Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 26 – Proje Performans Alanları – Paydaşlar – 1

PAYDAŞ PERFORMANS ALANI

Paydaş Performans Alanı, paydaşlarla ilişkili aktiviteleri ve işlevleri ele alır.

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesinden beklenen sonuçlar aşağıdaki gibidir; 

  • Proje boyunca paydaşlarla verimli bir çalışma ilişkisi.
  • Proje hedefleri konusunda paydaşlarla anlaşma.
  • Projeden fayda sağlayan paydaşların destekleyici olması ve memnuniyeti. Projeyi veya teslimatlarından beklediği çarı elde edemeyeceğini düşünen ve desteklemeyenlerin proje sonuçlarını olumsuz etkilemesini engelleme.

Aşağıdaki tanımlar Paydaş Performans Alanı ile ilgilidir:

Paydaş – Proje, program veya portföyden, aktivitelerinden veya sonucundan etkilenebilecek, etkileyebilecek veya etkilendiğini algılayabilecek kişi, grup veya organizasyonlar.

Video – Proje Paydaşları

Paydaş Analizi – Proje boyunca kimin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğini belirlemek ve yaklaşım önceliklerini belirlemek için nicel ve nitel bilgileri sistematik olarak toplama ve analiz etme yöntemidir.

Paydaş performans alanı, proje hedeflerine ulaşma konusunda paydaşlarla çalışmayı, olumlu ilişkiler ve memnuniyeti sağlamak için onlarla etkileşim kurmayı gerektirir.

Paydaşlar bireyleri, grupları ve organizasyonları içerir. Bir projenin az veya çok paydaşı olabilir. Projenin farklı aşamalarında farklı paydaşlar olabilir ve proje ilerledikçe paydaşların etkisi, gücü veya çıkarları değişebilir.

Paydaşları belirlemek, organizasyonun içinden ve dışından paydaşları belirlemektir. Paydaşlar, tutumları (destekleyen, desteklemeyen ve nötr) ile ele alınır. Teknik proje yönetimi becerilerine sahip olmak proje başarısı için önemli olmakla beraber paydaşlarla etkin bir şekilde çalışmak için kişilerarası ve liderlik becerilerine sahip olmakta önemlidir.

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 15 – Proje Yönetim İlkeleri – 4

3 – PAYDAŞLARLA ETKİLİ İŞBİRLİĞİ

Proje başarısı ve müşteri memnuniyeti için proje paydaşlarını uygun şekilde  projeye dahil etmek gerekir.

Temel Prensipler;

  • Paydaşlar projeleri, performansı ve sonuçları etkilerler.
  • Proje ekipleri, paydaşlarla etkileşime girerek onlara hizmet ederler.
  • Proaktif paydaş katılımı değerin teslim edilmesini sağlar.

Paydaşlar, portföy, program veya projenin kararlarından, aktivitelerinden veya sonucundan etkilenebilecek veya kendilerini bu şekilde algılayabilecek bireyler, gruplar veya kuruluşlardır. Paydaşlar, projenin performansını veya sonucunu olumlu veya olumsuz bir şekilde doğrudan veya dolaylı olarak etkilerler.

Paydaşların projeleri etkileme alanları;

  • Kapsam/gereksinimler Kapsam ve/veya gereksinimlerin belirlenmesi, önceliklendirilmesi, düzenlenmesi veya kaldırılmasında yer alırlar.
  • Zaman çizelgesi –  Değer teslimi hızlandırmak için fikirler sunabilirler, diğer taraftan proje aktivitelerini  yavaşlatabilir veya durdurdurabilirler.
  • Maliyet – Planlanan harcamaların azaltılmasına veya ortadan kaldırılmasına yardımcı olabilirler veya maliyeti artıran, ek kaynaklar gerektiren adımları, gereksinimleri veya kısıtları ekleyebilirler.
  • Proje ekibi – Projede amaçlanan sonuçları sağlamak ve öğrenme kültürünü teşvik etmek için gereken beceri, bilgi ve deneyime sahip kişilere erişim sağlayabilirler veya kısıtlarlar.
  • Planlar – Planlama için bilgi sağlarlar veya üzerinde anlaşmaya varılan konularda değişiklik talep edebilirler.
  • Sonuçlar – Projede istenen sonuçları elde etmek için gerekli olan çalışmaları yaparlar ya da  engellerler.
  • Kültür –  Proje ekibinin veya diğer paydaşların katılım düzeyini ve tutumlarını etkilerler.
  • Faydaların gerçekleştirilmesi – Projenin istenen değeri teslim etmesi için uzun vadeli hedefler belirlerler.
  • Risk – Projenin risk eşiklerini belirler, risk yönetimi ile ilgili aktivitelere katılırlar.
  • Kalite – Kalite gerekliliklerini belirler ve talep ederler.
  • Başarı – Başarı kriterlerinin tanımlanmasına ve değerlendirilmesine katkı sağlarlar.

Paydaşlar, proje yaşam döngüsü boyunca değişebilirler. Paydaşların ilgisi, etkisi veya etkisinin derecesi zamanla değişebilir. Özellikle yüksek derecede etkiye sahip olan ve proje hakkında olumsuz veya tarafsız görüşe sahip olan paydaşlar, çıkarlarının, endişelerinin ve beklentilerinin anlaşılması için etkin bir şekilde projeye dahil edilmelidir. Proje ekibi, başarılı bir proje sonucu için gerekli olan etkin katılım ve destek ile ilgili endişeleri giderebilir. Proje Paydaşlarını anlamak ve yönetmek ile ilgili yazımda birkaç ipucu vermeye çalışmıştım. 

Projenin başlangıcından sonuna kadar paydaşları belirlemek, analiz etmek ve proaktif olarak etkileşim kurmak, başarıya ulaşmaya yardımcı olur.

Proje ekipleri bir grup paydaştır. Bu paydaş grubu, diğer paydaşları, onların ilgi, ihtiyaç ve görüşlerini anlamaları, dikkate almaları, iletmeleri ve bunlara yanıt vermeleri için bir araya getirilir. Paydaşların çıktıları diğer paydaşların girdileridir.

Etkili ve verimli katılım ve iletişim, paydaşların nasıl, ne zaman, ne sıklıkta ve hangi koşullar altında dahil olmak istediklerini ve katılmaları gerektiğini belirlemeyi içerir. İletişim, katılım için önemlidir ancak diğerlerinin fikirlerinin farkındalığını, bakış açılarını değerlendirmeyi ve ortak bir çözüm için şekillendirilmesini içerecek şekilde etkin kullanılmalıdır. Katılım, sık ve iki yönlü iletişim yoluyla sağlam ilişkiler kurmayı ve sürdürmeyi içerir. İşbirliği, etkileşimli toplantılar, yüz yüze toplantılar, görüşmeler ve bilgi paylaşımı aktiviteleri ile teşvik edilir.

Paydaş katılımı, inisiyatif alma, dürüstlük, işbirliği, saygı, empati ve güven dahil olmak üzere büyük ölçüde kişilerarası becerilere dayanır. Bu beceriler ve tutumlar, herkesin işe ve birbirine uyum sağlamasına yardımcı olarak başarı olasılığını artırır.

Katılım, proje ekiplerinin bilgileri, verileri ve görüşleri tespit etmesine, toplamasına ve değerlendirmesine yardımcı olur. Bu yaklaşım, proje sonuçlarını başarılı kılacak ortak anlayış ve uyum yaratır. Ek olarak, bu aktiviteler proje ekibinin projeyi değişen koşulları belirlemeye, ayarlamaya ve yanıt vermeye uyarlamasına yardımcı olur.

Proje ekipleri, potansiyel olumsuz etkileri en aza indirmek ve olumlu etkileri en üst düzeye çıkarmak için proje boyunca diğer paydaşlarla aktif olarak ilgilenirler. Paydaş katılımları, memnuniyeti artırmanın yanı sıra daha iyi proje performansı ve sonuçlar için fırsatlar sağlar. Son olarak, diğer paydaşları dahil etmek, proje ekibinin daha geniş bir paydaş yelpazesi için kabul edilebilir çözümler bulmasına yardımcı olur.

UDEMY’de yer alan Paydaş İlişkilerini Yönetmek adlı eğitime aşağıdaki linklerden ulaşabilirsiniz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetimi Başarı Ölçütleri – 4

Müşteri Memnuniyeti – Ölçek 1-100

Müşteri memnuniyeti, müşteri beklentilerinin karşılanması demektir. Bu, gereksinimlere uygunluğu gerektirir (proje üreteceğini söylediği şeyi üretmelidir) ve kullanım için uygunluk (üretilen ürün veya hizmet gerçek ihtiyaçları karşılamalıdır). Müşteri Memnuniyeti Endeksi, müşteri satın alma/kullanma davranışının katı ölçütlerini ve müşteri görüşleri veya duyguları olarak tanımladığımız yumuşak ölçütleri içeren bir endekstir. Her bir değer, genel müşteri memnuniyeti ve satın alma/kullanma davranışını belirlemede ne kadar önemli olduğuna bağlı olarak endeks ağırlıklandırılır. Örneğin, tekrarlanan ve kaybedilen müşteriler (% 30), mevcut müşterilerden elde edilen gelirler (% 15), pazar payı (% 15), müşteri memnuniyeti anketi sonuçları (% 20), şikayet/geri dönüşler (% 10) ve projeye özel anketler (% 10) vb.

Çalışan Memnuniyeti

Çalışan memnuniyeti endeksi, çalışanların moral seviyelerini belirlemek için yapılır. Çalışan memnuniyet seviyesini gösterecek nitel ve nicel ölçütler kullanılır. Örneğin, ortam araştırması sonuçları (büyüme fırsatları, iş stresi seviyeleri, genel ortam seviyesi, yöneticilerin örgütsel değerleri, iş yükünü nasıl yönettikleri, yeterlilikler, iletişimin açıklığı, fiziksel çevre / ergonomi, güven) (% 35), odak grup çalışmalarına katılım (% 10), şikayet oranı (% 10), stres endeksi (% 20), çalışan devir hızı (% 15) ), çalışan devamsızlık oranı (% 5) ve diğer projelere transfer taleplerinin oranı (% 5) vb. Buradaki yüzde toplam içindeki ağırlığı ifade etmektedir.

Stratejik İş Hedeflerine Hizalanma

Çoğu proje yönetimi ölçütü, proje yönetiminin verimliliğini projeleri doğru gerçekleştirmekle kıyaslamadan kaynaklanır.  Projelerin, stratejik iş hedeflerine uyumunun ölçülmesi böyle bir ölçüttür. Proje yöneticilerinin ve fonksiyonel yöneticilerin uygun bir karışımından oluşan bir anket aracılığıyla gerçekleştirilir. Ölçü için 1-10 arasında bir skala kullanılır. 1 proje stratejik iş hedefleri ile hiç uyumlu değil, 10 proje stratejik iş hedefleri ile tam uyumlu vb.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Şirketlerde Arananlar ve Kaçınanlar

Şirketlerde çatışmalar kaçınılmazdır. Çatışmalarda karakter, tutum ve davranış öne çıkar. Kaçınan bir yapımız var ise kimsenin duygularını incitmek veya takım dinamiklerini bozmak istemeyiz. Aranan isek çatışmaya istekliyizdir. Doğruluk ve dürüstlüğü önemser, kolayca sabrımızı kaybederiz.

Her iki yaklaşıma da iyi ya da kötü diyemeyiz. Geçmiş deneyimleriniz, içinde bulunduğunuz durum ve karşınızdaki kişi belirleyici olur. Bir kişinin sürekli Kaçınan ya da Aranan olması beklenemez. Farklı kişilere ve ortamlara göre tavrımızı belirleriz. Örneğin evde Kaçınan, işte Aranan vb.

Çatışmalarda karşınızdakinin tavrını dikkate almak ve doğru yaklaşmak zorundasınız. Aranan bir kişi iseniz Yöneticinize nasıl yaklaşacaksınız ya da tam tersi.

İki tarafta Kaçınansa

  • İki tarafta bir şey yapmak istemez.
  • Düşünceler ve duygular bastırılır.

Ne yapmak lazım;

  • Birinin ilk adımı atması lazım
  • Doğrudan söylenebilir, “İkimizde çatışmak istemiyoruz, ama sorunu görmezden gelmek yerine, bu konuda ne yapabiliriz?”
  • Karşınızdakinin hassasiyetlerini düşünerek davranabilirsiniz.
  • İşler sertleşirse utanmak ve geri çekilmek yerine içinizden geldiği gibi davranın.

İki tarafta Aranansa

  • Her iki tarafta aklındakini söyler.
  • Tartışma ortamı oluşabilir.
  • İstemediğiniz şeyleri söyleyebilirsiniz.
  • Karşılıklı pişmanlık olabilir.

Ne yapmak lazım;

  • Konuşmadan önce iyice düşünmeye zaman ayırın.
  • Sabırısızlık zarar vereceğinden, zamanlamayı iyi ayarlayın.
  • İşlerin kızışması durumunda ne yapacağınızı belirleyin.

Siz Aranan Karşınızdaki Kaçınan ise,

  • Karşınızdaki sizi kızıdıracak kadar sakin kalabilir.

Ne yapmak lazım;

  • Konuşmasını, aktif katılımını isteyin ve destekleyin.
  • Bir şeye zorlamayın.
  • Görüşmenin temposunu yükseltmeye çalışmayın, sakin kalın.

Siz Kaçınan Karşınızdaki Aranan ise;

  • Karşınızdakinin suyuna gidersiniz.
  • Karşı tarafın talepleri sizi rahatsız edebilir.

Ne yapmak lazım;

  • Ne istediğinizi açıkça söyleyin. “Sakin konuş, açıklama yapın vb.
  • Söylediklerine odaklanarak saygısını kazanın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Çalışanlarının İşini Yapan Yöneticiler

Yönetici, vaktinin %30’unu, çalışanlarından gelen problemleri ilgili kişilere yönlendirmekle geçirdiğini fark eder. Ekibi, her sıkıntıda onun otoritesini kullanmaya çalışmaktadır;

  • Ahmet beni e-posta grubuna eklemiyor.
  • Mehmet istediğim bilgiyi göndermiyor.
  • Ayşe, hala istediğim raporu göndermedi.
  • Müdür Cenk, bizim onay sürecimizi es geçip, bildiğini okudu.

Yöneticiler, ekibin sürpriz ve beklenmedik taleplerini yönetmekten işlerini yapamaz hale gelebilirler. Üstelik hem kendi işlerini hem de gelen talepleri karşılamayı tam yapamayabilirler.

Çalışanlar kendi seviyelerinde çözebilecekleri problemleri yöneticilerine aktarmamalı, çözüm için alternatif yollar aramalıdırlar.

Yöneticiler, gerçek rollerini anlamada başarısız olduklarında, ekiplerinin kendi problemlerini çözmek için sorumluluklarını yerine getirmelerini bekleyemeyiz. Çalışanlar, yönetici olmadan önce çözdükleri önemli sorunların sayısını hesaplayarak başarılarını değerlendirebilirler. Yönetici olduğunuzda çözdüğünüz problem sayısı değil, problemleri çözen bir ekip kurma ve yönetme beceriniz başarınızı belirler.

Yöneticiler, sorunları kendi başlarına çözerek kahraman olmayı tercih etmemeli, ekiplerini problem çözer hale getirmelidirler. Yönetici, bütün problemlere müdahale ettiğinde giderek yalnızlaşır, kendi çabasını önemsiz işlere harcarsa kendisi ve ekibi giderek zayıflar

Etkili bir yönetici, kendisine iletilen problemleri dikkatli bir şekilde değerlendirir ve kimin çözeceğini belirler. Aşağıdaki soruları sorarak başlayın;

Bu problemi kim çözebilir?

Problemi nasıl çözebilirim? sorusundan önce kim çözmeli diye düşünün. Bir problemi çözmümlenme şeklinin, gelecekteki davranışları etkileyeceğini unutmayın. Örneğin, şirket içi bir müşteri ekip üyenize baskı yaptığında müdahale etmeniz gerekebilir. Fakat aynı zamanda karşı tarafa, çalışanınızın bir inisiyatifi olmadığını düşündürtebilirsiniz.

Hemen mi yapmalı? Doğru mu yapmalı?

Elinizi sürmediğiniz işlerin çabuk ve doğru yapılmayacağı düşüncesinden kendinizi kurtarın. Her şey “çok acil” değildir. İşin aciliyeti ile doğru yapılması arasındaki hassas ilişkiyi dikkate almanız gerekir. Hem çok acil hem de doğru yapılması gerektiği durumları iyi değerlendirin. İşe mutlaka çalışanlarını katın, ekip çalışmasını cesaretlendirin.

En az ne yapabilirim?

Yönetici olduğunuz için fedakarlık yapmak, beklenenden fazlasını sunmak istiyor olabilirsiniz. Fakat ekibinizdekilerin yetenekleri doğrultusunda katkı sağlamak istediklerini unutmayın. Ekibinize güveniyorsanız inisiyatif verin. Ekibinizin siz olmadığınızda işleri yapabilmesi önmelidir. Örneğin, resmi bir yazıyı ekibinizin hazırlamasını isteyip, resmi yazışmalar konusunda onları eğitebilirsiniz.

İçerik, desen veya ilişki?

Problemlere üç açıdan yaklaşın: İçerik, desen ve ilişki.

İçerik problemleri acil müdahale gerektirir. Örneğin, yönetime gönderilen periyodik proje durum raporu gönderilmediyse ,içerik problem var demektir: Eksik rapor

Problem, tek kişi ve anlık değilse desen problemidir. Örneğin, farklı konularda da raporlamalar atlanıyor.

İlişki problemleri, yetkinlik, güven ya da saygı ile ilgili temel endişelerden kaynaklanır. İlişki sorunları genellikle yöntem, yapı ya da politikada bir değişim gerektirir. Örneğin cezalandırılacağı korkusu ile raporlama yapmıyor.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Sizi Strese Sokan Yöneticiyi Yönetmek

Çalışanların bir kısmı için, organizasyonlarındaki liderler ilham vermekten çok stres kaynağıdırlar. Harvard Üniversitesi’ndeki Barbara Kellerman, kariyerinin önemli bir kısmını sorunlu liderleri incelemeye adamıştır. Yedi ana tip belirlemiştir:

  1. Yetersiz
  2. Sert
  3. Ölçüsüz
  4. Duygusuz
  5. Bozulmuş
  6. Dar Görüşlü
  7. Kötü Niyetli

Tüm bu türlerin ortak özellikleri, diğerlerini, özellikle de astlarını strese sokma yetenekleridir. Yapılan araştırmalar, kötü bir yönetici sahibi olma deneyiminin travma sonrası stres bozukluğuna benzediğini göstermektedir.

Kötü yöneticiler her yerdedir. Biriyle uğraşmanın yollarından biri elbette onları bırakmaktır, ancak bir diğeri eşit derecede kötü, hatta daha da kötüsü olabilir. Bazen bildiğin şeytan, bilmediğin şeytandan daha iyidir. Bu tip ortamlar, çalışanlar için serbest meslekleri cazip kılarken – patron siz olduğunuzda patron hakkında şikayette bulunmak çok daha zordur – kendileri için çalışan insanlar sadece daha az para kazanmak için daha uzun saatler çalışmak zorunda kalırlar.

Öyleyse stres yaratan bir yöneticiyle baş etmenin en iyi yolu nedir? Evrensel formülü olmamasına, sihirli değnek bulunmamasına rağmen, genel olarak üç basit öneri getirilebilir:

Akıllarına Girmek – Yöneticinin ne kadar kötü olduğu önemli değildir ve muhtemelen tutarlı davranıyordur. Davranış kalıplarını tahmin etmeyi öğrenirseniz daha küçük bir problem haline gelirler. Norveçliler, “Kötü hava gibi bir şey yoktur, sadece kötü kıyafetler vardır.” der. Bu pragmatik yaklaşım, kişinin yöneticisiyle başa çıkması için uygulanabilir: Neye benzediğini anladıktan sonra, hazırlıksız olmak için bir mazeret yoktur. Hava durumu gibi, yöneticinizin ruh hali günlük olarak dalgalanıyor olabilir, ancak kişilikleri her iklimde olduğu gibi açıkça tanımlanmış kalıplar gösterecektir. Özellikle yöneticinizin karanlık tarafını (istenmeyen veya uyumsuz yönleri) – deşifre etmeye odaklanın.

Yöneticileri raydan çıkaran bazı durumlar aşağıdadır;

  • Özellik: Heyecanlı
  • Davranışlar: Yoğun duygu dalgalanmaları, aşırı duygusal tepkiler, zorbalık, taciz.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Sakinleştirin, sakin olun, fırtınanın geçmesini bekleyin (olacak).

  • Özellik: Şüpheci
  • Davranışlar: Güvensizlik, meydan okuma, misilleme, paranoyak tutum.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Verilere dayalı argümanlar kullanın, sorgulamayın ve size güvenmelerini beklemeyin.

  • Özellik: Dikkatli
  • Davranışlar: Eleştirilmek korkusu, riskten kaçınma, “analiz felci”, fırsatları kucaklamaya gönülsüz olma, yenilik karşıtı önyargı.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Süreci izleyin, yavaş hareket edin ve hiçbir şeyi kırmayın. Onları etkilemek istiyorsanız, sopalar havuçtan daha iyi çalışır. 

  • Özellik: Ayrılmış
  • Davranışlar: Başkalarına ve duygularına ilgisizlik, iletişim kuramama, inandırıcılığı az (okunması zor, poker suratlı).
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Yüz yüze değil, e-posta yoluyla iletişim kurun, onları sosyal medyaya koymayın, gizliliklerine saygı gösterin.

  • Özellik: Sakin
  • Davranışsal tezahürler: İnatçılık, çatışmadan kaçınma, pasif saldırganlık, pasif direniş, işbirliği yapmama.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Onları zorlamayın, olumlu mesajlar verseler bile sizinle aynı fikirde olduklarını kabul etmeyin.

  • Özellik: Küstah
  • Davranışlar: Kibir, hak görmeme, narsisizm ve hata kabul etmeme
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Onları övün ve egosunu doğrulayın; özellikle başkalarının yanında onları eleştirmeyin veya suçlamayın.

  • Özellik: Yaramaz
  • Davranışlar: Manipülatif çekicilik, dikkatsiz risk alma, can sıkıntısı, dürtüsellik.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Beraber politik oyunlar oynayın, dedikodu yapın ve beraber eğlenin – ama dikkatli olun.

  • Özellik: Renkli
  • Davranışlar: Tiyatro yapma, dramatize etme, teşhircilik, dikkat çekmeye çalışma ve odak eksikliği.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Sadık bir seyirci olun, sizi eğlendirmelerine izin verin, onlarla rekabete girmeyin.

  • Özellik: Yaratıcı
  • Davranışlar: İlginç konularla ilgilenme, kendine özgünlüğe önem verme, uygun olmayan vizyon, tuhaf fikirler.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Fikirleri konusunda hevesli olun, büyük resme odaklanın ve parçaları birleştirmeye, gerçekleştirmeye hazır olun.

  • Özellik: Çalışkan
  • Davranışlar: Obsesif, mikro yönetme, imkansız standartlar, tersine mükemmeliyetçilik.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Dikkatsiz davranmayın, kaliteye dikkat edin, yüksek standartları koruyun.

  • Özellik: İşine bağlı
  • Davranışlar: Yetkilileri memnun etmek ve yukarı doğru yönetmek, astları sona atmak.
  • Çalışanlar için baş etme stratejileri: Kurallara bağlı, sadık ve kendi patronlarını memnun etmelerine yardımcı olun.

Kendiniz için bir stres kaynağı olmayın –  Her yöneticinin parlak bir yanı vardır ve hatta dünyanın en kötü yöneticisi bile bazı olumlu nitelikleri sergileyebilir. Bununla birlikte, stres bir yöneticinin karanlık tarafını ortaya çıkarma eğilimindedir. Gerçekten de, yöneticiler baskı altındayken veya itibarlarını proaktif olarak yönetmedikleri herhangi bir durumda, yukarıda belirtilen raydan çıkarıcıların ortaya çıkması daha muhtemel olacaktır. Bu nedenle, kendinizin stres kaynağı olup, durumu daha da kötüleştirmeyin.

Yöneticinizi kızdırır veya üzdüyseniz veya ürettiğiniz iş kabul edilemezse, kişiliğinizin kötü yönlerinin ortaya çıkmasını ve sizin için bir stres kaynağına dönüşmesini bekleyebilirsiniz.

İş ve endüstriden bağımsız olarak yöneticiler, uğraşan ve ödün vermeyen çalışanları teşvik etme eğilimindedir. Bu, duygusal zekanın (DZ) kariyerle ilgili önemini, yetenekli ve çalışkan olsalar bile, çalışanların neden sıkıntı çektiğini açıklamaktadır. Kendi DZ seviyenizden bağımsız olarak, kendi raydan çıkarıcılarınızı engelleyerek, yöneticiniz üzerinde daha az stres yaratan yatıştırıcı bir etki yaratabilirsiniz.

Yöneticinin iyi görünmesini sağlamak – Kendinizi yöneticiniz için vazgeçilmez hale getirmeye çalışın ve gemide sizinle daha iyi görünmesini sağlayın. Ben Dattner, Credit and Blame at Work adlı kitabında, bir çok yönetici kendi liderlik yeteneklerinden dolayı değil, başkalarının başarılarını sahiplenme ve kendi hatalarından ötürü başkalarını suçlama yeteneklerinden dolayı kariyerlerinde başarılı olurlar.

Yöneticinizin strese neden olan karanlık taraflarıyla başa çıkmakta ne kadar iyi olursanız olun, onların iyi tarafında kalmanızı sağlamanın tek yolu, onlar için değerli bir kaynak olmaktır. Kimse kendini destekleyenlere köstek olmak istemez. Bununla birlikte, yöneticinizin hayatını kolaylaştırırsanız bile, bunu bir sır olarak sakladığınızdan emin olun. Böyle bir yönetici için ideal durum, iyi bir sırdaş olmanızdır.

Diğerlerinin, değerinizin farkında olduğunu görürlerse, er ya da geç onları terk edebileceğinizden endişe duyabilirler, sizi rakip olarak görebilirler.

Kariyerinizin ilk aşamalarında, başarınız esas olarak patronunuzun karanlık tarafını yönetmekten geçer. Daha sonraki aşamalarda başarınız çoğunlukla kendi karanlık tarafınızı yönetmeye bağlıdır, özellikle etkili bir lider olmakla ilgileniyorsanız.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projeye Yeni Bir Ekip İle Başlamak

Proje Yöneticileri için yeni bir ekip ile projeye başlamak kolay değildir. Ekip üyeleri, Proje Yöneticisine kuşkuyla yaklaşırlar. Proje Yöneticisinin, ekibi tanımadığı için şüpheleri vardır.

Ekip üyeleri Proje Yöneticisinin yönetim stilini merak ederler, proje ile ilgili çekinceleri olabilir, zaten yoğun olan iş tempolarına yeni bir iş daha eklenmiştir.

Proje Yöneticisinin her konuda (iş dağılımı vb.) adil davranması beklenir. Ekip üyeleri birbirlerini tanımadıkları için güvenmiyor olabilirler, projede kendi asli işleri dışında sorumluluklar alabilirler.

Proje Yöneticilerinin, proje ekip üyeleriyle birebir ve yüz yüze aşağıdaki konuları görüşmesi gerekir;

  1. Projenin hedefleri nedir?
  2. Kimler, neden dahil olmalı?
  3. Projenin şirket veya departman için önemi
  4. Ekip üyesinin neden bu projeye seçildiği ve projedeki rolü
  5. Proje başarılı olursa nasıl bir ödüllendirme olacağı
  6. Bilinen kısıtlar ve olası problemler
  7. Temel kurallar
  8. Ekip üyesinin başarı için önerileri
  9. Ekip üyesinin profesyonel yeterlilikleri (yazılım, rusça vb.)
  10. Projenin ekip üyeleri ve ekip için yarattığı fırsatlar
  11. Ekip olmanın proje başarısı için neden önemli ve gerekli olduğu

Bu görüşme ekip üyesinin, ekibin bir parçası olduğunu düşünmesine yardımcı olacaktır. Öncelikle fikir, öneri ve çekincelerini açıklıkla söylemeleri sağlanmalıdır. Sonrasında karar süreçlerine aktif katılımları sağlanabilecektir. Aktif katılım sonrasında kontrol ve izleme ile performansın takibi mümkün olabilecektir.

Adınıza imzalı Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını hemen sipariş verebilirsiniz. 
Detaylı bilgi ve sipariş için: https://www.savassakar.com/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

 

Paylaşın:

Neden bir ekip olamıyoruz?

Bir projeye atanmış olmak, yan yana durmak, toplantı yapmak, ekip olmaya ve ekip olarak performanslı iş üretmek için yeterli değildir. Neden ekip olamıyoruz?

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Kişisel hedef ve ilgilerimiz projenin hedeflerinden ve ilgi beklediği konulardan farklı olabiliyor.

Rol Çatışmaları – Net olarak belirlenmemiş rol ve sorumluluklar, ekip üyelerinde anlaşmazlığa yol açıyor.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Hedef ve çıktıların net olmaması çatışmalara, şüphelere ve güç kavgalarına yol açıyor.

Dinamik proje ortamları – Yönetimin sürekli kapsamı değiştirdiği, kaynakların sürekli değiştiği, yasal değişikliklerin ve ek müşteri taleplerinin sık geldiği ortamlarda proje ekibi, ekip olmaya, ekip gibi davranmaya fırsat bulamıyor.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisi olsa dahi ünvanı veya geçmişi sebebiyle ekibin parçası olmaktansa ekibi yönetmeye, yönlendirmeye çalışanlar, diğer ekip üyelerini olumsuz etkiliyorlar.

Ekip tanımı ve yapısı – Departmanların, yeterlilik ve kapasiteyi gözetmeden kaynak atamaları, atanan kaynakların ekip içinde rol ve sorumluluklarının net olmaması, ekip oluşturulmadan önce ekip yapısının ve bu yapıya bağlı kuralların belirlenmemiş olması ve ilgili yöneticiler tarafından benimsenmemiş olması problemlere yol açıyor.

Ekip personeli seçimi – Departman Yöneticisi, projenin hedeflerinden doğrudan ve pozitif etkilenmiyorsa en uygun (az işi olan veya en acemi) olan personeli atayabiliyor. Proje Yöneticileri gerekli yeterlilikleri tanımlamadığında veya bu konuda inisiyatif verilmediğinde doğru olmayan personel ile doğru ekip kurulamıyor.  

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisi güvenilir değilse verilen personel çekingen ve temkinli davranarak taahhüt vermekte zorlanıyor.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Proje ekip üyesi kendini güvende hissetmiyorsa, projede yer almasının ona bir katkı sağlayacağını düşünmüyorsa taahhüt vermekten ve diğerleri ile yakınlaşarak bir ekip olmaktan çekiniyor. Farklı ve olumsuz yaklaşım sergileyen çalışanlar yöneticilerin sürekli duruma müdahale etmelerine sebep olabiliyor. Bazen aşırı performans gösteren bir ekip üyesi, diğerlerine ve Proje Yöneticisine aynı beklenti ile yaklaşırsa çatışmalar ve motivasyon kayıpları başlıyor.

İletişim Problemleri – Paydaşlar (Yönetim, Sponsor, Proje Yöneticisi ve Proje ekip üyeleri) birbirlerini bilgilendirmediklerinde, motivasyon ve moral kaybı, takmamazlık başlayabiliyor. İletişimin yetersiz olması net olmayan hedeflere, zayıf kontrollere, koordinasyonsuzluğa ve iş akışında olumsuzluklara yol açıyor.  

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Üst Yönetimin projeye gereken ilgiyi göstermemesi, ekibinde aynı şekilde davranmasına yol açıyor. Ekip için gerekli ortamın yaratılmaması veya zamanında doğru geri beslemelerin yapılmaması ekibin projeye olan ilgisi ve desteğini azaltıyor.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanır. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şeklinde olabilir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Büyük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onaylara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Projelerde Temel Kurallar (Ground rules)

Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: