Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Proje Yönetimi ve Balanced Scorecard (Kurumsal Karne)

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

 

Kurumsal Karne tekniği temel olarak istenilen sonuçlara istenilen performansla ulaşılmasını hedefler. Misyon ve vizyonu ölçülebilir ve ulaşılabilir hedeflerle tanımlar.

Proje Yönetimi açısından ele alırsak;

  • Finansal Performans – Beklenen fayda ile gerçekleşen fayda, yatırımın getiri dönüşü, nakit akışı
  • Süreç Performansı – Verimlilik oranları, kalite ölçütleri, zaman ve bütçe uyumu
  • Ekip Performansı – Projeye katılım, destek oranları

Proje Yöneticilerinin bu tekniği kullanmak istemesi durumunda;

  • Şirket vizyon, misyon ve hedeflerini öğrenmeleri,
  • Performans kategorilerini belirlemeleri,
  • Performans ölçüm kriterlerini geliştirmeleri,
  • Ölçütlerin kurum genelinde kabulünü sağlamaları,
  • Bütçeleme, izleme ve iletişim gibi konularda uygun yöntemleri belirlemeli,
  • Planlanan performansla gerçekleşeni karşılaştıracak verileri toplamaları,
  • Beklenmedik sapmalarda düzeltici eyleme geçmeleri gerekmektedir.

Nerede kullanılabilir?

  • Stratejik hedefler doğrultusunda doğru projelerin seçimi için,
  • İş stratejilerini hedeflere dönüştürmek ve hedefleri portföy, program ve proje bazında ele alabilmek için,
  • Portföy, program ve proje ilerleyişini stratejiler ile hizalamak ve beklenen performansın izlenmesi için,
  • Stratejik hedeflerle kaynak dağılımı uyumunu sağlamak için,
  • Doğru tedarikçilerin, yöntemlerin seçilmesi,
  • Performansın ölçümü için kullanılabilir.

3 eğitimi alana (Portföy Yönetimi + Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimi – Projelerde Temel Performans Göstergeleri) SEPETTE %50 indirim (100 TL yerine 50 TL)

 

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Belge Analizi

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yöneticileri, proje yönetimi sürecini doğru yönetilmek için bir çok belgeye ihtiyaç duyarlar. Form, rapor vb. belgelerin iyi hazırlanması ve anlaşılabilir olması önemlidir.

Belgelerin doğru analiz edilebilmesi projede neler olup bittiğini anlamada yardımcı olur. Mevcut belgeler analiz edilerek istek, problem, durum anlaşılabilir.

Proje Yönetiminde belge analizi sürecinin özellikle gereksinim analizinde öne çıktığını görürüz. Hangi gereksinimin önemli olduğu ve öncelik verilmesi gerektiği konusunda yol göstericidir. Analiz edilen belgeler iş planları, sözleşmeler, süreç akışları, politika ve prosedürler, talep formları, raporlar, yasal belgeler vb. çok farklı tiplerdedir.

Gerekli ve önemli bilginin elde edilmesi gerek planlama gerekse paydaşlarla yapılacak görüşmeler öncesinde çok önemlidir.

Belge analizi 3 aşamada gerçekleştirilir;

  1. İlgili analiz için gerekli belgeler belirlenir.
  2. Belgeler gözden geçirilir ve ilgili paydaşlara sorulacak sorular belirlenir.
  3. Paydaşlarla görüşmeler yapılarak, yanıtlar alınır, analiz tamamlanır.

Proje Yöneticilerinin etkin ve etkili proje yönetimi için her süreç öncesinde ilgili belgeleri analiz etmeleri ve harekete geçmeleri gerekir. Doğru adımların atılması ve kararların verilmesi konusunda belge analizi hayati önem taşır.

PMI, PMBOK6’da Gereksinimlerin Toplanması, Kalitenin Yönetilmesi ve Proje veya Faz Kapanışı süreçlerinde Belge analizini bir araç ve teknik olarak önerir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken bir konudur.

120+ doküman şablonunu bilgisayarınıza indirebileceğiz, 50+dokümanın anlatıldığı Proje Dokümanları eğitimimi 30 TL’ye alabilirsiniz. Eğitim içeriği ve sipariş vermek için aşağıdaki görsele tıklayınız;

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje yönetiminde Alternatif Analizi,  farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, proje gözden geçirmelerinde ve kilometre taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarar.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih yapmak için kullanılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilmesi ve güncelleme sıklığını belirlemede,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının ve zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kalite opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarını Doğru Yapmak

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

 

Proje Yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri herhangi bir anda projesi ile ilgili gelen sorulara yanıt vermektir. Bu yüzden proje durum değerlendirme toplantıları proje süresince hayati öneme sahiptir.

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarının genel tanımına bakarsak “periyodik” olarak proje bilgilerinin paylaşıldığı toplantılardır, diyebiliriz.

Proje Yöneticileri bu toplantılarda aşağıdaki konuları gözden geçirirler;

  • Aktivitelerin durumu – Mevcut işler, yeni işler, yapılanlar, yapılmayanlar
  • Zaman Çizelgesinde ne durumdayız? Planın gerisinde miyiz? İlerisinde miyiz?
  • Bütçede ne durumdayız? Bütçeyi aşacak mıyız? Bütçenin altında kalır mıyız?
  • Kalite kriterlerinde ne durumdayız? – Müşteri isterleri ya da yasal vb. gereklilikler karşılanıyor mu?
  • Olumlu ve olumsuz gelişmeler nelerdir? Değişiklikler, riskler, kaynaklara ilişkin problemler, tedarikçilerin durumu vb.
  • Bir sonraki toplantıya kadar yapılacaklar

Proje Yöneticileri elde ettikleri bilgileri periyodik olarak Üst Yönetim ve bazen Müşteri ile paylaşmak zorundadırlar. Bu toplantıların sıklığı aşağıdaki faktörlere bağlıdır;

  • Projenin karmaşıklık düzeyi
  • Proje Ekip Üye Sayısı
  • Üst Yönetim ve müşterinin beklediği bilginin detayı ve sıklığı

Proje Durum Değerlendirme Toplantıları, ara hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır, bilgi paylaşımı ve problemlerin erken fark edilmesini sağlar. Toplantılar, ne çok sık ne de çok seyrek yapılmalıdır.

Yapılmaması gereken hatalar şunlardır;

  • Gündemin zayıf olması, katılımcıların nelerin konuşulacağını, nasıl katkı sağlayacaklarını bilmemeleri
  • Toplantıya hazırlanmadan gidilmesi, toplantıda çalışılması
  • Toplantı süresinin iyi ayarlanmaması, çok uzun ya da kısa tutulması
  • Önemli konuları istisnaları tartışırken kaçırmak, önemsiz konulara fazla vakit harcamak
  • Herkesin katılımını sağlayamamak, katkılarını alamamak
  • Alınacak aksiyonlara karar verememek, belirsiz bırakmak

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında yaşanacak problemler projeye yansıyabilir. Proje Yöneticisinin otoritesi veya etkinliği erozyona uğrayabilir. Bu yüzden toplantıya liderlik etmeli, amacına ulaşması için gerekli çalışmaları yapmalıdır.

Proje Durum Değerlendirme Toplantıları “ne” ve “nasıl” sorularının etkin bir şekilde sorulmasını gerektirir. Toplantıya katılanların görüşlerini açıklamaları konusunda cesaretlendirmek ve ilgili herkesi çözümün bir parçası yapmak şarttır.

Toplantı esnasında;

  • Zamana uymak
  • Konu dışına çıkanları uyarmak
  • Konuşulanları ve alınacak aksiyonları yazılı hale getirmek,
  • Gerekirse mola vererek dinlenmeye fırsat vermek,
  • Sorular sorarak katılımı artırmak,
  • Kimsenin sorgulamadığı konularda sorgulayıcı olmak gerekir.

Etkin Proje Durum Değerlendirme Toplantıları için aşağıdakiler yapılabilir;

Verimli olun – Amacınız en kısa zamanda en az insanla toplantıyı gerçekleştirmek olsun. Zamanına saygı gösterdiğiniz kişiler toplantılara tepki duymazlar. Çok zaman alacak konuların toplantı dışında çözülmelerini sağlayın. Gündem maddelerini kişilere, süre ile atayın. Proje durumu ile ilgili toplantı öncesi bir form doldurtmak toplantıda özet geçilmesi ne yarar. Kısa ve sık toplantılar tercih edin. Herkesin katılımını sağlamaya çalışın, baskın karakterleri dizginleyin.

Geriye bakmak- İleriye bakmak – Toplantıyı belirli bir süre (+/- 1 hafta, ay vb.) öncesini ve sonrasını dikkate alarak yapın. Toplantının yapıldığı gün “0” sıfır kabul edilir. Başarılanları ve bir sonraki dönemde başarılacakları konuşun. Geçmiş dönem problemlerini, gelecek dönem risklerini masaya yatırın.

Yetki ve sorumluluk alınmasında ısrarcı olun – Proje Yöneticileri aktivitelerin zamanında ve doğru yapılmasını sağlamalıdır. Bunun için ekibin yeterli yetki ile donatılmış olmaları gerekir. Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında bir işin yapılıp, yapılmadığının kontrolü kadar yapılamamasının sebeplerine odaklanmalı ve çözmeye çalışmalıdır. Bir aktivitenin gerçekleştirilmesini sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Toplantı esnasında yapılacak işleri tarihleri, sorumluluları ile birlikte yazı tahtasına yazmak
  • Aktiviteyi gerçekleştirecek olanın anladığını teyit etmek için tekrarlamak
  • Gerekirse bitiş tarihi, içerik vb. konuları tartışmak
  • Aktiviteyi gerçekleştirecek olanların güncellemeleri, iletmeleri gereken bilgileri aktarmak
  • Toplantıya geçmiş dönem aktivitelerini konuşarak başlamak
  • Aktivitelere ilişkin e-posta vb. otomatik uyarıcılar hazırlamak
  • Toplantı esnasında yapılacak işlerde atlanan, eksik kalanların yaratacağı önemli sıkıntıları paylaşmak
  • Ekibi olumsuz etkileyen ekip üyesi ile özel olarak görüşmek, sponsor veya fonksiyonel yöneticisi ile konuşmak

Gündemi Basitleştirin – Gündem maddeleri kişilere süreleri ile atanmalıdır. Proje Yöneticisi basit ve hedefe odaklı gündem hazırlamalıdırlar.

  • Geçmiş toplantından kalan maddelerin görüşülmesi
  • Geçmiş dönem gerçekleşenler – Gelecek dönem yapılacaklar
  • Proje ile ilgili güncellemeler, değişiklikler, kararlar
  • Devam eden problemler
  • Bekleyen İşler
  • Genel Özet

Odaklanın – Toplantıda herkes kendi konusunun en önemli olduğunu düşünebilir. Proje Yöneticisi her konuya ayrılan zamanı korumalı, konuda konuya atlanmasını önlemelidir. Toplantıda odaklanmayı sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Söz almak için el kaldırmak
  • Soruları toplantı sonuna bırakmak
  • Geri sayım saati kullanmak
  • Ortaya atılan konuyu “Görüşülecekler Listesine” eklemek
  • Toplantının duyurusunda konu dışına çıkılmayacağını iletmek
Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söyle(ye)mez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesap verebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynamasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje ekip üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenin tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların hangi orantıda  azalması gerektiği görülebilmelidir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kontrol Hesapları

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Kapsam, bütçe, gerçekleşen maliyet ve zaman çizelgesinin bütünleştirildiği  ve performansı ölçmek için kazanılmış değerle karşılaştırıldığı yönetim kontrol noktalarına Kontrol Hesapları denir.

Projelerde, proje ekibi proje hedeflerine ulaşmak ve gerekli teslimatları yaratmak için İş Kırılım Yapısını (İKY) oluşturur. Projede maliyet muhasebesi yapılabilmesi için çalışma paketlerine hesap kodlarından özgün bir belirtecin (Kontrol Hesabı) verilmesi gerekir.

Kontrol hesapları İKY’deki seçilmiş yönetim noktalarına yerleştirilir ve Zaman Çizelgesinde yer alması sağlanır. Her bir kontrol hesabı bir ya da daha fazla çalışma paketi içerebilir, ama çalışma paketlerinin her biri sadece bir kontrol hesabıyla bağlantılandırılmalıdır.

Maliyet tahminleri Kontrol Hesabı düzeyinde birleştirilebilir. Böylece Kontrol Hesapları toplamı Maliyet Temel Çizgisini oluşturacaktır.

Organizasyonel Kırılım Yapısı ile İş Kırılım Yapısının kesişim noktalarında Kontrol Hesapları belirlenebilir. Böylelikle her bir kontrol hesabının zaman, maliyet ve kapsam düzeyinde sorumlusu belirlenmiş olur.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetimi ve 360° Geri Bildirim

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

360° Geri Bildirim (360° Feedback), takım üyelerinin, proje sponsorlarının ve diğer paydaşların anonim olarak tarandığı ve proje yönetiminin performansı hakkında görüşlerinin alındığı geri bildirim türüdür. Yeterliliklerdeki boşlukları tespit etmek, gelişim veya eğitim planı oluşturmak için dayanak olarak kullanılır.

Basitçe söylemek gerekirse 360° Geri Bildirim bir çalışanın yöneticisini, yöneticisinin çalışanını değerlendirmesidir. Proje Yönetiminde birbirini değerlendirecek tarafları şöyle sıralayabiliriz;

  • Proje Müşterisi
  • Sponsor
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Ekibi
  • Fonksiyonel Departmanlar
  • Dış Kaynaklar

Bu değerlendirmede aşağıda yer alan konular sorgulanabilir;

  • Proje Yöneticisi, projenin paydaşlara olan etkisini yeterince anlamış mıdır?
  • Proje ekip üyesi rol ve sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmekte midir?
  • Proje Yöneticisi, Proje Ekibine destek olmakta mıdır?
  • Proje Sponsoru gerekli kaynakları sağlamakta mıdır?
  • Dış Kaynak raporlamalarını düzenli yapmakta mıdır?
  • Ekip üyeleri kendi aralarında etkin iletişim kurmakta mıdır?
  • Fonksiyonel Yönetici doğru kaynağı, doğru zamanda atamakta mıdır?

Proje ekipleri yöneticileri için bu yöntemin bazı artı ve eksi tarafları vardır. Bazı ekip üyeleri başarılarının ve gayretlerinin tek bir kişi tarafından değerlendirilmesini istemezler. Tüm ekip üyelerinin gözlemlerinin ve düşüncelerinin dikkate alınmasını tercih ederler. Belirli kişilerle yaşadığı olumsuz durumların tüm performanslarına yansıtılmasını doğru bulmazlar. Böyle değerlendirmelerde “kişisel” görüşlerin “profesyonel” görüşlerin önüne geçmesine izin verilmemelidir.

Yapılacak değerlendirme herkese aynı formatta yapılmalı, haksızlıklara ya da yanlış anlaşılmalara imkan vermemelidir. Değerlendirmede yer almayan konular ilgili taraflarca yazılı halde ayrıca toplanmalıdır.

Değerlendirmenin amacı birini iyi ya da kötü göstermek değil gelişim, eğitim vb. konularda yol gösterici olması olmalıdır.

Yapılan değerlendirmeler bir kenara bırakılmamalı, değerlendirmenin sonucunda gerekli aksiyonlar alınmalı ve raporlanmalıdır.

Değerlendirme esnasında tarafların soruları dinlenmeli ve dürüstlükle yanıtlanmalıdır.

Değerlendirmeye tabi olan konular ilgili paydaşlarla değerlendirme öncesi paylaşılmalı, değerlendirme kriterleri ve başarı ölçütlerinin iyi anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Değerlendirmenin negative olması durumunda paydaşın yanlış anlayabileceği, performansının düşebileceği olasılığı göz ardı edilmemelidir. Bu değerlendirmelerin cezalandırma değil değerlendirme amaçlı olduğu açıklanmalıdır.

Değerlendirme sonuçları bağımsız denetleyiciler tarafından gözden geçirilmeli (hepsi çok iyi ya da kötü işaretlenmiş olabilir vb.) herhangi bir uygunsuzluk durumunda değerlendirmenin tekrarlanması istenmelidir.

Örnek Rapor

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Sorun Kayıtları (Issue Log)

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje süresince projeyi olumsuz etkileyecek çeşitli sorunlar ortaya çıkar. Proje Yöneticisinin sorunlarla baş edebilmesi ve gelecekte benzer sorunların çözümü için Sorun Kayıtları tutması gerekir.

Sorunlar nedir?

Proje süresince ortaya çıkan problemler, farklar, uygunsuzluklar ve çatışmalardır. Proje ekibi veya tedarikçilerle, teknik hatalarla vb. projeyi olumsuz etkileyecek şekilde ortaya çıkarlar. Sorunlar çözüme kavuşturulmazsa gereksiz çatışmalara, gecikmelere ve teslimatlarda hatalara yol açarlar. Sorunlar özellikle paydaş beklentileri üzerinde büyük etkiye sahiptirler.
 
Sorun ve Risk Arasındaki Fark

Proje Yöneticisinin sorunları ve riskleri yönetme süreci benzerdir. Risk gelecekte ortaya çıkabilecek olumsuz durumdur. Proje ekibi gerçekleşmesi olasılığına karşılık yanıt planı hazırlar. Risk yönetimi stratejik ve proaktiftir.

Sorun ise projeyi etkilemekte olan ve hemen çözülmesi gereken durumlardır. Reaktif ve anında taktiksel çözüme ihtiyaç duyulan durumlardır.

Proje gerekli nitelikte bir ekipmanı bulabilmek risktir, bulunan ekipmanın arıza yapması Sorun’dur.

Sorun Kayıtları nedir?

Tüm sorunların kaydedildiği ve izlendiği belgedir. Bir sorun kaydı yaratıldığında raporlanması ve iletişiminin sağlanması gerekir. Proje Yöneticisi kayıtları tutmaktan, sorunun izlenerek çözümlenmesinden sorumludur.

PMBOK®, proje ekibinin yönetilmesi sürecinde insan kaynakları odaklı sorunların proje yöneticisinin proje ekibini uygun yönetmesiyle çözebileceğini vurgular.  Kaynağın projeden ayrılması, düşük moral veya ekip içi çatışmalar bu sorunlara örnektir ve proje hedeflerini doğrudan etkilerler.

Sorun kaydı girildiğinde her soruna bir sorumlu atanır.

Proje Yöneticisi, paydaşların beklentilerini ve çekincelerini dikkatlice ele almalı ve olası sorunlara proaktif yaklaşmalıdır.

Sorun Kayıtlarında Hangi Bilgiler Yer Alır?

  • Proje Adı:
  • Sorun Tipi : Teknik, Kaynaklar, Tedarikçiler vb. sorunun doğru kişiye aktarılarak çözümlenmesi için.
  • Sorunu ileten : Kişi veya Departman
  • Sorun İletilme Tarihi : Sorunun kayıtlara giriliş tarihi
  • Detaylı Açıklama:
  • Öncelik : Yüksek, orta, düşük vb.
  • Sorun Giderme Sorumlusu:
  • Hedef Çözüm Tarihi:
  • Durum: Açık, Çalışılıyor, Çözüldü vb.
  • Çözüm: Sorunun nasıl giderildiği

Örnek Sorun Kaydı

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Projelerden Öğrenmek

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

İster istemez, deneyimlerimizden çıkardığımız dersleri uygulamaya çalışırız.

Geçmiş projelerde yapılan hataların veya yakalanan fırsatların gelecekteki projelerde yapılmaması ya da yapılması yönünde bir çok metodoloji ve yöntem Alınan derslerin önemine vurgu yapar.

Ders çıkarmanın sürekli olması gerekir. Sadece proje sonlarında bir kaç cümle ile raporun tamamlanması için yapılmamalıdır. Projenin her adımında, alınan derslerin fark edilmesi, tanımlanması, analiz edilmesi, yazılı hale getirilmesi ve ilgili paydaşlarla paylaşılması gerekir. Nefes almak, yemek yemek, uyumak kadar doğal bir davranışa dönüşmesi gerekir.

Projelerdeki yüksek tempolu çalışma vb. bir çok sebep Proje Yöneticisinin ders çıkarmayı ikinci plana atmasına sebep olur. “Elimdeki işi yapmaya gücüm ve zamanım anca yetiyor ders çıkarmakla uğraşamam” diyebilir. Zaten bir proje bitmeden diğeri başlamıştır, geçmişte olduğu gibi durumlara “olduğunda” adapte olma kabiliyetimiz ve pratik zekamıza güveniriz. “Bu şirket böyle”, “Ne yapsam olmuyor” gibi bizi koruyucu bahanelerimiz zaten hazırdır. Kabul edelim ya da etmeyelim hepimiz “bilinçli tembeliz” kolayı seçip, zordan kaçarız, buna “akıl” adını verdiğimiz çok olur.

Bir projeyi “tamamlamaktan” çok “başarmanın” önemli olduğunu Proje Yöneticilerinin iyi kavraması gerekir. Proje Yöneticisinin rolü başarmaktır ve deneyimleri en büyük yardımcısıdır. Şirketin yapısı, projenin büyüklüğü, paydaşların çokluğu vb. bir çok konuda mazeretler bulmak ve diğerlerini suçlamak gibi “moda” yöntemleri tercih etmemesi gerekir.

Projelerden ders çıkarmak proje yöneticisinin asli görevi olmalıdır. İsteğe bağlı olmamalı, bilinçli olarak projesinde ele alması gereken bir konu olmalıdır. Proje öncesinden başlayarak proje bittikten sonra dahi devam edecek bir süreç olarak ele alınmalıdır.

Resmi bir süreç olarak ele almadan önce kişisel olarak başlanabilir. Küçük notlar tutmak şeklinde yaşanılanlar kayıt altına alınabilir. Unutulmaması gereken yaşanan bir olayın veya üretilen bir çözüm hangi şartlar altında ortaya çıktığı veya çözüldüğünün çok önemli olduğudur. Çıkarılan dersler “fotokopi” gibi gelecekte aynen uygulanamayabilirler. Alınan norlar “Unutmamam Gerekenler” “Dikkat etmem gerekenler” “Yapmam Gerekenler” “Yapmamam Gerekenler” vb. kişisel bazda olabilir.

Çıkardığımız dersler kişisel düzeyde olabilir. Kendi kişisel alanımız konusunda daha fazla kontrole sahibizdir. Bu yüzden kurumsal veya proje ekibindeki herkese uygun olup olmadığı dikkatlice ele alınmalıdır.  

“İnsan çalışmak için tasarlanmamıştır” sözünü çok severim. Her hangi bir durumda en az eforla işin üstesinden gelmeye çalışırız. Çoğu zaman az ve eksik bilgi ile kararlar almak durumda kalırız. İşimize gelene yönelmeye, gelmeyenden uzaklaşmaya çalışmamız normaldir.

Düşünebilmemiz ve aklımızın olması öğrenebildiğimiz anlamına gelmez. Mevcut deneyimlerimize rağmen gelecekte aynı hataları tekrarlayabiliriz. Yaşadığımız kötü şeyler sonucunda ileride aynısını tekrar yapmamaya kendimize söz verebiliriz. Yine de tekrarlayan hatalarla karşılaşmaktan kurtulamayız.

Proje Yöneticisi her hangi bir şeyi nasıl öğrenebildiğine odaklanmalıdır. En iyi öğrenmenin okuyarak, dinleyerek veya gözlemleyerek değil yaparak olduğu unutulmamalıdır.

Önce deneyimlerinizi fark ederek başlamalısınız. Deneyimlerimiz, öğrenmemizi garantilemez. Neyi deneyimlediğinizi, neyin iyi ya da kötü olarak tanımlanabileceğini düşünmelisiniz. Deneyimlerinizin doğru noktalarına odaklanmadan bir ders çıkartamayabilirsiniz.

Deneyimizin sonrasında gelecekteki farklı durumlarda neyi nasıl farklı yapacağınızı kararlaştırmaya çalışın.

Çoğu zaman sondan başlıyoruz. Bir projeden ders çıkarmayı değil fark etme, analiz etme, anlama, öğrenme kapasitenizi nasıl geliştireceğinize odaklanmalısınız. Böylelikle geçmişte öğrendikleriniz geleceğinize ışık tutabilir.

Yukarıda bahsettiğim konuların anlaşılması kolay uygulanması zor konular olduğunun farkındayım. Ne var ki iyi şeylerin maliyetine katlanılması gerekir. Öğrenme kapasitenizi geliştirmeye ve ders çıkarmaya harcayacağınız efor ve ayıracağınız süre size gelecekte çok daha iyi koşullar yaratacaktır.

“Proje Seyir Defteriniz” olsun, yaşanan bir durum sonrasında veya aklınıza bir şey geldiğinde küçük notlar tutun. Hedefiniz sürekli gelişim için yapılabilecekler ve yapılmaması gerekenleri belirlemek olsun.

Çıkardığınız dersleri az ve öz bir şekilde proje paydaşlarıyla paylaşın. Organizasyonel anlamda önemli olan çıkarımlarınızı ilgili departmanlarla paylaşarak ve yönetim onayıyla politika ve prosedürlere girmesi için çaba sarf edin.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Çalışma Performansı Verileri, Bilgileri ve Raporları

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Çalışma Performansı Verileri

Proje çalışmasını yerine getirmek için gerçekleştirilen aktiviteler sırasında belirlenen işleme alınmamış gözlemler ve  ölçümlerdir.

Örneğin;

  • Tamamlanmış işler
  • Anahtar Performans Göstergeleri,
  • Teknik performans ölçüleri (gözlem sayısı, kalite ölçütleri vb.)
  • Aktivitelerin başlangıç, bitiş tarihleri
  • Tamamlanan hikaye noktaları sayısı,
  • Değişiklik talep sayısı
  • Onaylanan Değişiklik Sayısı
  • Kusur sayısı
  • Gerçekleşen maliyetler
  • Onaylanmış maliyetler
  • Faturalanmış Makliyetler
  • Ödenmiş Maliyetler, faturalar
  • Gerçekleşen Süre
  • Kalan Süre
  • Gerçekleşme Yüzdeleri
  • Biten aktiviteler
  • Harcanan Efor
  • Gereksinimlere uyum
  • Uygunsuzlukların sıklığı
  • Belirli bir zaman içinde onaylama sıklığı
  • Tamamlanan teslimat sayısı
  • Kullanılan kaynak tipi ve miktarı
  • İletişim tipleri ve miktarları
  • Uygulanan risk yanıtları
  • Gerçekleşen risk sayısı
  • Aktif riskler
  • Kapatılmış riskler
  • Tedarikçi teknik performansı
  • Tedarikçinin başladığı, devam ettiği, bitirdiği işler
  • Destekleyici, köstekleyici paydaşlar

Çalışma Performansı Bilgileri

Çeşitli kontrol süreçlerinde toplanan, bağlama bağlı olarak analiz edilen ve alanlar arası ilişkilere göre birleştirilen performans verileridir. 

Örneğin;

  • Hangi teslimatlar onaylandı, hangileri onaylanmadı, neden?
  • Kapsam temel çizgisine etkiler
  • Gelen değişiklik kategorileri
  • Kapsam sapmaları ve sebepleri, zaman ve maliyet etkileri
  • Gelecek kapsam performansı öngörüsü
  • Zaman temel çizgisine etkiler
  • Başlama ve bitiş tarihleri, sürelerdeki sapmalar
  • Zaman çizelgesi sapması ve zaman çizelgesi performans endeksi
  • Maliyet temel çizgisine etkiler
  • Efor ve maliyet sapmaları
  • Maliyet varyansı, maliyet performans endeksi, bitimde beklenen, bitimde beklenen fark
  • Proje gereksinimleri karşıladı mı?
  • Redlerin sebepleri
  • Yeniden iş yapma gereklilikleri
  • Düzeltici eylem önerileri
  • Onaylanmış teslimatlar
  • Kalite ölçütleri durumu
  • Süreç ayarlama gereklilikleri
  • Kaynak gereksinimlerine göre kaynak dağılımları
  • Planlanan – Gerçekleşen İletişimler
  • Risklerin beklentilere uygunluğu
  • Tedarikçi gerçekleşmelerinin planlarla uygunluğu
  • Paydaş katılım durumu

Çalışma Performansı Raporları

Yeni fikirler yaratmak, eylem ya da farkındalık oluşturmak niyetiyle proje belgelerinde toplanan çalışma performans bilgilerinin fiziksel ya da elektronik temsilidir.

Örneğin;

  • Durum Raporları
  • İlerleyiş Raporları
  • Kaynak uygunluğu
  • Kazanılmış Değer
Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız