Kategori arşivi: Maliyet Yönetimi

Proje Yönetimi ve Monte Carlo Simulasyonu

Projelerde, projenin tamamlanmasına yönelik risk seviyelerini belirlemek için kullanılan nicel analiz tekniğidir. Karmaşık bir teknik olarak bilgisayar desteği ile yapılması daha uygundur. Karmaşık olmasına rağmen zor bir teknik değildir.

Monte Carlo Simulasyonu nükleer bilim adamı Stanislaw Ulam tarafından 1940 yılında bulundu. İsminin ilham kaynağı kumarhaneleri ile ünlü Monte Carlo şehridir.

Karar verme sürecinde riskleri hesaba katan matematiksel bir yöntemdir. Tanımlı riskleri farklı senaryo ve simulasyonlarla ele alıp olası çıktıların hesaplanması prensibine dayanır.

Monte Carlo simulasyonu, risklerin zaman ve maliyet öngörüleri üzerindeki etkilerinin analizi için kullanabilirsiniz. Zaman ve maliyet öngörülerinin belirsizlik içermesi sebebiyle karar vermeyi kolaylaştırmak için kullanılır. Tekniğin kullanılmaması karar verildikten sonra istenmeyen sürprizler yaşanmasına sebep olabilir.

Adam-gün hesabı için bir örnek verelim. Aşağıda aktiviteleri ve yanlarında iyimser, olası ve kötümser adam-gün tahminleri yer almaktadır. Son son sütunda PERT formülü (iyimser+4*Olası+Kötümser/6) tahmin sonucu yer almaktadır.

Aktivite İyimser Olası Kötümser PERT Tahmini
A 10 8 12 9
B 10 12 14 12
C 12 14 16 14
Toplam 32 34 42 35

Toplamda 35 kişi-günde iş bitmektedir. En iyi durumda 32 kişi-gün, en kötü durumda 42 kişi-günde biteceğini varsayabiliriz.

Monte Carlo Simulasyonu yapıldığında aşağıdaki gibi bir durum ortaya çıkar (Bu sadece görsel bir örnektir);

Adam – Gün

Başarılma Yüzdesi
32 %2
34 %8
36 %55
38 %70
40 %95
42

%100

Projenin 32 kişi-günde bitme olasılığı %2, 42 kişi-günde bitme olasılığı %100’dür.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Monte Carlo simulasyonunun çalışabilmesi için bir aktiviteyle ilgili 3 tahmin yapılması gerekir. Tahminlerin kalitesi simulasyonun başarısında kilit rol oynar.
  • Monte Carlo simulasyonu işlerin tamamlanma olasılığını gösterir, gerçekleşen kişi-gün sayıları hakkında bilgi vermez.
  • Tek bir aktivite değil tüm aktiviteler için yapılmalı, risk değerlendirmeleri tamamlanmış olmalıdır.
  • Bir yazılım kullanmanız gerekir.

Faydaları

  • Proje risklerini değerlendirmenize yardımcı olur.
  • Zaman ve maliyet aşımlarını, hataları görmenizi sağlar.
  • Gerçekçi bitçe ve zaman çizelgesi hazırlamanızı sağlar.
  • Risk yönetimi için yönetim desteği almanızı sağlar.
  • Gerçekçi verilerle doğru karar vermenize destek olur.
  • Kilometre taşlarına ulaşma ve proje hedeflerini gerçekleştirme olasılığınızı artırır.
Paylaşın:

Proje Bütçesi Problemin Kendisi Olmamalıdır

Proje bütçesi projenin gerçekleştirilebilmesi için ne kadar önemliyse, gerçekçi olması da o kadar önemlidir. Bütçelerin hazırlanırken problemin kaynağı olmamasına dikkat edilmesi gerekir. Bu noktada aşağıdaki noktalara dikkat etmeniz gerekir;

  • Proje bütçesinin zaman içerisinde kullanımı ve enflasyon vb. etkilerinin düşünülerek hazırlanması önemlidir.
  • Bütçenin proje paydaşlarının gereksinimlerini karşılayacak düzeyde olması gerekir.
  • Bütçenin hazırlanmasına kaliteli zaman ayırılmalı, maliyet kalemleri ve harcamalar özenle ele alınmalıdır.
  • Bütçe, hedefi gerçekleştirmek kadar beklenen faydanın oluşmasını sağlayıcı yeterlilikte olmalıdır.
  • Bütçe çok katı olmamalı, onaylanmış değişikliklere ya da problemlere hızlı yanıt verebilecek şekilde toleranslı düşünülmelidir.
  • Geçmişte, benzer projelerdeki bütçe aşımlarının tekrar yaşanmaması için gerekli önlemler düşünülmelidir.
  • Bütçe, projenin gerektirdiği kadar olmalıdır. Ne fazla ne de çok düşük olmamalıdır.
  • Bütçe hazırlanırken “hiç risk almamak” ya da “kumar oynamak” tercih edilmemelidir.
  • Bütçe, müşteri memnuniyeti ve başarı odaklı olarak hazırlanmalıdır.
  • Proje bütçesi hazırlanırken politika, prosedür ve kurallar dikkate alınmalı, projenin ilerleyişi ile uyumlu olması sağlanmalıdır.
  • Proje bütçelerinin proje paydaşlarını etik olmayan davranışlara itme olasılığı düşünülmeli ve ortadan kaldırılmalıdır.
Paylaşın:

Projelerin İzleme ve Kontrol Süreçlerinde Neler Yapılır?

izlemeProjelerde izleme ve kontrol süreci planlar ile gerçekleşenlerin performans açısından izlenmesi, değişikliklerin yönetilmesi anlamına gelir.

Yapılması gerekenler aşağıdaki gibidir;

Kapsam Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Kapsam Temel Çizgisi doğrultusunda kapsam performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa kapsam temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Zaman Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje zaman çizelgesi temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Zaman rezervlerini izleyin.
  • Zamansal kestirimler için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Maliyet Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetim planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje maliyet temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Bütçe rezervlerini izleyin.
  • Bütçe kestirimleri için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Ek fon ihtiyacı doğarsa aksiyona geçin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Kalite Kontrolleri

  • Düzenli denetimler yapın.
  • Teslimatların istenilen standartlarda gerçekleştirilmesini güvence altına alın.
  • Değişikliğe sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Gerektiğinde iş ve süreçlere yönelik değişiklik talebi yapın.
  • İşleri onaylama ya da red etme konusunda kararları verin.
  • Uygulanan değişikliklerin etkililiğini değerlendirin.
  • Proje kontrol sistemlerinin etkinliğini gözden geçirin.
  • Kalite Yönetimi ve Süreç İyileştirme planlarına ait dokümanlarda gerekli güncellemeleri yapın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

İletişim Kontrolleri

  • Doğru bilginin doğru kişiye zamanında iletildiğini güvence altına alın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Gerekiyorsa tahmin ve performans raporları ile durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • İletişimlerin paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını gözlemleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Risk Kontrolleri

  • Riskleri, riske yanıt planlarını ve risk rezervlerini gözden geçirin.
  • Yeni riskleri tanımlayın.
  • Risk Yönetimi prosedürlerini kullanın.
  • Riskleri değerlendirme toplantıları yapın.
  • Risk yanıt planlarının ve risk prosedürlerinin etkinliğini değerlendirin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Risk denetimleri yapın.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetim planını, risk listesini ve riske yanıt planlarını güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Tedarik Kontrolleri

  • Tarafların sözleşme şartlarını yerine getirme performanslarını izleyin.
  • Sözleşme teslimatlarını denetleyin ve doğrulayın.
  • Yasal haklarınızı savunun.
  • Kurumunuzun satınalma prosedürlerini(ör. Sözleşme yönetimi vb.) uygulayın
  • İş performans verilerini, satıcı performans raporlarını ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Sözleşme ile ilgili işleri takip edin.
  • Sözleşmeye ilişkin itirazları değerlendirin.
  • Sözleşme doğrultusunda satıcı performansını raporlayın.
  • Faturaları ve ödemeleri izleyin.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetimi planını ve tedarik dokümantasyonunu güncelleyin.
  • Sözleşme değişikliklerini, sözleşme versiyonunu ve değişikliklerin etkinliğini değerlendirin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Paydaş Kontrolleri

  • İş performans verilerini ve sapmaları değerlendirin.
  • Paydaş katılımını ve paydaşlar arası ilişkileri iyileştirme fırsatlarını yakalama açısından gözlemleyin.
  • Paydaş beklentilerinin proje ile hizalı olup olmadığını gözden geçirin.
  • Çatışmaları çözümleyin.
  • Durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Eğer gerekiyorsa paydaş yönetimi planını ve paydaş kayıtlarını güncelleyin
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Paydaş katılım stratejinizde yaptığınız değişikliklerin başarısını doğrulayın.

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Planlama Sürecinde Neler Yapılmalı?

planningBir projeyi başarıyla tamamlamak, yapılan işleri tekrar yapmamak, problemleri en aza indirmek için “kervanı yolda dizmekten”  çıkılması gerekiyor. Zaman ve paranın efektif kullanımı, kayıpları önlemek ve özellikle paydaşların katılımını sağlamak için Proje Yönetimi Planlama Sürecin ciddiye alınması şarttır.

Bu süreçte neler yapılır;

  • Paydaşların planlama, yürütme ve kontrol için ne kadar efor ayırmaları gerektiğini belirlemek için öncelikle neleri (gereksinimler, kapsam, zaman, maliyet, kalite, süreç iyileştirme, kaynaklar, iletişim, risk, tedarik, değişiklikler, problem yönetimi vb.)  planlamanız gerektiğini belirlemelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki üst seviye gereksinimleri gözden geçirmeli, analiz etmeli ve önceliklendirmelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki varsayımları ve kısıtları gözden geçirmeli, yazılı hale getirmelisiniz.
  • Proje kapsamını netleştirmeli ve Kapsam Temel Çizgisini onaylatmalısınız.
  • Planlama sürecinde size destek olmasını istediğiniz paydaşları belirlemelisiniz.
  • Proje teslimatlarını belirlemeli ve bunları gerçekleştirmek için gerekli iş paketlerini belirlemelisiniz.
  • Her iş paketinin açıklamasını hazırlamalı, atanan kaynakların işi anlamasını ve altın kaplamadan uzak durmalarını sağlamalısınız.
  • İş paketlerini aktivitelere dönüştürmeli, bu aktiviteleri ağ diyagramı tekniği ile öncül ve ardıl ilişkileri ile tanımlamalısınız.
  • Aktivitelerin kaynak ihtiyaçlarını(personel, ekipman, malzeme vb.) belirlemelisiniz.
  • Projede tedarik edilecek olan malzeme, ekipman veya dış kaynak ihtiyacını belirlemeli, bu konuda gerekli süreç, politika ve prosedürleri incelemeli, gerekli dokümantasyonu edinmelisiniz.
  • Kaynakların atanması ve sağlanması konusunda ilgili kaynak yöneticileri ile görüşmeler yapmalı, onaylarını almalısınız.
  • Zaman ve Maliyet Tahminleme için prensipleri belirlemeli, eğer varsa geçmişte tamamlanmış benzer proje verilerine ulaşmalısınız.
  • Proje Zaman Çizelgesini hazırlamalı, Kritik Yolu belirlemelisiniz. Proje Başlatma Belgesinde yer alan süre kısıtı aşıldıysa süre kısma tekniklerini (kaynak yükleme ve paralele çekme) uygulayarak, Proje Zaman Çizelgesi Temel Çizgisini oluşturunuz.
  • Kaynak maliyet tahminleri ile proje bütçesini oluşturunuz.
  • Kalite performansını ölçümlemek için gerekli kalite kriterlerini ve ölçütlerini belirleyiniz.
  • Kaliteyi artırmak, yeniden iş yapmayı önlemek için projede izlenmesi gereken süreçleri ve standartları belirleyin.
  • Proje Yönetimi için iyileştirilmesi gereken süreçleri belirleyin, analiz edin.
  • Proje ekibinin katılımını ve motivasyonunu izleyebilmek için sisteminizi geliştirin.
  • Proje paydaşlarının ve ekibin rol ve sorumluluklarını netleştirin, onlardan beklentilerinizi netleştirin ve bilmelerini sağlayın.
  • Tüm paydaşların hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını ve hangi bilgileri, kimin, kime nasıl iletmesi gerektiğini netleştirin.
  • Paydaşların projeye nasıl katkıda bulunmaları gerektiğini ve beklentilerini nasıl yöneteceğinizi netleştirin.
  • Risklerinizi tanımlayın, nitel ve nicel risk analizi sürecinden geçirip ölçeklendirin ve yanıt planlarınızı hazırlayın.
  • Proje planlarınızı ne zaman ve nasıl güncelleyeceğiniz konusunda prensiplerinizi belirleyin ve ilgili güncellemeleri yapın.
  • Gerekli tedarik dokümanlarını hazırlayın.
  • Projenizi olumlu ya da olumsuz etkileyebilecek diğer projeleri, birim ya da kişileri gözden geçirin.
  • Projedeki değişiklik sürecini (talep-değerlendirme-uygulama) belirleyin.
  • Proje performansını izleme ile ilgili ölçütlerinizi ve yöntemlerinizi belirleyin.
  • Proje Yönetimi Planınızı kontrol için gerekli toplantı, rapor ve diğer gerekli aktiviteleri belirleyin.
  • Projenin Yürütme ve Kontrol süreçlerine ilişkin prensip, yöntem ve sistematiğinizi netleştirin.
  • Proje Yönetimi Planınızı ve ilgili dokümantasyonu tamamlayın ve ilgili paydaşların  (sponsor, ekip, kaynak yöneticileri, proje ofisi vb.) resmi onayını alın.
  • Başlatma Toplantısı düzenleyin ve tüm paydaşların Proje Yönetimi planı üzerinde ortak bir anlayışta buluşmalarını sağlayın.
Paylaşın:

Proje Bütçeniz Kısıldıya

Projeler ya kısıtlı bütçelerle başlarlar ya da projenin başında belirlenen bütçe çeşitli sebeplerle kısılabilir. Projenizin bütçesi kısıldıya Proje Yöneticisi olarak dikkat etmeniz gerekenler aşağıdadır;

  • Panik yapmayın. Biz panik yaparsak ekibimiz de yapar.
  • Bütçenin neden kesildiğini anlamaya çalışmamız gerekir. Sebep, önceliklerin değişmesi ise projemizin önemini tekrar anlatarak bütçe alma şansımız olabilir.
  • Proje kapsamını gözden geçirmemiz ve bir sonraki faza öteleyebileceğimiz ya da kapsamdan çıkarabileceğiniz işlere göz atmalıyız. Proje Müşterisi ile proje kapsamını gözden geçirebilir, planlarımızı güncellemeye çalışabiliriz.
  • Proje hedeflerini ve buna bağlı olarak hazırladığımız proje yönetim planını gözden geçirmeliyiz. Proje hedeflerine ulaşmamızı sağlayacak alternatif yollar olup olmadığını belirlemeliyiz. Önemli değişiklik durumunda sponsorumuzun desteğini ve onayını istemeliyiz.
  • İletişime daha fazla önem vermeye başlamalıyız. İletişim, işleri hızlandırır, verimi artırır. Daha fazla iletişim ile olası dedikodu vb. olumsuz görüşlerinde yayılmasını engelleyebiliriz.
  • Gereksinimleri gözden geçirmeli, önceliklendirmeli, müşteri ile “yapılması şart” olmayanları çıkarma konusunu görüşmeler yapmalıyız. Maliyetli ve önceliği düşük gereksinimleri kapsamımızdan çıkarmalıyız.
  • Paydaşlarla görüşmeler, toplantılar yaparak mevcut kısıntının olumsuz etkilerini giderme konusunda görüşlerini almalıyız.
  • Proje bütçesindeki büyük maliyet kalemlerine odaklanmalı, ekibimizle neler yapabileceğimizi değerlendirmeliyiz.
  • Ekibimizle birlikte zayıf ve güçlü yönlerinizi değerlendirmeli, zayıf taraflarımızı nasıl geliştirebileceğinizi, güçlü taraflarımız ile ilgili fırsatları nasıl değerlendirebileceğimizi belirlememiz gerekir.
  • Kaliteyi düşürmemek kaydıyla daha ucuz kaynakları araştırmalıyız.
  • Bütçe kısıntısının olumsuz sonuçlarını yazılı bir şekilde yönetim ile paylaşmalıyız.
  • Bütçe kontrollerini sıklaştırmalı ve detaylandırmalıyız.
  • Yürütme sürecinde fark edilecek fırsatların hızla hayata geçirilebilmesi için sistem geliştirmeliyiz.
  • Maliyet düşürücü önerileri ödüllendirmeliyiz.
Paylaşın:

Projelerde Ucuza Kaçma

Bugün bir çok proje bütçe ve zaman açısından bir çok kez indirime gitmektedir. Harcamaları kestiğimizde, çok fazla kesintinin riskini düşünerek “Eğer maliyeti aşağı çok fazla çekersek sonuçları ne olur?” diye sormanız gerekir.

Amerika’nın gelmiş geçmiş en büyük otoban projesi olan Boston’un Big Dig projesinin bütçesi 2 milyar dolardı. Gerçekleşen maliyet 14 milyar dolar civarındadır. Maliyetlerin bu kadar artma sebebi, sürekli maliyetleri düşürme baskısı yaşamalarıydı.

Soru şu: Başlangıçtaki tahminlerimizin doğru olmadığı varsayımıyla maliyetleri aşağı çektikten sonra aynı tahminlerin doğru olmadığını düşünerek neden tekrar aşağıya çekmeye çalışıyoruz?

Muhtemelen başlangıçtaki tahminlerin, her şeyin yolunda gideceği varsayımıyla kafadan atılması ve zaman baskısı ile yapılması yüzünden. Bu yaklaşım devam ettiği sürece her yeni tahmin bir önceki kadar kötü olmaya başlıyor.

Sürekli bunu yapıyoruz. Bütçeleri kıstığımızda çok kısma riskini göze alıyoruz. Bu durumda acı gerçek karşımıza çıkıyor; eğer fazla kesersem kesmediğimden daha fazla kayba uğrayacağım.

Bütçe çok kesildiğinde çeşitli mekanizmalar devreye girerek proje yönetimini doğrudan etkilemektedir. Bu durum kontrolsüz süreçleri doğurmakta ve maliyetlerin artmasına sebep olmaktadır. Örnek vermek gerekirse:

Ummak

Herhangi bir bütçe kesiminde çalışanlar yaptıkları işleri tekrar gözden geçirir ve tahminlerini yenilerler. Sadece istenilen tahminleri ve güncellemeleri yaparlarsa işe yarayacağını, kendilerine ait bölümü kurtaracaklarını düşünürler. Tahminlerini “istenilen yönde” değiştirirler ve sonrasında aşımlar kaçınılmazdır.

Karanlık İşler

Büyük çaplı bütçe kesintileri “yeraltı”, “karanlık” davranışı cesaretlendirir ve bu kontrolü zorlaştırır.

İlancılık

Ek personel alımı için onay alınamayacağı düşünülüyorsa eldeki kötü personeli tutma eğilimi ağırlık kazanır. Niteliksiz çalışanlarla maliyetleri daha yükseltme riski ortaya çıkar.

Donma ve Erime

Eğer bir organizasyon zaman zaman donuyorsa (işleri öteliyorsa) zaman zamanda eriyecektir(plansız öne çekmeler) denebilir. Bazen bu durmalar diğer ötelenmiş işlerin halledilmesi şeklinde pozitif olarak yansıyabilir. Ötelemeler çakıştığında içinden çıkılmaz bir hal alabilir. 

Ertelemek

Bütçeler katı ise zaman zaman gecikme problemleri yaşanır. Örneğin, eğer projenin gecme riski varsa testler kısılır. Süreyi tutturmak için kaliteden taviz verilir.  Bu durum doğal olarak problemlerin keşfedilmesini geciktirir. Sonradan farkedilen problemin giderilmesi ise daha maliyetli olur. Proje maliyeti düşürülmüş ama şirkete binen maliyet katlanarak artmıştır.

Paylaşın:

Bilişim Projelerinde Maliyetleri Düşürmek

Bilişim projelerinde gerçek maliyetleri görmek ve hesaplamak kolay değildir. Maliyet kalemlerini ve harcama stratejisini belirlemek gerekir. 

Projenin maliyetlerini tahmin etmek savaşın yarısıdır, diğer yarısı proje süresince onaylanmış bütçeyi aşmamaktır.

Öncelikle maliyetleri planlamanız ve gerçekleşenler ile kıyaslamanız gerekir. Olası sapmaları erken görmeye, oluşan sapmaların sebeplerine odaklanmalısınız. 

Bilişim departmanlarında temel maliyetler, işlerin yürümesi için gereken maliyettir. Genellikle ortalama bir şirkette tüm bilişim harcamalarının %70’ine denk gelir. Dış kaynak kullanımı ile ilgili sözleşmeler, servis seviye anlaşmaları, eldeki mevcut değerleri yönetmek, sunucuları konsolide etmek, eski uygulamalardan kurtulmak,  altyapıyı iyileştirmek vb. sayılabilir. Tüm bu operasyonların maliyetleri iyi bir proje ve kaynak yönetimi ile kontrol edilebilir.

Eğer temel maliyetlere ayrılan bilişim bütçesinin oranı düşürülebilirse yeni projeler için kaynak yaratmak mümkün olur. 

Gizli Bilişim Harcamaları

Gartner firmasının yaptığı bir araştırmaya göre kurumsal teknoloji harcamalarının %10’u Bilgi Sistemleri birimlerinin kontrolü dışında yapılmaktadır. Harcamaların başkaları tarafından yönetilmesi ve gizli bilişim harcamalarının ortaya çıkmasının bazı nedenleri var:

  • Yatay organizasyonel yapılar kontrolü zorlaştırıyor. 
  • Çabuk ve hızlı hareket gereken durumlarda politika ve prosedürler vakit kaybettirici olarak algılanarak dikkate alınmıyor.
  • İş birimleri yöneticileri yapılan bilişim harcamalarının sorumluluğunu üzerlerine alıyorlar.
  • Dış kaynak seçimini yaparken iş birimlerinin sadece amaçlarına odaklanmaları ve kurumun genel teknolojik altyapısını dikkate almamaları

Gizli bilişim harcamaları proje maliyet kontrollerini ve hesaplamalarını zorlaştırır. Kültürel eğilimler, iş birimlerinin, şirketin stratejik hedefleri ile çatışma yaşanmasına, kontrolsüz harcamalara yol açmaktadır.

Uzun vadeli uygulama maliyetlerini anlamak

Genel bir kural olarak, kullanılan bir uygulamanın yıllık maliyeti, geliştirme maliyetinin %40-60’ı civarındadır. Çok mu geldi? Bu maliyetler destek, bakım, operasyon, lisans, altyapı, varsa müşteri hizmetleri ve operasyonel personeli içerir. Temel maliyetler gibi işin devam etmesini sağlayıcı maliyetlerdir. Geçmişte gerçekleştirilen projelerinizde geliştirme için harcanan ile sistemi yaşatmak için harcanan bedelleri analiz edin, dediğimin doğruluğunu göreceksiniz.

Bilişim maliyet tahmini gerçekleri

Ne kadar iyi proje maliyeti tahmini yapabiliyorsunuz? Maalesef bilişim projelerinde kristal küresine bakıp maliyeti tutturan ben henüz görmedim çünkü bilişim projelerinde hata oranı çok yüksektir. Örneğin sadece başlangıç öngörüleriniz bile %100 sapabilir.

Sizin yapabileceğiniz tek şey kendi konularında tahmin yapanların bu tahminlerini somut olarak nelere dayandırdıklarını anlamaktır.

Mevcut Sistem Yatırımlarından Faydalanma

Uygulamalar, yazılımlar, ağlar, altyapı ve her türlü bilişim yatırımı düzenli olarak gözden geçirilmeli, maksimum fayda alınmaya çalışılmalı ve kendisine yapılan yatırımı kurtarıp kurtarmadığı(ROI), hedeflenen faydayı sağlayıp sağlamadığı, izlenmelidir.

Kısa vadeli maliyet kısma ölçütleri oluşturun

Bazen maliyetleri taktiksel çözümlerle düşürebilirsiniz. İstanbul’dan Tokyo uzun bir yoldur ama havaalanına nasıl gideceğimizden başlayarak maliyetlerimizi düşürmeyi deneyebiliriz.

Proje başladıktan sonra büyük resim netleştikçe belirli yatırımlara karar verin;

  • Proje kapsamını kontrol altında tutun. “Zaten lazım olur” ya da “muhtemelen lazım olacak” şeklindeki öngörülerle yatırım yapmayın.
  • Projenin kapsamını netleştirecek sözleşmeyi bir an önce tüm taraflarla yapmaya çalışın.
  • Eğer iyi bir değişim yönetimi sistemi kurarsanız “bişey daha vardı” toplantılarını ve sonuçlarını iyi yönetebilir hale gelirsiniz.
  • Sadece bilgi eksikliğinde ve kaynak eksikliğinde danışmana başvurun. İnsan kaynakları harcamaları en büyük harcamalarınızdır.

Uzun vadeli maliyet kısma ölçütleri oluşturun

  • Stratejik düşünmeyi asla bırakmayın.
  • Büyük resmi görerek ilerlemeye çalışın.
  • Çifte kullanımdaki kaynakları azaltın, gereksiz kaynak ve maliyetlerden kurtulun.
  • Önceliklerinizi tekrar organize edin.

Fiyatlama ve sorumluluk mekanizmaları kurun

Eğer iş birimlerini daha sorumlu kılarsanız teknoloji yatırımları ve talepleri konusunda daha dikkatli davranırlar. Gerçekten ne istenildiğinin tam anlaşılması durumunda doğru harcamaların yapılacağının iş birimlerine anlatılması gerekir. Sürekli değişiklik taleplerinin faturasının sorumluluğunu almalarını sağlayın.

Bilişim Yatırım Kararlarını Doğru Yönetmek

Bir çok kurum, bilgi sistemleri ve iş birimleri arasında iyi bir diyalog olmadığı için kör uçuşu yaparlar. Bazen de aynı gemide olduklarını unuturlar.

Organizasyonlar bilgi sistemleri birimlerinin değer katan stratejik bir ortak olduğunu anlamalıdırlar. Ve bu iki birim arasındaki sinerjinin tüm paydaşlara fayda sağlayacağı açıktır.

Eğer işbirliği sağlanırsa böylece kurumsal stratejiler, politikalar, öncelikler ve bütçeler konuşulabilir.

Bilişim Yatırımlarının değer/kazanç değerlemesi

Neden yapıyoruz ve ne yapıyoruz? Bilgi Sistemleri departmanları, kurumların stratejik hedeflerine ulaşmasına destek olan değerleri üreten yapılardır. Bu yüzden yapılan işe harcanacak efor ile kuruma katacağı değerin sorgulanması çok önemlidir. Katacağı değer oranında verilecek önem belirlenebilecektir.

Paylaşın:

Maliyetleri Düşüreceğim Derken Hata Yapmayın!

Kriz, ekonominin kötü gidişatı vb. sebeplerle işler biraz kötüye gittiğinde en büyüğünden küçüğüne tüm şirketlerde maliyet düşürme çalışmaları başlar. Özellikle Türkiye’de ekonominin iyi olduğu dönemlerde “lale devri” yaşayan firmalar ekonomik kriz ile birlikte “sinekten yağ çıkarmaya” başlarlar. Özellikle büyük firmalarda tüm maliyet kalemleri masaya yatırılır ve her birinde neler yapılabileceği üzerinde çeşitli komiteler kurulur, projeler başlatılır.

Başından beri en ekonomik şekilde yürütülmesi gereken işler, krizde masaya yatırılır. Şirket içinde en çok maliyet düşürenin ödüllendirilmesi veya takdir görecek olması “kraldan kralcı” yöneticilerinde su üstüne çıkmasını sağlar. Zamanında binleri/milyonları önemsemeyen şirket, kuruş hesabı yapmaya başlar. 

Öncelikle danışmanlık ve eğitim giderleri kesilir. Daha sonra en büyük gider kalemi olan insan kaynaklarına sıra gelir ve işten çıkarmalar, daha ucuz eleman almalar ve dış kaynak kullanımı yapılır.

İşler bu noktadan sonra zorlaşır. Çünkü yapılacak maliyet indirimlerinin anlamlı bir yüzde olabilmesi için gereken büyük lokmalar yutulmuştur. Şimdi ufak tefek işlere yönelinilir. Müşterilere kağıt olarak gönderilen evrakların eposta ile gönderilmesi, daha önce masrafsız olan işlemlerden masraf alınması (Bankalar), şirket arabalarına konulan benzine sınırlama, seyahatlerde kısıtlama, uçak yerine otobüs kullanımı, makam arabalarında daha ucuz modele geçiş, prim-temettü dağıtılmaması, dağıtım aracının zaman sabit kalmak kaydı ile daha çok yere uğraması vb. onlarca örnek sayılabilir.

Bu tip durumlarda, genellikle çalışan morali 2. plana atılır. Çalışan morali, kazançları artırma ve maliyetleri düşürme konusunda en önemli faktörlerden birisidir.

Türkiye’yi eleştirirken dünyada da maliyet düşürme konusundaki çalışmaların çok farklı olmadığını gördüm. Bazı yurtdışı örnekler vermek istiyorum;

– Renkli yazıcı-kartuş kullanımından vazgeçmek (Credit Suisse – Citigroup)
– Temsil – ikram vb. misafirleri yemeğe götürmenin kesilmesi (Credit Suisse)
– Akşamları güvenlik görevlisinin gezerek açık monitörleri kapaması(Intel)
– Yıllık izinlerin resmi tatiller ile aynı günlere denk getirilmesi (Yahoo)
– Tatilleri ücretsiz yapma (Microsoft)
– Personel jimnastik salonlarını kapama(J.P. Morgan Chase)
– Personele verilen cep telefonlarını kapatma(J.P. Morgan Chase)

Önemli olan bir diğer nokta, yapılan maliyet düşürücü çalışmanın kazanç getirici etki yaratabilmesidir. Sadece maliyet düşürüyorsanız bir noktada sınıra gelip dayanacaksınız. Bu kesintiyi kazanç getirici bir aksiyon ile tamamlarsanız örneğin kağıt yerine e-posta gönderiminde e-posta içine reklam satın alma vb. anlamlı olacaktır.

Paylaşın:

Projelerin Finansal Kapanışı

Finansal kapanış, projeyle ilgili tüm finansal işlemleri tamamlama, finansal hesapların sonlandırılması ve kapatılması, proje varlıklarını elden çıkarma ve kaynakları serbest bırakma işlemidir.

Finansal kapanış, projenin kapatılması ve uygulama sonrası gözden geçirmenin ön koşuldur.

Bir proje tüm finansal işlemler tamamlanıncaya kadar kapatılamaz.

Mali kapatma, uygulama sonrası incelemenin bir parçası olarak ele alınmalıdır. Bütçelenmiş maliyetlerle karşılaştırmak için nihai proje maliyetlerini belirlemek gerekir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje ekibine ve tüm ilgili paydaşlara finansal kapanış tarihi duyurulmalıdır.
  • Tüm satıcı ve danışmanlara yapılan ödemelere ilişkin, proje çalışma bildirimindeki tüm kabul kriterlerinin yerine getirildiğini doğrulayın.
  • Hesap kayılarında yapılan “Nihai Ödeme” leri not edin.
  • Ödenmemiş faturaların veya tamamlanmamış finansal yükümlülüklerin olup olmadığını doğrulayın.
  • Yasal prosedürlere göre finansal hesapların kapatıldığından emin olun.
  • Finansa kayıtların doğru bir şekilde saklandığından emin olun.
  • Finansal raporlama için gerekli verilerin doğruluğunu kontrol edin.
  • Proje Yönetimi Ofisine (varsa), proje ile ilgili finansal gerekliliklerin yerine getirildiğini bildirin.
  • Rezerv olarak tutulan fonları serbest bırakın.
  • Mali kayıtlar ile ilgili prosedürleri gözden geçirin ve tamalanmasına destek olun.
Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 111 – Proje Çalışmalarını İzlemek ve Kontrol Etmek – Maliyet Kontrolleri

Proje maliyet kontrollerinde dikkat edilmesi gerekenler

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Paylaşın: