Kategori arşivi: Metodoloji

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 82 – Modeller – 8

How do the PMBOK Process Groups Work? | Wrike

3.Planlama

Barry Boehm, fazla planlama kaynaklı gecikmeler ve maliyetler dahil olmak üzere, riski azaltmak için planlamaya harcanan zaman ve eforu karşılaştıran bir model geliştirdi. Pek çok projede, önceden planlamaya fazla zaman ayrılarak belirsizlik, gözden kaçırmalar ve yeniden çalışma azaltılabilir. Planlama için harcanan süre ne kadar uzarsa, beklenen faydaların elde edilmesi uzayabilir, koşullar değişebilir. Bu modelin amacı, en etkili noktayı (sweet spot) yani optimum planlama miktarını belirlemektir. En etkili nokta her proje için farklıdır ve doğru miktarda planlama için doğru bir cevap yoktur. Bazen ek ve uzun süreli planlamaların verimsiz hale geldiği bir nokta olacağının altını çizmektedir. 

4. Süreç Grupları

Proje yönetimi süreçleri, organizasyonun, paydaşların ve projenin ihtiyaçlarını karşılamak için uyarlanmış proje yönetimi girdileri, araçları ve teknikleri ve çıktılarından oluşan mantıksal gruplar halinde organize edilebilir. Bu yaklaşımı eski tüm PMBOK’larda görebilirsiniz.

Süreç grupları, proje aşamaları değildir.

Süreç Grupları, proje yaşam döngüsünün her aşamasında etkileşime girer. Tüm bu süreçler tek bir aşamada gerçekleşebilir.Ör. Analiz sürecinin de başlatma, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış süreci olabilir.

Süreçler, bir aşama veya yaşam döngüsü içinde yinelenebilir. Yineleme sayısı ve süreçler arasındaki etkileşimler, projenin ihtiyaçlarına göre değişiklik gösterir.

Süreç temelli bir yaklaşımı takip eden projeler, aşağıdaki beş süreç gruplandırmasını kullanabilir:

  • Başlatma – Yeni bir projeye veya mevcut bir projenin yeni bir fazına başlamak için gerçekleştirilen işlemlerdir.
  • Planlama – Projenin kapsamını oluşturmak, hedefleri iyileştirmek vb. projenin başarmak istediği hedeflere ulaşması için gereken eylemlerin tanımlandığı süreçlerdir.
  • Yürütme – Proje gereksinimlerini karşılamak için proje yönetim planında tanımlanan işlerin gerçekleştirildiği süreçlerdir.
  • İzleme ve Kontrol – Projenin ilerlemesini ve performansını izlemek, gözden geçirmek ve düzenlemek için gerekli olan süreçleri ve değişiklik yönetimi ile ilgili süreçlerdir.
  • Kapanış – Projeyi, fazı veya sözleşmeyi resmi olarak tamamlamak veya kapatmak için gerçekleştirilen süreçlerdir.

Bu Süreç Grupları, teslimat yaklaşımından, uygulama alanlarından (pazarlama, bilgi hizmetleri, muhasebe vb.) veya endüstriden (inşaat, havacılık, telekomünikasyon vb.) bağımsızdır. Sürece dayalı yaklaşımlarda, bir sürecin çıktısı genellikle başka bir sürecin girdisi olur ve/veya projenin teslimatı olur. Örneğin, proje yönetim planı ve risk kaydı, varsayım günlüğü vb. proje belgeleri, ilgili eserlerde (dokümanlarda) güncellemelerin yapıldığı yürütme sürecinin girdileridir.

5 Önem Modeli

Önem Modeli, paydaşlarla ilgilidir. Önem, göze çarpan, dikkat çeken veya önemli olarak algılanan anlamına gelir. Bu model, Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle ve Donna J. Wood tarafından üç değişkene dayalı bir paydaş tanımlaması olarak tanımlanmıştır;

  1. Etkileme gücü
  2. Paydaşların proje ile ilişkilerinin meşruluğu
  3. Paydaş katılımı için proje üzerinde paydaşların iddiasının aciliyeti

https://www.savassakar.com/belirtec-modeli-ile-proje-paydas-analizi/

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 78 – Modeller – 4

5 ways to break the constraints of change management

DEĞİŞİKLİK MODELLERİ

1. Organizasyonlarda Değişimi Yönetmek

Organizasyonlarda Değişimi Yönetme Çerçevesi, birbirine bağlı beş öğeye sahiptir:

  • Değişimi formüle etme – İnsanların değişimin neden gerekli olduğunu ve gelecekteki durumun nasıl daha iyi olacağını anlamalarına yardımcı olacak mantığı oluşturmaktır.
  • Değişikliği planlama – İnsanların mevcut durumdan gelecek duruma geçişe hazırlanmalarına yardımcı olacak aktiviteleri belirlemektir.
  • Değişikliği uygula – Yinelemeli olarak, gerçekleştirilenlerin amaçlanan etkiye sahip olduğundan emin olmak için kontrol etmeye, gerekli iyileştirmeleri veya uyarlamaları yapmaya odaklamaktır.
  • Geçişi yönet – Gelecekteki duruma ulaşıldığında ortaya çıkabilecek değişimle ilgili ihtiyaçların nasıl ele alınacağını değerlendirmektir.
  • Değişimi sürdür – Yeni yeteneklerin devam etmesini, önceki süreçlerin veya davranışların sona ermesini sağlamaya çalışmaktır.

Integrated change management

2 ADKAR ® Modeli

Jeff Hiatt, bireylerin değişime uyum sağlarken geçirdikleri ardışık beş adıma odaklanan ADKAR ® Modelini geliştirmiştir;

  • Adım 1: Farkındalık – Değişikliğin neden gerekli olduğunu tanımlanır.
  • Adım 2: Arzu – İnsanlar değişimin neden gerekli olduğunu öğrendikten sonra, değişimin parçası olma ve değişimi destekleme arzuları olmalıdır.
  • Adım 3: Bilgi – İnsanların nasıl değişileceğini, yeni roller ve sorumluluklara ek olarak süreçleri ve sistemleri anlamaları gerekir. Bilgi, eğitim ve öğretim yoluyla gerçekleştirilebilir.
  • Adım 4: Yetenek – Bilgi, uygulamalı ve gerektiğinde uzmanlık ve yardımla desteklenir.
  • Adım 5: Takviye – Takviye, değişimin sürdürülmesini destekler. Ödülleri, tanınmayı, geri bildirimi ve ölçümü içerebilir.

Using the ADKAR Model for Change Management | Lucidchart Blog

4.2.4.3 Değişime Öncülük Etmek için 8 Adımlı Süreç

John Kotter, organizasyonları dönüştürmek için 8 adımdan oluan bir süreç önermektedir. Değişim ihtiyacının ve yaklaşımın organizasyonun en üst seviyelerinde aşağıya doğru değişikliğin alıcılarına doğru ilerletildiği yukarıdan aşağıya bir yaklaşımdır;

  • Adım 1: Aciliyet yaratın – Değişim ihtiyacını yönlendiren potansiyel tehditleri ve fırsatları belirleyin.
  • Adım 2: Güçlü bir koalisyon oluşturun – Değişim liderlerini tanımlayın. Değişim liderleri mutlaka hiyerarşiye dayanmaz. Değişim liderleri, çeşitli roller, uzmanlık, sosyal ve politik öneme sahip etkili kişiler olabilir.
  • Adım 3: Değişim için bir vizyon yaratın – Değişimin merkezinde yer alan değerleri belirleyin. Değişikliği özetleyen kısa vizyon ifadesi oluşturun. Vizyonu gerçekleştirmek için strateji belirleyin.
  • Adım 4: Vizyonu iletin – Vizyonu değişim süreci boyunca iletin. Vizyonu organizasyonun her tarafında uygulayın. Üst yönetim ve değişim koalisyonu, vizyonu tutarlı bir şekilde iletmeli ve değişimin aciliyetini ve faydalarını göstermelidir.
  • Adım 5: Engelleri kaldırın – Tüm değişiklikler engellerle karşılaşırlar. Engeller, modası geçmiş süreçler, organizasyon yapısından kaynaklı veya değişime direnen kişiler vb. olabilir. Tüm engellerin aşılması gerekir.
  • Adım 6: Kısa vadeli kazançlar yaratın – Değişimi hızlandırmak ve desteklemek için hızlı ve kolay kazançları belirleyin.
  • Adım 7: Değişikliğin üzerine inşa edin – Kısa vadeli kazanımlar tamamlandığında, organizasyonun sürekli iyileştirme için hedefler belirleyin.
  • Adım 8: Kurum kültüründeki değişiklikleri kalıcı hale getirin – Değişimin kültüre yerleşmesini sağlayın. Vizyonu iletmeye devam edin, başarı hikayeleri anlatın, organizasyonda değişimi somutlaştıran ve güçlendiren insanları tanıyın ve değişim koalisyonunu desteklemeye devam edin.

John Kotter Model of Change | Kotter's 8 Step Change Model Template

4 Virginia Satir Değişim Modeli

Virginia Satir, insanların değişimi nasıl deneyimlediğini ve bununla nasıl başa çıktığını gösteren bir model geliştirmiştir. Amaç, proje ekibi üyelerinin ne hissettiklerini anlamalarına yardımcı olmak ve değişim boyunca daha verimli ilerlemelerini sağlamaktır.

  • Geç statüko – Her şeyin tanıdık geldiği ve “olağan iş” olarak nitelendirilebildiği zamanlardır. Bazı insanlar için her zamanki gibi işler iyidir çünkü ne bekleyeceklerini bilirler. Diğerlerine bu durum sıkıcı gelebilir.
  • Yabancı unsur – Bu aşamada statükoyu değiştiren bir şey olur. İnsanların olağan çalışma biçimine değişiklik getiren bir proje başlayabilir. Direncin ortaya çıktığı ve performansın düştüğü dönemdir. İnsanlar değişikliği görmezden gelebilir veya reddedebilirler.
  • Kaos – İnsanlar bilmediği bir coğrafyadadırlar. Artık rahat değillerdir ve performans en düşük seviyeye düşer. Duygular, eylemler ve davranışlar tahmin edilemez. Bazı insanlar endişeli hissedebilir, içine kapanabilir ve stresli olabilir. Kaos ortamı, durumu anlamlandırmak insanları çok yaratıcı hale getirebilir. Yaptıklarının hangisinin olumlu sonuç verdiğini görmek için çeşitli fikir ve davranışlar denerler.
  • Dönüşen fikir – İnsanlar , durumu anlamlandırmaya başlarlar. Kaostan nasıl bir çıkış yolu bulabileceklerini ve yeni gerçeklikle nasıl başa çıkacaklarını görmeye başlarlar. İş performansı artmaya başlar.
  • Uygulama ve entegrasyon – İnsanlar yeni fikirlerini veya beklenen davranışları uygulamaya çalışırlar. Deneme yanılma vb. ile neyin işe yarayıp yaramadığı görülmeye başlanır. Performans giderek artar.
  • Yeni statüko – İnsanlar yeni ortama alışır ve performansları sabitlenir. Sonunda, yeni statüko normal çalışma şekli haline gelir.

Satir Change Model • Agile Coffee

5 Geçiş Modeli

William Bridges’in Geçiş Modeli, örgütsel değişim meydana geldiğinde bireylerin psikolojik olarak neler yaşadığının anlaşılmasını sağlar. Bu model, değişim ve geçiş arasında ayrım yapmaktadır. Değişim durumsaldır ve insanlar geçiş yapsa da yapmasa da gerçekleşir. Geçiş, insanların yeni durumun ayrıntılarını ve onunla birlikte gelen değişiklikleri yavaş yavaş kabul ettiği psikolojik bir süreçtir.

Model, değişimle ilişkili üç geçiş aşamasını tanımlar;

  • Bitirmek, kaybetmek ve bırakmak – Değişiklik bu aşamada tanıtılır. Korku, öfke, üzüntü, belirsizlik, inkar ve değişime direnç yaşanır.
  • Tarafsız bölge – Değişim bu aşamada gerçekleşir. İnsanlar değişimle ilgili hayal kırıklığı, kızgınlık, kafa karışıklığı ve endişe hissedebilirler. İş yapmanın yeni yollarını öğrenirken üretkenlik düşebilir. Diğer durumlarda, çok yaratıcı, yenilikçi ve yeni çalışma yöntemlerini deneme konusunda istekli olabilirler.
  • Yeni başlangıç – Bu aşamada insanlar değişimi kabullenmekte ve benimsemektedirler. Yeni beceri ve çalışma biçimlerinde ustalaşmaya başlarlar. Öğrenmeye açıktırlar ve değişimden enerji alırlar.

Change and Transition: How are you managing? — Karen Mack Management  Consultants, LLC

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 74 – Uyarlama – 6

Scrumbeginner - The Sprint Retrospective

Retrospektifler veya alınan dersler gibi periyodik gözden geçirmeler, belirlenen yaklaşımların iyi çalışıp çalışmadığını ve uyarlama yoluyla iyileştirmelerin yapılıp yapılmayacağını belirlemenin etkili yollarıdır. Retrospektif kullanmayan proje ekipleri, daha fazla uyarlama veya uyarlamanın gerekli veya yararlı olabileceğine dair yaşanan sorunlara, tehditlere, kalite güvence istatistiklerine ve paydaş geri bildirimlerine bakabilirler.

Aşağıda bazı yaygın durumlar ve bunlara yönelik önerilen uyarlama çözümleri görülebilir;

  • Durum: Düşük kaliteli çıktılar söz konusuysa
    Uyarlama Önerisi: Daha fazla geri bildirim, doğrulama ve kalite güvence süreci eklenir.
  • Durum: Ekip üyeleri işlerini nasıl devam ettireceklerinden veya üstleneceklerinden emin değillerse
    Uyarlama Önerisi: Daha fazla rehberlik, eğitim ve doğrulama adımları eklenir.
  • Durum: Onay için uzun beklemeler gerçekleşiyorsa
    Uyarlama Önerisi: Belirli değer eşiklerine kadar karar verme konusunda yetkili daha az sayıda kişi ile süre kısaltılır.
  • Durum: Devam eden aynı anda çok fazla iş veya yüksek hurda oranları varsa
  • Uyarlama Önerisi: İşi görselleştirmek, sorunları belirlemek ve çözümler önermek için değer akışı haritalama ve kanban panoları gibi teknikleri kullanlır.
  • Durum: Paydaşlar ilgisiz veya olumsuz geri bildirimleri paylaşmıyorlarsa
    Uyarlama Önerisi: Paydaşlarla yeterli bilginin paylaşılıp paylaşılmadığı değerlendirilir. Geri bildirim döngüleri işletilir, daha fazla ve detaylı katılım daha iyi sonuç verir.
  • Durum: Proje ilerlemesine ilişkin görünürlük ve anlayış eksikliği mevcutsa
    Uyarlama Önerisi: Ekip ve paydaş toplantıları sırasında uygun bilgilerin toplandığından, analiz edildiğinden, paylaşıldığından ve tartışıldığından emin olmak için kontroller yapılır. Proje ekibi ve paydaşlarla verilen taahhütler doğrulanır.
  • Durum: Ekibin hazırlıksız olduğu sorunlar ve/veya riskler yüzeye çıkmaya devam ediyor ve ekip çalışmaya devam etmek yerine bunlarla uğraşıyorsa
    Uyarlama Önerisi: Proje süreçlerinde veya faaliyetlerinde boşluklar olup olmadığını belirlemek için yaşanan sorunların temel nedenlerine odaklanılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 73 – Uyarlama – 5

Project Performance Management: Maximize Project Returns

PERFORMANS ALANLARININ UYARLANMASI

Projelerde her performans alanıyla ilişkili yapılacak çalışmalar, projenin benzersizliğine dayalı olarak uyarlanabilirler.

1. PAYDAŞLAR

  • Paydaşlar ve tedarikçiler için işbirliği ortamı var mı?
  • Paydaşlar organizasyonun içinden mi, dışından mı yoksa her ikisinden mi?
  • Paydaşlarla iletişim kurmak için uygun maliyetli teknolojiler nelerdir? Hangi iletişim teknolojisi kullanımaktadır?
  • Paydaşlarla ortak bir dil kullanılıyor mu? Farklı paydaşlara iletişim uyumu sağlamak için gerekli ayarlamalar yapılmış mıdır?
  • Kaç paydaş var? Paydaşlar içinde kaç farklı kültür vardır?
  • Paydaşlar arası ilişkiler nasıldır? 

2. PROJE EKİBİ

  • Proje ekibi üyelerinin fiziksel çalışma konumları nedir? Proje ekibi bir arada mıdır? Proje ekibi aynı coğrafi bölgede midir? Proje ekibi birden çok zaman dilimine dağılmış durumda mıdır?
  • Proje ekibi farklı kültürel bakış açılarını yansıtıyor mu?
  • Proje ekibi üyeleri proje için nasıl belirleniyor? Proje ekibi üyeleri projede tam zamanlı mı yoksa yarı zamanlı mı çalışıyorlar? İşi gerçekleştirebilecek uygun dış kaynaklar var mıdır?
  • Proje ekibinin yerleşik bir kültürü var mıdır? Projede yapılacak uyarlama mevcut kurum kültüründen nasıl etkilenecek ve mevcut kurum kültürü uyarlamadan nasıl etkilenecek?
  • Proje ekibi geliştiriliyor mu? Proje ekibinin gelişimini yönetmek için organizasyonel araçlar var mıdır yoksa yenilerinin oluşturulması gerekiyor mu?
  • Özel ihtiyaçları olan proje ekibi üyeleri var mıdır? Proje ekibinin çeşitliliği yönetmek için özel eğitime ihtiyaç olacak mı?

3. GELİŞTİRME YAKLAŞIMI VE YAŞAM DÖNGÜSÜ

  • Ürün, hizmet veya sonuç için hangi geliştirme yaklaşımı uygundur? Proje öngörücü mü, aşamalı mı yoksa yinelemeli mi geliştirilmelidir? Hibrit bir yaklaşım uygun mudur?
  • Proje için uygun yaşam döngüsü nedir? Proje yaşam döngüsünde hangi aşamalar yer almalıdır?
  • Kuruluşun resmi veya gayri resmi denetim ve yönetişim politikaları, prosedürleri ve yönergeleri var mıdır?

4. PLANLAMA

  • İç ve dış çevresel işletme faktörleri projeyi ve teslimatları nasıl etkileyebilir?
  • Süreleri etkileyen faktörler (kaynak yeterliliği vb.) nelerdir?
  • Organizasyonun maliyet tahmini ve bütçeleme ile ilgili resmi veya gayri resmi politikaları, prosedürleri ve yönergeleri var mıdır?
  • Organizasyon, uyarlamalı yaklaşımlarda maliyeti nasıl tahmin ediyor?
  • Merkezi satın alma mı var yoksa proje özelinde mi yapılmaktadır?
  • Tedarik aktiviteleriyle ilgili yerel kanun ve yönetmelikler, kuruluşun tedarik politikalarıyla entegre midir?
  • Sözleşme denetimi yapılmakta mıdır?

5. PROJE ÇALIŞMASI

  • Kurum kültürü, karmaşıklık ve diğer proje faktörlerine dayalı olarak hangi yönetim süreçleri en etkilidir?
  • İşbirliğine dayalı bir çalışma ortamını teşvik etmek için projede bilgi nasıl yönetilecektir?
  • Proje boyunca ve sonunda hangi bilgiler toplanmalıdır? Bilgiler nasıl toplanacak ve yönetilecektir? Bilgi ve eserleri (dokümanları) geliştirmek, kaydetmek, iletmek, almak, izlemek ve depolamak için kullanıcak teknoloji nedir?
  • Tarihsel bilgiler ve öğrenilen dersler gelecekteki projeler için hazırlanacak mıdır?
  • Organizasyonun, proje ekibinin kullanabileceği kurumsal bilgi tabanı var mıdır ve buna kolayca erişilebiliyor mudur?

6 TESLİM

  • Organizasyonun resmi veya gayri resmi gereksinim yönetim sistemi var mıdır?
  • Organizasyonun mevcut resmi veya gayri resmi doğrulama ve kontrollerle ilgili politikaları, prosedürleri ve kılavuzları var mıdır?
  • Organizasyonda kalite politikaları ve prosedürleri var mıdır? Organizasyonda hangi kalite araçları, teknikleri ve şablonları kullanılıyor?
  • Sektörde uygulanması gereken belirli kalite standartları var mıdır? Yasal veya düzenleyici kısıtlar var mıdır?
  • Belirsiz gereksinimleri olan proje alanları var mı? Varsa ele almak için en iyi yaklaşım nedir?
  • Sürdürülebilirlik, proje yönetimi veya ürün geliştirme unsurlarına nasıl etki etmektedir?

7 BELİRSİZLİK

  • Kilit paydaşların risk iştahları ve risk toleransları nedir?
  • Seçilen geliştirme yaklaşımı içinde tehditler ve fırsatlar nasıl tanımlanmakta ve ele alınmaktadır?
  • Proje karmaşıklığı, teknolojik belirsizlik, ürün yeniliği, tempo veya ilerleme takibi projeyi nasıl etkileyecektir?
  • Bütçe, süre, kapsam veya proje ekibi büyüklüğü açısından projenin büyüklüğü, risk yönetimine daha detaylı bir yaklaşım gerektiriyor mudur? Basitleştirilmiş bir risk yönetimi süreci yeterli olur mu?
  • Yüksek düzeyde yenilik, yeni teknoloji, ticari düzenlemeler, arayüzler veya diğer dış bağımlılıklar vb. sebebiyle sağlam bir risk yönetimi yaklaşımı gerekli midir? Yoksa projede basit bir risk yönetim süreci yeterli olur mu? 
  • Proje stratejik olarak ne kadar önemlidir? 

8 ÖLÇÜMLEME

  • Değer nasıl ölçümlenecek?
  • Mali ve mali olmayan değer için ölçütler var mıdır?
  • Proje, hem proje sırasında hem de proje tamamlandıktan sonra faydaların gerçekleştirilmesiyle ilgili veri toplama ve raporlama nasıl yapılacaktır?
  • Proje durum raporlaması gereksinimleri nelerdir?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 72 – Uyarlama – 4

Creating a Project Checklist | Sinnaps - Cloud Project Management

PROJE İÇİN UYARLAMA

Proje ekibi, proje uyarlama sürecinde onlara yol gösterecek bir çok konuda sorular sormalıdır. Bu soruların yanıtları, süreçleri, teslimat yaklaşımını, yaşam döngüsünü, araçları, yöntemleri ve eserleri uyarlama ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur;

1. Ürün/Teslimat

  • Uyumluluk/kritiklik – Süreçler konusunda gösterilecek titizlik ve kalite güvencesi ne kadar uygun olur?
  • Ürün/teslimat türü – Ürün iyi biliniyor ve tanımlanabiliyor mu yoksa soyut bir şey mi?
  • Sektör/Pazar – Proje, ürün veya teslimat hangi pazara yönelik? Bu pazar düzenli mi, hızlı mı hareket ediyor yoksa yavaş mı gelişiyor? Rakiplerin durumu nedir?
  • Teknoloji – Teknoloji istikrarlı ve yerleşik mi yoksa hızla gelişiyor mu? Eskime riski altında mı?
  • Zaman çerçevesi – Proje zaman çerçevesi kısa mı (günler, haftalar) yoksa uzun mu(yıllar)?
  • Gereksinimlerin kararlılığı – Gereksinimlerde değişiklik olma olasılığı ne kadardır?
  • Güvenlik – Projede gizlilik beklentileri nedir?
  • Artımlı teslimat – Proje ekibinin geliştirebileceği ve aşamalı olarak paydaş geri bildirimi alabileceği bir şey mi, yoksa neredeyse tamamlanana kadar değerlendirmesi zor bir şey mi?

2. Proje Ekibi

  • Proje ekibi boyutu – Projede tam zamanlı ve yarı zamanlı kaç kişi çalışacak?
  • Proje ekibi lokasyonu – Ekip üyeleri coğrafi olarak nere(ler)de bulunuyor ? Ekibin bir kısmı veya tamamı uzakta mı yoksa aynı yerde mi olacak?
  • Organizasyonel dağılım – Ekibi destekleyici gruplar (departmanlar vb.) ve diğer paydaşlar (dış kaynaklar vb.) nerede bulunuyor?
  • Proje ekibi deneyimi – Proje ekibi üyelerinin endüstride, organizasyonda veya birbirleriyle çalışma konusunda deneyimleri var mı? Söz konusu proje için gerekli becerilere, araçlara ve teknolojiye sahipler mi?
  • Müşteriye erişim – Müşterilerden veya müşteri temsilcilerinden sık ve zamanında geri bildirim almak kolay mı?

3. Kültür

  • Hem fikir olma – Önerilen teslim yaklaşımı için kabul, destek ve coşku var mı?
  • Güven – Proje ekibinin, proje sonuçlarını sunma konusunda yetenekli ve kararlı olduğuna dair yüksek düzeyde güven var mı?
  • Güçlendirme – Proje ekibi, çalışma ortamına, anlaşmalarına ve kararlarına sahip çıkmak ve bunları geliştirmek için güvenilir mi, destekleniyor ve teşvik ediliyor mu?
  • Kurum kültürü – Kurumsal değerler ve kurum kültürü proje yaklaşımıyla uyumlu mu? 

Bu soruların değerlendirilmesi yoluyla, proje için katılım, süreç ve araçlar etrafında uyarlama kararları alınabilir. 

4. Sürekli İyileştirmeyi Uygulama

Uyarlama süreci tek seferlik değildir. Proje ilerledikçe, proje ekibinin nasıl çalıştığı, ürünün veya teslimatın nasıl geliştiği ile ilgili sorunlar ve öğrenilenler, daha fazla uyarlamanın nerede iyileştirmeler sağlayabileceğini gösterecektir. Gözden geçirme noktaları, aşama kapıları ve retrospektiflerin tümü, süreci, geliştirme yaklaşımını ve teslimat sıklığını gerektiği şekilde incelemek ve uyarlamak için fırsatlar sağlar.

Proje ekibinin sürecini iyileştirmekle meşgul olması, sahiplenmeyi artırır, devam eden iyileştirmeleri, kaliteyi uygulamaya yönelik katılımlarını sağlar. Proje ekibini iyileştirme yapmaya ve uygulamaya dahil etmek, yetkilendirme ile birlikte becerilerine ve önerilerine olan güveni gösterir. Proje ekibinin uyarlamaya katılımı, statükoya razı olmak yerine yenilik ve iyileştirme zihniyetine sahip olduğunu gösterir.

Çoğu kuruluş açıklanan dört adımın bir kısmını veya tamamını üstlenir. Şekil 3-7’de gösterildiği gibi bir başlangıç yaklaşımı seçme, organizasyon için uyarlama, proje için uyarlama ve sürekli iyileştirmeyi uygulama unsurlarını kullanırlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 71 – Uyarlama – 3

Tips for selecting the right project management methodology - PMWorld 360

UYARLAMA SÜRECİ

Uyarlama yapmadan önce, proje ortamının analiz edilmesi ve anlaşılması gerekir. Uyarlama geliştirme ve teslim yaklaşımını seçmeyle başlar, organizasyona ve projeye göre uyarlayarak tamamlanır. Uyarlama sonrası sürekli iyileştirmeler yapılarak devam eder. 

1.ADIM – GELİŞTİRME YAKLAŞIMINI SEÇME

Birinci adımda, proje için kullanılacak geliştirme yaklaşımı belirlenir. Proje ekipleri, duruma en uygun geliştirme yaklaşımını seçmek için ürün hakkındaki bilgilerini, beklenen teslimat temposunu ve mevcut seçenekleri gözden geçirir. 

Uygunluk filtresi, proje ekiplerinin projenin öngörücü, hibrit veya uyarlamalı yaklaşıma uygun özelliklere sahip olup olmadığını belirmeye yardımcı olur. Uygunluk filtresi, uyarlamalı yaklaşımların her proje için ne seviyede uygun olabileceğinin değerlendirilmesini sağlar. Organizasyon kültürüne, proje ekibine ve proje faktörlerine dayalı kriterleri değerlendirerek, ilk yaklaşımın tartışılmasında ve karar verilmesinde yardımcı olabilecek görsel grafikler oluşturur.

2.ADIM ORGANİZASYON İÇİN UYARLAMA

Proje ekipleri çalışırken, organizasyonlar onay ve gözetim gereksinimi duyarlar. Birçok organizasyon, projeleri için metodolojiye, genel yönetim veya geliştirme yaklaşımına sahiptir. Mevcut süreçler, organizasyonun proje yeteneklerinin tutarlı ölçümlerini ve bu yeteneklerin sürekli iyileştirilmesi vb. konuları desteklerler. Süreç yönetişimi, uyarlamanın organizasyonun politikalarına uygun olmasını sağlamalıdır. Proje ekibinin uyarlama kararlarının gerekçelerini sunarak, stratejik veya yönetim hedeflerine olumsuz etkisi olmadığını göstermeleri gerekir. 

Uyarlamaya yönelik kısıtlar, büyük ve güvenlik açısından kritik, sözleşme ile gerçekleştirilen projeleri içerir. Bu tip projeler ek gözetim ve onay gerektirebilir. Sözleşme kapsamında yürütülen projeler, belirli bir yaşam döngüsünün, teslimat yaklaşımının veya metodolojinin kullanımını şart koşan sözleşme şartlarına sahip olabilir.

Uyarlama, genel yaşam ve geliştirme döngülerinin kategorilendirilmesini (büyük, küçük proje metodolojisi vb.) ve proje bazında uyarlamayı (A projesi metodolojisi, B projesi metodolojisi vb.) gerektirebilir.

Proje Yönetim Ofisi (PYO) veya Değer Teslim Ofisi (DTO) bulunan organizasyonlar, özel teslim yaklaşımlarının gözden geçirilmesinde ve onaylanmasında rol oynayabilirler.

Yalnızca proje ekibini etkileyen uyarlamalar, dış grupları (departmanlar, dış kaynaklar vb.) etkileyen uyarlamadan daha az gözetim gerektirir. Bu nedenle, proje ekibi ile ilgili uyarlamaları proje yöneticisi onaylanabilirken, dış grupları etkileyen değişiklikleri uyarlamak PYO veya DTO tarafından onay gerektirebilir. PYO veya DTO, diğer proje ekiplerinden fikir ve çözümler toplayarak proje ekiplerinin yaklaşımlarını şekillendirmelerine yardımcı olabilir.

Daha uyarlanabilir dağıtım yaklaşımları kullanan kuruluşlarda DTO bulunabilir. DTO, yönetim veya gözetim işlevi yerine etkinleştirici bir roldedir. Proje ekiplerine koçluk yapmaya odaklanır. Organizasyon genelinde uyarlanabilir beceriler ve yetenekler oluşturmak, sponsorlara ve ürün sahiplerine bu rollerde daha etkili olmaları için mentorluk yapmak üstlendiği rol için söylenebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 70 – Uyarlama – 2

Trop de process internes ne sont pas conçus pour aider ceux qu'ils devraient

NE UYARLANMALI?

1. YAŞAM DÖNGÜSÜ VE GELİŞTİRME YAKLAŞIM SEÇİMİ

Yaşam döngüsüne ve yaşam döngüsünün aşamalarına karar verirken, geliştirme ve teslim yaklaşımını seçerken uyarlama yapılabilir. Bazı projeler, geliştirme ve teslim yaklaşımlarının kombinasyonunu aynı anda kullanabilirler (Hibrit Yaklaşım). Örneğin, veri merkezi projesinde (a) fiziksel bina inşaatı ve bitirme işlemleri için öngörücü yaklaşım, (b) gerekli bilgi işlem yeteneklerini anlamak ve oluşturmak için yinelemeli yaklaşım kullanılabilir. 

2. SÜREÇLER

Seçilen yaşam döngüsü ve geliştirme yaklaşımı için süreç uyarlaması, hangi bölümlerin veya unsurların olması gerektiğini belirlemeyi sağlar:

  • Ekleme, benzersiz ürün veya işletim ortamı geliştirmek için gerekli titizlik, kapsam veya vb. koşulları eklemektir. (Örneğin, güvenlik açısından bağımsız denetimler ekleme vb.)
  • Modifiye, proje veya proje ekibi gerekliliklerine daha uygun hale getirmektir. (Örneğin, görme engelli proje ekip üyeleri için proje belgelerinin biçimi vb.)
  • Kaldırma, maliyeti veya çabayı azaltmak için gerekli olmayanı veya değer katmayanı  kaldırmaktır. (Örneğin, iyi iletişim kuran küçük proje ekibi için toplantı notu tutmanın  kaldırılması vb.)
  • Karıştırmak, öğeleri karıştırarak veya birleştirerek ek faydalar veya değer sağlamak için harmanlamaktır. (Örneğin, retrospektiflerle alınan derslerin birlikte düşünülmesi vb.)
  • Hizalamak, birbiriyle tutarlı tanımlama, anlama vb. unsurları uyumlamaktır. (Ör, departmanların farklı risk yönetimi standart ve uygulamalarının hizalanması vb.). 

3. KATILIM SAĞLAMA

Projede yer alan kişilerin katılımı ile ilgili uyarlama şunları içerir:

  • İnsanlar – Proje liderliğinin ve proje ekibinin beceri ve yeteneklerinin değerlendirilmesini, proje tipine ve çalışma koşullarına göre kimlerin ve hangi kapasitelerde yer alması gerektiğinin seçilmesidir. Örneğin, zor ve/veya zaman kısıtlı projede, deneyimli proje ekibi üyeleri atamak, deneyimsiz proje ekibi üyeleri kullanmaktan daha mantıklıdır.
  • Yetkilendirme – Hangi sorumlulukların ve yetkilerin proje ekibine devredileceğinin seçilmesidir. Bazı ortamlar ve ekip üyesi yetenekleri, yüksek düzeyde yetkilendirmeyi destekler. Diğer durumlarda, daha fazla denetim ve yönlendirme, daha az yetkilendirme tercih edilebilir.
  • Entegrasyon – Proje ekipleri, sponsor kuruluş içinden personele ek olarak dış kaynaklar kullanabilirler. Uyarlama, optimum proje ekibi performansını ve proje sonuçlarının gerçekleştirilmesini kolaylaştırmak için proje ekibinin nasıl oluşturulması gerektiğini düşünmeyi gerektirir.

4. ARAÇLAR

Proje ekibinin proje için kullanacağı araçları (Örneğin, yazılım, ekipman vb.) seçmesidir.  Proje ekibi, duruma en uygun araçları, maliyetleri dikkate alarak belirler. Bazı durumlarda yönetim proje ekibinin değiştiremeyeceği kısıtlar getirebilir.

5. YÖNTEMLER VE ESERLER

Kullanılacak araçların, yöntemlerin ve eserlerin uyarlanmasında çevreye ve kültüre uygun olma dikkate alınmalıdır. Projede kullanılacak belgelerin, şablonların ve diğer eserlerin uyarlanmasıda organizasyona uygunluk konusunda emi olunmalıdır. 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 69 – Uyarlama – 1

Organisms adapt and change to make their lives more comfortable, especially when faced with new circumstances and surroundings.

UYARLAMA

GENEL BAKIŞ

Uyarlama, proje yönetimi yaklaşımının, yönetişimin ve süreçlerin, verilen ortama ve eldeki işe daha uygun hale getirilmesidir.

Uyarlama, geliştirme yaklaşımını, süreçleri, proje yaşam döngüsünü, teslimatları ve etkileşim kurulacak kişileri ele alır.

Uyarlama süreci, Proje Yönetimi Standardı’ndaki yol gösterici proje yönetimi ilkeleri, kurum kültürü ve değerler tarafından yönlendirilir. Ör., temel kurumsal değer “müşteri odaklılık” ise, gereksinimlerin ortaya çıkarılması ve kapsam doğrulama için seçilen aktiviteler müşteri merkezli yaklaşımları tercih ederler. Bu yaklaşım aynı zamanda “Paydaşlarla etkin bir şekilde etkileşim kurma” ilkesiyle uyumludur. Risk iştahı düşük olan organizasyonlar, birçok süreç ve prosedüre sahip olabilir. Aynı pazarda olan ancak riske karşı yüksek toleransı olan şirket daha az süreç ve prosedüre sahip olabilir. Örneklerin her ikisinde de kuruluşlar, iştahları, süreçleri ve prosedürleri farklı olsa da “Risk yanıtlarını optimize et” ilkesi ile uyumludur.

Uyarlama, birden fazla proje faktörünün dikkatli bir şekilde seçilmesini ve ayarlanmasını gerektirir.

Uyarlamaya alternatif olarak değiştirilmemiş çerçeveler veya metodolojiler kullanılmaktadır. Bu metodolojilerin çoğunda projenin türü, boyutu ve karmaşıklığı göz önüne alınarak en yararlı uygulamaların belirlenebilmesi adına uyarlanabileceği yer almaktadır. Bazı deneyimsiz uygulayıcılar, projenin büyüklüğünü, karmaşıklığını, süresini veya organizasyonel bağlamını dikkate almadan metodolojiyi kelimesi kelimesine uygulamaya çalışırlar.

Uyarlama, proje bağlamını, hedeflerini ve çalışma ortamını anlamayı gerektirir. Projeler, aşağıdaki potansiyel olarak rekabet eden taleplerin dengelenmesi gereken karmaşık ortamlarda gerçekleştirilirler:

  • Olabildiğince hızlı teslim
  • Proje maliyetlerinin minimize edilmesi
  • Teslim edilen değeri optimize etmek
  • Yüksek kaliteli teslimatlar ve sonuçlar yaratmak
  • Mevzuata uyumun sağlanması
  • Farklı paydaş beklentilerini karşılamak
  • Değişime uyum sağlamak

Proje için uygun çalışma ortamı yaratmak için bu faktörlerin anlaşılması, değerlendirilmesi ve dengelenmesi gerekir.

Proje ekiplerinin yaklaşımlarını uyarlama derecesini sınırlayan durumlar (organizasyonel politikalar, sözleşme vb.) olabilir.

NEDEN UYARLAMA?

Organizasyona, çalışma ortamına ve proje ihtiyaçlarına uygun bir şekilde uyarlama yapılır. Projenin kritikliği, paydaşların sayısı vb. birçok değişken, uyarlama sürecini etkiler. Ör. nükleer reaktör inşa etmek için gereken titizlik, kontroller, dengeler ve raporlama, yeni ofis binası inşa etmekten çok daha farklı olacaktır. 10 kişilik bir proje ekibi için gerekli koordinasyon ile 200 kişilik proje ekibi için aynı değildir.

Çok az sayıda süreç, etkili proje yönetimini destekleyen temel aktiviteleri ihmal etmek, gerekenden daha fazla süreç kullanmak maliyet ve israf anlamına gelir. Uyarlama, çalışma ortamı ve proje ihtiyaçları için uygun yönetimleri kolaylaştırmalıdır.

Projeleri teslim etmek için kullanılan yapı, kapsamlı veya minimal, titiz veya hafif, sağlam veya basit olabilir. Her zaman tüm projelere uygulanabilecek tek bir yaklaşım yoktur. Bunun yerine uyarlama, her bir projenin boyutunu, süresini ve karmaşıklığını yansıtmalı, sektöre, organizasyon kültürüne ve organizasyonun proje yönetimi olgunluk düzeyine göre yapılmalıdır.

Uyarlama, kuruluşlara doğrudan ve dolaylı faydalar sağlar;

  • Yaklaşımın uyarlanmasına yardımcı olan proje ekibi üyelerinin daha fazla taahhütü,
  • Müşterinin ihtiyaçları, gelişimini etkilediğinden müşteri odaklılığı sağlama,
  • Proje kaynaklarının daha verimli kullanımı.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 48 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 1

Project Execution Do's & Don'ts: 5 Key Lessons to Learn

Proje Çalışmaları Performans Alanı, planların gerçekleştirilmesi, proje için gerekli süreçlerin oluşturulması, fiziksel kaynakların yönetilmesi ve öğrenme ortamının teşvik edilmesi vb. yürütme süreci ile ilgili aktiviteleri ele alır. 

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesi sonucunda aşağıdaki sonuçların ortaya çıkması beklenmektedir;

  • Verimli ve etkili proje performansı
  • Projeye ve ortama uygun proje süreçleri
  • Paydaşlarla uygun iletişim kurulması
  • Fiziksel kaynakların verimli yönetilmesi
  • Tedariklerin etkin yönetilmesi
  • Sürekli öğrenme ve süreç iyileştirme sayesinde ekip yeteneklerinin gelişmesi

Proje çalışmaları, proje ekibinin beklenen teslimatları ve sonuçları sunmasını sağlamak için hem gerekli süreçlerin oluşturulması hem de çalışmaların gerçekleştirilmesi ile ilişkilidir.

Aşağıdaki tanımlar Proje Çalışmaları Performans Alanı ile ilgilidir:

  • Teklif Belgeleri – Potansiyel satıcılardan bilgi, fiyat teklifi almak için kullanılan tüm belgeler.
  • Teklif Sahibi KonferanslarıSatıcıların satın alma hakkında net ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için bir teklif veya teklifin hazırlanmasından önce yapılan toplantılardır. Bu terim, yüklenici konferansları, satıcı veya teklif öncesi konferanslar olarak da adlandırılabilir.
  • Açık Bilgi – Sözcükler, sayılar ve resimler gibi simgeler kullanılarak kodlanabilen bilgilerdir.
  • Örtülü Bilgi – İnançlar, deneyimler ve içgörüler gibi ifade edilmesi ve paylaşılması zor olabilecek kişisel bilgilerdir.

Proje çalışmaları performans alanı, proje ekibinin odaklanmasını ve proje aktivitelerinin sorunsuz çalışmasını sağlamaya odaklıdır;

  • Mevcut çalışmanın, yeni çalışmanın ve çalışmalardaki değişiklikleri yönetmek
  • Proje ekibinin odaklanmasını sağlamak
  • Verimli proje sistemleri ve süreçleri oluşturmak
  • Paydaşlarla iletişim kurmak
  • Malzeme, ekipman, sarf malzemeleri ve lojistik yönetimini yapmak
  • Tedarikleri ve sözleşmeleri planlamak ve yönetmek için sözleşme uzmanları ve satıcılarla birlikte çalışmak
  • Projeyi etkileyebilecek değişiklikleri izlemek
  • Projeden öğrenmeyi ve bilgi transferini gerçekleştirmek

Proje Yürütme Sürecini Başarmak

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 39 – Proje Performans Alanları – GELİŞTİRME YAKLAŞIMI VE YAŞAM DÖNGÜSÜ – 5

Formula for Creating a Successful Agile Working Environment | WSP

DİĞER PERFORMANS ALANLARI İLE ETKİLEŞİMLER

Geliştirme Yaklaşımı ve Yaşam Döngüsü Performans Alanı aşağıdaki performans alanları ile etkileşim halindedir;

  • Paydaş
  • Planlama
  • Belirsizlik
  • Teslim
  • Proje Çalışmaları
  • Proje Ekibi

Seçilen yaşam döngüsü, planlamanın yapılma şeklini etkiler. Öngörücü yaşam döngüleri, planlamanın büyük kısmını önceden yapar, yaklaşan dalga ve aşamalı olgunlaşmayı kullanarak planlamaya devam eder. Değişiklikler, tehditler ve fırsatlar gerçekleştikçe planlar güncellenir.

Geliştirme yaklaşımı ve teslim temposu, projelerdeki belirsizliği azaltmanın bir yoludur.  Çok fazla risk içeren bir teslimat, ek testler, belgeler, sağlam süreçler ve prosedürler oluşturmak için öngörücü yaklaşım ile gerçekleştirilebilir. Paydaş kabulüyle ilişkili çok fazla risk içeren bir teslimat, yinelemeli yaklaşım seçebilir. Böylece ek özellikler ve işlevler geliştirmeden önce geri bildirim alarak piyasaya minimum uygulanabilir ürün sunabilir.

Geliştirme Yaklaşımı ve Yaşam Döngüsü Performans Alanı, teslimat temposu ve geliştirme yaklaşımı düşünüldüğünde, Teslim Performansı Alanı ile önemli ölçüde örtüşmektedir. Teslimat temposu, iş gerekçesi ve fayda gerçekleştirme planıyla uyumlu değer üretmenin itici güçlerinden biridir. Ürün gereksinimlerinin ortaya çıkarılması ve Teslimat Performansı Alanında açıklanan kalite gereksinimlerinin karşılanması, geliştirme yaklaşımı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Geliştirme Yaklaşımı ve Yaşam Döngüsü Performans Alanı, Ekip Performans Alanı ile proje ekibi yetenekleri ve proje ekibi liderlik becerileri söz konusu olduğunda etkileşime girer. Proje ekibinin çalışma şekli ve proje yöneticisinin tarzı, geliştirme yaklaşımına bağlı olarak önemli ölçüde farklılık gösterir. Öngörücü yaklaşım genellikle önceden planlama, ölçüm ve kontrole daha fazla önem verilmesini gerektirir. Diğer taraftan, özellikle çevik yöntemler tercih edildiğinde, uyarlamalı yaklaşım daha çok hizmetkar liderlik tarzı gerektirir ve kendi kendine organize olan proje ekiplerine sahip olabilir.

ÖLÇÜM SONUÇLARI

Geliştirme Yaklaşımı ve Yaşam Döngüsü Performans Alanında beklenen sonuçları ve nasıl kontrol edebileceğinizi aşağıda görebilirsiniz;

  • Sonuç: Proje çıktılarıyla tutarlı geliştirme yaklaşım(lar)ı benimsenmiştir.
  • Kontrol: Çıktılar için geliştirme yaklaşımı (öngörücü, hibrit veya uyarlanabilir) ürün değişkenlerini yansıtır ve proje ve organizasyonel değişkenler göz önüne alındığında uygundur.
  • Sonuç: İşin teslimini ve paydaş değerini projenin başından sonuna kadar birbirine bağlayan aşamalardan oluşan bir proje yaşam döngüsü ortaya konmuştur.
  • Kontrol: Başlangıçtan kapanışa kadar proje çalışması, proje aşamaları ile ifade edilir.
    Aşamalar uygun çıkış (başarı) kriterlerini içerir.
  • Sonuç: Proje çıktılarını üretmek için gereken teslimat temposu ve geliştirme yaklaşımını kolaylaştıran proje yaşam döngüsü aşamaları belirlenmiştir.
  • Kontrol: Geliştirme, test etme ve devreye alma temposu, yaşam döngüsü aşamalarında gösterilir. Farklı teslimat tempolarına ve geliştirme yöntemlerine sahip birden fazla çıktıya sahip projeler, örtüşen fazlar veya faz tekrarları ile temsil edilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: