Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Proje Yönetiminde Fayda Haritalama

Benefits Maps - If You Can't Measure It, You Can't Manage It!

Bir projenin başarıyla sonuçlanabilmesi için sağlayacağı faydaların net bir şekilde anlaşılması ve yönetilmesi gerekmektedir. 

Fayda haritalama, bir projenin başlangıcından sonuna kadar olan süreç boyunca elde edilmesi beklenen faydaların sistematik bir şekilde tanımlanması, izlenmesi ve ölçülmesini içerir. Bu süreç, projenin amacını ve sonuçlarını netleştirirken, organizasyonun stratejik hedeflerine nasıl katkı sağlayacağını anlamaya yardımcı olur.

Faydaları

  1. Stratejik Uyum: Fayda haritalama, projelerin organizasyonun stratejik hedeflerine uygunluğunu değerlendirmeye yardımcı olur. Bu sayede, organizasyonun uzun vadeli vizyonunu gerçekleştirmek için doğru projeleri seçmek daha kolay hale gelir.
  2. Netlik ve Odak: Projenin temel faydaları ve hedefleri açıkça belirlenir. Bu, projenin tüm paydaşlar arasında net bir şekilde anlaşılmasını sağlar.
  3. Performans İzleme: Fayda haritalama, projenin ilerlemesini ve performansını izlemek için kullanılır. Bu sayede, projenin zamanında ve bütçe dahilinde ilerleyip ilerlemediği anlaşılır.
  4. Karar Verme Süreçleri: Projeyi yönlendiren kararlar, fayda haritalama sonuçlarına dayanarak daha iyi bilgilendirilir. Bu, proje üzerinde daha iyi kararlar alınmasına yardımcı olur.
  5. İletişim ve Paydaş Katılımı: Fayda haritalama, paydaşların projeye daha fazla katılımını teşvik eder. Projeyi anlamak ve projenin getireceği değeri görmek, paydaşların motivasyonunu artırabilir.

Artıları

  1. Stratejik Yönlendirme: Organizasyonun stratejik hedeflerine uygun projelerin seçilmesine yardımcı olur.
  2. Performans İzleme: Projenin ilerlemesini ve performansını izlemek için somut bir çerçeve sunar.
  3. Karar Verme: Proje yöneticilerine ve paydaşlara daha iyi bilgi sağlar, bu da daha iyi kararlar alınmasına yardımcı olur.
  4. Paydaş Katılımı: Paydaşların projeye daha fazla ilgi göstermesini teşvik eder.

Eksileri

  1. Zaman ve Kaynak Gereksinimi: Fayda haritalama süreci, ek zaman ve kaynak gerektirebilir.
  2. Tahmin Belirsizliği: Gelecekteki faydaların kesin olarak tahmin edilmesini zor olabilir.
  3. Karmaşıklık: Büyük projelerde hazırlama süreci karmaşık olabilir.

Proje yönetiminde fayda haritalama, projelerin organizasyonun stratejik hedeflerine nasıl katkı sağlayacağını anlamak ve projenin başarı kriterlerini netleştirmek için önemli bir araçtır. Bu süreç, projelerin organizasyonun stratejik hedefleriyle uyumlu olmasını sağlarken, projenin ilerlemesini ve performansını izlemek için de kullanılır. Ancak, zaman ve kaynak gereksinimleri ile gelecekteki tahmin belirsizliği gibi bazı zorlukları da içerebilir. Fayda haritalama, projeleri daha strateji odaklı ve başarılı hale getirmek için güçlü bir araçtır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Beyin Fırtınalarını Doğru Yapmak

Brainstorming Techniques: 15 Templates to Try in 2023

Bir grup insanı bir odaya koyup “Harika fikirler bulalım” demek pek işe yaramıyor. Beyin Fırtınalarında performansı en üst düzeye çıkarmak için profesyonel kolaylaştırma ve oturum yapısı gereklidir. Beyin fırtınası oturumu, haftalık veya aylık ekip toplantıları ile aynı şey değildir. Dikkat edilmesi gerekenler şunlardır;

  • Katılımcıların fikirlere katkıda bulunmalarını ve dikkat dağıtıcı unsurları sınırlamak için oturumu profesyonel olarak eğitilmiş bir kolaylaştırıcıya yaptırmak en iyisidir.
  • Toplantının amacını, temel kuralları ve tartışılacak konuyu/konuları açıkça belirten gündemi erkenden gönderilmelidir. Toplantının amacı açık olmalı, çok kapsamlı olmamalı, belirli bir soru veya soruna odaklanmalıdır. Eğer problem çok büyükse daha küçük parçalara ayırılmalıdır.
  • Oturumdan önce araştırılması veya okunması gerekenler varsa gündemle birlikte gönderilmelidir.
  • Toplantı için makul bir zaman aralığı belirlenmelidir.
  • Katılımcılardan “kutunun dışında düşünmelerini” istemek iyi bir fikir gibi görünse de, “kutunun içinde” düşünmek iyi yöntem olabilir.
  • Proje ekibinin bir parçası olmasalar bile konuya ilgi duyabilecek katılımcılar davet edilmelidir.
  • Yüz yüze görüşmelerde, cep telefonu vb. dikkat dağıtıcı şeyler getirmemelerini isteyin.
  • Kulağa ne kadar kötü gelirse gelsin hiçbir fikri eleştirmemek gerekir.
  • Herkesin konuşmasını, iyi ya da kötü fikirlerini paylaşmasını teşvik edin.
  • Tüm fikirleri belgeleyin, çünkü bazı fikirler daha sonra diğer projeler için değerli olabilir.
  • Toplantının amacını kaybetmemesi için günden dışı konuları uzak tutun.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Sorun Çözme ve Karar Alma Toplantıları

Problem Solving Meeting Agenda: 4 Effective Steps to Conduct a Problem Solving Session

Projelerde sorunları çözmeye yönelik yapılan toplantıların amacı, sorunun net bir şekilde anlaşılmasını sağlamak, gerekli verileri toplamak ve önerilerle birlikte uygulanabilir alternatiflerin bir listesini geliştirmektir.

Problem çözme toplantısı için, toplantıda yapılması gerekenler ve sınırlamalar da dahil olmak üzere problemin zihinsel bir çerçevesini önceden oluşturmak gerekir. Problem çözme toplantısına katılacak olanların hepsi problemin detaylarına aşina olmayabilirler. Bazıları sorunu üstünkörü anlamış olabilir ve diğerleri sorunun var olduğunu bile bilmiyor olabilirler.

Zihinsel çerçeve, sorun hakkında toplantıya kadar bilinen tüm bilgileri içermelidir. Ek bilgiler büyük olasılıkla toplantıda gelir. Zihinsel çerçeve toplantı davetinde ve/veya gündemde yer almalıdır. Toplantıdan önce katılımcıları sorun hakkında bilgilendirmek, üzerinde düşünmelerini ve toplantıdan önce bazı ön araştırmalar yapmalarını sağlayacaktır. Katılımcılar toplantıdan önce çerçeveyi anladıklarında, daha hazırlıklı gelirler ve toplantıyı düzenleyen kişiye davet edilmesi gereken diğer kişileri tavsiye edebilirler.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Birden fazla toplantı yapmak gerekebilir.
  • Gündem göndermek önemlidir. Gündemde, toplantının neden yapıldığını açıkça açıklayan bir sorun bildirimi yer almalıdır. Katılımcılar sorunu önceden bilirlerse, sorun hakkında düşünme ve gerekli bilgileri getirme şansına sahip olacaklar, böylece veri toplama için gereken sürenin bir kısmını azaltmış olacaktır.
  • Toplanan bilgiler, gerçek sorunun ilk başta sorun olarak düşünülenden oldukça farklı olduğunu gösterebilir. Soruna aşina konu uzmanlarının toplantıda hazır bulunması önemlidir. Bu uzmanlar proje ekibinin bir parçası olmayabilir, yalnızca bu sorunu çözmek için çağırılabilirler.
  • Uzmanlar, sorun çözümüne yardımcı olmak için anlaşılan dış kaynaklar olabilir.
  • Sorunun tanımlanması ve veri toplanması için çağırılan kişiler alternatiflerin geliştirilmesine destek olabilirler. Yalnızca alternatiflerin değerlendirilmesi için ek kişilerin çağırılabileceği durumlar olabileceği unutulmamalıdır.

Karar verme toplantıları sorun çözme toplantılarından farklıdır. Sorun çözme toplantısına katılan tüm katılımcıların bir kısmı karar verme toplantısına katılırlar. Başka katılımcılar da olabilir.

Proje ekibi üyeleri sorunları çözme yeteneğine sahip olmalıdır, ancak tüm ekip üyeleri kendi işlevsel birimleri için karar verme yetkisine sahip olmayabilirler.

Proje yöneticisinin, proje başlangıcında hangi ekip üyelerinin karar verme yetkisine sahip olduğunu ve hangilerinin sahip olmadığını belirlemesi gerekir.

Karar verme yetkisine sahip olmayan ekip üyeleri de karar verme oturumlarına katılabilirler, ancak karar verilmesi gerektiğinde ve/veya oylama yapılırken ilgili yetkili fonksiyonel yöneticilerin katılımı gerekir.

Karar alma toplantılarında ilgili tüm paydaşların katılımı gerekir. Kararları veren kişiler, sorunun çözümüne kaynak ayırma yetkisine sahip olmalıdırlar. Taahhüt, ek finansman veya ek kaynak atanması gerekebilir.

Karar verilen çözümün uygulanmasından proje yöneticileri sorumludur. Bu nedenle proje yöneticisi, problemin zamanında çözümü için ihtiyaç duyulan kaynakları elde etme yetkisine sahip olmalıdır.

Problem çözme ve karar verme konusunda dikkat edilmesi gerekenler;

  • Sorunu çözmek için ne kadar zaman var?
  • Proje, sorunu çözmek için ne kadar bütçe ayırmaya istekli?
  • Sorunu çözmek için kaç kaynak atanabilir?
  • Atanan kaynaklar gerekli becerilere sahip midir?
  • Sorun çözümü için fiziksel kaynaklara ihtiyaç var mıdır?
  • Proje şirket için ne kadar önemlidir?
  • Proje, müşteri için ne kadar önemlidir?
  • Proje paydaşlar için ne kadar önemlidir?
  • Projenin ve sorunun kritikliği nedir?

Yukarıdaki konuların sorun bildiriminde ve hatta toplantı gündeminde tanımlanması mümkündür. Böylelikle, kararlar zamanında verilebilir.

Bunlara ek olarak problemin çözümü için gerekli koşullar da belirlenmelidir. Koşullar seçilecek alternatifleri etkileyebilir. Koşullar, müşteri, paydaşlar ve çıktıların nihai kullanıcılarından gelebilir;

  • Projenin zaman, maliyet, kalite ve kapsam kısıtlamaları dahilinde kalmak
  • Projede kalan işlerde riskleri artırmamak
  • Projede kalan işin kapsamını değiştirmemek
  • Kurumun normal iş akışını değiştirmemek
  • Gereksiz ve değer katmayan işlevsellik katmadan
  • Sorunu çözmek ve çözümü uygulamak için yalnızca sınırlı sayıda ek kaynağın mevcut olduğunu bilmek
  • Yasal gereklilikleri ihlal etmemek

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Bilgi Güvenliği ve Gizlilik İhtiyaç Analizi

Siber suç, hızla artıyor. Birçok şirket bu tehlikeyi hafife alıp önleyici eylemler yerine yalnızca bir saldırı gerçekleştiğinde tepki veriyor. Bilgi güvenliği ve veri koruması genellikle yalnızca üst yönetimin nihai sorumluluğu olabilir. Gizlilik ihtiyaçları analizi, veriler, belgeler ve uygulamalar için koruma ihtiyaçlarını belirler. Üç önemli güvenlik hedefi gizlilik , bütünlük ve erişilebilirliktir. Kişisel, teknik, organizasyonel ve altyapısal güvenlik önlemleri kurum içi politikalarla tanımlanmalıdır. İş süreçleri, BT sistemleri ve altyapıları, uygulamalar, veriler, belgeler, bina ve odalara erişim ile dış ortaklar ve tedarikçiler analiz edilerek yapılmalıdır.

Alınan dersler, projenin uygulanmasında ve çözümün tasarımında dikkate alınmalıdır. Çıkarımlar, çözümün kapsamını sınırlayabilirler. Olası gizliliği ve bütünlüğü korumaya yönelik önlemler alınmalıdır. Örneğin, depolama sırasında verilerin şifrelenmesi, uygulamalara veya verilere erişim için bir yetkilendirme sistemi vb.

Proje Yönetiminde Veri Analitiği

What is business analytics? Using data to improve business outcomes | CIO

Projeleri yönetirken birçok karar almak zorunda kalırsınız. Daha iyi ve doğru kararlar almak, proje problemlerini çözmek, proje verilerinin seçilmesine ve analizine dayanan veri analitiği ile mümkündür.

Projelerde Veri Analitiği kullanılarak, bütçeler, maliyetler ve zaman çizelgeleri açısından eğilimler izlenebilir, projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağı tahmin edilebilir, önleyici ve düzeltici önlemler alınabilir.

Veri analitiği ile kuruluşlar daha geniş bir bakış açısına sahip olabilir, karmaşık projelerde erken uyarı sinyallerini yakalayabilirler. Bu rol, Proje Yönetim Ofisi (PYO) tarafından üstlenilebilir.

Projelerde verilerin doğru analiz edilmesi zamanında ve bütçe dahilinde teslim etme şansını artıracak daha iyi kararların alınmasını sağlar.

Veri analitiği, Proje yöneticisinin rolünü taktiksel olmaktan çıkarıp daha stratejik bir role dönüştürür.

Veri Analitiği, proje yöneticilerinin karmaşık proje verilerini, davranışlarını ve sonuçlarını görmek ve tahmin etmek için çeşitli analitik raporları ve ayrıntılı çizelgeleri kullanmasını sağlar. Proje yöneticileri, daha iyi kararlar almak, projeleri zaman çizelgesine ve bütçeye uygun tutmak için bu verileri kullanır. Veriye dayalı bir analitik yaklaşımı, proje ekiplerinin belirli kalıpları ve eğilimleri anlamasını ve analiz etmesini sağlar. Yöneticiler, projelerin ve kaynakların nasıl performans gösterdiğini ve başarı oranını artırmak için hangi stratejik kararları alabileceklerini belirlemek için kullanabilirler.

Veriler, her organizasyonda önemli bir rol oynar. Veri Analitiği olası problemleri erken görmeyi sağlar, proaktif önlemler alınabilir. Önemli olan projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağını erken fark edebilmektir.

Geçmişten öğrenmek geleceğimizi daha iyi hale getirmeye yardımcı olur. Proje Yöneticileri her zaman geriye bakarak noktaları birleştirmeli ve Kazanılmış Değer Yönetimi vb. kullanarak geleceğe yönelik tahminlerde bulunmalıdırlar. Yapılacak çalışmalar, mevcut öngörülen yol ve hızın projeyi istenen varış noktasına götürüp götürmeyeceğine dair olasılığı görmeyi sağlar. Projedeki geçmiş performans ve kalan çalışma miktarı, rotanın düzeltmesine yardımcı olur.

Projelerde karmaşıklığın artması, ürün geliştirme döngülerinin kısalması, değişen müşteri beklentileri vb.nin devam edeceği varsayımıyla hareket edilmelidir. Bu doğrultuda proje yöneticileri, projenin kısıtları doğrultusunda her zaman dengeleme yapmalı, projenin kontrol altında tutulabilmesi için performansı sürekli takip etmelidirler.

Verileri değerlendirmeden projeleri yönetmek ve optimize etmek zordur. Projelerin etkin yönetimi, proje üzerindeki belirsizliklerin ve risklerin etkin yönetimini gerektirir. Proje yöneticilerinin, riskleri izlemek ve kontrol etmek için veri analitiğini kullanmaları gerekir.Elde edilen proje verileri, proje yöneticilerinin, proje performansını nesnel olarak ölçmesini, gözlemlemesini, analiz etmesini, gerçeklere dayalı kararlar almasını ve taahhütler vermesini sağlar.

Understanding the Lifecycle of a Data Analysis Project

Proje Yönetimi sürecinin sayısallaştırılması ve veri analitiğinin kullanılması, kuruluşlar adına stratejik değer yaratacaktır;

Kaliteyi Destekleme

Proje yöneticisi, veri analitiği ile iş yükünün nasıl azaltılabileceğini, süreçleri nasıl iyileştirebileceğini ve proje sonuçlarının nasıl iyileştirilebileceğini anlayabilir. Veri analitiği, proje boyunca kaliteyi planlamaya, izlemeye ve gözden geçirmeye yardımcı olur.

Stratejik Kararlara Yardımcı Olmak

Veri Analitiği, kuruluşların sezgisel değil gerçeklere dayalı kararlar almasına yardımcı olur. Gerçek zamanlı veri analizi, kuruluşların stratejik hedeflerine uyum sağlamasına yardımcı olan çok sayıda bilgiyi ortaya çıkarır. Yönetimin, devam eden ve önerilen projelerin genel portföy ve organizasyon vizyonuna ne kadar uyduğuna dair anlayışlarını derinleştirmelerine olanak tanır.

Proje Maliyetlerini Düşürme

Veri analitiği, gelecekteki olayları ve eğilimleri tahmin etmek için kullanabileceğiniz veriyi toplamak anlamına gelir. Uygun maliyet için doğru bütçeyi, zaman çizelgesini, tahminleri ve daha fazlasını belirlemek için ilgili verilerden oluşan bir bilgi birikimine sahip olmak kaynak tahminini ve diğer planlama süreçlerini daha verimli hale getirmeye yardımcı olur.

Veri analizinden elde edilen içgörüler, ekip üyelerinin iyi olduğu görevleri belirlemeye, işe doğru kişiyi atamaya ve işlerini tamamlamaları için onlara doğru bilgiler sağlamanıza olanak tanır.

Kaynak Yönetimini İyileştirme

Veri analitiği, proje gereksinimlerini anlamak için doğru bilgileri elde etmeye yardımcı olur. Mevcut kaynakları ve kaynak tahsisi doğru yapmanızı sağlar.

En uygun maliyetli kaynak harcamalarını belirleyerek daha iyi stratejik kararlar almanıza yardımcı olur.

Proje Risk Yönetimini Geliştirir

Proje yönetimi birçok iç ve dış faktörden etkilenen dinamik bir ortam olarak, teslimatları olumsuz etkileyebilecek çeşitli risklere maruz kalır.

Önemli olan, risklerinizi aktif ve düzenli olarak tanımlamak ve yönetmektir. Bunun için tüm riskleri, sorun giderme ve riske yanıt faaliyetlerini belgelemeniz gerekir.

Veri analitiği, proje sorunlarınızı ve risklerinizi daha iyi yönetmek, süreçler ve sonuçlar üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirmek için destekleyicidir.

Olası sorunları belirlemek, analiz etmek, önceliklendirmek, izlemek ve riske yanıt stratejileri oluşturmak için doğru yöntemleri geliştirmenize ve doğru araçları kullanmanıza yardımcı olur.

Proje sonuçlarınızın olasılığını modellemek için geçmiş, gerçek zamanlı ve gelecekteki bilgileri analiz etmek için verileri kullanmak, bunları karar vermek ve verimliliğinizi artırmak için değerlendirmek gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Kapsam Kontrolü

Scope Management | Technology Glossary Definitions | G2

Projelerde kapsam kontrolü, projenin boyutuna veya karmaşıklığına bakılmaksızın mutlaka yapılmalıdır. Başarılı kapsam yönetimi, etkili proje kapsam kontrol yönetimi gerektirir.

Proje kapsam kontrol yönetimi, proje kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra proje kapsamındaki değişikliklerin nasıl yönetileceğini tanımlayan kapsam kontrol protokollerini ve kurallarını içerir.

Kapsam kontrol protokolleri aşağıdakileri içerebilir;

  • Kapsam değişikliği talepleri yazılı olarak yapılmalıdır.
  • Önerilen bir kapsam değişikliğinden elde edilen faydalar açıkça ifade edilmeli
  • Kapsam kontrol rolleri ve sorumlulukları belirlenmelidir.
  • Değişiklik ile ilgili karar verici(ler) atanmalıdır.
  • Onaylanan kapsam değişiklikleri doğrultusunda ilgili proje yönetimi alt planları güncellenmelidir.
  • Kapsam değişiklikleri ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Proje kapsam kontrolünün etkinliği, proje kapsamı (kapsam veya iş bildirimi), İş Kırılım Yapısı (İKY), İş Kırılım Yapısı Sözlüğü ve kapsam kontrol sorumlusunun (çoğunlukla Proje yöneticisi) belirlenmesine bağlıdır.

Proje kapsam kontrolünde ilk adım, rol ve sorumlulukları belirlemektir. Her proje yöneticisi (veya varsa proje ofisi), kapsam kontrol rol ve sorumluluklarını belirlemek ve özelleştirmekle görevlidir. Aşağıdaki roller doğası gereği geneldir ve özelleştirilmelidir;

  • Değişiklik İsteyen – Değişikliği talep eden, onaylayacak olan içeriğini ve faydasını açıkça ifade etmekten sorumlu kişidir.
  • Değişikliği Yöneten – Kapsam kontrol süreci aracılığıyla önerilen değişikliğini yöneten kişidir. Genellikle Proje Yöneticisidir. Kapsam değişikliği önerisinin değerlendirme sürecinden verimli bir şekilde geçmesini, kararların etkin bir şekilde alınmasını ve onaylanması halinde kapsam değişikliğinin ilgili paydaşlarla paylaşılmasını, planların güncellenmesini ve onaylanan değişikliklerin uygulanmasını sağlamaktan sorumlu kişidir.
  • Değişikliği Değerlendiren – Önerilen değişiklikle ilişkili bilgileri değerlendiren konu uzmanlarıdır. Genellikle konu uzmanlarını bir araya getirerek sonuçlandıran Proje yöneticisidir. Kapsam değişikliği ihtiyacını, elde edilen faydayı ve önerilen her değişikliğin etkisini değerlendirir, karar vericiye geri bildirim sağlar ve önerilerde bulunu
  • Karar Verici – Kapsam değişikliğine karar veren kişi veya kişilerdir. Önerilen her kapsam değişikliği ele alınır. Kapsam değişikliğinin proje üzerindeki etkisinin düzeyine bağlı olarak birden fazla karar verici gerekli olabilir.

Proje kapsam kontrolü içerisinde paydaşlar çeşitli roller üstlenebilirler. Örneğin, proje yöneticisi, değişikliği yöneten olup aynı zamanda değerlendiren grupta yer alabilir.

Çoklu rol durumunda, sorumluluk atama matrisi kullanılabilir.

Kapsam kontrol süreci, proje kapsam kontrolü ile ilgili birincil faaliyetleri ve proje kapsamını etkin bir şekilde kontrol etmek için yapılması gerekenleri açıkça tanımlamalıdır.

Proje kapsam kontrolü süreci, Proje Kapsam yönetimi Planında belgelendirilmelidir. Karar yaklaşımı, kullanılacak karar yöntemini (fikir birliği, istişare, yetkili kararı vb.) tanımlamalıdır. Her bir kararla ilgili karar seviyeleri (proje, yönetici, paydaş veya müşteri seviyesi vb.) oluşturulmalı ve belgelenmelidir.

Kapsam kontrolü yöntemi, organizasyonun üst düzey yönetim ekibi tarafından desteklenmiyorsa, etkisiz olacaktır. Üst düzey yöneticiler adına, organizasyonun proje kapsam kontrol yöntemini tasarlandığı şekilde kullanmasını sağlamak için taahhüt oluşturulmalıdır. Bu iki temel şeyi içerir;

  • Kıdemli yöneticiler sistemdeki rollerini, çoğunlukla kapsam kontrol karar vericisi olarak oynamalıdırlar.
  • Beklentiler belirlenmeli, proje ekibi üyelerinin kendi rollerini oynaması ve kural dışı davranmaya çalışmamasını sağlamalıdırlar.

Proje kapsam kontrolü, kapsam temel çizgisi oluşturulduktan sonra uygulanmaya başlanmalıdır.

Faydaları

  • Kapsam kontrolü, proje kapsam değişikliği sürecine düzen getirir.
  • Olası kapsam kayması, bütçe aşımları ve gecikmeler dahil olmak üzere sorun olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Hedef Matrisi

How To Write Business Objectives That Yield Better Results

Proje Yöneticisi, proje hedeflerini projenin nihai başarısını veya başarısızlığını değerlendirecek olanlar(Proje Sponsoru, Müşteri, Kilit Paydaşlar) ile birlikte belirlemelidir.

Hedef Matrisi, proje yöneticisinin hedef belirlemeyi kolaylaştırmasına ve ardından proje hedeflerini belgelemesine yardımcı olan bir araçtır. Her ne  stratejik hedef oluşturmaya yardımcı olmak için geliştirilmiş olsa bile proje yöneticisinin proje düzeyinde hedefler oluşturması için kullanılabilir.

Hedef Matrisi, iki temel soruyu yanıtlamaya yardımcı olmak için oluşturulmuş basit bir 2 × 2 matristir: (1) İstiyor muyuz? (2) Bizde var mı? Bu soruların her birine Evet ve Hayır yanıtlarını uygulayarak, aşağıdaki sorulara odaklanan dört proje hedefi kategorisi ortaya çıkar:

  1. Ne başarmak istiyoruz?
  2. Neyi korumak istiyoruz?
  3. Nelerden kaçınmak istiyoruz?
  4. Neyi ortadan kaldırmak istiyoruz?

Bu dört anahtar soru, hedefler hakkında dört farklı perspektiften düşünmeyi sağlayarak proje hedeflerini belirlemeye ve netleştirmeye yardımcı olur.

Hedefler tablosu 2 × 2 matrisidir. Dikey eksen boyunca, yanıtlanması gereken ilk soru “İstiyor muyuz?”, yatay eksen boyunca, cevaplanması gereken ikinci soru yer alır: “Bizde var mı?”

  • Sol üst kadran ulaşmak istenilen hedefler içindir. Buradaki hedefler evet istiyorum ve hayır, bende yok bakış açısıyla tanımlanır.
  • Tablonun sağ üst çeyreği, korumak istediğiniz hedefler içindir. Bu kadrandaki hedefler evet, istiyorum ve evet, zaten var perspektifinden tanımlanır.
  • Sol alt kadran, kaçınılması gerekenler içindir. Kaçınılması gereken şeyler, hayır, istemiyorum ve hayır, zaten sahip değilim bakış açısıyla tanımlanır.
  • Tablonun sağ alt kadranı, vazgeçmemiz gereken hedefleri ortadan kaldırmakla ilgilidir.

Hedefler tablosunun kullanmak için;

  1. Paydaşlardan projenin hedefleri hakkında girdi toplamak
  2. Hedefleri analiz etmek
  3. Hedeflerin kuruluşun değerlerine, önceliklerine ve stratejilerine uygun olduğunu doğrulamak
  4. Hedefler tablosunu pusula gibi kullanmak

Faydaları

  • Oluşturmak basit, kullanımı kolay ve esnektir.
  • Yalnızca neyi başarmak istediğinizi düşünmek yerine, neyi korumak, önlemek ve ortadan kaldırmak istediğinize odaklanan hedefler hakkındaki tartışmalara rehberlik eder.
  • Hedeflerin, organizasyonun değerleri, öncelikleri ve stratejik hedefleri ile hizalanmasının kontrolünü ve dengesini sağlar.
  • Proje başarısının nasıl tanımlandığı konusunda proje paydaşları arasında fikir birliği sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Performans Ölçümü Temel Çizgisi(PÖTÇ)

An Introductory Guide To Project Management Metrics | Wrike

Proje yönetiminde, projenin ilerlemesinin ve performansının izlenmesi gerekir. Proje performansını ölçmek için kriterler açıkça tanımlanmalı ve proje paydaşları tarafından kabul edilmelidir.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi Nedir?

Performans Ölçümü Temel Çizgisi (PTÇ), proje yönetimi planının bir bileşenidir. Projenin ilerleyişi esnasında, proje yöneticisinin ve paydaşların projenin kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet açısından ne durumda olduğunu belirlemesine yarara.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi tüm proje, aşamalar veya belirlenmiş kontrol hesapları için oluşturulabilir.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi, 3 temel çizgiden oluşur;

  • Kapsam temel çizgisi,
  • Zaman çizelgesi temel çizgisi ve
  • Maliyeti temel çizgisi.

Kapsam temel çizgisi, kapsam bildirimi, iş kırılım yapısı ve iş kırılım yapısı sözlüğünden oluşur.

Zaman çizelgesi temel çizgisi, proje aktivitelerinin zamanlamasını içeren Gantt Grafiği veya tablo formatında süreleri ve tarihleri içerir.

Maliyet temel çizgisi, proje aktivitelerine yönelik maliyet tahminlerine dayanan tahsis edilen bütçedir. Zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgisi, beklenmedik durum yedeklerini içerir ancak yönetim yedeklerini içermezler.

Performans ölçümü amacıyla kullanılmak üzere, bu temel çizgilerin proje yönetişimi tarafından onaylanması gerekir.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi, bu temel çizgilerin içeriğini birleştiren konsolide bir ölçüt olup PMBOK®, 6. baskı, Bölüm 4.2.3.1)’de “ek belge” olarak yer almaktadır.

PÖTÇ, hangi göstergelerin performansının ölçüldüğünü göstererek, proje kaynaklarının yanı sıra paydaşlar için proje kontrolü ve şeffaflık konusunda rehberlik sağlar.

Resmi onay sürecinden geçmiş değişiklikler normal olarak performans ölçümü temel çizgisini de etkiler.

PÖTÇ proje boyunca kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet kontrolünde kullanılır. Önceden tanımlanmış göstergeler aracılığıyla ölçülen gerçek ilerleme, temel çizgilerile karşılaştırılır.

Performans ölçümü ve yönetimi aşağıdakilere atıfta bulunabilir;

  • Kümülatif veya belirli bir zamanda performans,
  • Geçmiş veya mevcut performans,
  • Öngörülen gelecekteki performans.

Performans ölçümünün sonuçları, proje yöneticisinin yanı sıra paydaşları bir bütün olarak projenin ve/veya bileşenlerinin ilerleyişi hakkında bilgilendirir.

Proje performansının analiz edilmesi, proje yürütme/teslimatındaki sorunların ve engellerin belirlenmesine yardımcı olur. Düşük performans, sapmaları düzeltmek veya önlemek için gerekli eylemleri gösterebilir.

Proje performans ölçümünde en yaygın teknik Kazanılmış Değer Analizidir(KDA).

Planlanan Değer (PD), performans ölçümü temel çizgisinin önemli ve hatta tek göstergesidir.

PD ve Planlanan Bütçe (PB), gözlemlenen değerlerin, yani Gerçekleşen Maliyet (GM) ve Kazanılmış Değerin (KD) karşılaştırıldığı temeldir.

KDA göstergelerinin proje performansının tek ölçüsü olduğu projelerde, performans ölçümü temel çizgisi, maliyet temel çizgisi ile aynı olabilir. Bunun nedeni, maliyet temel çizgisinin, kapsam temel çizgisinde oluşturulmuş olan zaman çizelgesi temel çizgisini yansıtmasıdır.

Performans Ölçümü Temel Çizgisi Nasıl Oluşturulur?

PÖTÇ, projenin planlama aşamasında oluşturulur. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgisinden oluşur. Bu nedenle PÖTÇ’nin oluşturulması, bu üç proje temel çizgisinin belirlenmesi anlamına gelir.

Adım 1 – Kapsam Temel Çizgisinin Geliştirilmesi

İlk adım, projenin hedef(ler)ini ve çıktılarını belirlemektir. Kapsam temel çizgisi aşağıdakikerl içerir;

  • Proje Kapsam Bildirimi
  • İş Kırılım Yapısı (İKY),
  • İKY sözlüğü.

Bu belgeler ilgili kurul(lar) ve/veya paydaşlar tarafından onaylandığında kapsam temel çizgisini oluştururlar.

Adım 2 – Zaman Çizelgesi Temel Çizgisinin Geliştirilmesi

Kapsam temel çizgisine dayalı olarak, aktivitelerin bağımlılıkları ele alınır, süre tahminleri yapılır, kaynak ihtiyaçları belirlenir, varsayımlar ve kısıtlar dikkate alınarak Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi geliştirilir.

Adım 3 – Maliyet Temelini Geliştirin

Kaynak gereksinimlerine bağlı olarak aktivitelerin beklenen maliyeti tahmin edilerek bütçe hesaplanır. Dönemlere göre ayrılmış (zaman aşamalı), kontrol hesaplarına veya iş paketlerine tahsis edilen bütçe, projenin maliyet temel çizgisini oluşturur.

Adım 4 – Performans Ölçütlerini/Göstergelerini Belirlemek

Kullanılan ölçüt ve gösterge seti, kazanılmış değer analizinin göstergelerine atıfta bulunabilir Ayrıca, projenin mantıklı olan diğer göstergeleri de içerebilir.

Adım 5 – Üç Temel Çizgiyi Performans Ölçümü Temel Çizgisinde Konsolide Etmek

Performans ölçümü temel çizgisini içeren belgede, performans izleme için kullanılan tüm göstergeler birleştirilir. Projenin performans ölçümünün, teslim edilen proje çalışmasını ve kukllanılan kaynakları bu 3 temel çizgiye göre değerlendirmesi gerekir.

Adım 6 – PÖTÇ’yi Paylaşmak, Uygulamak ve İzlemek

PÖYÇ geliştirildikten sonra proje ekibi ve projenin ilgili paydaşları ile paylaşılır. Proje yöneticisi çıktı(lar), kilometre taşları ve bütçenin farkında olmalı, tanımlanan göstergeleri izlemeli ve performans ölçüm temel çizgisiyle karşılaştırmalıdır. Yapılacak izleme ve karşılaştırma farklı ayrıntı düzeylerinde ve zaman bazında veya kümülatif olarak ileriye dönük bir eğilim analizi olarak yapılabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Kabul Kriterleri

Acceptance | Fern Lim - Actress and Filmmaker

Projelerde, çatışmaları önlemek ve projelerin zamanında teslim edilmesini sağlamak için proje ekibi veya müşteri tarafından belirlenen şartlara proje kabul kriterleri veya proje yönetimi kabul kriterleri denir.

Proje ekibinin belirli bir zamanda başarması gereken hedefler ve müşterinin projeyi hangi koşullar altında kabul edeceği hakkında tüm ayrıntıları içerirler.

Projede yer alan paydaşlar fazlaysa bir paydaşın yaptığı işin diğerinin gereksinimlerine uymaması durumunda çatışmalar ortaya çıkabilir. Proje ekibi, projeyi hangi yönde yürütmeleri gerektiği konusunda hemfikir fikri olmadığında, sonuca ulaşmak zorlaşır. Bu nedenle proje yönetiminde aynı proje üzerinde çalışan her proje ekibinin referans olarak takip etmesi gereken önceden belirlenmiş kabul kriterleri olması gerekir. Bu yaklaşım işleri daha kolay ve pürüzsüz hale getirecek ve zamanında teslimat şansını artıracaktır.

Kabul Kriterleri Türleri

Proje yönetiminde üç tür kabul kriteri örneği vardır.

  • Senaryo Odaklı
  • Kural Odaklı
  • Özel Biçim

Projeye aktif veya dolaylı olarak dahil olan tüm paydaşlar, bu türlerden herhangi birinde kabul kriterlerini sağlamakla yükümlü olacaktır.

Kabul kriterlerinin nihai kullanımı, projelerin istenilen şekilde, zamanında teslim edilmesini sağlamaktır. Kabul kriterleri aşağıdakileri sağlarlar;

  1. Detaylı Bilgi – Ekipte çalışan herkese ne yapılması gerektiği ve bunu yapmanın doğru yolu hakkında ayrıntılı bilgi sağlar.
  1. Görevleri Kolaylaştırma – Proje tamamlanana kadar her adımdan sonra ne yapılacağını belirlemeye ve görevlerin atanmasına yardımcı olur.
  1. Daha İyi İletişim – Gereksiz çatışmalardan kaçınarak ekipler için iletişimi sorunsuz ve sorunsuz hale getirir.
  1. Değerlendirme – Projenin tesliminden önce projenin tamamlanmasının ve kalitenin doğrulanmasına yardımcı olur.

Proje Yönetimi Kabul Kriterlerinin Önemi

İyi tasarlanır ve uygulanırsa, proje kabul kriterleri herhangi bir projenin bel kemiği haline gelirler. Proje ekibine çalışmalarında yön verir. Proje kabul kriterleri belirlendikten sonra, roller ve teslimat standartları daha net olacağından proje ekip üyeleri arasında çatışma olasılığı azalacaktır.

Proje Kabul Kriterlerinin Faydaları

Aynı proje üzerinde birlikte çalışanların çatışma olasılıkları azalır. Çatışmalar genellikle rol ve sorumluluk kaynaklı olduğundan kriterler belirledikten sonra kimin neyi nasıl yaptığı belşi olacaktır.

Proje ekibinin karşılamaları gereken kriterler veya standartlar hakkında bilgilendirme sağlarlar.

Projede meydana gelen herhangi bir değişiklik, kabul kriterleri aracılığıyla değerlendirilebilir.

Gereksinimlerle ilgili belirsizlikleri ortadan kaldırmaya yardımcı olur, projede sorun yaşanma veya yanlış yönetim olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Nasıl Olmalı?

  • Kabul kriteri işi yapacak olana hitaben yazılmalıdır.
  • Sorumlu kişi veya paydaş net olarak belirtilmelidir.
  • Net ve kısa tutularak anlaşılması kolay olmalı, proje ekibinin anlamak için ekstra çaba sarf etmesi gerekmemelidir.
  • İlgili tarafların onayı alınmalıdır.

İpuçları

  • Her gereksinimin kabul kriterlerine sahip olduğundan emin olmak ve proje ekibe ayrıntılı olarak açıklamak gerekir. Birden fazla kabul kriteri olabilir, ancak gereksiz olanlar çıkarılmalıdır.
  • Projeye başlamadan önce kabul kriterleri belirlenmeli ve proje ekibi ile paylaşılmalıdır.
  • Proje müşterisiyle sorun yaşamamak içi gereksinimleri belirlemeye önem verilmelidir.
  • Proje ekibi tarafından tamamlanan kabul kriterlerinin kabul veya reddedileceği senaryoları tanımlayın.
  • Kabul kriterleri proje ekibini her zaman projenin nihai sonucuna yönlendirecek şiekilde olmalıdır.
  • Kabul kriterleri kısa, net ve anlaşılır olmalıdır. Herkesin anlayacağı bir dil kullanılmalıdır.
  • Kabul kriterleri, proje ekibi ve müşteri tarafından onaylanmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Değişiklik ve Yapılandırma Yönetimi

Configuration Change Management Process Best Practices

Proje ortamları dinamiktir ve değişiklikler süreklidir. Değişiklik yönetimini iki kategoride ele alabiliriz;

  • Değişim Yönetimi
  • Yapılandırma yönetimi

Değişiklik Yönetimi ile proje yönetimi planları, süreçler ve temel çizgilerle (kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet) ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Yapılandırma yönetimi ile ürün kapsamı ile ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Proje Yönetiminde temel çizgiler oluşturulduğunda sonra ortaya çıkan değişiklikleri yönetmeniz gerekir.  talepleri gereklidir ve bunlarda değişiklik yapmanız gerekir.

Değişiklik Yönetimi Sistemi

PMBOK 6. baskıya göre “Değişiklik Kontrolü, projedeki ve proje temel çizgilerindeki değişiklikleri tanımlamaya, belgelemeye ve kontrol etmeye odaklanır”.

Değişiklik yönetiminde, değişiklik talebi, proje hedefleri üzerindeki olası etkileri açısından analiz edilir. Daha sonra onaylanır veya reddedilir.

Değişiklik yönetimi sistemi, olası herhangi bir etki için tüm parametrelerin tanımlanmasını ve analiz edilmesini sağlamalıdır.

Değişiklik talebinin onaylanması durumunda ilgili temel çizgiler güncellenir, proje belgeleri güncellenir ve ilgili paydaşlar bilgilendirilir.

Değişiklik yönetimi adımları aşağıdaki gibidir;

  • Değişiklik talebi, Değişiklik Talep Formuna girilir.
  • Değişiklik talebi gözden geçirilir, analiz edilir ve karar verilir.
  • Değişikliğin uygulandığından, kaydedildiğinden ve paydaşlara iletildiğinden emin olunur.

Yapılandırma Yönetimi Sistemi

PMBOK 6. baskıya göre, “Yapılandırma yönetimi, hem çıktıların hem de süreçlerin özelliklerine odaklanır.”

Yapılandırma yönetim sistemi ile ürün spesifikasyonlarını ve süreçlerle ile ilgili değişiklikleri yönetirsiniz.

Örneğin, bir ürün geliştirdiğinizi ve müşterinin bazı ekstra özelliklerin eklenmesini istediğini varsayalım. Bu değişiklik, ürünün Yapılandırma ile ilgili olduğu için Yapılandırma yönetim sistemi ile yönetilmelidir.

Yapılandırma yönetimi, değişiklikleri nasıl izleyeceğinizi ve kontrol edeceğinizi belirler. Yapılandırma yönetim planı, özellikle yazılım projelerinde ürünün sürüm kontrolü için hazırlanır. Bu sayede ürünün herhangi bir sürümünde yapılan tüm değişiklikler izlenebilir.

Yapılandırma yönetimi adımları aşağıdaki gibidir;

Yapılandırılabilir öğeler tanımlanır.

Yapılandırma gereksinimlere uygun olup olmadığı doğrulanır ve denetlenir.

Örnek Vaka

Diyelim ki 6 odalı müstakil bir ev inşa etmek için bir proje üzerinde çalışıyorsunuz.

Durum 1

Projenin ortasında, Teknik A.Ş. işi bırakıyor ve yenisini bulmanız gerekiyor. Bir alternatif buluyorsunuz, ancak yeni firma bir haftadan önce çalışmaya başlamayacak.

Bu durum projeyi geciktirecektir. Bu nedenle, değişiklik yönetimi sistemi aracılığıyla zaman çizelgesinin bir haftalık uzatılması için değişiklik talebi oluşturmanız gerekir. Bu istek onaylandığında, zaman çizelgesi temel çizgisini güncellemeniz gerekir. Bu, değişiklik yönetiminin bir örneğidir.

Durum 2

Aynı projede müşteri bir odanın depoya çevrilmesini, başka bir odanın iki bölünmesini istedi.

Bu durum, müşteri ürün yapılandırmasını değiştirdiği için ürün kapsamını değiştirme talebidir. Bu değişikliği Yapılandırma yönetim sistemi ile ele almanız gerekir çünkü ürünün özellikleri değişmiştir.

Değişiklik ve Yapılandırma Yönetim Sistemleri Arasındaki Fark

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi sistemleri arasındaki temel fark, değişiklik yönetiminin süreçleri, planları ve temel çizgileri, Yapılandırma yönetiminin ise ürün spesifikasyonlarını ele almasıdır.

Zaman çizelgesinde gecikme, bütçe aşımı değişiklik yönetimi sisteminin konularıdır.

Yeni özellikler, ürün güncelleme, bazı özellikleri kaldırma Yapılandırma Yönetiminin konularıdır.

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi aynı alan için rekabet etmezler. Farklı amaçlar için kullanılırlar. Ürün değişikliği Yapılandırma yönetimini tetiklerken aynı paralelde Değişiklik Yönetimini de tetikleyebilir. Yapılandırma yönetimi, değişiklik yönetiminden daha geniş bir kapsama sahiptir.

Kimler sorumludur?

Projelerde herkes değişiklik talebinde bulunabilir, ancak Yapılandırma veya değişiklik yönetimi planında belirtildiği gibi proje yöneticisi veya yetkilendirilmiş bir kurul tarafından onaylanmalıdır. Müşterinin mutlaka onayının alınması gerekir.

Bazı durumlarda, Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK), Proje Yönetim Ofisi (PYO) veya proje yönetim planında belirtildiği gibi herhangi bir diğer paydaş onay veriyor olabilir.

Üründe değişiklikleri genellikle müşteriden gelir. Gelen talep proje yöneticisi tarafından incelenir ve daha sonra gözden geçirilmesi ve onaylanması için ilgili üst makama iletilir.

Değişiklik ve Yapılandırma yönetimi, entegrasyon yönetiminin bir parçasıdır ve her ikisi de proje veya ürün içinde meydana gelebilecek tüm değişikliklerle ilgilenirler.

Configuration Management and Change Management - projectcubicle

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler