Proje sayılarının artmasına, büyüyüp karmaşıklaşmasına rağmen daha kısa sürelerde ve istenen bütçeler dahilinde gerçekleştirilmesi gerekiyor. Kurumların mevcut organizasyon yapıları ihtiyacı karşılamakta yetersiz kalabiliyor.

2 hafta süren proje ile 1 yıl süren projelerde aynı organizasyon yapısı ile başarılı olmak imkansız hale gelebiliyor. Proje organizasyon yapısının belirlenmesi için aşağıdaki faktörlere dikkat edilir;

• Proje büyüklüğü
• Proje Uzunluğu
• Şirketin proje yönetimi düzeyi
• Üst Yönetimin Bakış açısı
• Proje lokasyonu
• Uygun kaynaklar
• Projenin spesifik özellikleri

Proje Yönetimi, proje için şirketin tüm kaynakları ve eforları doğru organizasyonel yapı ile entegre eder. Entegrasyonu kimin sağlayacağı konusunda dikkat edilmesi gerekenler;

• Entegrasyon için bağımsız bir departman kurulacaksa (Proje Ofisi vb.) şirketin bütününde rol ve sorumluluklar net olarak tanımlanmalıdır.
• Etkin işbirliği ve iletişimin olduğu küçük şirketlerde entegrasyonu sağlayacak ayrı bir departman gerekmeyebilir.
• Üst Yönetimin yetkilerini ne kadar delege etmek istediği belirleyici olacaktır. Etkin proje kontrolü ve yönetimi için yetki önemlidir.
• Proje için doğru zamanda doğru kararların verilmesi gerekir.  Proje ve Fonksiyonel yöneticilerin etki güçleri projenin gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Jay R. Galbraith, “Matrix Organization Designs” adlı yazısında organizasyonel yapı seçiminde aşağıdaki faktörlerden bahsediyor;

• Ürün hatları çeşitli ise hem üst yönetimin hem fonksiyonel yöneticilerin her konuda bilgiye ihtiyaçları vardır. Çeşitlilik gerçekçi tahminleri, kaynak atamalarını, kontrolleri zorlaştırır. Sistemik yaklaşım şarttır. Aksi takdirde iş ve bilgi akışı birbirlerinden taviz vermeye başlarlar. Çeşitlilik güçlü ürün ve kontrol yetkisi gerektirir.
• Bazı fonksiyonel departmanlar bağımsızlıklarını ilan edebilir, şirket içinde şirket olmaya çalışırlar. Proje Yönetimi ortak hedefler doğrultusunda, paylaşılan altyapı ve teknoloji bağlamında bu bağımsızlığı kabul eder. Bağımsızlık yaklaşımı, güçlü iletişim ve koordinasyona zarar vermemelidir.
• Uzmanlık, fonksiyonel birimler içinde gelişir. Bu uzmanlığın diğer birimlerle paylaşımı ve kullanımı sağlanmak zorundadır.
• Şirketin ekonomik büyüklüğü (personel, ciro vb.) ve rekabet için geliştirdiği stratejiler organizasyonel yapıyı belirler.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı çalışmasında havacılık firmalarına uyguladığı anket sonuçlarına göre şirketler, proje organizasyonu yaklaşımı sonucunda kontrol güçlerini artırmışlar, müşteri ilişkileri daha iyi hale gelmiş ancak iç operasyonları karmaşıklaşmıştır.

Proje organizasyonu seçimi hem proje süresince hem de proje sonrası şirket organizasyonunu etkiler. Etkinin personel ve maliyet kontrolü olarak ele alınması gerekir. Proje Yönetimi ve organizasyonu başarılı olmayı garantilemez. Zayıflıklar ve eksiklikler sürekli gözden geçirilmeli ve düzeltilmelidir.

Proje Organizasyonunun şirket organizasyonu ile kesiştiği, kesişeceği durumlar göz ardı edilmemelidir. Şirketlerde tek bir proje organizasyon yapısı olmayabilir, her birinin etkisi dikkate alınmalıdır.

Bazen bir ürün/proje/program için tamamen ona özel bir ekip kurulur. Ürün/Proje/Program Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibi tüm otoriteye sahiptir. Kaynak atamalarının ve gözden geçirmelerin sorumluluğunu alır.

Ürün veya proje odaklı firmalarda, Fonksiyonel Yöneticilerin, diğer yürüyen işleri yeterince dikkate almadan kaynaklarını kullanmaları ya da öncelikleri kendilerince belirlemeleri sıkıntı yaratabilir. Üst Yönetim’ler ürün veya proje odağından çıkıldığı, istenen hedeflere ulaşılamadığı için Fonksiyonel Yöneticilerin yetkilerini ürün/proje yöneticilerine devredebilirler. Böylelikle arayüz yönetimini ürün/proje/program yöneticileri üstlenmeye başlarlar. Üst Yönetim stratejik konulara daha fazla vakit ayırabilir.

Ürün/proje/program tipi organizasyonlarda;

• Ortak kaynak kullanımı minimum ya da hiç olmadığından maliyetleri düşürmek zordur.
• Motivasyon konusunda problemler yaşanabilmektedir. Proje bittiğinde ne olacak düşüncesi sıkıntı yaratabilir. Yönetimlerin bir proje tamamlanmadan diğer projelerin başlaması konusunda çalışma yapmaları ve zamanlaması çok önemli hale gelmektedir. Kariyer fırsatlarının yaratılamaması, kişinin kendini güvende hissetmemesine yol açabilmektedir.
• Ürün/proje ekibinin kendini diğer fonksiyonel departmanlardan izole etmesi, iletişimi yeterince iyi kuramaması zaman, kalite, maliyet ve kalite problemlerine yol açabilmektedir.
• Ortak ekipman veya tesis kullanımlarında problem yaşanabilmektedir. Üst Yönetimin stratejik öncelikleri belirleyerek ortak kaynak kullanımlarını düzenlemesi gerekebilir.

Avantajları

• Tek bir kontrol noktası ve güçlü otorite sağlar.
• Çalışanlar doğrudan ürün/proje yöneticisine bağlı çalışırlar. Faydasız süreç ve yöntemler kolayca fark edilir ve ortadan kaldırılır.
• İletişim güçlüdür.
• Personel eforunu başka yere kaydırmadan uzmanlığını sergileyebilir.
• Hızlı tepki verilir.
• Proje ekibinin sadakati yüksektir.
• Tek bir noktadan müşteri ilişkileri daha sağlıklı kurulur.
• Zaman, maliyet ve kalite ilgili takaslar (trade-offs) ekip tarafından kolayca belirlenebilir.
• Bir arada olan bir ekip olduğu için arayüz yönetimi kolaydır.
• Üst Yönetimin kendi işlerine daha fazla vakit ayırmasını sağlar.

Dezavantajları

• Kaynaklar atıl kalabilir.
• İhtiyaç duyulduğu sürece personel tutulması gerektiğinden üst yönetimin proje süresince kaynak dengelemesi yapması gerekir.
• Uzman fonksiyonel departman desteği olmadığında ekip kendi kaynakları belirli konularda yetersiz kalabilir.
• Ürün/proje/program yöneticileri teknik ve spesifik uzmanlık kontrollerinde sıkıntılar yaşayabilirler.
• Ürün, proje ve programlar arası ortak fırsat veya tehditler görülemeyebilir.
• Proje personelinin kariyer kaygıları oluşabilir.

Geleneksel organizasyon yapıları 200 yıldır devam ediyor. 50 yıl öncesi firmalar birkaç ürün ile uğraşıyorlardı. Teknoloji ve müşteri taleplerindeki değişim, kontrolü ve çatışmayı en aza indiren geleneksel yapıyı zorlamaya başladı.

Zaman içerisinde birden fazla üretim hattı ve teknolojinin entegrasyonu çözüm olarak görülsede farklı problemler yaşanmaya başladı. Yönetimler daha yaratıcı ve inovatif organizasyonel yapı arayışına girdiler.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Avantajları

• Kolay bütçeleme ve maliyet kontrolü
• Daha iyi teknik kontrol
• Departmanlar altında uzmanlar toplanır, bilgi ve sorumluluk paylaşılır.
• Personel birden fazla projede görevlendirilebilir.
• Tüm projeler mevcut altyapı ve teknolojiden faydalanırlar.
• İşgücü kullanımında esneklik söz konusudur.
• Departmanlar bazında politika, prosedür, disiplinler tanımlanır, anlaşılması sağlanır.
• Belirlenmiş özelliklerde toplu üretim yapılabilir.
• Personel kontrolü kolaydır, tek bir yöneticiye raporlar.
• İletişim dikey yönde ve net olarak belirlenmiştir.
• Fonksiyonel Yöneticinin önceliği doğrultusunda hızlı tepki verilir.
• Fonksiyonel Yöneticilerin bütçeleri ve üzerinde kontrolleri vardır.
• Her seviyede yetki ve sorumluluklar net tanımlanmıştır.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Dezavantajları

• Tüm projeden sorumlu tek bir kişi yoktur.
• Proje aktivitelerini gerçekleştirmek için proje odaklı bir yaklaşım yoktur.
• Koordinasyon giderek karmaşıklaşır, onay, karar vb. konularda beklemeler artar.
• Güçlü yönetici ya da departmanlar kararlarda baskındır.
• Müşteri odaklılık ve ihtiyaçları karşılamada aksaklıklar çıkar.
• Proje raporlamasının zayıflığı, proje odaklı olmayan planlama ve proje odaklı yetkilendirme olmadığından tam sorumluluk noktaları saptanamaz.
• Motivasyon ve inovasyon giderek azalır.
• Fikirler departman özelindedir, yürütülen projeler dikkate alınmayabilir.
• Tüm iletişim yukarıya doğrudur, yönetim müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışır, problemleri aşağıya çözmesi için aktarır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama yavaşlar.
• Geleneksel organizasyon yapılarında projeler sürelerini aşarlar. Fonksiyonel yöneticiler kendilerinin ve ekiplerinin önceliklerine odaklanır.

Geleneksel Organizasyon Yapılarının yarattığı sıkıntıların işaretleri aşağıdaki gibidir;

• Üst Yönetim gerekli finansal bilgiye ulaşamıyor, operasyonların kontrolünde (örneğin bir ürünün kaça mal olduğunu bilmiyorsa) problem yaşıyorsa
• İletişim bazı departmanlar arasında iyi, zorlama gerekiyorsa,
• Alınan kararlar stratejik ve müşteri odaklı olmayıp, şirket içine yönelikse,
• Kaynak sıkıntısı yaşanıyor, kaynak kullanımları takip edilemiyorsa.

İşler arttıkça ve büyüdükçe departmanlar arası iş entegrasyonu önem kazanmaya başladı. Departmanlar arası işbirliği problemleri “arayüz yönetimi” kavramını ortaya çıkardı. Şirketler mevcut organizasyonel yapılarını bozmadan departmanlar arası iş akışlarını inovatif yollarla geliştirmeye çalıştılar. Bu entegrasyonu sağlamak için;

Politika ve prosedürler yazılarak departmanlar arası çatışmaların giderilmesine çalışıldı. Projeler farklı olsa da departmanların tekrarlayan ve öngörülebilir işler yaptıkları düşünülüyordu. Daha az kişi ve departmanla iletişim haline olan personelin kontrolü kolay oluyordu.

Zaman içerisinde çatışmaları azaltmanın ve iletişim ihtiyaçlarını en aza indirmenin detaylı planlama olduğu anlaşıldı. Planlar içinde tüm departmanlar yer alıyordu. Özellikle yeni yapılan işler ve projeler için oldukça avantajlıydı.

Geleneksel organizasyonlarda üst yönetimin en önemli sorumluluğu çatışmaları çözümlemektir. Sürekli yaşanan çatışmalar ve departmanlar arası güç kavgaları sürekli üst yönetimin müdahalesini gerektiriyordu. Rutin olmayan ve öngörülemeyen bu tip durumlarda politika ve prosedürler yetersiz kalıyordu. Üst Yönetim bu tip durumlarda bir sorumlu yönetici atayarak hiyerarşik yönlendirmeler yapmaya başladı.

Son olarak yaşanan çatışmaların fonksiyonel yöneticiler arasında yüz yüze görüşmelerle çözümlenmesi yoluna gidildi.

Bu yöntemler tam olarak etkin ve etkili olmadı. İşlerin birbirine tam olarak entegre olduğu varsayımına dayanıyordu.

Proje Yöneticilerine ihtiyaç bu noktada çıktı. Fakat nasıl konumlanacakları belli değildi. Yöneticiler alt seviyelerde olmalarını ve kontrol edilmelerini istiyorlardı. Ne kadar üst seviye olurlar ve yukarıya raporlarlarsa tehdit olacaklarını düşünüyorlardı.

Bu problem çözmek için öncelikle departmanlarda proje liderleri ya da departmanlardan proje koordinatörleri yaratıldı. Departman bazında atanan geçici personel proje sonunda eski pozisyonlarına geri döneceklerdi. “Lider” kelimesi geçiciliği temsil ettiği için seçilmişti, “Yönetici” kalıcılığı temsil ediyordu.

Bu yöntem tek bir departmanda doğru proje lideri ile iletişim ve entegrasyon anlamında çözüm sağlamıştı. Bazı personel için güç ve durumunda iyileşme sağlarken, bazıları için deneyim, ünvan veya yeterlilik anlamında çatışmalara sebep olabiliyordu.

Proje Liderlerinin yetkileri yoktu. Fonksiyonel Yöneticiler kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebiliyorlardı.

Birden fazla departmanın ortak eforu gerektiğinde çatışmalar arttı. Bir departmandaki proje liderinin diğer departman aktivitelerini koordine etme yetkisi yoktu. Proje Lideri pozisyonu kendi rol ve sorumlulukları açısından departman personeli tarafından da tepki görebiliyordu.

Farklı departmanlarla işbirliği gerektiğinde Fonksiyonel Yöneticiler devreye girip Proje Yöneticisi rolünü oynamak zorunda kaldılar.

Proje Lideri veya Proje Yöneticisi rolünü beğenenler proje sürelerini uzatmaya, beğenmeyenler kaçmanın yolunu aramaya başladılar.

Organizasyon yapılar çalışanlar istediği müddetçe işlevseldir. Çoğunlukla projede en çok efor harcayacak bölümün proje liderlik etmesi genel olarak kabul görürdü.

Fonksiyonel Yöneticiler çalışanlarının (lider veya ekip üyesi olarak) fonksiyonel işlerinden çok proje işlerine vakit ayırdıklarını, fonksiyonel işlerini aksattıklarını düşündüklerinde projelere boştaki ya da gerekli niteliklere sahip olmayan çalışanlarını vermeye başlarlar. Bu durumda proje ekipleri gittikçe niteliğini kaybeder hedeflerine ulaşması zorlaşır. Bu konuda Proje Yöneticilerine bir yetki verilmediği ve proje bir bütün halinde ele alınmadığı için başarısızlık kesindir. Yöneticisine sadık çalışanlar için projeler hep ikinci öncelikte kalır ve projeler zarar görür.

Bu çözmek için şirketler entegrasyonu sağlayıcı departmanlar kurmaya başladılar. Problemi tam çözmemekle birlikte yönetimin gücünü alarak departmanları ortak bir hedefe yöneltmeye çalıştılar.

Proje Koordinatörü kavramı bu noktada ortaya çıktı. Her ne kadar departmanlar arası işbirliğini sağlama ve ortak hedefe yöneltme görevlerini yerine getirse de problem çözümlerinde Üst Yönetime çıkmak zorunda kalıyordu.

Yararlanılan Kaynak: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Projelerle giderek zorlaşıyor çünkü;

• Firmalar hayatta kalabilmek için daha riskli ve karmaşık projeleri gerçekleştirmek zorundalar,
• Müşteriler istedikleri ürünleri, istedikleri özelliklerde istiyorlar,
• Proje yaşam döngüleri ve ürün geliştirme süreçleri kısaltılmak zorunda,
• Sektör, devlet, rekabet vb. koşullar projenin gerçekleştirilmesinde büyük etkiye sahipler,
• Müşteri ve paydaşlar projeye daha çok dahil olmak istiyorlar,
• Şirketler dış kaynaklarla ya da stratejik ortaklarla çalışmak zorundalar. Bu durum farklı proje yönetimi anlayışları ile proje gerçekleştirmek anlamına geliyor,
• Şirketler, farklı müşterilerden farklı projeleri kabul etmek ve gerçekleştirmek zorunda kalıyorlar.

Bu durum şirket içinde hızlı karar almayı gerektiriyor. Projeler hızlanması gerekirken yavaşlıyor. Tek bir sponsorun yeterli gelmediği durumlar oluşuyor çünkü;

• Proje Yöneticisi bilgisi veya yetkisi olmayan konularda hızlı kararlara gereksinim duyuyor,
• Proje Yöneticisi, yavaşlayan noktalarda hızı sağlayacak yetki talep ediyor,
• Yönetimdeki bürokrasi ve kültür ayak bağı olmaya başlıyor,
• Risklere karşı daha hassas yaklaşım bürokrasi sebebiyle geç karar almalara yol açıyor,
• Proje Yöneticisinin liderliği ve başarısı sorgulanmaya başlıyor.

Problemler bir süre Sponsor ile çözümlenmeye çalışılıyor. Aslında sorunların Proje Yönetişimi (İdaresi) ile çözümlenmesi gerekiyor. Projenin erken safhalarında Proje Yönetişimin ilkelerinin belirlenmesi yani kararların nasıl alınacağı, problemlerin nasıl çözümleneceği gibi konuların netleştirilmesi gerekiyor. Beklentilerin karşılanması, rol ve sorumlulukların netleştirilmesi, performansın izlenmesi, uyulacak politika ve prosedürlerin belirlenmesi ile ilgilidir. Projenin güvenilir ve düzenli bir yönetişime ihtiyacı vardır. Akılcı kararların zamanında verilmesi, problemlere zamanında müdahale edilmesi gerekir.

Şirkette Proje Yönetişimine ilişkin prensipler belli olsa da proje özelinde değişikliklere gidilebilir. Proje Yöneticisine destek verecek bir yapı olmalıdır.

Aşağıdaki tabloda proje ekibi tiplerine göre nasıl bir yönetişim yapısının tercih edilmesi gerektiğine ilişkin ipuçları bulabilirsiniz;

Proje Yönetişimi ile Şirket Yönetişimi iyi anlaşılmaz, komitede yer alan kişiler rol ve sorumluluklarını karıştırırlarsa projeye yarardan çok zarar verirler. Aradaki fark şudur;

Hizalanma – Şirket yönetişimi, şirket portföyündeki projelerin stratejilerle hizalanmasını ve iş hedeflerini gerçekleştirilmesine odaklanır. Proje Yönetişimi projenin yolunda gitmesine odaklanır.

Yönlendirme – Şirket yönetişimi projenini iş hedeflerine ulaşması için stratejik yönlendirmeler yapar. Proje Yönetişimi belirlenen proje hedeflerine (kapsam, zaman, maliyet vb.) ulaşılacak operasyonel kararları verir.

Göstergeler – Şirket yönetişimi finansal, pazarlama, satış vb. şirket fonksiyonlarını izler. Proje Yönetişimi projeye ilişkin planlanan, gerçekleşen verilerini, riskleri vb. izler.

Üyelik – Şirket Yönetişimi, şirketin üst yönetiminden oluşur. Proje Yönetişimi projenini gerektirdiği her düzeyde yöneticiden oluşur.  

Proje Yönetişiminde yer alan yöneticilerin proje ya da program yönetiminden anlamamaları ciddi bir problemdir. Bu durum yöneticilerin mikro yönetim yapmasına yol açabilir. Alınacak kararlarda proje yöneticisinin rol ve sorumlulukları dikkate alınmalıdır. Proje Yöneticisi düzeyinde yetkiler belirlenmeli, proje yöneticisini aşan konular komitenin dikkatine sunulmalıdır. Ne çok müdahaleci olmak ne de çok uzak durmak doğru değildir.