Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Projeye Yeni Bir Ekip İle Başlamak

Proje Yöneticileri için yeni bir ekip ile projeye başlamak kolay değildir. Ekip üyeleri, Proje Yöneticisine kuşkuyla yaklaşırlar. Proje Yöneticisinin, ekibi tanımadığı için şüpheleri vardır.

Ekip üyeleri Proje Yöneticisinin yönetim stilini merak ederler, proje ile ilgili çekinceleri olabilir, zaten yoğun olan iş tempolarına yeni bir iş daha eklenmiştir.

Proje Yöneticisinin her konuda (iş dağılımı vb.) adil davranması beklenir. Ekip üyeleri birbirlerini tanımadıkları için güvenmiyor olabilirler, projede kendi asli işleri dışında sorumluluklar alabilirler.

Proje Yöneticilerinin, proje ekip üyeleriyle birebir ve yüz yüze aşağıdaki konuları görüşmesi gerekir;

  1. Projenin hedefleri nedir?
  2. Kimler, neden dahil olmalı?
  3. Projenin şirket veya departman için önemi
  4. Ekip üyesinin neden bu projeye seçildiği ve projedeki rolü
  5. Proje başarılı olursa nasıl bir ödüllendirme olacağı
  6. Bilinen kısıtlar ve olası problemler
  7. Temel kurallar
  8. Ekip üyesinin başarı için önerileri
  9. Ekip üyesinin profesyonel yeterlilikleri (yazılım, rusça vb.)
  10. Projenin ekip üyeleri ve ekip için yarattığı fırsatlar
  11. Ekip olmanın proje başarısı için neden önemli ve gerekli olduğu

Bu görüşme ekip üyesinin, ekibin bir parçası olduğunu düşünmesine yardımcı olacaktır. Öncelikle fikir, öneri ve çekincelerini açıklıkla söylemeleri sağlanmalıdır. Sonrasında karar süreçlerine aktif katılımları sağlanabilecektir. Aktif katılım sonrasında kontrol ve izleme ile performansın takibi mümkün olabilecektir.

Adınıza imzalı Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını hemen sipariş verebilirsiniz. 
Detaylı bilgi ve sipariş için: https://www.savassakar.com/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

 

Paylaşın:

Neden bir ekip olamıyoruz?

Bir projeye atanmış olmak, yan yana durmak, toplantı yapmak, ekip olmaya ve ekip olarak performanslı iş üretmek için yeterli değildir. Neden ekip olamıyoruz?

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Kişisel hedef ve ilgilerimiz projenin hedeflerinden ve ilgi beklediği konulardan farklı olabiliyor.

Rol Çatışmaları – Net olarak belirlenmemiş rol ve sorumluluklar, ekip üyelerinde anlaşmazlığa yol açıyor.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Hedef ve çıktıların net olmaması çatışmalara, şüphelere ve güç kavgalarına yol açıyor.

Dinamik proje ortamları – Yönetimin sürekli kapsamı değiştirdiği, kaynakların sürekli değiştiği, yasal değişikliklerin ve ek müşteri taleplerinin sık geldiği ortamlarda proje ekibi, ekip olmaya, ekip gibi davranmaya fırsat bulamıyor.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisi olsa dahi ünvanı veya geçmişi sebebiyle ekibin parçası olmaktansa ekibi yönetmeye, yönlendirmeye çalışanlar, diğer ekip üyelerini olumsuz etkiliyorlar.

Ekip tanımı ve yapısı – Departmanların, yeterlilik ve kapasiteyi gözetmeden kaynak atamaları, atanan kaynakların ekip içinde rol ve sorumluluklarının net olmaması, ekip oluşturulmadan önce ekip yapısının ve bu yapıya bağlı kuralların belirlenmemiş olması ve ilgili yöneticiler tarafından benimsenmemiş olması problemlere yol açıyor.

Ekip personeli seçimi – Departman Yöneticisi, projenin hedeflerinden doğrudan ve pozitif etkilenmiyorsa en uygun (az işi olan veya en acemi) olan personeli atayabiliyor. Proje Yöneticileri gerekli yeterlilikleri tanımlamadığında veya bu konuda inisiyatif verilmediğinde doğru olmayan personel ile doğru ekip kurulamıyor.  

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisi güvenilir değilse verilen personel çekingen ve temkinli davranarak taahhüt vermekte zorlanıyor.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Proje ekip üyesi kendini güvende hissetmiyorsa, projede yer almasının ona bir katkı sağlayacağını düşünmüyorsa taahhüt vermekten ve diğerleri ile yakınlaşarak bir ekip olmaktan çekiniyor. Farklı ve olumsuz yaklaşım sergileyen çalışanlar yöneticilerin sürekli duruma müdahale etmelerine sebep olabiliyor. Bazen aşırı performans gösteren bir ekip üyesi, diğerlerine ve Proje Yöneticisine aynı beklenti ile yaklaşırsa çatışmalar ve motivasyon kayıpları başlıyor.

İletişim Problemleri – Paydaşlar (Yönetim, Sponsor, Proje Yöneticisi ve Proje ekip üyeleri) birbirlerini bilgilendirmediklerinde, motivasyon ve moral kaybı, takmamazlık başlayabiliyor. İletişimin yetersiz olması net olmayan hedeflere, zayıf kontrollere, koordinasyonsuzluğa ve iş akışında olumsuzluklara yol açıyor.  

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Üst Yönetimin projeye gereken ilgiyi göstermemesi, ekibinde aynı şekilde davranmasına yol açıyor. Ekip için gerekli ortamın yaratılmaması veya zamanında doğru geri beslemelerin yapılmaması ekibin projeye olan ilgisi ve desteğini azaltıyor.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanır. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şeklinde olabilir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Büyük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onaylara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Projelerde Temel Kurallar (Ground rules)

Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Teknik Uzman Olmak Zorunda Mı?

Proje başarısızlıklarının sebeplerinden birisi yanlış proje yöneticisinin atanmasıdır. Yanlış proje yöneticisi, proje için bir kabus olabilir. 

Çoğu firma teknik konularda uzman (mühendis vb.) kişileri proje yöneticisi olarak tercih ediyor. Teknik bilgi ve beceri gerektiren projelerde  bunun önemli olduğu düşünülüyor.

Teknolojiye hakim olmak, gerekli teknik bilgiye sahip olmak projelerde gerçekten çok önemli. Ne var ki aynı kişilerin ekiplerini de profesyonel bir şekilde yönetmeleri, otorite kurmaları, iyi iletişim içinde olmaları gerekiyor.

Çoğu zaman proje konusunda teknik bilgiye ve becerilere sahip olmak insanları yönetmeye yetmiyor. Ekip(insan) problemlerine teknik yaklaşımlarla çözüm bulmak mümkün olmuyor.

Teknik ve insan yaklaşımını  birbirine karıştırmamak gerekiyor.

Teknik uzmanların aşağıdaki konularda kendilerini geliştirmeleri ve dönüştürmeleri önemlidir;

Teknik Odaklılık Kadar İnsan Odaklılık

Bir kişinin işini başarması için “doğru” yeterliliğe (işi yapabilecek bilgi ve deneyim), motivasyona (isteyerek yapmaya) ve tutuma (işi sahiplenme) sahip olması gerekir. Teknik uzmanların proje ekibinin teknik yeterlilikleri kadar motivasyon ve tutumlara ilgi göstermeleri gerekir. Ortak bir hedefe ekibi odaklayabilmelerinin yolu budur. Proje ekibinin potansiyeli ancak buy olla ortaya çıkarılabilir.

Ölçemediklerinin Öneminin Farkında Olmak

Sayısallaştıramadıklarımızı ölçemediğimiz ve ölçemediklerimizi yönetemediğimiz düşüncesiyle mekanik davranmak doğru değildir. Projeler sayısallaştırılabilen ve sayısallaştırılamayan değerler bütünüdür. Ölçemediğimiz şeylerin çok ciddi etkileri olabilir. Yönetim matematik ve sezgilerin birleşimidir. Doğru kararları vermek için yeterli bilgiler her zaman olmayabilir. Belirsizliklerin çok olduğu projelerde mantık, deneyim ve sezgiler bir arada karar vermemizi sağlarlar. Teknik uzmanların sadece “sayılar” üzerine kurdukları dünyadan çıkmaları gerekir. Proje ekibi makine gibi düşünülmemelidir.

Mükemmelliği Değil Başarıyı Kovalama

Yönetim sanatı mükemmellik yerine sürekli gelişimi odağına alır. Yöneticiler veya yönetim için tek bir doğru yoktur. Daha iyiyi hedeflemekle mükemmeliyetçiliğin birbirine karıştırılmaması gerekir. Yöneticilerden şirket ve kural kısıtlamaları altında işleri başarmaları beklenir. Projelerde başarının tanımı hedeflere ulaşmak, paydaş gereksinimlerini karşılamak ve müşteri memnuniyetini yakalamaktır. Mükemmellik beklentisinin getireceği davranışlar ekibin motivasyonunu ve Proje Yöneticisine karşı güvenlerini kaybetmelerine yol açar.

İlgi Duyduğunu Değil Yapılması Gerekeni Yapmak

Bazı deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri işin iyi yapılmasının yolunu kendilerinin yapması gerektiğinden geçtiğini düşünürler. Özellikle Proje Ekibinin işini iyi yapmadığı durumlarda böyle davranırlar. Tekrarlanan hataların sebebi budur. Yapılan hatadan ders çıkarmak yerine sadece çözmek başka sıkıntıları beraberinde getirir. Ekibin performansı Proje Yöneticisinin performansını gösterir. Proje Ekibinin işini doğru yapması önemli, Proje Yöneticisinin doğru işleri yaptırması önemlidir.

Şirket kültüründe sorumluluk alma konusunda tanımlar, verilen yetkiler net değilse Teknik Uzmanlar sorumluluk almaktan kaçınabilirler. Yaptıkları işin onlara ne fayda sağlayacağı konusunda şüpheleri varsa motivasyonları düşebilir. Kendi kişisel gelişimlerini desteklemeyen konulara uzak durabilirler. Şirketlerin Teknik Uzmanlar konusunda üstlerine düşeni yapmaları şarttır.

Proje İşlerine Değil Üretilecek Değere Odaklanmak

Çalışan bir araba değil satan bir araba yapmak önemlidir. Projelerde yapılan her işte başarılması gerekene odaklanmak ve odağı kaybetmemek gerekir. Proje Yöneticisinin üretilecek değeri bilmesi ve odaklanması önemlidir. Proje Yöneticisinin paydaşlarla empati kurabilmesi ve gereksinimlerinin öneminin farkında olması gerekir.

Narsizm, proje sonucunda ortaya çıkacak ürünlerde gereksiz fonksiyonaliteye, proje sonrası operasyonların önemsenmemesine yol açabilir. Müşterinin yapılanın değerini uzun vadede anlayacağı mazereti başarı getirmeyecektir.

Teknoloji Kadar Yönetim Uzmanı Olmak

Teknik bilgimizle övünebiliriz, bize güç sağladığını biliriz. Fakat yönetim konusunda uzmanlaşmadığımızda bize olan güveni ve saygıyı kaybedebiliriz. Yönetim bilgisi ekip üzerinde profesyonel otorite sağlar. Proje Yöneticisi ekip içinde müzakereci, kaynak yöneticisi, problem çözücü, dinleyen ve arabulucudur.

Paylaşın:

Aynı Anda Birden Fazla Projeye Atanırsanız

Çok az şirket çalışanını tek bir projede çalışırken görüyorum. Her çalışan birden fazla projenin taleplerini yerine getirmek için uğraşıyor. Teorik olarak farklı departmanlardan kişilerin bir araya gelerek birden fazla proje ile uğraşmalarının bazı avantajları olduğu söylenebilir; uzmanlığın nerede ve ne zaman ihtiyaç duyulursa kullanılabileceği, bilgi paylaşımı ve çalışanların atıl zamanlarını değerlendirme örnek verilebilir.

Ancak teorinin önerdiğinin aksine birden fazla projede yer almak daha stresli ve daha az üretkendir. Görevler arasında gidip gelirken odağı değiştirmek zaman alır, enerjinizi bitirebilir. Farklı işler, rolünüzü de değiştiriyorsa adaptasyon daha da zorlaşır. Örneğin bir projenin yöneticisi olarak yönetime hesap verirken, başka bir projede ekip üyesi olarak uzmanlığınızı sergiliyor olabilirsiniz. Farklı projeler, farklı ekipler, ilişkiler, rutinler ve beklentiler içerir. Yer aldığınız her projede, proje ekibine olan katkınızı dikkatlice planlamadığınız sürece, hata yapma olasılığını artırır, tekrarlayan problemler yaşayabilirsiniz.

Birden fazla ekipte yer alıyorsanız zamanınızı, stresinizi ve kişisel gelişiminizi yönetmeniz, önemli olana odaklanmanız gerekir. Önerilerim;

İşlerinize öncelik verin ve sıralayın

  • Büyük resme bakın – İşlere planlamadan yaklaşmak, kendinizi akıntıya bırakmak sizi yangın söndürme moduna geçirir. Kilometre taşlarınızı belirleyin ve yer aldığınız tüm projelerinizde düzenli bir durum kontrolü planlayın. Böylece birden fazla projede aynı anda kriz yaşandığında kendi zamanınızı proaktif olarak belirleyebilirsiniz. Projelerinizin gerçekleştirilme hızı ve yönetimin, müşterinin talepleri, ideal kontrol sıklığını belirler. Paydaşlarınızın ve yönetimin projeye yaklaşımları öncelik belirlemede size yol gösterir.
  • İşleri stratejik olarak sıralayın – Bir görev seçin ve kurnazlıktan ziyade yoğun bir şekilde odaklanın. En çok yoğunlaşmanız gereken görevle başlayın ve dikkatinizin bölünmemesi için elinizden geleni yapın. Elde edilmesi gereken sonuca karar verin, bu sonuca ulaşmak için hangi eylemlerin gerekli olduğunu tanımlayın ve bunlara sadık kalın. Birden fazla projede yer alıyorsanız uyumlu görevleri koordine edip gruplayın. Örneğin, telefonla işinizin yarıda kesilebileceğini bildiğiniz zamanlarda, konsantrasyonu en az gerektiren başka bir iş üzerinde çalışın.

Beklentileri belirleyin ve iletişim kurun

  • Kendinizi koruyun – Öncelikli bir göreve odaklandığınızda, araya girenlere işin önceliğini açıklayın veya araya girmenin nelere mal olacağını açıklayın. Belirli prensipler getirmek sizi rahatlatabilir. Örneğin emaillerime öğleden sonra 14:00’te yanıt veriyorum vb. Sizden iş bekleyenleri ne zaman yanıtlayacağınızı söylemek onları rahatlatacaktır.
  • İletişim kurun  – Projelerde ilerleyişi görmek, proje yöneticilerini güçlü ve kontrolün ellerinde olduğunu hissetmelerine yardımcı oluyor. Projede sorunlar ortaya çıktığında öne çıkın. Doğru zamanda “bir sorunum var ve elimdeki işin tamamını teslim edemeyebilirim” şeklinde yaklaşımınız diğerlerine güven verecektir. Uzun ve detaylı açıklamalar yapmanız gerekmez. Bir iki kelime ile durumunuzu özetleyebilirsiniz. Yeter ki vaktinde bilgi aktarın.

Kişisel Gelişiminizi Göz Ardı Etmeyin

  • Kendini tanı – Birden fazla ekipte yer almanın dezavantajı, farklı departmanlardan kişilerle çalışsanız bile bir şeyler öğrenmek ve diğerleri üzerinde iyi bir izlenim yaratmak için sürenizin az olmasıdır. Zaman baskısı olduğundan, öğrenmeye ve gelişime yatırım yapmak yerine, herkes uzman olduğu konuda katkısını sağlamaya çalışır. Kendi gelişim hedeflerinize sahip çıkın, öğrenmek ve gelişmek istediğiniz konulardaki çalışanlara yakın durun.
  • Kendini zorla – Gelişim hedeflerinizi belirledikten sonra, gerçek öğrenmeyi sağlamak için zaman ayırın. Öğrenme, yeni bilgileri yansıtmak ve bütünleştirmek için zaman harcanmasını gerektirir. Zor olan, farklı projelere gidip gelinmesi gerektiği için zamanı yönetmektir.

Neredeyse her şirkette, birden fazla iş ve projede çalışmanın stres ve riskleri bilinmesine rağmen, bir yaşam tarzı haline geldiğini görüyorum. Biren fazla projede yer almanın dezavantajlarını, zamanınızı yöneterek avantaja dönüştürebileceğinize inanıyorum.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Paydaş Riskleri ve Sosyal Ağ Analizi

Paydaşların davranışlarını doğru anlarsanız proje risklerini daha iyi yönetebilirsiniz. Risklerin büyük bir kısmı insan davranışlarından kaynaklandığı için çözüm çoğu zaman sizin tutumunuza bakar.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Paydaşlar, projeye farklı bakış açıları ile yaklaşırlar, fırsat ve tehditleri kendilerince yorumlarlar. Eğer üzerlerine düşen sorumluluklar konusunda taahhüt vermezlerse proje başarısı tehdit altındadır.
  • Paydaş kaynaklı risklerin olasılık ve etkilerini dikkate almak, belirsizliklerin nasıl yönetileceğine karar vermek önemlidir.
  • Paydaşlara yönelik iki tür riskten söz edilebilir; kişisel ve ilişkisel. Kişisel riskler paydaşın kişiliğine yönelik tutum ve davranışları, ilişkisel riskler projedeki rol ve sorumluluklarına ilişkin iletişimsel ve etkileşimsel risklerdir.
  • Paydaş kaynaklı riskleri “Sosyal Ağ Analizi” ile ele alabiliriz.  Sosyal Ağ Analizinde paydaşları noktalar halinde gösterir, diğer paydaşlarla aralarındaki etkileşimi çizgi ile belirtiriz. Çizgi boyu ve adedi etkileşimin yakınlığını ve çokluğunu sembolize eder.

  • Herkes tek bir kişi ile etkileşimde ise o kişiye bağımlılık artar. Bağımlı olunan kişi diğerlerinin kısıtlarını önemsemeyebilir. Her onay ve karar vermede Sponsora gidilmesi vb.
  • Belirli konularda belirli kişilere bağlılık var ise denge vardır. İlgili konu ilgili ağda çözülebilir. Satınalma sorumlusu, Proje Yöneticisi vb.
  • Eğer paydaşlar arasında olması gereken etkileşim yoksa bağ kopmuş demektir. İletişim ve etkileşimin sağlanması başka ağ üzerinden yapılmaya çalışır. Bir problem olarak görülmeli ve ilgili bağ kurulmalıdır.
  • Kilit noktalardaki paydaşların iletişim ve etkileşim sorumluluğunu gerektiği gibi yerine getirip getirmediği denetlenmelidir.
  • Değişen durumlara göre hangi bağın nasıl değişmesi gerektiği belirlenmelidir.
  • Ağın işlevselliği ve performansı izlenmeli, gerektiğinde yeniden düzenlenmelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Yönetimi Yönetmek

Projelere yönetim tarafından verilen ve verilmesi gereken destekler (maddi ve manevi) başarıda önemli bir rol oynar. Bu konuda bir kaç önemli noktanın altını çizmek istiyorum;

  • Yönetim için raporlama önemlidir. Yönetimin desteği proje başarısı için çok önemlidir. Yönetime onların önceliklerine hizalı olarak yaptıklarınızı ve başarılarınızı göstermeniz gerekir. Raporlama her şeyin, her detayın aktarılması değildir. Yapacağınız raporlamalar yönetimin projeye olan ilgisini artıracak basitlikte ve kalitede olmalıdır. Zamanlamaya ve içeriğe dikkat edilmelidir. Yönetim hızlı anlamalı ve doğru karar verebilmeli, önemli ve daha az önemli konuların ayrımını kolay yapabilmelidir.
  • Projenin bir system dahilinde yönetileceğinin gösterilmesi gerekir. Planlama, değerlendirme, izleme ve kontrol süreçlerinin projenin başında belirlenmiş olması, projenin güvenli ellerde olduğunun gösterilmesi Yönetim için önemlidir.
  • Yönetimin projeye hangi aşamalarda dahil edileceği gösterilmeli, hangi konuda ve nasıl desteklerine ihtiyaç duyulduğu net bir şekilde aktarılmalıdır.
  • Yönetimin proje başarısı konusunda beklentileri iyi anlaşılmalıdır. Stratejiler ve yönetimler ile hizalanmak Proje Yöneticisinin ana görevidir.
  • Yönetimler her konuda uzman olmadıklarını bilirler ancak uzmanların uzmanlıklarını sergilemelerini beklerler. Sorumluluk ve yetki vermenin güvene dayalı olduğu unutulmamalıdır. Yönetimin hassasiyetleri yaklaşımlarını belirler.
  • Proje Yöneticilerinin, Yönetimleriyle empati kurmaları ve büyük resmi görerek hareket etmeleri gerekir. Aksi takdirde iyi bir şey yapacağım darken daha büyük problemlere yol açabilirler.
  • Yönetim projenin gerçekleştirilmesi ve sonraki operasyonunun sorumluluğunu alır. Proje Yöneticisinin proje sonrası konusunda gerekli hassasiyetleri dikkate alarak çalışmalarını yapması gerekir.
  • Düzensiz ve sık değişikliklerin projelere verdiği zarar Yönetimlere aktarılmalıdır. Değişikliklerin doğru değerlendirilmesi için kaliteli vakit ayırılmasının, olası tüm sonuçların düşünülmesinin ne kadar önemli olduğunun açıklanması gerekir.
  • Projenin Yönetime katacağı güç, desteklerinin artmasını sağlayacaktır. Sağlanacak faydaların sık sık gözden geçirilmesi ve artırılması hedeflenmelidir.
  • Yönetimler taahhüt beklerler. Başarısızlıktan korkanlar taahhütlerini garantileyecek tahminlerde bulunurlar. İkisinin arasındaki denge samimiyet ve dürüstlükle sağlanabilir.
  • Agresif hedefler performansı yükseltebilir ama hatalara, sapmalara karşı toleranssızlık motivasyon kaybına neden olur.   
  • Durum bazlı veya periyodik toplantılarla yönetimi bilgilendirmeli, görüşlerini almalısınız. Toplantı içeriğiniz sade, basit ve kolay nalaşılır olmalıdır. Toplantı ile ilgili hedeflerinizi netleştirmeli, konudan sapılmamasına çalışmalısınız. Toplantılarda ne mağduru ne de mağruru oynayın. Kendiniz olun, konulara samimiyetle ve ciddiyetle yaklaşın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İlişki Ağları

Proje Yöneticisinin ve proje ekibinin birbirleri arasında ve diğer departman, firma çalışanlarıyla etkileşim içinde olmaları ve iletişim kurmaları çok önemlidir.

Proje Bilgilerinin Yönetilmesi sürecinde İlişki Ağı Kurma, resmi olmayan sosyal etkileşimi ve internetten sosyal ağların kullanımını kapsar. Projelerde kurulan ağlarla paydaşlar arasında bilgi paylaşım altyapısı kurulabilir. Örneğin online sohbet odaları uzmanlar için belirli konuların tartışılması ve sorularının yanıtlanması konusunda yardımcı olabilir, whatsapp uygulamaları ile proje ekipleri iletişim kurabilirler.

Proje İletişimlerinin Yönetilmesi sürecinde yeni kontakların oluşturulması ve diğerleriyle bilgi paylaşımında kullanılabilir. İlişki ağlarının problemlerin çözülmesinde, paydaşların aksiyonlarını etkilemede, işlere ve çıktıların oluşmasına desteklerini artırarak performansın artırılabileceği belirtiliyor.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde ise farklı seviyelerdeki paydaşlardan bilgi toplamada kullanılabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Oylama

Projelerde matematiksel yöntemlerle karar vermenin zor olduğu veya kişisel görüşlerin önem kazandığı durumlarda oylama yapılır.

Oylama 3 şekilde olabilir;

  • Oybirliği – Herkesin hem fikir olması,
  • Çoğunluk – %50’den fazlanın tercihini kabul etme,
  • Nispi Çoğunluk – En çok ortak oylananı seçme.

Hangi süreçlerde kullanılabilir;

  • Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde elde edilen bilgiler doğrultusunda geleceğe yönelik kararların alınmasında kullanılır.
  • Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi sürecinde değişikliklerin onaylanması, ertelenmesi veya reddedilmesi ile ilgili olarak kullanılır.
  • Gereksinimlerin Toplanması sürecinde birden fazla alternatifin olası sonuçlarına yönelik olarak gelecekte alınabilecek aksiyonlar ile ile ilgili kullanılır. Ürün gereksinimlerinin ortaya çıkartılması, sınıflandırılması ve önceliklendirilmesine yarar.
  • Kapsamın Doğrulanması sürecinde proje ekibi ve paydaşların onayını almak için kullanılır.
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde Çevik Yöntemler doğrultusunda yeni bir kavram geldi; fist of five. Türkçesini yazmakta zorlanıyorum ama beşten yumruk olur diyeceğim. 5 parmağın birleşmesinin gücü anlatılmaya çalışılıyor. Bu teknikte Proje Yöneticisi ekibin desteğini sorduğunda kapalı yumruk desteklemiyorum, açık beş parmak tam destekliyorum anlamına geliyor. Eğer ekip üyesi üçten az parmak gösterirse konunun tartışılması gerektiği anlaşılıyor. Proje Yöneticisi üç veya daha fazla parmak gösterilene kadar süreci tekrar ediyor ve bir sonraki karara geçiliyor.
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde mevcut tahminlerin netliğini artırmak ve yeni tahminleri belirlemek için kullanılır.
  • Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımı ile ilgili beklentiler, sapmalar konusunda geliştirici kararları almak için kullanılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: