, kriterleri değerlendirirken kapı incelemesinde işbirliği yaparlar. Proje üzerinde işbirliği, organizasyon genelinde kültür değişimi için itici güç sağlayabilir.

Adımlar

Faz kapısı, yeni ürün geliştirmenin yanı sıra daha küçük proje ile ilgili değişiklikleri yönetmeyi içerir. Her aşama, personel ve işlevsel sorumlulukların yanı sıra çıktıları tanımlayan kendi kapsamını, hedeflerini ve faaliyetlerini içerir. Her kapı, projenin bir sonraki aşamaya geçmesi için karşılanması gereken kriterleri ve sonuçları içerir. 

Faz kapılarının sayısı ve içeriği projenin/ürünün yaşam döngüsünün başlangıcında ayarlamak gerekir. Belirlenen kapılar, yönetim ve proje ekibinin, projenin durumunu ve riskini iç ve dış kriterlere göre değerlendirmesini sağlar. Faz kapıların zamanlaması projenin/ürünün boyutuna, karmaşıklığına ve ilerlemesine bağlı olarak değişkenlik gösterebilir. Faz kapısı sürecindeki adımlar aşağıdaki gibidir:

Faz Kapısı Modeli

Aşama 0: Fikir Oluşturma veya Keşif

Başlangıç ​​aşaması, şirketinizin hangi ürünleri ve projeleri üstlenmek isteyebileceğine ve bunları takip etme kapasitenizin olup olmadığına karar vermek içindir. Fikirler genellikle bir pazar ihtiyacını belirlemek ve ardından potansiyel bir çözüm sunup sunamayacağınızı belirlemekle başlar. Fırsatları keşfetmek ve fikirler önermek için bazı ön analizler yapılır. Bu faz kapısı, karar vericilerden fikrin çabaya değer olduğuna dair onay alma ile tamamlanır.

1. Aşama: Kapsam Belirleme veya Konsept Geliştirme

Bu aşamada, mevcut veriler toplanır ve fikir hakkında ilk araştırma yapılır. Aşağıdaki gibi SWOT Analizi yapılabilir;

  • Güçlü Yönler: Ürününüz tüketiciler için nasıl değer katıyor? Ürünü geliştirmenize hangi kaynaklar yardımcı olacak? Teknik faydaları nelerdir?
  • Zayıf Yönler: Ürüne yatırım yapmak için kaynaklarınızın sınırları nelerdir? Hangi kapasiteyi eklemeniz gerekir? Başka hangi faktörler gelişmeyi sınırlayabilir?
  • Fırsatlar: Ürün, mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını ve pazar trendlerini nasıl ele alıyor? Potansiyel müşterilere ne sunacak?
  • Tehditler: Rakipler neler sunuyor? Hangi ekonomik koşullar ürününüzün gelişimini sınırlayabilir?

Bu aşamada, projenin/ürünün potansiyelini değerlendirmek ve başarısına yönelik tehditleri değerlendirmek için gerekli bilgiler kullanılır. Faz kapısı, yönetim onayıdır. 

2. Aşama: İş Gerekçesinin Oluşturulması ve Plan

Konsept geliştirmenin son adımıdır. Bu aşama, derinlemesine araştırma yapmaya, projenin/ürünün finansalı ve teknik fizibilitesini analiz etmeye ve ayrıntılı bir tasarım ve proje planı oluşturmaya odaklanır. Bu aşamanın unsurları aşağıdaki gibidir;

  • Ürün Tanımı ve Analizi: Kullanıcının ihtiyaçları ve istekleri nelerdir? Müşteri için değeri nedir? Ürün ne gibi faydalar ve özellikler sunmalıdır? Pazar büyüklüğü ve büyüme oranı nedir? Ürün teknik olarak uygulanabilir mi? Ürünü üretmek için hangi süreçlere, kaynaklara ve operasyonlara ihtiyacınız var? Bu süreçler, kaynaklar ve operasyonlar için maliyet analizi nedir? Pazar ve teknik analizler ile prototiplerin nasıl geliştirileceği belirlenir ve geri bildirim toplanır. Ürün tanımı, yeni ürünün iş, risk ve finansal analizlerini içermelidir.
  • İş Durumu: Projeyi/Ürünü geliştirmenin gerekçesini içeren bir belge oluşturulur. Projenin neden başarılı olacağını açıklamak için iş ve finansal analizler kullanılır. Tüm yasal, sağlık ve güvenlik gereklilikleri dahil edilmelidir.
  • Proje Planı: Proje planındaki görevler, kilometre taşları, kaynaklar ve zaman çizelgesini hazırlanır. Bu adımda Gantt grafiği kullanmak, kaynak tahsisi ve zaman çizelgesi konusunda faydalıdır.
  • Fizibilite: Ürünün gerekçesini gözden geçirmek ve planın başarılı olma şansını değerlendirmek için çeşitli departmanların bakış açıları dikkate alınır.

Bu aşamanın sonunda, iş gerekçesi ve plan gözden geçirilir. Proje/Ürün yeterli potansiyele sahipse bir sonraki aşamaya geçilir ve organizasyon projeye/ürün geliştirmeye başlar.

3. Aşama: Proje/Ürün Geliştirme

Planları uygulama ve konsepti gerçeğe dönüştürmektir. Çapraz işlevli ekip çalışması, projeyi gerçekleşitirmenizi, ürünü üretmeye başlamanızı sağlar. Bu aşamada aşağıdaki aktiviteler gerçekleştirilir;

  • Planan uygun gerçekleştirmeler yapılır.
  • Zaman çizelgesi düzenli olarak gözden geçirilir ve güncellenir.
  • Proje sonrası dikkate alınarak planlama yapılır.
  • Müşteri geri bildirimi toplanır ve testler yapılır.
  • Geliştirmeyi SMART (spesifik, ölçülebilir, uygulanabilir, gerçekçi ve zamana bağlı) hedeflere göre yönetilir. 

Bu aşamanın sonundaki çıktı, test edilmiş çıktıdır. Bu testlere göre sonuç yeterli değilse kapı kapalı kalacaktır.

4. Aşama: Test Etme ve Doğrulama

Bu aşamadaki testler, proje sonucu ortaya çıkan ürünü veya hizmet sürecini doğrular. Çıktıda, müşteri kabulü ve finansal varsayımlarla ilgili herhangi bir sorun olup olmadığı değerlendirilir.

Bu aşamanın sonunda ürün artık bir prototip değildir. Son haliyle,  sahip olacağı özelliklerin ve işlevlerin çoğuna sahiptir. Faz kapısı incelemesi, çıktıyı onaylar.

5. Aşama: Ürün Lansmanı ve Pazarlama

Ürün üretime, tam operasyona ve pazara girer. Ürün fiyatını, başlangıç ​​ürün hacmini, dağıtım kanallarını ve üretim, envanter ve müşteri desteği politikaları belirlenir. Lansman ayrıca müşteri talebi oluşturmak, pazar ihtiyaçlarını tahmin etmek ve satış personeli eğitimi vb. pazarlama stratejinizi uygulamayı içerir.

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Nasıl Kullanılır?

Faz kapısı, proje yöneticilerine tek boyutlu bir metodoloji yerine her proje için süreci özelleştirme esnekliği verir. Faz kapısı, kaotik fikir üretimini yönetilebilir adımlara bölerek, organizasyonun proje kültürü haline gelebilecek bir proje yönetim süreci ve disiplini teşvik eder. İş süreçleri ve proje yönetiminin insan boyutuyla uyumlu çalışır.

Bu proje yönetimi tekniği, bir kapı ile aşamanın sonunu gözden geçirdiğinden, proje yöneticilerinin bir proje üzerinde büyük etkisi ve büyük sorumluluğu vardır. Proje yöneticileri için “merdiven” (projenin ilerlemesine izin veren) veya “oluk” (projeyi yeniden çalışma veya gözden geçirme için geri gönderme tehlikesi) ile karşılaşıp karşılaşmayacakları üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Faz kapısı incelemelerini etkin bir şekilde yönetmek için proje yöneticileri, net iletişim, bağlılık, departmanlar arası işbirliği ve güçlü karar verme becerileri sergilemelidirler. Her faz kapısında proje yöneticisi, PMBOK’tan ilgili bilgi ve uygulama alanlarını ve bunlara bağlı planları gözden geçirmelidirler. Proje yöneticileri, aşağıdakileri yapmak için faz kapısı incelemelerini kullanabilirler;

  • Her aşamada riskleri yönetmek
  • Proje planlarını güncellemek ve kaydedilen ilerlemeyi göstermek
  • Faz kapısı incelemesinden sonraki kapsam veya zaman çizelgesindeki değişiklikleri açıklamak
  • Bir sonraki aşama için planları tanımlamak

Faz Kapısı Gözden Geçirme Süreci

Her aşama , performansı projenin başında belirlenen hedeflerle karşılaştıran bir kapı ile tamamlanırFaz kapısı inceleme, projenin sorunlarını belirleme ve ilerlemeyi değerlendirme fırsatı verir.

İncelemelerin hızı, projenin ilerleme hızına ve projenin karmaşıklığına göre belirlenir. Projenin büyüklüğüne bağlı olarak gözden geçirmeler, herhangi bir zamanda yapılabilir. Her projede gerektiğinde gözden geçirmeler yapılabilir, birkaç proje için gözden geçirmeler birleştirilebilir veya düzenli toplantılarla yapılabilir. Herkesi aynı sayfada tutmak için, her faz kapısının benzersiz bir adı veya numarası olmalıdır, böylece herkes aşamaların ve kapıların sırasını bilir.

Faz kapısı incelemeleri, proje riskini gözden geçirmeye ve kontrol etmeye, proje kapsamındaki (resmi veya gayri resmi) herhangi bir değişikliği izlemeye ve beklenen değeri sağlamaya  paydaşları dahil etmek için resmi bir araçtır. İncelemeler Sponsorun projenin iş durumunu doğrulamasını sağlar.

Faz kapısı incelemesinin başarısı, proje yöneticisinin faz kapısı başarı kriterlerini oluşturma yeteneğine bağlıdır. Proje yöneticileri, faz kapısı incelemesinde değerlendirilen sonuçlara ilişkin aşamadaki faaliyetleri yönlendirirler. İncelemede alınan kararlar, iş durumu ve risk analizleri dahil olmak üzere mevcut bilgilere dayanır. 

İncelemeler projenin ilerlemesine, bağlamına, kapsamına ve risklere göre özelleştirilir. İnceleme ekibi, değişiklikleri uygulama, bir sonraki aşamaya geçme veya projeyi bitirme kararını verir. Her faz kapısı incelemesi aşağıdakileri içerir;

  • Girdiler: Proje yöneticisi ve ekibinden gelen çıktılar ve belgelerdir. Bu çıktılar ve kabul kriterleri, bir önceki faz kapının çıktısı olarak belirlenir ve ilgili faaliyetlere dayanır.
  • Kriterler: Projenin değerlendirildiği ölçütler, kriterler veya sorulardır. Girdilerin kalitesi değerlendirilir ve yaklaşım doğrulanır.
  • Gözden Geçirme Süreci: Bu değerlendirme, projenin ilerleyip ilerlemeyeceğine karar vermeye yöneliktir. Projenin çıktılarının, belgelerinin, iş mantığının (yani, projenin ekonomik ve ticari açıdan hala uygulanabilir olup olmadığı) ve amacının gözden geçirilmesini içerir. Ayrıca projenin doğru önceliğe sahip olup olmadığının, doğru sayıda kaynak tahsis edilip edilmediğinin ve projenin hala geçerli olup olmadığının değerlendirilmesi yapılır. Proje tarihinin bir özetini ve bir sonraki faz kapısı için yakın vadeli planlara atıfta bulunulur.

Faz kapısı incelemesinin çıktıları, sonuçlar ve sonraki adımlardır. Aşağıdakilerden birine karar verilir;

  • Devam: Proje bir sonraki aşamaya geçmeye hazır.
  • Öldür: Proje daha fazla çabaya değmez.
  • Beklet: Proje geçici olarak durdurulur. Değeri var, ancak diğer projelerin öncelik alması daha iyidir.
  • Geri Dön: Proje devam etmeden önce bazı değişikliklerin yapılması gerekiyor. Koşullu devamdır.

Proje yeşil ışık ya da koşullu onay alırsa, proje yöneticisi bir sonraki aşama için eylem planını oluşturur, kaynakları talep eder, görevleri ve çıktıları tanımlar.

Faz Kapısı Süreçleri

  • Altı Sigma : Altı Sigma projeleri, her aşamanın sonunda faz kapı incelemeleri ile beş aşama kullanarak hem organizasyonel hem de operasyonel sorunları ele alır:

    • Tanımla: Sorunu, proje hedeflerini ve müşteri çıktılarını tanımlayın.
    • Ölçme: Sorunu ölçmek için sürecin veya ürünün mevcut performansını ölçün.
    • Analiz et: Sorunun nedenini belirleyin ve analiz edin.
    • İyileştirin veya Uygulayın: Süreci iyileştiren çözümü uygulayın.
    • Kontrol: Gelecekteki performansı kontrol ederek çözümü koruyun.

Her aşamanın sonunda yapılan faz kapısı incelemesi, projenin devam edip edemeyeceğini belirler. İncelemeler genellikle koç, proje şampiyonu veya sponsor ile birlikte Yeşil Kuşak/Kara Kuşak/Usta Kara Kuşak, kalite konseyi ve yönlendirme komitesi veya üst yönetim tarafından yürütülür. Her faz kapısı incelemesindeki araçlardan bazıları kontrol sayfaları, proje teslim edilebilirleri belgesi ve kilometre taşları listesidir.

  • Şelale: 1980’lerde Lockheed’in Yazılım Teknoloji Merkezi Müdürü Winston Royce’un çalışmasından alınan Şelale metodolojisi, projeyi belirli çıktılar ve bir gözden geçirme süreci ile yedi aşamaya böler:

    • Kavram: Ürünün işlevi ve amacı da dahil olmak üzere neyin tasarlanması gerektiğini tanımlama.
    • Başlatma: Proje ekibini bir araya getirme ve hedefleri, kapsamı ve çıktıları tanımlama.
    • Gereksinim Toplama ve Analizi: Fizibilite analizi yapma ve nihai ürünün özelliklerini listeleyen gereksinim belgesi oluşturma.
    • Tasarım: Gereksinimlere dayalı tasarımı oluşturma. 
    • Uygulama: Sistemi veya ürünü geliştirme.
    • Test: Ürünün veya sistemin kusurları veya hataları olup olmadığını inceleme, müşterilerin sorun yaşamadığından emin olma.
    • Bakım: Müşterilerden performans hakkında geri bildirim sağlama. İşlerin sorunsuz çalışmasını sağlamak için ayarlama veya değişiklik yapma.

Proje gözden geçirme kapılarından herhangi birinde başarısız olunursa, Şelale yaklaşımı yinelenemeyebilir. 

  • Stage-Gate: Robert Cooper tarafından geliştirilmiştir. Faz kapısı gibi, amaç yeni ürün geliştirmeyi daha etkili hale getirmektir. Faz Kapısı incelemeleri kalite kontrol için kullanılır. İncelemeler, projenin devam edip etmeyeceğine, revize edilip edilmeyeceğine veya sonlandırılıp sonlandırılmayacağına karar vermek için kontrol noktaları olarak hizmet eder. Kapı incelemesinde bir sonraki aşama için eylem planları geliştirilir.

  • Gelişmiş Ürün Kalite Planlaması (GÜKP): 1980’lerin sonlarında Ford, GM ve Chrysler tarafından geliştirilen GÜKP, üç büyük otomotiv şirketi ve tedarikçileri arasında bilgi paylaşmanın yanı sıra geliştirmeyi yönlendirmenin standart bir yolu haline gelmiştir. GÜKP, geliştirme, sanayileşme ve ürün lansmanını kapsayan yapılandırılmış bir süreçtir. Amaç, herhangi bir üretim başlamadan önce ürün kalite planı geliştirmektir. Süreç, tasarım sağlamlığı, tasarım testi ve spesifikasyon uyumluluğunu kapsar. Her sektöre uygulanabilir. GÜKP sürecindeki adımlar şunlardır:

    • Planla ve Tanımla: Ürün gereksinimlerini geliştirmek için müşteri beklentilerini, isteklerini, ihtiyaçlarını ve isteklerini belirleme.
    • Ürün Tasarlama ve Doğrulamayı Belirleme: Ürün prototipi oluşturma için tasarım özelliklerini, toleransları, malzeme özelliklerini ve planlarını tamamlama.
    • Tasarım ve Geliştirme: Ürün detaylarını ve üretim maliyetlerini korurken üretim tekniklerini ve üretim sürecini tanımlama.
    • Ürün ve Süreci Doğrulama: Üretim sürecini, kaliteyi ve kapasiteyi doğrulamak için test aşamasını başlatma.
    • Başlatma, Değerlendirme, Geri Bildirim Alma ve İyileştirme: Üretimi başlatma ve müşterilerden geri bildirim alma. Süreçleri değerlendirme, düzeltici önlemleri alma ve sürekli iyileştirmeye odaklanma.

Üretim başlamadan önce müşteri ve tasarım özelliklerinden üretim kapasitesine, ürün paketlemesine ve üretim öğelerindeki teknik testlere kadar tüm konular belirlenir.

Projenin devam etmesi için her aşamanın incelemeden geçmesi gerekir. 

 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Cinayet Kurulu Oturumu (Murder Board)

How to Give a Stunning Project Presentation

Murder Board terimi için daha iyi bir türkçe karşılık bulamadım ama içeriği okuduğunuzda anlayacağınızı düşünüyorum. Cinayet Kurulu Oturumu, proje veya programlarda gelecekteki riskleri eleştirel olarak ortaya çıkarmak için tasarlanmıştır.

Cinayet Kurulu terimi, askeri sınavlara hazırlığa yardımcı olmak ve hataları önlemek için kullanılmıştır. Avukatlar mahkemede gelebilecek tüm zor soruları müvekkillerine yöneltip, tüm olası kötü durumları yaşatmaya çalışırlar.

Amaç, başlamadan önce proje veya programla ilgili olası sorunları belirlemektir. Bu yaklaşım, program veya proje yöneticisine programı, projeyi ortadan kaldırabilecek (öldürebilecek) temel zorlukları anlamada yardımcı olmaktır.

Cinayet kurulu oturumunda yaklaşım, projenin başarısız olacağı tüm yolları belirlemektir. Önemli olan, programa veya projeye yönelik olası kritik ve spesifik tehditleri belirlemektir. Cinayet kurulu oturumu projeyi savunmaya değil reddetmeye yöneliktir. Oturumun sonunda programın veya projenin başarısız sonuçları ortaya çıkmalıdır.

Özellikle program veya projeye başlamadan önce yapılırsa büyük bir değer yaratır. Çünkü program veya projede yaşanabilecek zorlukların beklenenden çok daha büyük olabileceği ve bazılarının çözülemeyebileceği, yüksek düzeyde artık veya ikincil risk yaratabileceği fark edilebilir.

Program veya projeyi yarı yolda bitirmek istenmeyen zararlara yol açabilir. Bu yüzden cinayet kurulu oturumları erken yapılmalı ve gelişmelere göre tekrarlanmalıdır. Cinayet kurulu oturumları doğru olanı durdurmayı amaçlamaz, yanlış şeyleri durdurmayı amaçlar.

Seçenekleriniz konusunda daha bilinçli kararlar alabilmek için;

  • Hala projeyi devam ettirecek miyiz?
  • Alternatif mi seçmeliyiz?
  • Projeyi sonlandırıp kaynaklarımızı başka bir yere mi yerleştirmeliyiz?

Program veya projeye başlamadan önce bu kararları almak daha iyidir çünkü ne kadar çok yatırım yaparsanız, fişi çekmek o kadar zor olur.

Çözümü belirterek ve grubun sorularını sorarak başlayın; hayır demek için tüm sebepleriniz neler? Hangi sorunları görebiliyordunuz? Şu anda bu teklifi kabul etmenin sınırlamaları nelerdir? Bu analiz sayesinde, iyi yapılandırılmış yanıtlar ve karşı argümanlar geliştirebilir, hatta bir çözümle birlikte ortaya çıkmadan önce bunları daha iyi gündeme getirebilirsiniz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Drexler ve Sibbet Takım Performansı Modeli

Drexler-Sibbet Team Performance Model

Drexler-Sibbet Takım Performansı Modeli, iki gruba ayrılan 7 aşamaya sahiptir. Bu model 1980’lerde Allan Drexler ve David Sibbet tarafından geliştirilmiştir. Aşamalar aşağıdaki gibidir;

Yaratma Aşamaları (Ekip olma)

  • Oryantasyon
  • Güvenilir bina
  • Hedef Tanımı
  • Bağlılık

Sürdürme aşamaları (Uyum sağlandıktan sonra sürdürme)

  • Planlama
  • Uygulama
  • Yeniden Değerlendir ve Yenile
  1. Oryantasyon

Neden buradayım? Proje ekibinin neden bir araya getirildiklerini öğrendiği yerdir. Ekip üyeleri neden orada olduklarını merak ederler ve erken yanıtlanması gereken bir sorudur.

  1. Güven Oluşturma

Sen kimsin? Grup üyeleri herkesi tanımayabilirler. Karşılıklı güven oluşturmak için birbirlerini tanımalıdırlar. Diğer ekip üyelerinin deneyim seviyelerini, uzmanlık alanlarını ve isimlerini öğrenmelidirler. Ekip birbirini tanımalı, kiminle çalışacaklarını anlamalı ve aralarında güven oluşturmalıdır.

  1. Hedef Tanımı

Biz ne yapıyoruz? Proje ekibi ne yapacaklarını anlar, rol ve sorumluluklar tanımlanarak, karşılıklı anlayış sağlanır. Rol tanımları resmi olabilir veya olmayabilir. Proje ekibi, yeterliliklerine ve yetkinliklerine göre sorumluluk almalı, liderlik tarafından yönlendirilmelidir. Proje ekip üyeleri yerlerini anlayana ve ekip kendini kendini organize edebilene kadar çatışmalar doğaldır.

  1. Taahhüt

Nasıl yapacağız? Proje ekibi bir grup olarak nasıl birlikte çalışacağını ve en üretken şekilde nasıl ilerleyeceklerini tanımlar.

  1. Planlama

Kim ne yapacak? Proje ekip, kendilerine atanan veya gönüllü oldukları faaliyetleri ve görevleri planlarlar. Planlama, gerekli işi tamamlamaya yönelik yapılır.

  1. Uygulama

Proje ekibi performans gösteriyor mu? Uygulama, Tuckman Modelinin Performans aşaması ile aynı çizgidedir. İdeal olarak ekip, uyumlu bir şekilde çalışmaktadır.

  1. Yeniden Değerlendirin ve Yenileyin

Devam ediyor muyuz? Proje ekibi hedeflerini tamamladı mı veya hedefler hala geçerli mi? Proje ekibi, ne yaptığını ve amacının tamamlanıp tamamlanmadığını gözden geçirir. Ya kalan işi tamamlamayı planlar ya da yapılması gereken bir iş kalmamışsa grup dağılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler