Kategori arşivi: Metodoloji

Proje Yönetimine Geçişi Yönetmek

Kısalan ürün yaşam döngüleri, hızla değişen ortamlar, rekabet gibi sebeplerle proje yönetimine geçiş kararı alan firmalar organizasyonel bir değişim yaşamak zorunda kalırlar.  

Proje Yönetimi ve buna bağlı organizasyonel değişimlerin gerçekleştirilebilmesi için geçiş sürecinin iyi yönetilmesi gerekir.

Değişim ve dönüşüme yönelik çalışmaların başarısı yeni hedeflerin, rollerin, beklentilerin ve korkuların bilinmesine ve yönetilmesine bağlıdır.

Değişim ve dönüşüm sürecinde dikkat edilmesi gerekenler aşağıdadır;

  • Gücün Transferi – Bazı fonksiyonel yöneticiler güç transfer etmeyi istemeyebilir, bazı proje yöneticileri başka yöneticilerin altında çalışanlardan iş istekte zorlanabilirler.
  • Güven – Fonksiyon ve Proje Yöneticileri arasında güven problemi olabilir. Üst yönetimin desteği ile güven ortamı oluşturulmalı, zaman alabileceği unutulmamalıdır.
  • Politika ve Prosedürler – Herkes tarafından kabul görmüş politika ve prosedürlerin geliştirilmesi gerekir. Katı ve esnemeyen politika ve prosedürler tepki çekebilir.
  • Hiyerarşi – Organizasyonel yapıya yönelik değişiklikler, olgunlaşmış ve başarılı olanları en az etkileyecek düzeyde olmalıdır.
  • Öncelikleri çizelgeleme –  Değişim ve dönüşüm için gerekli öncelikler belirlenmeli, sık sık değiştirilmemelidir.
  • Personel Problemleri – Personelin değişim ve dönüşüme ilişkin kaygıları, beklentileri tespit edilmeli, yapılan çalışmalarda dikkate alınmalıdır. 
  • İletişimler – Eski iletişim kanallarının etkinlikleri değerlendirilmeli, yeni iletişim kanalları kurulmalıdır. İletişimin her yön (yatay ve dikey) dikkate alınarak ele alınması gerekir.
  • Proje Yöneticiliğini Kabullenme – Proje Yöneticiliği pozisyonuna yönelik çekinceler düzenli eğitimlerle aşılabilir. İnsanlar anlamadıkları şeyden korkarlar.
  • Rekabet – Anlamlı bir rekabet ortamı, değişim ve dönüşümü olumlu etkileyecektir.
  • Araçlar – Departmanlar, proje yönetimi konusunda kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler. Değişim ve dönüşüm esnasında departmanların bunları terk etmelerini istemek doğru olmayacaktır. Proje Yöneticileri bu araç ve tekniklerle entegrasyonu sağlayacak kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler.
  • Çelişen Talepler – Departmanların ve personelin çelişen talepleri olabilir. Kriz ortamı yaratılmamalı, sakin bir şekilde ele alınmalıdır.
  • Raporlama – Proje durum raporlaması tüm departmanlar için standartlaştırılmalıdır.
  • Ekip Çalışması – Departman girdileriyle yapılan sistemik planlama, ekip çalışması sağlar. Değişim ve dönüşümün planlamasını ilgili departmanlarla yapmak ve taahhütlerini almak gerekir.
  • X Teorisi – Y Teorisi – Değişim ve dönüşüm esnasında çalışanlar, kendilerine X (Yönetici her şeyin başında durur) ya da Y Teorisi (Yönetici yapın diye rahat bırakmıştır) şeklinde yaklaşıldığını görebilirler. Özellikle kriz dönemlerinde proje yönetiminin bir yaşam şekli olduğu eğitimlerle vb. çalışanlara açıklanmalıdır.
  • Ekip Büyüklüğü – Yönetimler, projelerin önerilenden daha az personel ile gerçekleştirilmesinde ısrar edebilirler. Plansız personel kısma, beklenmedik maliyetlere yol açar.

Proje Yönetimine yönelik değişim ve dönüşüm çalışmalarında aşağıdakiler çok iyi düşünülmelidir;

  • Değişim ve dönüşümün başarısı iyi bir plana, yaşam döngüsü şeklinde ele alınmasına bağlıdır.
  • Yöneticilerin ve çalışanların proje yönetimi eğitimi almaları değişimin ve dönüşümün süresini kısaltır.
  • Değişim ve dönüşüm için çalışan katılımı ve desteği çok önemlidir.
  • Üst Yönetimin, değişim ve dönüşüm konusunda samimi destek vermesi ve çalışmalara katılması çok önemlidir.
  • Organizasyonel davranışın önemi unutulmamalı, sürekli izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin değişim ve dönüşüme yönelik taahhütler izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin hızlı taviz vermemesi beklenmemelidir.
  • Değişim ve dönüşüme yönelik projenin zaman ve performansına yönelik hassas davranılmalı, maliyet aşımlarına katlanılmalıdır.
  • Değişim ve dönüşüm sürecinde çatışmaların ortaya çıkabilecek veya artabileceği unutulmamalıdır.
  • Değişim ve dönüşümün başarısı bu konuda sorumlu tutulan kişilere verilen yetki seviyesine bağlı olacaktır.
  • Değişim ve dönüşümün ne zaman tamamlanacağı sürekli gözden geçirilmelidir.

Değişim ve dönüşüm kolay değildir. Anlama, eğitim, verilen taahhütlerin yerine getirilmesini ve sabır gerektirir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Yap-a-mamak

Proje Yönetimi yapmak, şirkette, insanlarda, araçlarda ve yapılan işlerde değişim ve dönüşüm anlamına gelir. Başarılı bir değişim ve dönüşüm;

  • Proje Yönetimine geçiş için ortak sebeplerin ortaya konmasına,
  • Değişime direncin önüne geçilmesine yönelik yolların bulunmasına,
  • İstenen proje yönetimi ortamının yaratılması ve sürekliliğinin sağlanmasına yönelik prensiplerin sahiplenilmesine bağlıdır.

Proje Yönetimine ilişkin profesyonel ve kişisel çekinceler olabiliyor;

Yukarıdaki grafikte yapılan bir araştırmanın sonuçları şöyle özetlenmiş; Satış, proje başarılarını kendi başarılarına rakip olarak görüyor. Pazarlama, proje yöneticilerinin müşteriye çok fazla yaklaştığını düşünüyor. Finans vb. departmanlar kazanılmış değer gibi analizlerle performanslarının ortaya çıkmasından çekiniyor. Satınalma, merkezi satınalmanın projeye kayacağından çekiniyor. İK, şirkete katacağı değeri öngöremiyormuş. İmalat, Üretim, Ar-Ge ve IT değer yarattığını ve stratejik bir gereklilik olduğunu düşünüyormuş.

Fonksiyonel Yönetimlerin desteğini ve işbirliğini kazanmak çekincelerin önüne geçebilmek için en önemli koşullardan birisidir. Bireysel çekincelerle baş etmek biraz daha karmaşık bir konu. Çalışanlar, değişim ve dönüşümün onları konfor alanlarından çıkaracağını, yeni yöntem ve disiplinlerin fazladan zaman ve enerjilerini tüketeceğini düşünebilirler.

İş alışkanlıklarına yönelik direncin sebepleri olarak yeni politika ve süreçlerin gelmesi, bilgi paylaşmanın güç kaybına sebep olacağı düşüncesi, alıştığı iş ortamının ve iş yapmak şeklinin değişmesi ve konfor alanından çıkması olarak sayılabilir. Bu konuda proje yönetiminin yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla gelmesi, yeni konfor alanları yaratılması, ödüllendirmelerin tanımlanması gerekir.

Şirket içi grupların direnç göstermesinin sebebi, yeni ilişkilerin kurulması gerekliliği, birden fazla yönetici (fonksiyonel ve proje yöneticisi), birden fazla geçici işe atanmaktır. Bu konuda mevcut ilişkilerin korunmasını sağlamak, kültürel şok yaratacak değişimlerden sakınmak, değişimi kabul edilebilir adımlar halinde planlamak gerekir.  

Çalışanların korkuları en önemli direnç sebeplerindendir. İşten atılma, ek iş yükü gelme, bilinmeyen ve belirsizliklerin hayatlarına girmesi, başarısızlık, biz-onlar ayrımında kalmaktan korkarlar. Bu durumda çalışanlara, değişim ve dönüşümün bireysel ve kurumsal faydaları anlatılmalı, hata yapmalarına tolerans gösterileceği, birlikte başarılabileceği, belirsizliklerin fırsata dönüştürülebileceği açıklanmalı, bilgi paylaşımı yapılmalıdır

Organizasyonel korkular ise yetki, güç kaybı yaşanacağı, belirsiz ödüllendirme, cezalandırma olacağı, kişisel performansların değerlendirilmesi ve birden fazla yöneticiye raporlama konusunda ortaya çıkabilir. Bu durumda değişimin ödüllendirilmesi, gelecekteki kazanımların (kariyer vb.) tanımlanması gerekir.

İnsanların yeni yöntem ve tekniklere şüpheci yaklaşması, özellikle geçmişte geçmişte benzer deneyimleri olmuşsa başarısız olacağını düşünmeleri normaldir. Asıl dikkat edilmesi gereken çalışanların anlamadıkları yöntem, teknik ve araçlarla çalışmaları olmalıdır.

Çalışanlar, mevcut durumlarından memnunlarsa değişim ve dönüşüme direnç gösterecekleridir. Memnun olmasalar bile değişimin mümkün olmayacağına inanıyorlarsa veya değişimin onlara bir faydası olmayacağını düşünüyorlarsa direnç göstereceklerdir.

Yönetimler değişimi stratejik bir şekilde ele almalıdırlar. Ortak bir anlayışın şirket için yaratılması için değişimin gerekliliğini açıklamaları, görüşleri dinlemeleri, değişimin çıktılarını açıklayabilmeleri, çalışanları değişim için cesaretlendirebilmeleri, ilk değişen olmaları gerektiğini anlamaları ve eğitim gibi destekleyici konularda yatırım yapmaları gerekir.

Kurumsal kültür değişim ve dönüşümün belirleyicisidir;

  • İşbirlikçi kültür: Güven ve etkili iletişime dayanır.
  • İşbirlikçi olmayan kültür: Çalışanlar kendileri için iyi olanı her şeyin önüne önüne koyarlar.
  • Rekabetçi kültür: Projeler ve departmanlar birbirleri ile yarışırlar.
  • İzole kültür: Her departman kendi iş yapış tarzını oluşturur.
  • Bölünmüş kültür: Lokasyon olarak farklılaşmış birimler kendilerine has iş yapma biçimleri oluştururlar.

Kurumsal kültür etkin iletişim, ekip çalışması, güven ve işbirliğine dayanıyorsa, kararlar ilgili paydaşların ortak anlayışı ile alınıyorsa değişim ve dönüşüm başarılı olacaktır. İletişim ve işbirliğinin ekip çalışması ve güveni yarattığı söylenebilir.   

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Proje Yönetimini Neden Başaramıyoruz?

Bir çok firma proje yönetimine ihtiyaç duyuyor ya da mevcudunu iyileştirmeye çalışıyor ama başarısız olabiliyor. Çünkü ya yanlış metodoloji geliştiriliyor ya da geliştirilen metodolojiye uyulmuyor. Bazı firmalar Proje Yönetimi Yazılımı alarak işini halledeceğini sanıyor ama neye ihtiyacı olduğunu ve yöntemini belirlemeden yola çıktığı için aldıkları çözümler çöp oluyor.

Proje Yönetimi metodolojisi şirkete değer katmak hedefiyle oluşturulmalıdır. Metodolojiler şirketlerin değişimine ve dönüşüme yol açabilir, odaklarını ve yönlerini değiştirebilirler. Şirketin tüm unsurlarının bir arada ve entegre bir şekilde düşünülerek hazırlanmaları, kabul görmeleri gerekir.

Metodolojilerin başarısız olmasında üst yönetimlerin proje yönetimini sihirli değnek veya gümüş kurşun olarak görmeleri yatıyor.

Çalışan düzeyinde de farklı sıkıntılar yaşanabiliyor;

  • Metodolojiler karmaşık ve üst düzey olarak görülebiliyor.
  • Metodolojiyi savunan söylemler gerçekçi gelmeyebiliyor.
  • Doğru ve gerçek problemlere odaklanılmadığı düşünülebiliyor.
  • Endüstri standartları ve deneyimler göz ardı edilebiliyor, alışkanlıklara sarınılıyor.
  • Etkilenmiş gibi gözüküp gereken desteği vermeyebiliyorlar.
  • Bildikleri halde işlerine gelmediğinde aksini yapabiliyorlar.
  • Yapıp yapmamalarının fark etmemesi durumunda göz ardı ediyorlar.
  • Yazmayı sevmiyorlar, onay ve kayıt işlemlerinden kaçınabiliyorlar.

Metodolojilerin projeleri başarısızlığa sürükledikleri diğer durumlar;

  • Varsayımlar ve çevresel girdiler değişmesine rağmen körü körüne metodolojiye uymaya çalışmak,
  • Belgelemeyi vb. sadece yapmak için yapmak,
  • Metodolojinin, farklı düşünce ve yöntemlere izin vermemesi,
  • Metodolojinin, gereksinimleri gerçekleştirme odaklı ve değer yaratan değişimlere kapalı olması,
  • Aynı metodolojinin her projede uygulanmaya çalışılması,
  • Metodolojinin standart bir terminolojisinin olmaması, ortak dil oluşturulmaması,
  • Metodolojinin çok genel veya çok detaylı, yoruma açık olması,
  • Metodolojinin ilgili paydaşlarla geliştirilmemiş olması,
  • Metodolojinin anlaşılma ve uygulanma açısından çok karmaşık olması,
  • Metodolojinin doğru ölçütleri içermiyor olması sayılabilir.

Doğru metodoloji seçilmek isteniyorsa aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

  • Şirket stratejisine bakılmalı, ne kadar rekabetçi olunduğu değerlendirilmelidir.
  • Yönetilecek projenini kapsam ve ekip niteliği, büyüklüğü dikkate alınmalıdır.
  • Projenin önceliğine bakılmalıdır.
  • Projenin şirket için ne kadar kritik olup olmadığı değerlendirilmelidir.
  • Projede esnekliğe ne kadar ihtiyaç duyulacağı değerlendirilmelidir.

Proje Yönetimi Metodolojileri şirketin proje yönetimi olgunluk seviyesine ve kurumsal kültürüne bağlı olarak oluşturulmalıdır. Eğer şirkette proje yönetimi belirli bir olgunluk seviyesine gelmiş, işbirliği, etkin iletişim, ekip çalışması ve güven ortamı varsa esnek bir metodoloji tercih edilebilir. Böylelikle Proje Yöneticileri, müşterileri için doğru proje yönetimi bileşenlerini seçip uygulayabileceklerdir.

Jason Charvat iki tür metodolojiden bahsediyor; Hafif ve Ağır

Hafif Metodolojiler

Teknolojinin hızlı gelişimi, proje gecikmelerinin yaşanması, müşteri gereksinimlerinin artması ve sürekli değişmesi sonucu ortaya çıkmıştır. Çevik ve uyarlamalı yaklaşımlar müşteriyi projenin her aşamasına dahil etmektedirler. Geleneksel proje yönetimi yaklaşımındaki firmalar başta direnç gösterselerde adapte olmaya çalışmaktadırlar. Bu metodolojiler resmiden çok resmi olmayan iletişim yöntemlerini tercih ederler. Daha az kural, politika, prosedür ve belge anlamına gelirler. Projeler yüz yüze görüşmeler, toplantılar ve müşteri ile sürekli etkileşim halinde gerçekleştirilirler.

Ağır Metodolojiler

Geleneksel proje yönetimi metodolojileri bürokratik ve katı yapıları sebebiyle bir çok projenin başarısız sonuçlanması sebep olmuşlardır. Çalışan odaklıdırlar. Proje Yöneticileri, teknik çalışmalara daha fazla dahil olup, kilometre taşlarına odaklanırlar. Ağır metodolojiler projenin büyük bir kısmını detaylı planlamaya odaklanırlar. Değişime tolerans çok fazla gösterilmez ve engellenmeye çalışılır.

Bu metodolojileri doğru veya yanlış olarak yorumlayamayız. Projenin gerektirdiği seçilmelidir. Proje Yöneticileri her durumda mevcut metodolojinin bileşenlerini gözden geçirmeli, müşterisi ve projesi için uygun olanları kullanma yoluna yoluna gitmelidir.

Katı proje yönetim metodolojileri, müşteriden çok projeyi gerçekleştiren şirketin yararınadır.

Robert Wysocki doğrusal proje yönetimi yaşam döngülerinin 6 zayıflığından bahsediyor;

  • Değişiklikler kolayca adapte edilemez.
  • Maliyetler yüksektir.
  • Teslimatların ortaya çıkması uzun zaman alır.
  • Tam ve detaylı planlara ihtiyaç duyulur.
  • Süreçler katı bir disiplinle takip edilir.
  • Müşteri için yaratılacak değere odaklanılmaz.

Yararlanılan Kaynaklar: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

 

Paylaşın:

Projeleri Sınıflandırmak

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın:

Proje Odaklı Olmayan Firmalarda Projeler

Firmaları, mikro düzeyde konulara (pazarlama, mühendislik, imalat vb.) odaklı veya makro düzeyde proje odaklı diye ikiye ayırabiliriz. Proje odaklı firmaların (inşaat vb.) tüm gelirleri ve giderleri projeler üzerindedir. Şirkette her şey projelere bağlıdır.

Proje odaklı olmayan firmalarda (imalat vb.) gelir ve gider hem projelerdedir hem de rutin işlerdedir. Projeler genellikle ürün, servis ve hizmetleri desteklemek için gerçekleştirilir. Kaynaklar, öncelikle en çok gelir, kar getiren fonksiyonel alanlara ayrılır.

Proje Yönetimi, proje odaklı olmayan firmalarda daha zordur;

  • Projeler az ya da seyrek gerçekleştirilir.
  • Her projenin proje yönetimi gereksinimleri farklıdır, belirli bir düzende gerçekleştirilemez.
  • Proje Yönetimi iyi anlaşılamadığı için eğitim vb. konulara yeterince yatırım yapılmaz.
  • Yönetimler projelere gereken vakti ayıramaz, yetkilerini delege etmek istemezler.
  • Bürokrasi yüzünden işleyiş ağırdır, hızlı karar verme ve problem çözme zordur.
  • Şirketin bir kısmı (BT vb.) proje yönetimini dikkate alır, diğer departmanlar önemsemiyor olabilir.
  • Proje Yönetimi deneyimi içeride gelişmediği için dış kaynaklara, danışmanlara bağımlılık fazladır.
  • Büyük ve önemli olduğu düşünülen konular proje olarak ele alınır ancak proje yönetimi disiplini olmadan yaklaşılır.

Aşağıdaki şekil proje odaklı olmayan firmalardaki durumu göstermektedir.

Şirkette iletişim ve diğer beceri eksiklikleri eğitim ile giderilmemiş, proje yönetimi farkındalığı sağlanmamıştır. Kendini bir anda Proje Yöneticisi olarak bulan eğitimsiz çalışanlar, proje yönetimini yeterince anlamamış yönetimin müdahalesi ile karşılaşırlar. Yapma sorumluluğu vardır ama verilen yetkiler yüzeyde kalmakta, yetersiz olmaktadır.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Proje Odaklı Firmalar Nasıl Pazarlama Yapmalı?

Ürün veya proje pazarlamak farklıdır. Geleneksel ürün satışından farklı olarak pazarlama, teknik, operasyonel bilgi ve beceri gerekirken müşterinin katılımının sağlanması gerekir.

Yazılım firmalarının satış departmanları çoğu zaman olmadık vaatlerde bulunup, işi almayı yeterli görürler. İş alındıktan sonra problemler başlar. Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Sistematik Çalışma – Alınacak projeye aktarılacak kaynaklar mevcut projelerden kaydırılacak ise hem satıcı firma hem de alıcı firma tarafında dikkatli bir şekilde yapılmalıdır. Yeni projenin diğer projeler arasına yerleştirilmesine ilişkin zaman planlamasına dikkat edilmelidir.
  • Özel Tasarım – Müşterinin ne istediğinin tam anlaşılması, müşteriye her şeyi yaparız gibi boş taahhütler verilmemesi, gereksinimlerin mevcut altyapı ve kaynaklar açısından değerlendirilmesi gerekir. Müşteri memnuniyeti esas alınmalıdır.
  • Proje Yaşam Döngüsü – Projeye özgün yaşam döngüsü belirlenmeli, süreç iyice düşünülmelidir. Her müşterinin ve projenin farklı olduğu unutulmamalıdır.
  • Teslimatlar – Projelerde belirli noktalarda teslimatlar belirlenmeli, müşteri onayı alınarak ilerlenmelidir. Onay vb. konularda olası gecikmeler dikkate alınarak bekleme süreleri ve toleranslar projeye dahil edilmeli, sözleşmede bu hususlar yer almalıdır.
  • Riskler – Projeyi kapsam, zaman, maliyet ve kalitesini olumsuz etkileyebilecek riskler masaya yatırılmalı, sözleşmeye ilgili maddeler konulmalıdır. Ör. Değişiklik taleplerinin nasıl bir süreç izlenerek yönetileceği vb.
  • Ödeme planı – Projeden elde edilecek faydalar erken safhalarda tanımlanmalı, zaman çizelgesi üzerinde görülebilmeli ve izlenmelidir. Projenin ilerleyişi finansman açısından ele alınmalıdır. 
  • Sözleşme – Her iki tarafı da koruyan, projenin başarıyla tamamlanması için gereken tüm maddeleri içermelidir.
  • Büyüme potansiyeli – Projelerin gerçekleştirilmesi gelecek için fırsatlar yaratabilir. Ör. Müşterinin istediği ek bir modül ileri de ana yazılımın bir parçası olabilir.
  • Müşteri – Her müşteriye aynı yaklaşılamaz. Müşteri iyi analiz edilmeli, yaklaşım belirlenmelidir.
  • Konumlama – Proje Satıcıları kendilerini fonksiyonel yönetici gibi konumlandırmalıdırlar. Satışını yaptıkları proje ile ilgili tüm sektör bilgilerine, mevut kapasite ve teknik konulara hakim olmalıdırlar. Müşteriler için fırsatları tanımlayabilmeli, yaratılacak ek faydalar konusunda yol gösterici olmalıdırlar.
  • Pazarlama – Pazarlama planlanmalı ve stratejik yaklaşılmalıdır. Aşağıdaki şekilde teklif kararlarının verilmesi, kaynak taahhütlerinin yapılması, teknik farkındalık ve müşteri ile etkin bağlantı kurulmasına ilişkin sistematik yaklaşım görülebilir;
projesatis
Paylaşın:

Proje Yönetim Metodolojilerine Nasıl Yaklaşmalı?

Bir konunun “özünün” öğrenilmesi gerekliliğini hala anlamış değiliz. Bir konunun “özünü” anlamak aynı zamanda ne istediğini bilmek anlamına gelir. Türkiye’de bir çok kurum, proje yönetimi yapma kararı aldıktan hemen sonra yazılım arayışına giriyorlar. Halbuki yapılması gereken önce proje yönetimini anlamak, proje yönetimi sürecini belirlemek ve sonrasında ihtiyacı karşılayacak yazılımı bulmak olmalıdır. Halen yazılımların kendi başlarına işleri halledebileceğine inanan ciddi bir kesim var.

Sırf rakiplerde var veya bizde olsun diye proje yönetimi metodolojisi hazırlanmamalıdır. Amaç, projelerden elde edilecek faydaları yükseltmek, stratejileri destekleyecek hale getirmek olmalıdır. Bu konuda yapılacak çalışmalarda peşinen kabul edilmesi gerekenler şunlardır; ciddi anlamda metodoloji çalışmasına odaklanma, inanç ve değişime hazırlık. Mevcut alışkanlıklarla oluşturulmuş süreçlerdeki değişikliklerin herkes tarafından benimsenip pratiğe uygulanması sanıldığı kadar kolay bir çalışma olmayacaktır.

Bu zorlu çalışma ile ortaya çıkarılacak proje yönetim metodolojisi ne kazandırır diye bakıp, fayda-zarar analizinin yapılması gerekir.  Hangi faydaların hedeflendiği belirlenmelidir;

  • Proje sürelerinde kısalma
  • Maliyetlerin düşmesi ve/veya daha iyi kontrolü
  • İstenmeyen kapsam değişikliklerini önleme
  • Uygulama için daha iyi plan
  • Projenin gelişimini ve performansı izleme
  • Uygulama esnasında müşteri ve paydaş ilişkilerini geliştirme
  • Proje ile ilgili ayarlamaları kolaylıkla yapabilme
  • Yönetime proje durumunu anlaşılır ve basit bir şekilde sunma
  • Tüm projelerde ve süreçlerde ortak bir dil
  • Ders Çıkarmayı sağlama, aynı hataları tekrarlamama, fırsatları değerlendirme

Kurumlar proje yönetim metodolojilerini politika ve prosedüre oturtmanın ötesinde formlar, şablonlar ve kontrol listeleri ile destekleyerek oluştururlar. Tek bir metodoloji yerine proje tiplerine (bilişim, inşaat vb.) ve boyutlarına (küçük, büyük vb.) uygun esnek metodolojilerin kullanılabilmesi büyük bir avantajdır.

Eğer yönetimler bu metodolojilere;

  • Hızlı bir düzeltme, çözüm,
  • Sihirli değnek,
  • Geçici bir çözüm ve
  • Projelerin başarısı için hazır reçete

olarak bakıyorlarsa problem başlıyor.

Böyle bir bakış açısı metodolojilerinde aşağıdaki gibi hazırlanmasına sebep oluyor ve bir süre sonra hem sahiplenilmediğinden hem de takip edilmediğinden çöp haline geliyorlar;

  • Genel geçer ve üst seviyede,
  • Gerçekçi olmayan, teorik içerik,
  • Fonksiyonel olmayan ve herkesi içermeyen,
  • Endüstri standartlarını ve deneyimleri göz ardı eden,
  • Etkileyici gözüken ama kullanılmayan
  • Standart ve ortak bir dili olmayan,
  • Problemleri çözmeyen ya da önleyemeyen,
  • Bürokratik ve idari süreçleri karmaşık,
  • Herhangi bir performans ölçütü içermeyen

Halbuki metodolojilerin başarılı olması için;

  • Varsayımların ya da koşulların değişmesine ragmen kullanılabilir bir şekilde olması,
  • Sistemli ve sıralı bir ilişki yapısı içermesi,
  • Alternatif ya da başka bakış açılarını içine alabiliyor olması,
  • Gereksinimlerin üstüne değer katan eklemelerin yapılabilmesini sağlaması,
  • Proje tiplerine ve boyutlarına göre uyarlanabilmesi,
  • Projelerde yer alan tüm taraflarca kabul edilmiş ve sahiplenilmiş olması,
  • Çok detaylı ya da kullanımının, anlaşılmasının zor olmaması

sayılabilir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Kültürünü Yerleştirmek

1859337Özellikle hızlı büyüyen firmalarda zamanla kaynak planlama, kaynakların doğru kullanımı ve projeler üzerindeki kontrol ve hakimiyet giderek zayıflar. Çalışanlar yoğunluktan yakınırken yönetimde projelerdeki gecikmelerden şikayet etmeye başlarlar. Bir şeylerin yanlış olduğunu herkes bilir ama hatayı hep başkalarında ararlar.

Böyle bir ortamda çözüme gitmek istiyorsanız ilk yapacağınız iş tüm aktif birimlerle birebir görüşmeler yaparak yaşanan problemleri anlamalı, durumu analiz etmelisiniz. Sonuçta üreteceğiniz çözümün kurumun problemlerini hedeflemesi en önemli koşullardan biridir.

Bu konuda bir örnek vermeye çalışayım;

NO Görüşme sonuçları Problem konusunda hemfikir olanların oranı
1 Birimlerarası iletişimsizlik % 98
2 Proje yönetimine birimlerin farklı bakış açısı ile yaklaşması % 92
3 Bütçe aşımı, gecikme ve kalite problemlerinde yetersizlik % 83
4 Proje seçimlerinin doğru yapılmaması % 79
5 Projelerin doğru önceliklendirilmemesi % 74
6 Küçümseme ve abartmaların çok olması % 69
7 Projelerin çoğunlukla gecikmesi ya da bütçesini aşması % 66

Öncelikle “büyük balığın peşinden gitmek” prensibi ile davranmanız gerekir. Her şeyi bir anda yapamazsınız. Birimler arası işletişimsizlik konusunda hedef birimleri seçmelisiniz. Bu birimler projelerde en çok iletişime geçmesi gereken, birbirine bağımlı departmanlar vb. olarak belirlenmelidir.

Yukarıdaki problemleri dikkate alarak;

  1. Basit bir proje yönetim süreci belirleyin. (No:1,2)
  2. Basit dokümantasyonla başlayın;
    1. Proje Başlatma Belgesi (No:4)
    2. Proje Planı (No:6)
    3. Durum Raporu (No:3)
    4. Toplantı Notu (No:3)
    5. Değişiklik Talebi (No:3)
  3. Paydaşlarla 1-2 günlük atölye çalışması yaparak süreci masaya yatırın. Tüm problemlerin masaya yatırılması önemlidir.
  4. Süreç taraflarca kabul edilen bir formata dönüşünce proje yöneticisi seçin ve pilot proje belirleyin. Seçilen proje yöneticisinin belirlenen problemlerde çözüm üretebilmesini sağlayacak yetkilendirmeyi yapın.
  5. Pilot projeleri izleyin ve geri beslemeleri alın.
  6. Pilot proje sonuçlarını değerlendirip çıkardığınız sonuçları sürece dahil edin ve son halini verin.

Unutmayın;

  • Bu konuda hazır bir çözüm yoktur, size göre, size özel ve işleyen bir sürece ihtiyacınız var.
  • Paydaşların üzerinde hemfikir olduğu ve sahiplendiği bir süreç işleyecektir.
  • Dokümantasyon basit olmalı, araç amacı aşmamalıdır.
  • Proje Yönetimininde iş süreçleri gibi sürekli geliştirilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Bir süreç geliştirilmesi sürekli aynı süreçte ısrar etmek anlamına gelmez.
  • Projeleri diğer işlerden ayırmanın önemini ve proje yaklaşımını herkesin benimsemesini sağlamak önemlidir.
  • Proje Yöneticilerinin rol ve sorumluluklarının “net” olması çok önemlidir.
  • Proje Yönetiminden önceki ve sonraki durumları izliyor olmalısınız. Gelişimin pozitif yönde olmasını güvence altına alacak yöntemler bulmalısınız.

Sürecin kurum içinde bilinmesi ve öğrenilmesini sağlamak, geliştirici öneriler getirilmesini teşvik etmek çok önemlidir.

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 104 – Karmaşık ve Büyük Projeleri Yönetmek

Her projeye aynı şekilde yaklaşamazsınız.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Paylaşın:

Bir Başarı Hikayesi – Unifree – İstanbul Havaalanı Duty-Free Programı (INA)*

Dünyanın sayılı Duty-Free’lerinden biri olan İstanbul Havaalanı Duty free, yaklaşık 400 yeni uluslararası marka ve 60.000 adet farklı ürün içeren yaklaşık 55.000 M2 alanda, yapılacak olan teknolojik pazarlama teknikleriyle müşterilerine 7 gün 24 saat kesintisiz ve eşi benzeri olmayan bir hizmet verecektir. Tüm ulusların aynı çatı altında toplandığı Istanbul Havalimanı Duty Free mağazalarında “Unifree Duty Free”, seyahat perakendeciliği alanında dünyanın bütün farklılıklarını, misafirperverliğini, kültürünü, saygıyı kucaklayarak, yepyeni bir çağ başlatacaktır.

Duty-free ihalesine Temmuz 2014-Ocak 2015 döneminde hazırlanıldı. İhale dosyası teslim edildikten sonra genel bir duyuru yapıldı.  

İhale kazanıldıktan sonra, yoğun bir sözleşme dönemi yaşandı. Sözleşmenin imzalanması sonrasında Çırağan sarayında büyük bir basın organizasyonu düzenlendi. (15 Ocak 2015).

Sözleşme imzalandıktan yaklaşık 5 ay sonra ticari ve mimari gereksinimler ile ilgili konuları netleştirmek için havalimanı işletmecisi ile görüşülmeye başlandı.

Kapsam netleştikten sonra bunun projeden ziyade bir program olduğu ve adının INA olmasına karar verildi. İlk  önce organizasyonun fonksiyonel yapısı esas alınarak projeler belirlendi. Proje paydaşları, iç departmanları (BT, İK, Lojistik, Pazarlama, Ticaret vb.) ve dış kaynakları (Alman ortak vb.) temsil ediyordu. Herpaydaştan programda aktif rol alacak, toplantılarda departmanları temsiledecek, üst yönetim ile yapılacak olan sunumlara katılacak birer POC (Point Of Contact) atandı.

Hızlı karar alınması, önemli problemlerin çözülmesi ve risklerin değerlendirilebilmesi için Yürütme Komitesi oluşturuldu. Yürütme Komitesi, her bir departmanın Genel Müdür Yardımcısından ve Program Sponsorundan oluşuyordu.

Proje ekiplerinin koordinasyonu ve proje süreçlerinin yürütülmesi için Proje Yönetimi Ofisi (PYO) kuruldu. PYO, YürütmeKomitesi ile ekipler arasında köprü görevi gördü. Yürütme Komitesinin kararları ve yönlendirmeleri doğrultusunda, PYO koordinasyonunda proje yürütüldü.Özetlemek gerekirse, proje bazlı bir organizasyon tercih edilmedi, güçlü matris uygulandı.

Ocak 2016’da proje kapsamı netleştikten sonra Yürütme Kurulu, Proje Yönetim Ofisi ve Proje Ekibin kurulması ile alt projeler, alt proje sorumluları, proje yönetim yapısı, organizasyonu, iletişim süreci ile birlikte tüm süreçleri oluşturulmaya başlandı.

Program ekibi, yaklaşık 3 sene sürecek olan INA Programının Başlatma Toplantısını 2016 Ocak ayında gerçekleştirdi.

PYO’nun kurum içinde kabul görmesi zorlu bir süreç oldu. Unifree, PYO ile ilk kez bu programda tanıştı. Daha önce PYO yapısı, ekibi ve süreçleri olmadığından Unifree kültürüne uygun bir yapı
gerekiyordu. PYO’nun, organizasyonda kabul görmemesi, doğru anlaşılmaması ve tanınmaması durumunda programın başarıyla tmamlanamayacağı biliniyordu.

Kimi zaman zorluklar yaşansa da, gerek üst yönetimin desteği, gerek proje ekibinin sağlam iletişim yapısı ile bu zorluklar aşıldı.

PYO ekibi deneyimli ve PMP sertifikalı olduğundan, proje yönetimi ile ilgili her türlü bilgi, standard uygulama ve süreçlerin farkında idi. Uluslararası standartları, şirket kültür ve değerlerine göre şekillendirilmesi gerektiği biliniyordu. Projenin dilinden, yazı formatına kadar tüm proje yönetimi süreçleri belirlendi.

Proje metodolojisi belirlendikten sonra deneyimli paydaşlar (Alman Ortak) ile detaylı planlama yapıldı.

Planlama ve yürütüme süreci paralel ilerledi. Alt projeler planlanırken diğerleri yürütülüyordu. Zaman zaman gelen değişiklik talepleri planlamada başa dönülmesine sebep oluyordu. Havalimanı işletmecisi, devlet, gümrük, güvenlik vb. iç ve dış paydaşların önemli kararları tüm yapılanları etkiliyordu.

Yürütme sürecinde planlanan süreçler takip edildi. Proje ekibinin ilgili görevleri zamanında bitirilmeleri sağlandı. Riskler haftalık durum toplantılarında değerlendirildi. Karar alınması gereken konular Yürütme Komitesine taşındı.

Taahhüt (inşaat) konularında Unifree bünyesinde farklı deneyimli kişilerden oluşan farklı birimler kuruldu, yapım işleri alt yükleniciler, kalite ve hak edişler konusunda büyük denetim firmaları ile
çalışıldı.

Proje ekibin motivasyonu, geliştirilmesi ve eğitimi ile ilgili İK ile ortaklaşa çalışmalar yapıldı.

Doğru ve verimli İzleme ve Kontrol için iletişim sistemi geliştirildi. Haftalık toplantılarda, doğru bilgilerin, doğru kişilere aktarılması sağlandı. Risklerin ve değişikliklerin kontrolü ve yönetimi için online bir platform oluşturuldu. Tüm değişiklikler bir onay sürecinden geçirildi.

Maliyet kontrolü için bütçe departmanı ile PYO ortak bir çalışma yürüterek SAP üzerinde maliyet-bütçe kontrol sistemi oluşturuldu. Tüm proje ekibine bu sistem tanıtıldı, eğitimler verildi ve maliyetlerin doğru girilmesi sağlandı.

İzleme ve Kontrol sürecinde Havalimanı İşletmecisi firma ile sağlam bir iletişim süreci kuruldu.Havalimanı işletmecisi bünyesinde, destek verecek kişiler belirlendi ve projenin ortak konuları kontrol altında tutuldu.

29 Ekim 2018 tarihinde açılış yapıldı.

Sonuç olarak;

Unifree bu program ile ilk defa PYO ve proje yönetim süreci ile karşılaştı. Geçmişte gerçekleştirilen işlerin proje olduğu ve proje yönetim metodolojisi ile yürütülmesi gerektiğini farketti. Bu farkındalığı yaratmak en zorlu süreç olmuştu. Yaşanan farklı deneyimler, deneyimli olan kişilerin bile yeni şeyler öğrenmesi ve en önemlisi, değişimin çok zor olduğunu bilmelerine rağmen istenildiği ve çaba gösterildiği zaman değişimin olabildiğini ve doğru değişimin beraberinde büyük bir başarı getirdiğini gördüler.

* Bu yazının ana temasını ve içeriğini hazırlayan Merve Eraydin Tokgöz‘e verdiği destek için çok teşekkür ediyorum.

Paylaşın: