Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Proje Yönetiminde Yeşilin 4 Tonu

Proper Green Tones Color Scheme » Green » SchemeColor.com

Koyu Yeşil –  Bu gruptaki proje paydaşları, proje yönetiminin değerini ve katkısını takdir etme konusunda en aydınlanmış kişilerdir. Kendilerine güvenirler, kişisel motivasyona, ekip gelişimine ve kurumsal sorumluluğa önem verirler. Güçlü değer duygusuna sahiptirler. Bu değerleri kuruluş geneline yaymak için her fırsatı değerlendirirler.

Orta Yeşil – Bu gruptaki proje paydaşları, proje yönetiminin değeri hakkındaki ışığı görür ve fırsatları değerlendirmeye çalışırlar. Denemeye isteklidirler. Ticari sonuçların ve sağlam ticari kararlar alma ihtiyacının farkındadırlar. Süreçlerin basit olmasını, büyük risklerden kaçınarak kısa ve uzun vadeli planlama çabalarını dengeleme eğilimindedirler.

Açık Yeşil – Bu gruptaki proje paydaşları, proje ortamında enerji ve coşkuyla fark yaratan veya farklı şeyler yapmak için gelen gençlerdir. Organizasyonda yükselme konusunda isteklidirler. Bütçeleri sınırlı olsa bile, eforlarını görünürlüğü yüksek projelere ayırmaya isteklidirler. Proje yönetimi onlara istediklerini verirse benimserler. Mevcut trendlere (Altı Sigma, Çevik vb.) gitme eğilimindedirler.

Yeşil Olmayanlar – Bu gruptaki proje paydaşları, proje yönetimini fazla düşünmeden veya ilgi duymadan görevlerine veya kariyerlerine odaklanırlar. Pragmatiktirler, değişime veya yeni süreçlere şüpheyle yaklaşırlar. Statükodan yana olup, sorunları çözmek için diğer insanlarla birlikte çalışma çabalarına dahil olmazlar. Diğerleri ile bağlantı kurmaktan çok ayrılığa değer verirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Kültürel Farklılıklar ve İletişim

How Cultural Differences Shape Your Gratitude

Projelerde özellikle farklı ülkelerdeki çalışanlarla beraber çalışmak, iletişimlerimizi karmaşıklaştırabilir ve zorlaştırabilir.

Farklı kültürlerin hiyerarşiye karşı tutumları, başkalarıyla iletişim tarzları, dilimizi anlama yetenekleri ve onlara söylediklerimizi nasıl yorumlayıp davranacakları vb. faktörlere bağlı olarak başkalarıyla iletişim kurmanın en iyi yollarını bulmamız gerekir.

Sözel olmayan davranışlar genellikle en zorlayıcıdır çünkü farklı kültürel geçmişe sahip bireyler vücut hareketlerine, yüz ifadelerine, göz hareketlerine ve ses tonuna farklı tepkiler verebilirler. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri’nde diğerleriyle çok doğrudan olma eğilimi, Asya’nın belirli bölgelerinde, daha dolaylı ve yumuşak konuşma eğilimi vardır. İngilizler daha çocukluktan duyguların göstermeme öğretilirken, Türkiye’de doğrudan göstermemiz beklenir.

Bazen el hareketleri kullanılabilir ancak Asya’nın bazı bölgelerinde abartılı el hareketleri veya dramatik yüz ifadeleri dikkati dağıtır ve kabalıktır. Asya kültüründe gözünün içine bakarak iletişim kurmak bazen tehdit olarak algılanabilir, Batı kültüründe ilgi ve odaklanmanın göstergesidir. 

Paydaşlara proje hakkında sorular sorabiliriz. Asya kültüründe Hayır demek kabalık olduğu için açık uçlu sorular sormak gerekir. ABD’de ise doğrudan Evet-Hayır soruları etkili olur. Etkileşimde bulunduğumuz kültür için soru sormak, konuşmacıyı eleştirmek veya soru soranın zayıflık göstergesi olduğu vb. düşünülebilir. Başkalarının nasıl iletişim kurduğunu ve onlarla nasıl iletişim kurmayı beklediklerini anlamaya yardımcı olacak kültürel kaynaklara bakılması gerekir.

Farklı ana dillerde çalışan paydaşlarla kurulacak iletişimlerde aşağıdaki konulara dikkat edilmelidir;

  • Toplantıda tartışılacak konu sayısını minimumda tutmak, aşırı bilgi yükünden kaçınmak
  • Sunumlarda fikirleri iletmeye yardımcı olması için görseller ve çizelgeler kullanmak
  • Basit terminoloji kullanmak – Evrensel olarak anlaşılmayan argo, jargon veya özelleştirilmiş teknik terimler kullanmamak
  • Açık ve net konuşmak, “Evet”, “Hayır” ile sonuçlanacak “Anlıyor musunuz?” yerine spesifik sorular sormak.
  • Anlayış eksikliğini gösterebilecek paydaşlardan gelen sözel olmayan (beden dili) ipuçlarının farkında olmak

Etkili paydaş iletişiminin önündeki engeller, kültürel önyargıların (başkaları hakkındaki görüşlerimiz), kültürel farklılıkların farkında olmama, dil farklılıkları, etnik merkezcilik(etnik milliyetçilik) ve zayıf dinleme becerileri olarak özetlenebilir.

Bu engellerin nasıl aşılacağını ve kapsayıcı bir şekilde iletişim kurulacağı öğrenildiğinde, farklı kültürlerden gelen paydaşlarla etkili iletişim ve etkileşim sağlanır, söylenenlerin nasıl işitilip işlendiği daha iyi anlaşılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Güç

The Power of the Project Manager - PM Tips

Güç algısı, proje ekibinden yönetime ve tüm paydaşlara kadar diğer kişilerin sadece projeyi değil, aynı zamanda proje yöneticisini nasıl gördüğünü ve yaklaştığını ifade eder.

Aşağıda yer alan güç tanımları proje yöneticisinin bakış açısından çerçevelendirilmesine rağmen müşteriden proje sponsoruna kadar herhangi bir paydaş bu gücü elinde tutabilir. Bunların hepsi organizasyonların politik ortamının parçasıdır. Uygulanmakta olan gücü anlayabilmek, proje yöneticisi olarak projeyi ve sonuçlarını daha iyi yönetmeye yardımcı olur.

  • Konumsal güç – Proje yöneticisinin veya paydaşın gücü, sahip olduğu konumun bir sonucudur. Bu aynı zamanda resmi, yetkilendirilmiş ve meşru güç olarak da bilinir.
  • Bilgilendirme gücü – Proje yöneticisi veya paydaş, verinin toplanması ve bilginin dağıtımı üzerinde kontrole sahiptir.
  • Referans gücü – Proje yöneticisi veya paydaş, proje ekibinin onunla geçmiş deneyimleri nedeniyle saygı görür veya takdir edilir. Proje yöneticisinin veya paydaşın organizasyondaki güvenilirliği ile ilgilidir.
  • Durumsal güç – Proje yöneticisi veya paydaş, organizasyondaki belirli durumlardan dolayı güce sahiptir.
  • Kişisel veya karizmatik güç – Proje yöneticisi veya paydaş, başkalarının sevdiği sıcak bir kişiliğe sahiptir.
  • Güçten kaçınma – Proje yöneticisi veya paydaş harekete geçmeyi, dahil olmayı veya karar vermeyi reddebilmektedir.
  • Uzman gücü – Proje yöneticisi veya paydaş bir disiplinde derin becerilere ve deneyime sahiptir.
  • Ödüllendirme gücü – Proje yöneticisi veya paydaş proje ekibini ödüllendirebilir.
  • Cezalandırıcı veya zorlayıcı güç – Proje yöneticisi veya paydaş proje ekibini cezalandırabilir.
  • Etkileyici güç – Proje yöneticisi veya paydaş, etkileme yoluyla proje ekibi ve diğer paydaşların beğenisini kazanabilmektedir.
  • Baskıya dayalı güç – Proje yöneticisi veya paydaş, proje ekibinin proje çalışmasını gerçekleştirmesini sağlamak için seçeneklerini kısıtlayabilmektedir.
  • Suçluluğa dayalı güç – Proje yöneticisi veya paydaş, projeye uyum sağlamak için proje ekibini ve diğer paydaşları suçlu hissettirebilmektedir.

Proje yöneticisi paydaşa ve duruma göre gücünü ayarlayabilmeli, birlikte çalıştığı paydaşların güçlerinin ve olası etkilerinin farkında olmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Yaklaşımı

Faz kapısı yaklaşımı, projelere rehberlik eden, fikirden ürün lansmanına kadar yapılandırılmış bir yol haritası sağlar. Aşama kapısı, projeyi daha küçük parçalara veya aşamalara böler. Her aşamanın sonunda, projenin bir sonraki aşamaya geçmeye hazır olup olmadığını görmek için  gözden geçirme yapılır. Tollgate, Stage-Gate® veya Şelale metodolojisi olarak da bilinir. Genellikle yeni ürün geliştirmede kullanılır çünkü projenin kapsamını ve maliyetlerini başlangıçta belirlemelerine yardımcı olur, riski kontrol etmek ve yönetmek için sistematik bir yöntem sağlar.

Faz Kapısı Metodolojisi Nedir?

Faz kapısı metodolojisi, ürün geliştirmeye bütünsel ve genel bakış sağlar. Projeyi aşamalara ayırır. Her aşama, belirli bilgileri toplamak ve/veya belirli hedeflere ulaşmak için tasarlanır. İşlevler ekipler arası işbirliği ile geliştirme sürecine entegre edilir. Her aşama , bir kişinin veya ekibin, aşamanın hedeflerini ne kadar iyi karşıladığını değerlendirdiği ve projenin devam edip etmeyeceğine ve nasıl devam edeceğine karar verdiği bir gözden geçirme ile sona erer.

Faz Kapısı Süreci

 

Faz kapısı, yeni ürün geliştirme için kullanılmakla birlikte, metodoloji, süreç değişiklikleri ve iyileştirmeleri de kullanılır. Faz kapısı, adım adım geliştirme ve gözden geçirme süreciyle sınırlı değildir. Mühendislik, tasarım, pazarlama ve diğer iş süreçleri, departmandan departmana geçiş yerine aynı anda çalışabilirler.

Phase Gate İşinizi Nasıl Geliştirebilir?

Faz kapısı süreci, net kontrol noktaları olan bir yol haritasına dayandığından, maliyetleri kontrol ederek, riskleri en aza indirerek ve kaliteyi sağlayarak projenin yürütülmesini sağlar. 

  • Karlılık: Faz kapısı, fikirleri ve yeni ürünleri hızlı bir şekilde tanımlamanıza, iyileştirmenize ve geliştirmenize yardımcı olur. Pazarda başarıya ulaşmanız için size yön verir. Ürünler daha hızlı piyasaya sürüldüğünde, satışlar ve kâr artar. Her aşamada ölçülebilir veriler ve kıyaslamalar kullanıldığında öngörülebilir proje yaşam döngüleri ve yüksek performans yaratabilirsiniz.
  • Stratejik Odak: Faz kapısı gerçeklere dayalı incelemelere dayanır. Doğru projeleri, doğru yapmanızı sağlar. Şirketlerin proje portföyü oluşturmak için içgüdülerine veya duygularına güvenmeleri gerekmez. Faz kapısı, projenin başarı olasılığını değerlendirmek için bir yol sunar ve bu gelecekteki sorunları ortadan kaldırmanıza yardımcı olur. Değerlendirme  süreci, hangi projelerin ileriye götürülmesi gerektiği ve ürün yaşam döngüsü boyunca hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda size gerçek zamanlı analizler sunarak optimizasyon yapmanızı sağlar. Projenin hızını, kapsamını ve bütçesini izleyen bir yaklaşım, kontrol ve denge sağla. Faz kapısı, doğru projelere odaklanma, daha iyi portföy yönetişimi ve çevik karar vermeyi sağlar. Yönetime, projelerin ne zaman daha fazla yatırıma ihtiyaç duyduğunu belirlemek için anahtar verileri verir.
    Proje Hunisi
  • Sorun Azaltma: Faz kapısı, proje ve ürün yaşam döngüsünün her aşamasında inceleme için gerekli çıktıları ve kriterleri açıklar. Bir kapıdan geçene kadar bir sonraki aşamaya geçemezler. Çapraz işlevli proje ekip üyeleri aşama üzerinde çalışırken, bu çıktılara odaklı çalışırlar. Faz kapısı, herkesi aynı sayfada tutan ve üretim hatalarını, riskleri ve kaynak israfını azaltan net beklentiler belirler.
  • İletişim ve İşbirliği: Faz kapısı, projeler süreç boyunca ilerlerken etkili iletişimi, işbirliğini ve işlevler arası etkileşimi teşvik eder. Fikirden lansmana geçişte, projenin fizibilitesi, planlaması, tasarımı, uygulaması, pazarlaması ve testi üzerinde bir dizi departmanın rolü olacaktır. Başarılı proje/ürün yaşam döngüsü oluşturmada kilit paydaşlar, müşteriler, ortaklar ve tedarikçiler esastır. Her aşamada ekipler, gözden geçirme kriterlerini karşılamak için diğer departmanlarla çalışırlar. Farklı departmanların temsilcileri ve yöneticileri, kriterleri değerlendirirken kapı incelemesinde işbirliği yaparlar. Proje üzerinde işbirliği, organizasyon genelinde kültür değişimi için itici güç sağlayabilir.

Adımlar

Faz kapısı, yeni ürün geliştirmenin yanı sıra daha küçük proje ile ilgili değişiklikleri yönetmeyi içerir. Her aşama, personel ve işlevsel sorumlulukların yanı sıra çıktıları tanımlayan kendi kapsamını, hedeflerini ve faaliyetlerini içerir. Her kapı, projenin bir sonraki aşamaya geçmesi için karşılanması gereken kriterleri ve sonuçları içerir. 

Faz kapılarının sayısı ve içeriği projenin/ürünün yaşam döngüsünün başlangıcında ayarlamak gerekir. Belirlenen kapılar, yönetim ve proje ekibinin, projenin durumunu ve riskini iç ve dış kriterlere göre değerlendirmesini sağlar. Faz kapıların zamanlaması projenin/ürünün boyutuna, karmaşıklığına ve ilerlemesine bağlı olarak değişkenlik gösterebilir. Faz kapısı sürecindeki adımlar aşağıdaki gibidir:

Faz Kapısı Modeli

Aşama 0: Fikir Oluşturma veya Keşif

Başlangıç ​​aşaması, şirketinizin hangi ürünleri ve projeleri üstlenmek isteyebileceğine ve bunları takip etme kapasitenizin olup olmadığına karar vermek içindir. Fikirler genellikle bir pazar ihtiyacını belirlemek ve ardından potansiyel bir çözüm sunup sunamayacağınızı belirlemekle başlar. Fırsatları keşfetmek ve fikirler önermek için bazı ön analizler yapılır. Bu faz kapısı, karar vericilerden fikrin çabaya değer olduğuna dair onay alma ile tamamlanır.

1. Aşama: Kapsam Belirleme veya Konsept Geliştirme

Bu aşamada, mevcut veriler toplanır ve fikir hakkında ilk araştırma yapılır. Aşağıdaki gibi SWOT Analizi yapılabilir;

  • Güçlü Yönler: Ürününüz tüketiciler için nasıl değer katıyor? Ürünü geliştirmenize hangi kaynaklar yardımcı olacak? Teknik faydaları nelerdir?
  • Zayıf Yönler: Ürüne yatırım yapmak için kaynaklarınızın sınırları nelerdir? Hangi kapasiteyi eklemeniz gerekir? Başka hangi faktörler gelişmeyi sınırlayabilir?
  • Fırsatlar: Ürün, mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını ve pazar trendlerini nasıl ele alıyor? Potansiyel müşterilere ne sunacak?
  • Tehditler: Rakipler neler sunuyor? Hangi ekonomik koşullar ürününüzün gelişimini sınırlayabilir?

Bu aşamada, projenin/ürünün potansiyelini değerlendirmek ve başarısına yönelik tehditleri değerlendirmek için gerekli bilgiler kullanılır. Faz kapısı, yönetim onayıdır. 

2. Aşama: İş Gerekçesinin Oluşturulması ve Plan

Konsept geliştirmenin son adımıdır. Bu aşama, derinlemesine araştırma yapmaya, projenin/ürünün finansalı ve teknik fizibilitesini analiz etmeye ve ayrıntılı bir tasarım ve proje planı oluşturmaya odaklanır. Bu aşamanın unsurları aşağıdaki gibidir;

  • Ürün Tanımı ve Analizi: Kullanıcının ihtiyaçları ve istekleri nelerdir? Müşteri için değeri nedir? Ürün ne gibi faydalar ve özellikler sunmalıdır? Pazar büyüklüğü ve büyüme oranı nedir? Ürün teknik olarak uygulanabilir mi? Ürünü üretmek için hangi süreçlere, kaynaklara ve operasyonlara ihtiyacınız var? Bu süreçler, kaynaklar ve operasyonlar için maliyet analizi nedir? Pazar ve teknik analizler ile prototiplerin nasıl geliştirileceği belirlenir ve geri bildirim toplanır. Ürün tanımı, yeni ürünün iş, risk ve finansal analizlerini içermelidir.
  • İş Durumu: Projeyi/Ürünü geliştirmenin gerekçesini içeren bir belge oluşturulur. Projenin neden başarılı olacağını açıklamak için iş ve finansal analizler kullanılır. Tüm yasal, sağlık ve güvenlik gereklilikleri dahil edilmelidir.
  • Proje Planı: Proje planındaki görevler, kilometre taşları, kaynaklar ve zaman çizelgesini hazırlanır. Bu adımda Gantt grafiği kullanmak, kaynak tahsisi ve zaman çizelgesi konusunda faydalıdır.
  • Fizibilite: Ürünün gerekçesini gözden geçirmek ve planın başarılı olma şansını değerlendirmek için çeşitli departmanların bakış açıları dikkate alınır.

Bu aşamanın sonunda, iş gerekçesi ve plan gözden geçirilir. Proje/Ürün yeterli potansiyele sahipse bir sonraki aşamaya geçilir ve organizasyon projeye/ürün geliştirmeye başlar.

3. Aşama: Proje/Ürün Geliştirme

Planları uygulama ve konsepti gerçeğe dönüştürmektir. Çapraz işlevli ekip çalışması, projeyi gerçekleşitirmenizi, ürünü üretmeye başlamanızı sağlar. Bu aşamada aşağıdaki aktiviteler gerçekleştirilir;

  • Planan uygun gerçekleştirmeler yapılır.
  • Zaman çizelgesi düzenli olarak gözden geçirilir ve güncellenir.
  • Proje sonrası dikkate alınarak planlama yapılır.
  • Müşteri geri bildirimi toplanır ve testler yapılır.
  • Geliştirmeyi SMART (spesifik, ölçülebilir, uygulanabilir, gerçekçi ve zamana bağlı) hedeflere göre yönetilir. 

Bu aşamanın sonundaki çıktı, test edilmiş çıktıdır. Bu testlere göre sonuç yeterli değilse kapı kapalı kalacaktır.

4. Aşama: Test Etme ve Doğrulama

Bu aşamadaki testler, proje sonucu ortaya çıkan ürünü veya hizmet sürecini doğrular. Çıktıda, müşteri kabulü ve finansal varsayımlarla ilgili herhangi bir sorun olup olmadığı değerlendirilir.

Bu aşamanın sonunda ürün artık bir prototip değildir. Son haliyle,  sahip olacağı özelliklerin ve işlevlerin çoğuna sahiptir. Faz kapısı incelemesi, çıktıyı onaylar.

5. Aşama: Ürün Lansmanı ve Pazarlama

Ürün üretime, tam operasyona ve pazara girer. Ürün fiyatını, başlangıç ​​ürün hacmini, dağıtım kanallarını ve üretim, envanter ve müşteri desteği politikaları belirlenir. Lansman ayrıca müşteri talebi oluşturmak, pazar ihtiyaçlarını tahmin etmek ve satış personeli eğitimi vb. pazarlama stratejinizi uygulamayı içerir.

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Nasıl Kullanılır?

Faz kapısı, proje yöneticilerine tek boyutlu bir metodoloji yerine her proje için süreci özelleştirme esnekliği verir. Faz kapısı, kaotik fikir üretimini yönetilebilir adımlara bölerek, organizasyonun proje kültürü haline gelebilecek bir proje yönetim süreci ve disiplini teşvik eder. İş süreçleri ve proje yönetiminin insan boyutuyla uyumlu çalışır.

Bu proje yönetimi tekniği, bir kapı ile aşamanın sonunu gözden geçirdiğinden, proje yöneticilerinin bir proje üzerinde büyük etkisi ve büyük sorumluluğu vardır. Proje yöneticileri için “merdiven” (projenin ilerlemesine izin veren) veya “oluk” (projeyi yeniden çalışma veya gözden geçirme için geri gönderme tehlikesi) ile karşılaşıp karşılaşmayacakları üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Faz kapısı incelemelerini etkin bir şekilde yönetmek için proje yöneticileri, net iletişim, bağlılık, departmanlar arası işbirliği ve güçlü karar verme becerileri sergilemelidirler. Her faz kapısında proje yöneticisi, PMBOK’tan ilgili bilgi ve uygulama alanlarını ve bunlara bağlı planları gözden geçirmelidirler. Proje yöneticileri, aşağıdakileri yapmak için faz kapısı incelemelerini kullanabilirler;

  • Her aşamada riskleri yönetmek
  • Proje planlarını güncellemek ve kaydedilen ilerlemeyi göstermek
  • Faz kapısı incelemesinden sonraki kapsam veya zaman çizelgesindeki değişiklikleri açıklamak
  • Bir sonraki aşama için planları tanımlamak

Faz Kapısı Gözden Geçirme Süreci

Her aşama , performansı projenin başında belirlenen hedeflerle karşılaştıran bir kapı ile tamamlanırFaz kapısı inceleme, projenin sorunlarını belirleme ve ilerlemeyi değerlendirme fırsatı verir.

İncelemelerin hızı, projenin ilerleme hızına ve projenin karmaşıklığına göre belirlenir. Projenin büyüklüğüne bağlı olarak gözden geçirmeler, herhangi bir zamanda yapılabilir. Her projede gerektiğinde gözden geçirmeler yapılabilir, birkaç proje için gözden geçirmeler birleştirilebilir veya düzenli toplantılarla yapılabilir. Herkesi aynı sayfada tutmak için, her faz kapısının benzersiz bir adı veya numarası olmalıdır, böylece herkes aşamaların ve kapıların sırasını bilir.

Faz kapısı incelemeleri, proje riskini gözden geçirmeye ve kontrol etmeye, proje kapsamındaki (resmi veya gayri resmi) herhangi bir değişikliği izlemeye ve beklenen değeri sağlamaya  paydaşları dahil etmek için resmi bir araçtır. İncelemeler Sponsorun projenin iş durumunu doğrulamasını sağlar.

Faz kapısı incelemesinin başarısı, proje yöneticisinin faz kapısı başarı kriterlerini oluşturma yeteneğine bağlıdır. Proje yöneticileri, faz kapısı incelemesinde değerlendirilen sonuçlara ilişkin aşamadaki faaliyetleri yönlendirirler. İncelemede alınan kararlar, iş durumu ve risk analizleri dahil olmak üzere mevcut bilgilere dayanır. 

İncelemeler projenin ilerlemesine, bağlamına, kapsamına ve risklere göre özelleştirilir. İnceleme ekibi, değişiklikleri uygulama, bir sonraki aşamaya geçme veya projeyi bitirme kararını verir. Her faz kapısı incelemesi aşağıdakileri içerir;

  • Girdiler: Proje yöneticisi ve ekibinden gelen çıktılar ve belgelerdir. Bu çıktılar ve kabul kriterleri, bir önceki faz kapının çıktısı olarak belirlenir ve ilgili faaliyetlere dayanır.
  • Kriterler: Projenin değerlendirildiği ölçütler, kriterler veya sorulardır. Girdilerin kalitesi değerlendirilir ve yaklaşım doğrulanır.
  • Gözden Geçirme Süreci: Bu değerlendirme, projenin ilerleyip ilerlemeyeceğine karar vermeye yöneliktir. Projenin çıktılarının, belgelerinin, iş mantığının (yani, projenin ekonomik ve ticari açıdan hala uygulanabilir olup olmadığı) ve amacının gözden geçirilmesini içerir. Ayrıca projenin doğru önceliğe sahip olup olmadığının, doğru sayıda kaynak tahsis edilip edilmediğinin ve projenin hala geçerli olup olmadığının değerlendirilmesi yapılır. Proje tarihinin bir özetini ve bir sonraki faz kapısı için yakın vadeli planlara atıfta bulunulur.

Faz kapısı incelemesinin çıktıları, sonuçlar ve sonraki adımlardır. Aşağıdakilerden birine karar verilir;

  • Devam: Proje bir sonraki aşamaya geçmeye hazır.
  • Öldür: Proje daha fazla çabaya değmez.
  • Beklet: Proje geçici olarak durdurulur. Değeri var, ancak diğer projelerin öncelik alması daha iyidir.
  • Geri Dön: Proje devam etmeden önce bazı değişikliklerin yapılması gerekiyor. Koşullu devamdır.

Proje yeşil ışık ya da koşullu onay alırsa, proje yöneticisi bir sonraki aşama için eylem planını oluşturur, kaynakları talep eder, görevleri ve çıktıları tanımlar.

Faz Kapısı Süreçleri

  • Altı Sigma : Altı Sigma projeleri, her aşamanın sonunda faz kapı incelemeleri ile beş aşama kullanarak hem organizasyonel hem de operasyonel sorunları ele alır:

    • Tanımla: Sorunu, proje hedeflerini ve müşteri çıktılarını tanımlayın.
    • Ölçme: Sorunu ölçmek için sürecin veya ürünün mevcut performansını ölçün.
    • Analiz et: Sorunun nedenini belirleyin ve analiz edin.
    • İyileştirin veya Uygulayın: Süreci iyileştiren çözümü uygulayın.
    • Kontrol: Gelecekteki performansı kontrol ederek çözümü koruyun.

Her aşamanın sonunda yapılan faz kapısı incelemesi, projenin devam edip edemeyeceğini belirler. İncelemeler genellikle koç, proje şampiyonu veya sponsor ile birlikte Yeşil Kuşak/Kara Kuşak/Usta Kara Kuşak, kalite konseyi ve yönlendirme komitesi veya üst yönetim tarafından yürütülür. Her faz kapısı incelemesindeki araçlardan bazıları kontrol sayfaları, proje teslim edilebilirleri belgesi ve kilometre taşları listesidir.

  • Şelale: 1980’lerde Lockheed’in Yazılım Teknoloji Merkezi Müdürü Winston Royce’un çalışmasından alınan Şelale metodolojisi, projeyi belirli çıktılar ve bir gözden geçirme süreci ile yedi aşamaya böler:

    • Kavram: Ürünün işlevi ve amacı da dahil olmak üzere neyin tasarlanması gerektiğini tanımlama.
    • Başlatma: Proje ekibini bir araya getirme ve hedefleri, kapsamı ve çıktıları tanımlama.
    • Gereksinim Toplama ve Analizi: Fizibilite analizi yapma ve nihai ürünün özelliklerini listeleyen gereksinim belgesi oluşturma.
    • Tasarım: Gereksinimlere dayalı tasarımı oluşturma. 
    • Uygulama: Sistemi veya ürünü geliştirme.
    • Test: Ürünün veya sistemin kusurları veya hataları olup olmadığını inceleme, müşterilerin sorun yaşamadığından emin olma.
    • Bakım: Müşterilerden performans hakkında geri bildirim sağlama. İşlerin sorunsuz çalışmasını sağlamak için ayarlama veya değişiklik yapma.

Proje gözden geçirme kapılarından herhangi birinde başarısız olunursa, Şelale yaklaşımı yinelenemeyebilir. 

  • Stage-Gate: Robert Cooper tarafından geliştirilmiştir. Faz kapısı gibi, amaç yeni ürün geliştirmeyi daha etkili hale getirmektir. Faz Kapısı incelemeleri kalite kontrol için kullanılır. İncelemeler, projenin devam edip etmeyeceğine, revize edilip edilmeyeceğine veya sonlandırılıp sonlandırılmayacağına karar vermek için kontrol noktaları olarak hizmet eder. Kapı incelemesinde bir sonraki aşama için eylem planları geliştirilir.

  • Gelişmiş Ürün Kalite Planlaması (GÜKP): 1980’lerin sonlarında Ford, GM ve Chrysler tarafından geliştirilen GÜKP, üç büyük otomotiv şirketi ve tedarikçileri arasında bilgi paylaşmanın yanı sıra geliştirmeyi yönlendirmenin standart bir yolu haline gelmiştir. GÜKP, geliştirme, sanayileşme ve ürün lansmanını kapsayan yapılandırılmış bir süreçtir. Amaç, herhangi bir üretim başlamadan önce ürün kalite planı geliştirmektir. Süreç, tasarım sağlamlığı, tasarım testi ve spesifikasyon uyumluluğunu kapsar. Her sektöre uygulanabilir. GÜKP sürecindeki adımlar şunlardır:

    • Planla ve Tanımla: Ürün gereksinimlerini geliştirmek için müşteri beklentilerini, isteklerini, ihtiyaçlarını ve isteklerini belirleme.
    • Ürün Tasarlama ve Doğrulamayı Belirleme: Ürün prototipi oluşturma için tasarım özelliklerini, toleransları, malzeme özelliklerini ve planlarını tamamlama.
    • Tasarım ve Geliştirme: Ürün detaylarını ve üretim maliyetlerini korurken üretim tekniklerini ve üretim sürecini tanımlama.
    • Ürün ve Süreci Doğrulama: Üretim sürecini, kaliteyi ve kapasiteyi doğrulamak için test aşamasını başlatma.
    • Başlatma, Değerlendirme, Geri Bildirim Alma ve İyileştirme: Üretimi başlatma ve müşterilerden geri bildirim alma. Süreçleri değerlendirme, düzeltici önlemleri alma ve sürekli iyileştirmeye odaklanma.

Üretim başlamadan önce müşteri ve tasarım özelliklerinden üretim kapasitesine, ürün paketlemesine ve üretim öğelerindeki teknik testlere kadar tüm konular belirlenir.

Projenin devam etmesi için her aşamanın incelemeden geçmesi gerekir. 

 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Paydaş Küpü

Paydaş analizinde paydaş küpünün kullanımı proje paydaşları ile ilgili farkındalığı artırır ve projeye odaklanılmasını sağlar.

Paydaş küpü, proje yöneticileri ve proje ekiplerinin paydaşları belirleme ve onlarla doğru etkileşimi kurma konusunda üç boyutlu bir modeldir. Paydaşları çok boyutlu ele alarak iletişim stratejilerinin geliştirilmesine yardımcı olur. Ref: PMBOK 6 (13.1.2.4)

Paydaş Küpü, paydaş haritalama ile oluşturulur. Paydaş haritalama, paydaşlarınızın kim olduğunu ve projeden ne düzeyde memnuniyet duyduklarını belirleyen araçlar setidir. Projenizden kimlerin nasıl etkileneceğini görmenizi sağlar. Paydaşlara ilişkin modellerde, güç, etki ve ilgiyi içeren üç parametre yer alır;

Güç

Güç, paydaşların “işleri istedikleri gibi gerçekleştirme yeteneği”dir. Güç ve Çıkarlar, paydaşların kazanacaklarını veya kaybedeceklerini, etki ise her bir paydaşın projenizde ne kadar güce sahip olduğunu gösterir.

Etkileme

Etkileme, güç, ilgi alanları, iletişim ve eylemler olmak üzere dört alt parametre içerir. Güç, proje özelinde değişebilir ve bununla ilgili koşulları veya sonuçları etkileyebilecek paydaşları belirlemek gerekir. Etkileyenler, proje liderleri veya hatta projeyle doğrudan ilgisi olmayan paydaşlar olabilirler.

Etkilenme

Projenin sonucundan paydaşların yaşayacağı kazanç ve kayıplardır. Para, saygı, itibar vb. olabilir.

Buraya tıklayarak bilgisayarınıza indirebileceğiniz Excel üzerinde aşağıdaki gibi Paydaş Küpü oluşturulabilir;

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde OSCAR Modeli

OSCAR modeli, esas olarak koçluk amacıyla kullanıldığı için OSCAR koçluk modeli olarak da bilinir. Bireysel hedefleri belirleme ve hedeflere ulaşma konusunda kullanılır.

Projelere bütünsel bir bakış açısı, değişim yaratan her projenin başarısı için zorunludur. Projelerde başarı, elde edilecek istenen sonucun tüm paydaşlar ve proje ekibi tarafından anlaşılması ve karşılıklı mutabakatı ile mümkündür. Hedeflere aşağıdakiler örnek olarak verilebilir;

Projeleri gerçek zamanlı izlemek istiyoruz.

Proje ekiplerimizin Proje Yönetimi Metodolojisine uyumlu olarak çalışılmasını istiyoruz.

Net Tavsiye Skorunu(NTS) 40’dan 80’e yükseltmek istiyoruz.

Proje ekibi nereye gitmek istediğini ve mevcut konumunu bilmiyorsa hiçbir harita işe yaramaz. Sonuç hakkında ortak bir anlayışa sahip olduktan sonra, OSCAR Modeli mevcut durumun veya şu anda nerede olduğumuzun anlaşılmasını önermektedir. Hedef(ler)i ve mevcut durumu anladıktan sonra, Nasıl ulaşılır? belirlenir ya da ardından en iyi seçimlerle önceliklendirme yapılarak zaman çizgesi üzerinde tanımlanır. Ardından, ilerlemeyi izlemek ve kontrol etmek için düzenli gözden geçirmeler yapılır.

PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et ve Önlem Al) Deming döngüsü ile OSCAR Modeli arasında benzerlikler vardır. Her iki yaklaşımda doğru hedef(ler)e ulaşmayı planlamak, plana göre uygulamak, kontrol etmek ve düzeltici önlemler almak yer alır.

OSCAR Modeli

O – Outcome – Çıktılar (Hedefler) – Proje ekibinin uzun vadeli hedeflerini ve istenen sonucu tanımlamaktır.

  • Uzun vadeli beklenen sonuçlar nelerdir?
  • Başarı nedir?

S – Situation – Durum (Başlangıç noktası) – Proje ekibi üyelerinin mevcut becerileri, yetenekleri ve bilgi düzeyi hakkında öngörü sağlamaktır. Proje ekip üyesinin neden o seviyede olduğu ve bu seviyenin performansını ve paydaşlarla ilişkilerini nasıl etkilediği değerlendirilir.

  • Şu anki mevcut durumumuz nedir?
  • Neler oluyor?

C – Choices and Consequences – Seçimler ve Sonuçlar (Rota seçenekleriniz) – İstenen sonuca ulaşmak için tüm potansiyel yolları ve her bir seçimin sonuçlarını tanımlamaktır. Amaç, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için uygun yolu seçmektir.

  • Hangi seçeneklerimiz var?
  • Her seçeneğin sonuçları nelerdir?
  • Hangi seçimler en iyi sonuçları verir?

A – Actions – Eylemler (Ayrıntılı uygulama planınız) – Proje ekibinin belirli bir zaman çerçevesi içinde çalışabileceği acil ve ulaşılabilir hedeflere odaklanarak belirli iyileştirmeler yapmayı taahhüt etmesidir.

  • Hangi eylemleri gerçekleştireceksin?
  • Nasıl yapacaksın?
  • Ne zaman, kiminle yapacaksın?

R – Review – Gözden Geçirme (Doğru yolda olduğunuzdan emin olun) – Düzenli toplantılar yaparak destek sağlamak, proje ekibi üyelerinin motive olmalarını ve yolda kalmalarını sağlamaya yardımcı olmaktır.

  • İlerlemenizi gözden geçirmek için ne yapacaksınız?
  • İlerlemenizi kiminle ve ne zaman gözden geçireceksiniz?
  • Gerekli önlemler alınıyor mu?
  • Gerçekleştirilen eylemler sizi doğru sonuca yönlendiriyor mu?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Ekibin Duygularını Yönetmek

Something new for Mr Mood

Projeler, geçici olmakla birlikte sosyalleşmeyi ve iletişimi gerektirir. İletişimin rasyonel, yapısal ve duygusal boyutları vardır. Rasyonel amaç, iletişim ortamından (zaman, oturma düzeni, altyapı, roller, vb.) ve iletişim kuracak proje ekibi üyelerinin duygularından etkilenir.

Duyguların başlangıcı ve sonu vardır. Biriyle veya bir şeyle ilgilidirler.

Projelerde öfke, korku, sevinç, üzüntü ve şaşkınlık gibi duygular ortaya çıkarlar. Projelerdeki duygular çeşitli şekillerde tetiklenebilirler.

Proje yönetiminin farklı alt süreçlerinde farklı nedenlerle farklı duygular ortaya çıkabilir. Her projenin başlangıcında belirsizlik seviyesine göre farklı duygular ortaya çıkabilir. Proje kontrol sürecinde, başarılı sonuçlardan mutlu olunabilir veya kötü geribildirimler rahatsızlık yaratabilirler.

Duyguları ortaya çıkarmak için analizler yapmak ve bunlarla başa çıkmak için stratejiler geliştirmek, faaliyetler planlamak ve yürütmek proje yönetimi işlevidir. Duygularla bilinçli bir şekilde başa çıkmak, projeler için öenmli bir başarı faktörüdür.

Başlangıç Süreci

Proje başlangıç sürecinde beklenebilecek olumlu duygular, yeni ve ilginç bir projenin parçası olmak, yeni insanlarla tanışmak veya yeni ekiple çalışmak vb. olabilir. Olumsuz duygulara örnek olarak ek iş yükü sebebiyle başarısız olma korkusu, zorluk istememe vb. sayılabilir. Tüm bunlar düşük motivasyona yol açabilir. Bu tip durumlarda proje ekibi üyelerinin yüksek performansı ve motivasyonu, görev ve sorumlulukların kişilerin yetkinliklerine göre dağıtılmasıyla sağlanabilir

Proje başlatma sürecinde olumlu ve olumsuz duyguları yönetmek için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Proje ekibinin beklentilerinin gerçekçi olması için proje hedeflerinin, proje organizasyonunun, proje ortamı ilişkilerinin vb. kapsamlı iletişimi,
  • Stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesine projenin katkısının iletilmesi,
  • Proje ekibi üyelerine yeterli görev ve sorumlulukların atanması,
  • Farklı kültürel geçmişe sahip ekip üyelerinin entegrasyonu ve ekip oluşturma sürecinin gerçekleştirilmesi ve
  • İş kırılım yapısı, proje çevre analizi vb. gibi proje planlarının proje ekibi ile birlikte oluşturulması.

Kontrol Süreci

Proje kontrol sürecinde beklenebilecek olumlu duygular, ara proje sonuçlarına ulaşma, olumlu geri bildirim ve yaratıcı problem çözme ile sorunların giderilmesiyle oluşan sevinçtir. Olumsuz duygulara, belirsiz proje durumu, haksız geri bildirim, yetersiz kontrol yöntemlerinin kullanımı ve proje ekibi içinde rekabetin yarattığı korku örnek verilebilir.

Proje kontrol sürecinde olumlu ve olumsuz duyguları yönetmek için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Proje performans kontrolünü iyi bir iletişim sürecine dönüştürmek
  • Projede büyük resmin görülebilmesini sağlayıcı doğru bilgilerin, doğru zamanda paylaşılması
  • Anlaşılabilir geri bildirim sağlamak için proje kontrolü için doğru ve yeterli yöntemlerin kullanılması
  • Kalite konularda yapıcı çatışmaların teşvik edilmesi ve sonuçların izlenmesi

Kapanış Süreci

Proje kapanış sürecinde olumlu duygular hakim olmalıdır. Ancak proje hedeflerine ulaşmanın sevinci, diğer proje ekibi üyelerinden ayrılmayı bekleyen kişinin kendi kariyer geleceği konusundaki belirsizliği nedeniyle üzüntü söz konusu olabilir. Diğer bir olasılık proje çalışmasının baskısı ortadan kalktığında “Tükenmişlik Sendromu” yaşanabilir.

“Tükenmişlik Sendromu”, üretkenlikte azalmaya yol açan duygusal tükenme durumu olarak tanımlır. Tükenmişlik, boşluk hissi ile ilişkili olup zaman baskısı, başarının belirsizliği, destek eksikliği, etkileşim sorunları vb. gibi sıkıntılardan kaynaklanır.

Projelerde duyguları yönetmek için geleneksel sosyal yeterliliklere ek olarak “duygusal yeterlilikler” sadece proje yöneticileri için değil, aynı zamanda proje ekip üyeleri içinde gereklidir.

Projelerde duyguların takibi için Duygu Tablosu kullanılabilir. Her günün sonunda proje ekibi üyeleri, kendi zihin çerçevelerini belirtmek için renkler, sayılar veya emojiler kullanabilirler. Proje ekibinin duygularını(ruh halini) veya bireysel proje ekibi üyesinin ruh halini izlemek, potansiyel sorunları ve iyileştirme alanlarını belirlemeye yardımcı olabilir.

Your Family, Agile, and You: Initiating the to-do list using a mood chart

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Net Tavsiye Skoru(NTS)

Proje başarısı paydaşların beklentilerini yönetmeye ve gerçekleştirmeye bağlıdır. Projelerde sürekli iyileştirme yapabilmek ve sonuçlara başarıyla ulaşabilmek için paydaşların geri bildirimlerine ihtiyaç duyulur.

Net Tavsiye Skoru, genel anlamda müşteri memnuniyeti ve sadakat ölçümü alanında kullanılır. Projelerde paydaş memnuniyetini ölçmeye yarar. NTS, paydaşların kısa ve odaklanmış bir ankete verdikleri yanıtlara göre ölçülebilir. Ankete verilen yanıtlar ile aşağıdaki sonuçlara ulaşılabilir;

  • Destekleyiciler – Sadık ve terimin ima ettiği gibi hareket eden insanlar
  • Pasifler – Mutlu olan ancak zor durumlarda projeden uzaklaşabilecek olanlar
  • Karşıtlar – Projedeki rolünden veya projenin sonucundan memnun olmayanlar

Projelerde tüm hedefler (müşteri memnuniyeti, kapsam, zaman, maliyet vb.) karşılanmaya çalışılır. Bazı projelerde müşteri beklentilerinin anlaşılmaması veya beklentilerle hizalanamamadan kaynaklanan yüksek miktarda risk ve belirsizlik ortaya çıkar.

Bu zorluğun üstesinden gelmenin yolu, yürütme aşamasında müşterilerle sürekli iletişimde olmak, geçmiş projelerden alınan dersleri dikkate almak ve gelecekteki projeler için geri beslemeler yapmaktır. Çevik yaklaşımlar, geri bildirim için fırsatlar sunsa bile, müşteri ve proje ekibi üzerinde baskı oluşturabilmektedir. Sürecin çok iyi tasarlanması gerekir.

Aşağıdaki 2 soru örnek olarak verilebilir;

  1. Bu projede ekip üyeleriyle olan etkileşiminize dayanarak, gelecekte bu ekiple başka bir projede çalışmayı ne kadar istersiniz? (0’dan 10’a ölçek; 0=Hiç istemem; 10=Çok isterim)
  2. Verdiğiniz puanın nedeni açıklayınız. (açık uçlu)

Önemli olan kimin ne yanıt verdiği değil, proje ekibinin nabzını dürüstçe ölçmek olmalıdır.

Anket tamamlandıktan sonra aşağıdaki formül kullanılır;

NTS=((Destekleyenlerin Sayısı – Karşıtların Sayısı)/Yanıtlayanların Sayısı)*100. Elde edilen sayı yüzde olarak değil tamsayı olarak ifade edilir.

Örneğin ankete 0-6 aralığında 10 (Karşıtlar), 7-8 aralığında 10 (Pasifler), 9-10 aralığında 30 (Destekleyiciler) olmak üzere 50 yanıt alındıysa NPT puanınız 40 olacaktır.

  1. soruya verilen yanıtların içeriğini gözden geçirmeli iyileştirme alanlarını anlamak için Yakınlık Şemaları kullanabilirsiniz

Önemli olan elde ettiğiniz sonuçların projeye olumlu bir şekilde geri yansıtılması olmalıdır.

Elde ettiğiniz puanı referans alarak geliştirmeye ve iyileştirmeye çalışmanız gerekir. Yüksek puanlar, proje ekibinin geri bildirim ve müşteri beklentilerini projeye ve genel olarak organizasyona/departmana entegre etmek için benimsediği yaklaşımı yansıtacaktır. 50+ puanın iyi olduğu konusunda genel bir fikir birliği olmasına rağmen, kendi kurumsal ölçütünüzü oluşturmanız ve çıtayı yükseltmeye devam etmeniz gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Etkileme

A Simple Three Step Approach To Build Your Influencing Power (Based On Science) | Inc.com

Etkileme, başkalarının davranışlarını ve eylemlerini yönlendirme eylemidir. Proje Yöneticileri, belirli sektörler hariç(savunma sanayi vb.) doğrudan yetki yoluyla hedeflerine ulaşabilirler. Bu nedenle paydaşları etkileme yetenekleri, kaynak bulma, destek alma vb. konularda önemli bir beceri olarak karşımıza çıkar.

Güç ve otoritenin kullanılabileceği durumlarda bile, etkileme yoluna gidilmesi daha doğrudur. Bu sayede, eylemler ve davranışlar sadece itaat yoluyla değil istekle gerçekleştirilir.

Proje yöneticisinin, proje ekibi üyeleri üzerinde sınırlı yetkisi vardır. Matris organizasyonlarda ekip üyeleri, kendi fonksiyonel yöneticilerine rapor verirler. Proje yöneticisi proje ekibine liderlik ederken tek başına otoriteye (fonksiyonel yöneticiye) güvenemez. Etkileme becerileri, bireysel ekip üyeleri ve ayrıca çelişen talepler durumunda fonksiyonel yöneticiler ile etkileşimlerinde gereklidir.

Proje yöneticisi ve proje sponsoru arasındaki ilişki, proje başarısının merkezinde yer alır. İki rolün projeye farklı bakış açıları vardır. Bu nedenle projeye yönelik ortak bir yaklaşım geliştirmek için birbirlerini etkileme becerilerini kullanacaklardır.

Etkileme tekniklerinin uygulama odağı, proje ekibinin parçası olmayan ve proje yöneticisinin yetkisine tabi olmayan proje paydaşlarıdır. Bazı paydaşlar destekleyici ve diğerleri olmayacaktır. Proje yöneticisi, paydaşların aktif katılımını sağlamak, desteklerini almak ve itirazları azaltmak için etkileme ve iletişim becerilerini kullanmalıdır.

Başarılı etkileme, proje yöneticisinin amacını yansıtan tutumu, davranışları ve karar vermede yarattığı değişikliklerle ölçülebilir. Başarı, ortaya çıkan kabul, destek ve anlaşma yoluyla da görülebilir.

Başkalarını etkilemek için, bireylerin veya grupların kendi tutum, davranış, duygu ve karar verme kalıplarını değerlendirebilmeleri ve anlayabilmeleri gerekir. Bu tür modeller, karmaşık bir dizi deneyimden, kültürel yönlerden, bağlamsal ve duygusal durumlardan oluşacaktır.

Etkileme, müzakere, çatışma yönetimi, liderlik, iletişim ve ekip çalışması ile bağlantılıdır. Etkileme aşağıdakileri gerektirir;

  • Duyusal farkındalık – Kendi ve başkalarının davranışlarını anlamak
  • Duygusal zeka – Kendi duygularınızı ve başkalarının duygularını anlamak
  • İletişim becerileri – Yaklaşımlar, yöntemler ve tutum)
  • Müzakere becerileri – Karşılıklı olarak kabul edilebilir konuya ikna etme ve bulma yeteneği
  • Bağlamsal farkındalık – Uygun zamanı, yeri ve kişileri seçme yeteneği
  • Kültürel farkındalık – Geçmiş, ırk, cinsiyet, öğrenme stilleriden iletişim, değerler ve inançlara kadar ilgili faktörlerin anlaşılması).

Etkileme açık, gizli, bilinçli veya bilinçaltı olabilir, bir veya tüm paydaşlara uygulanabilir. Bireyin veya grubun eylemleri, paydaş olmayan diğerlerini dolaylı olarak etkileyebilir. Örneğin, yeni bir ürün veya hizmet üzerinde çalışan proje ekibi, görevlerine olumlu yaklaştıklarında diğerlerini iş hakkında soru sormaya ve hatta ona katılmaya veya ürünlerini kullanmaya yöneltebilirler.

Etki, taraflar arasında ilişkiler kuruldukça gelişir. İlişkiler, paylaşılan değerler, etik konumlar, güven ve gerçek beğeni ve saygı gibi olumlu faktörlere dayanır. Bazı durumlarda etkileme tamamen algılanan otoriteye bağlıdır. Bu durum, korku ve güvensizliğe dayalı bir etkileme yeteneği sağladığı için olumsuz olabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde İşbirliğine Dayalı Ekip Ortamı Oluşturmak

Team Collaboration Frameworks for Business Success

Proje ekiplerinin başarılı sonuç üretmesi beklenir ancak ekip üyeleri işbirliği yaparak birlikte çalışmadıklarında performans sağlanamaz. Başarı için işbirliğine dayalı ekip ortamı şarttır. İşbirliğine dayalı ekip ortamı oluşturmak için aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

Ortak Bir Amaca ve Hedefe Sahip Olmak

Proje ekibi, ortak bir amaç için birlikte çalışan insanlar olarak tanımlanır. Ortak bir hedef oluşturmak için;

  • Proje ekibi başlatma belgesini oluşturun ve/veya gözden geçirin.
  • Ekibin neden var olduğu konusunu masaya yatırın ve ekiple hemfikir olun.
  • Her ekip üyesinin bağlılığını ifade etmesine izin verin.
  • Ekibi bir bütün olarak tasvir eden sloganlar, semboller oluşturun.
  • Ekibin yapacaklarını önceliklendirmek için ortak amacı kullanın.

Birbirine güvenmek

Ekip üyelerinin birlikte başarılı bir şekilde çalışmaları birbirlerine duyacakları güvene bağlıdır. Ekip üyeleri arasında güven oluşturmak için;

  • Dürüst olun.
  • Çıkar çatışmalarını ortadan kaldırmak için çalışın.
  • Birbirinizin arkasından konuşmaktan kaçının.
  • Güvenizi gösterin. Güven göstermeden güven beklenemez.
  • Ekip üyelerine şüpheci yaklaşma fırsatları sunun.

Rolleri Netleştirin

Ekipteki herkesin rolünü ve bu rolün sorumluluklarını bilmesi verimlilik ve esneklik yaratır. Rolleri netleştirmek için;

  • Ekip üyelerinin rollerini sık sık gözden geçirin.
  • Ekip üyelerinin beklentilerini ekibin genel amacı ile ilişkilendirin.
  • Yapılacak işleri planlarken sorumlulukları netleştirin.
  • Her ekip üyesinin diğerlerinin ne yaptığını öğrenmesini sağlayın.
  • Herkesin diğerlerine yardım etmesinin yollarını bulun.

Açık ve Etkili İletişim Kurun

Yanlış iletişim, ekibin başarısını baltalayabilir. İletişimi geliştirmek için;

  • Aşırı iletişimden kaçının.
  • Tüm bakış açılarını dikkate alın ve anlamaya çalışın.
  • Sesinizi duyurmak ve dikkate alınmak için sorumluluk alın.
  • Yanlış anlamaları hızlı ve doğru bir şekilde gideri
  • Ekip üyelerinin çalışmalarını destekleyin ve takdir edin.

Çeşitliliği Destekleyin

Ekip üyeleri, farklı geçmişlere ve bakış açılarına sahiptirler. Ekip çeşitliliğinden yararlanmak için;

  • Ekip üyelerinin birbirlerinden farklı şekilde çalışabileceğini unutmayın.
  • Başkalarından mümkün olduğunca çok şey öğrenmeye çalışın.
  • Yeni bir fikri, değer analizi yaparak değerlendirin.
  • İnsanların özelliklerine olumsuz vurgu yapan sözlerden kaçının.
  • Ekip üyeleri arasındaki farklılıkları göz ardı etmeyin.

Ekibin Odak Noktasını Dengeleyin

Ekip üyelerinin, ekibin sağladığı ürün ve hizmetlerin yanı sıra ekibin iç dinamiklerini ve ilişkilerini ölçmeleri, izlemeleri gerektiğini anlamaları gerekir. Bazı ekip üyeleri ekip olma sürecine o kadar dahil olurlar ki, ilk etapta neden ekip olduklarını unuturlar veya tam tersi olabilir. Bu dengeyi oluşturmak için;

  • Ekip toplantılarının verimliliğini düzenli olarak gözden geçirin ve değerlendirin.
  • Sonuçlara ulaştığınızda ekip ile birlikte kutlama yapın.
  • Bireysel çabayı övün.
  • Hem sonuçları hem de ekip çalışmasını vurgulayan bireysel performans hedefleri belirleyin.
  • Gereksinimleri ve iletişim ihtiyaçlarını izlemek için belirli ekip üyelerini atayın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler