Kategori arşivi: Organizasyon

PMP Hazırlık – Proje Organizasyonları – 93

Organizasyonel Değişimi Desteklemek

Projeler kendilerinden daha geniş bir çevrede gerçekleşirler ve organizasyonun kültürünü, tarzını ve yapısı, diğer projelerin nasıl gerçekleştirildiğini etkilerler. Geniş bağlamı anlamak, projelerin kuruluşun hedefleri ile uyumlu ve mevcut uygulamalarına uygun olarak yönetilmesini sağlar.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

  • Kurum kültürünü değerlendirmek. (EKO 3.4.1)
  • Gerekli eylemleri belirlemek için organizasyonel değişimin etkisini değerlendirmek. (EKO 3.4.2)
  • Projenin organizasyona etkisini değerlendirmek ve gerekli eylemleri belirlemek. (EKO 3.4.3)
  • Değişiklikler önermek, planlamak ve kolaylaştırmak.

Kurum Kültürü(1) ve İş Yapma Tarzları

Her kuruluş, kültürel normunu temsil eden ve projelerin nasıl gerçekleştirildiğini etkileyen benzersiz bir kültür ve iş yapma tarzına sahiptir. Örneğin, kurumdaki çalışma saatleri, proje yöneticisinin kaynakları nasıl planladığını ve ekibi ile nasıl etkileşimde bulunacağını doğrudan etkiler. Kurum Kültürü, ortak deneyimlerle şekillenir;

  • Paylaşılan vizyon, misyon, değerler, inançlar ve beklentiler.
  • Politikalar, yöntemler ve prosedürler.
  • Takdir ve ödül sistemleri.
  • Risk toleransı.
  • Liderlik, hiyerarşi ve otorite ilişkileri.
  • Davranış kuralları, iş etiği ve çalışma saatleri.
  • Çalışma ortamı.

Proje yöneticisi, kurum kültürünün projenin hedeflerine ulaşma yeteneği üzerinde güçlü etkisi olduğunu bilir. Kuruluştaki hangi kişilerin karar vericiler veya etkileyiciler olduğunu bilir ve proje başarısı olasılığını artırmak için onlarla birlikte çalışır.

Bakınız: Proje Yönetimi Sohbetleri 47 – 2.3. Çevresel İşletme Faktörleri

Organizasyonel Yapılar

Organizasyon yapısı(2), organizasyon içindeki çeşitli grupların ve bireylerin birbirleriyle nasıl ilişki kurduğunu belirler. Organizasyon yapısı proje yöneticisinin ne kadar yetkiye sahip olduğunu, kaynakların mevcudiyetini ve projelerin nasıl gerçekleştirildiğini etkiler.

Organizasyon yapısı, proje yöneticilerinin ekip üyeleri ve paydaşlarla nasıl etkileşime girdiği üzerinde büyük etkiye sahiptir. Proje yöneticisi, operasyonlar, stratejik işlevler ve üst yönetim vb. organizasyondaki çeşitli seviyelerle etkileşime girmek zorundadır.

Projeler ve Geleneksel Organizasyon Yapıları

Uygun Proje Organizasyonunu Seçmek

Projelerde Organizasyon Yapıları

Fonksiyonel(3)

  • Her departman belirli, benzer bir dizi faaliyetin yürütülmesinden sorumludur.
  • Aktiviteleri birden fazla kişi gerçekleştirir.
  • Raporlama hiyerarşiktir ve her çalışan yöneticisine rapor verir.
  • Proje yöneticisinin yetkisi, fonksiyonel yöneticinin yetkisine göre düşüktür.

Matris(3)

  • Çalışanların hiyerarşide yukarıya doğru rapor verdiği, ancak aynı zamanda bir veya daha fazla proje yöneticisine yatay olarak rapor verdiği fonksiyonel ve projelendirilmiş yapıların bir karışımıdır.
  • Raporlama yapısı kalıcı veya geçici olabilir.
  • Matris yapılar, proje yöneticisinin fonksiyonel yöneticiye göre yetkisine bağlı olarak zayıf, dengeli veya güçlü olarak nitelendirilebilir. Proje yöneticisinin yetkisi fonksiyonel yöneticininkinden daha yüksek olduğunda, güçlü matris yapı var demektir.

Projelerde Matris Organizasyonlar – 1

Projelerde Matris Organizasyonlar – 2

Projelerde Matris Organizasyonlar – 3

Proje Bazlı

  • Proje yöneticisi ve proje yönetimi ekibi, departman gibi çalışır.
  • Proje Yönetimi Ekibi, diğer proje ekibi üyelerinin çalışmalarından sorumludur.
  • Ekip üyeleri genellikle bir arada bulunurlar.
  • Proje yöneticisi, önemli miktarda yetki ve bağımsızlığa sahiptir.
  • Bazı projeler, ayrı bir tedarik veya ik departmanı gibi kendi destek sistemlerini içerebilir veya kuruluşun bu yapılarını kullanabilirler.

Ürün/Proje/Program Bazlı Organizasyonlar

Hibrit

  • Organizasyonlar, tüm bu yapıları çeşitli seviyelerde kullanırlar, farklı organizasyon yapılarının birleşimi kullanırlar.

Proje Yönetimi Sohbetleri 41 – 2.1.3. Organizasyon Yapıları Arasındaki Farklar

Organizasyon Yapılarında Otorite

Yetki, proje yöneticisinin, proje ve proje ekibi üzerindeki gücünü ifade eder. Genel olarak, proje yöneticisinin yetkisi, fonksiyonel yöneticininkine göre düşüktür. Buna karşılık, proje bazlı organizasyon yapısında bunun tersi geçerlidir.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 38

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 45-46.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 45, 47.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Organizasyon ve Motivasyon – 85

Theories of Motivation | Motivation Training from EPM

Organizasyon Teorisi (1)

İnsanların, ekiplerin ve kuruluşların nasıl davrandığını inceler. Verimliliği ve üretkenliği maksimize etmek, problemleri çözmek, insanları motive etmek ve paydaş gereksinimlerini karşılamak amacıyla ortak temalar bulmak için kullanılır.

Motivasyon Teorisyenleri

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi, bireyin ihtiyaçlarını bir piramit veya üçgen içine yerleştiren popüler bir teoridir. Teori, daha yüksek düzeydeki bir ihtiyacın karşılanabilmesi için daha düşük düzeydeki bir ihtiyacın karşılanması gerektiğini belirtir.

Dosya:Maslow Piramidi.jpg

McGregor’un X ve Y Teorisi emeğin yönetimi için geçerlidir. Teori X, insanların genellikle çalışmayı sevmediğini ve çalışmak için motive olmadıklarını belirtir. Yönetim, üretkenliği sürdürmek için emeği denetleme ihtiyacı hisseder. Teori Y özünde tam tersidir. İnsanlar çalışmak ve bundan keyif almak isterler. Yönetimin yanlarında durması ve sürekli denetlemesi gerekmez.

McGregor Theory X and Theory Y for Staff and Employees Motivation ... | How  to motivate employees, Herzberg motivation theory, Ap psychology

McClelland’ın Başarı Teorisinin üç bileşeni vardır: başarı, güç ve bağlılık. Başarı, başarmak, diğer insanları etkileme gücü ve bir ekibe ait olmaktır.

5 -McClelland's Need Theory: (nAch) Theory of Entrepreneurship | Download  Scientific Diagram

Herzberg’in Motivasyon Teorisi, işyerinde başarının iki unsura dayandığını söyler. Hijyen faktörleri, çalışma koşulları, maaş vb. dir. Motivasyon sağlasalarda aksi durumda demotivasyona yol açarlar. Motive edici faktörler, başarı, tanınma ve kariyer gelişimi duyguları ile ilgilidir.

Herzberg's Motivation Theory (Two-Factor Theory) - Simply Psychology

Kilit Paydaşlarla İlgili Duygusal Zeka Yönergeleri

Kilit paydaşlarla duygusal zeka konusunda izlenmesi gereken yönergeler aşağıdadır;

  • Kendi duygu ve davranışlarınızı tanıyın.
  • Duygularınızın, tutumlarınızın, hareketlerinizin, davranışlarınızın sizi nasıl kontrol ettiğini değerlendirin.
  • Duygularınızın, çevrenizdekileri nasıl etkilediğini gözlemleyin.
  • Omuz silkme veya gülümseme vb. başkalarının fiziksel sözsüz ipuçlarını not edin.
  • İpuçlarını bağlayın, duruma ve duygularınıza göre yorumlayın.
  • Başkalarının duygularına dikkat edin.
  • Daha iyi bağlantı kurmaya yarayacaksa başkalarının davranışlarını yansıtın.
  • Duruma daha iyi uyması için duygularınızı kontrol etmeye veya değiştirmeye çalışın.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 318.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Performans ve Duygusal Zeka – 82

Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?

Sosyal Beceriler

Sosyal beceriler, insanlarla güçlü ilişkiler kurmak ve organizasyondaki değişimi etkilemek için Öz Farkındalık, Öz Düzenleme, Motivasyon ve Empati becerilerinden yararlanırlar;

İletişim

  • Zor sorunları doğrudan yönetmektir.
  • Etkili bilgi alışverişi yapmak ve algıladığınız duygusal ipuçlarına göre vereceğiniz mesajı ayarlamaktır.
  • Açık iletişim kurmak, hem olumsuz hem de olumlu haberlere açık olmaktır.
  • Dikkatle dinleyerek ve çekinmeden bilgi paylaşarak karşılıklı farkındalık yaratmaktır.

Bağ Kurmak

  • Meslektaşlarla dostane bağlantılar kurmak ve sürdürmektir.
  • Çevrenizle bağlar kurmak ve sürdürmektir.
  • Başkalarını bilgilendirmektir.
  • Karşılıklı olarak faydalı ve yarar sağlayıcı ilişkiler aramak ve kurmaktır.

İşbirliği

  • İşbirlikçi ortamı teşvik etmektir.
  • İşbirliği seçeneklerini tanımlamak ve geliştirmektir.
  • Görevleri ve profesyonel ilişkileri dengelemektir.
  • Birlikte çalışmak, stratejileri ve bilgileri paylaşmaktır.

Değişim Aracısı

  • Değişim ihtiyacı için mevcut duruma meydan okumaktır.
  • Değişimi savunmak, dönüşüm için çabalamak için başkalarını işe dahil etmektir.
  • Değişimin önemini takdir etmek ve engelleri ortadan kaldırmaktır.
  • Beklenen değişimi sergilemektir.

Çatışma yönetimi

  • Olası çatışmaları tespit etmek, anlaşmazlıkları açığa çıkarmak ve bunların azaltılmasına yardımcı olmaktır.
  • Zor bireyleri ve stresli senaryoları incelik ve hassasiyetle yönetmektir.
  • Sorunların şeffaf bir şekilde tartışılmasını teşvik etmektir.
  • Her iki taraf için de avantajlı çözümler tasarlamaktır.

Etkileme

  • Dinleyicilere hitap eden sunumlar yapmaktır.
  • İnsanların gönlünü ustalıkla kazanmaktır.
  • Bir fikri ikna edici bir şekilde satmak için ortamı koordine etmektir.
  • Stratejilerle dayanışma ve birlik ortamı oluşturmaktır.

Liderlik

  • Kolektif bir vizyon ve hedef için ilgiyi ifade ve teşvik etmektir.
  • Etkili liderliği modellemektir.
  • Resmi ünvan ne olursa olsun, gerekliliğe dayalı liderlik rolünü üstlenmektir.
  • Hesap verebilirliklerini korurken başkalarının performansını yönlendirmektir.

Ekip yetenekleri

  • Ekip karakteri, dostluk ve özveri ortamı oluşturmaktır.
  • Grup üyelerinin kararlı ve tutkulu katılımını sağlamaktır.
  • Nezaket, destek ve işbirliği vb. ekip özelliklerini sergilemektir.
  • Takımı ve itibarını korumaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Performans ve Duygusal Zeka – 81

How To Stay Motivated (Even When You Really Don't Want To)

Motivasyon

Motivasyon, içsel yeteneklerinizle ilişkilidir. En yüksek performansa ulaşmak için heyecanınızı yükseltmektir..

Başarı Güdüsü

  • Zor hedefler belirlemek ve risk almaktır.
  • Sonuç almak, idealleri tatmin etmek, başarmak veya aşmak için çok çabalamaktır.
  • Yeteneklerinizi nasıl geliştireceğinizi keşfetmektir.
  • Belirsizliği en aza indirmeye çalışmak ve iyileştirmenin yollarını bulmaktır.

Bağlılık

  • Karar vermek için ekibinizle belirlediğiniz temel ilkelere güvenmektir.
  • Her birlikte ilerleyişte herkese fayda sağlamaktır.
  • Önemli bir hedefi gerçekleştirmek için isteyerek fedakarlık yapmaktır.
  • Takımın misyonunu gerçekleştirmeye yardımcı olacak fırsatları hevesle araştırmaktır.

Girişimci

  • Gerekli veya beklenenin ötesinde hedeflere doğru çalışmaktır.
  • Başarılarla başkalarına ilham vermektir.
  • İşi bitirmek için gerektiğinde resmi kuralları ve süreçleri uyarlamaktır.
  • Fırsatları yakalamaya hazır olmaktır.

İyimserlik

  • Başarısızlıktan korkmak yerine başarmayı ummaktır.
  • Geri bildirimleri kişisel algılamayıp geliştirilebilir alanları görmek olarak algılamaktır.
  • Engeller ve aksaklıklardan bağımsız olarak hedeflere doğru istikrarlı bir şekilde ilerlemektir.

Empati

Empati, başkalarıyla ilişki kurma yeteneğinizi etkileyen kritik beceridir.

Başkalarını anlamak

  • Başkalarının duygularını dikkate alarak ve ihtiyaçlarına göre çalışmaktır.
  • Duygusal ipuçlarını gözlemlemek ve dikkatlice dinlemektir.
  • Başkalarının bakış açısını dikkate almak, takdir edebilmek veya paylaşmaktır.

Hizmet Odaklılık

  • İsteyerek uygun desteği vermektir.
  • Karşısındakinin bakış açısını anlayarak rehberlik etmektir.
  • Müşteri memnuniyetini ve sadakatini artırmak için stratejiler aramaktır.
  • Müşteri ihtiyaçlarını ürün veya hizmetlerle eşleştirmektir.

Başkalarını geliştirmek

  • Paydaşların ve proje ekibinin yeteneklerinin ve başarılarının farkında olmak, ödüllendirmektir.
  • Yararlı eleştiri yapmak ve ekibin gelişim ihtiyaçlarını belirlemektir.
  • Uygun olduğunda koçluk ve mentorluk yapmak ve kişilerin yeteneklerini geliştiren görevler vermektir.

Çeşitlilikten yararlanma

  • Farklı yaşam felsefelerini takdir etmek ve zıtlıkların bilincinde olmaktır.
  • Çeşitliliği uygun koşul olarak görmek, çeşitliliğin gelişebileceği koşulları oluşturmaktır.
  • Farklı gruplardan insanlara saygı göstermek ve onlarla bağlantı kurmaktır.
  • Ayrımcılığa ve bağnazlığa karşı olmaktır.

Politik farkındalık

  • Şirketlerin politik gerçeklerini (işlerin nasıl döndüğü) anlamaktır.
  • Müşterilerin veya rakiplerin görüş ve davranışlarını belirleyen etkileri anlamaktır.
  • Kritik sosyal etkileşimleri anlamaktır.
  • Güç bağlantılarını doğru yorumlamaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Paydaşlar ve Mentorluk – 79

Mentoring & teaching - Bojana Dinić

Paydaşlara Yol Göstermek

Proje yönetimi disiplini uygulama, öğrenme ve deneyimle daha iyi hale gelir. Öğrenillenlerin ve deneyimlerin başkalarıyla paylaşılmasının yaratacağı birçok fırsat söz konusudur.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

  • Mentorluk (yol göstermek) için zaman ayırın. (EKO 1.13.1)
  • Mentorluk fırsatlarını dikkate alarak hareket edin. (EKO 1.13.2)
  • Etkinliği artırmak için uygun geri bildirimler yapın. (EKO 1.3.3)

Koçluk ve Mentorluk

Proje ekibine koçluk ve mentorluk yapmak, onların daha yüksek performanslı olmalarına yardımcı olur. Yüksek performanslı ekip üyeleri, yüksek performanslı ekip oluşturur. Ekibin yeteneklerini artırmak, çıktılarını ve sağladıkları değeri artırır. Artan bilgi organizasyon geneline yayılır, Proje Yönetiminin gelişlimine katkıda bulunur. Proje yönetimi sürekli gelişen ve başarı için en iyi deneyimleri birleştiren bir disiplindir. Daha başarılı ve etkin yönetilen projeler için bilgi tabanını genişletmek ve beceri setlerini artırmak tüm proje paydaşlarının sorumluluğundadır. Bu yaklaşım, doğrudan veya dolaylı olarak herkes için fayda yaratır.

Daha iyi proje yönetimine katkıda bulunmak için, mümkün veya uygun olunduğunda diğerlerine rehberlik veya koçluk etmek, bilgi ve deneyimi paylaşmak paylaşmak ve akıl hocalığı yapmak çok önemlidir. Zamanın ve kaynakların sınırlı olduğu kabulüyle başkalarına ne kadar ve nasıl mentorluk yapılacağı konusunda fedakarlık yapmak gerekir. Her gün yapacağınız küçük katkılar bile, bireylerin ve ekiplerin uygulamalarında olumlu gelişmeler sağlayabilir.

Dönüşüm Becerileri

Proje organizasyonları, iş dünyası ve dünya sürekli değişiyor ve gelişiyor. Proje paydaşlarının bir şeyleri yapma veya anlama kapsamında başka bir düzeye geçerken ilgili dönüşümü desteklemek, sabırlı ve şefkatli olmayı gerektirir. Bugün sahip olduğumuz veya kullandığımız beceri setlerinin, yarın eskimiş veya sınırlı olabileceği unutulmamalıdır.

PMBOK® Kılavuzu – Altıncı Baskı’da listelendiği gibi, proje yöneticilerinin benimseyebileceği ortak liderlik tarzları arasında dönüşümcü, karizmatik, işlemsel, etkileşimsel, laissez-faire ve hizmetkar liderlik yer alır. Proje yöneticileri doğru liderlik tarzlarını uygulayarak, etkili iletişim araçları ve tekniklerini kullanarak ilgili paydaşlara rehberlik edebilirler. Her mentorun proje sırasında ve sonrasında mentorluk yaptıkları kişilerle iletişim kurmaya zaman ayırmalarıı gerekir.

İlgili Paydaşların Belirlenmesi

Mentorluk için ilgili proje paydaşının kim olduğunun belirlenmesi gerekir. İlgili paydaşlar projeden projeye ve proje içinde değişebilir. Bilgiler, deneyimler ve en iyi uygulamalar birçok şekilde paylaşılabilir. Belirlenen süreç, görev veya durumla ilgili mentorluk faaliyetlerinden kimlerin yararlanabileceğini açıklamalıdır;

  • Ürün iş listesini gözden geçirirken, ürün sahibine en iyi uygulamalar doğrultusunda rehberlik etmek.
  • Yeni proje ekibi üyesini işe alırken, ekip tarafından kullanılan süreçlerde rehberlik etmek.
  • Bir ekip üyesinin proje için malzeme satın alması gerektiğinde, onlara ilgili prosedürleri anlatmak.

Bireysel Mentorluk ve Koçluk

Paydaşlara, mentorluk ve koçluk birçok şekilde olabilir. Akademik, açık biçimde ve deneyime dayalı örtük biçimde geniş proje yönetimi bilgisi yelpazesi, çeşitli biçimlerde başkalarına aktarılabilir.

  • Bire Bir veya Görev Mentorluğu – Açık bilgiyi bir kişiyle paylaşırken bir görevi yerine getirmek
  • Başkalarını liderlik etmeye teşvik etmek – Kendi kendine organize olmayı ve inisiyatif almayı teşvik etmek
  • Toplantıları ve oturumları kolaylaştırmak – Yöntem ve yaklaşım önererek
  • Yeni roller üstlenme alıştırması yaptırmak – Bireylere projeye nasıl katkıda bulunabilecekleri konusunda farklı roller atamak
  • Gayriresmi fırsatlar – Proje ekip üyesine örtük bilgiyle koçluk yapmak
  • Resmi fırsatlar – Eğitim vermek
  • Becerileri aktarma – Becerileri anlatma ve uygulama yaptırma
  • Modelleme davranışları – Beklenen becerileri ve en iyi uygulamaları göstererek aktarma
  • Ekip üyelerinin birbirine yardım etmesi – Kendi kendine organize olan takımlar her gün birbirlerine koçluk ve akıl hocalığı yaparlar.

Grup Olarak Mentorluk ve Koçluk

Mentorluk ve koçluk tüm ortamlarında gerçekleştirilir. Proje yöneticileri bir aktiviteyi tamamlamanın en iyi yolunu gösterirken, aktiviteye dahil olan herkes öğrenir. Proje yöneticileri neyin, neden olduğunu açıklayabilir. Ekip üyeleri katkıda bulunabilir ve rehberlik edebilirler. Tüm ekip bir bütün olarak öğrenir ve gelişir.

Eğitim ve Paylaşım Planları

Öğrenmeyi ve bilgi paylaşımını teşvik eden ve değer veren proje ortamlarında, tüm paydaşlar kazanır. Paylaşmak ve öğrenmek için zaman ayırmak, mentorluktan yararlanma fırsatlarını artırabilir.

Eğitim ve paylaşım için resmi veya gayri resmi planlar yapılabilir. Örneğin proje durum toplantısının veya proje gözden geçirme oturumunun sonunda öğrenilenleri paylaşmak için zaman ayırılabilir. Geriye dönük değerlendirmeler ve alınan dersler, projenin yönetimi ile ilgili başarıları ve başarısızlıkları dile getirmek için kullanılabilir. Kendi kendine organize olan ekiplere, mentorluk ve koçluk için her gün birkaç dakika ayrılabilir.

Eğitimlerin planlanması, mentorluk ve koçluğu resmileştirir. Proje yöneticisi, proje yönetimi en iyi uygulamaları konusunda başkalarını eğitebilir. Süreç sahibi, başkalarına o süreç ile ilgili iyi uygulamalar konusunda rehberlik edebilir.

Kolaylaştırma

Proje Yöneticileri, proje yönetimi faaliyetlerini kolaylaştırmalıdırlar. Proje kolaylaştırma becerileri herkes tarafından gözlemlenir ve içselleştirilir. Paydaşların faaliyetlere katılımını teşvik etmek, onların bilgi ve anlayışlarını geliştirir. Rehberlik etmek ve tavsiyede bulunmak, yaptıkları işlerle ilgili geri bildirim ve güven sağlar. Tüm proje paydaşlarının yeteneklerini artırmak, proje görevleri ve uygulamalarının ortak anlayışını ve verimliliğini artırır. Herkes katkıda bulunduğunda, herkes kazanır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 16

Effective Communication Tips for Virtual Teams – Virtual Team Intelligence

Proje Yöneticisinin Yetkileri

Proje yöneticisi, sanal bir ekip ile çalışıyorsa, tüm çalışmaları koordine etmelidir. Sanal ekiplerde, yüksek performanslı bir ekip olmak için diğer ekipler gibi oluşum, karmaşa ve düzenleme sürecinden geçeceklerdir. Sanal ekipler aynı yerde bulunmadığından, ekibin geri kalanından izole olma ve ekiple birlikte ortak taahhütlerde bulunmaktan çekinip, bunun yerine başka işlere odaklanma riskleri vardır. “Yapmam gerekeni yaptım” gibi ifadeler kullanılıyorsa, ekip üyelerinin kendi başarılarına odaklandıklarını düşünebiliriz.

Başarılı sanal ekiplerin kültürel temelleri, ekip başlatma belgesinin oluşturulması ve uygulanmasından başlayarak, en baştan oluşturulmalıdır. Bu temeller, uygun araçların seçimi  ve işbirliğini güçlendiren, görünürlüğü destekleyen belirli davranış kalıplarının benimsenmesiyle pekiştirilir.

Sanal ekiplerin proje yöneticileri, bireysel performans üzerinden ekip hedeflerini güçlendirmeli, ekiplerin kendi kendine organize olmasını ve çıktılar için hesap verebilir şekilde ilerlemesini sağlamalıdır.

Sanal Ekip Üyesi Katılımının Etkinliğini Değerlendirme Yönergeleri

Sanal ekip üyesi katılımının etkinliğini değerlendirmek için:

  • İşi yürütürken ve çıktılar üretirken ekibin ilerleyişin izleyin.
    • Ekip üyeleri birbirleri ile iletişime ve görünürlüğe değer veriyor mu?
    • Ekip üyelerinin görüş bildirmekten rahatsız olabilecekleri engelleyicileri veya diğer olası sorunları anlamaya çalışın.
    • Vücut dilinde veya ses tonunda, paylaşılmayan olası endişeleri gösteren ipuçlarını arayın.
  • Günlük toplantıların yalnızca durum güncellemeleri olmadığından emin olun, aynı zamanda ekibin taahhütlere değer verdiğinizi gösterin.
    • Ekip doğru yolda ilerliyor mu?
    • İlgili yinelemede ekibin hedeflerini tehlikeye atabilecek herhangi bir şey var mı?
    • Proje yöneticilerini veya çevik koçları, ekibin hedeflerine ulaşmak için doğru yolda olduklarını yeniden taahhüt etmelerini sağlamak için bir adım geride durmaya teşvik edin.
  • Video konferans araçlarını kullanın.
    • Beden dilinin bin kelimeye bedel olduğunu unutmayın.
    • Ekip üyeleriyle günlük olarak yüz yüze bağlantı kurmak, ilerlemeyi desteklemek veya sorunları gündeme getirmek, ekibin hedeflerinden ödün vermeden önce proaktif yaklaşmak önemlidir.
  • Toplantılarınızı zamanlayın. Etkili toplantıların tüm en iyi uygulamaları geçerlidir.
    • Açık bir gündem, hedefler ve toplantıyı yürütmek için sistemli bir yaklaşıma sahip olun.
    • Hedeflere, çıktılara ve eylem öğelerine ulaşmak için ihtiyaç duyulan katılımcıları belirleyin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 13

Monoton Banyo yap bileşik a person who has a mentor - rugbyollioules.com

Eğitim ve Mentorluk Planı

Projelerde eğitim ve rehberlik planı geliştirilmelidir. Müşteri eğitimleri mümkün olduğu kadar üretilen çözümün kullanım noktasına yakın yapılması gerekir. Müşterinin üretilen çözümü etkin bir şekilde kullanmaya hazır olmasını sağlamak için dikkatlice planlama yapılmalıdır. Müşterinin kullanmak için gereken bilgi ve becerilere sahip olduğundan emin olurken, genel çözüm dağıtımını geciktirmemekten için zamanlama kritiktir.

Eğitim ve rehberlik planı bunlarla sınırlı olmamak üzere aşağıdakileri içerebilir;

Eğitim Boşluk(Gap) Analizi

Paydaş analizine dayalı olarak, mevcut becerileri, projenin çıktılarına dayalı olarak gerekli becerileri ve bunun müşteri iş akışları ve rollerinde yapacağı değişiklikleri değerlendirmek gerekir. Yapılacak analiz, paydaşların istenen performansı sergileyebilmesi için gerekli olan bilgi, beceri veya niteliklerin belirlenmesini sağlamalıdır.

Eğitim İhtiyaçları

Hemen hemen tüm projeler, müşterinin iş süreçlerinde, rollerde, sorumluluklarda ve bilgi, beceri ve niteliklerde değişikliklerle sonuçlanır. Ayrıca proje ekip üyelerinin projenin mevcut durumunu hızlandırmak, müşteri ortamını ve kültürünü anlamak, beklenen performansı sergilemek için geliştirilmeleri gerekir.

Yetkinlik seviyelerini geliştirmesi gereken veya projeye fayda sağlayacak proje ekip üyeleri için eğitim planı geliştirilmelidir. Eğitim Planı, proje için gerekli olan yeterlilikleri, hangi yeterlilik boşlukları olduğunu ve mevcut eğitim seçeneklerini, gerekli kaynakları, eğitim sonuçlarının nasıl değerlendirileceğini ve yetkinlik boşluklarının nasıl/ne zaman yeniden değerlendirileceğini açıklamalıdır.

Eğitim Seçenekleri

  • Sanal Eğitmen liderliğinde eğitim – Sanal bir toplantı veya sanal bir ortam aracılığıyla canlı çevrimiçi eğitmen liderliğindeki eğitim eğitim ortamı.
  • e-öğrenme – Öğrencilerin çevrimiçi ve genel olarak kullanımına sunulan e-öğrenme içeriği videoları ile eğitilmesi. E-öğrenmenin faydası çözümün çok sayıda potansiyel öğrenciye ölçeklenebilirliğidir.
  • Belge incelemeleri – İlgili konuda benzer belgelerin incelenmesi tercih edilir.

Eğitim Maliyet Tahminleri

Eğitim maliyetleri, proje çizelgesi ve bütçenin bir parçası olarak dikkate alınmalıdır. Bu maliyetler şunları içerebilir;

  • İçerik oluşturma ve düzenleme maliyetleri
  • İçerik barındırma ve dağıtım maliyetleri
  • Öğretim maliyetleri
  • Eğitim dokümanı basımı ve dağıtımı
  • Mekan maliyetleri (olası ekipman kullanımı dahil)
  • Lojistik maliyetleri (İkram, öğle yemeği vb.)

Eğitim Takvimi

Proje yöneticisinin eğitim tarihlerini ve yapılacak yerleri yayınlaması ve desteklemesi gerekir. Eğitim ile ilgili kayıt, onay ve hatırlatma mesajlarının gönderilmesi, paydaş katılımını teyit etmek için sınıf listeleri sağlama ve yoklama için bir yöntem belirlenmelidir.

Müşteri için gerekli olan eğitimler, genellikle proje zaman çizelgenizin sonuna doğru veya en azından ilk Minimum Uygulanabilir Ürün’ün tamamlanmasından önce gerçekleştirilmelidir. Eğitimin planlanması ve teslimi projenin teslimini geciktirmeyecek şekilde planlamam yapılmalıdır.

Eşleştirme ve Mentorluk

Gerekli bilgi ve becerilerin müşteriye aktarılmasını sağlamak için eğitim yeterli olmayabilir. Becerileri öğrenirken birbirlerini güçlendirmelerini sağlamak için müşteri paydaşları bir araya getirilebilir. Müşterilerin soru sormalarını, geri bildirimde bulunmalarını ve gerekli becerilere geçiş yapabilmelerini sağlamak için bir eğitmenden veya başka bir konu uzmanından mentorluk desteği alınabilir.

Bir proje ekibi içinde, ekip olmayı teşvik etmek için, proje yöneticisi ekipteki kıdemli çalışanların her birinden daha az deneyimli bir ekip üyesiyle ortak çalışmalarını isteyebilir, koçluk sunabilir ve bilgi, bilgi ve uzmanlığını paylaşabilir. Ortak bir hedef doğrultusunda işbirliği içinde çalışmak, ekip üyelerinin daha yüksek bir performans düzeyine ulaşmalarına yardımcı olur.

Eğitim, günümüzde kullanılacak bireysel becerileri geliştirmeye odaklanırken, mentorluk, acemi ve deneyimli çalışanlar arasındaki uzun vadeli profesyonel ilişkiler yoluyla gelecek için çok yönlü çalışanlar geliştirilebilmesini sağlar.

Eğitim Sonrası Değerlendirmeler

Paydaşlarda istenen bilgi ve becerilerin yaratılmasına değerlendirmek için eğitimin etkinliği ölçülmelidir. Katılımcıların var olan becerilerini ölçmek için bir ön değerlendirme yapmak, ardından yeni yetkinlik seviyelerini değerlendirmek için son bir değerlendirme yapmak gerekebilir.

Eğitimin Gerçekleşmesini Sağlamak İçin Yönergeler

Eğitimi planlamak ve kaynak sağlamak yalnızca ilk adımdır. Diğer bazı eylemler şunlardır;

  • Paydaşlar arasında mevcut eğitim hakkında farkındalık yaratmak
  • Eğitime katılım davetiyeleri oluşturmak
  • Çalışanlarının eğitim programlarına katılma taahhüdünü almak için yöneticileri ile iletişim kurmak
  • Eğitimden önce unutmadıklarından emin olmak için hatırlatma yapmak
  • Eğitime katılımı teyit etmek için imza almak

Sertifikalar

Katılımcılar eğitim sırasında kazanılan bilgi ve becerilerin bir göstergesi olarak sertifika alabilirler. Sertifikalar hem öğrencinin bilgisini hem de belirli gelişmiş becerileri test edecek olan sınavına girmeyi gerektirebilir. Sınavlar doğrudan eğitimle birlikte uygulanabilir veya gözetmen gözetiminde sınav merkezinde yapılabilir.

Eğitim Sonuçlarını Ölçmek

Eğitimin başarısı, paydaşların ihtiyaç duyulan işi yapma ve işleri için amaçlanan sonuçları üretme yetenekleriyle ölçülür. Başarılı bilgi ve beceri transferinin ölçülmesinde son değerlendirmeler veya sertifikalar gibi yöntemler faydalı olmakla birlikte, etkili eğitim sonuçları değerlendirilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 2

What is a Project Organisation? - Smartpedia - t2informatik

Proje Ekibi Kompozisyonu

Proje ekibi kompozisyonu, organizasyonel kültüre, konuma, duruma ve kapsama göre değişebilir. Kompozisyon, ekibin yapısını ve ekip üyelerinin nasıl bir araya getirildiğini ifade eder. Örneğin, proje ekibi üyelerinin çoğunun proje üzerinde tam zamanlı olarak çalışmak üzere atandığı özel bir ekip olabilir veya normal işlerine ek olarak bir proje üzerinde çalışan yarı zamanlı ekip üyeleri olabilirler. Çoğu zaman, kuruluşlar bu iki biçimin bir karışımına sahiptirler. Proje ekibi genellikle proje yöneticisi, proje yönetim ekibi ve diğer bireysel ekip üyelerinden oluşur. Bireysel ekip üyeleri proje çalışması gerçekleştirir ve projenin yönetim tarafında yer almayabilirler. Proje ekibi, belirli konularda bilgi sahibi olan veya proje çalışmasını yürütmek için benzersiz becerilere sahip farklı gruplardan kişilerden oluşur.

https://www.savassakar.com/uygun-proje-organizasyonunu-secmek/

https://www.savassakar.com/projeler-ve-geleneksel-organizasyon-yapilari/

https://www.savassakar.com/projelerde-matris-organizasyonlar-1/

https://www.savassakar.com/projelerde-matris-organizasyonlar-2/

https://www.savassakar.com/projelerde-matris-organizasyonlar-3/

https://www.savassakar.com/urunprojeprogram-bazli-organizasyonlar/

Proje Ekibi Üyesi Gereksinimleri

Proje Ekibinin amaçlarına ulaşması için, işi gerçekleştirmek ve istenen sonuçları üretmek için yeterli beceri setine ihtiyacı olacaktır. Çoğu durumda, yalnızca bir kaynağın belirli bir iş türünü gerçekleştirmek için gereken beceriye sahip olduğu durumlardan kaçınmak tercih edilir. Genel eğilim, temel bir yetkinliğe sahip olan, ancak diğer alanlarda ekibin hedeflerini desteklemek için ihtiyaç duyduğu genel becerilere sahip olan genelleme uzmanları olarak adlandırılanlardan kaynaklardan yararlanmaktır.

Ekip üyelerine ek olarak, ekip üyelerinin gerçekleştirebilmeleri için ihtiyaç duyacakları diğer fiziksel kaynakları (ekipman, erişim hakları vb.) belirlemeniz gerekir. Kaynak Yönetiminin Planlanması süreci, hem ekip üyeleri için hem de ekip üyelerinin gerçekleştirmesi gereken fiziksel kaynaklar için planlamayı kapsar.

https://www.savassakar.com/proje-ekibine-kim-atanmali/

Proje Paydaşları

Projenin paydaşları, projede ve çıktılarında paya sahiptirler. Proje Yöneticisinin paydaşları tanımlayabilmesi, paydaş katılımını planlayabilmesi, paydaşları yönetebilmesi ve paydaş katılımını izleyebilmesi gerekir.

Paydaş, bir proje, program veya portföyün bir kararından, faaliyetinden veya sonucundan etkilenebilecek veya etkilendiğini algılayabilecek bir kişi, grup veya kuruluştur. Paydaşlar proje çalışmasına aktif olarak dahil olabilir veya olmayabilirler. Bir kararı, faaliyeti veya projenin sonucunu etkileyebilir veya bunlardan etkilenebilirler. Paydaşlar bir projede çeşitli roller ve sorumluluklar üstlenirler ve proje ekibinin üyelerini, müşterileri, son kullanıcıları ve diğer birçok kişi ve insan grubunu içerebilirler. Proje boyunca paydaşların etkisini ve katılımını yönetmek, bir projenin sonuçları ve başarısı üzerinde büyük bir etkiye sahip olacaktır.

Paydaşların birbiriyle çatışan çıkarları, ihtiyaçları, öncelikleri ve görüşleri olabilir. Projenin sonuçları açısından birbiriyle çelişen vizyonları olabilir. Bu nedenle dikkatli bir şekilde yönetmek proje yöneticisinin rolünün önemli bir parçasıdır. Proje yöneticileri, bir projenin iç ve dış paydaşlarını mümkün olduğunca erken belirlemeli, ihtiyaçlarının neler olduğunu öğrenmeli ve proje parametrelerinin ve başarı kriterlerinin belirlenmesine katılımlarını sağlamalıdır. Projenin başında bir fikir birliğine varmak zor olsa da, yalnızca birinin ihtiyaçlarının karşılanmadığını veya yanlış anlaşıldığını öğrenmek, projenin sonuna gelmekten çok daha az acı verici ve maliyetlidir.

Video: https://www.savassakar.com/proje-yonetimi-sohbetleri-48-2-4-proje-paydaslari/

Paydaş Tanımlama

Paydaşlar, ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanabilmesi için projede erken belirlenmelidir. Ayrıca, proje hedeflerine ve başarısına özel bir ilgileri olduğundan, projenin başarılı olmasına en iyi şekilde yardımcı olabilecek kişilerdir. Proje paydaşlarını düzenli olarak belirlemek ve ilgileri, katılımları, karşılıklı bağımlılıkları, etkileri ve proje başarısı üzerindeki potansiyel etkileri ile ilgili bilgileri analiz etmek ve belgelemek önemlidir.

Belirlenen paydaş listesi, değişiklikler meydana geldikçe proje boyunca gözden geçirilmeli ve değiştirilmelidir. İş Gerekçesi ve Fayda Yönetim Planı gibi belgeler, paydaşların listelerini tanımlamalıdır.

İletişim yönetimi planı ve paydaş katılım planları oluşturulduktan sonra paydaşları ve planlanan katılım modelini tanımlamalıdır. Proje ilerledikçe, Değişiklik Günlükleri, Sorun Günlükleri veya Gereksinimler belgeleri de ek paydaşları ortaya çıkarabilir. bu paydaş listeleri farklı organizasyonel çevre faktörlerinden etkilenebilir . Önceki projelerden mevcut şablonlar ve paydaş listeleri faydalı olabilir.

https://www.savassakar.com/proje-paydaslari-nasil-tanimlanir/

https://www.savassakar.com/paydas-analizi-stakeholder-analysis/

https://www.savassakar.com/belirtec-modeli-ile-proje-paydas-analizi/

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Stratejik Planlama – 3

Strategic Organisational Development: The Key Principles for Success -  Oxford School of Business & Management

Her şirketin yapabilecekleri, kaynaklarının kalitesine dayanır. Diğer bir çok konuda olduğu gibi Proje Yönetimi de yetkin ve güçlük kaynaklara ihtiyaç duyar.

Proje Yönetimine adım atmadan önce şirketlerin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeleri gerekir. Şirketlerde güçlü ve zayıf yönler, yönetimin tüm seviyelerinde tanımlanabilir. Üst yönetim, dış çevre ile ilgili olarak şirketin genel pozisyonuna yönelik net bir resmine sahip olabilirken, orta kademe yöneticiler, iç yapıdaki güçlü ve zayıf yönleri daha iyi kavrayabilirler. Maalesef çoğu yönetici, güçlü ve zayıf yönler açısından düşünmezler. Neyi daha iyi yapabileceklerinden çok ne yapmaları gerektiği konusunda endişelenirler.

Büyük firmalar, güçlü teknik yetkinliğe sahip geniş kaynaklara sahip olmakla beraber değişim gerektiğinde genellikle yavaş tepki verirler. Küçük firmalar hızlıdır ancak güçleri sınırlıdır.

Tüm kurumların güçlü ve zayıf yönleri zamanla değişebilir ve bu nedenle yakından izlenmelidir.

Bir firmanın güçlü ve zayıf yönlerini sadece maddi kaynaklarla tanımlaması Proje Yönetimi açısından yeterli olmayacaktır. İnsan kaynakları ve fiziksel kaynaklar, kurumsal ve finansal kaynaklar olarak görmek gerekir.

İnsan kaynakları, firma çalışanlarının bilgi, beceri, yetenek ve yetenekleridir. Buna yönetim kurulu, her seviyedeki yöneticiler ve çalışanlar dahildir.

Yönetim kurulu, şirkete önemli bir deneyim, politik zeka ve bağlantılar ve fonlama sağlar. Yönetim kurulu, öncelikle CEO’yu seçmekten ve bir bütün olarak çeşitli paydaşların çıkarlarını en iyi şekilde temsil etmekten sorumludur.

Üst yönetim, stratejik misyonu geliştirmekten ve stratejik misyonun hissedarları tatmin etmesini sağlamaktan sorumludur.

Üst yönetim özellikle proje planlaması sırasında karar verme yeteneği açısından çok önemlidir. Ne yazık ki, çoğu zaman üst yönetim, planlamayı (ve beraberindeki karar verme sürecini) sadece beklentileriyle beraber personeline devreder. Bu yaklaşım etkin proje planlama süreci ile sonuçlanmayabilir ve sürekli yeniden planlamaya yol açabilir.

Üst yönetimin diğer önemli rolü, kendi yönetimsel değerlerini ve firmanın sosyal sorumluluğunu açıkça tanımlamaktır. Üst yönetimdeki bir değişiklik, organizasyonun yönetimsel değerlerinde bir gecede değişikliğe neden olabilir. Bu durum, proje yönetimi metodolojisinin güncellenmesini gerektirebilir.

Orta kademe yönetim, firmanın temel teknik yeterliliklerini geliştirmekten ve sürdürmekten sorumludur. Sinerjik ve uyumlu organizasyonu geliştirmeye çalışırlar.

Fiziksel kaynaklar, organizasyonu diğerlerinden ayırır. Örneğin, tesisler, ekipmanlar, dağıtım ağları, hammaddeler, araziler vb.

Üstün fiziksel kaynaklara sahip olunsa da, yetkin insan kaynakları olmadan sürdürülebilir rekabet avantajından söz edilemez. Aynı şekilde, yetkin insan kaynaklarına sahip bir şirket, güçlü fiziksel kaynaklara sahip olmadığı sürece fırsatlardan yararlanamayabilir.

Organizasyonel Kaynaklar, tüm kaynakları bir arada tutan yapıştırıcıdır. Organizasyon yapısını, proje ofisini, resmi (ve bazen gayri resmi) raporlama yapısını, planlama ve kontrol sistemini, destekleyici politika ve prosedürleri içerirler.

Finansal kaynaklar, özsermaye, firmanın borçlanma kabiliyeti, kredi limitleri, kredi notu, nakit yaratma kabiliyeti ve yatırımcılarla olan ilişkiyi gösterir. Kredi notu yüksek olan şirketler, düşük kredi notuna sahip şirketlere göre daha düşük oran üzerinden borçlanabilirler. Güçlü ve özsermayesi yeterli bir firma büyüme projelerini borçlanmak yerine özsermayesinden finanse edebilir.

İnsan, fiziksel, organizasyonel ve finansal kaynaklar maddi kaynaklar olarak kabul edilir. Kurun kültürü, itibar, marka, patentler, ticari markalar, teknik bilgi, müşteriler ve tedarikçilerle olan ilişkiler maddi olmayan kaynaklardır. Maddi olmayan kaynaklar, maddi kaynakların sahip olduğu görünürlüğe sahip değildir, ancak sürdürülebilir rekabet avantajı sağlarlar. Proje yönetimi metodolojileri, kurumsal imajın veya markanın korunmasını sağlarlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Portföy/Program/Proje(PPP) Yöneticisi Yetkinlikleri – 17

New age competencies

Yazı serisinin son bölümüne geldik. Yetkinlik çerçevesinin nasıl uygulanabileceğine ilişkin bir örnek ile tamamlayalım.

Kuruluşlar, kendileri için özel önem taşıyan yetkinliklere öncelik vermeli ve bunlara göre ilerlemelidirler.

Proje Yönetimi Yetkinliklerini Organizasyonel Pozisyonlarla Eşleştirme

Aşağıdaki tablo organizasyondaki rollerin iş kodları ile eşleşmesini ve kıdem seviyelerini göstermektedir.

PMCD Çerçeve Referansı Organizasyon İş Kodu Ünvan Açıklaması Kıdem Seviyesi
Proje Yöneticisi 124 Deneyimsiz Proje Yöneticisi  1-2
Proje Yöneticisi 125 Proje Yöneticisi  3-4
Proje Yöneticisi 126 Kıdemli Proje Yöneticisi  5-6
Proje Yöneticisi 201 Ar-Ge Müdürü  6-7
Proje Yöneticisi 302 Genel Müdür Yardımcısı  6-8

PMCD Çerçeve Kodlarını Organizasyonel İş Kodlarıyla Eşleştirme

Yazılım geliştirme sektöründeki giriş seviyesi proje yöneticisisi için sadece 2 madde örneği üzerinden aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

İş Kodu: 124 Ünvan: Deneyimsiz Proje Yöneticisi Sektör: IT
PMCD Çerçeve Bileşeni Performans Kriteri Gerekli Yetkinlik Önem Seviyesi
İletişim Aktif Dinleme 3-Orta Seviye 5-Çok Yüksek
Çevik Teknikler hakkında farkındalık Scrum 2-Ortalamanın altı 3-Orta

Kuruluşuların, gerek iş perspektifleri gerekse müşteriler adına yönettikleri proje türleri açısından her bir yetkinliği ciddi şekilde değerlendirmeleri gerekir. Tüm yeterlilikler eşit öneme sahip değildir.

Rol için gerekli olan fakat standart olmayan ek yeterlilikler de olabilir(Scrum vb.). Yukarıdaki tabloda Scrum’ın belirli bir düzeyde anlaşılması arzu edilir, ancak deneyimsiz proje yöneticisi için gerekli değildir. Bu yaklaşım, proje yöneticilerinin rolleri için doğru yeterlilik düzeyine sahip olmalarını sağlamak için gereklidir. İşe alımlarda da yardımı olur.

Proje Yönetimi Yetkinliklerini Organizasyon Eğitimiyle Eşleştirme ve Geliştirme

Bunlar belirlendikten sonra, yetkinlik boşluklarını ve gelişim ihtiyaçlarını ele alacak bir mekanizmaya ihtiyaç vardır. Pek çok kuruluş, yetkinlik eksikliklerini ele almak için eğitim almayı ilk veya en iyi yaklaşım olarak görmezler. Mentorluk, koçluk, rol yapma, iş gölgeleme ve iş başı eğitimi, izlenmesi önerilen eğitim ve geliştirme faaliyetleridir. Eğitimin gerekli veya çözüm olarak görüldüğü durumlarda uygun ve yetkinlik ile uyumlu olması gerekir.

Aşağıdaki tablo bir eğitimin proje yöneticisinin yetkinlikleri ile nasıl eşleştirilebileceğini göstermektedir. Bu örnekte, alınacak eğitim, iki PMCD Çerçeve yeterliliğine sahiptir.

Eğitim Kodu: PY123
Açıklama: Proje Liderliği Eğitimi
Katılımcı Profili: Proje Yöneticisi
Yöntem: Sınıf Eğitimi
Yetkinlik Tipi Yetkinlik Bileşen Yeterlilik Seviyesi
Kişisel Liderlik Etme İlişki Kurma

3

Kişisel Liderlik Etme Etkileme Becerisi

3

Bireyleri Organizasyon İçinde Yetkinliklerle Eşleştirmek

Bireylerin kendilerini yeterlilik kriterlerine göre değerlendirmeleri yaygın bir uygulamadır. Portföy, program ve proje yöneticilerinin, rolleri için gerekli olana kıyasla neleri geliştirmeleri gerektiğine inandıklarını değerlendirmeleri için yararlı bir araçtır.

Daha önce yaptığımız tabloya ek bir sütün ekleyerek gerçekleştirilebilir.

İş Kodu: 124 Ünvan: Deneyimsiz Proje Yöneticisi Sektör: IT  
PMCD Çerçeve Bileşeni Performans Kriteri Gerekli Yetkinlik Önem Seviyesi Kendini Değerlendirme Skoru
İletişim Aktif Dinleme 3-Orta Seviye 5-Çok Yüksek 3-Orta
Çevik Teknikler hakkında farkındalık Scrum 2-Ortalamanın altı 3-Orta 2-Ortalama Altı

Bu değerlendirmenin sadece bireyin görüşü olarak kabul edilmesi gerekir. Bireyin neyi bilmediğini veya başkalarının onları nasıl algıladığını her zaman bilmediği kabul edilmelidir.

Yetkinliklerin Değerlendirilmesi için Geri Bildirim Alınması

Değerlendirmeye ek olarak, geri bildirim alınması gerekir. Bireylerin kendi yetkinlik değerlendirmeleri ile yöneticilerinin ve diğerlerinin algıları arasında karşılaştırma yapılmalıdır.

Değerlendirmeler birden fazla PMCD Çerçeve yeterliliğini veya bazı durumlarda hepsini içerebilir. Aşağıdaki tabloda yönetici ve 2 meslektaş değerlendirmesi eklenmiştir.

İş Kodu: 124 Ünvan: Deneyimsiz Proje Yöneticisi Sektör: IT
PMCD Çerçeve Bileşeni Performans Kriteri Gerekli Yetkinlik Önem Seviyesi Kendini Değ. Skoru Yönetici Değ. Skoru Meslektaş 1 Değ. Skoru Meslektaş 2 Değ. Skoru Ort.
İletişim Aktif Dinleme 3-Orta Seviye 5-Çok Yüksek 3 3 2 4 3
Çevik Teknikler hakkında farkındalık Scrum 2-Ortalamanın altı 3-Orta 2 1 2 1 2

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: