Kategori arşivi: Organizasyon

Projelerde Matris Organizasyonlar – 3

Bir Cevap Yazın

Matris organizasyonlar değişik formlarda olabilir. Temel belirleyiciler genellikle Proje Yöneticisine verilen yetki ve dolaylı olarak şirketin büyüklüğüdür.

Küçük şirketlerde ve az sayıda proje olan ortamlarda Proje Yöneticisi doğrudan Üst Yönetime raporlama yapar. Proje sayısının azlığı, Proje Yöneticileri arasında koordinasyonu kolaylaştırır.  Olası çatışmalar Üst Yönetim seviyesinde kolaylıkla çözülebilir.

Şirket büyüdükçe ve buna bağlı proje sayısı arttıkça, Üst Yönetimin tüm projeleri koordinasyonu zorlaşmaya başlar. Projelerin koordinasyonu için yeni bir pozisyon (Projeler Koordinatörü vb.) yaratılır.

Bu durumda dahi bir yöneticinin 5-7 kişiyi yönetebileceğini varsayarsak 20-30 projenin olduğu bir kurumda problemler yaşanacaktır. Projeler belirli kategorilere (Ar-Ge, Süreç Geliştirme, 10 milyon ve üstü vb.) ayrılır, portföyler oluşturulur ve sorumluları belirlenir.

Bir kişinin kontrol edebileceği proje veya proje yöneticisi sayısının farklı belirleyicileri vardır;

  • Projenin içeriği ve karmaşıklığı
  • Uygun altyapı ve teknoloji
  • İç ve dış ortam
  • Müşteri beklentileri sayılabilir.

Bu yapılarda projelerden sorumlu yöneticinin, proje yöneticisinin rol ve sorumluluklarının başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış süreçlerinde çok iyi belirlenmesi gerekir. Proje Yönetimi ve Fonksiyonel sorumlulukların birbiriyle çelişmeyecek ya da paydaşlar arasında çatışmalara sebep olmayacak şekilde tasarlanması gerekir.

Matris organizasyonlarda proje Yönetiminin gerektirdiği “iş bakış açısı” ile Fonksiyonel Departmanların “teknik bakış açısının” dengelenmesi gerekir.

Matris organizasyonlar zayıf, dengeli ve güçlü olarak üçe ayrılır. Proje ve Fonksiyonel Yöneticinin proje ekibinin günlük performansı üzerindeki etkisine göre belirlenir, diyebiliriz. Proje Yöneticisinin proje ekibinin üzerindeki gücü arttıkça güçlü matrise, Fonksiyonel Yöneticisinin proje ekibi üzerindeki gücü arttıkça zayıf matrise doğru gidildiği söylenebilir.

Güçlü matrislerde proje ekibi proje ile ilgili problem yaşadığında öncelikle Proje Yöneticisine sonra Fonksiyonel Yöneticilerine giderler. Tersi zayıf matris için geçerlidir.

Güçlü matris yapıyı tercih eden şirketlerde Proje Yöneticisi genellikle şirket içerisinden ve çeşitli fonksiyonel yöneticilik deneyiminden geçmiş kişiler içinden seçilir. Zayıf matris yapıyı tercih eden firmalar şirket dışından tutulabilir ya da en azından konuya hakim ve deneyimli bir kişinin Proje Yöneticisi olmasına çalışılır.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerde Matris Organizasyonlar – 2

Bir Cevap Yazın

Matris organizasyonların avantajları ve dezavantajlarının dikkate alınması gerekir;

Avantajları

  • Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerle koordinasyon içinde maliyet ve kaynak konusunda tam kontrol sahibidirler.
  • Şirket politika ve prosedürlerine aykırı düşmeden proje için gerekli yöntem, teknik ve araçlar belirlenebilir.
  • Proje Yöneticileri, diğer projelerle çakışmadığı sürece kaynaklar üzerinde yetkilidir.
  • Değişiklik, talep ve çatışma çözümlemede hızlı tepki verilir.
  • Proje ekip üyeleri proje bittiğinde departmanlarına dönerler.
  • Fonksiyonel departmanlar projenin birincil destekleyicisidirler.
  • Kaynak paylaşımı maliyetleri düşürür.
  • Çalışanlar farklı problemler üzerinde çalışabilirler.
  • Çalışan kontrolü daha iyi yapılır.
  • Teknik bilgi departmanlarda gelişir, bilgi her proje için kullanılabilir hale gelir.
  • Hiyerarşik müdahale gerektiren çatışmalar daha kolay çözümlenir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengeleri daha kolay sağlanır.
  • Uzmanlık ve Genel gelişim hızlanır.
  • Otorite ve sorumluluk paylaşılır.
  • Stres ekip ve Fonksiyonel yöneticilere dağıtılır.
  • Matris organizasyonlarda, projenin diğer projelerle kaynak çakışmaları giderildiğinde hızlı yanıt verme gücü artar. Proje Yöneticisin yetkilendirilmesi projesine özgü yöntem, teknik ve araçları belirleyebilmesini sağlar. Böylelikle zaman, maliyet ve kalite dengeleri kurulabilir.
  • Matris organizasyonlar Geleneksel organizasyonların dezavantajlarını ortadan kaldırırlar. Yönetimlerin matris yapıyı büyük bir değişim olarak algılamaları olasıdır. Fakat matris yapılarda projeler bittiğinde geleneksel yapıya dönülür.

Dezavantajları

  • Yatay ve dikey bilgi akışı gerektirir.
  • Öncelikler sürekli değişebilir.
  • Departman ve proje hedefleri farklı olabilir.
  • Çatışma olasılığı yüksektir.
  • İzleme ve kontrol zordur.
  • Projeye atanmayan ancak destek vermesi gereken personeli yönetmesi zordur.
  • Her proje kendine hastır. Tekrarlayan ve fuzuli işlerden kaçınılması gerekir.
  • Projenin gerektirdiği yöntem, araç ve tekniklerin şirket politika ve prosedürleriyle uyumu için efor harcanması gerekir.
  • Fonksiyonel yöneticiler kendi önceliklerine odaklanabilirler.
  • Fonksiyonel ve Proje Yöneticilerinin güç dengesinin sürekli izlenmesi gerekir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengesi sürekli gözlemlenmelidir.
  • Problemin büyüklüğüne ve çözüm dahil olması gereken paydaş sayısına göre yanıt verme yavaş kalabilir.
  • Proje rolleri, şirket içi tanımlarla çelişebilir, yanlış anlaşılabilir.
  • Çatışmalar çözümlense dahi tekrar edebilir.
  • Ekip üyeleri performanslarının doğru takdir edilemeyeceğini düşünebilir.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı yazısında matris organizasyonların aşağıdaki istenmeyen sonuçlarından bahseder;

  • Proje öncelikleri ve rekabet şirketin dengesini bozabilir, fonksiyonel birimlerin geleneksel işleri konusunda uzun vadeli düşüncelerini olumsuz etkileyebilir.
  • Uzun vadeli planlar çok fazla toplantı gerekliliği doğurabilir, geçici olan projelerin gereklilikleri karşılamak zorlaşabilir.
  • Projeden projeye atanan personelin kendi uzmanlığında gelişimi yavaşlayabilir.
  • Projelerden çıkarılan dersler diğer projelere aktarılamayabilir.

Stanley M. Davis ve Paul R. Lawrence, Matrix adlı kitaplarında yaşanabilecek problemleri 9 maddede özetliyor;

  • Anarşi – Stres zamanlarında organizasyonel adaların oluşması
  • Groupitis – Grup karar almada sanıldığı kadar uyumlu olmama
  • Ekonomik Durum – İyi günlerde yükselme, kötü günlerde düşüş yaşanma olasılığı
  • İdari Fazlalık – Fazla veya gereksiz yönetici ortaya çıkması
  • Karar Karmaşası – Herkesi karar verme sürecine katmanın yaratacağı problemler
  • Batma – Matris yapıyı gereksiz yerlere yayma olasılığı
  • Katmanlaşma – Matis içinde matrisler yaratma
  • Ben merkezcilik – Proje Yöneticisinin kendini her şeyin merkezinde görmesi

Matris yapılar zaman ve bütçe kısıtları altında etkin yönetimi hedeflerler. Yönetim gerektiği düzeyde planlama ve kontrol süreçlerine dahil olabilirse yukarıda bahsedilen bir çok dezavantaj giderilebilir. Yönetimin projelere karşı kendini ne şekilde pozisyonladığı çok önemlidir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerde Matris Organizasyonlar – 1

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticisinin proje başarısı konusunda yetkilendirildiği departmanların kendi teknik uzmanlıklarını sergiledikleri organizasyon yapısıdır. Fonksiyonel Yöneticiler, proje için gerekli olan  kaynak atamalarını yaparlar. Farklı departmanlardan kişilerin bir araya gelmesi iletişimi zorunlu kılar. 

Matris yapılanmanın koşulları

  • Katılımcılar taahhüt ettikleri oranda projeye tam katılım sağlamalıdırlar.
  • Dikey ve yatay taahhütler verilebilmelidir.
  • Hızlı ve etkin çatışma çözümü yöntemleri olmalıdır.
  • İletişim kanalları açık olmalıdır.
  • Tüm ekip planlama sürecinde kendi ile ilgili girdiyi sağlamalıdır.
  • Tüm yöneticiler kaynaklar konusunda görüşmelere istekli olmalıdır.
  • Yatay seviyede ayrı birimler gibi değil, birlikte çalışılmalıdır.
  • Matris organizasyonlar proje ve departman sorumluluklarının paylaşılarak sinerji yaratılması esasına dayanır. Matris yapılanma öncesi aşağıdaki soruların sorulması önemlidir:
    • Projede yer alacak departmanlar arasında sinerji yaratacak bir ortam nasıl yaratılacak?
    • Projede önceliklere veya önemli olana kim karar verecek?
    • Fonksiyonel departmanlar isteklere nasıl yanıt verecek ve diğer projelerin arasında nasıl konunlayacak?

Bu soruların yanıtları Proje ve Fonksiyonel Yöneticilerinin yaklaşımlarını belirleyecektir. Yetki ve güç problemlerin erken safhalarda fark edilip çözümlenmesi gerekir. Her iki tarafında kendi işine gelene yönelik davranacağı unutulmamalıdır. Her iki tarafın profesyonel bakış açısının “Önemli olan şirkettir” olması gerekir (beklenir).

Projelerin ve işlerin gerçekleştirilebilmesi şirketin kültürünü ve yapısını iyi bilmeye bağlıdır. Yönetimler organizasyonel yapı içerisinde proje yöneticilerinin gücünü ve yetkilerini artırabilirler. Burada dikkat edilmesi gereken şirket içi güç dengeleridir.

Problem çözme çeşitlilik sebebiyle gelişebilir ama aksine zorlaşabilir. Proje Yöneticisinin birleştirici ve sonuç odaklı olması önem kazanır. İletişimi açık tutarak gerektiğinde daha alt seviyelerde diğer projeleri de dikkate alarak ayarlamalar yapması gerekebilir.

Proje ve Fonksiyonel ortamı ayrı olmamalı, etkileşim içinde olunmalıdır. Bu yüzden proje ve fonksiyonel departmanların lokasyonları önem kazanmaktadır.

Proje Yöneticileri, Fonksiyonel yöneticilerin atadığı kaynaklar üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmak ister. Projenin önceliği, işgücü maliyetleri ve atanan personel konusunda çatışmalar yaşanabilir;

  • Proje Yöneticileri, projelerine en iyi kaynakların atanmasını isterler. Fonksiyonel yöneticiler atadıkları kaynaklara ilişkin fayda-maliyet hesabını gözetirler.
  • Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerin iş yükünü ve sorumluluklarını tam bilmediklerinde, görmezden geldiklerinde planlanandan fazla iş yükü, ek maliyet vb. yaratabilirler.
  • Ekip üyeleri iki farklı yöneticiden direktif almakta ve raporlamaktadırlar. Ekip üyesinin projeye sadakatini sağlamak ve verdiği önceliği plana uygun yapması için motive etmek, performansının doğru ölçümlenmesi ve dikkate alınmasını sağlamak kolay değildir.
  • Departmanlar çeşitli sebeplere projelere verdikleri öncelikleri değiştirebilirler. Proje Yöneticilerinin değişken durumların projeye olumsuz yansımalarını iyi yönetmeleri gerekir.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Bir Cevap Yazın

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1960 – 1985

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetimi istekten çok ihtiyaçtan doğmuştur. Diğer bir çok konuda olduğu gibi mevcut alışkanlıkları, kullanılan yöntem ve teknikleri değiştirdiği için yavaş yayılmıştır. 1960’ların ortalarında ve sonlarına doğru kurumlar değişikliklere kolay adaptasyon sağlayabilecekleri yönetim teknikleri ve organizasyonel yapıların arayışına girdiler.

Özellikle havacılık, savunma, inşaat, yüksek teknoloji içeren mühendislik, bilgisayar ve elektronik sektörlerinin karmaşık işleri, dinamik ortamlarda gerçekleştirmeleri gerekliliği proje yönetimini mecbur kıldı.

Proje Yönetimi, resmi olmayan bir şekilde başladı, Proje Yöneticilerinin yetkileri çok azdı. Bir çok proje, aralarındaki ilişkiler iyi olduğu için, Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yönetildi.

1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında, projelerin artan büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bir çok firma mevcut yaklaşımlarıyla projeleri yönetemeyeceklerini anladılar ve resmi proje yönetimine geçmeye karar verdiler.

Aşağıdaki sorular bu geçişin gerekip gerekmediğini belirlemek için kullanılabilir;

  • İşler karmaşık mı?
  • Ortam dinamik mi?
  • Kısıtlar sert mi?
  • Birden fazla işin entegre yürütülmesi gerekiyor mu?
  • Aşılması gereken birden fazla fonksiyonel sınır var mı?

Eğer cevaplar evet ise proje yönetimine geçişin vakti gelmiş demektir. İlk etapta belirli bir tip projelerde (Ar-Ge vb.) veya tek bir departmanda geçiş yapılabilir.

Proje Yönetimine bir taahhüt vermeniz gerektiğinde ihtiyacınız vardır. Kapsam, zaman, bütçe veya kalite vb. konularda taahhüt vermeniz gerekmiyorsa proje yönetimi yapmanıza gerek kalmayabilir.

Proje Yönetimine yavaş geçişin sebebi faydalarının yeterince anlaşılmamasıydı. Proje Yönetiminin getireceği değişimlerin “devrimsel” olması yönetimleri korkutuyordu ve temkinli yaklaşıyorlardı. Fark edilen şuydu: Mevcut işleri eskisi gibi yapmak ve başarmak mümkün değildi. Bir kereliğine yapılan proje aktiviteleri rutin işleri bozmayacaktı.

Proje organizasyonları geçici olduğu için mevcut organizasyonel yapı bozulmayacaktı. Projeler bir tiyatro gibi ele alınacak, herkes rolünü oynadıktan sonra yerine geri dönecekti.

Proje ve iş önceliklerinin dengelenememesi, uzun vadeli planlamaların beklenenden çok vakit alacağına dair çekinceler ve kaynakların projeden projeye aktarılarsa gelişimlerinin yavaşlayacağı gibi konular gündeme geldi.

Üst yönetimin orta kademeye yetki devri alışılmadık bir şeydi. Yönetimler proje yönetiminin ve getirdiği değişikliklerin şirketin iyiliği için olduğuna ikna olmaya başladılar, aşağıdaki durumlarda yardımcı olacağını düşünmeye başladılar;

  • Dengesiz ekonomi
  • Artan maliyetler
  • Artan karmaşıklık
  • Yükselen rekabet
  • Teknolojik değişiklikler
  • Sosyal Tepkiler
  • Müşteri Odaklılık
  • Çevre
  • İşin kalitesi

Proje Yönetimi bu problemlere çare değildi ama şirketin bu değişken ortama uyum sağlamasına yardımcı olacaktı. Eğer ortama uyum sağlanmazsa;

  • Karlar azalacak
  • İşgücü ihtiyacı artacak,
  • Maliyet artacak, gecikmeler yaşanacak, cezai yaptırımlara maruz kalınacak,
  • Teknolojinin gerisinde kalınacak,
  • Ar-Ge çalışmaları zamanında ve istenilen sonuçlarla sonuçlanmayacak,
  • Pazara geç girilecek,
  • Yanlış kararlar alınacak,
  • Yatırımlar geri dönmeyecek,
  • Hedefli işler başarılamayacak,
  • Zamansal ve parasal problemler yaşanacaktı.

Şirketler birden fazla ürün ile rekabete girdiklerinde, ürünler birbirlerinden farklı olduğunda organizasyonel karmaşıklığında arttığını gördüler. Fonksiyonel krallıklar yıkılacaktı.

1970’te havacılık, savunma ve inşaat proje yönetimine geçmeye başladı. NASA ve Savunma Bakanlığı tedarikçilerini proje yönetimi yapmaya zorladı.

Fonksiyonel yöneticiler kaynaklarını birden falza projeye yönlendirmekte ve kontrolde zorlanmaya başladılar. Proje Yönetiminin resmi olarak yapılması ve üst yönetimin destek vermesi gereklilikleri ortaya çıktı. Proje Yöneticilerinin rolü netleştirilmeye çalışıldı. Tüm bunlar yönetim için 4XL baş ağrısı anlamına geliyordu.

Proje Yöneticileri için biçilen rol;

  • Proje sorumluluğunun tek bir kişide toplanması
  • Departmana değil projeye odaklılık,
  • Fonksiyonel birimler arasında koordinasyonu sağlama,
  • Entegre planlama ve kontrol yapma.

Proje Yönetiminden önce bu dört rol yöneticiler tarafından yapılmaktaydı. Böyle bir karar yönetimin çalışanlardan beklentilerini değiştirmişti;

  • Karar verme aşağı kademelerde yapılmalıydı,
  • Her şey üst yönetime çıkarılmamalıydı,
  • Tarafların kararlarına güvenilmeliydi.

Yönetimler bu kararların doğruluğunu zaman içinde görmeye başladılar;

  • Değişken ortama kolay adaptasyon,
  • Belirli bir zaman diliminde birden fazla disiplini kolayca yönetmek,
  • Yatay iş akışları,
  • İş sorumluluklarının kolayca tanımlanabilmesi
  • Karar vermenin birden fazla disiplin tarafından yapılması,
  • Organizasyonel yapının değilmesi.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

1 Yanıt

 

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiştir.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri başarısının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmıştır. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmıştır.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimini Önemsemek

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetimine ilişkin yüzlerce eğitim verdim, binlerce öğrencim oldu. Hemen hemen her eğitimin başında proje yönetiminin önemini aktarmaya çalışıyorum.

Bir çok tekniğin neden önemli olduğunu, yapılması gerektiğini, kimin ne zaman yapması gerektiğini anlatmaya çalışıyorum. Bir çok firmada “yöneticiler” bu eğitimi almak istemedikleri için istenilen etkiyi yaratılamıyor. Yöneticilerin proje yönetimi eğitimi almamaları konusunda kişisel deneyimlerim aşağıdadır;

  • Astları ile aynı ortama girmemek.  Sadece üst yönetim olarak eğitimimi alan firmalar oldu. Astları üzerinde baskı uygulayan yöneticilerin, katıldıkları eğitimlerde katılımcılar çok sessizleşti. Astların katılmamalarının daha doğru olduğu düşünülen firmalarla karşılaştım.
  • Yıllardır çalışıyorum, deneyimliyim, zaten biliyorum düşüncesi. Bu düşünce bildiklerinin doğru olduğundan %100 emin yöneticiler için ama sonra eğitimlerde anlattıklarımı yapmaya çalışanların önlerindeki en büyük engel oluyorlar.
  • Bunlar hikaye, eğitim aldıralım yine de kendi bildiğimi okurum rahatlığı. Eğitmenler, kimsenin bilmediği çok özel şeyleri anlatma iddiasında değildirler fakat güncel bilgiye sahiptirler. Konuları kendi düzeyinde iyi dinleyen katılımcılar, ilgilendikleri detayda sorularla eğitmeni yönlendirebilir ve ihtiyacı olanı alırlar. 
  • Eğitim motivasyon sağlar ama eğitimde olan çalışanlara iş vermeme engel değil rahatlığı. Eğitimi ciddiye almayan, eğitim olsa ne olur olmasa ne olur diye düşünen, şirket politikası ya da çalışanın isteği üzerine eğitime onay veren yöneticiler ne kadar zarar verdiklerinin farkında değildirler. Çalışanın yöneticisine olan bakış açısını ve güvenini çok zedeleyen bir durumdur.

Katılımcılara proje yönetiminin önemli olduğunu söylerken aşağıdakileri kast ediyorum;

Değişimi Yönetebilmek – Eğitimlerde çeşitli teknik ve yöntem anlatıyorum. Yaparsanız iyi olur, yapmanın faydaları vb. açıklamaya çalışıyorum. Dayandığım temel, en iyi uygulamalar (best practices) yani kendi uydurmalarım değil. Yapılması gerekenler mevcut alışkanlıklar dışında ise bunun anlamı “değişim” oluyor. En önemli konulardan birisi yönetimin ve çalışanın değişimi yönetebilmesi.

Odağı kaybetmemek – Proje ya da programlarda gerek sponsor gerekse proje-program yöneticilerinin odaklarını kaybetmemeleri gerekiyor. Konsantrasyon olmadığında bildiğiniz teknik ve araçların önemi kalmıyor.

İnsan ilişkileri – İletişimi yeterince önemsemeyen, diğerleri ile etkili ve etkin iletişim kuramayan sponsor, proje veya program yöneticisinin başarılı olması çok zor.

Yazılı kültür – Bir çok teknik ve araç kaliteli veri gerektirir, kayıt tutmak anlamına gelir. Yazılı kültüre uzak, iyi yazamayan ve okuyamayan, bunu zaman kaybı olarak gören bir ortamda kurumsal hafıza oluşturulamaz.

Ortak Dil – Aynı dilde konuşmanın önemi anlaşılamadığında çatışmaların ve iletişimin önündeki engeller giderek büyümeye başlar. “Ben” den “Biz”e geçiş için ortak dil şarttır.

Bunların başarılabilmesi için;

  • Size özgün, sizi pazarda farklılaştıran bir proje yönetimi kültürüne,
  • Uzun vadeli ve stratejik bir düşünce yapısına,
  • Değişime ve bu değişimi şirkete adapte edecek iradeye,
  • Üst Yönetimin desteklediği, liderlik tarafı güçlü proje-program yöneticilerine,
  • Bilgi ve teknolojiyi en iyi şekilde kullanabilecek şirket içi birlikteliğe,
  • Ekip çalışmasına ihtiyacınız vardır.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Gerçeklerle Yüzleşmeyen Projelerinde Başarı Bekleyemez

Bir Cevap Yazın

Geriye dönüp baktığımda firmaların proje yönetimi yaklaşımlarının değiştiğini, eğitimler, yazılımlar vb. ile projelerini daha iyi yönetmeye çalıştıklarını görüyorum. Dinamik bir iş ortamı projelere yaklaşımı doğal olarak değiştirdi.

Projelerde “sihirli değnek” beklentisi nedense değişmiyor. Alınan eğitimlerle, seçilen proje yöneticileriyle, alınan yazılımlarla, her şeyi kitabına göre yapmakla kısa sürede başarı (mucize) beklentisi değişmiyor.

Çünkü gerçeklerle kimse yüzleşmek istemiyor.

Eğer projenin SADECE çıktılarına odaklanırsanız süreç ve performansta, süreç ve performansa odaklanırsanız çıktılarda sıkıntı yaşarsınız.

Belirsizlik ve kararsızlıkla yola çıkılan projelerde işi yapan ekiplerin değişikliklere karşı dirençleri ile karşılaşırsınız.

Her şeyi “bildiğiniz” gibi yapmaya kalktığınızda “bilmediklerinizden” gol yersiniz ama maç bitmiştir.

Kapsam, zaman, maliyet ve kaliteyi gerçekleştirmenin başarıyı getireceğine olan inanç insan faktörünü bir kenara itiyorsa problemler başlayacak demektir. Projeler hedeflerini tuttursalar bile hayal kırıklıklarına yol açabilirler. Projenin hayata geçtikten sonra “sürdürülebilir” olmaması ya da bunun proje esnasında düşünülmemesi istenmedik durumlara yol açabilir.

Proje ve programlara ne kadar stratejik ve iş odaklı yaklaşılıp yaklaşılmadığı önemlidir. Yönetimin sorması, uygulayanların sorgulaması gereken budur.

Proje ve programları planlar ve dokümanlar değil insanlardır. Planlar, dokümanlar, prosedürler karar almayı, ilerlemeyi ve kontrolü sağlayıp proje ve programın insan tarafını destekleyecek nitelikte olmalıdır.

Bir ekibin işini iyi yapması için motivasyona ve ilhama ihtiyacı vardır. Bu durum proje ve program yöneticisinin liderlik özelliklerine sahip olmasını gerektirir. Projeyi, hedeflerini ve insanları anlayacak bir proje-program yöneticisine ihtiyaç vardır.

Liderliği elinde tutma gayretindeki üst yönetimlerin, proje-program liderliğini önemsemeyip her şeye karışmaları, proje ve program yöneticilerini sadece “yapan” olarak görmeleri çoğu zaman itiraf edemedikleri gerçekleridir.

Proje Yöneticilerini bir lider olarak yetiştirin ve destekleyin. Proje yönetiminin teknik tarafının %30, insan tarafının %70 olduğunu unutmayın.

Proje ve Program Yöneticileri, konfor alanından vererekte olsa kendinizi geliştirin. Proje ve Program dışı zamanlarınızı yetkinliklerinizi, insanları anlama ve yönetme konusunda becerilerinizi geliştirmeye ayırın. Okuduklarınızı ve deneyimlediklerinizi proje-programınıza nasıl uyarlayabileceğinize kafa yorun. Değişimin ve gelişimin maliyetine katlanmazsanız, başarının kendiliğinden gelmeyeceğini anlayacaksınız.

5 Online Eğitim – 120 TL – Google Classroom

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Üst Yönetimin Projelere Yaklaşımı Nasıl Olmalı?

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticileri, sorumlu oldukları projeleri yönetmeye çalışırken, daha önce tamamladıkları projelerin problemleri ile uğraşmaya devam ederler. Bir iki proje ile uğraşırken sahip oldukları yetki ve güç, birden fazla proje ve geçmiş projelerin problemleriyle birlikte işe yaramaz hale gelir, aşırı iş yükü başarısızlıklara kapıyı açar.

Proje Yöneticilerinin proje başarısı için gerekli olan olan yetki, güç, bilgi, kaynaklar vb. konularda Üst Yönetim ile ortak bir anlayışa sahip olmalıdırlar. Birbirlerini anlamayan ve önemsemeyenler başaramazlar.

Üst Yönetim, hangi konuda, nasıl bir bilgiyi hangi sıklıkla istediğini açıklamalı, projeler konusunda zamanında ve doğru bilgi ile doğru kararlar verebileceğini unutmamalıdır. Proje Yöneticisine bilgilendirme yapması için alan ve zaman tanımalı, birlikte yapılan yanlışları Proje Yöneticisine mal etmemelidirler.

Hatanın kabul görmediği şirketlerde Proje Yöneticileri Üst Yönetimin duymak istediklerini söyleyebilir, hataları örtbas edebilirler. Proje Yöneticilerini hesap verebilir kılmak Üst Yönetimin sorumluluğundadır. Hatalarda kişiye değil hataya odaklanmalı, sebepleri üzerinde durmalıdırlar.

Üst Yönetim işine yaramayacağı bilgileri istememeli, raporlama için harcanan eforların boşa gitmemesini sağlamalıdır. Proje Yöneticileri projenin geçmiş, mevcut ve gelecekteki durumuna yönelik kaliteli veri toplamaya odaklanmalı, kolay anlaşılır ve hızlı karar vermeyi sağlayan raporlar üretmelidirler.

Üst Yönetim geçmişe yönelik bilgilere kolay ulaşılmasına yönelik altyapı, system vb. yatırımlardan kaçınmamalı, arşivleme ve belgeleme sistemleri ile geçmiş kayıtlara istenildiğinde erişilebilir olmalıdır.

Üst Yönetim, projelerin fikir aşamasından sonuç aşamasına kadar her türlü sürecin izlenebileceği Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri konusunda açık fikirli olmalı, Proje Yöneticilerinin ve ekibin işlerini kolaylaştırıcı, hızlandırıcı yatırımlardan kaçınmamalıdır.

Üst Yönetim, emir-demir ilişkisiyle bitiş tarihlerini ve bütçeleri dikte etmemeli, mecbur kabullenilen tarih ve bütçelerde gerekli kaynakları sağlamalıdır.

Proje Yöneticileri ellerindeki kaynaklarla ve bu kaynakların çoğu zaman kapasitelerini, yeteneklerini tam bilmeden (kör uçuş) yola çıkarlar. Geçmişte birlikte çalışmış olmak yeni projelerde umut vaat etsede garantisi yoktur. Üst Yönetim miyopsa gözlüğünü takmalı ve projeye yeniden bakmalıdır.

Proje Yöneticileri, farklı departmanlarda çalışan ve projesine destek vermesi gerekenlerin iş yoğunluklarını bilemezler. Departman Yöneticileri projelere atadıkları kişilerin iş yoğunluğunu projelerdeki işlerini dikkate alarak ayarlamalıdırlar. Boştaki kişinin projeye atanması proje için gereken niteliğe (güç, yetki, bilgi vb.) sahip olmaması problemlere yol açabilir.

Proje Yöneticileri mevcut kaynaklarla neyi başarabileceklerini belirlemelidirler. Kaynaklardan bekledikleri performansı net bir şekilde ortaya koymalıdırlar. Üst Yönetim gereken desteği sağlamalı, gerekirse dış kaynak kullanımına gidilmelidir.

Proje ekibi üyelerinin önceliklerinin değişmesi veya başka projelere atanmaları durumunda Proje Yöneticisinin haberdar edilmesi gerekir. Üst Yönetim, Fonksiyonel Yöneticilerin bu konuda hassas davranmaları konusunda ısrarcı olmalıdır.

Her metodoloji her proje için uygun olmayabilir. Üst Yönetim farklı departmanların farklı proje yönetimi metodolojilerine ortam sağlamalıdır. Ortak dil, etkin iletişim ve koordinasyon sağlandıktan sonra metodoloji farklılığı sorun yaratmayacaktır.

Google Classroom Eğitimlerim – 5 Eğitim Tek Fiyata – 120 TL

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Şirketteki Baykuş Olmak

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık adlı yazımda farklı çalışan tipleri üzerinde durmuştum. Bu yazımda Bilge-Baykuş özellikli çalışan tipinden bahsetmek istiyorum.

Kendiniz ve şirketimiz için önemli ve doğru olanı dikkate alarak politik tavrınızı belirlemelisiniz.

Şirketinizin en önemli 3 önceliğini belirleyerek başlayabilirsiniz. Daha sonra kendi kariyerinizle ilgili 3 önemli önceliği belirleyin. Son olarak vaktinizi en çok nelere harcadığınızı, size strese sokan en önemli şeyleri belirleyin. Bunları karşılaştırıp değerlendirin. Neye odaklandığınızı ve neye odaklanmanız gerektiğini belirlemeye çalışın. Belki kendi hedeflerinizi değil başkasının hedeflerini gerçekleştirmek için çalışıyorsunuz.

Kendi hedeflerinizi, şirket hedefleri ile mutlaka hizalamalısınız. Hizaladıktan sonra sizin başarılarınızdan ve ilerleyişinizden kimin farkında farkında olması gerektiğini belirlemelisiniz. Kafanızı öne eğip yaptıklarınızı birinin fark etmesini beklemeyi tarcih edebilirsiniz. Bu sizi koyun yapar. Kendinizi göstermeniz önemlidir.

Hedeflerinizi gerçekleştirmek için doğru bağlantılara sahip olmalısınız. Verdiğiniz samim destek ve iyilikler karşılık bulacaktır. Çevrenizdekilerile iyi iletişim halinde olmanız şarttır.

Bağlantılarınız kurum içi ve dışı, şirketin tüm departmanlarından ve seviyelerinden olmalıdır. Dışarıda bıraktığınız ve önemsemediğiniz kişi ve grupları belirlemeli, ilişkilerinizi geliştirmelisiniz. İletişim ve ağ kurmaya yönelik çabalarınıza harcadığınız eforlar uzun vadede çok olumlu sonuçlar yaratacaktır.

Geçmişte iyi ilişkilerinizin ya da iletişiminizin olmadığı paydaşlarla aynı proje çalışmanın ve onları projeye odaklamanın yollarını aramalısınız. Önemli olan iyi arkadaşlık ilişkisinden duyulan sempati kadar profesyonel saygı duyulan biri olmanızdır. Hiç anlaşamadığınız kişilerin bile size profesyonel saygı duyması önemlidir.

Güç ve yetkiyi kimin elinde tuttuğunu öğrenin. Kulak verilenleri ve izlenenleri belirlemeye çalışın. Yükselme olasılığı yüksek olanlarla, yükselemeyecek olanların kim olduğunu öğrenmeye çalışın. Gücü elinde tutanların neyi sevip sevmediklerini, beklentilerini, taraflarını, çekincelerini keşfedin.

Bunları yapmak iyi stratejik ortaklıklar kurmanızı ve şirketin kültürünü anlamanızı sağlayacaktır. Şirket kültürünü anlamak ve kişisel değerlerinizle birlikte düşünmek zorundasınız.

Dedikodular şirketlerde kaçınılmazdır. Dedikodulara kendinizi kaptırmamanız, işin aslını öğrenmeye çalışmanız gerekir. Sizi yanlış yönlendirenlere karşı dikkatli olmalısınız.

Unutmayın, anlattıklarınızla değil yaptıklarınızla fark edileceksiniz. Sizin yaptıklarınız ve başarılarınız başkaları tarafından anlatıldığında önemlidir.

“Ben” yerine “Biz”i tercih etmeniz birlikte çalıştıklarınıza sadakatinizi ve güveninizi gösterecektir.

Projelerin başarıyla tamamlanması için politik farkındalığın ve politik becerilerin geliştirilmesi gerekir. Farklı grup dinamiklerinin anlaşılması, bir arada ortak bir hedefe odaklanılmasını sağlayacaktır.

Google Classroom eğitimlerimde 5 eğitim tek fiyata – 120 TL

Paylaşın:
“5onlineegitim”