Kategori arşivi: Organizasyon

Uygun Proje Organizasyonunu Seçmek

Proje sayılarının artmasına, büyüyüp karmaşıklaşmasına rağmen daha kısa sürelerde ve istenen bütçeler dahilinde gerçekleştirilmesi gerekiyor. Kurumların mevcut organizasyon yapıları ihtiyacı karşılamakta yetersiz kalabiliyor.

2 hafta süren proje ile 1 yıl süren projelerde aynı organizasyon yapısı ile başarılı olmak imkansız hale gelebiliyor. Proje organizasyon yapısının belirlenmesi için aşağıdaki faktörlere dikkat edilir;

  • Proje büyüklüğü
  • Proje Uzunluğu
  • Şirketin proje yönetimi düzeyi
  • Üst Yönetimin Bakış açısı
  • Proje lokasyonu
  • Uygun kaynaklar
  • Projenin spesifik özellikleri

Proje Yönetimi, proje için şirketin tüm kaynakları ve eforları doğru organizasyonel yapı ile entegre eder. Entegrasyonu kimin sağlayacağı konusunda dikkat edilmesi gerekenler;

  • Entegrasyon için bağımsız bir departman kurulacaksa (Proje Ofisi vb.) şirketin bütününde rol ve sorumluluklar net olarak tanımlanmalıdır.
  • Etkin işbirliği ve iletişimin olduğu küçük şirketlerde entegrasyonu sağlayacak ayrı bir departman gerekmeyebilir.
  • Üst Yönetimin yetkilerini ne kadar delege etmek istediği belirleyici olacaktır. Etkin proje kontrolü ve yönetimi için yetki önemlidir.
  • Proje için doğru zamanda doğru kararların verilmesi gerekir.  Proje ve Fonksiyonel yöneticilerin etki güçleri projenin gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Jay R. Galbraith, “Matrix Organization Designs” adlı yazısında organizasyonel yapı seçiminde aşağıdaki faktörlerden bahsediyor;

  • Ürün hatları çeşitli ise hem üst yönetimin hem fonksiyonel yöneticilerin her konuda bilgiye ihtiyaçları vardır. Çeşitlilik gerçekçi tahminleri, kaynak atamalarını, kontrolleri zorlaştırır. Sistemik yaklaşım şarttır. Aksi takdirde iş ve bilgi akışı birbirlerinden taviz vermeye başlarlar. Çeşitlilik güçlü ürün ve kontrol yetkisi gerektirir.
  • Bazı fonksiyonel departmanlar bağımsızlıklarını ilan edebilir, şirket içinde şirket olmaya çalışırlar. Proje Yönetimi ortak hedefler doğrultusunda, paylaşılan altyapı ve teknoloji bağlamında bu bağımsızlığı kabul eder. Bağımsızlık yaklaşımı, güçlü iletişim ve koordinasyona zarar vermemelidir.
  • Uzmanlık, fonksiyonel birimler içinde gelişir. Bu uzmanlığın diğer birimlerle paylaşımı ve kullanımı sağlanmak zorundadır.
  • Şirketin ekonomik büyüklüğü (personel, ciro vb.) ve rekabet için geliştirdiği stratejiler organizasyonel yapıyı belirler.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı çalışmasında havacılık firmalarına uyguladığı anket sonuçlarına göre şirketler, proje organizasyonu yaklaşımı sonucunda kontrol güçlerini artırmışlar, müşteri ilişkileri daha iyi hale gelmiş ancak iç operasyonları karmaşıklaşmıştır.

Proje organizasyonu seçimi hem proje süresince hem de proje sonrası şirket organizasyonunu etkiler. Etkinin personel ve maliyet kontrolü olarak ele alınması gerekir. Proje Yönetimi ve organizasyonu başarılı olmayı garantilemez. Zayıflıklar ve eksiklikler sürekli gözden geçirilmeli ve düzeltilmelidir.

Proje Organizasyonunun şirket organizasyonu ile kesiştiği, kesişeceği durumlar göz ardı edilmemelidir. Şirketlerde tek bir proje organizasyon yapısı olmayabilir, her birinin etkisi dikkate alınmalıdır.

 

Paylaşın:

Ürün/Proje/Program Bazlı Organizasyonlar

Bazen bir ürün/proje/program için tamamen ona özel bir ekip kurulur. Ürün/Proje/Program Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibi tüm otoriteye sahiptir. Kaynak atamalarının ve gözden geçirmelerin sorumluluğunu alır.

Ürün veya proje odaklı firmalarda, Fonksiyonel Yöneticilerin, diğer yürüyen işleri yeterince dikkate almadan kaynaklarını kullanmaları ya da öncelikleri kendilerince belirlemeleri sıkıntı yaratabilir. Üst Yönetim’ler ürün veya proje odağından çıkıldığı, istenen hedeflere ulaşılamadığı için Fonksiyonel Yöneticilerin yetkilerini ürün/proje yöneticilerine devredebilirler. Böylelikle arayüz yönetimini ürün/proje/program yöneticileri üstlenmeye başlarlar. Üst Yönetim stratejik konulara daha fazla vakit ayırabilir.

Ürün/proje/program tipi organizasyonlarda;

  • Ortak kaynak kullanımı minimum ya da hiç olmadığından maliyetleri düşürmek zordur.
  • Motivasyon konusunda problemler yaşanabilmektedir. Proje bittiğinde ne olacak düşüncesi sıkıntı yaratabilir. Yönetimlerin bir proje tamamlanmadan diğer projelerin başlaması konusunda çalışma yapmaları ve zamanlaması çok önemli hale gelmektedir. Kariyer fırsatlarının yaratılamaması, kişinin kendini güvende hissetmemesine yol açabilmektedir.
  • Ürün/proje ekibinin kendini diğer fonksiyonel departmanlardan izole etmesi, iletişimi yeterince iyi kuramaması zaman, kalite, maliyet ve kalite problemlerine yol açabilmektedir.
  • Ortak ekipman veya tesis kullanımlarında problem yaşanabilmektedir. Üst Yönetimin stratejik öncelikleri belirleyerek ortak kaynak kullanımlarını düzenlemesi gerekebilir.

Avantajları

  • Tek bir kontrol noktası ve güçlü otorite sağlar.
  • Çalışanlar doğrudan ürün/proje yöneticisine bağlı çalışırlar. Faydasız süreç ve yöntemler kolayca fark edilir ve ortadan kaldırılır.
  • İletişim güçlüdür.
  • Personel eforunu başka yere kaydırmadan uzmanlığını sergileyebilir.
  • Hızlı tepki verilir.
  • Proje ekibinin sadakati yüksektir.
  • Tek bir noktadan müşteri ilişkileri daha sağlıklı kurulur.
  • Zaman, maliyet ve kalite ilgili takaslar (trade-offs) ekip tarafından kolayca belirlenebilir.
  • Bir arada olan bir ekip olduğu için arayüz yönetimi kolaydır.
  • Üst Yönetimin kendi işlerine daha fazla vakit ayırmasını sağlar.

Dezavantajları

  • Kaynaklar atıl kalabilir.
  • İhtiyaç duyulduğu sürece personel tutulması gerektiğinden üst yönetimin proje süresince kaynak dengelemesi yapması gerekir.
  • Uzman fonksiyonel departman desteği olmadığında ekip kendi kaynakları belirli konularda yetersiz kalabilir.
  • Ürün/proje/program yöneticileri teknik ve spesifik uzmanlık kontrollerinde sıkıntılar yaşayabilirler.
  • Ürün, proje ve programlar arası ortak fırsat veya tehditler görülemeyebilir.
  • Proje personelinin kariyer kaygıları oluşabilir.

 

Paylaşın:

Projelerde Sorumluluğunun Tek Kişiye Verilmesi

Projelerin sayısı ve karmaşıklığı arttıkça kontrolün ve sorumluluğun tek bir kişiye verilmesi ihtiyacı doğar. Projelerin fonksiyonel yöneticilerin yönetiminde gerçekleştirilemeyeceği anlaşılır.

Şirketler iki yönteme başvurabilir;

Birinci yöntemde atanan Proje Yöneticisi sadece kontrollerden ve bilgi akışından sorumludur. Yönetimi projenin durumu hakkında bilgilendirir, işlerin vaktinde bitmesi için uyarıcı rolündedir. Yönetimi temsil güçleri vardır ancak yetkileri sınırlı düzeydedir. Hem Proje Yöneticisi hem Fonksiyonel Yöneticiler Üst Yönetime rapor verirler. İş atamaları ve rutin gözden geçirmeler Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yapılırlar. Fonksiyonel Yöneticiler Proje Yöneticisinden direktif almazlar çünkü çoğunlukla aynı seviyededirler.

İkinci yöntemde ProjeYöneticisine verilen yetki artırılmış, personele iş atama yetkisi verilmiştir. Fonksiyonel Yöneticiler rutin gözden geçirmeler vb. yetkilere sahip olmakla birlikte güçlerini Proje Yöneticisi ile paylaşmak zorunda kalmışlardır. Bireysel performansların değerlendirilmesi zorlaşır, otorite karışıklığı çatışmalara yol açabilir.

İkinci yöntemin matris organizasyonların erken safhalarındaki gelişimle paralel olduğu söylenebilir çünkü;

  • Üst yönetim yetki paylaşımından kaynaklanan problemleri çözmeye hazır olmayabilir,
  • Üst yönetim kendi güç ve yetkilerini proje yöneticilerine aktarmayı tercih etmeyebilir,
  • Proje Yöneticiliği pozisyonundaki kişi kendi uzmanlık alanı dışındaki departmanların işlerine gereken önemi vermeyebilir.
Paylaşın:

Projeler ve Geleneksel Organizasyon Yapıları

Geleneksel organizasyon yapıları 200 yıldır devam ediyor. 50 yıl öncesi firmalar birkaç ürün ile uğraşıyorlardı. Teknoloji ve müşteri taleplerindeki değişim, kontrolü ve çatışmayı en aza indiren geleneksel yapıyı zorlamaya başladı.

Zaman içerisinde birden fazla üretim hattı ve teknolojinin entegrasyonu çözüm olarak görülsede farklı problemler yaşanmaya başladı. Yönetimler daha yaratıcı ve inovatif organizasyonel yapı arayışına girdiler.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Avantajları

  • Kolay bütçeleme ve maliyet kontrolü
  • Daha iyi teknik kontrol
  • Departmanlar altında uzmanlar toplanır, bilgi ve sorumluluk paylaşılır.
  • Personel birden fazla projede görevlendirilebilir.
  • Tüm projeler mevcut altyapı ve teknolojiden faydalanırlar.
  • İşgücü kullanımında esneklik söz konusudur.
  • Departmanlar bazında politika, prosedür, disiplinler tanımlanır, anlaşılması sağlanır.
  • Belirlenmiş özelliklerde toplu üretim yapılabilir.
  • Personel kontrolü kolaydır, tek bir yöneticiye raporlar.
  • İletişim dikey yönde ve net olarak belirlenmiştir.
  • Fonksiyonel Yöneticinin önceliği doğrultusunda hızlı tepki verilir.
  • Fonksiyonel Yöneticilerin bütçeleri ve üzerinde kontrolleri vardır.
  • Her seviyede yetki ve sorumluluklar net tanımlanmıştır.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Dezavantajları

  • Tüm projeden sorumlu tek bir kişi yoktur.
  • Proje aktivitelerini gerçekleştirmek için proje odaklı bir yaklaşım yoktur.
  • Koordinasyon giderek karmaşıklaşır, onay, karar vb. konularda beklemeler artar.
  • Güçlü yönetici ya da departmanlar kararlarda baskındır.
  • Müşteri odaklılık ve ihtiyaçları karşılamada aksaklıklar çıkar.
  • Proje raporlamasının zayıflığı, proje odaklı olmayan planlama ve proje odaklı yetkilendirme olmadığından tam sorumluluk noktaları saptanamaz.
  • Motivasyon ve inovasyon giderek azalır.
  • Fikirler departman özelindedir, yürütülen projeler dikkate alınmayabilir.
  • Tüm iletişim yukarıya doğrudur, yönetim müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışır, problemleri aşağıya çözmesi için aktarır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama yavaşlar.
  • Geleneksel organizasyon yapılarında projeler sürelerini aşarlar. Fonksiyonel yöneticiler kendilerinin ve ekiplerinin önceliklerine odaklanır.

Geleneksel Organizasyon Yapılarının yarattığı sıkıntıların işaretleri aşağıdaki gibidir;

  • Üst Yönetim gerekli finansal bilgiye ulaşamıyor, operasyonların kontrolünde (örneğin bir ürünün kaça mal olduğunu bilmiyorsa) problem yaşıyorsa
  • İletişim bazı departmanlar arasında iyi, zorlama gerekiyorsa,
  • Alınan kararlar stratejik ve müşteri odaklı olmayıp, şirket içine yönelikse,
  • Kaynak sıkıntısı yaşanıyor, kaynak kullanımları takip edilemiyorsa.

İşler arttıkça ve büyüdükçe departmanlar arası iş entegrasyonu önem kazanmaya başladı. Departmanlar arası işbirliği problemleri “arayüz yönetimi” kavramını ortaya çıkardı. Şirketler mevcut organizasyonel yapılarını bozmadan departmanlar arası iş akışlarını inovatif yollarla geliştirmeye çalıştılar. Bu entegrasyonu sağlamak için;

Politika ve prosedürler yazılarak departmanlar arası çatışmaların giderilmesine çalışıldı. Projeler farklı olsa da departmanların tekrarlayan ve öngörülebilir işler yaptıkları düşünülüyordu. Daha az kişi ve departmanla iletişim haline olan personelin kontrolü kolay oluyordu.

Zaman içerisinde çatışmaları azaltmanın ve iletişim ihtiyaçlarını en aza indirmenin detaylı planlama olduğu anlaşıldı. Planlar içinde tüm departmanlar yer alıyordu. Özellikle yeni yapılan işler ve projeler için oldukça avantajlıydı.

Geleneksel organizasyonlarda üst yönetimin en önemli sorumluluğu çatışmaları çözümlemektir. Sürekli yaşanan çatışmalar ve departmanlar arası güç kavgaları sürekli üst yönetimin müdahalesini gerektiriyordu. Rutin olmayan ve öngörülemeyen bu tip durumlarda politika ve prosedürler yetersiz kalıyordu. Üst Yönetim bu tip durumlarda bir sorumlu yönetici atayarak hiyerarşik yönlendirmeler yapmaya başladı.

Son olarak yaşanan çatışmaların fonksiyonel yöneticiler arasında yüz yüze görüşmelerle çözümlenmesi yoluna gidildi.

Bu yöntemler tam olarak etkin ve etkili olmadı. İşlerin birbirine tam olarak entegre olduğu varsayımına dayanıyordu.

Proje Yöneticilerine ihtiyaç bu noktada çıktı. Fakat nasıl konumlanacakları belli değildi. Yöneticiler alt seviyelerde olmalarını ve kontrol edilmelerini istiyorlardı. Ne kadar üst seviye olurlar ve yukarıya raporlarlarsa tehdit olacaklarını düşünüyorlardı.

Bu problem çözmek için öncelikle departmanlarda proje liderleri ya da departmanlardan proje koordinatörleri yaratıldı. Departman bazında atanan geçici personel proje sonunda eski pozisyonlarına geri döneceklerdi. “Lider” kelimesi geçiciliği temsil ettiği için seçilmişti, “Yönetici” kalıcılığı temsil ediyordu.

Bu yöntem tek bir departmanda doğru proje lideri ile iletişim ve entegrasyon anlamında çözüm sağlamıştı. Bazı personel için güç ve durumunda iyileşme sağlarken, bazıları için deneyim, ünvan veya yeterlilik anlamında çatışmalara sebep olabiliyordu.

Proje Liderlerinin yetkileri yoktu. Fonksiyonel Yöneticiler kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebiliyorlardı.

Birden fazla departmanın ortak eforu gerektiğinde çatışmalar arttı. Bir departmandaki proje liderinin diğer departman aktivitelerini koordine etme yetkisi yoktu. Proje Lideri pozisyonu kendi rol ve sorumlulukları açısından departman personeli tarafından da tepki görebiliyordu.

Farklı departmanlarla işbirliği gerektiğinde Fonksiyonel Yöneticiler devreye girip Proje Yöneticisi rolünü oynamak zorunda kaldılar.

Proje Lideri veya Proje Yöneticisi rolünü beğenenler proje sürelerini uzatmaya, beğenmeyenler kaçmanın yolunu aramaya başladılar.

Organizasyon yapılar çalışanlar istediği müddetçe işlevseldir. Çoğunlukla projede en çok efor harcayacak bölümün proje liderlik etmesi genel olarak kabul görürdü.

Fonksiyonel Yöneticiler çalışanlarının (lider veya ekip üyesi olarak) fonksiyonel işlerinden çok proje işlerine vakit ayırdıklarını, fonksiyonel işlerini aksattıklarını düşündüklerinde projelere boştaki ya da gerekli niteliklere sahip olmayan çalışanlarını vermeye başlarlar. Bu durumda proje ekipleri gittikçe niteliğini kaybeder hedeflerine ulaşması zorlaşır. Bu konuda Proje Yöneticilerine bir yetki verilmediği ve proje bir bütün halinde ele alınmadığı için başarısızlık kesindir. Yöneticisine sadık çalışanlar için projeler hep ikinci öncelikte kalır ve projeler zarar görür.

Bu çözmek için şirketler entegrasyonu sağlayıcı departmanlar kurmaya başladılar. Problemi tam çözmemekle birlikte yönetimin gücünü alarak departmanları ortak bir hedefe yöneltmeye çalıştılar.

Proje Koordinatörü kavramı bu noktada ortaya çıktı. Her ne kadar departmanlar arası işbirliğini sağlama ve ortak hedefe yöneltme görevlerini yerine getirse de problem çözümlerinde Üst Yönetime çıkmak zorunda kalıyordu.

Yararlanılan Kaynak: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler

Proje Yöneticilerinin, proje hedeflerini gerçekleştirmek için Fonksiyonel Yöneticilerin (Departman Yöneticileri) kontrolündeki kaynakların (para, işgücü, ekipman, tesis, malzeme, teknoloji vb.) koordinasyonunu sağlarlar. 

Proje Yöneticileri, ihtiyaç duydukları kaynaklar için Fonksiyon Yöneticileri ile görüşmeler yaparlar ve geçici olarak (proje süresince) kaynakların kontrolünü tamamen veya kısmen alırlar.

Eskiden projelere çok deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri seçilir, proje ile ilgili tüm sorumluluk verilirken, atanan kaynakların yönetiminden de tamamen sorumlu olurlardı. Artık uzmanlıklar o kadar gelişti ki projenin başarısı Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticilerin ortak sorumluluğu haline geldi. Bu durum Fonksiyonel Yöneticilerin proje yönetimini bilmeleri, öğrenmeleri gereğini doğurdu.

Proje Yöneticisi sorumluluğu, proje ekibine teknik yön verme ve destekleme fonksiyonundan, teslimatların başarıyla yönetilmesi ve sonuçlandırılmasına geçti. Öte yandan Proje Yöneticileri sadece projeyi başarıyla tamamlamak değil doğru iş kararları vermek ve fonksiyonlar açısından projeyi ele almakla yükümlü hale geldiler.

Özellikle teknolojinin hızlı yükselişi proje yöneticilerinin daha fazla iş odaklı olmalarına gerektirmeye başladı.  Dr. Hans Thamhain’e göre iş liderleri ve proje yöneticileri teknoloji odaklı ortamlara girdikçe;

  • Sıradan ve standart süreçlerden dinamik, değişken ve entegre süreçlere,
  • Verimliliği artıracak verimliliğe,
  • Şirket genelinde sahiplenilecek ve yürütülecek proje yönetimine,
  • Yönetim kontrolünden kendini kontrole ve yetki-sorumluluk vermeye,
  • Her konuda teknolojiye geçiş ve adapte olmak zorundalar.

Proje Yöneticilerinin iş konusunda daha aktif olmalarını Gary Heerkens şöyle açıklıyor;

  • Eğer yanlış proje üzerinde çalışıyorsanız nasıl başarılı yürüttüğünüz önemli değildir.
  • Bütçe aşımının ve gecikmelerin arkasında akıllı bir iş kararı varsa iyidir.
  • İş bakış açısıyla, proje ekibini gerçekçi olmayan bir bitiş tarihine zorlamak iyi değildir.
  • Portföydeki tüm projelerin pozitif nakit akışına sahip olması, şirket için iyi bir yatırım olmayabilir.

Başarılı proje yönetimi için;

Projeye kaynak atayan Fonksiyonel Yöneticiler ile Proje Yöneticisi arasında iyi bir iş ilişkisi, fonksiyonel birimlerden gelen ekip üyelerinin hem kendi yöneticilerine hem de proje yöneticisine raporlayabilme becerilerinin olması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri kendi yöneticilerine dönük çalışacaklar ve aldıkları talimatlar doğrultusunda çalışacaklardır.

Yönetimler, Proje Yöneticilerinin kendilerine çalıştıklarını düşünselerde aslında proje yöneticileri fonksiyonel yöneticilere çalışırlar. Proje sonunda belirlenen ödüllendirmelerin sadece Proje Yöneticisine yapılması tepki çeker. Ödülün paylaştırılması gerekir.

Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar, projeleri başarısızlığa sürükler. Üst yönetimin iki taraf arasındaki iyi ilişkiler konusunda çaba sarf etmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin şirketin her departmanını, organizasyonel işleyiş ve davranışlar açısından, kendi yetki ve sorumluluklarının nerede başlayıp bittiğini çok iyi bilmeleri gerekir. Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında kavram, rol ve sorumluluk karmaşası olmamalıdır.

Paylaşın:

Proje Sponsoru Tek Başına Yeterli Olmayabilir

Projelerle giderek zorlaşıyor çünkü;

  • Firmalar hayatta kalabilmek için daha riskli ve karmaşık projeleri gerçekleştirmek zorundalar,
  • Müşteriler istedikleri ürünleri, istedikleri özelliklerde istiyorlar,
  • Proje yaşam döngüleri ve ürün geliştirme süreçleri kısaltılmak zorunda,
  • Sektör, devlet, rekabet vb. koşullar projenin gerçekleştirilmesinde büyük etkiye sahipler,
  • Müşteri ve paydaşlar projeye daha çok dahil olmak istiyorlar,
  • Şirketler dış kaynaklarla ya da stratejik ortaklarla çalışmak zorundalar. Bu durum farklı proje yönetimi anlayışları ile proje gerçekleştirmek anlamına geliyor,
  • Şirketler, farklı müşterilerden farklı projeleri kabul etmek ve gerçekleştirmek zorunda kalıyorlar.

Bu durum şirket içinde hızlı karar almayı gerektiriyor. Projeler hızlanması gerekirken yavaşlıyor. Tek bir sponsorun yeterli gelmediği durumlar oluşuyor çünkü;

  • Proje Yöneticisi bilgisi veya yetkisi olmayan konularda hızlı kararlara gereksinim duyuyor,
  • Proje Yöneticisi, yavaşlayan noktalarda hızı sağlayacak yetki talep ediyor,
  • Yönetimdeki bürokrasi ve kültür ayak bağı olmaya başlıyor,
  • Risklere karşı daha hassas yaklaşım bürokrasi sebebiyle geç karar almalara yol açıyor,
  • Proje Yöneticisinin liderliği ve başarısı sorgulanmaya başlıyor.

Problemler bir süre Sponsor ile çözümlenmeye çalışılıyor. Aslında sorunların Proje Yönetişimi (İdaresi) ile çözümlenmesi gerekiyor. Projenin erken safhalarında Proje Yönetişimin ilkelerinin belirlenmesi yani kararların nasıl alınacağı, problemlerin nasıl çözümleneceği gibi konuların netleştirilmesi gerekiyor. Beklentilerin karşılanması, rol ve sorumlulukların netleştirilmesi, performansın izlenmesi, uyulacak politika ve prosedürlerin belirlenmesi ile ilgilidir. Projenin güvenilir ve düzenli bir yönetişime ihtiyacı vardır. Akılcı kararların zamanında verilmesi, problemlere zamanında müdahale edilmesi gerekir.

Şirkette Proje Yönetişimine ilişkin prensipler belli olsa da proje özelinde değişikliklere gidilebilir. Proje Yöneticisine destek verecek bir yapı olmalıdır.

Aşağıdaki tabloda proje ekibi tiplerine göre nasıl bir yönetişim yapısının tercih edilmesi gerektiğine ilişkin ipuçları bulabilirsiniz;

Yapı Açıklama Yönetişim (İdare)
Yerel Dağınık Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Her ekip üyesi kendi departmanının yönetimine bağlı. Sponsor tek. Projenin karmaşıklık seviyesine göre şirket içi bir komite olabilir.
Coğrafik Olarak Dağınık Sanal Ekipler. Proje Yöneticisi ekip üyelerinden bazılarını hiç görmemiş olabilir. Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Yönetişim komitede, genellikle paydaşlardan oluşur.
Bir Arada Ekip üyeleri ve proje yöneticisi beraber çalışırlar. Proje Yöneticisi ekibin idari işlerinden (maaş vb.) sorumlu değildir. Tek bir  kişi sponsor  

 

Proje Bazlı Proje Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibidir, ekibini idari işlerinden de sorumludur. Projenini büyüklüğüne göre komite olabilir.

Proje Yönetişimi ile Şirket Yönetişimi iyi anlaşılmaz, komitede yer alan kişiler rol ve sorumluluklarını karıştırırlarsa projeye yarardan çok zarar verirler. Aradaki fark şudur;

Hizalanma – Şirket yönetişimi, şirket portföyündeki projelerin stratejilerle hizalanmasını ve iş hedeflerini gerçekleştirilmesine odaklanır. Proje Yönetişimi projenin yolunda gitmesine odaklanır.

Yönlendirme – Şirket yönetişimi projenini iş hedeflerine ulaşması için stratejik yönlendirmeler yapar. Proje Yönetişimi belirlenen proje hedeflerine (kapsam, zaman, maliyet vb.) ulaşılacak operasyonel kararları verir.

Göstergeler – Şirket yönetişimi finansal, pazarlama, satış vb. şirket fonksiyonlarını izler. Proje Yönetişimi projeye ilişkin planlanan, gerçekleşen verilerini, riskleri vb. izler.

Üyelik – Şirket Yönetişimi, şirketin üst yönetiminden oluşur. Proje Yönetişimi projenini gerektirdiği her düzeyde yöneticiden oluşur.  

Proje Yönetişiminde yer alan yöneticilerin proje ya da program yönetiminden anlamamaları ciddi bir problemdir. Bu durum yöneticilerin mikro yönetim yapmasına yol açabilir. Alınacak kararlarda proje yöneticisinin rol ve sorumlulukları dikkate alınmalıdır. Proje Yöneticisi düzeyinde yetkiler belirlenmeli, proje yöneticisini aşan konular komitenin dikkatine sunulmalıdır. Ne çok müdahaleci olmak ne de çok uzak durmak doğru değildir.

Paylaşın:

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Proje Yönetiminde başarı, üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Sponsor ve Fonksiyonel Yöneticiler. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. 

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olgunluğa ulaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ancak müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Rolleri Anlamak

Proje Yönetiminde rollerin anlaşılması çok önemlidir. Herkes kendi rolünü doğru ve iyi oynarsa projenin başarısı büyük oranda garantilenir.

Proje Yöneticisinin Rolü

Proje Yöneticisi, farklı fonksiyonel birimler arasındaki koordinasyonu ve entegrasyonu sağlamaktan sorumludur;

  • Proje Yönetim Planının oluşturulması,
  • Proje Yönetimi Planının gerçekleştirilmesine yönelik yürütmenin yapılması,
  • Değişikliklerin yönetilmesi.

Proje yöneticisinin iletişim ve kişisel becerilerinin güçlü olması, her departmanın işleyişini ve işlerini az çok bilmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin işi giderek artarken yetkileri aynı paralelede artmamakta bu da üst yönetim ile kaynak yönetimi konusunda (kendilerini fonksiyonel yöneticiymiş gibi) görüşmeler yapmalarına yol açmaktadır. Bazen şirket dışından biriymiş gibi muamele görebilmektedirler.

Projelerde her şeyin sorumlusu Proje Yöneticisi gibi durmakla beraber yaptıkları işi Arabuluculuk, Arayüz Yönetimi olarak tanımlayabiliriz;

  • Proje Ekip üyeleri arasında,
  • Proje Ekibi ve Fonksiyonel Departmanlar arasında,
  • Proje Ekibi ve Üst Yönetim arasında,
  • Proje Ekibi ve İç/Dış Müşteri arasında birleştirici, arabulucu ve koordinasyonu sağlayıcıdır.

Proje Yöneticilerinin rollerini iyi oynamaları için branşları ve uzman oldukları alan kadar psikoloji, insan davranışı, finans, kişilerarası ilişkiler ve iletişim konusunda kendilerini geliştirmeleri gerekir.

Proje Yöneticisi rolünü bir projenin doğumundan ölümüne kadar oynaması gerektiğini bilmelidir.

Bir şirketin tüm operasyonundan Genel Müdür nasıl haberdar olmak zorundaysa Proje Yöneticisi yönettiği projesinin tüm operasyonlarından haberdar olmakla yükümlüdür.

Geleceğin Genel Müdürlerini proje yönetiminin yetiştirdiği unutulmamalıdır.

Fonksiyonel Yönetici

Fonksiyonel Yöneticiler işlerin nasıl ve nerede yapılacağına karar verirler. Projenin kısıtları doğrultusunda hedefleri gerçekleştirecek kaynakları sağlamakla yükümlüdürler.

Proje Yönetimi olarak baktığımızda Fonksiyonel Yöneticiler teslimatların gerçekleştirilmesinden sorumludurlar. Proje Yöneticileri gereksinimleri tanımlarlar, gerekli teknik kriterleri netleştiren Fonksiyonel Yöneticiler, işi gerçekleştirirler.

Şirket personeli, Fonksiyonel Yöneticilerin kontrolündedir. Proje Yöneticisi ihtiyacı olan kaynağı belirler, Fonksiyonel Yönetici kaynakları tahsis eder.

Proje Yöneticilerinin empati kurabilmesi ve Fonksiyonel Yöneticileri anlaması çok önemlidir,

  • Bitmeyen iş istekleri
  • Agresif bitiş tarihleri
  • Her şeyin çok acil olması,
  • Kaynaklarının sınırlı olması,
  • Mevcut kaynakların sınırlı zamanı olması,
  • Beklenmedik değişikliklerin gelmesi,
  • Öngörülmeyen problemlerle uğraşma,
  • İşten ayrılmalar, hastalıklar vb. kaynak eksiklikleri vb.

Fonksiyonel Yöneticiler, değişkenliğin yüksek, sürprizlerin çok olduğu ortamlarda projenin zaman çizelgesi doğrultusunda doğru kaynakları sağlama konusunda yetersiz kalabilirler. Proje Yöneticileri, kendilerine sağlanan kaynaklarla projeyi yürütmek zorunda kalabilirler. Proje Yöneticileri en iyi olmasa bile ortalama ve altındaki personel ile aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi yönünde planlama yapmalıdır. Atanan kaynakların istenilen yeterlilikte olmaması durumunda Proje Yöneticisi kontrollerini artırmalıdır. Sadece atanan kaynakların işi gerçekleştirmeye uygun olmadığı durumlarda Sponsora başvurulmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler projede üzerlerine düşen sorumluluğu yerine getirmeli, başarı ve başarısızlığı Proje Yöneticileri ile paylaşmalıdırlar. Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerin projede görünülürlüğünü sağlamalıdırlar.

İstisnaların kaideyi bozmayacağı unutulmamalı, istisnai durumlar Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yönetici arasında birebir görüşmelerle çözümlenmeye çalışılmalıdır. Gerçekçi olmayan taahhütler verilememeli, taahhütler kayıt altına alınmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi yaşanan olumsuz durumlarda suçlama ya da mazeret üretme yoluna gitmemelidirler. Yaşanan problemler masaya yatırılmalı, sebeplerine odaklanılmalı ve kalıcı çözüm üretilmelidir. Teslimatların ortak sorumlulukla ele alınması şarttır.

Proje Yönetimi, projelerde yetki ve sorumluluğu Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında dengeli bir şekilde dağıtmaya odaklanır. İstisnai durumlarda Fonksiyonel ve Proje Yöneticisi aynı kişi olabilir.

Proje Yöneticileri yönlendirme, ölçüm, değerlendirme ve kontrol sorumlulularında genel düzeyde kalırken, Fonksiyonel Yöneticiler detaylı ele almak zorundadırlar.

Unutulmaması gereken, Fonksiyonel Yöneticiler, kendilerini doğrudan olumlu etkileyen projelere en iyi kaynaklarını ayıracaklardır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi arasında hangi bilginin, ne detayda ve sıklıkta aktarılacağı projenin erken safhalarında İletişim Yönetimi Planında belirlenmelidir.

Proje Ekip Üyesi

Fonksiyonel Yönetici, teslimatı gerçekleştirmeyi taahhüt ettiğinde kaynak atar.

Atanan kaynaklar hem kendi yöneticilerine hem proje yöneticisine raporlama yaparlar. Atanan kaynaklar;

  • Proje kısıtları dahilinde üstlendikleri işleri yaparlar,
  • En erken sürede ve bütçe dahilinde işi gerçekleştiriler,
  • Problemlerin fark edilmesini sağlar, çözüme destek olurlar,
  • Diğer ekip üyeleriyle bilgi paylaşımı yaparlar.

Sponsor

Hedefleri belirlemede, çatışma çözümlerinde, öncelikleri belirleme de destek olur.

Sponsorun proje başlangıcı ve planlama süreçlerinde proje yöneticisine yakın durması gerekir. Öncelik belirleme ve çatışma çözümleme hariç yürütme sürecinde çok yakın durması gerekmez. Yürütme sürecinde Proje Yöneticisinden gereksinim duyduğu bilgiler gelmiyorsa müdahil olmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve 360° Geri Bildirim

360° Geri Bildirim (360° Feedback), takım üyelerinin, proje sponsorlarının ve diğer paydaşların anonim olarak tarandığı ve proje yönetiminin performansı hakkında görüşlerinin alındığı geri bildirim türüdür. Yeterliliklerdeki boşlukları tespit etmek, gelişim veya eğitim planı oluşturmak için dayanak olarak kullanılır.

Basitçe söylemek gerekirse 360° Geri Bildirim bir çalışanın yöneticisini, yöneticisinin çalışanını değerlendirmesidir. Proje Yönetiminde birbirini değerlendirecek tarafları şöyle sıralayabiliriz;

  • Proje Müşterisi
  • Sponsor
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Ekibi
  • Fonksiyonel Departmanlar
  • Dış Kaynaklar

Bu değerlendirmede aşağıda yer alan konular sorgulanabilir;

  • Proje Yöneticisi, projenin paydaşlara olan etkisini yeterince anlamış mıdır?
  • Proje ekip üyesi rol ve sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmekte midir?
  • Proje Yöneticisi, Proje Ekibine destek olmakta mıdır?
  • Proje Sponsoru gerekli kaynakları sağlamakta mıdır?
  • Dış Kaynak raporlamalarını düzenli yapmakta mıdır?
  • Ekip üyeleri kendi aralarında etkin iletişim kurmakta mıdır?
  • Fonksiyonel Yönetici doğru kaynağı, doğru zamanda atamakta mıdır?

Proje ekipleri yöneticileri için bu yöntemin bazı artı ve eksi tarafları vardır. Bazı ekip üyeleri başarılarının ve gayretlerinin tek bir kişi tarafından değerlendirilmesini istemezler. Tüm ekip üyelerinin gözlemlerinin ve düşüncelerinin dikkate alınmasını tercih ederler. Belirli kişilerle yaşadığı olumsuz durumların tüm performanslarına yansıtılmasını doğru bulmazlar. Böyle değerlendirmelerde “kişisel” görüşlerin “profesyonel” görüşlerin önüne geçmesine izin verilmemelidir.

Yapılacak değerlendirme herkese aynı formatta yapılmalı, haksızlıklara ya da yanlış anlaşılmalara imkan vermemelidir. Değerlendirmede yer almayan konular ilgili taraflarca yazılı halde ayrıca toplanmalıdır.

Değerlendirmenin amacı birini iyi ya da kötü göstermek değil gelişim, eğitim vb. konularda yol gösterici olması olmalıdır.

Yapılan değerlendirmeler bir kenara bırakılmamalı, değerlendirmenin sonucunda gerekli aksiyonlar alınmalı ve raporlanmalıdır.

Değerlendirme esnasında tarafların soruları dinlenmeli ve dürüstlükle yanıtlanmalıdır.

Değerlendirmeye tabi olan konular ilgili paydaşlarla değerlendirme öncesi paylaşılmalı, değerlendirme kriterleri ve başarı ölçütlerinin iyi anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Değerlendirmenin negative olması durumunda paydaşın yanlış anlayabileceği, performansının düşebileceği olasılığı göz ardı edilmemelidir. Bu değerlendirmelerin cezalandırma değil değerlendirme amaçlı olduğu açıklanmalıdır.

Değerlendirme sonuçları bağımsız denetleyiciler tarafından gözden geçirilmeli (hepsi çok iyi ya da kötü işaretlenmiş olabilir vb.) herhangi bir uygunsuzluk durumunda değerlendirmenin tekrarlanması istenmelidir.

Örnek Rapor

Paylaşın:

Daha İyi Bir Proje Yöneticisi Olmak

Eğitimlerimde, “Daha iyi bir proje yöneticisi olmak için ne yapıyorsunuz?” diye soruyorum. Hatta daha iyi anne-baba, eş, çalışan, yönetici, şirket olmak için ne yapıyorsunuz sorularını da çok severim.

Kendinizin ne kadar farkındasınız? Yeteneklerinizin, güçlü-zayıf taraflarınızın farkında olmalısınız.

Size destek olan, yol gösterenler var mı? Yoksa her şeyi kendi başınıza halletmeye mi çalışıyorsunuz? Size destek olacak uzmanları ve deneyimli kişileri bulmalı desteklerini almalısınız.

Deneyimlerinizi ve çevrenizi faydaya dönüştürebiliyor musunuz? Hiç bir şey kendiliğinden faydaya dönüşmez. Deneyimlerinizi ve çevrenizi size değer yaratacak şekilde değerlendirebilmelisiniz.

Gelecekte kendinizi nasıl bir dünyada görüyorsunuz? Daha zor, karmaşık işlerin sorumluluğunu alan biri olarak görüyorsanız ihtiyacınız olan yetenek ve becerilere şimdiden yatırım yapmaya başlamalısınız.

Kendi konunuzda farklı mısınız ya da fark yaratabilir misiniz? Benzerler arasında kaybolmak kolaydır. Sizi farklılaştıracak ve tercih edilmenizi sağlayacak bilgi, beceri ve deneyimlere odaklanmalısınız.

Kendinizi gözlemleyip, gerçekçi ve samimi değerlendiriyor musunuz? Başarı ve başarısızlıkları samimice sahiplenmek çok kıymetlidir. Kendinizi kandırmadan hata yaptığınız konularda tekrarlamaması için gerekeni yapmalı, kendinizi sürekli geliştirmelisiniz.

Yaşadığınız problemleri neden yaşadığınızı sorguluyor musunuz? Mazeretleri ve suçlamaları bir kenara bırakın, kalan konulara odaklanın.

İnsanları nasıl motive edebileceğinizi veya bir projeye samimi katılımlarını nasıl sağlayacağınızı biliyor musunuz? Bu konuda ne yapıyorsunuz? İletişim ve insanları anlamak proje başarısının sırrıdır. Daha iyi ve etkin iletişim kurmanın, insanların iletişim gereksinimleri doğrultusunda doğru yöntem ve araçları seçtiğinizden emin olmalısınız.

Başarısızlıktan korkuyor musunuz? Korkmayın, mücadele ruhunuzu koruyun. Başarmak için bir çok alternatif yol olduğunu aklınızdan çıkarmayın ve denemeye devam edin.

Proje Yöneticisi olmak lider olmak demektir. Başarı ve başarısızlıklardan ders çıkararak sürekli gelişim sağlayabilmek demektir. Her zaman esnek ve Pratik olmalı, basit ama geçerli çözümler üretebilmelisiniz.

Proje Yönetimi yolculuğunuzu planladınız mı? Daha iyi bir proje yöneticisi olmak için yanınıza almanız gerekenler, rotanız ve en önemlisi planınız olmalı.  

Projeleri tamamlamaya değil başarıyla bitirmeye odaklanın. Daha iyi bir proje yöneticisi nasıl olabilirim sorusunu sormayı hiç bırakmayın, cevaplarını biliyor olabilirsiniz, farkında olmadığınız yeni cevaplar bulabilirsiniz, azminiz ve iradeniz size bu yolda başarılı kılacaktır.

Paylaşın: