Kategori arşivi: Proje Yöneticisi

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

 

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiştir.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri başarısının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmıştır. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmıştır.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetimini Önemsemek

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetimine ilişkin yüzlerce eğitim verdim, binlerce öğrencim oldu. Hemen hemen her eğitimin başında proje yönetiminin önemini aktarmaya çalışıyorum.

Bir çok tekniğin neden önemli olduğunu, yapılması gerektiğini, kimin ne zaman yapması gerektiğini anlatmaya çalışıyorum. Bir çok firmada “yöneticiler” bu eğitimi almak istemedikleri için istenilen etkiyi yaratılamıyor. Yöneticilerin proje yönetimi eğitimi almamaları konusunda kişisel deneyimlerim aşağıdadır;

  • Astları ile aynı ortama girmemek.  Sadece üst yönetim olarak eğitimimi alan firmalar oldu. Astları üzerinde baskı uygulayan yöneticilerin, katıldıkları eğitimlerde katılımcılar çok sessizleşti. Astların katılmamalarının daha doğru olduğu düşünülen firmalarla karşılaştım.
  • Yıllardır çalışıyorum, deneyimliyim, zaten biliyorum düşüncesi. Bu düşünce bildiklerinin doğru olduğundan %100 emin yöneticiler için ama sonra eğitimlerde anlattıklarımı yapmaya çalışanların önlerindeki en büyük engel oluyorlar.
  • Bunlar hikaye, eğitim aldıralım yine de kendi bildiğimi okurum rahatlığı. Eğitmenler, kimsenin bilmediği çok özel şeyleri anlatma iddiasında değildirler fakat güncel bilgiye sahiptirler. Konuları kendi düzeyinde iyi dinleyen katılımcılar, ilgilendikleri detayda sorularla eğitmeni yönlendirebilir ve ihtiyacı olanı alırlar. 
  • Eğitim motivasyon sağlar ama eğitimde olan çalışanlara iş vermeme engel değil rahatlığı. Eğitimi ciddiye almayan, eğitim olsa ne olur olmasa ne olur diye düşünen, şirket politikası ya da çalışanın isteği üzerine eğitime onay veren yöneticiler ne kadar zarar verdiklerinin farkında değildirler. Çalışanın yöneticisine olan bakış açısını ve güvenini çok zedeleyen bir durumdur.

Katılımcılara proje yönetiminin önemli olduğunu söylerken aşağıdakileri kast ediyorum;

Değişimi Yönetebilmek – Eğitimlerde çeşitli teknik ve yöntem anlatıyorum. Yaparsanız iyi olur, yapmanın faydaları vb. açıklamaya çalışıyorum. Dayandığım temel, en iyi uygulamalar (best practices) yani kendi uydurmalarım değil. Yapılması gerekenler mevcut alışkanlıklar dışında ise bunun anlamı “değişim” oluyor. En önemli konulardan birisi yönetimin ve çalışanın değişimi yönetebilmesi.

Odağı kaybetmemek – Proje ya da programlarda gerek sponsor gerekse proje-program yöneticilerinin odaklarını kaybetmemeleri gerekiyor. Konsantrasyon olmadığında bildiğiniz teknik ve araçların önemi kalmıyor.

İnsan ilişkileri – İletişimi yeterince önemsemeyen, diğerleri ile etkili ve etkin iletişim kuramayan sponsor, proje veya program yöneticisinin başarılı olması çok zor.

Yazılı kültür – Bir çok teknik ve araç kaliteli veri gerektirir, kayıt tutmak anlamına gelir. Yazılı kültüre uzak, iyi yazamayan ve okuyamayan, bunu zaman kaybı olarak gören bir ortamda kurumsal hafıza oluşturulamaz.

Ortak Dil – Aynı dilde konuşmanın önemi anlaşılamadığında çatışmaların ve iletişimin önündeki engeller giderek büyümeye başlar. “Ben” den “Biz”e geçiş için ortak dil şarttır.

Bunların başarılabilmesi için;

  • Size özgün, sizi pazarda farklılaştıran bir proje yönetimi kültürüne,
  • Uzun vadeli ve stratejik bir düşünce yapısına,
  • Değişime ve bu değişimi şirkete adapte edecek iradeye,
  • Üst Yönetimin desteklediği, liderlik tarafı güçlü proje-program yöneticilerine,
  • Bilgi ve teknolojiyi en iyi şekilde kullanabilecek şirket içi birlikteliğe,
  • Ekip çalışmasına ihtiyacınız vardır.
Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Gerçeklerle Yüzleşmeyen Projelerinde Başarı Bekleyemez

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Geriye dönüp baktığımda firmaların proje yönetimi yaklaşımlarının değiştiğini, eğitimler, yazılımlar vb. ile projelerini daha iyi yönetmeye çalıştıklarını görüyorum. Dinamik bir iş ortamı projelere yaklaşımı doğal olarak değiştirdi.

Projelerde “sihirli değnek” beklentisi nedense değişmiyor. Alınan eğitimlerle, seçilen proje yöneticileriyle, alınan yazılımlarla, her şeyi kitabına göre yapmakla kısa sürede başarı (mucize) beklentisi değişmiyor.

Çünkü gerçeklerle kimse yüzleşmek istemiyor.

Eğer projenin SADECE çıktılarına odaklanırsanız süreç ve performansta, süreç ve performansa odaklanırsanız çıktılarda sıkıntı yaşarsınız.

Belirsizlik ve kararsızlıkla yola çıkılan projelerde işi yapan ekiplerin değişikliklere karşı dirençleri ile karşılaşırsınız.

Her şeyi “bildiğiniz” gibi yapmaya kalktığınızda “bilmediklerinizden” gol yersiniz ama maç bitmiştir.

Kapsam, zaman, maliyet ve kaliteyi gerçekleştirmenin başarıyı getireceğine olan inanç insan faktörünü bir kenara itiyorsa problemler başlayacak demektir. Projeler hedeflerini tuttursalar bile hayal kırıklıklarına yol açabilirler. Projenin hayata geçtikten sonra “sürdürülebilir” olmaması ya da bunun proje esnasında düşünülmemesi istenmedik durumlara yol açabilir.

Proje ve programlara ne kadar stratejik ve iş odaklı yaklaşılıp yaklaşılmadığı önemlidir. Yönetimin sorması, uygulayanların sorgulaması gereken budur.

Proje ve programları planlar ve dokümanlar değil insanlardır. Planlar, dokümanlar, prosedürler karar almayı, ilerlemeyi ve kontrolü sağlayıp proje ve programın insan tarafını destekleyecek nitelikte olmalıdır.

Bir ekibin işini iyi yapması için motivasyona ve ilhama ihtiyacı vardır. Bu durum proje ve program yöneticisinin liderlik özelliklerine sahip olmasını gerektirir. Projeyi, hedeflerini ve insanları anlayacak bir proje-program yöneticisine ihtiyaç vardır.

Liderliği elinde tutma gayretindeki üst yönetimlerin, proje-program liderliğini önemsemeyip her şeye karışmaları, proje ve program yöneticilerini sadece “yapan” olarak görmeleri çoğu zaman itiraf edemedikleri gerçekleridir.

Proje Yöneticilerini bir lider olarak yetiştirin ve destekleyin. Proje yönetiminin teknik tarafının %30, insan tarafının %70 olduğunu unutmayın.

Proje ve Program Yöneticileri, konfor alanından vererekte olsa kendinizi geliştirin. Proje ve Program dışı zamanlarınızı yetkinliklerinizi, insanları anlama ve yönetme konusunda becerilerinizi geliştirmeye ayırın. Okuduklarınızı ve deneyimlediklerinizi proje-programınıza nasıl uyarlayabileceğinize kafa yorun. Değişimin ve gelişimin maliyetine katlanmazsanız, başarının kendiliğinden gelmeyeceğini anlayacaksınız.

5 Online Eğitim – 120 TL – Google Classroom

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Üst Yönetimin Projelere Yaklaşımı Nasıl Olmalı?

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yöneticileri, sorumlu oldukları projeleri yönetmeye çalışırken, daha önce tamamladıkları projelerin problemleri ile uğraşmaya devam ederler. Bir iki proje ile uğraşırken sahip oldukları yetki ve güç, birden fazla proje ve geçmiş projelerin problemleriyle birlikte işe yaramaz hale gelir, aşırı iş yükü başarısızlıklara kapıyı açar.

Proje Yöneticilerinin proje başarısı için gerekli olan olan yetki, güç, bilgi, kaynaklar vb. konularda Üst Yönetim ile ortak bir anlayışa sahip olmalıdırlar. Birbirlerini anlamayan ve önemsemeyenler başaramazlar.

Üst Yönetim, hangi konuda, nasıl bir bilgiyi hangi sıklıkla istediğini açıklamalı, projeler konusunda zamanında ve doğru bilgi ile doğru kararlar verebileceğini unutmamalıdır. Proje Yöneticisine bilgilendirme yapması için alan ve zaman tanımalı, birlikte yapılan yanlışları Proje Yöneticisine mal etmemelidirler.

Hatanın kabul görmediği şirketlerde Proje Yöneticileri Üst Yönetimin duymak istediklerini söyleyebilir, hataları örtbas edebilirler. Proje Yöneticilerini hesap verebilir kılmak Üst Yönetimin sorumluluğundadır. Hatalarda kişiye değil hataya odaklanmalı, sebepleri üzerinde durmalıdırlar.

Üst Yönetim işine yaramayacağı bilgileri istememeli, raporlama için harcanan eforların boşa gitmemesini sağlamalıdır. Proje Yöneticileri projenin geçmiş, mevcut ve gelecekteki durumuna yönelik kaliteli veri toplamaya odaklanmalı, kolay anlaşılır ve hızlı karar vermeyi sağlayan raporlar üretmelidirler.

Üst Yönetim geçmişe yönelik bilgilere kolay ulaşılmasına yönelik altyapı, system vb. yatırımlardan kaçınmamalı, arşivleme ve belgeleme sistemleri ile geçmiş kayıtlara istenildiğinde erişilebilir olmalıdır.

Üst Yönetim, projelerin fikir aşamasından sonuç aşamasına kadar her türlü sürecin izlenebileceği Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri konusunda açık fikirli olmalı, Proje Yöneticilerinin ve ekibin işlerini kolaylaştırıcı, hızlandırıcı yatırımlardan kaçınmamalıdır.

Üst Yönetim, emir-demir ilişkisiyle bitiş tarihlerini ve bütçeleri dikte etmemeli, mecbur kabullenilen tarih ve bütçelerde gerekli kaynakları sağlamalıdır.

Proje Yöneticileri ellerindeki kaynaklarla ve bu kaynakların çoğu zaman kapasitelerini, yeteneklerini tam bilmeden (kör uçuş) yola çıkarlar. Geçmişte birlikte çalışmış olmak yeni projelerde umut vaat etsede garantisi yoktur. Üst Yönetim miyopsa gözlüğünü takmalı ve projeye yeniden bakmalıdır.

Proje Yöneticileri, farklı departmanlarda çalışan ve projesine destek vermesi gerekenlerin iş yoğunluklarını bilemezler. Departman Yöneticileri projelere atadıkları kişilerin iş yoğunluğunu projelerdeki işlerini dikkate alarak ayarlamalıdırlar. Boştaki kişinin projeye atanması proje için gereken niteliğe (güç, yetki, bilgi vb.) sahip olmaması problemlere yol açabilir.

Proje Yöneticileri mevcut kaynaklarla neyi başarabileceklerini belirlemelidirler. Kaynaklardan bekledikleri performansı net bir şekilde ortaya koymalıdırlar. Üst Yönetim gereken desteği sağlamalı, gerekirse dış kaynak kullanımına gidilmelidir.

Proje ekibi üyelerinin önceliklerinin değişmesi veya başka projelere atanmaları durumunda Proje Yöneticisinin haberdar edilmesi gerekir. Üst Yönetim, Fonksiyonel Yöneticilerin bu konuda hassas davranmaları konusunda ısrarcı olmalıdır.

Her metodoloji her proje için uygun olmayabilir. Üst Yönetim farklı departmanların farklı proje yönetimi metodolojilerine ortam sağlamalıdır. Ortak dil, etkin iletişim ve koordinasyon sağlandıktan sonra metodoloji farklılığı sorun yaratmayacaktır.

Google Classroom Eğitimlerim – 5 Eğitim Tek Fiyata – 120 TL

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Şirketteki Baykuş Olmak

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık adlı yazımda farklı çalışan tipleri üzerinde durmuştum. Bu yazımda Bilge-Baykuş özellikli çalışan tipinden bahsetmek istiyorum.

Kendiniz ve şirketimiz için önemli ve doğru olanı dikkate alarak politik tavrınızı belirlemelisiniz.

Şirketinizin en önemli 3 önceliğini belirleyerek başlayabilirsiniz. Daha sonra kendi kariyerinizle ilgili 3 önemli önceliği belirleyin. Son olarak vaktinizi en çok nelere harcadığınızı, size strese sokan en önemli şeyleri belirleyin. Bunları karşılaştırıp değerlendirin. Neye odaklandığınızı ve neye odaklanmanız gerektiğini belirlemeye çalışın. Belki kendi hedeflerinizi değil başkasının hedeflerini gerçekleştirmek için çalışıyorsunuz.

Kendi hedeflerinizi, şirket hedefleri ile mutlaka hizalamalısınız. Hizaladıktan sonra sizin başarılarınızdan ve ilerleyişinizden kimin farkında farkında olması gerektiğini belirlemelisiniz. Kafanızı öne eğip yaptıklarınızı birinin fark etmesini beklemeyi tarcih edebilirsiniz. Bu sizi koyun yapar. Kendinizi göstermeniz önemlidir.

Hedeflerinizi gerçekleştirmek için doğru bağlantılara sahip olmalısınız. Verdiğiniz samim destek ve iyilikler karşılık bulacaktır. Çevrenizdekilerile iyi iletişim halinde olmanız şarttır.

Bağlantılarınız kurum içi ve dışı, şirketin tüm departmanlarından ve seviyelerinden olmalıdır. Dışarıda bıraktığınız ve önemsemediğiniz kişi ve grupları belirlemeli, ilişkilerinizi geliştirmelisiniz. İletişim ve ağ kurmaya yönelik çabalarınıza harcadığınız eforlar uzun vadede çok olumlu sonuçlar yaratacaktır.

Geçmişte iyi ilişkilerinizin ya da iletişiminizin olmadığı paydaşlarla aynı proje çalışmanın ve onları projeye odaklamanın yollarını aramalısınız. Önemli olan iyi arkadaşlık ilişkisinden duyulan sempati kadar profesyonel saygı duyulan biri olmanızdır. Hiç anlaşamadığınız kişilerin bile size profesyonel saygı duyması önemlidir.

Güç ve yetkiyi kimin elinde tuttuğunu öğrenin. Kulak verilenleri ve izlenenleri belirlemeye çalışın. Yükselme olasılığı yüksek olanlarla, yükselemeyecek olanların kim olduğunu öğrenmeye çalışın. Gücü elinde tutanların neyi sevip sevmediklerini, beklentilerini, taraflarını, çekincelerini keşfedin.

Bunları yapmak iyi stratejik ortaklıklar kurmanızı ve şirketin kültürünü anlamanızı sağlayacaktır. Şirket kültürünü anlamak ve kişisel değerlerinizle birlikte düşünmek zorundasınız.

Dedikodular şirketlerde kaçınılmazdır. Dedikodulara kendinizi kaptırmamanız, işin aslını öğrenmeye çalışmanız gerekir. Sizi yanlış yönlendirenlere karşı dikkatli olmalısınız.

Unutmayın, anlattıklarınızla değil yaptıklarınızla fark edileceksiniz. Sizin yaptıklarınız ve başarılarınız başkaları tarafından anlatıldığında önemlidir.

“Ben” yerine “Biz”i tercih etmeniz birlikte çalıştıklarınıza sadakatinizi ve güveninizi gösterecektir.

Projelerin başarıyla tamamlanması için politik farkındalığın ve politik becerilerin geliştirilmesi gerekir. Farklı grup dinamiklerinin anlaşılması, bir arada ortak bir hedefe odaklanılmasını sağlayacaktır.

Google Classroom eğitimlerimde 5 eğitim tek fiyata – 120 TL

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yöneticisi, farklı hedefleri, öncelikleri, gündemleri ve kişilikleri olan kişilerle çalışmak zorundadır. Paydaşların, proje yöneticisi ile paylaşmadıkları ve onları motive eden veya etmeyen faktörler mevcuttur.

Proje Yöneticisinin, projeyi doğru yönetebilmesi için proje ortamı ve şirket ortamını iyi bilmesi gerekir. Politik farkındalık genel olarak resmi ve resmi olmayan şirket içi güç dengelerini bilerek davranmayı gerektirir. Kimin hangi konuda nasıl bir güce sahip olduğunu anlamak, iletişim ve işbirliği sağlamak için önemlidir.

Politik farkındalık, proje ekibinin gizli ajandalarını anlamak ve bu bilgiyi avantaja çevirmektir. Karşınızdakileri anlamak daha etkin yönetmenizi ve davranmanızı sağlar.

Organizasyonel Politikalar

Şirket içindeki güç ilişkileridir. Karar verme konusunda gücün kimde olduğu, karar vericilerin kimi dinlediği veya karar vericileri kimlerin yönlendirdiği organizasyonel politikalarda gizlidir.

Organizasyonel politikalar işin yapılmasından kadar Proje Yöneticisinin kariyeri içinde önemlidir. Kariyer performansı aşağıdaki kriterlerle ele alınır;

  • Performans (%10): Yaptıklarınız ve başardıklarınız
  • İmaj (%30): Diğerlerinin sizin hakkında düşündükleri, kişisel markanız. Projenizi başarıyla bitirmeniz diğerlerini negative etkilemiş olabilir.
  • Görünülürlük (%60): Yaptıklarınızı kimlerin bildiği önemlidir. Üst yönetim, çalışanlar, sektörün diğer temsilcileri vb. bilinirliğiniz ve görünürlüğünüz önemlidir.

Politik Farkındalık Modeli

Simon Baddeley ve Kim James tarafından geliştirilen bu model iki boyutludur;

Okumak – Proje Yöneticisinin çevresindeki ortamı okuması, anlamasıdır. Güç odakları, ajandalar, şirketin kültürü, şirketteki etkili insanlar vb. Okumak, farkındalık ve anlama gerektirir. Sonuç olarak, politik olarak farkındalığı var ya da yok diyebiliriz.

Taşımak – Proje Yöneticisinin okuyup anladıkları ile duruma nasıl yaklaştığı, neler yaptığıdır. Sonuç olarak, proje yöneticisinin bütünlük içinde yaklaştığını ya da psikolojik oyunlar oynadığını söyleyebiliriz.

Baddeley ve James modeli 2×2 matirs ile aşağıdaki gibi açıklamaktadır;

Politik becerileri iyi olanlar durumu okumakla kalmayıp doğru davrananlardır. Bu yaklaşım tek bir kişi için tip belirlemek için değil hangi durumda kişinin nasıl bir tutum sergileyebileceğine dair esnek bir model sunar.  Farklı durumlarda nerede olduğunuza ve olmanız gerektiğine bakmanız gerekir. Aynı zamanda karşınızdakileri de bu model ile değerlendirebilirsiniz.

Matrisin sol tarafı bencil bir yapıyı işaret ederken sağ taraf organizasyonel bir tavırı işaret eder.

Masum – Koyun

Koyun, masum olduğunu iddia etmek üzerinedir. Politikalara şüpheyle yaklaşır, tüm çekincelerine rağmen işlerin yolunda gideceğine inanır. Politik davranmanın işleri zora sokacağına inanır.

Her zaman en iyi fikir ve çözümün seçileceğine inanırlar, sadece mevcut resmi süreçlerin ve ikna süreçlerinin kullanılacağını düşünürler. Koyunlar genellikle iyi iletişim kurmazlar, sadece dinlemekle yetinirler ve gerçek mesajı anlayamazlar.

İşe yeni başladığımızda kariyerimiz için seçtiğimiz yol olabilir, hatta bize önerilebilir. Zaman içinde daha bütünleşik bir yapı beklentimiz doğar, grup dinamiklerini anlamak isteriz.

Beceriksiz – Eşek

Eşekler, politik olarak beceriksizdir ama koyunlar kadar dürüst değildirler. Eşekler elde etmek istediklerini belirlediklerinde, şirketteki politik gücü kurnazlıkla aşmaya çalışırlar.

“Karşılarındakilerin ayakkabısını giymekle” ün yapmışlardır. Politik olarak tanımladığımız bir kişinin bizi tanıdığını düşünürüz. Bizimle ilgili bilgileri kurnazlıkla kullanıyordur.

Eşekler dışlanmaktan nefret ederler ve önemli hissetmek isterler. Şirketin organizasyonel ortamını anlayıp davranmaktansa duygularıyla hareket ederler. Güçlü işbirliği kuramazlar.

Akıllı – Tilki

Tilkiler kurnazdırlar, kişisel kazanımları için zekalarını kullanırlar. Fikirlerini kabul ettirmek için iyi işbirlikleri kurarlar, destek bulurlar.

Kendi projesini, şirkete faydası daha çok olan diğer projelerin önüne koyan yöneticiler görmüşsünüzdür. Tilkiler hataları fark edilmeden önce kaçabilirler, hatayı kabul etmemek için durumu manipüle edebilirler. Genellikle kuralsızdırlar, diğerlerinin zayıflıklıklarını kendi avantajlarına çevirebilirler.

Bilge – Baykuş

Baykuşlar şirket içi politikaların farkındadırlar. Etik anlayışları, politik farkındalığı hem kişisel hem de kurumsal fayda doğrultusunda kullanmalarını sağlar.

Başkalarını bakış açılarını veya hoşlarına gitmeyecek konuları dinleyebilme becerisine sahiptirler. Destek sağlamakta ve koalisyon oluşturmada başarılıdırlar.

Baykuşlar, kazan-kazan senaryolar üretirler. Tilki gibi duygularını göstermekten çekinmezler. Açık ve şeffaf bir ortam yaratırlar. Etik kurallar çerçevesinde şirket için doğru olanı yaparlar.

Baykuşlar performans, imaj ve görünürlüklerini güven sağlamak ve destek almak için dengelerler.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Projelerde Sorumluluğunun Tek Kişiye Verilmesi

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Projelerin sayısı ve karmaşıklığı arttıkça kontrolün ve sorumluluğun tek bir kişiye verilmesi ihtiyacı doğar. Projelerin fonksiyonel yöneticilerin yönetiminde gerçekleştirilemeyeceği anlaşılır.

Şirketler iki yönteme başvurabilir;

Birinci yöntemde atanan Proje Yöneticisi sadece kontrollerden ve bilgi akışından sorumludur. Yönetimi projenin durumu hakkında bilgilendirir, işlerin vaktinde bitmesi için uyarıcı rolündedir. Yönetimi temsil güçleri vardır ancak yetkileri sınırlı düzeydedir. Hem Proje Yöneticisi hem Fonksiyonel Yöneticiler Üst Yönetime rapor verirler. İş atamaları ve rutin gözden geçirmeler Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yapılırlar. Fonksiyonel Yöneticiler Proje Yöneticisinden direktif almazlar çünkü çoğunlukla aynı seviyededirler.

İkinci yöntemde ProjeYöneticisine verilen yetki artırılmış, personele iş atama yetkisi verilmiştir. Fonksiyonel Yöneticiler rutin gözden geçirmeler vb. yetkilere sahip olmakla birlikte güçlerini Proje Yöneticisi ile paylaşmak zorunda kalmışlardır. Bireysel performansların değerlendirilmesi zorlaşır, otorite karışıklığı çatışmalara yol açabilir.

İkinci yöntemin matris organizasyonların erken safhalarındaki gelişimle paralel olduğu söylenebilir çünkü;

  • Üst yönetim yetki paylaşımından kaynaklanan problemleri çözmeye hazır olmayabilir,
  • Üst yönetim kendi güç ve yetkilerini proje yöneticilerine aktarmayı tercih etmeyebilir,
  • Proje Yöneticiliği pozisyonundaki kişi kendi uzmanlık alanı dışındaki departmanların işlerine gereken önemi vermeyebilir.
Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yöneticilerinin, proje hedeflerini gerçekleştirmek için Fonksiyonel Yöneticilerin (Departman Yöneticileri) kontrolündeki kaynakların (para, işgücü, ekipman, tesis, malzeme, teknoloji vb.) koordinasyonunu sağlarlar. 

Proje Yöneticileri, ihtiyaç duydukları kaynaklar için Fonksiyon Yöneticileri ile görüşmeler yaparlar ve geçici olarak (proje süresince) kaynakların kontrolünü tamamen veya kısmen alırlar.

Eskiden projelere çok deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri seçilir, proje ile ilgili tüm sorumluluk verilirken, atanan kaynakların yönetiminden de tamamen sorumlu olurlardı. Artık uzmanlıklar o kadar gelişti ki projenin başarısı Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticilerin ortak sorumluluğu haline geldi. Bu durum Fonksiyonel Yöneticilerin proje yönetimini bilmeleri, öğrenmeleri gereğini doğurdu.

Proje Yöneticisi sorumluluğu, proje ekibine teknik yön verme ve destekleme fonksiyonundan, teslimatların başarıyla yönetilmesi ve sonuçlandırılmasına geçti. Öte yandan Proje Yöneticileri sadece projeyi başarıyla tamamlamak değil doğru iş kararları vermek ve fonksiyonlar açısından projeyi ele almakla yükümlü hale geldiler.

Özellikle teknolojinin hızlı yükselişi proje yöneticilerinin daha fazla iş odaklı olmalarına gerektirmeye başladı.  Dr. Hans Thamhain’e göre iş liderleri ve proje yöneticileri teknoloji odaklı ortamlara girdikçe;

  • Sıradan ve standart süreçlerden dinamik, değişken ve entegre süreçlere,
  • Verimliliği artıracak verimliliğe,
  • Şirket genelinde sahiplenilecek ve yürütülecek proje yönetimine,
  • Yönetim kontrolünden kendini kontrole ve yetki-sorumluluk vermeye,
  • Her konuda teknolojiye geçiş ve adapte olmak zorundalar.

Proje Yöneticilerinin iş konusunda daha aktif olmalarını Gary Heerkens şöyle açıklıyor;

  • Eğer yanlış proje üzerinde çalışıyorsanız nasıl başarılı yürüttüğünüz önemli değildir.
  • Bütçe aşımının ve gecikmelerin arkasında akıllı bir iş kararı varsa iyidir.
  • İş bakış açısıyla, proje ekibini gerçekçi olmayan bir bitiş tarihine zorlamak iyi değildir.
  • Portföydeki tüm projelerin pozitif nakit akışına sahip olması, şirket için iyi bir yatırım olmayabilir.

Başarılı proje yönetimi için;

Projeye kaynak atayan Fonksiyonel Yöneticiler ile Proje Yöneticisi arasında iyi bir iş ilişkisi, fonksiyonel birimlerden gelen ekip üyelerinin hem kendi yöneticilerine hem de proje yöneticisine raporlayabilme becerilerinin olması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri kendi yöneticilerine dönük çalışacaklar ve aldıkları talimatlar doğrultusunda çalışacaklardır.

Yönetimler, Proje Yöneticilerinin kendilerine çalıştıklarını düşünselerde aslında proje yöneticileri fonksiyonel yöneticilere çalışırlar. Proje sonunda belirlenen ödüllendirmelerin sadece Proje Yöneticisine yapılması tepki çeker. Ödülün paylaştırılması gerekir.

Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar, projeleri başarısızlığa sürükler. Üst yönetimin iki taraf arasındaki iyi ilişkiler konusunda çaba sarf etmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin şirketin her departmanını, organizasyonel işleyiş ve davranışlar açısından, kendi yetki ve sorumluluklarının nerede başlayıp bittiğini çok iyi bilmeleri gerekir. Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında kavram, rol ve sorumluluk karmaşası olmamalıdır.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde başarı, üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Sponsor ve Fonksiyonel Yöneticiler. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. 

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olgunluğa ulaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ancak müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde Rolleri Anlamak

Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız

Proje Yönetiminde rollerin anlaşılması çok önemlidir. Herkes kendi rolünü doğru ve iyi oynarsa projenin başarısı büyük oranda garantilenir.

Proje Yöneticisinin Rolü

Proje Yöneticisi, farklı fonksiyonel birimler arasındaki koordinasyonu ve entegrasyonu sağlamaktan sorumludur;

  • Proje Yönetim Planının oluşturulması,
  • Proje Yönetimi Planının gerçekleştirilmesine yönelik yürütmenin yapılması,
  • Değişikliklerin yönetilmesi.

Proje yöneticisinin iletişim ve kişisel becerilerinin güçlü olması, her departmanın işleyişini ve işlerini az çok bilmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin işi giderek artarken yetkileri aynı paralelede artmamakta bu da üst yönetim ile kaynak yönetimi konusunda (kendilerini fonksiyonel yöneticiymiş gibi) görüşmeler yapmalarına yol açmaktadır. Bazen şirket dışından biriymiş gibi muamele görebilmektedirler.

Projelerde her şeyin sorumlusu Proje Yöneticisi gibi durmakla beraber yaptıkları işi Arabuluculuk, Arayüz Yönetimi olarak tanımlayabiliriz;

  • Proje Ekip üyeleri arasında,
  • Proje Ekibi ve Fonksiyonel Departmanlar arasında,
  • Proje Ekibi ve Üst Yönetim arasında,
  • Proje Ekibi ve İç/Dış Müşteri arasında birleştirici, arabulucu ve koordinasyonu sağlayıcıdır.

Proje Yöneticilerinin rollerini iyi oynamaları için branşları ve uzman oldukları alan kadar psikoloji, insan davranışı, finans, kişilerarası ilişkiler ve iletişim konusunda kendilerini geliştirmeleri gerekir.

Proje Yöneticisi rolünü bir projenin doğumundan ölümüne kadar oynaması gerektiğini bilmelidir.

Bir şirketin tüm operasyonundan Genel Müdür nasıl haberdar olmak zorundaysa Proje Yöneticisi yönettiği projesinin tüm operasyonlarından haberdar olmakla yükümlüdür.

Geleceğin Genel Müdürlerini proje yönetiminin yetiştirdiği unutulmamalıdır.

Fonksiyonel Yönetici

Fonksiyonel Yöneticiler işlerin nasıl ve nerede yapılacağına karar verirler. Projenin kısıtları doğrultusunda hedefleri gerçekleştirecek kaynakları sağlamakla yükümlüdürler.

Proje Yönetimi olarak baktığımızda Fonksiyonel Yöneticiler teslimatların gerçekleştirilmesinden sorumludurlar. Proje Yöneticileri gereksinimleri tanımlarlar, gerekli teknik kriterleri netleştiren Fonksiyonel Yöneticiler, işi gerçekleştirirler.

Şirket personeli, Fonksiyonel Yöneticilerin kontrolündedir. Proje Yöneticisi ihtiyacı olan kaynağı belirler, Fonksiyonel Yönetici kaynakları tahsis eder.

Proje Yöneticilerinin empati kurabilmesi ve Fonksiyonel Yöneticileri anlaması çok önemlidir,

  • Bitmeyen iş istekleri
  • Agresif bitiş tarihleri
  • Her şeyin çok acil olması,
  • Kaynaklarının sınırlı olması,
  • Mevcut kaynakların sınırlı zamanı olması,
  • Beklenmedik değişikliklerin gelmesi,
  • Öngörülmeyen problemlerle uğraşma,
  • İşten ayrılmalar, hastalıklar vb. kaynak eksiklikleri vb.

Fonksiyonel Yöneticiler, değişkenliğin yüksek, sürprizlerin çok olduğu ortamlarda projenin zaman çizelgesi doğrultusunda doğru kaynakları sağlama konusunda yetersiz kalabilirler. Proje Yöneticileri, kendilerine sağlanan kaynaklarla projeyi yürütmek zorunda kalabilirler. Proje Yöneticileri en iyi olmasa bile ortalama ve altındaki personel ile aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi yönünde planlama yapmalıdır. Atanan kaynakların istenilen yeterlilikte olmaması durumunda Proje Yöneticisi kontrollerini artırmalıdır. Sadece atanan kaynakların işi gerçekleştirmeye uygun olmadığı durumlarda Sponsora başvurulmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler projede üzerlerine düşen sorumluluğu yerine getirmeli, başarı ve başarısızlığı Proje Yöneticileri ile paylaşmalıdırlar. Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerin projede görünülürlüğünü sağlamalıdırlar.

İstisnaların kaideyi bozmayacağı unutulmamalı, istisnai durumlar Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yönetici arasında birebir görüşmelerle çözümlenmeye çalışılmalıdır. Gerçekçi olmayan taahhütler verilememeli, taahhütler kayıt altına alınmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi yaşanan olumsuz durumlarda suçlama ya da mazeret üretme yoluna gitmemelidirler. Yaşanan problemler masaya yatırılmalı, sebeplerine odaklanılmalı ve kalıcı çözüm üretilmelidir. Teslimatların ortak sorumlulukla ele alınması şarttır.

Proje Yönetimi, projelerde yetki ve sorumluluğu Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında dengeli bir şekilde dağıtmaya odaklanır. İstisnai durumlarda Fonksiyonel ve Proje Yöneticisi aynı kişi olabilir.

Proje Yöneticileri yönlendirme, ölçüm, değerlendirme ve kontrol sorumlulularında genel düzeyde kalırken, Fonksiyonel Yöneticiler detaylı ele almak zorundadırlar.

Unutulmaması gereken, Fonksiyonel Yöneticiler, kendilerini doğrudan olumlu etkileyen projelere en iyi kaynaklarını ayıracaklardır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi arasında hangi bilginin, ne detayda ve sıklıkta aktarılacağı projenin erken safhalarında İletişim Yönetimi Planında belirlenmelidir.

Proje Ekip Üyesi

Fonksiyonel Yönetici, teslimatı gerçekleştirmeyi taahhüt ettiğinde kaynak atar.

Atanan kaynaklar hem kendi yöneticilerine hem proje yöneticisine raporlama yaparlar. Atanan kaynaklar;

  • Proje kısıtları dahilinde üstlendikleri işleri yaparlar,
  • En erken sürede ve bütçe dahilinde işi gerçekleştiriler,
  • Problemlerin fark edilmesini sağlar, çözüme destek olurlar,
  • Diğer ekip üyeleriyle bilgi paylaşımı yaparlar.

Sponsor

Hedefleri belirlemede, çatışma çözümlerinde, öncelikleri belirleme de destek olur.

Sponsorun proje başlangıcı ve planlama süreçlerinde proje yöneticisine yakın durması gerekir. Öncelik belirleme ve çatışma çözümleme hariç yürütme sürecinde çok yakın durması gerekmez. Yürütme sürecinde Proje Yöneticisinden gereksinim duyduğu bilgiler gelmiyorsa müdahil olmalıdır.

Paylaşın:
Google Classroom eğitimlerim için tıklayınız