Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 82 – Modeller – 8

How do the PMBOK Process Groups Work? | Wrike

3.Planlama

Barry Boehm, fazla planlama kaynaklı gecikmeler ve maliyetler dahil olmak üzere, riski azaltmak için planlamaya harcanan zaman ve eforu karşılaştıran bir model geliştirdi. Pek çok projede, önceden planlamaya fazla zaman ayrılarak belirsizlik, gözden kaçırmalar ve yeniden çalışma azaltılabilir. Planlama için harcanan süre ne kadar uzarsa, beklenen faydaların elde edilmesi uzayabilir, koşullar değişebilir. Bu modelin amacı, en etkili noktayı (sweet spot) yani optimum planlama miktarını belirlemektir. En etkili nokta her proje için farklıdır ve doğru miktarda planlama için doğru bir cevap yoktur. Bazen ek ve uzun süreli planlamaların verimsiz hale geldiği bir nokta olacağının altını çizmektedir. 

4. Süreç Grupları

Proje yönetimi süreçleri, organizasyonun, paydaşların ve projenin ihtiyaçlarını karşılamak için uyarlanmış proje yönetimi girdileri, araçları ve teknikleri ve çıktılarından oluşan mantıksal gruplar halinde organize edilebilir. Bu yaklaşımı eski tüm PMBOK’larda görebilirsiniz.

Süreç grupları, proje aşamaları değildir.

Süreç Grupları, proje yaşam döngüsünün her aşamasında etkileşime girer. Tüm bu süreçler tek bir aşamada gerçekleşebilir.Ör. Analiz sürecinin de başlatma, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış süreci olabilir.

Süreçler, bir aşama veya yaşam döngüsü içinde yinelenebilir. Yineleme sayısı ve süreçler arasındaki etkileşimler, projenin ihtiyaçlarına göre değişiklik gösterir.

Süreç temelli bir yaklaşımı takip eden projeler, aşağıdaki beş süreç gruplandırmasını kullanabilir:

  • Başlatma – Yeni bir projeye veya mevcut bir projenin yeni bir fazına başlamak için gerçekleştirilen işlemlerdir.
  • Planlama – Projenin kapsamını oluşturmak, hedefleri iyileştirmek vb. projenin başarmak istediği hedeflere ulaşması için gereken eylemlerin tanımlandığı süreçlerdir.
  • Yürütme – Proje gereksinimlerini karşılamak için proje yönetim planında tanımlanan işlerin gerçekleştirildiği süreçlerdir.
  • İzleme ve Kontrol – Projenin ilerlemesini ve performansını izlemek, gözden geçirmek ve düzenlemek için gerekli olan süreçleri ve değişiklik yönetimi ile ilgili süreçlerdir.
  • Kapanış – Projeyi, fazı veya sözleşmeyi resmi olarak tamamlamak veya kapatmak için gerçekleştirilen süreçlerdir.

Bu Süreç Grupları, teslimat yaklaşımından, uygulama alanlarından (pazarlama, bilgi hizmetleri, muhasebe vb.) veya endüstriden (inşaat, havacılık, telekomünikasyon vb.) bağımsızdır. Sürece dayalı yaklaşımlarda, bir sürecin çıktısı genellikle başka bir sürecin girdisi olur ve/veya projenin teslimatı olur. Örneğin, proje yönetim planı ve risk kaydı, varsayım günlüğü vb. proje belgeleri, ilgili eserlerde (dokümanlarda) güncellemelerin yapıldığı yürütme sürecinin girdileridir.

5 Önem Modeli

Önem Modeli, paydaşlarla ilgilidir. Önem, göze çarpan, dikkat çeken veya önemli olarak algılanan anlamına gelir. Bu model, Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle ve Donna J. Wood tarafından üç değişkene dayalı bir paydaş tanımlaması olarak tanımlanmıştır;

  1. Etkileme gücü
  2. Paydaşların proje ile ilişkilerinin meşruluğu
  3. Paydaş katılımı için proje üzerinde paydaşların iddiasının aciliyeti

https://www.savassakar.com/belirtec-modeli-ile-proje-paydas-analizi/

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 80 – Modeller – 6

How to Develop a High-Performance Team for Your Small Business

PROJE EKİ GELİŞTİRME MODELLERİ

1. Tuckman Merdiveni

Bruce Tuckman, ekip geliştirme aşamalarını oluşturma, karmaşa, düzenleme, performans diye açıklarken, PMI dahil bir çok kişi dağılma diye beşinci bir aşama ekler.

  • Oluşturma – Önce proje ekibi bir araya gelir. Üyeler birbirlerinin adını, proje ekibindeki pozisyonunu, beceri setlerini ve diğer ilgili arka plan bilgilerini öğrenirler. Başlangıç toplantısı ile başlayabilir.

https://www.savassakar.com/proje-ekibi-olusturma-tuckman-teorisi-1-asama-olusturma-forming/

  • Karmaşa – İnsanların kişiliklerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkmaya başladığı aşamadır. Birlikte çalışma konusunda çatışmalar çıkabilir. 

https://www.savassakar.com/proje-ekibi-olusturma-tuckman-teorisi-2-asama-karmasa-storming/

  • Düzenleme – Bu aşamada, proje ekibi üyeleri ekipteki yerlerini ve diğerleri ile nasıl ilişki kuracaklarını bilirler. Birlikte çalışmaya başlarlar. İş ilerledikçe bazı zorluklar olabilir, ancak bu sorunlar hızla çözülür.

https://www.savassakar.com/proje-ekibi-olusturma-tuckman-teorisi-3-asama-duzenleme-norming-2/

  • Performans Proje ekibi operasyonel olarak verimli hale gelimiştir. Olgun proje ekibi aşamasıdır. Bir süredir birlikte olan proje ekipleri sinerji geliştirmişlerdir. Proje ekibi üyeleri birlikte çalışarak daha fazlasını başarır ve yüksek kaliteli bir sonuçlar üretir.

https://www.savassakar.com/proje-ekibi-olusturma-tuckman-teorisi-4-asama-performans-performing/

  • Dağılma – Proje ekibi işi tamamlar ve başka şeyler üzerinde çalışmak için dağılır. Proje ekibi iyi ilişkiler kurduysa, bazı proje ekibi üyeleri proje ekibinden ayrıldığı için üzgün olabilir.

https://www.savassakar.com/proje-ekibi-olusturma-tuckman-teorisi-5-asama-cozulme-adjourning/

Bu modeldeki proje ekibi kültürü, oluşum aşamasında başlar ve geri kalan aşamalar boyunca gelişir. Bu model doğrusal bir ilerleme gösterirken, proje ekipleri bu aşamalar arasında ileri geri hareket edebilirler. Tüm proje ekipleri oluşturma ve hatta düzenleme aşamalarına ulaşamazlar.

Tuckman Merdiveni – gokii.net

2. Drexler/Sibbet Ekip Performans Modeli

Allan Drexler ve David Sibbet, yedi adımlı bir takım performansı modeli geliştirdiler. 1’den 4’e kadar olan adımlar, bir proje ekibi oluşturmanın aşamalarını ve 5’ten 7’ye kadar olan adımlar, proje ekibinin sürdürülebilirliğini ve performansını kapsar. 5N1K kapsamındadır.

  • Adım 1: Oryantasyon – Oryantasyon neden sorusuna cevap verir. Bu aşamada proje ekibi projenin amacını ve misyonunu öğrenir. Başlangıç toplantısında, iş gerekçesinde, proje başlatma belgesinde veya yalın başlangıç kanvasında olabilir.
  • Adım 2: Güven oluşturma – Güven oluşturma “kim?” sorusuna cevap verir. Proje ekibinde kimlerin bulunduğuna, beceri ve yeteneklerine ışık tutar. Proje ekibinin parçası olmayabilecek ancak proje ekibini etkileyebilecek kilit paydaşlar hakkında bilgi içerebilir.
  • Adım 3: Hedef Netleştirme – Hedef netleştirme “ne?” sorusuna cevap verir. Proje ekibi üst düzey proje bilgilerini detaylandırır. Paydaş beklentileri, gereksinimleri, varsayımlar ve teslimat kabul kriterleri hakkında daha fazla bilgi edinilir.
  • Adım 4: Taahhüt – Taahhüt “nasıl?” sorusuna cevap verir. Proje ekibi hedeflere ulaşmak için üst düzey planları (kilometre taşı çizelgelerini, sürüm planları, bütçe, kaynak ihtiyaçları vb.) yapmaya başlar.
  • Adım 5: Uygulama – Üst düzey planlar, ayrıntılı bir zaman çizelgesi veya iş listesi gibi daha büyük ayrıntı düzeylerine ayrıştırılır. Proje ekibi teslimatları üretmek için birlikte çalışmaya başlar.
  • Adım 6: Yüksek performans – Proje ekibi bir süre birlikte çalıştıktan sonra yüksek  performans düzeyine ulaşır. Birlikte iyi çalışırlar, fazla gözetime ihtiyaç duymazlar ve sinerji vardır.
  • Adım 7: Yenileme – Proje ekibi veya proje üzerindeki değişiklikler üzerinden çalışma aşamasıdır. Teslimatlar, paydaşlar, çevre, proje ekibi liderliği veya ekip üyeliği değişebilir. Proje ekibinin geçmiş davranış ve eylemlerin hala yeterli olup olmadığını, beklentileri ve birlikte çalışma yollarını gözden geçirmesi gerebilir.

Drexler/Sibbet Team Performance model • Agile Coffee

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 60 – Proje Performans Alanları – Ölçümleme – 5

Software Development Management Drives Business Value - DevOps.com

İş Değeri

Proje teslimatlarının, iş gerekçesi ve fayda gerçekleştirme planlarıyla uyumlu kalmasını sağlamak için iş değeri ölçümleri yapılır. İş değerinin hem finansal hem de finansal olmayan yönleri vardır.

Finansal iş değeri ölçütleri

  • Maliyet-fayda oranı – Başlangıç maliyeti ve yatırımın beklenen bugünkü değerinin ölçüsüdür. Proje maliyetlerinin beklenen faydalardan daha fazla olup olmadığını belirlemek için kullanılır. Maliyetler faydalardan büyükse, sonuç 1’den büyük olacaktır. Bu durumda, düzenleyici, sosyal fayda veya başka nedenler olmadıkça projeyi gerçekleştirilmemelidir. Benzer diğer ölçüt, fayda-maliyet oranıdır. Aynı ölçütler kullanılır, faydalar pay ve maliyetler paydadır. Oran 1’den büyükse proje gerçekleştirilmelidir.
    Projelerde Maliyet Fayda Analizi
  • Gerçekleşen & Planlanan Değer Teslimi – İş gerekçesinde yer alan değer, projeyi gerçekleştirmenin sonucunda sağlanacak fayda olarak tanımlanabilir. Sağlanan faydaların ve değerin ölçülmesi ,iş gerekçesi ile karşılaştırılması, projeye devam veya projeyi iptal etme konusunda bilgi sağlar.
  • Yatırım Geri Dönüşü (Return on Investment – ROI) – Maliyete kıyasla finansal getiri miktarının ölçüsü olarak, genellikle projeye başlama kararında kullanılır. Proje yaşam döngüsü boyunca farklı zaman noktalarında yenilenir. Proje boyunca yatırım getirisinin ölçümlenmesi, organizasyonel kaynakların yatırımına devam etmenin mantıklı olup olmadığını gösterir.
  • Net Bugünkü Değer (Net Present Value – NPV) – Yatırımın bugünkü değeri ile gelecekteki değerini ölçümlemek için genellikle proje başlatmaya karar verirken kullanılır. Proje ekibi, proje boyunca NPV’yi ölçerek, kurumsal kaynakların yatırımına devam etmenin mantıklı olup olmadığını belirler.

Proje Değerlendirme ve Proje Yöneticisi

Paydaşlar

Paydaş memnuniyeti, yapılan anketlerle veya gözlemlerle, memnuniyet veya memnuniyetsizlik çıkarımı yapılarak aşağıdaki ölçütlerle ölçülebilir:

  • Net Tavsiye Skoru ® (NPS ®) – Bir paydaşın (genellikle müşteri) bir ürünü veya hizmeti başkalarına tavsiye etme derecesini ölçer. -100 ile +100 arasında bir aralıktır. Yüksek Net Tavsiye Skoru, yalnızca marka, ürün veya hizmetle ilgili memnuniyeti ölçmekle kalmaz, aynı zamanda müşteri sadakatinin göstergesidir.
  • Duygu Grafiği – Proje ekibinin ruh halini veya tepkilerini takip etmeye yarar. Her günün sonunda proje ekibi üyeleri, zihin çerçevelerini belirtmek için renkler, sayılar veya emojiler kullanabilir. Aşağıdaki şekil, emojilerin kullanıldığı bir duygu grafiğini göstermektedir. Proje ekibinin ruh halini veya bireysel proje ekibi üyesinin ruh halini izlemek, potansiyel sorunları ve iyileştirme alanlarını belirlemeye yardımcı olur.

Initiating the to-do list using a mood chart | Your Family, Agile, and You

Duygu grafikleri öznel olabileceğinden, başka bir seçenek de proje ekibinin moralini ölçmektir. Proje ekibi üyelerinden anlaşmalarını 1 ila 5 arasında aşağıdaki gibi ifadelere derecelendirmelerini isteyen anketler yoluyla yapılabilir:

    • Çalışmamın genel sonuçlara katkıda bulunduğunu hissediyorum.
    • Kendimi takdir edilmiş hissediyorum.
    • Proje ekibimin birlikte çalışma şeklinden memnunum.
  • İşgücü Değişim Oranı – Morali izlemenin başka bir yolu da planlanmamış proje ekibi değişikliklerine bakmaktır. Yüksek plansız değişiklik oranları düşük morale işaret edebilir.

Öngörüler

Proje ekipleri, gelecek ile ilgili öngörülerde bulunur. Planların ve proje çalışmasının yaptıkları öngörülere göre uyarlanıp uyarlanmayacağını düşünebilir, tartışabilirler. Öngörüler, geleceğin neler getireceğine dair uzman görüşü kullanmak gibi sezgisel (niteliksel), belirli bir olay veya koşulun gelecekteki olaylar üzerindeki etkisini anlamaya çalışırken nedensel olabilirler. Nicel tahminler, gelecekte ne olacağını tahmin etmek için geçmiş sayısal bilgileri kullanmaya çalışır. Nicel tahminler şunları içerir:

  • Tahmini Tamamlama Maliyeti (Estimate to Complete – ETC) – Kalan tüm proje çalışmasını bitirmek için beklenen maliyeti tahmin eden kazanılmış değer yönetimi ölçüsüdür. Tamamlama tahminini hesaplamanın birçok farklı yolu vardır; Geçmiş performansın gelecekteki performansın göstergesi olduğunu varsayarsak, tamamlama bütçesinin kazanılmış değerden çıkarılması ve ardından maliyet performans endeksine bölünmesi ile bulunur. Hesaplama (İngilizce Makale)
  • Tahmini Tamamlanma Maliyeti (Estimate at Completion – EAC). Tüm işleri tamamlamanın beklenen toplam maliyetini tahmin eder. Hesaplamanın birçok farklı yolu vardır. Geçmiş performansın gelecekteki performansın göstergesi olduğunu varsayarsak, planlanan bütçenin maliyet performans endeksine bölünmesi ile bulunur. Hesaplama (İngilizce Makale)

Satya Narayan Dash figure 1

Video:Kazanılmış Değer Analizi

Kazanılmış değer yönetimiyle ilişkili nicel tahminler genellikle çok büyük projeler için kullanılır. Bu projelerdeki bazı teslimatlar, uyarlamalı geliştirme yöntemlerini kullanabilir. Ancak, kazanılmış değer yönetimindeki tahmin ölçütleri ağırlıklı olarak öngörücü ortamlarda kullanılır.

  • Tamamlama Varyansı (Variance At Completion) – Bütçe açığı veya fazlasının miktarını tahmin eden kazanılmış değer yönetimi ölçüsüdür. Tamamlama Maliyeti (TT) ile Tahmini Tamamlanma Maliyeti (TTM) arasındaki fark olarak ifade edilir.

Estimate at Completion (Earned Value Analysis)

  • Tamamlama için Gerekli Performans Endeksi (To Complete Performance Index – TCPI) – Belirli yönetim hedefini karşılamak için gereken maliyet performansını tahmin eden kazanılmış değer yönetimi ölçüsüdür. TCPI, bekleyen işi bitirme maliyetinin kalan bütçeye oranı olarak ifade edilir.

  • Regresyon analiziMatematiksel veya istatistiksel bir ilişki geliştirmek için bir dizi girdi değişkeninin karşılık gelen teslimat sonuçlarıyla ilişkili olarak incelendiği analitik yöntemdir. İlişki, gelecekteki performansı bulmak için kullanılabilir.
  • Çıktı/Verim analizi – Sabit bir zaman çerçevesinde tamamlanan öğelerin sayısını değerlendirmek için kullanılır. Uyarlamalı yaklaşımı kullanan proje ekipleri, ilerlemelerini değerlendirmek ve olası tamamlanma tarihlerini tahmin etmek için tamamlanan özellikler ve kalan özellikler, hız ve hikaye noktaları gibi verim ölçümlerini kullanır. Proje ekiplerinin süre tahminlerini ve gerçekleşme oranlarını kullanmak, maliyet tahminlerinin doğrulanmasına ve güncellenmesine yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 48 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 1

Project Execution Do's & Don'ts: 5 Key Lessons to Learn

Proje Çalışmaları Performans Alanı, planların gerçekleştirilmesi, proje için gerekli süreçlerin oluşturulması, fiziksel kaynakların yönetilmesi ve öğrenme ortamının teşvik edilmesi vb. yürütme süreci ile ilgili aktiviteleri ele alır. 

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesi sonucunda aşağıdaki sonuçların ortaya çıkması beklenmektedir;

  • Verimli ve etkili proje performansı
  • Projeye ve ortama uygun proje süreçleri
  • Paydaşlarla uygun iletişim kurulması
  • Fiziksel kaynakların verimli yönetilmesi
  • Tedariklerin etkin yönetilmesi
  • Sürekli öğrenme ve süreç iyileştirme sayesinde ekip yeteneklerinin gelişmesi

Proje çalışmaları, proje ekibinin beklenen teslimatları ve sonuçları sunmasını sağlamak için hem gerekli süreçlerin oluşturulması hem de çalışmaların gerçekleştirilmesi ile ilişkilidir.

Aşağıdaki tanımlar Proje Çalışmaları Performans Alanı ile ilgilidir:

  • Teklif Belgeleri – Potansiyel satıcılardan bilgi, fiyat teklifi almak için kullanılan tüm belgeler.
  • Teklif Sahibi KonferanslarıSatıcıların satın alma hakkında net ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için bir teklif veya teklifin hazırlanmasından önce yapılan toplantılardır. Bu terim, yüklenici konferansları, satıcı veya teklif öncesi konferanslar olarak da adlandırılabilir.
  • Açık Bilgi – Sözcükler, sayılar ve resimler gibi simgeler kullanılarak kodlanabilen bilgilerdir.
  • Örtülü Bilgi – İnançlar, deneyimler ve içgörüler gibi ifade edilmesi ve paylaşılması zor olabilecek kişisel bilgilerdir.

Proje çalışmaları performans alanı, proje ekibinin odaklanmasını ve proje aktivitelerinin sorunsuz çalışmasını sağlamaya odaklıdır;

  • Mevcut çalışmanın, yeni çalışmanın ve çalışmalardaki değişiklikleri yönetmek
  • Proje ekibinin odaklanmasını sağlamak
  • Verimli proje sistemleri ve süreçleri oluşturmak
  • Paydaşlarla iletişim kurmak
  • Malzeme, ekipman, sarf malzemeleri ve lojistik yönetimini yapmak
  • Tedarikleri ve sözleşmeleri planlamak ve yönetmek için sözleşme uzmanları ve satıcılarla birlikte çalışmak
  • Projeyi etkileyebilecek değişiklikleri izlemek
  • Projeden öğrenmeyi ve bilgi transferini gerçekleştirmek

Proje Yürütme Sürecini Başarmak

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 34 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 6

LİDERLİK TARZININ UYARLANMASI

Projelerin her noktasında liderlik tarzları, çevrenin ve paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uyarlanmalıdır. Liderlik tarzlarının uyarlanmasını etkileyen değişkenlerden bazıları şunlardır:

  • Proje türüyle ilgili deneyim – Belirli bir proje türünde deneyime sahip kuruluşlar ve proje ekipleri kendi kendini yönetebilir ve daha az liderlik gerektirir. Yeni türde projeler daha fazla gözetim ve daha yönlendirici bir liderlik tarzı gerektirir.
  • Proje ekibi üyelerinin olgunluğu – Teknik alanda olgunlaşmış proje ekibi üyeleri, yeni proje ekibi üyelerinden koordinasyon, yönetim veya teknik uzmanlıkta daha az gözetim ve yönlendirmeye ihtiyaç duyarlar.
  • Kurumsal yönetişim yapıları – Projeler kurumun organizasyon yapısı içinde çalışırlar. Üst yönetimin örgütsel liderlik tarzının tanınması ve ekip liderliğine yansıtılması beklenir. Organizasyon yapısı, yetki vermenin ve hesap verebilirliğin merkezileştirilme veya dağıtılma derecesini etkiler.
  • Dağınık proje ekipleri – İnsanları sanal olarak birbirine bağlamaya yönelik çabalara rağmen, birlikte ve yüz yüze çalışırken elde edilen işbirliği ve bağlılık yaratmak daha zordur. Dağınık proje ekiplerinin sıkıntılarını en aza indirmek için iletişimi artırmak ve iyileştirmek için teknoloji kullanılabilir. Aşağıdakiler önerilmektedir;
    • Birlikte çalışmak için ortak erişilebilen platformlar kullanmak.
    • Toplantılar için ses ve video özelliklerini kullanmak.
    • Mesajlaşma gibi sürekli iletişimi sürdürmek için teknolojiyi kullanmak.
    • Uzak proje ekibi üyelerini tanımak için zaman ayırmak.
    • İlişki kurmak için en az bir kere yüz yüze görüşme yapmak

PROJE EKİBİ PERFORMANS ALANININ DİĞER PERFORMANS ALANLARI İLE ETKİLEŞİMLERİ

Proje Ekibi Performans Alanı, proje boyunca proje yöneticileri ve proje ekibi üyeleri tarafından kullanılan becerileri vurgulamaktadır. Bu beceriler, projenin her noktasına dokunur. Proje ekibi üyeleri, proje boyunca liderlik niteliklerini ve becerilerini sergilemeye davet edilir. Planlama sırasında ve yaşam döngüsü boyunca proje vizyonunu ve faydalarını paydaşlara iletmek, proje çalışmasında eleştirel düşünmeyi, problem çözmeyi ve karar vermeyi kullanmak örnek olarak verilebilir. Sonuçların sorumluluğunu Planlama ve Ölçümleme Performans Alanları boyunca alınır.

KONTROL SONUÇLARI

Aşağıda Ekip Performans Alanının etkin bir şekilde uygulanmasından elde edilen sonuçları ve bunları kontrol etme yollarını tanımlanmaktadır;

Sonuç: Paylaşılan sahiplik
Kontrol: Tüm proje ekibi üyeleri vizyon ve hedefleri bilir. Proje ekibi, projenin çıktılarının ve sonuçlarının sahibidir.
Sonuç: Yüksek performanslı ekip
Kontrol: Proje ekibi birbirine güvenir ve işbirliği yapar. Proje ekibi değişen durumlara uyum sağlar ve zorluklar karşısında sağlam bir duruş sergiler. Proje ekibi yetkilendirilmiş hisseder ve herkes proje ekibinin diğer üyelerini güçlendirir ve tanır.
Sonuç: Uygulanabilir liderlik ve diğer kişiler arası beceriler, tüm proje ekibi tarafından gösterilir.
Kontrol: Proje ekibi üyeleri, eleştirel düşünme ve kişilerarası becerileri uygular. Proje ekibi üyelerinin liderlik stilleri, proje bağlamına ve ortamına uygundur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 32 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 4

LİDERLİK BECERİLERİ

Vizyonu Belirleme ve Sürdürme

Her projenin bir amacı vardır. Projenin amacını anlamak, proje ekibinin ve paydaşların zamanlarını ve enerjilerini doğru odaklamaları için çok önemlidir. Proje vizyonu, projenin amacını açık ve net bir şekilde özetler. Gelecekteki proje teslimatlarının ve proje sonucunun gerçekçi ve ilgi çekici görünümünü tanımlar.

Vizyon, arzu edilen gelecekteki durumu tanımlar ve güçlü bir motivasyon aracıdır. Projenin öngörülen hedefleri için tutku ve anlam yaratmayı sağlar. Ortak bir vizyon, çalışanların aynı yöne doğru gitmelerini sağlar. Nihai hedefin net bir şekilde anlaşılması, alınan kararların istenen proje sonucuna doğru yönlendirilmesine yardımcı olur.

Proje ekibi üyeleri ve kilit paydaşlar arasında işbirliği içinde geliştirilen bir vizyon şu soruları yanıtlamalıdır:

  • Projenin amacı nedir?
  • Başarılı proje çalışmasını ne anlama gelir?
  • Proje sonuçları teslim edildiğinde gelecek nasıl daha iyi olacak?
  • Proje ekibi vizyondan uzaklaştığını nasıl anlayacak?

İyi bir vizyon açık, net ve eyleme geçirilebilirdir;

  • Güçlü bir cümle veya kısa bir açıklama ile projeyi özetler.
  • Elde edilebilecek en iyi sonucu tanımlar.
  • Proje ekibi üyelerinin zihninde ortak, uyumlu bir resim oluşturur.
  • Sonuç için tutkulu çalışmaya ilham verir.

Eleştirel Düşünme

Eleştirel düşünme, projelerde, önyargıların tanımlanmasına, sorunların temel nedenlerinin belirlenmesine ve belirsizlik, karmaşıklık vb. gibi zorlu konuların dikkate alınmasını sağlar; 

  • Disiplinli, rasyonel, mantıklı, kanıta dayalı düşünmeyi, açık bir zihin ve objektif analiz etme yeteneği gerektirir.
  • Özellikle keşfe uygulandığında, kavramsal hayal gücü, içgörü ve sezgiyi içerir.
  • Yansıtıcı düşünme ve üstbiliş (düşünme hakkında düşünme ve kişinin kendi farkındalığının farkında olması) içerebilir.

Proje ekibi üyeleri eleştirel düşünmeyi aşağıdaki konularda uygularlar;

  • Tarafsız, dengeli bilgileri araştırma ve toplama
  • Sorunları tanımlama, analiz etme ve çözme
  • Önyargıları, belirtilmeyen varsayımları ve değerleri belirleme
  • Dilin kullanımını, kişinin kendisi ve başkaları üzerindeki etkisini ayırt etme
  • Argümanları ve bakış açılarını değerlendirmek için verileri ve kanıtları analiz etme
  • Davranış kalıplarını ve ilişkileri belirlemek için olayları gözlemleme
  • Tümevarım, tümdengelim vb. akıl yürütmeyi uygun şekilde uygulama
  • Yanlış öncülleri, yanlış analojileri, duygusal çekicilikleri ve diğer hatalı mantığı tanımlama ve dile getirme

Motivasyon

Proje ekibi üyelerini motive etmenin iki yönü vardır:

  1. Proje ekibi üyelerini neyin motive ettiğini anlamak
  2. Proje ekibi üyeleriyle projeye ve sonuçlarına bağlı kalacak şekilde çalışmaktır.

Motivasyon, içsel veya dışsal olabilir;

  • İçsel motivasyon, bireyin içinden gelir. Ödüllere odaklanmak yerine işin kendisinden zevk almakla ilgilidir.
  • Dışsal motivasyon, prim vb. dış ödül etkisiyle gerçekleşir.

Projelerde yapılan çalışmaların çoğu içsel motivasyonla uyumludur. İçsel motivasyon faktörlerine aşağıdakiler örnek verilebilir;

  • Başarı güdüsü
  • Meydan okuma ihtiyacı
  • İşe olan inanç ve sevgi
  • Fark yaratma isteği
  • Kendini yönetme ve özerklik isteği
  • Sorumluluk alma isteği
  • Kişisel gelişim ihtiyacı ve isteği
  • İlişki kurma ihtiyacı ve isteği
  • Proje ekibinin parçası olma isteği.

Proje ekip üyeleri tek bir şey ile motive edilemez ancak, çoğu insan için baskın bir motivasyon kaynağı vardır. Etkin motivasyon için, her proje ekip üyesinin baskın motivatörünü bilmek yardımcı olur. Örneğin, meydan okumayla motive olan proje ekip üyesi çözülmesi gereken zorlu hedeflere ve sorunlara iyi yanıt verecektir. İlişki kurma ile motive olan ekip üyesi dinamik bir çalışma grubunun parçası olduğunda, özerklik ile motive olan kendi çalışma yöntemlerini ve hatta kendi çalışma saatlerini, temposunu belirleyebildiğinde daha iyi performans gösterecektir. Motivasyon yöntemlerini bireysel tercihlere göre uyarlamak, hem bireysel hem de proje ekibi performansını yükseltmeye yardımcı olur.

Proje Ekiplerinin İşi Sahiplenmesini Sağlamak

Proje Ekibinin Moralini Bozmadan Odaklanmasını Sağlamak

Çalışanlarımı Nasıl Motive Ederim?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 31 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 3

YÜKSEK PERFORMANSLI PROJE EKİPLERİ

Etkili liderliğin amacı, yüksek performanslı proje ekipleri oluşturmaktır. Yüksek performanslı proje ekiplerinde göze çarpan bazı faktörler aşağıdadır;

  • Açık iletişim – Açık ve güvenli iletişimi destekleyen ortamlar, verimli toplantılara, problem çözme, beyin fırtınası vb.ye olanak tanır. Açık iletişim aynı zamanda ortak anlayış, güven ve işbirliği gibi diğer faktörlerin temel taşıdır.
  • Ortak anlayış – Projenin amacı ve sağlayacağı faydalar konusunda herkes aynı fikirdedir.
  • Ortak sahiplenme – Proje ekibi üyeleri projeyi ve sonuçlarını ne kadar sahiplenirlerse, o kadar iyi performans gösterirler.
  • Güven – Birbirine güvenen proje ekibi, başarıya ulaşmak için ekstra çaba göstermeye isteklidir. Birbirlerine, proje yöneticilerine veya organizasyona güvenmezlerse, başarılı olmak için gerekebilecek ek işleri yapma olasılıkları düşüktür.
  • İşbirliği – Silolarda çalışmak veya rekabet etmek yerine işbirliği yapan ve birbirleriyle çalışan proje ekipleri, daha farklı fikirler üretebilir ve daha iyi sonuçlar elde edebilirler.
  • Uyarlanabilirlik – Çalışma şeklini çevreye ve duruma adapte edebilen proje ekipleri daha etkilidirler.
  • Esneklik – Sorunlar veya hatalar ortaya çıktığında, yüksek performanslı proje ekipleri hızlı çözüm üretirler.
  • Güçlendirme – Kendi çalışma biçimleri hakkında karar verebilen proje ekipleri, karar veremeyen ekiplerden daha iyi performans gösterirler.
  • Farkındalık – Ortaya koydukları iş ve elde ettikleri performansla (başarıyla) tanınan proje ekiplerinin iyi performans göstermeye devam etme olasılığı yüksektir. Takdir etme ve  gösterme, olumlu ekip davranışını pekiştirir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 30 – Proje Performans Alanları – Proje Ekibi – 2

PROJE EKİP KÜLTÜRÜ

Her proje ekibi kendi kültürünü geliştirir. Proje ekibi kültürü, proje ekibinin hep birlikte normları belirlemesi veya davranışları ve eylemleri yoluyla oluşturulabilir. Proje ekibi kültürü, kurum kültürü içinde proje ekibinin bireysel çalışma ve etkileşim yollarını yansıtır.

İnsanların önyargıları (bilinçli ve bilinçsiz)  vardır. Örneğin, yönetici, MS Project tarafından hazırlanmayan zaman çizelgesinin gerçekçi olmayacağını düşünebilir. 20 günden daha düşük sürelerle yapılacak ayrıntılı planlamanın zaman kaybı olduğuna inanabilir. Önyargılar konusunda açık ve şeffaf olmak, fikir birliği ve işbirliğini mümkün kılabilecek açıklık ve güven kültürü oluşturur.

Proje yöneticisi, proje ekibinin açık bir şekilde iletişim kurmasını sağlayan güvenli, saygılı, yargısız bir ortamın oluşturulmasında ve sürdürülmesinde kilit rol oynar. Bunu başarmanın bir yolu, istenen davranışları modellemektir;

  • Şeffaflık – Birinin nasıl düşündüğü, seçim yaptığı ve bilgiyi nasıl işlediği konusunda şeffaf olması, diğerlerinin kendi süreçlerini tanımlamasına ve paylaşmasına yardımcı olur. Bu yaklaşım, önyargılar hakkında şeffaf olmaya kadar uzanabilir.
  • Doğruluk – Doğruluk, etik davranış ve dürüstlükten oluşur. Bireyler riskleri, varsayımlarını ve tahminlerinin temellerini açıklayarak, kötü haberleri erken vererek, durum raporlarının projenin durumunun doğru şekilde yansıtmasını sağlayarak ve diğer birçok yolla dürüstlüklerini gösterebilirler. Etik davranış, ürün tasarımında kusurları veya olumsuz etkileri ortaya çıkarmayı, potansiyel çıkar çatışmalarını ifşa etmeyi, adaleti sağlamayı ve çevre, paydaş ve finans kaynaklı etkilere dayalı kararlar almayı içerir.
  • SaygıHerkesin düşüncesine, becerilerine, bakış açısına ve uzmanlığına saygı göstermek, tüm proje ekibi üyelerinin bu davranışı benimsemesi için zemin hazırlar.
  • Olumlu söylem – Proje süresince farklı görüşlerin, yaklaşım biçimlerinin ve yanlış anlamaların ortaya çıkması normalidir. Tartışma yerine diyalog kurma fırsatı sunarlar. Diyalog kurmak, farklı görüşleri ele alabilmek ve çözüme ulaştırabilmek için başkalarıyla birlikte çalışmayı gerektirir. Tartışma, kazan-kaybet ile sonuçlanır ve istenmez.
  • Destek – Projeler, teknik zorluklar, çevresel etkiler ve kişiler arası etkileşimler açısından zorlu geçebilir. Proje ekibi üyelerini problem çözme ve engelleri ortadan kaldırma yaklaşımını desteklemeleri, destekleyici kültürü oluşturur, güvenilir ve işbirliğine dayalı bir ortam sağlar. Destek, cesaret vererek, empati kurarak ve aktif dinlemeyle gösterilebilir.
  • Cesaret – Sorunlara veya çalışma şekline yeni yaklaşım önermek göz korkutabilir. Konunun uzmanıyla veya daha fazla yetkiye sahip biriyle aynı fikirde olunmayabilir. Öneri yapmak, aynı fikirde olmamak veya yeni bir şey denemek için gereken cesareti göstermek deneme (deney) kültürü sağlar, diğerlerine cesur olmanın ve yeni yaklaşımlar denemenin güvenli olduğu mesajını verir.
  • Başarıyı kutlamak – Proje hedeflerine, zorluklara ve sorunlara odaklanmak konusunda  bireysel çıkarlarına odaklanan proje ekibi üyeleri bir bütün olarak proje ekibinin hedeflere doğru istikrarlı bir şekilde ilerlemesi gerektiği gerçeğini göz ardı ederler. Kendi işlerine öncelik verdikleri için, yenilik, adaptasyon, başkalarına hizmet etmek ve öğrenmek gibi konuları erteleyebilirler. 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 28 – Proje Performans Alanları – Paydaşlar – 3

PAYDAŞ PERFORMANS ALANININ DİĞER PERFORMANS ALANLARI İLE ETKİLEŞİMLERİ

Paydaşlar projenin tüm süreçlerinde yer alırlar. Paydaş Performans Alanı diğer performans alanlarıyla bütünleşiktir ve iç içe geçer;

  • Proje ekibi ihtiyaç duyduğu gereksinimleri ve kapsamı tanımlar, önceliklendirirler.
  • Planlamaya katılır ve yönlendirirler.
  • Proje teslimatları ve sonuçları için kabul ve kalite kriterlerini belirlerler.
  • Proje çalışmalarının çoğu, paydaşlarla etkileşim kurmak ve iletişim kurmak ile geçer.
  • Proje boyunca veya kapanışında, proje teslimatlarını kullanırlar ve proje sonuçlarını etkilerler.

Bazı paydaşlar projede mevcut olan belirsizliği azaltmaya yardımcı olurken, diğerleri belirsizliğin artmasına neden olabilirler.

Müşteriler, üst yönetim, proje yönetim ofisi liderleri veya program yöneticileri gibi paydaşlar, proje ve teslimatları için performans ölçümlerine odaklanırlar. 

PAYDAŞ PERFORMANS ALANINA YÖNELİK YAPILANLARIN SONUÇ KONTROLÜ

Çıktı: Proje boyunca paydaşlarla verimli bir çalışma ilişkisi kurulur.
Kontrol: Paydaşlarla verimli çalışma ilişkileri gözlemlenmelidir. Paydaşların katılım seviyeleri göreceli memnuniyet düzeyini gösterir.

Çıktı: Proje hedefleri konusunda paydaşlarla ortak anlayış sağlanır.
Kontrol: Proje ve ürün gereksinimlerindeki önemli sayıdaki değişiklikler veya modifikasyonlar, paydaşların proje hedeflerine olan ilgilerini kaybedip kaybetmediklerini, beklentilerle uyumlu olup olmadıklarını gösterir.

Çıktı: Projeden çıkarı olan paydaşlar destekleyici ve memnun, çıkarına olmayan veya çıktılara karşı olan paydaşlar proje sonuçlarını olumsuz etkilemezler.
Kontrol: Paydaşların davranışları, projeden memnun olup olmadıklarını, projeyi destekleyip desteklemediklerini veya projeye karşı olup olmadıklarını gösterir. Anketler, görüşmeler ve odak grupları, paydaşların memnun ve destekleyici olup olmadıklarını, projeye veya sonuçlarına karşı olup olmadıklarını belirlemenin etkili yollarıdır. Proje problem kayıtlarının ve risk kayıtlarının gözden geçirilmesi, paydaşlarla ilgili zorlukları belirlemeye yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 27 – Proje Performans Alanları – Paydaşlar – 2

PAYDAŞ KATILIMINI SAĞLAMA

Paydaş katılımını sağlamak, paydaşların verimli katılımını teşvik etmek için stratejilerin belirlenmesini ve bu doğrultuda eylemlerin uygulanmasını içerir. Paydaş katılım aktiviteleri, proje başlamadan önce veya proje başladığında başlar ve proje boyunca devam eder.

Projenin başlangıcında net bir vizyonun ortaya konması ve paydaşlarla paylaşılması, proje boyunca iyi ilişkiler ve uyum sağlar. Kilit paydaşların üzerinde mutabık kaldığı net bir vizyon oluşturmak, proje veya amaçlanan sonuçlar çıkarına olmayan paydaşlarla bazı zorlu müzakereleri gerektirebilir. Yukarıdaki şekilde gösterildiği gibi, paydaşları etkin bir şekilde dahil etmenin birkaç adımı vardır;

1 – Tanımla

Proje ekibini oluşturmadan önce üst düzey paydaş tanımlaması  yapılabilir. Ayrıntılı paydaş tanımlaması, proje ilerledikçe aşamalı olarak detaylandırılır ve proje boyunca sürekli bir aktivitedir. Müşteri, sponsor, proje ekibi, son kullanıcılar vb. gibi bazı paydaşların belirlenmesi kolaydır, ancak projeyle doğrudan bağlantılı olmayan paydaşların belirlenmesi zor olabilir.

2 – Anla ve Analiz Et

Paydaşlar belirlendikten sonra, proje yöneticisi ve proje ekibi, paydaşların hislerini, duygularını, inançlarını ve değerlerini anlamaya çalışmalıdırlar. Bu bilgiler, proje sonuçları için ek tehditler veya fırsatlar hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlar. İnsan tutum ve davranışları hızla değişebileceği için paydaşları anlamak ve analiz etmek sürekli bir eylemdir.

Proje paydaşlarını anlamakla ilgili olarak, her bir paydaşın projedeki konumunun ve bakış açısının analiz edilmesi gerekir;

  • Proje üzerindeki gücü – Organizasyon içindeki konumu, sahip olduğu bilgi vb.
  • Proje üzerindeki etkisi – Projede aldığı sorumluluk itibari ile hedefleri etkileme gücü 
  • Tutum – Proje sonuçlarına, işlerine, iş yapma veya diğer paydaşlara karşı yaklaşımı
  • İnançlar – Kişisel değerleri
  • Beklentiler – Projeden ve sonuçlarından beklentisi
  • Etki derecesi – Projeyi etkileme derecesi (Az, Normal, Çok)
  • Projeye yakınlık – Projeye olan ilgi seviyesine göre durduğu pozisyon (Çok yakın, yakın, uzak, çok uzak)
  • Projeye ilgisi – Projenin çıkarlarına ne derece uyduğu
  • Proje ve paydaşlarla etkileşimini etkileyebilecek diğer hususlar – Lokasyon, konuşulan dil vb.

Bu bilgiler, proje ekibinin, paydaşların motivasyonlarını, eylemlerini ve davranışlarını etkileyebilecek doğru etkileşimler dikkate almasına yardımcı olur.

Bireysel analize ek olarak, projenin hedeflerini destekleyen veya engelleyen proje içi ittifaklar ortaya çıkarsa, paydaşların birbirleriyle nasıl etkileşime gireceği düşünülmelidir. Ör, proje ekibi departman yöneticisinin son derece etkili olduğuna inanıyor ancak projeyle ilgili olumsuz algıları varsa, belirli konularda nasıl yaklaşmaları gerektiğini belirleyebilirler. Her durumda, kişisel bilgilerin gizliliği konusunda hassas davranılmalı ve gizli tutulmalıdır.

Paydaş Analizi
Paydaş Haritalama/Gösterim

3 – Önceliklendir

Birçok projede, proje ekibinin, doğrudan veya etkili bir şekilde ilişki kurması için gerekenden daha fazla paydaş vardır. Proje ekibi, paydaş analizine dayanarak, paydaşları önceliklendirebilir. Önceliği en fazla güce ve ilgiye sahip paydaşlara odaklamak gerekir. Proje ilerledikçe, proje ekibinin, yeni paydaşlara veya paydaş ortamındaki değişikliklere göre önceliklerini yeniden belirlemesi gerekir.

4 – Etkileşim – Katılımlarını Sağla

Paydaş katılımını sağlamak, projeyi paydaşlara tanıtmak, gereksinimlerini ortaya çıkarmak, beklentileri yönetmek, sorunları çözmek, müzakere etmek, öncelik vermek, problem çözmek ve kararlar almak için paydaşlarla işbirliği içinde çalışmayı gerektirir. Paydaşları projeye dahil etmek, aktif dinleme, kişilerarası beceriler ve çatışma yönetimi gibi yumuşak becerilerin yanı sıra vizyon oluşturma ve eleştirel düşünme gibi liderlik becerilerinin uygulanmasını gerektirir.

Paydaşlarla iletişim yazılı veya sözlü yollarla gerçekleşebilir ve resmi veya gayri resmi olabilir. Her bir iletişim türünün örnekleri aşağıdaki tablodan görülebilir;

İletişim yöntemleri, itme, çekme ve etkileşimli iletişimi içerir:

  • İtme İletişimi – Notlar, e-postalar, durum raporları, sesli posta vb. gibi paydaşlara gönderilen iletişimleri ifade eder. İtme iletişimi, paydaşlar veya paydaş grupları ile tek yönlü iletişim için kullanılır. Anında iletişim, tepkiyi anında ölçme ve anlaşılıp anlaşılmadığını değerlendirmek mümkün değildir. Bu nedenle dikkatli olarak kullanılmalıdır.
  • Çekme İletişimi – Proje ekibi üyesinin politika, prosedür veya şablonlar vb. bulmak için intranete gitmesi vb. arayarak bulunan bilgiler kast edilmektedir. 

Paydaş katılımı sağlama, iletişimin tipi, itme veya çekme olup olmamasından daha derin bir konudur. Paydaş Katılımı etkileşimli olarak yürütülmelidir. Yapılan görüşmeler, telefonla konuşmalar, toplantılar, beyin fırtınası, ürün demoları vb.  bir veya daha fazla paydaşla bilgi alışverişini anlamına gelir.

Tüm iletişim biçimlerinde, hızlı geri bildirim aşağıdaki konularda faydalıdır;

  • Paydaş(lar)ın mesajı ne derecede anladığını teyit etmek
  • Paydaşların mesajla hemfikir olup olmadığını belirlemek
  • Alıcının algıladığı farklı veya diğer istenmeyen noktaları tanımlamak
  • Diğer yardımcı bilgileri öğrenmek

Projelerde Bilgi Almak

5 – İzle

Proje yaşam döngüsü boyunca, teslimatlar ortaya çıktıkça yeni paydaşlar belirlenebilir, mevcutlar paydaş olmaktan çıkabilir. Proje ilerledikçe, bazı paydaşların tutumu, gücü ve ilgisi değişebilir. Yeni paydaşlar belirlendikçe analiz edilmeli, mevcut katılım stratejisinin etkili olup olmadığı, ayarlanması gerekip gerekmediği değerlendirilmelidir. Bu nedenle, proje süresince paydaş katılımının miktarı ve etkinliği izlenmelidir.

Paydaş Katılımı Değerlendirme Matrisi

Proje teslimatları ve projenin genel yönetimi konusunda paydaş memnuniyetinin derecesi görüşmelerle belirlenebilir. Proje ve döngü değerlendirmeleri, ürün incelemeleri, aşama kapıları ve diğer yöntemlerle periyodik olarak geri bildirim alınabilir. Kalabalık paydaş gruplarının memnuniyet derecesini değerlendirmek için anket yapılabilir. Gerektiğinde, daha yüksek paydaş memnuniyeti elde etmek için paydaş katılımını sağlama yaklaşımı güncellenebilir.

Proje Paydaş Riskleri ve Sosyal Ağ Analizi
Proje Yönetiminde İlişki Ağları
Yaparım Deyip Yapmayan Proje Paydaşları

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: