Kategori arşivi: Metodoloji

Proje Performans Ölçümlerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Proje performans ölçümlerinin, proje süreci, sonucu ve proje sonrası operasyon bir bütün olarak ele alınarak yapılması gerekir.

Objektiflik – Sadece süreç ya da sunuca odaklanmak objektiflik getirmez. Önemli olan farklı bakış açılarına sahip tüm paydaşların memnuniyetini yakalamaktır. Örneğin yönetim sonuca odaklanırken, proje ekibi kendilerinin projeden ne öğrendiklerine, kendilerine ne kattığına bakarlar. Tedarikçiler bekledikleri faydayı sağlamaya odaklanırlar.

Proje performans kriterinin paydaş bazında farklılık göstereceği unutulmamalıdır. Sadece süreç veya sonuç odaklı olmamak, bir bütün haline düşünmek önemlidir.  Her paydaşın performans hedefleri dikkate alınmalıdır.

Süreci Bütün Olarak Ele Almak – Projeler dinamik süreçlere sahiptirler ve bir çok faktörden etkilenebilirler. Her paydaşın zaman, maliyet, kalite anlayışı farklılık gösterebilir. Departman veya bireysel hedeflere odaklanmak projeye zarar verebilir. Tüm paydaşların projenin ortak hedeflerine odaklanması ve aralarında ortak bir anlayış geliştirmeleri gerekir. Proje başında tüm sürecin bir bütün olarak ele alınarak performans kriterlerinin belirlenmesi ve uzlaşma sağlanması çok önemlidir.

Değerlendirme Endeksi – Projelerde insanlar etkileşimdedir ve ortamdan doğrudan veya dolaylı etkilenirler. Gerek proje sürecinde gerekse proje sonrasında bir çok departman projeden olumlu veya olumsuz etkilenir. Bilinen bilinmeyen, kontrol edilebilen veya edilemeyen faktörler performansı doğrudan etkilerler. Bu noktada aşağıdaki konularda Performans Değerlendirme Endeksi oluşturulmalıdır;

  1. Fayda Endeksi – Süreçteki ve sonuçtaki faydalar belirlenmelidir. Çıktılar ölçülebilir, kontrol edilebilir ve onaylanabilir hale getirilmelidir.
  2. Verimlilik Endeksi – Paydaşların katkıları oranında değerlendirilmesi gerekir. Paydaşın proje bütçesini kullanma ve yarattığı fayda ıranı vb. parametreler kullanılabilir.
  3. Gecikme-Aşma Endeksi – Süresel gecikmelerin, bütçe aşımlarının proje sonrası etkisi değerlendirilmelidir.
  4. Risk Endeksi – Problemleri erken fark etme, çözüm üretme vb. konulardaki performans izlenmelidir.

Paylaşın:

Proje Başladıktan Sonra Yönetimin Talepleri Artarsa

Yönetim kaynaklı değişikliklerin yönetilmesi için hedef ve kapsam belirleme sürecine özen gösterilmesi, değişikliklerin etkilerinin doğru sunulması gerekir. 

Nelere dikkat edilmelidir;

  • Değişiklikleri engellenmek değil uyum sağlamak ve olumsuz etkilerin azaltılması ana hedeftir.
  • Unutulmaması gereken “üstlere hükmetmeye çalışmamaktır.” Yönetimin taleplerini projeye en az zarar verecek şekilde hayata geçirmek gerekir. Yönetimi değişiklik talep ettiği için “suçlamak ya da gecikmelere “mazeret” olarak sunmak doğru bir yaklaşım değildir.
  • Geçmiş projelerde yaşanan değişiklik kaynaklı problemleri ve etkilerini açıklayın. Kontrolsüz değişikliklerin yarattığı olumsuzlukları gösterin. Değişikliklerin belirli bir süreç ile yönetilmesinin önemini açıklayın.
  • Değişikliklerin gerçekçi maliyetini hesaplayabilecek altyapı oluşturun. Örneğin MS Project’te hazırlanmış bir proje planına değişiklikleri getirdiği aktiviteleri ekleyerek zaman ve maliyet etkileri çıkarılabilir.
  • Yönetim faydası olmayacağını düşündüğü değişiklikleri talep etmez. Değişikliklere şüphe ile yaklaşın. Değişikliği daha fazla fayda getirecek bir fırsata dönüştürmenin yollarını araştırın.
  • Değişikliklere anında tepki göstermeyin. Yazılı hale getirin, etkilerini değerlendirin ve onaya sunun.
  • Değişikliklerin yasal kurallar veya sözleşme ile çakışma olasılığını değerlendirin. Müşteri onayının gerekip gerekmediğini belirleyin.
  • Değişikliklerin getireceği fazla mesai, motivasyon kaybı veya diğer önemli etkileri sayısallaştırmaya çalışın.
  • Değişik taleplerini ilgili tüm paydaşlarla paylaşarak görüşlerini alın.
  • Olumlu yaklaşın. Örneğin “Bu değişikliği yapabiliriz ama şunları da değiştirmemiz gerekecek…”
  • Değişikliğin uygulanması ile ilgili alternatifleri sunun ve onay alın. Örneğin hemen yapalım ama süre uzar, daha sonra yapalım, yapalım ama şunu şöyle bunu böyle, bir kısmını şimdi yapalım diğer kısmını sonra vb.
  • Yönetimin Proje Yöneticisini değişikliğe zorlayacak duruma gelmemesi gerekir. Değişiklik talebinin kabul edilmesi ve profesyonelce yönetilmesi gerekir.
  • Değişikliklerin etkisi proje durum raporlarında gösterilmeli, projenin geri kalanı ile ilgili gözden geçirmeler yapılmalıdır.
  • Dönemsel olarak projelerden alınan dersler, yapılması ve yapılmaması gerekenler olarak gelecekteki projeler için yönetim ile paylaşılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Ne Kadar Proje Dokümantasyonu Gerekli?

Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.

Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.

Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.

Önemli olan projenin başarısı için gerekli olan dokümantasyonun tüm proje ekibi tarafından sahiplenerek doğru ve zamanında yapılmasıdır.

Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;

  • Proje Başlatma Belgesi ve projeyi açıklayıcı belgeler
  • Teslimat Tanımları (Öncelikler, ölçülebilir başarı kriterleri vb. ile birlikte)
  • Ekip rol ve sorumlulukları, iletişim bilgileri
  • Paydaş Analizi
  • Sözleşmeler, İş gerekçeleri ve ilgili proje öncesi hazırlanmış belgeler

Planlamada olması gereken dokümantasyon;

  • İş Kırılım Yapısı
  • Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Planı ve Bütçe
  • Kaynak analizi
  • Risk Kayıtları
  • Projeye özel spesifik planlar (Süreç İyileştirme, iletişim vb.)

Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar

  • Durum raporları
  • Değişiklik ve Problem Kayıtları
  • Gözden Geçirme Notları
  • Kontrol ve Test Sonuçları
  • Toplantı Notları
  • Tüm yazışmalar

Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;

  • Değişiklik Süreci
  • Problem Eskalasyon Süreci
  • Test ve Kontrol Standartları
  • Karar Alma Süreci vb.

Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.

Paylaşın:

Projelerde Sürekli İyileştirme

Proje yönetiminde kullanılan ve projeyi etkileyen tüm süreçlerin izlenmesi ve gerektiğinde iyileştirilmesi, iyileştirme önerilerinin getirilmesi gerekir.

Dikkat edilmesi gereken ilk ve en önemli konu yapılacak yapacağımız ya da önereceğimiz iyileştirmenin  paydaşları ve projeyi nasıl etkileyeceğidir. 

Diğer faktörler aşağıdaki gibidir;

  • Proje içerisinde kullanmayı tercih ettiğiniz yöntem, teknik ve araç ile ilgili sıkıntılar yaşanıyorsa ekibinizle beraber potansiyel iyileştirmeleri değerlendirmeniz, mevcudu (araç, yöntem, teknik) masaya yatırıp olması gerekeni tanımlamanız gerekir.
  • İyileştirilmesini düşündüğünüz araç, yöntem ve tekniğin performansına yönelik sayısal hedefler oluşturmanız gerekir.
  • Yapacağınız değişiklik veya iyileştirmenin büyüklüğüne ve projeye etkisine göre Sponsoru ve paydaşları bilgilendirmeniz gerekir.
  • Değişiklik ve iyileştirme için planlama yapmanız, geçiş sürecini netleştirmeniz, etkilenecek tarafları çalışmalara dahil etmeniz gerekir.
  • Yeni süreç, yöntem, araç ve teknik ile ilgili dokümantasyonu hazırlamanız, gerekirse eğitimini vermeniz gerekir.
  • Değişiklik ve iyileştirmelerde ekibin ve paydaşların onayları alınmalıdır.
  • Değişiklikler eğitim, koçluk ve yönlendirmelerle yönetilir. Yapılan değişikliğin performansı izlenmeli, geliştirme ve uyarlamalar yapılmalıdır.
  • Beklenmedik problemlere yönelik olarak eski sürece dönüş planlanmalıdır. Gerekirse her iki süreç bir süreliğine paralel yürütülmelidir.
  • Başarılan ve performans gösteren yeni süreç, teknik, yöntem veya aracın proje yönetim metodolojine eklenmesi gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Şirket Organizasyonu Değiştiğinde Proje Yönetimi Yapısını Korumak

Şirketler dönem dönem yeniden yapılanma sürecine girerler. Yeniden yapılanmanın boyutu ve sebepleri proje yönetimi yapısını korumak için yapılacakları belirler.

Şirketlerin yeniden yapılanmaları kaçınılmazdır. Yeniden yapılanmalar proje yönetimi ile ilgili sorumlulukların ortada kalmasına sebep olabilir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • İlk yapılması gereken proje yönetim süreçlerini masaya yatırmak ve yeni organizasyon yapısı doğrultusunda sorumlulukları gözden geçirmektir. Mevcut projeler anında etkilenebileceği için öncelik verilmelidir.
  • Yeniden yapılanma çalışmalarında projelerin dikkate alınması sağlanmalıdır.
  • Yeni yapılanmada daha önce proje yönetimi konusunda bilgi ve deneyimi olmayanlara, projelerde rol ve sorumluluklar ortaya çıkmışsa, eğitim ve bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır.
  • Yeni yapılanma doğrultusunda proje yönetimi süreçlerinin değiştirilmesi gerekip gerekmediği belirlenmelidir.
  • Yeni yapılanma içerisinde projelerin başarıya ulaşması için “olması gereken” durum tanımlanmalı, istenilen noktaya gelinmesi için gerekli çalışmalar başlatılmalıdır.
  • Projelerin başarısında önemli rol oynayan yapısal unsurları belirlemeye çalışın. Yeni yapılanma içerisinde bu kasların kaybedilmemesi için öneriler geliştirin.
  • Yeniden yapılanma ile beraber değişen süreç ve politikalara ilişkin yapılacak duyuru, sunum, eğitim ve dokümantasyonlarda proje yönetiminin yer almasını sağlayın.
  • Yeni yapıda pilot projeler planlayın ve gerçekleşmeleri izleyin. Başarılı ve başarısız noktaları belirleyin. Yeniden ayarlanması ve gözden geçirilmesi gereken noktaları belirleyin.
  • Proje Yönetimi Metodolojinizi yeniden yapılanma doğrultusunda güncelleyin veya güncellenmesini sağlayın.
  • Yeniden yapılanma, proje yönetimi süreçlerini değiştiriyorsa tüm ilgili paydaşlarla paylaşın. Desteklerini alın.

Paylaşın:

Projelerin İstenilen Faydayı Yaratmasını Sağlamak

Her proje bir fayda yaratmak (X TL kar, %Y verimlilik artışı, yeni ürün-servis, müşteri memnuniyeti vb.) amacıyla gerçekleştirilir. Projenin istenilen faydayı yaratmasını sağlamak için tanımlanması, gerçekleştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması gerekir. Bunu başarmak için aşağıdaki soruların yanıtlanması ve gereğinin yapılması gerekmektedir;

Tanımlama

  • Projenin sağlayacağı fayda şirketin stratejik hedefleri ile uyumlu mudur?
  • Faydalar, iş gerekçesinde elle tutulan, tutulamayan, kısa-uzun vade vb. parametrelerle tanımlanmış mıdır?
  • Projeyi talep eden faydanın nasıl ölçümlenebileceğini ve nasıl elde edileceğini açıklamakta mıdır?
  • Faydalar, fayda kayıtlarında ve zaman çizelgesi üzerinde gösterilmekte midir?
  • Faydanın gerçekleştirilmesi ile ilgili olarak paydaşlar hem fikir midir?
  • Faydanın onaylanma kriterleri ve prensipleri belirlenmiş midir?
  • Proje seçim veya bütçelemesi faydalar dikkate alınarak yapılmakta mıdır?

Gerçekleştirme

  • Faydalar, gerçekleştirmekten sorumlu paydaşlarla paylaşılmış mıdır?
  • Proje ekibi, gerçekleştirdikleri aktivitelerle faydaları hangi noktalarda ürettiklerini, faydalara nasıl katkıda bulunduklarını biliyorlar mı?
  • Faydaların gerçekleştirilmesi düzenli olarak kontrol ediliyor mu?
  • Faydalar değişen ortam ve duruma göre güncelleniyor mu?
  • Beklenen ve gerçekleşen fayda sapmalarına göre güncellemeler yapılıyor mu?
  • Yeni fırsatların değerlendirilmesi bir sürece bağlanmış mı?
  • Beklenmedik durumların ortaya çıkması durumunda izlenecek yol belli midir?

Sürdürülebilirlik

  • Faydalar (elle tutulan, tutlamayan, kısa-uzun vade vb.) optimize edilmiş midir?
  • Faydalar ilgili departmanlara, doğru şekilde aktarılmış mıdır?
  • Gerçekleşen faydaların plana uygunları ölçümlenmiş ve onaylanmış mıdır?
  • Alınan dersler çıkarılmış ve iletişimi sağlanmış mıdır?
  • Beklenmedik faydalar ortaya çıkmış mıdır? Kayıt altına alınmış mıdır?

 

Paylaşın:

Küçük Projelerde Resmiyet Gerekli Mi?

Proje Yöneticisinin ve ekibin geçmiş deneyimleri, projeye özgün koşullar dikkate alınarak resmiyetin “yeterince” olması gerekir. Resmiyet, dokümantasyon, bürokrasi vb. olarak düşünülebilir. Büyük projelerde resmiyet kayıpların olma ihtimaline karşı artarken küçük projelerde azalabilir. Hiç olmaması düşünülmemelidir.

Proje büyüklüğü sadece süre veya bütçe olarak düşünülmemelidir. Bazı projeler içerdiği teknoloji veya işlerin hassasiyeti sebebiyle çok karmaşık hale gelebilir, büyük Kabul edilebilir ve resmiyet önemli bir hal alabilir.

Proje Yöneticisi, küçük projelerde, yönetimin ve müşterinin gereksinimlerini, şirket politikalarını dikkate alarak ekibiyle birlikte resmi ve resmi olmayan yöntemler konusunda mutabık kalmalıdır.

Küçük projelerde süreçlerin rahatlatılması, dokümantasyonun azaltılması projenin başarıyla tamamlanması için yardımcı olabilir.

Küçük projelerde başlangıç basitleştirilebilir ama gereksinimler ve kapsam yazılı olmalıdır.

Planlama basitleştirilebilir ama hiç yapılmaması doğru değildir. Örneğin zaman planlamasında MS Project yerine post-it kullanılabilir vb.)

Proje raporlaması basitleştirilebilir, izleme sıklığı azaltılabilir. Sadece raporlama veya toplantı tercih edilebilir. Önemli olan kontrolün kaybedilmemesi olmalıdır.

Yaşanan problemler doğrultusunda resmiyetin artırılması ya da azaltılması düşünülmelidir.

Paylaşın:

Kurumu Proje Yönetimine İkna Etmek

“Hem projeyi gerçekleştireceğim, hem de proje yönetimi mi yapacağım?” sık duyduğum sorulardan biridir. Projelerde zaman ve bütçe baskısı olduğunda planlama, dokümantasyon vb. konuların zaman kaybettirdiği düşünülüyor. Yönetim de umursamayıp yeter ki işi bitirin, planlama ile vakit kaybetmeyin, çalışın diyerek kendi derdine düşüyor. Aynı yönetim bir süre sonra neden problemler yaşandığını, gecikildiğini, bütçelerin aşıldığını sorgulamaya başlıyor. Halbuki Proje Yönetimi, yapabilenler için ne fazla mesai ne de fazla iş yükü anlamına gelir.

Küçük projeleri az planlama ve dokümantasyon, sistemik bir yaklaşım olmadan yönetmek mümkün olabilir ama büyük projeler hem karmaşık hem de yüksek bütçeli projeler olduğu için bu tip yaklaşımlar ciddi problemlere yol açar.

Proje Yönetimine şirketin her seviyesinde direnç gösterenler çıkar. Direnç gösterenler her zaman olacak ama yapılabilecekler de yok değil;

  • Proje Yönetiminin uygulanması için finansal argümanları kullanarak güçlü sponsor desteği yaratabilirsiniz. Proje yönetimi yaparak daha düşük maliyetlerin gerçekleştirilebileceğini ispatlayamıyor olsanızda daha kontrollü bir ortamın yönetimi kolaylaştıracağı kesindir. Farklı senaryolar altında olası maliyet ve bütçe sapmalarının ne olabileceğini gösterin.
  • Beklenen performansın planlanma ve kontrol ile izlenebileceğini gösterin.
  • Değişikliklerin kontrol altına alınmadığında ne tip problemlere yol açabileceğini, zincirleme etkilerini gösterin.
  • Proje Yönetiminin bir maliyet değil yatırım olarak görülmesini sağlayın. Proje Yönetimine harcanan efor ve paranın hangi oranda kayıpları azaltabileceğini gösterin.
  • Projeyi disiplinli bir şekilde yönetmenin getireceği faydaları açıklayın, deneyimlerinizden örnekler verin.
  • Benzer firmaların proje yönetimi yaklaşımı ile kazanımlarını araştırın ve paylaşın.
  • Proje Yönetimi ile yaklaşımlarınızda en fazla kazanımı elde edebileceğiniz alanlara yönelin. Projelerde en sık yaşanan ve önemli sıkıntı yaratan konulara odaklanın. Fark yaratmaya başladığınızda destek bulmaya başlayacaksınız.
  • Ekibin direnci ya da isteksizliğini gidermek için benzer bir yaklaşım sergilemek gerekir. Ekibin en çok sıkıntı duyduğu konulara odaklanmalısınız. Örneğin bir çok ekip üyesi deneyimsizliğin etkisiyle planlama için fazla zaman harcamak zorunda kalır. Hem harcadığı zamanı problem eder hem de planlamayı keyifli ve üretken bulmaz. Halbuki ekip üyesi yapacağı planlarsa önünü net görebilir, öncelikleri konusunda şüphelerini giderebilir. Gelecekte yaşayacağı problemleri ortadan kaldırmak veya hafifletmek için yapması gerektiğini anlamasını sağlayın.
  • Sadece şansa güvenerek, umut ederek ve dualarla başarılamayacağını açıklayın.
  • Projelere yavaş başlayıp giderek hızlanmak daha doğrudur. Proje ekibine yol gösterin, proje yönetimi konusunda eğitin. Proje ekibinin işbirliği ve koordinasyonunu geliştirin. Yaşanan durumları ve problemleri proje yönetimi açısından ele alın.
  • Proje ekibinin farklı bakış açılarını dinleyin ve dikkate alın. Proje Yönetimi sabit kuralların uygulanması değildir. Sürekli geliştirilebilir ve iyileştirilebilir esnek süreçler ile gerçekleştirilmesi gerekir. Önemli olan kavramlara sahip çıkmaktır. Örneğin zaman önemlidir, zaman planlamasının nasıl yapılacağını ekip ile proje özelinde ele alın.
  • Proje üzerinde baskı kuranlarla baskı kurdukları konuda birlikte çalışın. Yönetim agresif bir bitiş tarihi verdiyse zaman planına odaklanın ve yönetimi işe katın.
Paylaşın:

Proje Yönetimi Yaşam Döngüleri

Projeleri bir seyahat gibi düşünün. Farklı yöntemlerle gidebilirsiniz. Yürüyerek, koşarak, arabayla, otobüsle, trenle, uçakla vb. Hangi yöntemi seçerseniz seçin hedefinize ulaşabilirsiniz. Ama önemli olan mevcut kısıtlar altında en kısa, ucuz, konforlu yöntemi seçmenizdir.

Proje Yönetiminde projeyi başarıya ulaştırmak için doğru yaşam döngüsüne karar vermeniz gerekir. 

Proje Yaşam Döngüsünü basitçe şöyle açıklayabiliriz;

  • Kapsamı Belirleme
  • Planlama
  • Yürütme (Hayata Geçirme)
  • İzleme & Kontrol
  • Kapama

Yaklaşımları Doğrusal, Kırılımlı,  Döngülü, Uyarlamalı ve Extreme diye 5’e ayırabiliriz.

Proje doğası gereği hedefinin netliği veya belirsizliği doğrultusunda soldan sağa doğru gidildiğini söyleyebiliriz.

Proje Yöneticileri uzunca bir süre kare kutuları yuvarlak deliklere sokmaya çalıştılar. “İlla böyle olmalı” mantığı ile bir yere varılamayacağı zamanla anlaşıldı. Proje Yönetimini hem teknik hem de bir sanat olarak ele almanın önemi anlaşıldı.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımları

Eğer geçmişte benzer projeler yapılmış ve projenin başında beklenen sonuç net ise daha güzeli var mı? Müşterinin ne istediği iyi anlaşılıyor, sürprizler az, değişiklik beklentisi az.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımlarının değişime toleransı azdır. Zaman ve bütçe kısıtları içinde hedefe ulaşılmak istenir.

Değişiklik durumunda talep analiz edilir, plana etkilerine bakılır ve güncellemeler yapılır. Değişiklik hem projeyi hem de değişiklik üzerinde çalışan proje ekibinin taahhütlerini etkiler.

Geçmiş deneyimler, yaşanan problemleri ve çözümlerini yeni projeye taşıyorsa belirsizlik ve sürprizlerle az karşılaşılacak demektir.

Benzer projelerde yer almış ekipler deneyimlidir, daha kaliteli ve hatasız iş çıkarabilirler.

Sonu belirli projeler plan odaklı ilerlerler. Başarı plana uyum ile ölçümlenir.

Doğrusal Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Yaşam döngüsü bileşenlerinde (Kapsam, Planlama, Yürütme, İzleme&Kontrol, Kapama) geri dönüş yoktur. Herhangi bir süreçten geri dönmeme zayıflık olarak görülebilir. Geri dönüşün olmaması gelişim fırsatlarını kaçırmak anlamına gelir. En başa dönmek ise yapılan tüm işin değişmesi anlamına gelebilir. Aynı şekilde müşteriden gelecek kapsam değişiklikleri de süreci baştan almaya sebep olacaktır.

Doğrusal model değişime toleransı az modeldir.

Kırılımlı Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Doğrusal ve Kırılımlı Yaklaşımlar arasındaki tek fark teslimatlar Kırılımlı yapılarda zaman çizelgesinde belirtilen noktalarda gerçekleştirilirler. Çözüme parça parça, kırılımlar halinde ulaşılır. Son kırılım gerçekleştirildiğinde proje tamamlanır.

Kırılımlı yakalaşım pazarın tetiklediği bir yaklaşımdır. Pazara hızlı girmek ve zamanla özellikleri artırmak vb. 

Doğrusal Yaklaşımlar değişimi istemez ve olası değişimlere karşı zaman rezervleri koyarlar. Kırılımlı yaklaşım değişimi destekler. İlk kırılımın ortaya çıkması sonrasında müşterinin de farkındalığının artması sonucu değişiklikler projenin geri kalanı için adapte edilir.

Doğrusal modellerde tam çözüme giderken aktiviteler belirli bir sıra ile gerçekleştirilmek zorundadırlar. Bu durum gelecekte ek taleplerin olması durumunda başa dönülmesini gerektirebilir.  

Kırılımlı yaklaşım beklenmedik değişikliklere kapısını açan bir yaklaşımdır.

Çevik Proje Yönetimi Yaklaşımları

Geleneksel Yaklaşımlarda gereksinimlerin netleştirilmesi ve bu doğrultuda detaylı planların yapılması gerekir.  Bir projenin yapılması gerekiyor fakat ne yapılacağı net olarak bilinmiyorsa Geleneksel Yaklaşımı tercih edemezsiniz. Bu tip bir duruma düşen proje yöneticileri tornavida yerine çekiç kullananlar gibidirler. Projeyi gerçekleştirmek için ellerindekilerle yola çıkarlar. Yönetimler bu tip değişken kapsamdan çekinirler. Kaynaklar sonucu bilinmeyen bir projeye çekilirken projenin sonucunda elde edilecek fayda kestirilememektedir.

Bu tip durumlarda şirketler avantajlarını kaybetmemek için plan-odaklı yaklaşımdan değişiklik-odaklı yaklaşımlara (çevik) yönelirler. Geleneksel  yaklaşımla yönetilen projeler değişiklikten olumsuz etkilenir, plan güncelleme ve buna bağlı efor-zaman kayıplarını yaşamak istemezler. Çevik Yaklaşımlar değişiklik olmadan başarıya ulaşamazlar. Zamanında ve anında planlama ilkesine dayanırlar. Yalın prensiplerle kaynak israfının önüne geçerler.

Çevik Yaklaşımların başarısı proje ekibinin ve müşterinin açık, dürüst ve anlamlı işbirliğine bağlıdır. Müşterinin çevik yaklaşımları ve geliştirme ortamını, proje ekibinin müşterinin işini ve nasıl iletişim kuracağını öğrenmesi gerekir. Proje Yöneticisi her iki tarafı bir araya getiren bir ortam yaratmaktan sorumludur. Sorumluluğu paylaştırır, projeye liderlik eder.

Proje ekibi çok kalabalık ise daha küçük projelere ve ekiplere bölmek daha faydalı olabilir. Daha küçük ekipler ve projeler sınırlı kapsamlarıyla üzerlerine düşeni başarmalıdırlar.  Geçici bir proje ofisi ile tüm bu projelerin koordinasyonu sağlanabilir.

Çevik Yaklaşımların iki tipte incelenebilir. Döngülü ve Uyarlamalı Yaklaşımlar.

Proje ile ilgili bazı özellikler eksik ya da net tanımlı değilse Döngülü, beklenen sonuç net değil ve buna bağlı özellikler eksik ya da iyi tanımlanmamışsa Uyarlamalı yaklaşım tercih edilmelidir.

Döngülü Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projeden beklenen sonuca ilişkin fonksiyonlar, gereksinimler bilinmiyor veya tanımlı değilse tercih edilir. Her döngü sonunda bir prototip ya da çalışan bir çözüm çıktığını düşünebilirsiniz. Böylelikle müşteriye çalışan bir çözüm üzerinde düşünmesi ve varsa ek taleplerini alırsınız. Müşteri tamam diyene kadar süren bir süreçtir.

Döngülü yaklaşımlar öğrenmek ve keşfetmek için fırsat yaratırlar. Her döngüde daha iyi bir sonuç ortaya çıkar.

Uyarlamalı Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projenin sonucuna ilişkin net bir bilgi yoksa tercih edilir. Döngülü Yaklaşıma benzerdir. Döngülü yaklaşımda bir zaman çerçevesi esas alınarak çözüm üretilmeye çalışılırken Uyarlamalı Yaklaşımda her bir çevrim doğrultusunda hedefe ulaşılmaya çalışılır.

Extreme Proje Yönetimi Yaklaşımı

Çözüm ve hedef net olmadığı durumlarda tercih edilir. Ar-Ge, yeni ürün geliştirme, süreç iyileştirme projeleri örnek olarak verilebilir. Yüksek risk, değişiklik ve hız içeren projeleri kapsar. Hata oranları yüksektir.

Bu tip projeler bir takım varsayımlarla ve beklentilerle başlayıp, çok farklı noktalara gidebilir. Tekrarlana süreçlerle müşterinin fikri değişebildiği gibi proje ekibinin yönüde değişir. Ara çözümler başarılı olarak Kabul edilirken, iptal edilebilirler. Sabit bir bütçe ya da zaman hedefinden bahsetmek zordur. Müşteri ve proje ekibi “en kısa süre, uygun maliyete” ye odaklanırlar.

Extreme Yaklaşımı

Hedefler net değildir, keşfedildikçe netleşir. Her fazda müşteri ve proje ekibi geleceğe dair bir şeyler öğrenirler. Çevik Yöntemlerde kapsam baştan belirlenirken Extreme Yaklaşımda her fazda yeniden gözden geçirilir.

Extreme Yaklaşımda Çevik Yaklaşımlar gibi döngülüdür. 1-4 hafta gibi kısa sürelerle sonuç, hedef netleştirilmeye çalışılır. Kabul edilebilir bir çözüm bulunabilir, hiç uğraşmadan reddedilebilir. Müşteri “Ben görene kadar bir şey söyleyemiyorum” dediğinde, hedefin çok belirsiz olması Çevik Yöntemlerden ayrıldığı noktadır.

Extreme Yaklaşım daha fazla müşteri katılımı bekler. Hatta müşterinin liderlik etmesi gerekebilir.

Extreme Yaklaşımlarda her faz diğer fazın gerçekleştirilmesi ve kapsamı için belirleyici olabilir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın: