Kategori arşivi: Organizasyon

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 5. Aşama – Çözülme (Adjourning)

Projenin tamamlanmasıyla proje ekip üyeleri ayrılmaya başlarlar. Ayrılan proje ekip üyeleri diğer projelerin Oluşturulma aşamasına dahil olabilirler.

Bu aşamada proje ekip üyelerinin gelecek ile ilgili kaygıları artmaya başlamış, yaptıkları işler değerlendirilmektedir.

Eğitici bir yaklaşımla işlerin tamamlanması, işbirlikçi yaklaşımla performans değerlendirmelerinin yapılması, sosyal yaklaşımla ekip üyelerinin iyi anılarla ve gelecek kaygılarından olumsuz etkilenmeden ayrılmaları, rasyonel yaklaşımla işlerini tam ve eksiksiz teslim etmeleri, gelecekte problemlerle karşılaşmamalarının sağlanması gerekir.

Katılımcı yaklaşımla ekibin ortak deneyimleri ve alınan dersler toplanmalı, yetkilendirme ile son ana kadar işlerin tamamlanması sağlanmalı, gücün merkezileştirilmesi ile son dakika çatışmaların, anlaşmazlıkların önüne geçilmelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 4. Aşama – Performans (Performing)

Bu aşamada etkin ve etkili ekip oluşmuştur. Her ekip üyesi, ekibi ile gurur duyar, nasıl işbirliği yapacaklarını, birbirlerini nasıl desteklemeleri gerektiğini tam olarak anlamışlardır.

Ekibin morali yüksek, herkes kendini yönetebilmekte, davranışlarını ve yaklaşımlarını doğru seçebilmektedir.

Bu aşamada işler teslim edilmekte, hedeflere adım adım ulaşılmaktadır.

Ekip için “karar verici” pozisyonda birine ihtiyaç azalmıştır. Ekip kendi kararlarını doğru ve hızlı bir şekilde verebilmektedir. Bu aşamada ekibe gereksiz baskı ya da merkezileştirme performansı olumsuz etkiler.

Ekip üyeleri sorumluluklarını yerine getirirken profesyonel yetenek ve yetkinliklerini sergilerler. Bu aşamada yetkilendirme yapılmalı, merkezileştirmeden uzaklaşılmalıdır. Ekibin temposu ve performansını düşürücü hareketlerden kaçınılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 3. Aşama – Düzenleme (Norming)

Türkiye’de bir çok projenin ortalarına gelinmesine rağmen ekip içi iletişimsizlik ve çatışmaların yoğun olması Karmaşa aşamasının (2. aşama) başarıyla geçilememiş olmasındandır. Karmaşa aşamasına gerekli özen gösterilmez, performans beklentisi başlarsa işler istenildiği gibi gitmez.

Eğer ekip karmaşa aşamasını başarıyla geçebilmişse ekip üyeleri arasındaki çatışmalar azalmaya başlamış, bir çok konuda fikir birlikleri artmış, ihtiyaç duyulan iletişim ve işbirliği artmış demektir.  

Ekip davranış standartları ve değerler noktasında ortak noktalar bulmaya başlamıştır. Ekip performansı ve morali artmaya başlamıştır.

Bireysellik yerini ekip çalışmasına bırakmakta, ekip performansı artmaya başlamıştır.

Kişisel düşüncelere ve tutumlara yönelik toleranslar artmış, ekip üyeleri arasında etkileşim ve işbirliği etkin düzeye gelmiştir.

Karmaşa aşamasına oranla yetkilendirme ciddi oranda artış gösterir, gücün merkezileştirilmesi ise giderek azalır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 2. Aşama – Karmaşa (Storming)

Proje ekibi birlikte çalışmaya başladıktan sonra çeşitli problemlerle karşılaşabilir, anlaşmazlıklara düşebilirler. Bu aşamayı çok sert yaşayan ve geçemeyen ekipler dağılabilir.

Yaşanan problemler başlangıçtaki nazik yaklaşımların yeterli olmadığını gösterir. Proje ekip üyeleri işlerini yapmada ve başarmada problemler yaşamaya başlamışlardır. Proje ve yöntemler hakkındaki fikirleri değişmeye başlar. Bu aşamada ekibin yalnız bırakılmaması kendi başlarına uyum sağlamamaları, işlerine kendilerini vermeleri beklenmemelidir.

Ekip sık sık bir araya getirilmeli, fikir, öneri ve çekinceleri dinlenmeli, otorite ve kurallarla ilgili yaşadıkları durumlar masaya yatırılmalıdır.

Ekip üyelerinin birbirleriyle daha çok iletişim kurmalarını sağlamaya çalışmak ve ekip çalışmasını cesaretlendirmek gerekir.

Bu aşamada ekip üyelerinin birbirlerine karşı olumsuz tavırları ve bundan kaynaklanacak olumsuz sonuçlara dikkat edilmelidir. Herkes ekibin bir parçası olduğunu hissetmeli, ekip ruhu kazanılmalıdır.

Proje Yöneticisi, iletişim için cesaretlendirmeli, yanlış anlamaları ortadan kaldırmalı, çatışmaları çözümlemelidir.

Proje Yöneticisi kendisi ile aynı bakışa sahip ekip üyelerine sorumluluklar vermeli, diğerlerine karşı desteklerini almalıdır.

Proje Yöneticisi, içinde bulunduğu durumun farkında olarak proje çıktılarının sağlanması için gerekli çalışmaları yapmayı sürdürmelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 1. Aşama – Oluşturma (Forming)

Proje ekip üyelerinin birbirlerini tanımadığı varsaydığımız ilk bir araya geldikleri aşamadır. Herkesin proje ile ilgili kişisel beklentileri vardır ve birbirlerine karşı naziktirler.

Bu aşamada herkesi ortak odak noktasında buluşturmak için proje hedeflerini ve ekip çalışma prensiplerini netleştirmek gerekir. Bu aşamanın kısa tutulması mümkündür.

Bu aşamada her ekip üyesi davranışlarını kontrol altında tutmaya çalışır.

Kendi içlerinde “Bu ekip göstereceğim çabayı hak ediyor mu? Bu ekip için doğru kişi miyim? Kimler dostum kimler düşmanım olacak? gibi sorular sorarlar.

Proje ekip üyelerinin projenin amacını anlamaları ve işbirliğinin faydalarının, gerekliliğinin açıklanması gerekir.

Katılımın artırılması ve gücün tek merkezde toplanması (Proje Yöneticisi) bu aşama için idealdir. Katılıma cesaretlendirerek ortak anlayış ve güven artırılı, proje planları ve risklerle ilgili fikirler toplanabilir. Güç tek merkezde toplanarak odağın dağılması engellenebilir.

Bir Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcı atayabilmek için 3 Müdürüne “aynı” görevi verir. Her üçü de görevi tamamlarlar ve Genel Müdür’e rapor verirler:

  1. Müdür: “Herkese görevlerini net olarak dağıttım ve baştan sona kontrol ettim.” der.
  2. Müdür: “Önce ekibimi topladım, nasıl yapacağımızı belirdik, aldığımız kararları uyguladık” der.
  3. Müdür: “Ekibimdeki birine görevi delege ettim, problem olursa bana gelebilirsin dedim”
  4. Müdür gücü merkezileştirmiştir. Acil, uzlaşmanın zor ve zorunlu durumlarda tercih edilir.
  5. Müdür katılmcı bir yöntem tercih etmiştir. Zaman yeterli, inovasyon, işbirliği ve ekip ruhu gerektiğinde tercih edilir.
  6. Müdür yetkilendirme yöntemini tercih etmiştir. Astlara sorumluluk vererek geliştirmek istendiğinde tercih edilir.

Yönetim stilini, iyi ya da kötü diye nitelendiremeyiz. İşin durumuna göre kişisel özelliklere uygun yaklaşmak gerekir. 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelere Doğru Kaynak Atanması İçin Ne Yapılabilir?

Projelere doğru kaynakların atanabilmesi için bazı ek bilgilerin KVKK kuralları doğrultusunda saklanması gerekebilir;

  • Başarılı proje deneyimleri – Personel güçlü taraflarını kullanmak onların zayıf taraflarını değiştirmeye çalışmaktan daha önemlidir. Benzer proje deneyimlerine sahip kişiler içinde başarılı olanlar daha başarılı olacaklardır.
  • Çalışanın iş durumu – Çalışanın o anda üzerinde çalıştığı projeler, hangi tip proje ve aktivitelere uygun olduğu ve iş yoğunluğu
  • Çalışanın Değer Odağı – Çalışanın hangi konulara ilgisi olduğu, beklentileri ve yetkinlikleri (Bulgarca, Scuba lisansı vb.)  
  • Çalışanın Kişisel Özellikleri – Kişisel özellikler (sabırsızlık, detayseverlik, duygusallık vb.) 
  • Yeterlilik – Bilgi Odağı – Personelin uzmanı olduğu konularda hangi seviyede olduğu.
  • Ekip Rolüne Uygunluğu – Çalışanın hangi role uygun olduğu görülebilmedir;
    • Yaratıcı – Yeni fikir getirebilen, hayal gücü gücü yüksek, bireysel oynamayı seven
    • Kaşif – Yeni fikirleri destekleyen
    • Organizatör – İşleri ve insanları organize edebilen
    • Yapımcı – Somut çıktıya ve kalitesine odaklı, fikirleri hayata geçiren
    • Denetçi – Yasalara ve kurallara uyum konusunda hassas
    • Bakımcı – Kurallarına bağlı, ekip üyelerine bağlılığı yüksek, destekleyen
    • Dinleyici – Dinleyen, ekipten bilgi toplayabilen
    • Analizci – Analitik yetenekleri gelişkin, proje veri ve bilgilerini değerlendiren, yorumlayan
    • Koordinatör – Ekip üyeleri arasında koordinasyonu sağlayabilen

Uyarı: Yukarıda bahsi geçen tüm rollerin tek bir kişi tarafından yerine getirilmesinin beklenmemesi gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Ekibine Kim Atanmalı?

Projeye kimin atanacağı konusunda Fonksiyonel Yöneticiler yetkilidir. Projeden beklentilerine göre atama yapmaları beklenir. Proje Yöneticileri, proje için seçilen personel ile projeyi başarmaya çalışırlar.

Projeye atananların projenin gerektirdiği bilgi ve deneyime sahip olmaları önemlidir. Proje Yöneticileri, aktivite düzeyinde hangi nitelik ve yetkinlikte personele ihtiyaçları olduğunu belirlemelidirler. Örneğin teknik becerisi olan, problemleri tanımlayabilen, karar verici, çatışma çözen, iyi iletişim kuran vb.

Atanan personelin projeye ilgi duyması ve verdiği sözleri tutması gerekir. Projede yer almaya gönüllü olanların performansının yüksek olacağı varsayılabilir. Projeyi beğenmeyen, istekli olmayanlar duygusal direnç gösterecek, işin kalitesi olumsuz etkilenecektir.

Atanan personelin projeye ayıracak vakti olması gerekir. Her Proje Yöneticisi, departmanlardan en iyi performanslı personelini talep eder. Yüksek performanslı çalışanlar, zaten kendi yöneticileri tarafından bir çok işe atanmışlardır. Personelin uygunluğu dikkate alınmadan projeye atanması veya alınması olumsuz sonuçlara yol açar.

Projeye atanan personel ekip çalışmasından hoşlanmalı ve yatkın olmalıdır. Çok performanslı veya başarılı personel ekip çalışmasına yatkın olmadığında proje zarar görmeye başlar. Ne kadar yetenekli ve nitelikli oldukları önemli değildir. Ekip paydasında ortak başarıya odaklanılmadığında proje hedeflerinin tutturulması zordur.

Savaş_Şakar_Egitim_Danışmanlık_Tanıtım_2021

Paylaşın:

Projenin Ortasında Proje Yöneticisi Olmak

Bazen başkasının başlattığı projeyi yönetmek zorunda kalabilirsiniz. Kapsam belirlenirken veya planlama yapılırken dahil olmadığınız bir projede ekip birlikteliğini korumak, planları gözden geçirmek, güncellemek ve paydaşları yönetmek zorunda kalırsınız.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Projeye ortasında dahil olmuşsanız ilk yapmanız gereken mevcut işleyişi devam ettirmektir. Projenin tüm geçmişini, belgeleri, yazışmaları ve yaşananları öğrenmeye çalışın.
  • İlk izlenimleriniz önemlidir. Proje ekibi ile birebir görüşmeler yaparak tanımaya çalışın, yanlarında olduğunuzu gösterin. Rol ve sorumlulukları değerlendirin, problemleri dinleyin.
  • Proje ile ilgili problemleri ve sapmaları masaya yatırın.
  • Proje ile ilgili gördüğünüz eksiklikleri (plan, belge vb.) belirleyin, ekibinizle birlikte bir sonraki dönemde ne yapacağınızı planlayın.
  • Tüm görüşme ve incelemelerinizin ardından projeyi teslim aldığınız durumu raporlayın.
  • Mevcut planları ve uygulamaları gözden geçirin, kendi anlayabileceğiniz ve doğru olduğuna inandığınız şekilde güncelleyin.
  • Elde ettiğiniz bilgileri doğrulayın Gerçekçi olmayan bitiş tarihleri veya bütçeleri, varsayımları Sponsorunuz ile birlikte gözden geçirin.
  • Neden diğer proje yöneticisinin ayrıldığını ve neden sizin tercih edildiğinizi öğrenin.
  • Proje ekibinin atandığınız projede sizden daha deneyimli olduklarını unutmayın. Gözden geçirmelerinize gereksinimlerden başlayın. Proje gereksinimlerini ve hedefleri Sponsorunuz ile netleştirin.
  • Paydaşların projenize verdikleri öncelikleri Sponsorunuza sorun veya kendiniz değerlendirin.
  • Şüpheye düştüğünüz veya ikna olmadığınız konuları derinlemesine araştırın.
  • Mevcut planların ne kadar gerçekçi olup olmadığını ve nasıl hazırlandığını araştırın.
  • Gerçekleşme verilerinin toplanıp toplanmadığını ve bu doğrultuda planların güncellenip güncellenmediğini inceleyin.
  • Kullanılan ve kullanılmayan proje yönetimi süreçlerini belirleyin, neden kullanılmadığını ve kullanılanların performansını değerlendirin.
  • Değerlendirmeleriniz sonucunda önemli değişikliklerin yapılması gerekiyorsa Sponsorunuzla Temel Çizgilerin güncellenmesi konusunu değerlendirin.
  • Paydaşların değişiklik ihtiyaçlarını, beklentilerini ve bunların gerekliliğini değerlendirin.
  • Yönetimin projede sizi desteklediğinden emin olun.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Şirket Organizasyonu Değiştiğinde Proje Yönetimi Yapısını Korumak

Şirketler dönem dönem yeniden yapılanma sürecine girerler. Yeniden yapılanmanın boyutu ve sebepleri proje yönetimi yapısını korumak için yapılacakları belirler.

Şirketlerin yeniden yapılanmaları kaçınılmazdır. Yeniden yapılanmalar proje yönetimi ile ilgili sorumlulukların ortada kalmasına sebep olabilir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • İlk yapılması gereken proje yönetim süreçlerini masaya yatırmak ve yeni organizasyon yapısı doğrultusunda sorumlulukları gözden geçirmektir. Mevcut projeler anında etkilenebileceği için öncelik verilmelidir.
  • Yeniden yapılanma çalışmalarında projelerin dikkate alınması sağlanmalıdır.
  • Yeni yapılanmada daha önce proje yönetimi konusunda bilgi ve deneyimi olmayanlara, projelerde rol ve sorumluluklar ortaya çıkmışsa, eğitim ve bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır.
  • Yeni yapılanma doğrultusunda proje yönetimi süreçlerinin değiştirilmesi gerekip gerekmediği belirlenmelidir.
  • Yeni yapılanma içerisinde projelerin başarıya ulaşması için “olması gereken” durum tanımlanmalı, istenilen noktaya gelinmesi için gerekli çalışmalar başlatılmalıdır.
  • Projelerin başarısında önemli rol oynayan yapısal unsurları belirlemeye çalışın. Yeni yapılanma içerisinde bu kasların kaybedilmemesi için öneriler geliştirin.
  • Yeniden yapılanma ile beraber değişen süreç ve politikalara ilişkin yapılacak duyuru, sunum, eğitim ve dokümantasyonlarda proje yönetiminin yer almasını sağlayın.
  • Yeni yapıda pilot projeler planlayın ve gerçekleşmeleri izleyin. Başarılı ve başarısız noktaları belirleyin. Yeniden ayarlanması ve gözden geçirilmesi gereken noktaları belirleyin.
  • Proje Yönetimi Metodolojinizi yeniden yapılanma doğrultusunda güncelleyin veya güncellenmesini sağlayın.
  • Yeniden yapılanma, proje yönetimi süreçlerini değiştiriyorsa tüm ilgili paydaşlarla paylaşın. Desteklerini alın.

Paylaşın:

Proje Ekip Üyeleri Sık Sık Değişiyorsa

Proje Yöneticisi açısından projenin başından sonuna kadar aynı ekip ile çalışmak avantajlıdır. Ne var ki proje ekip üyeleri çeşitli sebeplerle (yöneticisinin başka işe ataması, işten ayrılma vb.) değişebilir. Proje ekip üyelerini elde tutmak veya boşluklarını doldurmak proje yöneticisinin yapacağı izlemeye ve potansiyel değişikliklere karşı proaktif tavrına bağlıdır.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje Yöneticisi şirket kültürünü bilmelidir. Proje ekip üyelerinin başka işe yönlendirilmesi veya işten ayrılma ile ilgili istatistiklere, deneyimlere ulaşmanın bir yolunu bulmalıdır. Şirket özelinde mevcut duruma uygun planlama ve yaklaşım tercih etmesi çok önemlidir.
  • Projeler kısa, şirkette öncelikler çok sık değişmiyor, işten ayrılma oranları yüksek değilse kaygılanacak bir şey yok demektir. Projeler uzun, öncelikler sık değişiyor ve işten ayrılma oranı yüksek ise dikkatli olunması gerekir;
  • Proje Yöneticisi, tüm proje süreçlerinde ekibin tavır ve davranışlarını dikkatlice izlemelidir. Çalışanlar ayrılacakları zaman zayıf performans göstermeye başlayabilir, tavırları değişebilir.
  • Proje gösterilen ilgi ve ayırılan eforun azalması, kronikleşen geç kalmalar, sözlerin tutulmaması dikkat edilmesi gereken göstergelerdir.
  • Kötü davranışlar, çatışmaların artması, işbirliğinde zayıflama, gereksiz karşı çıkmalar erken uyarı sinyalleridir. Tam aksine sessizleşme, her şeye evet denilmesi ve onaylanması durumunda da dikkat edilmelidir.
  • İşten ayrılma veya çıkarılma durumunu önceden fark edebilirseniz ilgili paydaşlarla görüşmeler yapmalı, gördüğünüz olumsuz durumların sebebini sormalı, projenin gerektiği gibi devam etmesi konusunda yol aramalısınız.
  • Proje ekip üyelerini projeden uzaklaştıran olumsuz durumları keşfetmeye çalışmalı, elinizden geleni yapmalısınız.
  • Proje Yöneticisi kontrolü ve yetkisi dışındaki konularda Sponsoruna veya yetkili makama durumu taşımalı, destek istemelidir.  
  • Bazen aldığınız erken uyarı sinyallerini abartabileceğinizi unutmayın. Gerçekçi ve objektif olmaya çalışın.
  • Şirketin ve kişinin iyiliği konusundaki ince çizgiyi unutmayın. Projenizi korumak adına yanlış adımlar atmayın. Projenin ilerleyişine ilişkin alternatif yol ve yöntemleri bulun ve uygulayın.
  • Aniden ayrılması gerekmeyen ekip üyeleri ile kalan işleri tekrar değerlendirin ve ayrılma sürecindeki proje aktivitelerini yeniden düzenleyin.
  • Projenin başında Kaynak Yöneticileri ile projeye ayrılan kaynakların önemini ve ayrılması durumunda nasıl bir yol izleneceğini konusunu paylaşın.
  • Önemli ekip üyelerinin projeden ayrılmamaları için gerekli ödüllendirme vb. konularında Sponsorunuzun desteğini isteyin.
  • Projenizde herhangi bir konudaki bilginin tek bir kişide toplanmasını engelleyin. Yazılı çalışılmasını ve her ekip üyesinin olası yokluğunda işi devam ettirecek bir yedeğinin (body) bulunmasını sağlamaya çalışın.
  • Proje ekip üyeleri ile periyodik görüşmeler yaparak önceliklerinin değişip değişmediğini takip edin. Eğer değişiklik söz konusuysa projeye nasıl yansıyabileceğini belirleyin.
  • Öncelik değişmesi veya kaynak ayrılması sonucu oluşan olumsuz durumları raporlayın, yeni duruma göre planlarınızı güncelleyin.
  • Şirket personeli hakkında güncel bilgilere sahip olmaya çalışın. Projenize uygun yeni personel girişlerini takip etmeye çalışın.
  • İşten ayrılma veya çıkartılma durumlarında haberdar edilmenizi sağlayabilecek sempatik kanallar kurmaya çalışın.

Paylaşın: