Kategori arşivi: Motivasyon

PMP Hazırlık – Performans ve Duygusal Zeka – 83

Active Listening in the workplace

Aktif dinleme

Aktif dinleme, duyduklarınızı kabul etmeyi ve duyduklarınızın gönderenin amaçladığı mesajla eşleştiğini doğrulamak için netleştirmeyi içeren iletişim tekniğidir. Paydaşlarla daha etkili iletişim kurmaya yardımcı olur;

  • Yansıtma: Doğru anladığınızı göstermek için mesajın özünü tekrar etmektir.
  • İlgiyi Göstermek: Konuşmacıya dikkat aldığınızı göstermek için yapılan hafifçe ona doğru eğilmek, aynı göz hizasında kalmak, göz teması kurmaktır.
  • Onamak: Söyleneni anladığınızı göstermek için yapılan baş sallamak vb. sözel veya sözel olmayan şekilde yanıt vermektir. Açık uçlu sorular sorarak konuşmacının düşüncelerini toplayabilmesi için zaman kazandırılabilir.ç

İletişim Stilleri Değerlendirmesi

Planlanan iletişim faaliyetleri için paydaşların tercih ettiği iletişim yöntemini, biçimini ve içeriğini belirlemektir. Paydaşların destekleyici olmadığı ve katılımlarını sağlamanız gerektiğinde yararlı bir tekniktir.

Duygusal Zeka

Kendinin ve diğer insanların kişisel duygularının yanı sıra insan gruplarının kolektif duygularını tanımlama, değerlendirme ve yönetme yeteneğidir.

Etkileme

İnsanları etkileme yeteneği, proje ekibi ile çalışırken güçlü bir araçtır. Etkileme, bir sorunu çözerken olumlu sonuçlara yol açabilir, örneğin ekibe durumu iyi ifade etmek, bir fikrin, kararın veya sorunun belirli bir şekilde ele alınması gerektiğini açıklamayı sağlar.

Motivasyon

Motivasyon, insanları sürece dahil eder. Her ekip üyesi, iş tatmini, başarı ve tanınma, gelişme alanı, finansal tatmin vb. farklı faktörler tarafından yönlendirilir. Bu faktörlerin ekip üyesinin motivasyonunda nasıl rol oynayabileceğini anlamak, proje çalışmasını tamamlarken ihtiyaç duydukları desteğin sağlanmasına yardımcı olur.

Nominal Grup Tekniği (1)

Daha fazla beyin fırtınası veya önceliklendirme için en faydalı fikirleri sıralamak için kullanılan, oylama süreci ile beyin fırtınasını geliştiren tekniktir.

Politik farkındalık

Organizasyonun güç yapısını tanıma, işlerin nasıl döndüğünü anlamaktır.

Şeffaflık

Proje yöneticileri, bilgileri, hataları veya projenin diğer herhangi bir yönünü saklamadan, açık bir şekilde iyi niyetle paydaşların güvenini kazanır ve sürdürmeye çalışırlar.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 712

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Performans ve Duygusal Zeka – 81

How To Stay Motivated (Even When You Really Don't Want To)

Motivasyon

Motivasyon, içsel yeteneklerinizle ilişkilidir. En yüksek performansa ulaşmak için heyecanınızı yükseltmektir..

Başarı Güdüsü

  • Zor hedefler belirlemek ve risk almaktır.
  • Sonuç almak, idealleri tatmin etmek, başarmak veya aşmak için çok çabalamaktır.
  • Yeteneklerinizi nasıl geliştireceğinizi keşfetmektir.
  • Belirsizliği en aza indirmeye çalışmak ve iyileştirmenin yollarını bulmaktır.

Bağlılık

  • Karar vermek için ekibinizle belirlediğiniz temel ilkelere güvenmektir.
  • Her birlikte ilerleyişte herkese fayda sağlamaktır.
  • Önemli bir hedefi gerçekleştirmek için isteyerek fedakarlık yapmaktır.
  • Takımın misyonunu gerçekleştirmeye yardımcı olacak fırsatları hevesle araştırmaktır.

Girişimci

  • Gerekli veya beklenenin ötesinde hedeflere doğru çalışmaktır.
  • Başarılarla başkalarına ilham vermektir.
  • İşi bitirmek için gerektiğinde resmi kuralları ve süreçleri uyarlamaktır.
  • Fırsatları yakalamaya hazır olmaktır.

İyimserlik

  • Başarısızlıktan korkmak yerine başarmayı ummaktır.
  • Geri bildirimleri kişisel algılamayıp geliştirilebilir alanları görmek olarak algılamaktır.
  • Engeller ve aksaklıklardan bağımsız olarak hedeflere doğru istikrarlı bir şekilde ilerlemektir.

Empati

Empati, başkalarıyla ilişki kurma yeteneğinizi etkileyen kritik beceridir.

Başkalarını anlamak

  • Başkalarının duygularını dikkate alarak ve ihtiyaçlarına göre çalışmaktır.
  • Duygusal ipuçlarını gözlemlemek ve dikkatlice dinlemektir.
  • Başkalarının bakış açısını dikkate almak, takdir edebilmek veya paylaşmaktır.

Hizmet Odaklılık

  • İsteyerek uygun desteği vermektir.
  • Karşısındakinin bakış açısını anlayarak rehberlik etmektir.
  • Müşteri memnuniyetini ve sadakatini artırmak için stratejiler aramaktır.
  • Müşteri ihtiyaçlarını ürün veya hizmetlerle eşleştirmektir.

Başkalarını geliştirmek

  • Paydaşların ve proje ekibinin yeteneklerinin ve başarılarının farkında olmak, ödüllendirmektir.
  • Yararlı eleştiri yapmak ve ekibin gelişim ihtiyaçlarını belirlemektir.
  • Uygun olduğunda koçluk ve mentorluk yapmak ve kişilerin yeteneklerini geliştiren görevler vermektir.

Çeşitlilikten yararlanma

  • Farklı yaşam felsefelerini takdir etmek ve zıtlıkların bilincinde olmaktır.
  • Çeşitliliği uygun koşul olarak görmek, çeşitliliğin gelişebileceği koşulları oluşturmaktır.
  • Farklı gruplardan insanlara saygı göstermek ve onlarla bağlantı kurmaktır.
  • Ayrımcılığa ve bağnazlığa karşı olmaktır.

Politik farkındalık

  • Şirketlerin politik gerçeklerini (işlerin nasıl döndüğü) anlamaktır.
  • Müşterilerin veya rakiplerin görüş ve davranışlarını belirleyen etkileri anlamaktır.
  • Kritik sosyal etkileşimleri anlamaktır.
  • Güç bağlantılarını doğru yorumlamaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Paydaşlar ve Mentorluk – 79

Mentoring & teaching - Bojana Dinić

Paydaşlara Yol Göstermek

Proje yönetimi disiplini uygulama, öğrenme ve deneyimle daha iyi hale gelir. Öğrenillenlerin ve deneyimlerin başkalarıyla paylaşılmasının yaratacağı birçok fırsat söz konusudur.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

  • Mentorluk (yol göstermek) için zaman ayırın. (EKO 1.13.1)
  • Mentorluk fırsatlarını dikkate alarak hareket edin. (EKO 1.13.2)
  • Etkinliği artırmak için uygun geri bildirimler yapın. (EKO 1.3.3)

Koçluk ve Mentorluk

Proje ekibine koçluk ve mentorluk yapmak, onların daha yüksek performanslı olmalarına yardımcı olur. Yüksek performanslı ekip üyeleri, yüksek performanslı ekip oluşturur. Ekibin yeteneklerini artırmak, çıktılarını ve sağladıkları değeri artırır. Artan bilgi organizasyon geneline yayılır, Proje Yönetiminin gelişlimine katkıda bulunur. Proje yönetimi sürekli gelişen ve başarı için en iyi deneyimleri birleştiren bir disiplindir. Daha başarılı ve etkin yönetilen projeler için bilgi tabanını genişletmek ve beceri setlerini artırmak tüm proje paydaşlarının sorumluluğundadır. Bu yaklaşım, doğrudan veya dolaylı olarak herkes için fayda yaratır.

Daha iyi proje yönetimine katkıda bulunmak için, mümkün veya uygun olunduğunda diğerlerine rehberlik veya koçluk etmek, bilgi ve deneyimi paylaşmak paylaşmak ve akıl hocalığı yapmak çok önemlidir. Zamanın ve kaynakların sınırlı olduğu kabulüyle başkalarına ne kadar ve nasıl mentorluk yapılacağı konusunda fedakarlık yapmak gerekir. Her gün yapacağınız küçük katkılar bile, bireylerin ve ekiplerin uygulamalarında olumlu gelişmeler sağlayabilir.

Dönüşüm Becerileri

Proje organizasyonları, iş dünyası ve dünya sürekli değişiyor ve gelişiyor. Proje paydaşlarının bir şeyleri yapma veya anlama kapsamında başka bir düzeye geçerken ilgili dönüşümü desteklemek, sabırlı ve şefkatli olmayı gerektirir. Bugün sahip olduğumuz veya kullandığımız beceri setlerinin, yarın eskimiş veya sınırlı olabileceği unutulmamalıdır.

PMBOK® Kılavuzu – Altıncı Baskı’da listelendiği gibi, proje yöneticilerinin benimseyebileceği ortak liderlik tarzları arasında dönüşümcü, karizmatik, işlemsel, etkileşimsel, laissez-faire ve hizmetkar liderlik yer alır. Proje yöneticileri doğru liderlik tarzlarını uygulayarak, etkili iletişim araçları ve tekniklerini kullanarak ilgili paydaşlara rehberlik edebilirler. Her mentorun proje sırasında ve sonrasında mentorluk yaptıkları kişilerle iletişim kurmaya zaman ayırmalarıı gerekir.

İlgili Paydaşların Belirlenmesi

Mentorluk için ilgili proje paydaşının kim olduğunun belirlenmesi gerekir. İlgili paydaşlar projeden projeye ve proje içinde değişebilir. Bilgiler, deneyimler ve en iyi uygulamalar birçok şekilde paylaşılabilir. Belirlenen süreç, görev veya durumla ilgili mentorluk faaliyetlerinden kimlerin yararlanabileceğini açıklamalıdır;

  • Ürün iş listesini gözden geçirirken, ürün sahibine en iyi uygulamalar doğrultusunda rehberlik etmek.
  • Yeni proje ekibi üyesini işe alırken, ekip tarafından kullanılan süreçlerde rehberlik etmek.
  • Bir ekip üyesinin proje için malzeme satın alması gerektiğinde, onlara ilgili prosedürleri anlatmak.

Bireysel Mentorluk ve Koçluk

Paydaşlara, mentorluk ve koçluk birçok şekilde olabilir. Akademik, açık biçimde ve deneyime dayalı örtük biçimde geniş proje yönetimi bilgisi yelpazesi, çeşitli biçimlerde başkalarına aktarılabilir.

  • Bire Bir veya Görev Mentorluğu – Açık bilgiyi bir kişiyle paylaşırken bir görevi yerine getirmek
  • Başkalarını liderlik etmeye teşvik etmek – Kendi kendine organize olmayı ve inisiyatif almayı teşvik etmek
  • Toplantıları ve oturumları kolaylaştırmak – Yöntem ve yaklaşım önererek
  • Yeni roller üstlenme alıştırması yaptırmak – Bireylere projeye nasıl katkıda bulunabilecekleri konusunda farklı roller atamak
  • Gayriresmi fırsatlar – Proje ekip üyesine örtük bilgiyle koçluk yapmak
  • Resmi fırsatlar – Eğitim vermek
  • Becerileri aktarma – Becerileri anlatma ve uygulama yaptırma
  • Modelleme davranışları – Beklenen becerileri ve en iyi uygulamaları göstererek aktarma
  • Ekip üyelerinin birbirine yardım etmesi – Kendi kendine organize olan takımlar her gün birbirlerine koçluk ve akıl hocalığı yaparlar.

Grup Olarak Mentorluk ve Koçluk

Mentorluk ve koçluk tüm ortamlarında gerçekleştirilir. Proje yöneticileri bir aktiviteyi tamamlamanın en iyi yolunu gösterirken, aktiviteye dahil olan herkes öğrenir. Proje yöneticileri neyin, neden olduğunu açıklayabilir. Ekip üyeleri katkıda bulunabilir ve rehberlik edebilirler. Tüm ekip bir bütün olarak öğrenir ve gelişir.

Eğitim ve Paylaşım Planları

Öğrenmeyi ve bilgi paylaşımını teşvik eden ve değer veren proje ortamlarında, tüm paydaşlar kazanır. Paylaşmak ve öğrenmek için zaman ayırmak, mentorluktan yararlanma fırsatlarını artırabilir.

Eğitim ve paylaşım için resmi veya gayri resmi planlar yapılabilir. Örneğin proje durum toplantısının veya proje gözden geçirme oturumunun sonunda öğrenilenleri paylaşmak için zaman ayırılabilir. Geriye dönük değerlendirmeler ve alınan dersler, projenin yönetimi ile ilgili başarıları ve başarısızlıkları dile getirmek için kullanılabilir. Kendi kendine organize olan ekiplere, mentorluk ve koçluk için her gün birkaç dakika ayrılabilir.

Eğitimlerin planlanması, mentorluk ve koçluğu resmileştirir. Proje yöneticisi, proje yönetimi en iyi uygulamaları konusunda başkalarını eğitebilir. Süreç sahibi, başkalarına o süreç ile ilgili iyi uygulamalar konusunda rehberlik edebilir.

Kolaylaştırma

Proje Yöneticileri, proje yönetimi faaliyetlerini kolaylaştırmalıdırlar. Proje kolaylaştırma becerileri herkes tarafından gözlemlenir ve içselleştirilir. Paydaşların faaliyetlere katılımını teşvik etmek, onların bilgi ve anlayışlarını geliştirir. Rehberlik etmek ve tavsiyede bulunmak, yaptıkları işlerle ilgili geri bildirim ve güven sağlar. Tüm proje paydaşlarının yeteneklerini artırmak, proje görevleri ve uygulamalarının ortak anlayışını ve verimliliğini artırır. Herkes katkıda bulunduğunda, herkes kazanır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 77 – Modeller – 3

The 1 Motivation Secret That Works for Everyone | Inc.com

MOTİVASYON MODELLERİ

Her insan farklı şekilde motive olur ve motive olduklarında daha iyi performans gösterirler. Proje ekibi üyelerini ve diğer paydaşları neyin motive ettiğini anlamak, ödüllendirmeyi bireylere göre uyarlamaya yardımcı olarak daha etkili katılım sağlar. İnsanların nasıl motive edildiğini gösteren çok sayıda model olmasına rağmen bu bölümde 4 tanesi anlatılmaktadır;

1. Hijyen ve Motive Edici Faktörler

Frederick Herzberg’in bakış açısına göre iş tatmini ve tatminsizlik, “motivasyonel faktörler” adı verilen koşullardan kaynaklanır. Motivasyon faktörleri, başarı, büyüme ve ilerleme gibi işin içeriğiyle ilgilidir. Yetersiz motivasyon faktörleri memnuniyetsizliğe, yeterli motivasyon faktörleri memnuniyete yol açar.

Herzberg, şirket politikaları, maaş ve fiziksel çevre gibi işle ilgili “hijyen faktörlerin” yetersizliğinin memnuniyetsizliğe neden olacağına, yeterli olsalar bile memnuniyete yol açmayacaklarını düşünüyordu.

Organizational Behavior Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. - ppt video online indir

2. İçsel ve Dışsal Motivasyon

Daniel Pink, maaş gibi dışsal ödüllerin bir dereceye kadar motive edici olmasına rağmen, bir kişiye işi için adil bir ödeme yapıldığında, dışsal ödüllerin motivasyon gücünün ortadan kalktığını belirtti. Proje çalışmaları gibi karmaşık ve zorlu işler için, içsel motive edicilerin çok daha uzun ömürlü ve daha etkili olduğunu belirtmektedir. Daniel Pink, üç tür içsel motivasyonu tanımlar: 

  • Özerklik – Kişinin kendi hayatını yönetebilme arzusudur. İşin nasıl, nerede ve ne zaman gerçekleştirileceğini belirleyebilmekle ilgilidir. Esnek çalışma saatlerini, evden çalışmayı ve kendi kendini yöneten proje ekipleri vb. içerir.
  • Ustalık – Ustalık, gelişebilmek ve mükemmelleşebilmekle ilgilidir. Mükemmel iş yapma, öğrenme ve hedeflere ulaşma arzusu ustalığı gösterir.
  • Amaç – Amaç, bir fark yaratma ihtiyacından doğar. Proje vizyonunu ve çalışmanın bu vizyonunu gerçekleştirmeye nasıl katkıda bulunduğunu bilmek, insanların bir fark yarattıklarını hissetmelerini sağlar.

Gamfed Türkiye Kitap Kulübü Yazdı – DRİVE – Türkiye'nin İlk ve Tek Oyunlaştırma Blogu

3 İhtiyaçlar Teorisi

David McClellan, tüm insanların başarı, güç ve ait olma(bağlılık) ihtiyaçları tarafından yönlendirildiğini belirtir. Her ihtiyacın göreceli şiddeti, bireyin deneyimlerine ve kültürüne bağlıdır.

  • Başarı – Bir hedefe ulaşmak vb. başarı ile motive olan insanlar, zorlu ancak makul olan aktiviteler ve işlerle motive olurlar.
  • Güç – Güç ile motive olan insanlar, başkalarını organize etmeyi, motive etmeyi ve yönetmeyi severler. Artan sorumlulukla motive olurlar.
  • Ait olma – Bağlılık ile motive olan insanlar kabul ve ait olma arayışındadırlar. Bir takımın parçası olduklarında motive olurlar.

4 Teori X, Teori Y ve Teori Z

Douglas McGregor, çalışan motivasyon yelpazesini ve buna karşılık gelen yönetim tarzlarını temsil eden Teori X ve Teori Y modellerini tasarladı. Bu daha sonra Teori Z’yi içerecek şekilde genişletildi.

  • Teori X – Yelpazenin X tarafı, bireylerin yalnızca gelir amacıyla çalıştığını varsayar. Hırslı veya hedef odaklı değillerdir. Bu bireyleri motive etmek için ilgili yönetim tarzı, uygulamalı ve yukarıdan aşağıya bir yaklaşımdır. Genellikle üretim veya emek yoğun ortamlarda veya birçok yönetim katmanına sahip ortamlarda görülür.
  • Teori Y – Yelpazenin Y tarafı, bireylerin iyi iş yapmak için içsel olarak motive olduklarını varsayar. İlgili yönetim tarzı daha kişisel bir koçluk şeklindedir. Yönetici yaratıcılığı ve tartışmayı teşvik eder. Genellikle yaratıcı ve bilgi üzerine çalışılan ortamlarda görülür.
  • Teori Z – Abraham Maslow, Teori Z’yi, bireylerin kendini gerçekleştirme, değerler vb. bir boyut olarak gördü. Bu durumda optimal yaklaşım, iç görü ve anlam geliştiren bir yönetim tarzı olmalıdır.
    William Ouchi’nin Z Teorisi versiyonu, “çalışanların ve ailelerinin refah içinde olduğu yaşam boyu iş yaratarak” çalışanları motive etmektir. Bu yönetim tarzı, yüksek üretkenliği, morali ve memnuniyeti teşvik etmeyi amaçlar.

McGregor'un X ve Y Liderlik Teorisi Nedir? | Pmp Sertifikası | Proje Yönetimi

Motivasyon
Proje Ekibinizi Nasıl Motive Edersiniz?
Video: Başarmak için Nasıl Motive Olabiliriz?
Çalışanlarımı Nasıl Motive Ederim?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Etkili Proje Yönetimi İçin Liderlik Yetenek ve Becerileri – 3


Proje Yöneticisi Coşkusu, “Yapabilirim” Tutumu

Negatif yaklaşımı ve olumsuz davranışları olan bir proje yöneticisi, proje ekibini çökertebilir. Aynı şekilde, pozitif yaklaşım ve olumlu tutum ile proje ekibi yükseltilebilir. Coşku bulaşıcıdır ve sürekli coşku sergileyen proje yöneticileri, çalışmak için olumlu bir atmosfer yaratabilirler. Bu yaklaşım çoğu zaman ekip verimliliğinde iyileşmelere yol açar. Proje yöneticisinin coşku seviyesini değerlendirmek için bazı sorular aşağıdadır;

  • Proje yöneticisi, en kötü koşullarda bile, her zaman neşeli görünüyor ve olumlu yaklaşıyor mu?
  • Proje yöneticisi karamsarlıktan ziyade iyimser olmaya meyilli midir?
  • Proje ekibi üyeleri eğleniyor gibi ya da mutlu görünüyorlar mı?
  • Ekip üyeleri proje konusunda istekli mi?

Bu sorulara verilen olumlu cevaplar, coşkulu bir proje yöneticisinin işaretidir.

Proje Yöneticisi ve Empati

Empati kuramadağını söyleyen insan neredeyse yokken empati kurabilen azdır. Genel olarak, kişilerarası iletişim becerileri iyi olan insanlar empati kurma ve merhametli olma eğilimindedirler. Kendilerine söylenenleri gerçekten dinlemek ve iletişim için bir araya gelmek tipik olarak ilk adımlarıdır. Başkalarının rol ve sorumluluklarını anlamak, karşılarındakilerin ihtiyaçlarını önemsemek empatinin nihai gösterimidir. Bu beceriye sahip proje yöneticileri, proje hedeflerine ulaşma konusunda proje ekibinin sadakatini kazanabilir ve bağlılık sağlayabilirler. Proje yöneticisinin empati kurma seviyesini değerlendirirken dikkate alınması gereken bazı sorular aşağıdadır;

  • Çalışanlar bu proje yöneticisi tarafından yönetilen projelerde bulunmayı talep ediyorlar mı?
  • Proje yöneticisi, başka öncelikleri mevcut olduğu zamanlarda bile ekip üyelerine destek veriyor mu?
  • Proje yöneticisi, proje ekibinin veya paydaşların yardıma ihtiyaçları olduğunda destek veriyor mu?
  • Proje yöneticisi, diğerlerini olumlu yönde etkileme, yönetme ve mentorluk etme becerisine sahip mi?
  • Proje ekibi üyeleri, kendi aralarında uyum hissediyorlar mı?
  • Proje yöneticisi olumsuz haberlere olumlu yaklaşıyor mu?
  • Proje yöneticisine, proje ekip üyelerinin fonksiyonel yöneticileri tarafından saygı duyuluyor ve takdir ediliyor mu?

Bu sorulara verilen olumlu cevaplar, kişilerarası becerileri iyi olan ve empati kurabilen proje yöneticisinin işaretleridir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Organizasyon Teorisi (Organisation Theory)

Kaynak Yönetiminin Planlanması sürecinde Organizasyon teorisi, insanların, ekiplerin ve organizasyonel birimlerin ne şekilde davranacağı ile ilgili bilgi sağlayan bir araç olarak önerilmektedir.

Organizasyon teorisinde tanımlanan genel temaların etkili kullanımı, Kaynak Yönetiminin Planlanması süreci çıktılarının oluşturulması için gereken zaman, maliyet ve çabayı azaltabileceği ve planlamanın verimliliğini artırabileceği belirtilmektedir.

Uygulanabilir organizasyon teorileri, projenin yaşam döngüsünde ekibin olgunluk seviyesinde meydana gelen değişikliklere uyum sağlayan esnek bir liderliğin benimsenmesini önerir.

Organizasyonun kültür ve yapısının projenin organizasyonel yapısını doğrudan etkileyeceğinin önemi unutulmamalıdır.

Organizasyon Teorileri kapsamın Motivasyon ile ilgili Maslow, Herzberg ve Vroom’un yaklaşımları önemlidir. Bu konudaki yazımı buraya tıklayarak okumanızı öneririm.  

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Aynı Anda Birden Fazla Projeye Atanırsanız

Çok az şirket çalışanını tek bir projede çalışırken görüyorum. Her çalışan birden fazla projenin taleplerini yerine getirmek için uğraşıyor. Teorik olarak farklı departmanlardan kişilerin bir araya gelerek birden fazla proje ile uğraşmalarının bazı avantajları olduğu söylenebilir; uzmanlığın nerede ve ne zaman ihtiyaç duyulursa kullanılabileceği, bilgi paylaşımı ve çalışanların atıl zamanlarını değerlendirme örnek verilebilir.

Ancak teorinin önerdiğinin aksine birden fazla projede yer almak daha stresli ve daha az üretkendir. Görevler arasında gidip gelirken odağı değiştirmek zaman alır, enerjinizi bitirebilir. Farklı işler, rolünüzü de değiştiriyorsa adaptasyon daha da zorlaşır. Örneğin bir projenin yöneticisi olarak yönetime hesap verirken, başka bir projede ekip üyesi olarak uzmanlığınızı sergiliyor olabilirsiniz. Farklı projeler, farklı ekipler, ilişkiler, rutinler ve beklentiler içerir. Yer aldığınız her projede, proje ekibine olan katkınızı dikkatlice planlamadığınız sürece, hata yapma olasılığını artırır, tekrarlayan problemler yaşayabilirsiniz.

Birden fazla ekipte yer alıyorsanız zamanınızı, stresinizi ve kişisel gelişiminizi yönetmeniz, önemli olana odaklanmanız gerekir. Önerilerim;

İşlerinize öncelik verin ve sıralayın

  • Büyük resme bakın – İşlere planlamadan yaklaşmak, kendinizi akıntıya bırakmak sizi yangın söndürme moduna geçirir. Kilometre taşlarınızı belirleyin ve yer aldığınız tüm projelerinizde düzenli bir durum kontrolü planlayın. Böylece birden fazla projede aynı anda kriz yaşandığında kendi zamanınızı proaktif olarak belirleyebilirsiniz. Projelerinizin gerçekleştirilme hızı ve yönetimin, müşterinin talepleri, ideal kontrol sıklığını belirler. Paydaşlarınızın ve yönetimin projeye yaklaşımları öncelik belirlemede size yol gösterir.
  • İşleri stratejik olarak sıralayın – Bir görev seçin ve kurnazlıktan ziyade yoğun bir şekilde odaklanın. En çok yoğunlaşmanız gereken görevle başlayın ve dikkatinizin bölünmemesi için elinizden geleni yapın. Elde edilmesi gereken sonuca karar verin, bu sonuca ulaşmak için hangi eylemlerin gerekli olduğunu tanımlayın ve bunlara sadık kalın. Birden fazla projede yer alıyorsanız uyumlu görevleri koordine edip gruplayın. Örneğin, telefonla işinizin yarıda kesilebileceğini bildiğiniz zamanlarda, konsantrasyonu en az gerektiren başka bir iş üzerinde çalışın.

Beklentileri belirleyin ve iletişim kurun

  • Kendinizi koruyun – Öncelikli bir göreve odaklandığınızda, araya girenlere işin önceliğini açıklayın veya araya girmenin nelere mal olacağını açıklayın. Belirli prensipler getirmek sizi rahatlatabilir. Örneğin emaillerime öğleden sonra 14:00’te yanıt veriyorum vb. Sizden iş bekleyenleri ne zaman yanıtlayacağınızı söylemek onları rahatlatacaktır.
  • İletişim kurun  – Projelerde ilerleyişi görmek, proje yöneticilerini güçlü ve kontrolün ellerinde olduğunu hissetmelerine yardımcı oluyor. Projede sorunlar ortaya çıktığında öne çıkın. Doğru zamanda “bir sorunum var ve elimdeki işin tamamını teslim edemeyebilirim” şeklinde yaklaşımınız diğerlerine güven verecektir. Uzun ve detaylı açıklamalar yapmanız gerekmez. Bir iki kelime ile durumunuzu özetleyebilirsiniz. Yeter ki vaktinde bilgi aktarın.

Kişisel Gelişiminizi Göz Ardı Etmeyin

  • Kendini tanı – Birden fazla ekipte yer almanın dezavantajı, farklı departmanlardan kişilerle çalışsanız bile bir şeyler öğrenmek ve diğerleri üzerinde iyi bir izlenim yaratmak için sürenizin az olmasıdır. Zaman baskısı olduğundan, öğrenmeye ve gelişime yatırım yapmak yerine, herkes uzman olduğu konuda katkısını sağlamaya çalışır. Kendi gelişim hedeflerinize sahip çıkın, öğrenmek ve gelişmek istediğiniz konulardaki çalışanlara yakın durun.
  • Kendini zorla – Gelişim hedeflerinizi belirledikten sonra, gerçek öğrenmeyi sağlamak için zaman ayırın. Öğrenme, yeni bilgileri yansıtmak ve bütünleştirmek için zaman harcanmasını gerektirir. Zor olan, farklı projelere gidip gelinmesi gerektiği için zamanı yönetmektir.

Neredeyse her şirkette, birden fazla iş ve projede çalışmanın stres ve riskleri bilinmesine rağmen, bir yaşam tarzı haline geldiğini görüyorum. Biren fazla projede yer almanın dezavantajlarını, zamanınızı yöneterek avantaja dönüştürebileceğinize inanıyorum.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Dürüstlük, Esneklik, Açıklık ve Fazla İhtiyatlılık

Dürüstlük ve esneklik diğerlerini etkileme, durumu kontrol altına almayı sağlar. Esneklik çoğu zaman risklerden kaçınan ve risk almayan bir yapı ortaya koyar. Öte yandan iyi fikirleri takip etme, sabır, sorma ve dinleme konusunda başarılı sağlar. Dürüstler ise çoğu zaman risk alırlar. Karar verme konusunda iyi olup sabırsızdırlar.  

Açıklık ve aşırı ihtiyatlılık, kişisel düşünce, duygu ve niyete bağlıdır. Açık proje yöneticileri sakin ve kişilerarası iletişime önem verenlerdir. Zaman konusunda çok hassas olmayabilirler. Olağan üstü durumlara kendilerini adapte etmeyi iyi becerirler. Güçlü ilkeleri yoktur. Aşırı ihtiyatlılılar duygularını bir kenara bırakıp her şeyi yazılı ve detaylı isterler. İnsandan çok işe değer verirler.

Eğitici tipler – Dürüst ve aşırı ihtiyatlıdırlar. Söylemeye ve yapmaya cesaretleri vardır. Risk alır, karar verirler. Duygusal problemlerden çok iş problemlerine odaklanırlar. Bazen işi değerini abartıp, sonuçtan çok işin yapılma detaylarına takılırlar.

Hırslıdırlar ve önemli olan iyi iş çıkarmaktır. Hızlı konuşurlar, beden dillerini kullanırlar. Daha çok konuşup az dinlerler. Soru sormaktansa güçlü yargılarla yaklaşırlar. İşi başarma konusunda yol gösterici ve eğitici bir yaklaşımları vardır.

Eğitici tipteki yöneticiler işini tamamlayan, sorumluluk alan ve almak isteyenleri severler. Personelinin hedeflerini tutturmalarını ve arada ortaya çıkan sürpriz işleri başarmalarını beklerler. Bu tip yöneticilere düzenli rapor vermeli, fikirlerinizi açıkça söylemelisiniz. Problemlere çözüm önerilerinizle gitmelisiniz.

Eğitici tipteki çalışanlar kendi başlarına iş yapmaktan hoşlanırlar. Her şeyi raporlamaktan ve yöneticilerine her şeyi sormaktan hoşlanmazlar. Kendi yetkilerini sonuna kadar kullanırlar. Yaptıkları işin ve çıkan sonucun takdir edilmesini beklerler. İşlerini iyi bilirler ve az hata ile yaparlar. Hata yapmayacaklarını düşündüklerinden hata yaptıklarında sert tepki verebilirler. İşin detayları ile ilgilenmezler.

Sosyal Aktivite Tipi – Dürüst ve açıktırlarlar. Açık fikirli, iyi kalpli ve tasasızdırlar. İş kurallarından çok insan duygularına değer verirler. Bir sürü yeni fikir üretirler. Anlatım ve konuşmada iyidirler. Sabırsız, tahammülsüzdürler.

Dışa dönüktürler, iletişimleri iyi ve eğlencelidir. İşe odaklı Eğitici tiplerden hoşlanmazlar. İnsanlar ve fikirler hakkında konuşmayı severler. Duygusal kelimeleri tercih ederler, Eğitici tipler gibi sabırsızdırlar.

Sosyal Aktivite Tipi yöneticiler, çalışanlarından karizmalarına uygun davranmalarını beklerler. Çalışanlarının fikirlerini almaktan çok kendi fikirlerini Kabul ettirmeye çalışırlar. İyi fikirler üretirler ama sık değişiklik yapmaları çalışanların çelişkiye düşmelerine sebep olurç

Sosyal Aktivite Tipi çalışanlar, yöneticilerinden ve diğer çalışanlardan kişilik özelliklerine ,düşünme tarzlarına ve fikirlerine saygı ve takdir beklerler. Diğerlerinden bekledikleri ilgiyi karşı tarafa göstermezler. Bazen fikir üretmenin yeterli olmadığının, önemli olanın fikri hayata geçirmek olduğu hatırlatılmalıdır.

Gerçekleştirdikleri işler sandıkları kadar önemli olmayabilir.

İşbirlikçi Tip – Açıklık ve  esnekliğe sahiptirler. Tasasızdırlar, kişisel ilişkilere önem verir, karşılarındakilerin duygularına hassas yaklaşırlar. Risk almayı sevmezler. Kendilerini doğru ifade edemezler. Dinlemeye isteklidirler.

İşbirlikçi tip, düşüncelerini açıklamaktan çok soru sormak için konuşur. Diğerlerinin fikrini sormayı severler. Kendi fikirlerini nadiren Kabul ettirmeye çalışırlar.

İşbirlikçi Tip yöneticiler, astları kötü şekilde eleştirmezler. Kişisel çatışmaları çözmede iyidirler ama risk almayı sevmezler. İnovatif yaklaşımları ilk adımı atmada gösterirken, diğer adımları atmada çekinceli davranırlar. Bir öneri götürmeden önce iyi çalışılmalıdır. Ortaklaşa alınan kararları tercih ederler.

İşbirlikçi Tip çalışanları iyilikleri, mütevazilikleri ve iyi ilişkileri için övmek gerekir. Sorumluluk almaları için cesaretlendirilmeleri gerekir.

Rasyonel Tip – Esneklik ve aşırı ihtiyatlılık gösterirler. Risk almaktan kaçınırlar, kararsızdırlar. İş kurallarına insan ilişkilerinden daha çok ilgi gösterirler.

İşlerini özenle yaparlar, esnekliklerini kaybettirse bile zamana önem verirler.

Ciddidirler, diğerlerine karşı sürekli yoğun ama sakin görünmeye çalışırlar .  Net düşünürler, kafalarına buyrukturlar. Konuşmaktan hoşlanmazlar. İşbirlikçi tiplerin aksine sıkıntılarını göstermezler, problemleri çözmeyi, işleri doğru yapmayı ümit ederler.

Rasyonel Tip yöneticilerin hafızası güçlüdür. Çalışanlarda baskı yaratacak kadar detaya inebilirler. Daha toleranslı olmaları, motive etmeleri ve çalışanlarını heyecanlandırabilmeleri gerekir. Çalışanların detaylı hazırlık yapmalarını beklerler. Güçlü profesyonel nitelikleri olanları takdir ederler.

Rasyonel Tip çalışanlar, yönetilmeye ve cesaretlendirilmeye ihtiyaç duymazlar. Çok çalışırlar ama bazen büyük resimden kopabilirler. Başka konulara odakları kayabilir, yaptıkları için amacını unutabilirler. İlgilenmedikleri veya bilmedikleri konularla uğraşmayı hiç sevmezler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Başladıktan Sonra Yönetimin Talepleri Artarsa

Yönetim kaynaklı değişikliklerin yönetilmesi için hedef ve kapsam belirleme sürecine özen gösterilmesi, değişikliklerin etkilerinin doğru sunulması gerekir. 

Nelere dikkat edilmelidir;

  • Değişiklikleri engellenmek değil uyum sağlamak ve olumsuz etkilerin azaltılması ana hedeftir.
  • Unutulmaması gereken “üstlere hükmetmeye çalışmamaktır.” Yönetimin taleplerini projeye en az zarar verecek şekilde hayata geçirmek gerekir. Yönetimi değişiklik talep ettiği için “suçlamak ya da gecikmelere “mazeret” olarak sunmak doğru bir yaklaşım değildir.
  • Geçmiş projelerde yaşanan değişiklik kaynaklı problemleri ve etkilerini açıklayın. Kontrolsüz değişikliklerin yarattığı olumsuzlukları gösterin. Değişikliklerin belirli bir süreç ile yönetilmesinin önemini açıklayın.
  • Değişikliklerin gerçekçi maliyetini hesaplayabilecek altyapı oluşturun. Örneğin MS Project’te hazırlanmış bir proje planına değişiklikleri getirdiği aktiviteleri ekleyerek zaman ve maliyet etkileri çıkarılabilir.
  • Yönetim faydası olmayacağını düşündüğü değişiklikleri talep etmez. Değişikliklere şüphe ile yaklaşın. Değişikliği daha fazla fayda getirecek bir fırsata dönüştürmenin yollarını araştırın.
  • Değişikliklere anında tepki göstermeyin. Yazılı hale getirin, etkilerini değerlendirin ve onaya sunun.
  • Değişikliklerin yasal kurallar veya sözleşme ile çakışma olasılığını değerlendirin. Müşteri onayının gerekip gerekmediğini belirleyin.
  • Değişikliklerin getireceği fazla mesai, motivasyon kaybı veya diğer önemli etkileri sayısallaştırmaya çalışın.
  • Değişik taleplerini ilgili tüm paydaşlarla paylaşarak görüşlerini alın.
  • Olumlu yaklaşın. Örneğin “Bu değişikliği yapabiliriz ama şunları da değiştirmemiz gerekecek…”
  • Değişikliğin uygulanması ile ilgili alternatifleri sunun ve onay alın. Örneğin hemen yapalım ama süre uzar, daha sonra yapalım, yapalım ama şunu şöyle bunu böyle, bir kısmını şimdi yapalım diğer kısmını sonra vb.
  • Yönetimin Proje Yöneticisini değişikliğe zorlayacak duruma gelmemesi gerekir. Değişiklik talebinin kabul edilmesi ve profesyonelce yönetilmesi gerekir.
  • Değişikliklerin etkisi proje durum raporlarında gösterilmeli, projenin geri kalanı ile ilgili gözden geçirmeler yapılmalıdır.
  • Dönemsel olarak projelerden alınan dersler, yapılması ve yapılmaması gerekenler olarak gelecekteki projeler için yönetim ile paylaşılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Şişerse Ne Yapmalı?

Proje ilerledikçe ek talepler, değişiklikler ilave işler çıkartır fakat projenin hedeflenen bitiş süresi değiştirilmez. Proje Yöneticisinin ekip ve paydaşlar olan iletişimi ve etkileşimi olumsuz etkilenmeye başlar. Eğer bu durumu iyi yönetebilirseniz olumsuz etkiyi en aza çekebilirsiniz.

Nelere dikkat edilmeli;

  • Projenize başlamadan önce geçmiş projelerinizi gözden geçirin. Aynı durumu hangi noktada kimlerle yaşadığınızı hatırlamaya çalışın. Mevcut durumun farklılıklarını dikkate alarak değerlendirin. Eğer geçmişte kapsamın iyi belirlenmemesi problemlere yol açmışsa gereksinimlerin netleştirilmesi sürecine ek efor ayırın.
  • Eğer ek talepler, değişiklikler problem yaratmışsa Değişiklik Kontrolü sürecinizi gözden geçirin, işin başında değişikliklere sınırlamalar getirmeye çalışın.
  • Eğer testlerde problemler yaşanmışsa test sürecinizi gözden geçirin, projenin erken safhalarında testler ile ilgili düzenlemelerinizi yapın.
  • Risk Yönetimi Planını ciddiye alın. Rezervlerinizi belirleyin.
  • Projede geri kalan işlerin sürelerini kısmak için alternatif çözümler üretin. Örneğin ek kaynak bulabilmek, paralele çekmek vb.
  • Proje Durum Gözden Geçirme Toplantıların, kalan işlerin hangi yöntemle istenilen tarihte tamamlanabileceğini gündem edin.
  • Gecikme maliyeti ile eğer varsa sözleşmeden kaynaklı cezai şartları karşılaştırın.
  • Projede geri kalan işler ile ilgili varsayımlarınızı güncel tutun. Ekibin çekincelerini dikkate alın.
  • Mecbur kalırsanız, gerçekleştirilmesi gereken işler planlanandan daha fazla efor gerektiriyorsa çalışma sürelerini değiştirebilirsiniz. Örneğin bu hafta sonu çalışıyoruz vb.
  • Proje dışı sorumlulukların azaltılarak projeye daha çok vakit ayırılması konusunda kaynak yöneticileri ile görüşebilirsiniz. Kendi zamanınızı aynı şekilde gözden geçirin.
  • Aktiviteyi gerçekçi bir sürede tamamlamak mümkün değilse yaratıcılığınızı kullanmanız gerekir. Kapsamın bir kısmını ötelemek veya çıkarmak, kullanılan yöntem, araç, tekniği veya kaynağı değiştirmek gibi alternatifleri değerlendirin.
  • Gereksinimleri gözden geçirip düşük öncelikli olanları kapsam öteleme açısından değerlendirin. Daha sonra planlanandan daha yüksek maliyete tamamlanma olasılığı olanları ötelemeyin.
  • Kimlerden yardım isteyebileceğinizi, danışabileceğini belirleyin.
  • Ekibi toplayıp durumun önemini açıklayın, imece ve koordinasyon ile çözüm üretmeye çalışın. Sıkıntılı durumların duygusal fedakarlık gerektirdiğini unutmayın.
  • Ekibin bu yoğun fedakarlık göstermesi durumunda motivasyon için elinizden geleni yapın. Gereksiz toplantıları kaldırın.
  • Kendinizin üstlenebileceği, uzmanlık alanınıza giren işlere destek olun.
  • Ekibin olası çatışmalarına proaktif olarak müdahale edin, barış ortamını korumaya çalışın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: