Kategori arşivi: Metodoloji

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Yaklaşımı

Faz kapısı yaklaşımı, projelere rehberlik eden, fikirden ürün lansmanına kadar yapılandırılmış bir yol haritası sağlar. Aşama kapısı, projeyi daha küçük parçalara veya aşamalara böler. Her aşamanın sonunda, projenin bir sonraki aşamaya geçmeye hazır olup olmadığını görmek için  gözden geçirme yapılır. Tollgate, Stage-Gate® veya Şelale metodolojisi olarak da bilinir. Genellikle yeni ürün geliştirmede kullanılır çünkü projenin kapsamını ve maliyetlerini başlangıçta belirlemelerine yardımcı olur, riski kontrol etmek ve yönetmek için sistematik bir yöntem sağlar.

Faz Kapısı Metodolojisi Nedir?

Faz kapısı metodolojisi, ürün geliştirmeye bütünsel ve genel bakış sağlar. Projeyi aşamalara ayırır. Her aşama, belirli bilgileri toplamak ve/veya belirli hedeflere ulaşmak için tasarlanır. İşlevler ekipler arası işbirliği ile geliştirme sürecine entegre edilir. Her aşama , bir kişinin veya ekibin, aşamanın hedeflerini ne kadar iyi karşıladığını değerlendirdiği ve projenin devam edip etmeyeceğine ve nasıl devam edeceğine karar verdiği bir gözden geçirme ile sona erer.

Faz Kapısı Süreci

 

Faz kapısı, yeni ürün geliştirme için kullanılmakla birlikte, metodoloji, süreç değişiklikleri ve iyileştirmeleri de kullanılır. Faz kapısı, adım adım geliştirme ve gözden geçirme süreciyle sınırlı değildir. Mühendislik, tasarım, pazarlama ve diğer iş süreçleri, departmandan departmana geçiş yerine aynı anda çalışabilirler.

Phase Gate İşinizi Nasıl Geliştirebilir?

Faz kapısı süreci, net kontrol noktaları olan bir yol haritasına dayandığından, maliyetleri kontrol ederek, riskleri en aza indirerek ve kaliteyi sağlayarak projenin yürütülmesini sağlar. 

  • Karlılık: Faz kapısı, fikirleri ve yeni ürünleri hızlı bir şekilde tanımlamanıza, iyileştirmenize ve geliştirmenize yardımcı olur. Pazarda başarıya ulaşmanız için size yön verir. Ürünler daha hızlı piyasaya sürüldüğünde, satışlar ve kâr artar. Her aşamada ölçülebilir veriler ve kıyaslamalar kullanıldığında öngörülebilir proje yaşam döngüleri ve yüksek performans yaratabilirsiniz.
  • Stratejik Odak: Faz kapısı gerçeklere dayalı incelemelere dayanır. Doğru projeleri, doğru yapmanızı sağlar. Şirketlerin proje portföyü oluşturmak için içgüdülerine veya duygularına güvenmeleri gerekmez. Faz kapısı, projenin başarı olasılığını değerlendirmek için bir yol sunar ve bu gelecekteki sorunları ortadan kaldırmanıza yardımcı olur. Değerlendirme  süreci, hangi projelerin ileriye götürülmesi gerektiği ve ürün yaşam döngüsü boyunca hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda size gerçek zamanlı analizler sunarak optimizasyon yapmanızı sağlar. Projenin hızını, kapsamını ve bütçesini izleyen bir yaklaşım, kontrol ve denge sağla. Faz kapısı, doğru projelere odaklanma, daha iyi portföy yönetişimi ve çevik karar vermeyi sağlar. Yönetime, projelerin ne zaman daha fazla yatırıma ihtiyaç duyduğunu belirlemek için anahtar verileri verir.
    Proje Hunisi
  • Sorun Azaltma: Faz kapısı, proje ve ürün yaşam döngüsünün her aşamasında inceleme için gerekli çıktıları ve kriterleri açıklar. Bir kapıdan geçene kadar bir sonraki aşamaya geçemezler. Çapraz işlevli proje ekip üyeleri aşama üzerinde çalışırken, bu çıktılara odaklı çalışırlar. Faz kapısı, herkesi aynı sayfada tutan ve üretim hatalarını, riskleri ve kaynak israfını azaltan net beklentiler belirler.
  • İletişim ve İşbirliği: Faz kapısı, projeler süreç boyunca ilerlerken etkili iletişimi, işbirliğini ve işlevler arası etkileşimi teşvik eder. Fikirden lansmana geçişte, projenin fizibilitesi, planlaması, tasarımı, uygulaması, pazarlaması ve testi üzerinde bir dizi departmanın rolü olacaktır. Başarılı proje/ürün yaşam döngüsü oluşturmada kilit paydaşlar, müşteriler, ortaklar ve tedarikçiler esastır. Her aşamada ekipler, gözden geçirme kriterlerini karşılamak için diğer departmanlarla çalışırlar. Farklı departmanların temsilcileri ve yöneticileri, kriterleri değerlendirirken kapı incelemesinde işbirliği yaparlar. Proje üzerinde işbirliği, organizasyon genelinde kültür değişimi için itici güç sağlayabilir.

Adımlar

Faz kapısı, yeni ürün geliştirmenin yanı sıra daha küçük proje ile ilgili değişiklikleri yönetmeyi içerir. Her aşama, personel ve işlevsel sorumlulukların yanı sıra çıktıları tanımlayan kendi kapsamını, hedeflerini ve faaliyetlerini içerir. Her kapı, projenin bir sonraki aşamaya geçmesi için karşılanması gereken kriterleri ve sonuçları içerir. 

Faz kapılarının sayısı ve içeriği projenin/ürünün yaşam döngüsünün başlangıcında ayarlamak gerekir. Belirlenen kapılar, yönetim ve proje ekibinin, projenin durumunu ve riskini iç ve dış kriterlere göre değerlendirmesini sağlar. Faz kapıların zamanlaması projenin/ürünün boyutuna, karmaşıklığına ve ilerlemesine bağlı olarak değişkenlik gösterebilir. Faz kapısı sürecindeki adımlar aşağıdaki gibidir:

Faz Kapısı Modeli

Aşama 0: Fikir Oluşturma veya Keşif

Başlangıç ​​aşaması, şirketinizin hangi ürünleri ve projeleri üstlenmek isteyebileceğine ve bunları takip etme kapasitenizin olup olmadığına karar vermek içindir. Fikirler genellikle bir pazar ihtiyacını belirlemek ve ardından potansiyel bir çözüm sunup sunamayacağınızı belirlemekle başlar. Fırsatları keşfetmek ve fikirler önermek için bazı ön analizler yapılır. Bu faz kapısı, karar vericilerden fikrin çabaya değer olduğuna dair onay alma ile tamamlanır.

1. Aşama: Kapsam Belirleme veya Konsept Geliştirme

Bu aşamada, mevcut veriler toplanır ve fikir hakkında ilk araştırma yapılır. Aşağıdaki gibi SWOT Analizi yapılabilir;

  • Güçlü Yönler: Ürününüz tüketiciler için nasıl değer katıyor? Ürünü geliştirmenize hangi kaynaklar yardımcı olacak? Teknik faydaları nelerdir?
  • Zayıf Yönler: Ürüne yatırım yapmak için kaynaklarınızın sınırları nelerdir? Hangi kapasiteyi eklemeniz gerekir? Başka hangi faktörler gelişmeyi sınırlayabilir?
  • Fırsatlar: Ürün, mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını ve pazar trendlerini nasıl ele alıyor? Potansiyel müşterilere ne sunacak?
  • Tehditler: Rakipler neler sunuyor? Hangi ekonomik koşullar ürününüzün gelişimini sınırlayabilir?

Bu aşamada, projenin/ürünün potansiyelini değerlendirmek ve başarısına yönelik tehditleri değerlendirmek için gerekli bilgiler kullanılır. Faz kapısı, yönetim onayıdır. 

2. Aşama: İş Gerekçesinin Oluşturulması ve Plan

Konsept geliştirmenin son adımıdır. Bu aşama, derinlemesine araştırma yapmaya, projenin/ürünün finansalı ve teknik fizibilitesini analiz etmeye ve ayrıntılı bir tasarım ve proje planı oluşturmaya odaklanır. Bu aşamanın unsurları aşağıdaki gibidir;

  • Ürün Tanımı ve Analizi: Kullanıcının ihtiyaçları ve istekleri nelerdir? Müşteri için değeri nedir? Ürün ne gibi faydalar ve özellikler sunmalıdır? Pazar büyüklüğü ve büyüme oranı nedir? Ürün teknik olarak uygulanabilir mi? Ürünü üretmek için hangi süreçlere, kaynaklara ve operasyonlara ihtiyacınız var? Bu süreçler, kaynaklar ve operasyonlar için maliyet analizi nedir? Pazar ve teknik analizler ile prototiplerin nasıl geliştirileceği belirlenir ve geri bildirim toplanır. Ürün tanımı, yeni ürünün iş, risk ve finansal analizlerini içermelidir.
  • İş Durumu: Projeyi/Ürünü geliştirmenin gerekçesini içeren bir belge oluşturulur. Projenin neden başarılı olacağını açıklamak için iş ve finansal analizler kullanılır. Tüm yasal, sağlık ve güvenlik gereklilikleri dahil edilmelidir.
  • Proje Planı: Proje planındaki görevler, kilometre taşları, kaynaklar ve zaman çizelgesini hazırlanır. Bu adımda Gantt grafiği kullanmak, kaynak tahsisi ve zaman çizelgesi konusunda faydalıdır.
  • Fizibilite: Ürünün gerekçesini gözden geçirmek ve planın başarılı olma şansını değerlendirmek için çeşitli departmanların bakış açıları dikkate alınır.

Bu aşamanın sonunda, iş gerekçesi ve plan gözden geçirilir. Proje/Ürün yeterli potansiyele sahipse bir sonraki aşamaya geçilir ve organizasyon projeye/ürün geliştirmeye başlar.

3. Aşama: Proje/Ürün Geliştirme

Planları uygulama ve konsepti gerçeğe dönüştürmektir. Çapraz işlevli ekip çalışması, projeyi gerçekleşitirmenizi, ürünü üretmeye başlamanızı sağlar. Bu aşamada aşağıdaki aktiviteler gerçekleştirilir;

  • Planan uygun gerçekleştirmeler yapılır.
  • Zaman çizelgesi düzenli olarak gözden geçirilir ve güncellenir.
  • Proje sonrası dikkate alınarak planlama yapılır.
  • Müşteri geri bildirimi toplanır ve testler yapılır.
  • Geliştirmeyi SMART (spesifik, ölçülebilir, uygulanabilir, gerçekçi ve zamana bağlı) hedeflere göre yönetilir. 

Bu aşamanın sonundaki çıktı, test edilmiş çıktıdır. Bu testlere göre sonuç yeterli değilse kapı kapalı kalacaktır.

4. Aşama: Test Etme ve Doğrulama

Bu aşamadaki testler, proje sonucu ortaya çıkan ürünü veya hizmet sürecini doğrular. Çıktıda, müşteri kabulü ve finansal varsayımlarla ilgili herhangi bir sorun olup olmadığı değerlendirilir.

Bu aşamanın sonunda ürün artık bir prototip değildir. Son haliyle,  sahip olacağı özelliklerin ve işlevlerin çoğuna sahiptir. Faz kapısı incelemesi, çıktıyı onaylar.

5. Aşama: Ürün Lansmanı ve Pazarlama

Ürün üretime, tam operasyona ve pazara girer. Ürün fiyatını, başlangıç ​​ürün hacmini, dağıtım kanallarını ve üretim, envanter ve müşteri desteği politikaları belirlenir. Lansman ayrıca müşteri talebi oluşturmak, pazar ihtiyaçlarını tahmin etmek ve satış personeli eğitimi vb. pazarlama stratejinizi uygulamayı içerir.

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Nasıl Kullanılır?

Faz kapısı, proje yöneticilerine tek boyutlu bir metodoloji yerine her proje için süreci özelleştirme esnekliği verir. Faz kapısı, kaotik fikir üretimini yönetilebilir adımlara bölerek, organizasyonun proje kültürü haline gelebilecek bir proje yönetim süreci ve disiplini teşvik eder. İş süreçleri ve proje yönetiminin insan boyutuyla uyumlu çalışır.

Bu proje yönetimi tekniği, bir kapı ile aşamanın sonunu gözden geçirdiğinden, proje yöneticilerinin bir proje üzerinde büyük etkisi ve büyük sorumluluğu vardır. Proje yöneticileri için “merdiven” (projenin ilerlemesine izin veren) veya “oluk” (projeyi yeniden çalışma veya gözden geçirme için geri gönderme tehlikesi) ile karşılaşıp karşılaşmayacakları üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Faz kapısı incelemelerini etkin bir şekilde yönetmek için proje yöneticileri, net iletişim, bağlılık, departmanlar arası işbirliği ve güçlü karar verme becerileri sergilemelidirler. Her faz kapısında proje yöneticisi, PMBOK’tan ilgili bilgi ve uygulama alanlarını ve bunlara bağlı planları gözden geçirmelidirler. Proje yöneticileri, aşağıdakileri yapmak için faz kapısı incelemelerini kullanabilirler;

  • Her aşamada riskleri yönetmek
  • Proje planlarını güncellemek ve kaydedilen ilerlemeyi göstermek
  • Faz kapısı incelemesinden sonraki kapsam veya zaman çizelgesindeki değişiklikleri açıklamak
  • Bir sonraki aşama için planları tanımlamak

Faz Kapısı Gözden Geçirme Süreci

Her aşama , performansı projenin başında belirlenen hedeflerle karşılaştıran bir kapı ile tamamlanırFaz kapısı inceleme, projenin sorunlarını belirleme ve ilerlemeyi değerlendirme fırsatı verir.

İncelemelerin hızı, projenin ilerleme hızına ve projenin karmaşıklığına göre belirlenir. Projenin büyüklüğüne bağlı olarak gözden geçirmeler, herhangi bir zamanda yapılabilir. Her projede gerektiğinde gözden geçirmeler yapılabilir, birkaç proje için gözden geçirmeler birleştirilebilir veya düzenli toplantılarla yapılabilir. Herkesi aynı sayfada tutmak için, her faz kapısının benzersiz bir adı veya numarası olmalıdır, böylece herkes aşamaların ve kapıların sırasını bilir.

Faz kapısı incelemeleri, proje riskini gözden geçirmeye ve kontrol etmeye, proje kapsamındaki (resmi veya gayri resmi) herhangi bir değişikliği izlemeye ve beklenen değeri sağlamaya  paydaşları dahil etmek için resmi bir araçtır. İncelemeler Sponsorun projenin iş durumunu doğrulamasını sağlar.

Faz kapısı incelemesinin başarısı, proje yöneticisinin faz kapısı başarı kriterlerini oluşturma yeteneğine bağlıdır. Proje yöneticileri, faz kapısı incelemesinde değerlendirilen sonuçlara ilişkin aşamadaki faaliyetleri yönlendirirler. İncelemede alınan kararlar, iş durumu ve risk analizleri dahil olmak üzere mevcut bilgilere dayanır. 

İncelemeler projenin ilerlemesine, bağlamına, kapsamına ve risklere göre özelleştirilir. İnceleme ekibi, değişiklikleri uygulama, bir sonraki aşamaya geçme veya projeyi bitirme kararını verir. Her faz kapısı incelemesi aşağıdakileri içerir;

  • Girdiler: Proje yöneticisi ve ekibinden gelen çıktılar ve belgelerdir. Bu çıktılar ve kabul kriterleri, bir önceki faz kapının çıktısı olarak belirlenir ve ilgili faaliyetlere dayanır.
  • Kriterler: Projenin değerlendirildiği ölçütler, kriterler veya sorulardır. Girdilerin kalitesi değerlendirilir ve yaklaşım doğrulanır.
  • Gözden Geçirme Süreci: Bu değerlendirme, projenin ilerleyip ilerlemeyeceğine karar vermeye yöneliktir. Projenin çıktılarının, belgelerinin, iş mantığının (yani, projenin ekonomik ve ticari açıdan hala uygulanabilir olup olmadığı) ve amacının gözden geçirilmesini içerir. Ayrıca projenin doğru önceliğe sahip olup olmadığının, doğru sayıda kaynak tahsis edilip edilmediğinin ve projenin hala geçerli olup olmadığının değerlendirilmesi yapılır. Proje tarihinin bir özetini ve bir sonraki faz kapısı için yakın vadeli planlara atıfta bulunulur.

Faz kapısı incelemesinin çıktıları, sonuçlar ve sonraki adımlardır. Aşağıdakilerden birine karar verilir;

  • Devam: Proje bir sonraki aşamaya geçmeye hazır.
  • Öldür: Proje daha fazla çabaya değmez.
  • Beklet: Proje geçici olarak durdurulur. Değeri var, ancak diğer projelerin öncelik alması daha iyidir.
  • Geri Dön: Proje devam etmeden önce bazı değişikliklerin yapılması gerekiyor. Koşullu devamdır.

Proje yeşil ışık ya da koşullu onay alırsa, proje yöneticisi bir sonraki aşama için eylem planını oluşturur, kaynakları talep eder, görevleri ve çıktıları tanımlar.

Faz Kapısı Süreçleri

  • Altı Sigma : Altı Sigma projeleri, her aşamanın sonunda faz kapı incelemeleri ile beş aşama kullanarak hem organizasyonel hem de operasyonel sorunları ele alır:

    • Tanımla: Sorunu, proje hedeflerini ve müşteri çıktılarını tanımlayın.
    • Ölçme: Sorunu ölçmek için sürecin veya ürünün mevcut performansını ölçün.
    • Analiz et: Sorunun nedenini belirleyin ve analiz edin.
    • İyileştirin veya Uygulayın: Süreci iyileştiren çözümü uygulayın.
    • Kontrol: Gelecekteki performansı kontrol ederek çözümü koruyun.

Her aşamanın sonunda yapılan faz kapısı incelemesi, projenin devam edip edemeyeceğini belirler. İncelemeler genellikle koç, proje şampiyonu veya sponsor ile birlikte Yeşil Kuşak/Kara Kuşak/Usta Kara Kuşak, kalite konseyi ve yönlendirme komitesi veya üst yönetim tarafından yürütülür. Her faz kapısı incelemesindeki araçlardan bazıları kontrol sayfaları, proje teslim edilebilirleri belgesi ve kilometre taşları listesidir.

  • Şelale: 1980’lerde Lockheed’in Yazılım Teknoloji Merkezi Müdürü Winston Royce’un çalışmasından alınan Şelale metodolojisi, projeyi belirli çıktılar ve bir gözden geçirme süreci ile yedi aşamaya böler:

    • Kavram: Ürünün işlevi ve amacı da dahil olmak üzere neyin tasarlanması gerektiğini tanımlama.
    • Başlatma: Proje ekibini bir araya getirme ve hedefleri, kapsamı ve çıktıları tanımlama.
    • Gereksinim Toplama ve Analizi: Fizibilite analizi yapma ve nihai ürünün özelliklerini listeleyen gereksinim belgesi oluşturma.
    • Tasarım: Gereksinimlere dayalı tasarımı oluşturma. 
    • Uygulama: Sistemi veya ürünü geliştirme.
    • Test: Ürünün veya sistemin kusurları veya hataları olup olmadığını inceleme, müşterilerin sorun yaşamadığından emin olma.
    • Bakım: Müşterilerden performans hakkında geri bildirim sağlama. İşlerin sorunsuz çalışmasını sağlamak için ayarlama veya değişiklik yapma.

Proje gözden geçirme kapılarından herhangi birinde başarısız olunursa, Şelale yaklaşımı yinelenemeyebilir. 

  • Stage-Gate: Robert Cooper tarafından geliştirilmiştir. Faz kapısı gibi, amaç yeni ürün geliştirmeyi daha etkili hale getirmektir. Faz Kapısı incelemeleri kalite kontrol için kullanılır. İncelemeler, projenin devam edip etmeyeceğine, revize edilip edilmeyeceğine veya sonlandırılıp sonlandırılmayacağına karar vermek için kontrol noktaları olarak hizmet eder. Kapı incelemesinde bir sonraki aşama için eylem planları geliştirilir.

  • Gelişmiş Ürün Kalite Planlaması (GÜKP): 1980’lerin sonlarında Ford, GM ve Chrysler tarafından geliştirilen GÜKP, üç büyük otomotiv şirketi ve tedarikçileri arasında bilgi paylaşmanın yanı sıra geliştirmeyi yönlendirmenin standart bir yolu haline gelmiştir. GÜKP, geliştirme, sanayileşme ve ürün lansmanını kapsayan yapılandırılmış bir süreçtir. Amaç, herhangi bir üretim başlamadan önce ürün kalite planı geliştirmektir. Süreç, tasarım sağlamlığı, tasarım testi ve spesifikasyon uyumluluğunu kapsar. Her sektöre uygulanabilir. GÜKP sürecindeki adımlar şunlardır:

    • Planla ve Tanımla: Ürün gereksinimlerini geliştirmek için müşteri beklentilerini, isteklerini, ihtiyaçlarını ve isteklerini belirleme.
    • Ürün Tasarlama ve Doğrulamayı Belirleme: Ürün prototipi oluşturma için tasarım özelliklerini, toleransları, malzeme özelliklerini ve planlarını tamamlama.
    • Tasarım ve Geliştirme: Ürün detaylarını ve üretim maliyetlerini korurken üretim tekniklerini ve üretim sürecini tanımlama.
    • Ürün ve Süreci Doğrulama: Üretim sürecini, kaliteyi ve kapasiteyi doğrulamak için test aşamasını başlatma.
    • Başlatma, Değerlendirme, Geri Bildirim Alma ve İyileştirme: Üretimi başlatma ve müşterilerden geri bildirim alma. Süreçleri değerlendirme, düzeltici önlemleri alma ve sürekli iyileştirmeye odaklanma.

Üretim başlamadan önce müşteri ve tasarım özelliklerinden üretim kapasitesine, ürün paketlemesine ve üretim öğelerindeki teknik testlere kadar tüm konular belirlenir.

Projenin devam etmesi için her aşamanın incelemeden geçmesi gerekir. 

 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Cynefin Çerçevesi

Problem Solving with the Cynefin Framework – TECHNICLOUD

David Snowdon, projelerin karmaşık seviyesini tanımlamak için çevrenin çok yönlü doğasını ve deneyimlerimizin anlayışımız üzerindeki etkisini gösteren Cynefin Çerçevesini geliştirmiştir. Çerçevenin amacı, yöneticilerin verdikleri kararlarda olayları yeni bakış açılarından görmelerine, karmaşık kavramları özümsemelerine ve gerçek dünyadaki sorunları ve fırsatları ele almalarını sağlamaktı.

Cynefin Çerçevesi, belirli bir zamanda projelerdeki karmaşıklığın anlaşılmasına kolayca uygulanabilen, neden ve sonuç ile tanımlanan beş bağlam sunar. Bozukluk, neden ve sonucun doğası belirsiz olduğu durumlarda uygulanabilir ve çerçeve içinde merkezi olarak gösterilen beşinci bağlamdır.

Cynefin Decision Framework and Agility | agilefellow

Basit – Hedeflerin ve bunlara ulaşmak için yöntemlerin iyi bilindiği projelerdir. Açık neden-sonuç ilişkileri ile karakterize edilirler. En iyi uygulama alanı olarak tanımlanır ve geleneksel proje yönetimi standartlarının uygulanması için birincil alandır. Projeyi planlamak ve plana göre yürütmek mümkündür, ancak bağlam başlangıçta yanlış yorumlanır veya bağlamın hızla düzenden kaosa geçmesi durumunda rehavetten kaynaklanan tehditler ortaya çıkar.

Karışık, dikkatli analiz gerektiren, birbirine bağlı birden fazla parça içeren, neden ve sonuç arasında açık bir ilişki olmasına rağmen, proje başlangıcında projeye dahil olan herkes tarafından görülmeyen noktaların olduğu projelerdir. Yüksek düzeyde karışıklık, uzman ekipler gerektirir. Ancak bu uzmanlar dünyayı belirli şekillerde düşünmek ve görmek için eğitildiklerinden ve diğer yorumları, fırsatları ve paydaş bakış açılarını gözden kaçırabilir veya görmezden gelerek farklı tehlikelerin yaşanmasına sebep olabilirler.

Karmaşık, projelerde sebep ve sonuç arasındaki ilişkiler ancak geçmişe bakıldığında algılanabilir. Liderler bir eylem planı dayatmak yerine daha esnek ve kolaylaştırıcı bir yaklaşım benimsemelidirler. Önce bağlamı anlamak için belirsizliği araştırmalı, önceliği küçük ve düşük riskli eylemler veya alt projelere vermeli, aşamalı veya deneysel olarak çözüm üretmeye çalışmalıdırlar. Basit veya karışık bağlamlar, iç veya dış çevresel değişiklikler nedeniyle veya farklı dünya görüşleri ve gündemleri olan insanların etkileşiminin bir sonucu olarak karmaşık hale gelebilirler.

Kaotik, cevaplar sürekli değiştiği için neden-sonuç ilişkileri arayışı süreklidir. Liderin düzeni sağlamak için harekete geçmesi, durumu kaostan karmaşıklığa dönüştürmek için çalışması gerekir. Sistem düzeyinde neden ve sonuç arasında bir ilişki yoktur. Yaklaşım, Harekete Geç – Anla – Yanıtla şeklinde olmalıdır. Basit ve kaotik bağlamlar arasında uçurum vardır. Projenin basit olarak yanlış kategorize edilmesi ve bağlamdaki bir değişikliğin fark edil(e)memesi, projeyi düzenden kaosa kolayca çevirebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli

Transition Teams - City of San Antonio

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin insani yönünü daha etkin bir şekilde anlamayı ve yönetmeyi sağlayan üç aşamalı bir modeldir.

Tüm organizasyonlar hayatta kalmak için değişmek zorundadır. Her zaman yapılanı devam ettirmek, kuruluşu eninde sonunda modası geçmiş, rekabetten yoksun bir noktaya getirecektir. Bu nedenle, değişim her organizasyonda kaçınılmazdır.

Liderlerin, herhangi bir değişim girişimini düşündüklerinde, önce elde edilecek sonucu düşünmesi ve ardından adım adım başarıyı sağlayacak plan oluşturması ve uygulaması gerekir.

William Bridges Geçiş Modeli değişim ve geçiş arasındaki farkın altını çizer;

Değişim, organizasyon içindeki çalışanların dışında gerçekleşir, isteseler de istemeseler de başlarına gelir. Başka bir kurumla birleşme veya satın alma, yeni bir ürün çıkarma ve piyasaya sürme, yeni bir iş stratejisi uygulama vb. birçok organizasyonel değişim türü vardır. Değişim, sonuçlara ulaşmakla ilgilidir.

Geçiş içseldir. Geçiş, değişimin çalışanlarla ilgili içsel psikolojik süreçtir. Çalışanların, değişimin getirdiği yeni duruma uyumlanırken ve kabullenirken nasıl hissettikleridir. Her  değişim girişiminde geçiş yaşanır . Ne yazık ki, çoğu lider değişime odaklanır ve geçişin değişim olduğu için kolayca olacağını varsayar. Değişim çok hızlı gerçekleşebilirken geçiş genellikle daha uzun sürer.

William Bridges Geçiş Modeli, değişimin ancak çalışanların değişim sırasında yaşadıkları olumlu geçiş yaklaşımıyla başarılı olacağı fikrine dayanır. Değişimin başarılı olması isteniyorsa, insanların desteklemesi gerekir.

William Beridges Geçiş Modeli, üç aşamada değişime karşı insan tepkisinin haritasını çıkararak kuruluşların değişimi başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olur;

  1. Bitirme, Kaybetme ve Bırakma: İnsanların eski yöntemlere veda etmesine izin verme.
  2. Tarafsız Bölge: Eskinin artık olmadığı, ancak yeninin henüz gelmediği aradaki dönem.
  3. Yeni Başlangıç: İnsanların yeni gelecekleriyle meşgul olmaya başladıkları kafa karıştırıcı dönem.

Aşağıdaki şekilde görülebileceği gibi, üç aşama değişim içinde aynı anda bir arada var olabilir. Zaman geçtikçe her aşamanın göreli öneminin nasıl değiştiğini görebilirsiniz.

Bridges Transition Model

Geçiş sürecinde çalışan verimliliğinin nasıl değiştiğini aşağıdaki şekilde görebilirsiniz;

Bridges Transition Model Productivity

William Bridges Geçiş Modeli Aşamaları

  1. Bitirmek, Kaybetmek ve Bırakmak

İnsanlar işlerin nasıl yürüdüğü, nasıl yaptıklarını bırakmak zorundadırlar. Örneğin ilişkiler, ekip üyeleri, süreçler vb. Çalışanlar aşina oldukları ve rahat oldukları bir şeyden vazgeçmeye zorlandıklarından, direnç gösterebilirler ve duygusal olarak rahatsız olabilirler;

  • İnkar
  • Kızgınlık
  • Korku
  • Kayıp
  • Oryantasyon bozukluğu

İnsanlar eskinin bittiğini kabul edene kadar değişimi kabul edemezler. Çalışanların duygularını kabul etmeden değişime zorlamaya çalışırsanız, tüm değişim süreci boyunca dirençle karşılaşmanız olasıdır. Liderliğin bu aşamayı yönetmek için kullanabileceği mekanizmalar aşağıdakilerdir;

  • Ekibinize düşünmesi için zaman tanıyın. Herkesin nasıl hissettikleri hakkında konuşmasını sağlamaya çalışın. Neyi özleyecekleri, nelerden gurur duyacakları ve neleri sabırsızlıkla bekledikleri vb.
  • İnsanların hissedebilecekleri farklı olumsuz duyguların haritasını çıkarın ve her birini hafifletmek için yanıt planlayın.
  • Değişimin neden olması gerektiğini ve geleceğin nasıl görüneceğini açıklayan net ve koordineli bir iletişim planı oluşturun.
  • İnsanların nasıl hissettiklerini tartışmaları için iletişim kanalları oluşturun. Mümkünse, değişiklik sonrası bireye sağlanan olumlu faydaları vurgulayın.
  1. Tarafsız Bölge

Bu aşamada, çalışanlar eski yöntemlerin sona erdiğini kabul eder, ancak kendilerini ilerleyemez bulurlar. Belirsizlik ve kafa karışıklığıyla dolu Tarafsız Bölgeye geçerler. Bu arada kalma durumu o kadar belirsizlik ve kafa karışıklığıyla doludur ki ilerlemek değil, başa çıkmak bile çalışanların neredeyse tüm enerjisini alır. Bu aşamada ortak duygular şunlardır;

  • Moral düşüklüğü
  • Değişime karşı kızgınlık
  • Şüphecilik

Bu aşamada, çalışanlar yeni çalışma yolları yaratır ve denerler. Yenilik ve yenilenme zamanıdır.

Üretkenliği ve moral bu aşamada en düşük seviyededir. Değişiklikler uygulanmaya başladıkça, insanlar daha fazla iş yüküyle aşırı yüklenmiş hissedebilirler. Bu duygular tamamen normaldir. Yeni süreçlerin yaratıldığı ve yeni rollerin öğrenildiği bu aşamada nihai hedef(ler)i gözden kaçırmak kolaydır. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Sürprizlerden kaçınmak için değişikliğin dikkatlice planlandığından emin olun.
  • İlerlemeyi göstermek ve ivme oluşturmak için erken hızlı kazançları hedefleyin.
  • Engelleri ve engelleyicileri fark ettiğiniz anda hızla kaldırın.
  • Proje ekibi ile hedefleri hatırlatmak için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Proje ekibi üyelerine değişiklikle ilgili nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunun ve onları nasıl hissettikleri hakkında konuşmaya teşvik edin.
  • Proje ekibinin iş yüklerini yönetmelerine yardımcı olun.
  1. Yeni Başlangıç

Tarafsız bölge dikkatle yönetilirse, insanlar değişime tabi olmaktan ziyade değişimde olumlu rolleri olabileceklerini fark eder Yeni başlangıç aşamasına geçerler.

Yeni başlangıç, yeni çalışma yöntemlerini benimseyen insanlarla karakterize edilir. Başlangıçta korkutucu olabilir, çünkü insanlar yetkin oldukları şeyleri yapmanın eski yollarını geride bırakıp yeni ve alışılmadık bir şekilde çalışmaya başlarlar.

Bu aşamada ortak duygular şunlar olabilir;

  • Yüksek enerji
  • Öğrenmeye açıklık
  • Yenilenen taahhüt

Bu aşamada yönetim için en büyük zorluk , değişimi sürdürmektir. Liderliğin bu aşamayı yönetmesi için gereken mekanizmalar aşağıdadır;

  • Proje ekibi olarak bu aşamaya ulaşmayı kutlayın.
  • Değişikliğin faydalarını pekiştirmek için düzenli olarak iletişim kurun.
  • Hedefler, teşvikler ve eğitim vb. açısından tutarlılığı sağlamak için Hedeflerle Yönetim vb. yaklaşımları tercih edin.
  • Çalışanların yeni yapıdaki rollerinin önemini anlamalarını sağlamak.

Avantajlar ve Dezavantajlar

Avantajlar

  • Sadece değişimi planlamaya değil, değişimin insani yönlerine odaklanılır.
  • Her çalışanın değişime uyum sağlamasına yardımcı olmak için zaman ve enerji harcanarak kişisel yaklaşım sergilenir.
  • Kotter’in Değişim Modeli planlama odaklı modellerle birlikte iyi çalışılabilir .

Dezavantajlar

  • Değişikliğin uygulanması için adım adım kurallar yoktur. Bunun yerine, değişimin insani yönünü ele almak için bazı yönergeler önerilir.
  • Model, organizasyonel değişimi yönetmek için sadece değişimin insani unsurlarıyla ilgilenmekten daha fazlası olduğu için kapsam olarak çok dardır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Uyarlanabilirlik ve Dayanıklılık

Learning to Change: Worker Resilience and Adaptability - Public Policy Forum

Tüm projelerde, proje ekipleri öngörülemeyen zorluklara ve değişikliklere uyum sağlamalı, bunlara yanıt verebilmeli ve en zor durumları bile kolaylıkla ve güvenle ele alabilmelidirler.

Proje yönetimi standartları, kesin kurallar koymadan proje yönetimi ile çabaların çerçevesini belirler. Uyarlanabilirlik ve esneklik, projeleri yürütme şeklimize rehberlik eden en önemli ilkelerden biridir. Proje ekiplerinin sorunları çözme, daha hızlı teslim etme ve değişen koşullara uyum sağlama yeteneklerini geliştirirler.

İş hayatının her alanında uyumlu ve esnek olmak önemlidir. Uyarlanabilir ve esnek olmak işlerin her zaman plana göre gitmediğini kabul edebileceğiniz anlamına gelir. Planlarınızı beklenmedik engellere ve sorunlara uyum sağlamak için gerektiği gibi ayarlarsınız.

Projelerde Uyarlanabilirlik ve Dayanıklılığın Önemi

Projelenin yaratacağı değişimle uğraşırken esnek, uyarlanabilir ve dayanıklı olma yeteneği, proje ekiplerinin yüksek kalite seviyelerini korumaları için gereklidir. Proje ilerledikçe, zaman, maliyet veya kaliteyi etkileyen çok sayıda değişiklik ortaya çıkar. Bu durumlarda projeler beklenmedik durumlar ortaya çıkabilir. Proje ekibi üyelerinin projelerini duruma uygun uyarlamaları gerekir. Uyarlanabilirlik ve Dayanıklılık ilkesi, projelerin başarılı şekilde tamamlanmasını sağlamaya yardımcı olur. Proje ekiplerinin proje süresince işlerin değişebileceğini ve gerektiğinde ayarlamalar yapmaya hazırlıklı olmaları gerektiğini anlamalarını sağlar. Proje ekiplerinin yaşanan olumsuzlukların ekip üzerinde strese neden olabileceğini ve tükenmişliği önlemek için ne yapılması gerektiğini anlamaları gerekir.

Uyarlanabilirliğin projelerde nasıl çalıştığını öğrenmek, çeşitli baskılar nedeniyle rotayı değiştirememekten kaynaklanan olumsuz etkileri önlemeye yardımcı olur. Proje ekibinin, sorunlarla karşılaştığında iş süreçlerinizi uyarlaması, etkiyi tartışarak ya da yeni sorunlara yol açabilecek zaman kaybı yerine sorunsuz bir şekilde ilerlemenizi sağlar.

Başarılı proje, sağlıklı esneklik, uyarlanabilirlik ve dayanıklılık dengesi gerektirir. Proje ekip üyeleri arasında açık iletişim, belirsizlik yönetimine gerçekçi yaklaşım, değişiklik kontrol planlarının dikkatli bir şekilde hazırlanması ve hızla takip edilmesini gerektirir. Bunu sağlayacak süreçler oluşturmak için, herkesin çeşitli durumlarda sorumluluklarını net bir şekilde anlaması için kontrol listeleri, şablonlar ve çalışma talimatları gibi kalite yönetim araçları kullanılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi ve Süreç Varlıkları

Organizational Process Assets In Project Management | Presentation Graphics | Presentation PowerPoint Example | Slide Templates

Süreç Varlıkları, kuruluş tarafından işlerini yürütürken kullanılan süreçlerle ilgili tüm girdileri veya varlıkları ifade eder. Süreç varlıkları kuruluş içindedir. Kuruluştaki projelerden, programlardan, portföylerden, belgelerden veya diğer kayıtlardan gelebilir.

Kayıtlar kuruluşlara özel olduğundan, süreç varlıkları farklı organizasyonlarda farklılık gösterebilir. Kuruluşta projeler ne kadar çoksa, süreç varlıkları için o kadar fazla içgörü kazanır.

Önemi

Süreç Varlıkları, projenin yönetimini kolaylaştırmak için ihtiyaç duyulan ve organizasyondan gelen tüm bilgileri içerir. Örneğin, şablonlar, değerlendirme araçları, sözleşmeler, politikalar, yönergeler ve raporlar vb. Projenin doğası ve uzunluğu ne olursa olsun, proje yönetimini büyük ölçüde kolaylaştırabilirler. Süreç Varlıkları esnektir. Projeyi yürütürken gerekli durumlarda güncellenebilirler.

Önceki projelerle ilgili mevcut belgelere başvurmak, proje sürecini kolaylaştırabilir ve projenin başarı potansiyelini artırabilir. Belgelerden referans almak, özellikle öncekilere çok benzeyen yeni bir projeye başlarken yönetimi kolaylaştırır. Gerekli süreç varlıklarının olmaması, projeyi yavaşlatabilir, ekip üyeleri beklenmedik engellerle karşılaşabilirler.

Süreç Varlıkları üç kategoride ele alınabilir

1) Süreçler, Politikalar ve Prosedürler

2) Kurumsal Bilgi Tabanı

3) Ekip ve Uzman Bilgisi.

  1. Süreçler, Politikalar ve Prosedürler

Yönergeler ve Kriterler – Kuruluşta kullanılan prosedürler ve süreçler hakkında belirlenen standartlardır.

  • Organizasyon Standartları – Kuruluş içinde uygulanan politikalardı. Örneğin, insan kaynakları, sağlık, güvenlik, kalite, denetim, çevre politikaları vb.
  • Prosedürler – Proje onayları için gereken tüm prosedürlerd
  • Risk Yönetimi Şablonu – Risk yönetimi şablonu, geliştirilen proje veya ürün türünden bağımsız olarak birçok kez yeniden kullanılabilir.
  • Standart Yönergeler – Önceki ürün ve projelere yönelik standart talimatlardır. Örneğin, teklif değerlendirme kriterlerini, iş analizinin ölçüm kriterleri vb.
  • Proje Kapanış Gereksinimleri – Alınan dersler ve geriye dönük oturumlar açısından geçmişteki proje ve ürünlerin gereksinimleri ve yönergeleri Örneğin, denetim belgeleri, değerlendirmeler, doğrulamalar, bilgi aktarımı, kabul kriterleri vb.
  • Şablonlar – Kuruluş içindeki süreç ve davranışlara yönelik standart formatlardır.Örneğin, iş planı , yönetim planları, iş analizi, ürün veya proje gereksinimleri, iş biriktirme listeleri, modeller, risk kayıtları vb.
  • Değişik Kontrol Yöntemi – İş analizi standartları, politikaları, planları, prosedürleri ve herhangi bir değişikliğin yönetimi ile ilgili tüm bilgileri içerir.
  • Gereksinim Yönetimi – Gereksinimlerin yönetimine ilişkin belgelerdir. Bilgi saklama, bilgi birikimi yönetimi araçlarına ve yapılandırma prosedürlerine ilişkin yönergeler
  • Finansal Kontrol – Mali kontroller için kullanılan prosedürler
  • Sorun ve Kusur Yönetim Prosedürleri – Sorun ve kusur kontrollerini, tanımlama, çözüm ve izleme araçları prosedürlerini içerir.
  • Kurumsal İletişim Gereksinimleri – İletişim teknolojisi, iletişim ortamı, güvenlik gereksinimleri ve diğer iletişimle ilgili prosedürler
  1. Kurumsal Bilgi Tabanı

Proje bilgi birikiminde iki tür bilgi vardır ; açık bilgi ve örtük bilgi. Açık bilgi, kelimelere, resimlere, sayılara vb. dönüştürülebilen bilgileri ifade eder. Örtük bilgi, tam tersine, inançlar, deneyimler, içgörüler ve daha pek çok şey gibi ifade edilemez veya öznel kişisel bilgidir.

Analizlerde, kurumsal bilgi tabanlarında depolanan bilgilerin çoğu açık bilgidir. Analiz edilirler ve daha sonra organizasyon içinde uygun şekilde saklanırlar.

Ekip üyeleri veya proje yöneticileri proje boyunca kurumsal bilgi tabanına başvururlar.

  • İş bilgisi – Teslim edilen ürün ve belgelerle ilgili tüm bilgilerd Örneğin gereksinimler, çözümler ve önceki projelerden elde edilen sonuçlardır. Proje ve/veya ürünler için yeniden kullanılabilecek kabul kriterlerini ve modelleri içerebilir.
  • Konfigürasyon Yönetimi Bilgisi – Ürün bileşenleri hakkındaki bilgi Kuruluşta kullanılan standart, politika, protokol ve yöntemlerin temellerini içerir.
  • Geçmiş Proje Bilgileri – Kuruluşta gerçekleştirilen önceki projelerden veya ürünlerden gelen tüm belgelerd Örneğin, iş analizi, performans kayıtları, proje kapanış bilgileri, sonuçlar, kararlar, riskler vb.
  • Sorun ve Kusur Yönetimi Verileri – Geçmiş projelerin sorunları, kusurları, kontrol bilgileri, çözümleri ve eylemleridir.
  • Ölçütler – Proje veya ürün ile ilgili kullanılan ölçütlerdir.
  1. Ekip ve Uzman Bilgisi

Proje veya ürünle ilgili her bilgi tam veya resmi olarak belgelenmeyebilir. Bazı bilgiler isteyerek veya istemeyerek dışarıda bırakılabilir. Bu yüzden proje süresince konu uzmanına danışılabilir.

Konu uzmanı, belirli bir konu veya alanda yüksek uzmanlığa ve bilgiye sahip olan kişidir. Proje ile ilgili bilgi ve uzmanlık sağlayabilirler. Konu uzmanları, kıdemli çalışanlardan, geliştirme ekibinin uzun süreli üyelerinden veya ilgili konuda ileri düzeyde niteliklere sahip herhangi bir kişi olabilir.

Sonuç olarak, süreç varlıkları, organizasyonda bulunabilecek tüm bilgileri ifade eder. Proje yönetimini ve süreçlerini kolaylaştırmaya yardımcı olur. Mevcut kayıtlardan destek almak , projenin başarısı için değerli bilgiler sağlayabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi ve Sürdürülebilirlik

What is Sustainable Project Management?

Proje Yönetiminde sürdürülebilirlik, gerçekleştirilen faaliyetlerin, müşteriler, çalışanlar, hissedarlar, topluluklar ve çevre üzerindeki tüm etkisinin sorumluluğunu üstlenmek anlamına gelir.

PMI’nin Etik ve Mesleki Davranış Kuralları Proje yöneticilerini kast ederek şunu söylüyor: “Toplumun, kamu güvenliğinin ve çevrenin en iyi çıkarlarını temel alan kararlar alır ve eylemlerde bulunuruz.”

Deneyimli proje yöneticisi, projenin tüm yaşam döngüsü boyunca içerideki ve dışarıdaki tüm faktörleri dikkate alarak bütünsel yaklaşır.

Sürdürülebilirlik yaklaşımı kurum ve toplum arasındaki karşılıklı bağımlılığı tanımlar;

  • İnsan Hakları: Ayrımcılık yapmamak
  • İşgücü Uygulamaları: Çalışma koşulları, sağlık ve güvenlik, geliştirme ve eğitim
  • Çevre: Sürdürülebilir kaynak kullanımı, kirliliğin önlenmesi ve iklim değişikliğinin azaltılması
  • Etik Uygulamalar: Yolsuzlukla mücadele, adil rekabet ve mülkiyet haklarına saygı
  • Tüketici Sorunları: Sözleşmeler, uyuşmazlık çözümü

İlk bakışta, bu konular projenin dışında gibi gelebilir, ancak değildir.

Şirketler, değer zincirlerinin günlük operasyonları aracılığıyla hem olumlu hem de olumsuz sosyal ve toplumsal etkiler yaratırlar. Toplumlar, çalışanlarına istihdam ve altyapı sağlamaları için şirketlere ihtiyaç duyar, şirketler, yetenekli işgücü sağlamak için sağlıklı toplumlara ihtiyaç duyarlar.

Şirketlerin ve toplumun karşılıklı bağımlılığı, iş kararlarının paylaşılan değer ilkesi (kazan-kazan) ile alınması gerektiğini gösterir. Paydaşlar (hissedarlar, tedarikçiler, müşteriler, ortaklar, düzenleyiciler, aktivistler, işçi sendikaları, çalışanlar, topluluk üyeleri ve hükümet) şirketlerin yalnızca kendi performanslarından değil, tüm tedarik zincirlerinin performansından ve ilgili sorunlardan sorumludurlar. Sürdürülebilirlik sadece bir sorumluluk olmayıp insan yaratıcılığından yararlanmak ve paylaşılan çevreyi korumak ve geliştirmek, tüm insanlara saygı duymak, onları güçlendirmek ve kalıcı zenginlik oluşturmak için yenilikçi yollar keşfetmek için bir fırsattır.

Projelerin geçici karakteri, sürdürülebilirliğin uzun vadeli yönelimiyle çelişiyor gibi görünebilir. Ancak projeler, firmaların uzun vadeli yatırım hedeflerini gerçekleştirmelerine yardımcı olur. Projeler ve proje yönetimi, projenin kendisinden daha geniş bir ortamda gerçekleşirler. Projenin yer aldığı çerçeveyi anlamak, yapılan işin işletmenin amaçlarına uygun olarak yürütülmesini ve organizasyonun yerleşik uygulama metodolojilerine uygun olarak yönetilmesini sağlamaya yardımcı olur.

Tüm projeler stratejik bağlamda gerçekleşir ve projenin başarısını çevreleyen veya etkileyen hem iç hem de dış çevresel faktörler vardır. Bu faktörler proje yönetimi seçeneklerini geliştirebilir veya kısıtlayabilirler. Sonuç üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkiye sahip olabilirler. Proje yöneticisinin maliyet, zaman çizelgesi ve kapsamı dengelemesi gerektiği gibi, projeyi çevreleyen ekonomik, sosyal ve çevresel faktörler arasında yapılması gereken ödünleşmeler(takaslar) vardır.

Projelerde ekonomik sürdürülebilirlik, projenin yatırım getirisinin ötesine geçmek ve firmanın genel stratejisine uymasını sağlamak anlamına gelir;

  • Organizasyon için temel ekonomik itici güçler nelerdir?
  • Proje bu itici güçlere nasıl katkıda bulunuyor?
  • Bu proje, tamamlandıktan sonra, kuruluşun uzun vadeli mali sürdürülebilirliğine nasıl katkıda bulunacak?

Projenin sosyal olarak sürdürülebilir olmasını sağlamak, hem firma içinde hem de değer zinciri boyunca organizasyon kültürü, yapısı ve süreçleri, mevcut insan kaynakları becerileri ve personel uygulamaları üzerinde düşünmeyi içerir.

Çevresel sürdürülebilirliğe ulaşmak, ekipman ve tesis gereksinimlerinin, kaynakların kullanımının, satın alma uygulamalarının, sözleşme yönetiminin ve endüstri standartlarının olgun bir şekilde değerlendirilmesini gerektirir.

Proje yöneticisi, projenin sağladığı ticari faydaları anlaması gerektiği gibi, projelerinin uzun vadeli etkilerinden de sorumludur.

Proje yöneticileri, bir fikirden uygulanmış bir projeye, yani yeni bir duruma geçmeye odaklanırlar. Ürün üretilirken, kullanılırken ve atılırken ne olacağı gibi uzun vadeli konulara odaklanmazlar. Proje yöneticileri, rollerine geniş açıdan bakmalı ve “işleri doğru yapmaktan” “doğru şeyleri yapmaya” dönüşmelidirler. Bu yaklaşım, istenen sonucun sürdürülebilirlik yönleri de dahil olmak üzere, projenin sonuçları için sorumluluk almak anlamına gelir. Geliştirilen ürün veya hizmet, teslim edildikten sonra iş bitmez.

Sürdürülebilirlik sadece üst düzey yöneticilerin görevi değildir. Proje yöneticileri, stratejik hedeflere ulaşmada projeleri yürütürken önemli bir rol oynarlar. Günlük operasyonların ve yürütmenin ayrıntılarına hakim olan proje yöneticisi, üst yönetim için açık olmayabilecek konuları ve durumları algılayabilecek, analiz edebilecek bir konumdadır.

Şirketler, pazarda kalmak ve ilerlemek için sürekli değişerek rekabet ederler. Bu değişiklikler kuruluş tarafından benimsenen projeler aracılığıyla sağlanırlar. Proje yönetimi, her projenin başlangıcı ve bitişi olduğu için, daha uzun vadeli etkileri dikkate almadığında yalnızca projeyi etkileyen riskleri ele alır. Toplumlardaki, şirketlerdeki hızlı değişimler, proje yönetiminin sadece projenin kendisine miyop bir şekilde odaklanmasını değil, iş bağlamına daha fazla odaklanmasını gerektirir.

Sürdürülebilirliği proje yönetimine dahil etmek, projelerin karmaşıklığı ile başa çıkmamıza yardımcı olur. Kriz durumlarını, proje iptallerini ve kesintilerini ve proje personel devir hızını azaltır, rekabet avantajı ve ekonomik faydalar yaratır, sürdürülebilir proje sonuçlarını teşvik eder.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Yönetişim – 47

Even Small Businesses Need Corporate Governance | Yale Insights

Proje Yönetişim Yapısını Oluşturma

Kuruluşlar, stratejik yön ve performans parametreleri oluşturmak için yönetişim yönergelerini kullanırlar. Stratejik yön, iş arayışlarını yönlendirmek için amaç, beklentiler, hedefler ve eylemler sağlar ve iş hedefleriyle uyumludur. Proje yönetimi, proje başarısını artırmak için stratejik yön ile uyumlu olmalıdır.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki maddelere yöneliktir;

  • Bir proje için uygun yönetişimi belirleyin. (EKO 2.14.1)
  • Yönetime aktarma yollarını ve eşikleri tanımlayın. (EKO 2.14.2)

Proje Yönetişimi

Proje Yönetişimi(1), organizasyonel, stratejik ve operasyonel hedeflere ulaşmak için benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak için proje yönetimi faaliyetlerine rehberlik eden çerçeve, işlevler ve süreçlerdir. Kuruluşun proje yaşam döngüsü üzerinde gözetimini ve başarısını sağlayan metodolojidir. Proje yöneticisi ve ekibinin projeyi yönetmesi için yapı, süreçler, karar verme modelleri ve araçları sağlar. Projeye kritik destek sağlayan, projenin kullanması için etkin, güvenilir ve tekrarlanabilir proje uygulamalarını tanımlayarak, belgeleyerek ve ileterek projeyi kontrol etme ve projenin başarısını artırma yöntemidir. Proje Yönetim Ofisi (PYO) olan büyük kuruluşlarda, yönetişim genellikle PYO tarafından sağlanır ve kontrol edilir.

Proje Yönetim Çerçevesi (2)

PMBOK® Kılavuzunda proje yönetişim çerçevesi aşağıdakileri içerir:

  • Proje başarısı ve teslim edilebilir kabul kriterleri.
  • Sorunları belirleme, iletme ve çözme süreci.
  • Proje ekibi, organizasyon grupları ve dış paydaşlar arasındaki ilişki.
  • Proje rolleri ile proje organizasyon şeması.
  • İletişim süreçleri ve prosedürleri.
  • Proje karar verme süreçleri.
  • Proje yönetişimi ve organizasyon stratejisini uyumlu hale getirmek için yönergeler.
  • Proje yaşam döngüsü yaklaşımı.
  • Aşama kapısı veya aşama incelemeleri için süreç.
  • Proje yöneticisinin yetkisini aşan değişikliklerin gözden geçirilmesi ve onaylanması süreci.
  • İç paydaşları proje süreci gereksinimleriyle uyumlu hale getirme süreci.

Proje Fazları

Projeler, bir veya daha fazla teslimat üreten faaliyetleri temsil eden fazlara ayrılabilirler. Proje fazı(3), bir veya daha fazla çıktının tamamlanmasıyla sonuçlanan, mantıksal olarak ilişkili proje aktivitelerinin toplamıdır. Bir fazın çıktısı genellikle bir sonraki faza geçiş veya girdidir. İş daha küçük, daha odaklanmış bölümlerde temsil edildiğinden, fazların yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırır. Bazı kuruluşların tüm projelerde standart fazları vardır.

Yönetişimin Proje Yaşam Döngüsüne Uygulanması

Her fazın başında, projede yapılan önceki varsayımları doğrulamak ve geçerli kılmak, riskleri analiz etmek ve faz çıktılarını elde etmek için gereken süreçleri ayrıntılı olarak açıklamak gerekir. Belirli bir fazın kilit çıktıları üretildikten sonra, eksiksizliği ve kabulü sağlamak için aşamanın sonunda gözden geçirme yapılması gereklidir. Bu yöntem sonraki aşamanın başlangıcını ifade etse de, proje için büyük riskler söz konusu olduğunda veya hedefler değiştiğinde faz kapatılabilir veya proje sonlandırılabilir.

Yönetime Aktarma Yolları

Geçiş kapısı veya son nokta olarak da bilinen faz değerlendirme kapısı (4), bir sonraki faza devam etme, onaylama, kontrol etme, kabul verme veya projeyi sonlandırma kararının verildiği bir fazın sonunda yapılan gözden geçirmedir. Her gözden geçirme, her fazın çıkış kriterlerini karşılayıp karşılamadığını ve bir sonraki faza geçmeye uygun olup olmadığını kontrol etmek için kullanılır. Bu kriterler, projenin devam etmesi için eşik görevi görürler. Bu yaklaşımın avantajı, projenin spekülasyon ve varsayıma dayalı büyük bir karardan ziyade bilgiye dayalı artan kararlarla kontrol edilmesidir. Bu yaklaşımın dezavantajı, proje ekibinin güvence, onay ve destek için yönetime daha fazla başvurduğu izlenimini yaratabilmesidir.

Yazılım geliştirme projeleri, kalite kapısı adı verilen özel bir tür faz kapısı kullanabilirler. Bir önceki fazın sonucuna büyük ölçüde bağlı olan bir fazdan önce yer alırlar. Kalite kapısı süreci, proje yaşam döngüsündeki fazlar arasındaki geçişi belirlemenin ve kaydetmenin resmi bir yoludur.

Aşama kapıları gibi, geçiş kapısı incelemeleri de Altı Sigma projelerinde bir proje fazının belirlenen tüm hedefleri karşılayıp karşılamadığını ve bir sonraki faza geçmeye uygun olup olmadığını kontrol ederler. Bir faz geçiş onayı alındığında, proje bir sonraki faza geçebilir.

Fazlar Arası İlişkiler

Birden fazla faza sahip projeler genellikle proje üzerinde daha fazla kontrol sağlayan ve istenen ürün, hizmet veya sonucun elde edilmesine yardımcı olan sıralı bir süreç izleyeceklerdir. Çok fazlı projeler, projenin yaşam döngüsü boyunca birden fazla fazlar arası ilişkiye sahip olabilirler. Bu gibi durumlarda, kontrol düzeyi, etkinlik ve belirsizlik derecesi gibi faktörler, fazlar arasında uygulanabilecek ilişkiye karar verilmesini gerektirir. Bu faktörlere dayanarak, projenin farklı fazları arasında aşağıdaki iki ilişki türü de uygulanabilir;

  • Sıralı ilişkiler, yalnızca önceki faz tamamlandığında başlayan ardışık fazları içerirler. Bu ilişki, belirsizlik seviyesini azaltır.
  • Örtüşen ilişkiler, önceki fazın bitiminden önce başlayan fazları içerirler. Bu ilişki, risk seviyesini arttırır ve önceki aşamadan bir şey bir sonraki aşamayı doğrudan etkiliyorsa, yeniden çalışmaya neden olabilir.

Proje için Uygun Yönetişimin Belirlenmesine Yönelik Yönergeler

Projelerin genellikle birkaç fazı vardır. Fazların verimli bir şekilde planlanması ve yürütülmesi önemlidir. Bir proje için uygun yönetişimi (5) belirlemek için yönergeler aşağıdadır;

  • Karar verme yetkisi olan üst düzey yöneticileri kararlara dahil edin.
  • En uygun yönetişim hedeflerini seçin ve basit tutmaya çalışın.
  • Tüm yönetişim faaliyetlerinden sorumlu olacak deneyimlilerden oluşan bir grup oluşturun.
  • Projeler, programlar ve portföyler için ayrı ayrı yönetişim uygulayın.
  • Yönetişim sürecini proje paydaşları için şeffaf tutun.
  • Yönetişimin gelişen bir süreç olduğunu unutmayın ve bu süreçte öğrendiklerinizi alınan dersler haline getirerek, yararlanın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 44.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 44-45.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 20.

(4) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 21.

(5) Referans: Association for Project Management, Directing change: A guide to governance of project management. High Wycombe, UK, 2004, Sayfa 6.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Scrum of Scrums-SAFe – 41

A Complete Guide to Scrum of Scrums | Wrike Scrum Guide

Scrum of Scrums ve SAFe

Birden çok çevik projenin faaliyet gösterdiği, planları koordine eden, verileri ve aralarındaki bağımlılıkları analiz eden proje ortamlarında, iki popüler yöntemdir.

Scrumların Scrum’ı (Scrums of Scrum)

Bir departman veya organizasyon içinde birden fazla çevik tabanlı proje uygulandığında, tekil çevik projeleri daha büyük oluşumlara veya koordinasyon seviyelerine taşıma ihtiyacı ortaya çıkar. Bazen “meta scrum” olarak tanımlanan Scrum of Scrums (SoS), iki veya daha fazla scrum tabanlı çevik projenin, birbirlerinin çabaları ve ilerlemesi ile ilgili bilgi sahibi olmak ve koordineli yürütülmesi için tercih edilir. Her scrum ekibinden gelen temsilciler, tüm ekiplerin etkili olmasını, birbirlerini ve müşteriyi (veya müşterileri) desteklemek için günlük olarak toplanırlar.

Ölçekli Çevik Çerçeve (Scaled Agile Frimework – SAFe)

Ölçekli Çevik Çerçeve, bir kuruluş veya kuruluş genelinde çevik yaklaşımların daha bütünsel bir görünümünü sağlar. SAFe’nin odak noktası, işletmenin tüm seviyelerinde geliştirme çalışmalarını ölçeklendirmek için bir bilgi tabanı oluşturmaktır. Bunu başarmak için küçük bir ekip olarak çevik metodolojileri uygulamakla kalınmaz, aynı zamanda daha büyük ve sistematik yollarla düşünme gerekir. Bilgi, organizasyon genelinde paylaşılır ve geliştirilir. SAFe metodolojisi, çok sayıda çevik ekip arasında uyum, işbirliği ve teslimatı teşvik eder.

Kritik Bilgi Gereksinimlerini Belirlemeye Yönelik Yönergeler

Kritik bilgi gereksinimlerinin belirlenmesine yönelik yönergeler aşağıdaki gibidir:

  • Proje paydaşlarını gözden geçirin.
  • Her bir paydaş için iletişim ihtiyaçlarını ve beklentilerini gözden geçirin ve güncelleyin.
  • Projede, paydaşlardan etkilenen kritik noktaları belirleyin.
  • İstenilen bilgiler için bu kritik proje noktalarını değerlendirin.
  • İlgili bilgilerin paydaşlara en iyi şekilde iletilip iletilmediğini gözden geçirin.
  • Paydaşlar için bilginin değerini değerlendirmek için kritik noktaların dışındaki daha küçük noktaları inceleyin.
  • Bilgi ihtiyaç noktalarını belirleyin ve öncelik verin.
  • İş açısından en kritik ve daha az kritik bilgiler açısından ilgili paydaşlarla anlaşın.
  • Kritik bilgi gereksinimlerine yüksek öncelik verin.
  • Paydaş bilgi gereksinimleri düzenli olarak gözden geçirin ve güncelleyin.

 Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – 21

PMBOK7'yi Beraber Okuyalım – 36 – Proje Performans Alanları – GELİŞTİRME YAKLAŞIMI VE YAŞAM DÖNGÜSÜ – 2 | Savaş Şakar

Proje İhtiyaçlarının, Karmaşıklığının ve Büyüklüğünün Değerlendirilmesi

Projeniz için hangi yaklaşımın en uygun olduğu birçok faktöre bağlıdır. Proje yöneticileri işin gereklerini, karmaşıklığını ve büyüklüğünü ve paydaşların beklentilerini dikkate almalıdır..

Çevik

  • Değişikliklerin nispeten kolay olduğu ve yeniden yapmanın maliyetli olmadığı projeler.
  • Son ürünün tam olarak bilinmediği ve kullanıcı geri bildirimlerinin çok değerli olduğu karmaşık projeler.

Örneğin, yazılım projeleri veya araştırmalar.

 

Öngörüc/Plan Odaklı

  • Değişikliklerin pahalıya mal olacağı projeler.
  • Öngörülebilirlik ve zamanlamanın önemli olduğu projeler.

Örneğin, inşaat projeleri.

Yinelemeli

  • Dinamik gereksinimleri ve aktiviteleri olan projeler, gereksinim karşılanana kadar tekrarlama.

Örneğin, inovasyon projeleri

Artırımlı

  • Dinamik gereksinimlerin yanı sıra sık küçük teslimatları olan projeler.
  • Küçük artışlar sunma hızının önemli olduğu projeler.

Örneğin, müşterilerin çıktıları veya kısmi çıktıları erken ve sıklıkla görmek istediği veya beklediği projeler.

Hibrit

  • Değişikliklerin bazı maliyetlerinin olduğu projeler veya aşamalar.
  • Paydaşların başka bir yöntemle ilgilendikleri ancak ilgili yöntemi tam olarak benimseme konusunda rahat olmadıkları projeler.

Örneğin, farklı kaynak ve deneyim düzeylerinin karışımı olan projeler veya yeni yöntemler, teknikler arayan, öğrenmeye istekli projeler.

Aşamalı Detaylandırma

Aşamalı ayrıntılandırma*, daha fazla miktarda bilgi ve daha doğru tahminler elde edildikçe proje yönetim planındaki ayrıntı düzeyini artırmaktır. Projenin başlangıcında belirsizlik yüksektir. Proje ve planlama ilerledikçe, daha fazla ayrıntı ortaya çıkar ve proje planı tamamlandığında proje tam olarak anlaşılabilir.

Yaşam Döngüsü Türleri

Agile Practice Guide®’a göre, iki ana proje yaşam döngüsü türü vardır: tahmine dayalı(öngörücü) ve uyarlanabilir. Uyarlanabilir yaşam döngüsü ise Yinelemeli, Artırımlı ve Çevik olarak üçe ayrılır.

Öngörücü Yaşam Döngüleri

Tahmine dayalı yaşam döngüsü*, proje kapsamının, süresinin ve maliyetinin yaşam döngüsünün ilk aşamalarında belirlendiği bir proje yaşam döngüsü biçimidir. Diğer bir deyişle, tahmine dayalı bir yaşam döngüsünde proje kapsamını, süresini ve maliyetini projede olabildiğince erken belirlersiniz. Proje çıktıları iyi anlaşıldığında ve bilindiğinde tercih edilen bir yaklaşımdır. Proje ekibi bir sonraki aşamaya geçmeden önce projenin her aşamasına odaklanır.

Yinelemeli Yaşam Döngüleri

Yinelemeli yaşam döngüsü*, proje kapsamının genellikle proje yaşam döngüsünün başlarında belirlendiği, ancak proje ekibinin ürün hakkındaki anlayışı arttıkça zaman ve maliyet tahminlerinin değiştirildiği proje yaşam döngüsüdür. Yinelemeler, ürünü bir dizi tekrarlanan döngü aracılığıyla geliştirirken, artışlar art arda ürünün işlevselliğine katkıda bulunur.

Yinelemeler yoluyla proje hedeflerine ulaşmak  için önceki yinelemelerden öğrenme ve başarıların yanı sıra başarısızlıklardan yararlanılır. Her yinelemenin sonunda öğrenilen dersleri geriye dönük bir oturum (retrospektif) yaparak, proje ekipleri her yinelemede kendilerini geliştirebilir ve daha verimli hale gelebilirler. Sürekli iyileştirme ve optimum çözüme doğru ilerleme, tüm paydaşların katılımını gerektirir. Projeye dahil olan herkesten gelen sık ve anlamlı geri bildirimler, gelişimi mümkün kılar.

Artırımlı Yaşam Döngüleri

Artımlı yaşam döngüsü*, teslimatın önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde art arda işlevsellik ekleyen bir dizi yineleme yoluyla üretildiği uyarlanabilir proje yaşam döngüsüdür. Teslimat, yalnızca son yinelemeden sonra tamamlanmış olur.

Her iki yaşam döngüsü türü de, ekibin çıktılara ilişkin anlayışı geliştikçe, tekrarlanan proje aşamalarını içerir. Çoğu durumda, ekip üst düzey bir vizyonla başlayıp, çıktılar önceden tanımlanır. Proje ilerledikçe daha fazla ayrıntı ve özellik ile geliştirilir. Bu yaklaşım, belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda yardımcı olur. Bu yaklaşım, değişen hedef ve kapsamı yönetirken, hedeflerin kısmen yerine getirilmesi değer sağladığında da faydalıdır.

Çoğu proje yaşam döngüsü tarafından tanımlanan aşamaların sırası, bir tür devir(geçiş) veya teslimat(çıktı) içerir. Çoğu zaman, bir aşamadaki çıktılar bir sonraki aşamaya başlamadan önce onaylanır. Örneğin, tasarım özellikleri, tasarım aşaması başlamadan önce onaylanır. Risklerin kabul edilebilir olduğu düşünülürse, bir önceki aşamanın çıktıları üzerinden onay alınmadan bir sonraki aşama başlayabilir. Proje ilerledikçe proje yönetimi ekibinin daha ayrıntılı bir plan yapmasına yardımcı olur.

Çevik Yaşam Döngüleri

Çevik yaşam döngüleri* yinelemeli veya artımlıdır. Değişim odaklı veya uyarlanabilir olarak da adlandırılabilir. Bir projede yüksek düzeyde değişim ve paydaş katılımı olan ortamlarda iyi çalışırlar. Yinelemeli ve artırımlı yaşam döngülerine benzer, ancak çok daha hızlıdır. Proje sonuçlarının projenin başında değil, proje çalışması tamamlanırken gerçekleştirildiği oldukça esnek, etkileşimli, uyarlanabilir bir ortamda kullanılır. Bu yöntem, hızla değişen bir ortamda, kapsam ve gereksinimlerin önceden tanımlanması zor olduğu ve küçük artırımlı çıktıların paydaşlar için değeri olduğunda tercih edilir.

Hibrit Metodolojiler

Birçok kuruluş, hem tahmine dayalı (öngörücü) hem de uyarlanabilir (çevik) yaklaşımlardan bazı unsurları birleştiren hibrit metodolojiler ve yaklaşımlar kullanırlar. Birleşik yaklaşımlarda, kuruluşlar hala daha kısa teslim süreleri, yinelenen ürün sürümleri kullanır, paydaşları projeye düzenli olarak dahil eder, ancak daha derinlemesine planlama ve gereksinimleri önceden toplama eğilimindedirler.

Proje yöneticisi, iş hedefleri için hangi yaklaşımın en uygun olduğuna karar vermede sponsora ve ekibe yardımcı olmalıdır.

*Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 19.

Proje Yönetimi Yaşam Döngüleri

PMBOK 7’de yer alan Geliştirme Yaklaşımı ve Yaşam Döngüsü Bölümü

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi (PYOD) – 4

Implementing Change Management - The Data Governance Institute

Proje Yönetiminde belirli bir olgunluk düzeyine ulaşmak, yüzeysel bir başarı olarak görülebilir. Proje Yönetiminin getireceği herhangi bir değişikliğin uygulanması durumunda kuruluşun günlük operasyonları olunlu ya da olumsuz etkilenebilir. Basitçe ifade etmek gerekirse, yapılacaklara dikkat etmek gerekir. Bazı iyileştirmeler, çalışanları konfor alanlarından çıkarır ve değişikliklere direnç gösterirlerse, organizasyonda aksamalara ve hatta başarısızlığa neden olabilirler. Bazı değişiklikler(dokümantasyon vb.) basit olabilir ancak bazı değişiklikler, insanların konfor alanlarından çıkmasını gerektirebilir, değişimi proje olarak yönetmek şart olur.

Kurumsal değişimler aşağıdaki maliyetlere yol açabilirler;

  • Yeni işe alım ve eğitim
  • Mevcut personelin rollerinin değiştirilmesi ve eğitim verilmesi
  • Mevcut personelin yerinin değiştirilmesi
  • Yeni veya ek yönetim desteği sağlama
  • Bilgisayar sistemlerinin güncellenmesi
  • Yeni yazılım satın alma
  • Yeni politikalar ve prosedürler oluşturmak
  • Sözleşmelerinin yeniden müzakere edilmesi
  • Tedarikçiler, distribütörler, ortaklar ve ortak girişimlerle yeni ilişkiler geliştirmek

Proje Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi çalışmalarında belirli bir olgunluk düzeyini tamamlamanın ne kadar süreceği her zaman sorulur. Doğru cevap, o seviye için gerekli bilgiyi edinmenin ne kadar süreceğine bağlıdır. Gerçek öğrenme üç şekilde gerçekleşir: iş başı deneyimi, eğitim ve bilgi aktarımı. İş baş deneyimi ve bilgi aktarımı uzun sürebilir. Eğitim, doğru eğitim programlarının seçilmesi koşuluyla gerekli bilgiyi edinmenin en hızlı yoludur.

İdeal proje yönetimi bilgisi, ilgili kuruluşun kendi deneyimlerinden ve en iyi uygulamalardan yola çıkılarak hazırlanmış eğitimler ile elde edilebilir. Ancak deneyimler yazılı hale getirilmediği için gerçekleştirilmesi zordur.

Bazı kuruluşlar, belirli olgunluk seviyelerini, kilometre taşları ile gösterdikleri olgunluk başarı kriterleri ile belirlerler. Kısa vadeli ve uzun vadeli başarı arasındaki önemli farkı görmek ve göstermek için başarı kriterleri kullanılması gerekir.

Kuruluşlar, yaratılan değeri sürekli ölçerek olgunluğa doğru ilerleyebilirler. Ölçütler, ilerleme kaydedildiğini doğrulamak için kullanılmalıdırlar. Ölçemediğiniz şeyi yönetmek imkansız değil ama zordur. Önemli olanı ölçmek, iyi ölçümler yapmak, doğru yönde ilerleyip ilerlemediğinizi belirlemeniz gerekir. Böylece zamanla daha yüksek olgunluk seviyelerine ulaşmak için ne yapıp ne yapamayacağınızdan emin olabilirsiniz.

Kuruluşlar olgunlaştıkça proje yönetiminde daha karmaşık ölçütlere ihtiyaç duyarlar. Kuruluşlar, yalnızca zaman, maliyet ve kapsam ölçümleri ile başaramadıklarını, değişen koşullara daha hızlı tepki vermeleri gerektiğini anladıkça beklentilerini de değiştirirler.

Günümüzde ölçüm teknikleri, her şeyi ölçebileceğimize inandığımız bir noktaya geldi. Projelerin artık hem finansal hem de finansal olmayan ölçütleri var. Özellikle finansal olmayan ölçütlerin performansı etkileyen önemli faktörler olduğu anlaşılmaya başlandı.

Finansal olmayan ölçütlere örnek vermek gerekirse liderlik, yönetim yetenekleri, güvenilirlik, yenilik yönetimi, teknoloji ve araştırma ve geliştirme, fikri mülkiyet hakları, çalışan memnuniyeti, müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati vb. sayılabilir.

Finansal olmayan ölçütler artık bazıları tarafından (özellikle bilişim teknolojileri projelerinde) finansal ölçütlerden daha önemli olarak görülüyor.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler