Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Proje Odaklı Firmalar Nasıl Pazarlama Yapmalı?

Ürün veya proje pazarlamak farklıdır. Geleneksel ürün satışından farklı olarak pazarlama, teknik, operasyonel bilgi ve beceri gerekirken müşterinin katılımının sağlanması gerekir.

Yazılım firmalarının satış departmanları çoğu zaman olmadık vaatlerde bulunup, işi almayı yeterli görürler. İş alındıktan sonra problemler başlar. Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Sistematik Çalışma – Alınacak projeye aktarılacak kaynaklar mevcut projelerden kaydırılacak ise hem satıcı firma hem de alıcı firma tarafında dikkatli bir şekilde yapılmalıdır. Yeni projenin diğer projeler arasına yerleştirilmesine ilişkin zaman planlamasına dikkat edilmelidir.
  • Özel Tasarım – Müşterinin ne istediğinin tam anlaşılması, müşteriye her şeyi yaparız gibi boş taahhütler verilmemesi, gereksinimlerin mevcut altyapı ve kaynaklar açısından değerlendirilmesi gerekir. Müşteri memnuniyeti esas alınmalıdır.
  • Proje Yaşam Döngüsü – Projeye özgün yaşam döngüsü belirlenmeli, süreç iyice düşünülmelidir. Her müşterinin ve projenin farklı olduğu unutulmamalıdır.
  • Teslimatlar – Projelerde belirli noktalarda teslimatlar belirlenmeli, müşteri onayı alınarak ilerlenmelidir. Onay vb. konularda olası gecikmeler dikkate alınarak bekleme süreleri ve toleranslar projeye dahil edilmeli, sözleşmede bu hususlar yer almalıdır.
  • Riskler – Projeyi kapsam, zaman, maliyet ve kalitesini olumsuz etkileyebilecek riskler masaya yatırılmalı, sözleşmeye ilgili maddeler konulmalıdır. Ör. Değişiklik taleplerinin nasıl bir süreç izlenerek yönetileceği vb.
  • Ödeme planı – Projeden elde edilecek faydalar erken safhalarda tanımlanmalı, zaman çizelgesi üzerinde görülebilmeli ve izlenmelidir. Projenin ilerleyişi finansman açısından ele alınmalıdır. 
  • Sözleşme – Her iki tarafı da koruyan, projenin başarıyla tamamlanması için gereken tüm maddeleri içermelidir.
  • Büyüme potansiyeli – Projelerin gerçekleştirilmesi gelecek için fırsatlar yaratabilir. Ör. Müşterinin istediği ek bir modül ileri de ana yazılımın bir parçası olabilir.
  • Müşteri – Her müşteriye aynı yaklaşılamaz. Müşteri iyi analiz edilmeli, yaklaşım belirlenmelidir.
  • Konumlama – Proje Satıcıları kendilerini fonksiyonel yönetici gibi konumlandırmalıdırlar. Satışını yaptıkları proje ile ilgili tüm sektör bilgilerine, mevut kapasite ve teknik konulara hakim olmalıdırlar. Müşteriler için fırsatları tanımlayabilmeli, yaratılacak ek faydalar konusunda yol gösterici olmalıdırlar.
  • Pazarlama – Pazarlama planlanmalı ve stratejik yaklaşılmalıdır. Aşağıdaki şekilde teklif kararlarının verilmesi, kaynak taahhütlerinin yapılması, teknik farkındalık ve müşteri ile etkin bağlantı kurulmasına ilişkin sistematik yaklaşım görülebilir;
projesatis
Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler

Proje Yöneticilerinin, proje hedeflerini gerçekleştirmek için Fonksiyonel Yöneticilerin (Departman Yöneticileri) kontrolündeki kaynakların (para, işgücü, ekipman, tesis, malzeme, teknoloji vb.) koordinasyonunu sağlarlar. 

Proje Yöneticileri, ihtiyaç duydukları kaynaklar için Fonksiyon Yöneticileri ile görüşmeler yaparlar ve geçici olarak (proje süresince) kaynakların kontrolünü tamamen veya kısmen alırlar.

Eskiden projelere çok deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri seçilir, proje ile ilgili tüm sorumluluk verilirken, atanan kaynakların yönetiminden de tamamen sorumlu olurlardı. Artık uzmanlıklar o kadar gelişti ki projenin başarısı Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticilerin ortak sorumluluğu haline geldi. Bu durum Fonksiyonel Yöneticilerin proje yönetimini bilmeleri, öğrenmeleri gereğini doğurdu.

Proje Yöneticisi sorumluluğu, proje ekibine teknik yön verme ve destekleme fonksiyonundan, teslimatların başarıyla yönetilmesi ve sonuçlandırılmasına geçti. Öte yandan Proje Yöneticileri sadece projeyi başarıyla tamamlamak değil doğru iş kararları vermek ve fonksiyonlar açısından projeyi ele almakla yükümlü hale geldiler.

Özellikle teknolojinin hızlı yükselişi proje yöneticilerinin daha fazla iş odaklı olmalarına gerektirmeye başladı.  Dr. Hans Thamhain’e göre iş liderleri ve proje yöneticileri teknoloji odaklı ortamlara girdikçe;

  • Sıradan ve standart süreçlerden dinamik, değişken ve entegre süreçlere,
  • Verimliliği artıracak verimliliğe,
  • Şirket genelinde sahiplenilecek ve yürütülecek proje yönetimine,
  • Yönetim kontrolünden kendini kontrole ve yetki-sorumluluk vermeye,
  • Her konuda teknolojiye geçiş ve adapte olmak zorundalar.

Proje Yöneticilerinin iş konusunda daha aktif olmalarını Gary Heerkens şöyle açıklıyor;

  • Eğer yanlış proje üzerinde çalışıyorsanız nasıl başarılı yürüttüğünüz önemli değildir.
  • Bütçe aşımının ve gecikmelerin arkasında akıllı bir iş kararı varsa iyidir.
  • İş bakış açısıyla, proje ekibini gerçekçi olmayan bir bitiş tarihine zorlamak iyi değildir.
  • Portföydeki tüm projelerin pozitif nakit akışına sahip olması, şirket için iyi bir yatırım olmayabilir.

Başarılı proje yönetimi için;

Projeye kaynak atayan Fonksiyonel Yöneticiler ile Proje Yöneticisi arasında iyi bir iş ilişkisi, fonksiyonel birimlerden gelen ekip üyelerinin hem kendi yöneticilerine hem de proje yöneticisine raporlayabilme becerilerinin olması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri kendi yöneticilerine dönük çalışacaklar ve aldıkları talimatlar doğrultusunda çalışacaklardır.

Yönetimler, Proje Yöneticilerinin kendilerine çalıştıklarını düşünselerde aslında proje yöneticileri fonksiyonel yöneticilere çalışırlar. Proje sonunda belirlenen ödüllendirmelerin sadece Proje Yöneticisine yapılması tepki çeker. Ödülün paylaştırılması gerekir.

Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar, projeleri başarısızlığa sürükler. Üst yönetimin iki taraf arasındaki iyi ilişkiler konusunda çaba sarf etmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin şirketin her departmanını, organizasyonel işleyiş ve davranışlar açısından, kendi yetki ve sorumluluklarının nerede başlayıp bittiğini çok iyi bilmeleri gerekir. Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında kavram, rol ve sorumluluk karmaşası olmamalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve 360° Geri Bildirim

360° Geri Bildirim (360° Feedback), takım üyelerinin, proje sponsorlarının ve diğer paydaşların anonim olarak tarandığı ve proje yönetiminin performansı hakkında görüşlerinin alındığı geri bildirim türüdür. Yeterliliklerdeki boşlukları tespit etmek, gelişim veya eğitim planı oluşturmak için dayanak olarak kullanılır.

Basitçe söylemek gerekirse 360° Geri Bildirim bir çalışanın yöneticisini, yöneticisinin çalışanını değerlendirmesidir. Proje Yönetiminde birbirini değerlendirecek tarafları şöyle sıralayabiliriz;

  • Proje Müşterisi
  • Sponsor
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Ekibi
  • Fonksiyonel Departmanlar
  • Dış Kaynaklar

Bu değerlendirmede aşağıda yer alan konular sorgulanabilir;

  • Proje Yöneticisi, projenin paydaşlara olan etkisini yeterince anlamış mıdır?
  • Proje ekip üyesi rol ve sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmekte midir?
  • Proje Yöneticisi, Proje Ekibine destek olmakta mıdır?
  • Proje Sponsoru gerekli kaynakları sağlamakta mıdır?
  • Dış Kaynak raporlamalarını düzenli yapmakta mıdır?
  • Ekip üyeleri kendi aralarında etkin iletişim kurmakta mıdır?
  • Fonksiyonel Yönetici doğru kaynağı, doğru zamanda atamakta mıdır?

Proje ekipleri yöneticileri için bu yöntemin bazı artı ve eksi tarafları vardır. Bazı ekip üyeleri başarılarının ve gayretlerinin tek bir kişi tarafından değerlendirilmesini istemezler. Tüm ekip üyelerinin gözlemlerinin ve düşüncelerinin dikkate alınmasını tercih ederler. Belirli kişilerle yaşadığı olumsuz durumların tüm performanslarına yansıtılmasını doğru bulmazlar. Böyle değerlendirmelerde “kişisel” görüşlerin “profesyonel” görüşlerin önüne geçmesine izin verilmemelidir.

Yapılacak değerlendirme herkese aynı formatta yapılmalı, haksızlıklara ya da yanlış anlaşılmalara imkan vermemelidir. Değerlendirmede yer almayan konular ilgili taraflarca yazılı halde ayrıca toplanmalıdır.

Değerlendirmenin amacı birini iyi ya da kötü göstermek değil gelişim, eğitim vb. konularda yol gösterici olması olmalıdır.

Yapılan değerlendirmeler bir kenara bırakılmamalı, değerlendirmenin sonucunda gerekli aksiyonlar alınmalı ve raporlanmalıdır.

Değerlendirme esnasında tarafların soruları dinlenmeli ve dürüstlükle yanıtlanmalıdır.

Değerlendirmeye tabi olan konular ilgili paydaşlarla değerlendirme öncesi paylaşılmalı, değerlendirme kriterleri ve başarı ölçütlerinin iyi anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Değerlendirmenin negative olması durumunda paydaşın yanlış anlayabileceği, performansının düşebileceği olasılığı göz ardı edilmemelidir. Bu değerlendirmelerin cezalandırma değil değerlendirme amaçlı olduğu açıklanmalıdır.

Değerlendirme sonuçları bağımsız denetleyiciler tarafından gözden geçirilmeli (hepsi çok iyi ya da kötü işaretlenmiş olabilir vb.) herhangi bir uygunsuzluk durumunda değerlendirmenin tekrarlanması istenmelidir.

Örnek Rapor

Paylaşın:

Proje Paydaşları Nasıl Tanımlanır?

Proje Yönetimi yapmanın temel amacı paydaş gereksinimlerinin karşılanmasıdır. Bu sebeple paydaş tanımlama süreci büyük öneme sahiptir.

Paydaş, projeye aktif olarak dahil olan ya da projenin gerçekleştirilmesi ya da tamamlanması ile çıkarları olumlu ya da olumsuz yönde etkilenebilecek kişi veya organizasyonlardır. Örneğin, müşteri, sponsor, çalışan organizasyon, kamu kurumları vb.

Proje paydaşlarının, proje başlatma belgesi yayınlanır yayınlanmaz belirlenmesi ve tüm proje yaşam döngüsü boyunca yönetilmeleri gerekir. Proje Başlatma Belgesi, projenin başlatıcısı ya da sponsoru tarafından yayımlanan, projenin varlığını resmi olarak onaylayan ve proje yöneticisine organizasyonun kaynaklarını proje aktivitelerine tahsis etme yetkisi veren bir belgedir. Bu belgede üst düzey proje hedefleri, bütçe, zaman çizelgesi, varsayımlar ve kısıtlar, sponsorun, proje yöneticisinin adı ve ilgili paydaşların adları vb. bilgiler yer alır.

Paydaşları belirlemek için dikkat edilmesi gerekenler aşağıdaki gibidir;

  • Proje bir sözleşme ile başlamışsa, sözleşmede ilgili paydaşlar (tedarikçiler vb.) yer alıyor olabilir.
  • Organizasyonel yapıyı inceleyerek projeden etkilenecek ya da etkileyecek paydaşları görebilirsiniz.
  • Geçmiş projelere ilişkin kayıtlar, alınan derslere ilişkin belgelerden paydaşlar belirlenebilir.
  • Benzer proje deneyimine sahip uzman kişilere danışılabilir.
  • Projeyi ilgilendiren yasa, kural vb. incelenerek ilgili paydaşlar belirlenebilir.
  • Çeşitli uzman ve departmanlarla beyin fırtınası yapılarak paydaşlar belirlenebilir. Sorulması gereken sorular aşağıdaki gibidir;
    • Projeye doğrudan katılması gerekenler kimlerdir?
    • Projeden kim(ler) etkilenecek?
    • Projenin çıktılarından kim(ler) etkilenecek?
    • Projenin başarıyla tamamlanması durumunda kim kazanacak kim kaybedecek?
    • Projenin başarıyla tamamlanmasını isteyecekler, istemeyecek olanlar?
    • Tedarikçiler kimlerdir?
    • Rakiplerimiz kimlerdir?
    • Hissedarlarımız kimlerdir?
    • Projeyi veya çıktısını etkileyecek yasal bir otorite veya organizasyon var mıdır?
    • Proje başarısında yetkisi olanlar kimlerdir?
    • Kimler projeyi başarısızlığa uğratabilir?

Paydaş tanımlama proje süresince devam eden bir süreçtir. Proje boyunca proje paydaşları izlenmelidir. Bazen yeni proje paydaşları ortaya çıkabileceği gibi mevcut bir paydaşın projeyle ilgisi kalmayabilir. Paydaşların projeye ilgisi veya proje fazlarındaki güçleri zaman içerisinde değişiklik gösterecektir.

Tüm paydaşlar, Paydaş Listesinde yazılı halde tutulmalıdır. Paydaş Listesinde paydaşın ad ve soyadı, iletişim bilgileri, güç, etkilenme, beklenti, gereksinimleri yer almalıdır.

Paylaşın:

Proje Ekibi Performans Ölçütleri

BasketballTeamHuddleImageDünkü yazımda Proje Yöneticisi Performans Ölçütlerinden bahsetmiştim. Tamamlayıcı olması açısından proje ekibinin performans ölçütlerini aynı bakış açısı ile değerlendirmek gerekir;

Birincil ölçütler

Üzerindeki işleri istenilene göre tamamlamak

  • Gerekliliklere göre teknik uygulama
  • Kaliteli iş yapma, hatasız iş yapma
  • Ana kilometre taşlarını gerçekleştirme
  • Hedef maliyetleri tutturma
  • Geliştirme – Ek katkı sağlama

Ekip üyesi ya da ekip lideri olarak verimlilik

  • Etkin bir ekip üyesi olma – Şirket içi tanımlara uygun
  • Diğerleriyle çalışabilme, katılımcı olma
  • Dış kaynak ve diğer birimlerle iletişimde olma
  • İlgili paydaşlarla koordinasyonu sağlama
  • Diğerleriyle anlaşabilme
  • Değişik açılardan bakabilme, alternatif ve çözüm üretebilme
  • Taahhüt verebilme

İkincil ölçütler

Asli işi ile proje işini bir arada etkin yürütebilmesi

  • Özel atamalarda tutumu
  • Yeni teknoloji ve konularda yaklaşımı
  • Yeni organizasyon yapısına uyumu
  • Kaynak planlama becerisi
  • Fonksiyonel yönlendirme ve liderlik becerisi

İdari destek servisleri

  • Rapor ve gözden gözden geçirmeleri yapması
  • Proje planlamaya destek vermesi
  • Prosedür geliştirme ve uygulama becerisi

Profesyonel gelişim

  • Kendi alanında güncel kalma
  • Yayınları ve interneti takip
  • Dernek, müşteri, eğitim kurumları ve ilgili mesleki kuruluşlarla bağlantı kurma

Diğer

Yapılan işin zorluğu

  • Teknik fırsatları görebilme
  • Değişimler ve olasılıkları yönetebilme

Yönetsel sorumluluklar

  • Belirli bir personelin idare edebilme
  • Disiplinli çalışma ve entegrasyon
  • Bütçe sorumluluğu taşıma
  • Personel sorumluluğu taşıma
  • Özel Yetkileri doğru kullanma

Birden fazla projeye katılım

  • Proje sayısına göre tutum geliştirme
  • Mevcut işlerin sayısı ve yoğunluğunu yönetebilme
  • Mevcut iş yükünü yönetebilme
Paylaşın:

Proje Yürütme Sürecini Başarmak

project-rhythm-and-successful-project-executionYürütme, başarının ya da başarısızlığın sadece planlamaya bağlı olmadığını, plana göre hayata geçirmenin ne kadar önemli olduğunu göreceğiniz aşamadır.

Projenin başarıyla tamamlanması, tüm paydaşların beklentiler doğrultusunda performans göstermelerine bağlıdır. Tüm paydaşlar projedeki rol ve sorumluluklarını yerine getirirlerse proje başarıyla tamamlanacaktır.

Bu süreçte yapabileceğimiz ya da yapmamız gerekenleri çok iyi belirlememiz gerekiyor;

  • Ekip üzerindeki baskıyı dengelemek – Fazla baskı, kaygı ve stres yaratıp olumsuz sonuçlara sebep olabilir. Ekip ile çok iyi iletişim kurmalısınız.
  • Yazılı veya sözlü iletişim – Gerek dokümantasyon gerekse bilginin aktarılması ile ilgili tüm yöntemleri çok iyi kurgulamalısınız.
  • Rol ve Sorumluluklar – Yürütme sürecindeki rol ve sorumlulukların iyi tasarlanması ve ilgili tüm paydaşların onaylarının alınması çok önemlidir. Yapılan her şeyin proje hedeflerine ve şirketin stratejilerine uygunluğunu sürekli izlemelisiniz.
  • Destek – Yürütme sürecinde paydaşların bilgi ihtiyacını zamanında karşılamak, problemlerinin çözümünde hızlı destek sağlamak için gerekli düzenlemeleri yapmalısınız.
  • Engelleri Kaldırmak – Paydaşların işi yapmaları önündeki engellerin kaldırılması öncelikli sorumluluğunuzdur. Yaptıkları iş ile ilgili çekinceleri ve sıkıntılarını dinlemeyi bilmeli, başarmaları için gerekli ortamı yaratmalısınız.
  • Ders Çıkarmak – Yaşadığınız her şeye bir ders gözüyle bakmalı. Çıkardığınız dersleri ekip üyeleri paylaşmalı, hataların tekrarlanmalarını önlemelisiniz.
  • Denetimler ve kontroller – Yürütme sürecinde hem doğru yolda gidildiği gösterecek hem de olası bir sapmayı erken fark etmenizi sağlayacaktır.
  • Performans Ölçümü – Gerçekleştirilecek işlerin performans kriterlerini belirlemeli ve başarılı, başarısız değerlendirmesini mümkün olduğunda sayısal, ölçülebilir parametrelerle yapmalısınız.

Başarılı bir yürütme süreci için şu soruların yanıtlarını netleştirmeniz önemlidir;

  • Kapsamımız net midir?
  • Paydaşlarım kimlerdir?
  • Yürütme sürecinden kimler ya da departmanlar etkilenecek?
  • İletişimi nasıl sağlayacağım? Önümdeki engeller nelerdir?
  • Dokümantasyon konusunda her şey net midir?
  • Değişiklik taleplerini nasıl yöneteceğim?
  • Plan güncellemeleri ile ilgili kurallar nedir?
  • Ekip oluşturma ve/veya değiştirme ile ilgili kurallar nedir?
  • Kontrol ve Onay prosedürleri nedir?
  • Performans kriterleri belirli mi?
  • Kimlerden ne destek alabilirim?
  • Ekibin eğitim ihtiyacı var mıdır?
  • Hangi verileri kimlerden toplayıp, ne yapacağım?
  • Hangi konularda ne kadar esnekliklerim var?
Paylaşın:

Proje Yönetimi Planlama Sürecinde Neler Yapılmalı?

planningBir projeyi başarıyla tamamlamak, yapılan işleri tekrar yapmamak, problemleri en aza indirmek için “kervanı yolda dizmekten”  çıkılması gerekiyor. Zaman ve paranın efektif kullanımı, kayıpları önlemek ve özellikle paydaşların katılımını sağlamak için Proje Yönetimi Planlama Sürecin ciddiye alınması şarttır.

Bu süreçte neler yapılır;

  • Paydaşların planlama, yürütme ve kontrol için ne kadar efor ayırmaları gerektiğini belirlemek için öncelikle neleri (gereksinimler, kapsam, zaman, maliyet, kalite, süreç iyileştirme, kaynaklar, iletişim, risk, tedarik, değişiklikler, problem yönetimi vb.)  planlamanız gerektiğini belirlemelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki üst seviye gereksinimleri gözden geçirmeli, analiz etmeli ve önceliklendirmelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki varsayımları ve kısıtları gözden geçirmeli, yazılı hale getirmelisiniz.
  • Proje kapsamını netleştirmeli ve Kapsam Temel Çizgisini onaylatmalısınız.
  • Planlama sürecinde size destek olmasını istediğiniz paydaşları belirlemelisiniz.
  • Proje teslimatlarını belirlemeli ve bunları gerçekleştirmek için gerekli iş paketlerini belirlemelisiniz.
  • Her iş paketinin açıklamasını hazırlamalı, atanan kaynakların işi anlamasını ve altın kaplamadan uzak durmalarını sağlamalısınız.
  • İş paketlerini aktivitelere dönüştürmeli, bu aktiviteleri ağ diyagramı tekniği ile öncül ve ardıl ilişkileri ile tanımlamalısınız.
  • Aktivitelerin kaynak ihtiyaçlarını(personel, ekipman, malzeme vb.) belirlemelisiniz.
  • Projede tedarik edilecek olan malzeme, ekipman veya dış kaynak ihtiyacını belirlemeli, bu konuda gerekli süreç, politika ve prosedürleri incelemeli, gerekli dokümantasyonu edinmelisiniz.
  • Kaynakların atanması ve sağlanması konusunda ilgili kaynak yöneticileri ile görüşmeler yapmalı, onaylarını almalısınız.
  • Zaman ve Maliyet Tahminleme için prensipleri belirlemeli, eğer varsa geçmişte tamamlanmış benzer proje verilerine ulaşmalısınız.
  • Proje Zaman Çizelgesini hazırlamalı, Kritik Yolu belirlemelisiniz. Proje Başlatma Belgesinde yer alan süre kısıtı aşıldıysa süre kısma tekniklerini (kaynak yükleme ve paralele çekme) uygulayarak, Proje Zaman Çizelgesi Temel Çizgisini oluşturunuz.
  • Kaynak maliyet tahminleri ile proje bütçesini oluşturunuz.
  • Kalite performansını ölçümlemek için gerekli kalite kriterlerini ve ölçütlerini belirleyiniz.
  • Kaliteyi artırmak, yeniden iş yapmayı önlemek için projede izlenmesi gereken süreçleri ve standartları belirleyin.
  • Proje Yönetimi için iyileştirilmesi gereken süreçleri belirleyin, analiz edin.
  • Proje ekibinin katılımını ve motivasyonunu izleyebilmek için sisteminizi geliştirin.
  • Proje paydaşlarının ve ekibin rol ve sorumluluklarını netleştirin, onlardan beklentilerinizi netleştirin ve bilmelerini sağlayın.
  • Tüm paydaşların hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını ve hangi bilgileri, kimin, kime nasıl iletmesi gerektiğini netleştirin.
  • Paydaşların projeye nasıl katkıda bulunmaları gerektiğini ve beklentilerini nasıl yöneteceğinizi netleştirin.
  • Risklerinizi tanımlayın, nitel ve nicel risk analizi sürecinden geçirip ölçeklendirin ve yanıt planlarınızı hazırlayın.
  • Proje planlarınızı ne zaman ve nasıl güncelleyeceğiniz konusunda prensiplerinizi belirleyin ve ilgili güncellemeleri yapın.
  • Gerekli tedarik dokümanlarını hazırlayın.
  • Projenizi olumlu ya da olumsuz etkileyebilecek diğer projeleri, birim ya da kişileri gözden geçirin.
  • Projedeki değişiklik sürecini (talep-değerlendirme-uygulama) belirleyin.
  • Proje performansını izleme ile ilgili ölçütlerinizi ve yöntemlerinizi belirleyin.
  • Proje Yönetimi Planınızı kontrol için gerekli toplantı, rapor ve diğer gerekli aktiviteleri belirleyin.
  • Projenin Yürütme ve Kontrol süreçlerine ilişkin prensip, yöntem ve sistematiğinizi netleştirin.
  • Proje Yönetimi Planınızı ve ilgili dokümantasyonu tamamlayın ve ilgili paydaşların  (sponsor, ekip, kaynak yöneticileri, proje ofisi vb.) resmi onayını alın.
  • Başlatma Toplantısı düzenleyin ve tüm paydaşların Proje Yönetimi planı üzerinde ortak bir anlayışta buluşmalarını sağlayın.
Paylaşın:

Projedeki rolünüzü iyi anlayın

Projelerde yer alan kişilerin kendi rolleri hakkında sorması gerekenler aşağıdaki gibidir;

  • Sence yanlış problemlerle mi uğraşılıyor? Ya da o problem için yanlış kişi mi seçiliyor?
  • Diğerleri projenin hedefi dışında çalışıyor mu? Ya da gerçek hedeften sapmış durumdalar mı?
  • Projenin gerçek hedefini anlamadıkları için mi sizin önceliklerinizi iyi değerlendiremiyorlar?
  • Size biçilen görev doğru mu?
  • Size verilen güç ve yetki yeterli mi?
  • Size verilen öncelik yeterli mi?
  • Projeyi bir kitap gibi düşünün. Sizce herkes aynı sayfada mı?
  • Yanlış yere odaklananlar var mı?
  • Size verilen sorumluluk ile yetki-öncelik arasında bir uyumsuzluk var mıdır?
  • Sizi strese sokan veya diğerleri ile çatışmanıza yol açan şeyler nelerdir?
Paylaşın:

Proje Paydaşlarını Anlamak ve Yönetmek

Projelerde birlikte çalıştığınız kişi ve kurumları anlamak, onlarla beraber başarıya yürümek için zorunludur. Onları anlamak için bir kaç sorunun yanıtını vermeniz gerekir;

  • Projenin çıktısı ile ilgili finansal ya da duygusal düşünceleri nedir? Pozitif midir yoksa negatif midir?
  • Onları ne motive eder?
  • Sizden istedikleri destek ya da bilgi nedir?
  • Sizden nasıl bilgi alacaklar ve bunun en iyi yolu nedir?
  • Mevcut durum ile ilgili düşünceleri nedir? Bu düşünceleri haklı sebeplere dayanıyor mu?
  • Onların düşüncelerini kim veya ne etkileyebilir? Sizinkini? Etki bırakan kilit paydaşlar sizin safınızda mı?
  • Eğer düşünceleri negatif ise sizin tarafınıza geçip pozitif düşünmelerini sağlamak için ne yapılması gerekiyor?
  • Eğer kendi tarafınıza geçmezlerse bu durumda onları nasıl yöneteceksiniz?
  • Onlar kimleri nasıl etkileyebilir? Siz bundan nasıl etkilenir ve durumu nasıl yönetirsiniz?
Paylaşın:

Başka Projelere Destek Vermemek

resisting_changeÇoğu zaman projelerimize kaynak (personel, ekipman vb.) bulmakta zorlanırız. Ya zaten işleri başlarından aşkındır ya da yöneticilerinin sizinle çalışacak olan tüm potansiyel çalışanlara verecekleri ek işleri vardır.

Zamanla üstlendiğimiz projelere diğer departmanların yeterince destek vermediklerini ya da doğru kaynakları atamadıklarını, atasalar bile o çalışanların bizim projemize gereken önceliği vermeyeceğini düşünmeye başlarız. Fakat mevcut kaynaklarla elimizdeki projeyi başarıyla tamamlamak için uğraşırız.

Yukarıdaki paragrafı hem verdiğim eğitimlerde defalarca tekrarladım hem de duydum. Proje yöneticilerinde, kurum içinde bir çok işine uygun gizli kaynak olduğuna fakat görünmeyen bir gücün ya da kişinin bu kaynakları kendisinden uzaklaştırdığına ilişkin paranoyak bir düşünceye dönüştüğüne şahit oldum. Proje yöneticisi şirket içinde bir kumpasta kaldığını düşünmeye ve komplo teorilerine kendini inandırmaya başlıyor.

Projeye gerekli kaynağı ayırmayan departmanlar genellikle “kaynak oburluğu” yaparak kendi işlerine (gereksiz bile olsa) kaynaklarını ayırmayı tercih ederler. Diğer proje yöneticileri aynı şekilde ellerindeki kaynakları tutmaya ve paylaşmamaya çalışırlar.

Eğer organizasyonda, projelerde kaynak kullanımı konusunda politika, prosedür ya da portföy yönetimi yaklaşımı yoksa proje yöneticisi el yordamıyla çözüm bulmak zorunda kalır.

Projeleri başarıyla tamamlamanın en önemli koşullarından birisi kaynak paylaşımı yapabilmektir. Her çalışan çok kıymetli ve önemlidir. Her yönetici elindeki sınırlı çalışanlarla hedeflerini gerçekleştirmeye çalışır. Kaynak paylaşımının, kullanımının ve yönetiminin çok önemli olduğunun bilincinde olmamız gerekir.

Kaynaklar, organizasyonun değerleridir. Kaynak oburluğu, kurumun değerlerinin israfı ve zarar etmesi anlamına gelir.

Ne yapacağız?

Proje yöneticisi olarak elimizdeki kaynakları en etkin ve verimli şekilde kullanma konusunda bilinçli olmamız gerekir. Proje ekip üyelerinin rol ve sorumluluklarını, hangi işi nerede ve ne zaman yapacakları konusunda birlikte planlama yapmalı, plana uygun davranmalıyız.

Proje Portföy Yönetimi (Kapasite ve Yeterlilik Yönetimi vb.) ve Kaynak Yönetimi (Sorumluluk Atama Matrisi vb.) teknikleri çatışmaları azaltmak için kullanmalıyız.  Kapasite ve Yeterlilikleri izlemek, çalışanların oburların elinde kalmasını engelleyecektir.

Proje yöneticileri olarak fonksiyonel yöneticilerle kuracağımız iletişimin çok önemli olduğunu unutmamalıyız. Aynı gemideki iki yöneticinin birbirine yakınlığı ve kaynak paylaşımı konusundaki becerileri çok önemlidir.

Paylaşın: