Kategori arşivi: Metodoloji

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 19 – Proje Yönetim İlkeleri – 8

 

7 – BAĞLAMA GÖRE UYARLAMA

Tek bir yöntem ve metodoloji ile projeler başarılamaz. Projelerde değeri en üst düzeye çıkaracak, maliyeti yönetecek ve hızı artırarak istenen sonuca ulaştıracak “yeteri kadar” süreci kullanmak gerekiyor. Tüm süreçleri ve teknikleri projenin bağlamına, hedeflerine, paydaşlarına, yönetişime ve çevreye dayalı olarak uyarlamak ve doğru geliştirme yaklaşımını tasarlamak gerekir.

Temel prensipler;

  • Her proje benzersizdir.
  • Proje başarısı, istenen sonuçları üretmek için en uygun yöntemleri belirlemek için projenin bağlamına uyum sağlamaya dayanır.
  • Yaklaşımı uyarlamak yinelemelidir. Proje ilerledikçe gözden geçirmek gerekir. Bu nedenle sürekli bir süreçtir.

Hedeflere, paydaşlara ve çevrenin karmaşıklığına uyum sağlamak, proje başarısı için çok önemlidir. Uyarlama, mevcut ortam ve eldeki iş için elimizdekileri daha uygun hale getirmek, yaklaşımı, yönetişimi ve süreçleri duruma uygun olarak uyarlamaktır.

Proje ekipleri, projenin yaşam döngüsünde sürekli olumlu sonuçlar üretme esnekliğini sağlayacak uygun çerçeveyi uyarlarlar. İş ortamı, ekip büyüklüğü, belirsizlik derecesi ve projenin karmaşıklığı, proje sistemlerinin nasıl uyarlanacağını etkilerler. Proje sistemleri, birbiriyle ilişkili karmaşıklıklar dikkate alınarak bütünsel bir bakış açısıyla uyarlanmalıdır. Uyarlama, “yeteri kadar” süreçler, yöntemler, şablonlar kullanarak değeri en üst düzeye çıkarmayı, kısıtları yönetmeyi ve performansı iyileştirmeyi amaçlar.

Proje ekipleri, Proje Yönetimi Ofisi (PYO) ile yönetişimi göz önünde bulundurarak, proje bazında başarılı sonuçların üretilmesi için gereken teslimat yaklaşımı ve gerekli kaynaklar konusunda görüşmeleri ve karar vermelidirler. Kullanılacak süreçlerin seçimi, geliştirme yaklaşımı, yöntemler ve proje sonuçlarını sunmak için gereken eserleri (teslimatları) gözden geçirmeyi ve belirlemeyi gerektirir.

Alınan kararlar, yerleşik metodolojiyi kabul etmenin üstü kapalı bir eylemi olmamalıdır. Aksine, projenin ve proje ortamının benzersiz özelliklerine uyacak şekilde belirli öğelerin seçilmesi ve karıştırılması ile ilgili bir eylem olmalıdır. Her proje bağlamına göre bir dereceye kadar uyarlamaya uygundur.

Geçmiş proje teslimatları benzer olsa bile, projeler genellikle benzersizdir. Bunun nedeni, proje içeriğinin organizasyonun, müşterilerin, departmanların ve çevrenin dinamik oması ve  farklılık göstermesidir. Bu değişiklikler ve devam eden öğrenme süreci, proje ekiplerinin başarı arayışında farklı yöntemler veya yaklaşımlar kullanmasına veya geliştirmesine neden olurlar. Proje ekibi, istenen sonuçları üretmenin en uygun yöntemlerini belirleyebilmek için her proje için benzersiz koşulları incelemelidir.

Mevcut metodoloji veya ortak çalışma şekli, projenin uyarlanma şeklinde etkili olabilir. Metodoloji, kullanılan uygulamalar, teknikler, prosedürler ve kurallar sistemidir. Proje ekiplerinin organizasyonun metodolojisini dikkate almalıdırlar. Projenin nasıl yürütüleceği konusunda rehberlik sağlayan süreçler, yönetişim, yöntemler ve şablonlar sistemini iyi bilmelidirler. Bu yaklaşım, organizasyon içindeki projelerde tutarlılık sağlamakla beraber  metodolojinin her projeye uyacak şekilde gerekli konularda uyarlanması gerekir. Organizasyonel politikaların ve prosedürlerin, proje ekibinin bazen uyarlayamayacağı yetkilendirilmiş sınırları belirlediği unutulmamalıdır.

Proje ekipleri, proje yönetimi süreçlerinin zamanını ve maliyetini hesaba katarak uyarlama yapabilirler. Uyarlanmamış süreçlerin, maliyeti artırma, süreyi uzatma ve istenen değere ulaşılamaması gibi sonuçları olabilir. Proje Yönetimi yaklaşımını, uygun süreçler, yöntemler ve eserlerle birlikte uyarlamak, süreçlerle ilgili maliyetler ve proje sonuçlarının değeri hakkında doğru kararlar almasına yardımcı olur.

Proje Yönetimi yaklaşımının nasıl uyarlanacağına karar verildikten sonra alınan kararların ilişkili paydaşlarla paylaşılması gerekir. Her proje ekip üyesi, paydaşlarla ve rolleriyle ilgili olarak seçilen yöntem ve süreçlerin farkında olmalıdır.

Proje yaklaşımını, projenin ve çevresinin benzersiz özelliklerine göre uyarlamak, daha yüksek proje performansına ve başarı olasılığının artmasına sebep olur. Projeye özel yaklaşım, organizasyonlara aşağıdakiler gibi doğrudan ve dolaylı faydalar sağlayabilir;

  • Yaklaşımın tanımlanmasında yer aldıkları için proje ekibi üyelerinin bağlılığı,
  • Eylemler veya kaynaklar açısından israfın azaltılması,
  • Müşterinin ve diğer paydaşların ihtiyaçları, projenin uyarlanmasında önemli bir etki faktörü olduğundan, müşteri odaklılık
  • Proje ekipleri proje süreçlerinin öneminin bilincinde olacağından proje kaynaklarının daha verimli kullanımı.

Uyarlama, projelerde aşağıdaki olumlu sonuçlara yol açabilir:

  • Artan yenilik, verimlilik ve üretkenlik
  • Alınan dersler, böylece belirli yaklaşımından elde edilen iyileştirmeler paylaşılabilir ve bir sonraki çalışmaya veya gelecekteki projelere uygulanabilir
  • Yeni uygulamalar, yöntemler ve eserler ile organizasyonun metodolojisinin iyileştirilmesi
  • Deneme yoluyla iyileştirilmiş sonuçların, süreçlerin veya yöntemlerin keşfi
  • Kullanılan yöntem ve uygulamaların çok disiplinli proje ekipleri içinde etkin entegrasyonu
  • Uzun vadede kurum için artan uyarlanabilirlik.

Proje Yönetimi yaklaşımını uyarlamak, doğası gereği yinelemelidir ve bu nedenle proje yaşam döngüsü boyunca sürekli bir süreçtir. Proje ekipleri, etkinliklerini değerlendirmek ve organizasyona değer katmak için proje ilerledikçe yöntemlerin ve özel süreçlerin kendileri için nasıl çalıştığına dair tüm paydaşlardan geri bildirim toplarlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 1

Uzun bir yazı serisi olacak. Her gün PMBOK7 üzerinden giderek Proje Yönetimine ilişkin standartın nelere vurgu yaptığını açıklamaya çalışacağım.

PMBOK6’dan PMBOK7’ye geçişte yapılan değişikliklerin kısa bir özeti aşağıdadır;

  1. İlkelere dayalı bir standarta geçilmiştir. Bunun anlamı standartın takip edilecek bir standart olmadığının altının çizilmesidir. Önemli olan prensiplere uymaktır. Prensipler doğrultusunda ilgili tüm diğer kaynaklar referans alınmalıdır. Bu kılavuza bakarak proje yönetimi yapmak değil ilkere karşılık gelen doğru yöntem ve metodolojileri bulmak önemlidir.
  2. Teslimatlardan daha çok sonuçlara odaklanılmıştır. Projeler sadece teslimatlar üretmezler. Söz konusu teslimatlar kuruluşa ve paydaşlarına değer ve/veya fayda sağlayan sonuçlar sağlar. “Yapmaya” değil “başarmaya odaklanmak önemlidir. Projenin neden kabul edildiği, neden yapıldığı ve ne değer üreteceği önemlidir. Zamanında ve bütçesinde biten bir proje istenilen değeri üretemez ise başarılı değildir.
  3. Kapsam, zaman, maliyet vb. bilgi alanları bakış açısından performans gösterilmesi gereken alanlar tanımına geçilmiştir. Performans alanı, proje sonuçlarının etkili bir şekilde sunulması için kritik olan ilgili aktiviteler grubudur. Tüm performans alanlarını gelecekteki yazılarımda açıklayacağım.
    1. Paydaş Performans Alanı
    2. Takım Performans Alanı
    3. Geliştirme Yaklaşımı ve Yaşam Döngüsü Performans Alanı
    4. Planlama Performans Alanı
    5. Proje Çalışmaları Performans Alanı
    6. Teslim Performans Alanı
    7. Ölçümleme Performans Alanı
    8. Belirsizlik Performans Alanı

Performans alanları, istenen proje sonuçlarını elde etmek için uyum içinde çalışan etkileşimli, birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı yönetim yeteneklerinden oluşan proje yönetim sistemini temsil eder. Performans alanları birbirleri ile etkileşime girdikçe değişim ortaya çıkar. Proje ekipleri, değişiklikleri, yalnızca değişikliğin meydana geldiği belirli performans alanında değil, tüm sistemi göz önünde bulundurarak sürekli olarak gözden geçirir, tartışır, uyarlar ve yanıt verirler. Değer Teslimi Sistem konsepti ile uyumlu olarak proje ekipleri, süreçlere bağlı teslimatları değil performans alanlarına yönelik sonuç odaklı ölçümlerle performansı değerlendirirler.

4. Proje yönetimi yaklaşımının her projenin benzersiz özelliklerine ve bağlamına göre uyarlanması konusunda risk başlığı Belirsizlik başlığı ile geliştirilmiştir. Böyle hem projenin belirsizliği hem de proje içi belirsizlikler risk kapsamında değerlendirilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Başarı Ölçütleri – 3

Döngü Süresi – İki tür döngü süresi ele alınır: proje ve geliştirme yaşam döngüsü. Proje yaşam döngüsü, bir projenin başlangıcından bitimine kadar olan süreçtir. Geliştirme Yaşam Döngüsü, projede yürütme sürecinin başlangıcından bitimine kadar olan süreçtir.

Döngü süresi, proje yaşam döngüsünü tamamlamak için gereken süredir.

Döngü süresi ölçütleri standart performansa dayalı olarak belirlenir. Yani, benzer projelerin döngü süreleri, standart proje yaşam döngüsü süresini belirleyebilmek için kıyaslanabilir.

Döngü sürelerinin ölçümü, aynı zamanda, proje yaşam döngüsünde tamamlamak için yürütülen herhangi bir sürecin ölçümlenmesi için kullanılabilir.

Döngü süreleri ne kadar kısaysa, yatırımın dönüşü o kadar hızlıdır. Tüm döngü sürelerinin kısa olması şirketin tamamlayabileceği proje sayısının fazla olduğunu gösterir.

Gereksinim Performansı – Gereksinimlerin karşılanması, proje yönetimi için önemli başarı ölçütlerinden biridir. Bu ölçütü ölçmek için çözümün gereksinimi tamamen karşıladığını belirleyebilecek önlemler geliştirmeniz gerekir.

Gereksinim performans endeksi, proje sonuçlarının gereksinimlerin karşılanma derecesini ölçebilir.

Ölçülebilen gereksinim türleri, işlevsel gereklilikler (ürünün yapması gereken bir şey veya yapması gereken bir eylem), işlevsel olmayan gereklilikleri (ürünün kullanılabilirliği, performansı vb.) içerir.

Uyum kriterleri, genellikle gereksinimlerin netleştirilmesi sonrası elde edilir.

Gereksinimler yakından incelenerek ve gereksinim sahibinin ne istediğini ifade edip etmediğini belirleyerek uygun ölçütleri belirleyebilirsiniz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Performans Ölçümlerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Proje performans ölçümlerinin, proje süreci, sonucu ve proje sonrası operasyon bir bütün olarak ele alınarak yapılması gerekir.

Objektiflik – Sadece süreç ya da sunuca odaklanmak objektiflik getirmez. Önemli olan farklı bakış açılarına sahip tüm paydaşların memnuniyetini yakalamaktır. Örneğin yönetim sonuca odaklanırken, proje ekibi kendilerinin projeden ne öğrendiklerine, kendilerine ne kattığına bakarlar. Tedarikçiler bekledikleri faydayı sağlamaya odaklanırlar.

Proje performans kriterinin paydaş bazında farklılık göstereceği unutulmamalıdır. Sadece süreç veya sonuç odaklı olmamak, bir bütün haline düşünmek önemlidir.  Her paydaşın performans hedefleri dikkate alınmalıdır.


Süreci Bütün Olarak Ele Almak – Projeler dinamik süreçlere sahiptirler ve bir çok faktörden etkilenebilirler. Her paydaşın zaman, maliyet, kalite anlayışı farklılık gösterebilir. Departman veya bireysel hedeflere odaklanmak projeye zarar verebilir. Tüm paydaşların projenin ortak hedeflerine odaklanması ve aralarında ortak bir anlayış geliştirmeleri gerekir. Proje başında tüm sürecin bir bütün olarak ele alınarak performans kriterlerinin belirlenmesi ve uzlaşma sağlanması çok önemlidir.

Değerlendirme Endeksi – Projelerde insanlar etkileşimdedir ve ortamdan doğrudan veya dolaylı etkilenirler. Gerek proje sürecinde gerekse proje sonrasında bir çok departman projeden olumlu veya olumsuz etkilenir. Bilinen bilinmeyen, kontrol edilebilen veya edilemeyen faktörler performansı doğrudan etkilerler. Bu noktada aşağıdaki konularda Performans Değerlendirme Endeksi oluşturulmalıdır;

  1. Fayda Endeksi – Süreçteki ve sonuçtaki faydalar belirlenmelidir. Çıktılar ölçülebilir, kontrol edilebilir ve onaylanabilir hale getirilmelidir.
  2. Verimlilik Endeksi – Paydaşların katkıları oranında değerlendirilmesi gerekir. Paydaşın proje bütçesini kullanma ve yarattığı fayda ıranı vb. parametreler kullanılabilir.
  3. Gecikme-Aşma Endeksi – Süresel gecikmelerin, bütçe aşımlarının proje sonrası etkisi değerlendirilmelidir.
  4. Risk Endeksi – Problemleri erken fark etme, çözüm üretme vb. konulardaki performans izlenmelidir.

Paylaşın:

Proje Başladıktan Sonra Yönetimin Talepleri Artarsa

Yönetim kaynaklı değişikliklerin yönetilmesi için hedef ve kapsam belirleme sürecine özen gösterilmesi, değişikliklerin etkilerinin doğru sunulması gerekir. 

Nelere dikkat edilmelidir;

  • Değişiklikleri engellenmek değil uyum sağlamak ve olumsuz etkilerin azaltılması ana hedeftir.
  • Unutulmaması gereken “üstlere hükmetmeye çalışmamaktır.” Yönetimin taleplerini projeye en az zarar verecek şekilde hayata geçirmek gerekir. Yönetimi değişiklik talep ettiği için “suçlamak ya da gecikmelere “mazeret” olarak sunmak doğru bir yaklaşım değildir.
  • Geçmiş projelerde yaşanan değişiklik kaynaklı problemleri ve etkilerini açıklayın. Kontrolsüz değişikliklerin yarattığı olumsuzlukları gösterin. Değişikliklerin belirli bir süreç ile yönetilmesinin önemini açıklayın.
  • Değişikliklerin gerçekçi maliyetini hesaplayabilecek altyapı oluşturun. Örneğin MS Project’te hazırlanmış bir proje planına değişiklikleri getirdiği aktiviteleri ekleyerek zaman ve maliyet etkileri çıkarılabilir.
  • Yönetim faydası olmayacağını düşündüğü değişiklikleri talep etmez. Değişikliklere şüphe ile yaklaşın. Değişikliği daha fazla fayda getirecek bir fırsata dönüştürmenin yollarını araştırın.
  • Değişikliklere anında tepki göstermeyin. Yazılı hale getirin, etkilerini değerlendirin ve onaya sunun.
  • Değişikliklerin yasal kurallar veya sözleşme ile çakışma olasılığını değerlendirin. Müşteri onayının gerekip gerekmediğini belirleyin.
  • Değişikliklerin getireceği fazla mesai, motivasyon kaybı veya diğer önemli etkileri sayısallaştırmaya çalışın.
  • Değişik taleplerini ilgili tüm paydaşlarla paylaşarak görüşlerini alın.
  • Olumlu yaklaşın. Örneğin “Bu değişikliği yapabiliriz ama şunları da değiştirmemiz gerekecek…”
  • Değişikliğin uygulanması ile ilgili alternatifleri sunun ve onay alın. Örneğin hemen yapalım ama süre uzar, daha sonra yapalım, yapalım ama şunu şöyle bunu böyle, bir kısmını şimdi yapalım diğer kısmını sonra vb.
  • Yönetimin Proje Yöneticisini değişikliğe zorlayacak duruma gelmemesi gerekir. Değişiklik talebinin kabul edilmesi ve profesyonelce yönetilmesi gerekir.
  • Değişikliklerin etkisi proje durum raporlarında gösterilmeli, projenin geri kalanı ile ilgili gözden geçirmeler yapılmalıdır.
  • Dönemsel olarak projelerden alınan dersler, yapılması ve yapılmaması gerekenler olarak gelecekteki projeler için yönetim ile paylaşılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Ne Kadar Proje Dokümantasyonu Gerekli?

Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.

Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.

Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.

Önemli olan projenin başarısı için gerekli olan dokümantasyonun tüm proje ekibi tarafından sahiplenerek doğru ve zamanında yapılmasıdır.

Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;

  • Proje Başlatma Belgesi ve projeyi açıklayıcı belgeler
  • Teslimat Tanımları (Öncelikler, ölçülebilir başarı kriterleri vb. ile birlikte)
  • Ekip rol ve sorumlulukları, iletişim bilgileri
  • Paydaş Analizi
  • Sözleşmeler, İş gerekçeleri ve ilgili proje öncesi hazırlanmış belgeler

Planlamada olması gereken dokümantasyon;

  • İş Kırılım Yapısı
  • Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Planı ve Bütçe
  • Kaynak analizi
  • Risk Kayıtları
  • Projeye özel spesifik planlar (Süreç İyileştirme, iletişim vb.)

Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar

  • Durum raporları
  • Değişiklik ve Problem Kayıtları
  • Gözden Geçirme Notları
  • Kontrol ve Test Sonuçları
  • Toplantı Notları
  • Tüm yazışmalar

Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;

  • Değişiklik Süreci
  • Problem Eskalasyon Süreci
  • Test ve Kontrol Standartları
  • Karar Alma Süreci vb.

Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.

Paylaşın:

Projelerde Sürekli İyileştirme

Proje yönetiminde kullanılan ve projeyi etkileyen tüm süreçlerin izlenmesi ve gerektiğinde iyileştirilmesi, iyileştirme önerilerinin getirilmesi gerekir.

Dikkat edilmesi gereken ilk ve en önemli konu yapılacak yapacağımız ya da önereceğimiz iyileştirmenin  paydaşları ve projeyi nasıl etkileyeceğidir. 

Diğer faktörler aşağıdaki gibidir;

  • Proje içerisinde kullanmayı tercih ettiğiniz yöntem, teknik ve araç ile ilgili sıkıntılar yaşanıyorsa ekibinizle beraber potansiyel iyileştirmeleri değerlendirmeniz, mevcudu (araç, yöntem, teknik) masaya yatırıp olması gerekeni tanımlamanız gerekir.
  • İyileştirilmesini düşündüğünüz araç, yöntem ve tekniğin performansına yönelik sayısal hedefler oluşturmanız gerekir.
  • Yapacağınız değişiklik veya iyileştirmenin büyüklüğüne ve projeye etkisine göre Sponsoru ve paydaşları bilgilendirmeniz gerekir.
  • Değişiklik ve iyileştirme için planlama yapmanız, geçiş sürecini netleştirmeniz, etkilenecek tarafları çalışmalara dahil etmeniz gerekir.
  • Yeni süreç, yöntem, araç ve teknik ile ilgili dokümantasyonu hazırlamanız, gerekirse eğitimini vermeniz gerekir.
  • Değişiklik ve iyileştirmelerde ekibin ve paydaşların onayları alınmalıdır.
  • Değişiklikler eğitim, koçluk ve yönlendirmelerle yönetilir. Yapılan değişikliğin performansı izlenmeli, geliştirme ve uyarlamalar yapılmalıdır.
  • Beklenmedik problemlere yönelik olarak eski sürece dönüş planlanmalıdır. Gerekirse her iki süreç bir süreliğine paralel yürütülmelidir.
  • Başarılan ve performans gösteren yeni süreç, teknik, yöntem veya aracın proje yönetim metodolojine eklenmesi gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Şirket Organizasyonu Değiştiğinde Proje Yönetimi Yapısını Korumak

Şirketler dönem dönem yeniden yapılanma sürecine girerler. Yeniden yapılanmanın boyutu ve sebepleri proje yönetimi yapısını korumak için yapılacakları belirler.

Şirketlerin yeniden yapılanmaları kaçınılmazdır. Yeniden yapılanmalar proje yönetimi ile ilgili sorumlulukların ortada kalmasına sebep olabilir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • İlk yapılması gereken proje yönetim süreçlerini masaya yatırmak ve yeni organizasyon yapısı doğrultusunda sorumlulukları gözden geçirmektir. Mevcut projeler anında etkilenebileceği için öncelik verilmelidir.
  • Yeniden yapılanma çalışmalarında projelerin dikkate alınması sağlanmalıdır.
  • Yeni yapılanmada daha önce proje yönetimi konusunda bilgi ve deneyimi olmayanlara, projelerde rol ve sorumluluklar ortaya çıkmışsa, eğitim ve bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır.
  • Yeni yapılanma doğrultusunda proje yönetimi süreçlerinin değiştirilmesi gerekip gerekmediği belirlenmelidir.
  • Yeni yapılanma içerisinde projelerin başarıya ulaşması için “olması gereken” durum tanımlanmalı, istenilen noktaya gelinmesi için gerekli çalışmalar başlatılmalıdır.
  • Projelerin başarısında önemli rol oynayan yapısal unsurları belirlemeye çalışın. Yeni yapılanma içerisinde bu kasların kaybedilmemesi için öneriler geliştirin.
  • Yeniden yapılanma ile beraber değişen süreç ve politikalara ilişkin yapılacak duyuru, sunum, eğitim ve dokümantasyonlarda proje yönetiminin yer almasını sağlayın.
  • Yeni yapıda pilot projeler planlayın ve gerçekleşmeleri izleyin. Başarılı ve başarısız noktaları belirleyin. Yeniden ayarlanması ve gözden geçirilmesi gereken noktaları belirleyin.
  • Proje Yönetimi Metodolojinizi yeniden yapılanma doğrultusunda güncelleyin veya güncellenmesini sağlayın.
  • Yeniden yapılanma, proje yönetimi süreçlerini değiştiriyorsa tüm ilgili paydaşlarla paylaşın. Desteklerini alın.

Paylaşın:

Projelerin İstenilen Faydayı Yaratmasını Sağlamak

Her proje bir fayda yaratmak (X TL kar, %Y verimlilik artışı, yeni ürün-servis, müşteri memnuniyeti vb.) amacıyla gerçekleştirilir. Projenin istenilen faydayı yaratmasını sağlamak için tanımlanması, gerçekleştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması gerekir. Bunu başarmak için aşağıdaki soruların yanıtlanması ve gereğinin yapılması gerekmektedir;

Tanımlama

  • Projenin sağlayacağı fayda şirketin stratejik hedefleri ile uyumlu mudur?
  • Faydalar, iş gerekçesinde elle tutulan, tutulamayan, kısa-uzun vade vb. parametrelerle tanımlanmış mıdır?
  • Projeyi talep eden faydanın nasıl ölçümlenebileceğini ve nasıl elde edileceğini açıklamakta mıdır?
  • Faydalar, fayda kayıtlarında ve zaman çizelgesi üzerinde gösterilmekte midir?
  • Faydanın gerçekleştirilmesi ile ilgili olarak paydaşlar hem fikir midir?
  • Faydanın onaylanma kriterleri ve prensipleri belirlenmiş midir?
  • Proje seçim veya bütçelemesi faydalar dikkate alınarak yapılmakta mıdır?

Gerçekleştirme

  • Faydalar, gerçekleştirmekten sorumlu paydaşlarla paylaşılmış mıdır?
  • Proje ekibi, gerçekleştirdikleri aktivitelerle faydaları hangi noktalarda ürettiklerini, faydalara nasıl katkıda bulunduklarını biliyorlar mı?
  • Faydaların gerçekleştirilmesi düzenli olarak kontrol ediliyor mu?
  • Faydalar değişen ortam ve duruma göre güncelleniyor mu?
  • Beklenen ve gerçekleşen fayda sapmalarına göre güncellemeler yapılıyor mu?
  • Yeni fırsatların değerlendirilmesi bir sürece bağlanmış mı?
  • Beklenmedik durumların ortaya çıkması durumunda izlenecek yol belli midir?

Sürdürülebilirlik

  • Faydalar (elle tutulan, tutlamayan, kısa-uzun vade vb.) optimize edilmiş midir?
  • Faydalar ilgili departmanlara, doğru şekilde aktarılmış mıdır?
  • Gerçekleşen faydaların plana uygunları ölçümlenmiş ve onaylanmış mıdır?
  • Alınan dersler çıkarılmış ve iletişimi sağlanmış mıdır?
  • Beklenmedik faydalar ortaya çıkmış mıdır? Kayıt altına alınmış mıdır?

 

Paylaşın:

Küçük Projelerde Resmiyet Gerekli Mi?

Proje Yöneticisinin ve ekibin geçmiş deneyimleri, projeye özgün koşullar dikkate alınarak resmiyetin “yeterince” olması gerekir. Resmiyet, dokümantasyon, bürokrasi vb. olarak düşünülebilir. Büyük projelerde resmiyet kayıpların olma ihtimaline karşı artarken küçük projelerde azalabilir. Hiç olmaması düşünülmemelidir.

Proje büyüklüğü sadece süre veya bütçe olarak düşünülmemelidir. Bazı projeler içerdiği teknoloji veya işlerin hassasiyeti sebebiyle çok karmaşık hale gelebilir, büyük Kabul edilebilir ve resmiyet önemli bir hal alabilir.

Proje Yöneticisi, küçük projelerde, yönetimin ve müşterinin gereksinimlerini, şirket politikalarını dikkate alarak ekibiyle birlikte resmi ve resmi olmayan yöntemler konusunda mutabık kalmalıdır.


Küçük projelerde süreçlerin rahatlatılması, dokümantasyonun azaltılması projenin başarıyla tamamlanması için yardımcı olabilir.

Küçük projelerde başlangıç basitleştirilebilir ama gereksinimler ve kapsam yazılı olmalıdır.

Planlama basitleştirilebilir ama hiç yapılmaması doğru değildir. Örneğin zaman planlamasında MS Project yerine post-it kullanılabilir vb.)

Proje raporlaması basitleştirilebilir, izleme sıklığı azaltılabilir. Sadece raporlama veya toplantı tercih edilebilir. Önemli olan kontrolün kaybedilmemesi olmalıdır.

Yaşanan problemler doğrultusunda resmiyetin artırılması ya da azaltılması düşünülmelidir.

Paylaşın: