Kategori arşivi: Planlama

Projelerde Tasarım Yapısı Matrisi(TYM)

The Design Structure Matrix (DSM)

Belirsizlik ortamında proje yönetimi, herhangi bir zamanda potansiyel olarak yüzlerce hareketli parçanın, faaliyetlerden elde edilen çıktıların ve işle ilgili risklerin koordinasyonunu gerektirir. Proje öğeleri arasındaki bağımlılıklar her karmaşık projenin risklerini artırır. Bir öğedeki sorunlar, diğer öğeler yoluyla doğrudan veya dolaylı olarak diğer öğelere yayılabilir. Bu karmaşıklık, uygun şekilde ele alınmadığı takdirde projenin başarısını etkileyecek, olumlu ya da olumsuz bir dizi olgu yaratır.

Nedir?

Tasarım Yapısı Matrisi(TYM), bir projenin ya da sistemin çeşitli bileşenleri arasındaki ilişkileri ve bağlantıları gösteren matristir. TYM, bileşenlerin (yazılım modülleri, ekip üyeleri, işlemler vb.) birbirleriyle olan etkileşimlerini anlamak için kullanılır. Bu matris, projelerdeki bağımlılıkları ve etkileşimleri görselleştirerek, daha iyi planlama ve koordinasyon sağlar.

Ne Zaman Kullanılır?

1.Karmaşık Projelerde: Büyük ve çok disiplinli projelerde, bileşenler arası etkileşimleri ve bağımlılıkları yönetmek için kullanılır.

2.Yeniden Yapılandırmada: Mevcut sistemlerin veya süreçlerin daha etkin bir şekilde yeniden yapılandırılması gerektiğinde, etkileşimleri ve bağımlılıkları açıkça göstererek gerekli değişiklikleri belirlemeye yardımcı olur.

3.İyileştirme Çalışmalarında: Süreçlerin ve iş akışlarının optimizasyonu sırasında, gereksiz yinelemeleri ve maliyeti azaltacak şekilde süreçleri düzenleme imkanı sunar.

Projeler İçin Önemi

1.Etkili Planlama: Projelerin daha etkin planlanmasını sağlar çünkü tüm bileşenler arası ilişkiler net bir şekilde ortaya konur. Bu, önceliklerin doğru belirlenmesine ve kaynakların daha iyi yönetilmesine olanak tanır.

2.Risk Yönetimi: Bağımlılıkları ve potansiyel tıkanıklık noktalarını belirleyerek, projelerde risk yönetimi süreçlerini güçlendirir.

3.Zaman Tasarrufu: Projelerdeki etkileşimlerin ve bağımlılıkların net bir şekilde görülmesi, karar verme süreçlerini hızlandırır ve projelerin zamanında tamamlanmasına katkıda bulunur.

4. İşbirliği ve İletişim: Projenin tüm katılımcıları arasında açık iletişim ve işbirliğini teşvik eder. Bileşenler arası etkileşimlerin açıkça görülmesi, ekip üyelerinin birbirlerinin çalışmalarına olan etkilerini anlamalarını sağlar.

TYM, projelerdeki karışıklığı yönetmek ve iş akışlarını optimize etmek için güçlü bir araçtır. Proje yöneticilerine ve takım liderlerine, projelerin daha etkin ve verimli bir şekilde yürütülmesi için kritik bilgiler sunar.

Ricardo Vargas’tan izleyin

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde İkna Taktikleri

İkna Sanatı: Girişimciler İçin En Etkili İkna Yöntemleri

Projelerde başarılı olmanın anahtarlarından biri, diğerlerini fikirlerinize, planlarınıza veya yaklaşımlarınıza ikna edebilme becerisidir. İkna, bir yetenek olarak çeşitli taktiklerle uygulanabilir. Kipnis ve arkadaşlarının 1984’teki çalışması ve Yukl ile Falbe’nin 1990 tarihli araştırmaları, organizasyonlarda yaygın olarak kullanılan ikna taktiklerini sıralamıştır. İşte bu taktikler ve etkili kullanım yolları:

1. Mantık (Reason): Fikirleri desteklemek için gerçekler ve veriler kullanılır. Objektif bilgiye dayanan argümanlar geliştirerek, karar vericilerin mantıklı ve bilinçli seçimler yapmaları teşvik edilir.

2. Dostluk (Friendliness): İyi niyet oluşturmak ve olumlu ilişkiler geliştirmek için, takdir etme, iltifat etme ve iyi niyet gösterme kullanılır. Bu taktik, kişisel bağlar ve güven oluşturarak karşılıklı anlayışı ve desteklemeyi artırır.

3. Koalisyon (Coalition): Bir fikir veya proje etrafında destek toplamak için, diğerlerini eyleme geçirmek ve sebebinize güç katmak üzere harekete geçirir. Bu taktik, bir grubun kolektif gücünü ve etkisini kullanarak nüfuz oluşturur.

4. Pazarlık (Bargaining): Takas ve iyilikler yoluyla müzakere ederek, “senin için bir şey yaparsam, sen de benim için bir şey yap” prensibine dayanır. Bu, karşılıklı yarar sağlayan anlaşmalar yaparak hedeflere ulaşmayı hedefler.

5. Cesaretlendirme (Assertiveness): Açık ve kararlı bir şekilde talepte bulunarak, kişi kendi yolunu izler. Bu doğrudan yaklaşım, etkileme sürecinde kararlılık ve kendine güveni yansıtır.

6. Üst Makamlar (Higher authority): Daha fazla güce sahip birisine başvurarak, otoriteyi kullanma yoluyla bir karar veya destek elde edilir. Bu, organizasyonel hiyerarşi içindeki nüfuzu kullanarak ikna etmeye çalışır.

7. Yaptırımlar (Sanctions): Ödül ve ceza yoluyla ikna etmeyi içerir. İnsanları belirli bir eylemi yapmaya veya yapmamaya teşvik etmek için teşvikler veya sonuçlar sunar.

8. İlham Verme (Inspirational appeal): Duyguları ve idealleri kullanarak heves uyandırır. Bu taktik, bireylerin tutkularına ve değerlerine hitap ederek, onları bir fikir veya amaç etrafında birleştirir.

9. Danışma (Consultation): Karar verme sürecine başkalarını dahil ederek, onların görüşlerini ve uzmanlığını alır. Bu yaklaşım, ekip üyelerini daha fazla dahil ederek ve kararlara katılım sağlayarak karar süreçlerinin kalitesini artırır.

Bu taktikler, liderlerin ve profesyonellerin etkileme yeteneklerini artırmaları için çeşitli yollar sunar. Ancak, her durum ve her karşı taraf için uygun olan bir taktik yoktur. İyi bir lider veya yönetici, hangi taktiğin ne zaman ve nasıl kullanılacağını anlamalı ve her duruma uygun etik ve etkili ikna stratejileri geliştirmelidir.

Özetle, bu taktiklerin etkin kullanımı, projeleri ileriye taşımak ve organizasyon içinde etkili bir değişim yaratmak için hayati öneme sahiptir. Etkili bir ikna süreci, hem bireysel başarıyı hem de organizasyonun genel performansını iyileştirebilir. Bu beceriler, yöneticiler ve takım liderleri için değerli birer varlık olarak kabul edilir ve profesyonel gelişim programlarının önemli bir parçasıdır.

Makalede Kullanılan Kaynaklar:

  • Kipnis, D., Schmidt, G. M., & Wilkinson, I. (1984). Upward influence styles: Dimensions and relative effectiveness. Journal of Applied Psychology, 69(3), 381-395.
  • Yukl, G., & Falbe, C. M. (1990). Managerial strategies and leadership. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Ek Bilgiler

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Sorunlu Projeye “Kurtarıcı Proje Yöneticisi” olarak atanmak

Troubled Project Evaluation & Turnaround | SOCOTEC US

Hemen yapmanız gerekenler aşağıdadır;

  1. Beklentilerini tam olarak belirlenmek için yönetim ve kilit paydaşlarla ile beklenti toplantıları yapmanız
  2. Şirketteki proje portföy yönetimi ve proje yönetimi prosedürlerini gözden geçirmeniz
  3. Konu uzmanları ve karar vericiler de dahil olmak üzere diğer proje paydaşlarıyla görüşmeler yapmanız
  4. Proje belgelerini incelemeniz
  5. Yüksek düzeyde potansiyel sorunlu alanları belirlemeniz gerekir.

Kurtarma proje yöneticisinin etkileşimde bulunduğu tüm paydaşlara yönlendirebileceği ön sorular aşağıdadır;

Proje Portföy Yönetimi Soruları

  • Bu projeyi başlatma kararını nasıl verdiniz?
  • Bu girişimin başarılı bir şekilde tamamlanmasının ardından hangi değeri veya faydaları gerçekleştirmeyi bekliyord(s)unuz?
  • Şirkette proje seçme/önceliklendirme süreci var mı?
  • Tüm tedarikçi teklifleri sağlam, tek tip ve ölçülebilir seçim kriterlerine tabi mi?

Proje Yönetimi Soruları

  • Şirketin iyi tanımlanmış bir proje yönetimi süreci var mı?
  • Projelerini yürütmek üzere nitelikli, sertifikalı proje yöneticileri görevlendiriyor musunuz?
  • Proje yöneticileri ve yöneticiler arasında sağlam bir iletişim var mı (yani durum raporları yayınlanıyor mu ve okunuyor mu?)
  • Proje yöneticisinin üretmesi gereken minimum önemli proje belgeleri nedir?
  • Proje yönetiminiz sektörün en iyi uygulamalarına göre nasıl?

Devamında sorulabilecek detay sorular aşağıdadır;

Proje Portföy Yönetimi

  • Neden bu projeyi hayata geçirmeye karar verdiniz?
  • Bu proje onaylanmasaydı ne olurdu?
  • Bu projenin değeri nedir?
  • Proje değerini nasıl ölçüyorsunuz? Stratejilerinizle uyumlu mu?
    • Şirket strateji(ler)niz nedir?
  • Bu girişimi gerçekleştirmek için gerekli tüm kaynaklara (finansal ve insani) sahip miydiniz?
  • Bu proje politik, sosyal veya iş ilişkileri açısından mantıklı mıydı?
  • Bu proje teknolojik ve/veya ekonomik açıdan uygulanabilir miydi?
  • Bu proje risk kültürünüz açısından aşırı risk içeriyor mu?
  • Bu bir düzenleme projesi mi yoksa işletmede kalma projesi mi?
  • Proje portföy yönetimi hedeflerinizin tümüne ulaştınız mı?
    • Ne eksik?
  • Sizce bu nasıl giderilebilir?
  • Proje Portföy Yönetimi hedeflerinize ulaşmak için hangi değişiklikler uygulanmalıdır?
    • Kapsam
    • Bütçe

Proje Yönetimi

  • Sorunlar neler?
  • Bunlar neden oldu?
  • Bunları nasıl düzeltirsiniz?
  • Projeyi kim yönetiyordu?
  • Bir proje başlatma belgesi oluşturdu mu?
  • Gereksinim Belgesi oluşturdu mu?
  • Proje Yönetimi Planı oluşturdu mu?
  • Tüm bu belgeler aşağıdaki aşamalardan geçti mi:
    • Paydaş görüşleri
    • Teknik incelemeler
  • Aşağıdaki hususlarla ilgili olarak proje yöneticisine herhangi bir baskı uygulandı mı:
    • Son teslim tarihi
    • Bütçe
  • Önceden tanımlanmış bir kapsam yönetimi süreciniz var mıydı?
    • Tüm paydaşlara iletildi mi?
  • Değişiklik talepleri oldu mu?
  • Proje Yöneticisi toplantı tutanaklarını yayınladı mı?
  • Proje Yöneticisi durum raporu yayınladı mı?
  • Paydaşlar durum raporlarını dikkate aldılar mı?
    • Özellikle “kırmızı” ve “kehribar” olanları?
  • Yöneticiler genel olarak proje ekibine, özel olarak ise proje yöneticisine yeterli desteği sağladı mı? Kapılarını açık tuttular mı?
    • Durum raporlarına dikkat ettiler mi?
  • Proje tahminleri deneyimli profesyoneller tarafından yapılan hesaplamalara mı dayanıyordu?
  • Fonksiyonel Yöneticiler proje yöneticisine gerekli tüm yeterli vasıflı kaynakları sağladı mı?
  • Fonksiyonel Yöneticiler proje yöneticisine aşağıdaki hususlarla ilgili olarak projeyi özgürce yürütmesi için yeterli yetki verdi mi:
    • Zaman çizelgesi
    • Kalite
    • İK
    • Riskler
    • Tedarik

Kurtarma Proje Yöneticisi aşağıdaki proje belgelerini incelemelidir;

  • Proje başlatma belgesi
  • Gereksinim belgeleri
  • Tasarım belgeleri (teknik uzmanlara ihtiyaç duyulabilir)
  • Proje yönetimi planı
  • Durum raporları
  • Görüşme notları
  • Değişiklik Talepleri
  • Diğer önemli belgeler

Kurtarma Proje Yöneticisi, belgelerin ve görüşmeler sırasında alınan bilgilerin analizine dayanarak aşağıdaki soruların yanıtlarını belirlemelidir:

  • Bu proje, proje portföy yönetimi açısından hâlâ iyi bir fikir mi?
  • Bu girişim proje yönetimi açısından iyi durumda mı?

Her iki sorunun da cevabı “evet” ise önemli bir işlem yapılmasına gerek yoktur. Ancak yukarıdaki sorulardan herhangi birine veya her ikisine birden olumsuz yanıt verilmesi durumunda, kurtarma proje yöneticisi ve yöneticiler aşağıdaki soruları dikkate almalıdır:

  • Projenin karşı karşıya olduğu proje portföyü sorunları, kapsamının ayarlanması, yardımcı projelerin uygulanması veya başka bir eylemle önlenebilir mi?
  • Projeyi etkileyen proje yönetimi sorunlarını kapsamı daraltarak, bütçeyi artırarak, daha fazla kaynak atayarak vb. çözebilir miyiz?

Yukarıdaki sorulardan herhangi birinin cevabı “hayır” ise, o zaman şirket, “yapılması gereken” girişimler (örneğin, kritik veya düzenleyici) kategorisine girmediği sürece, projeden vazgeçmeyi düşünmelidir.

Bu çalışmanın sonunda projenin “kurtarılabilir” olduğu kabul edilirse, kurtarma proje yöneticisi bir proje kurtarma planı geliştirmeli ve bunu Proje Yönlendirme Komitesine sunmalıdır.

Proje Kurtarma Planı

  • Giriş – Proje hakkında kısa bir özet ve hem proje yönetimi hem de proje portföy yönetimi açısından karşılaşılan zorluklar açıklanır.
  • Önerilen çözüm –  Sorunları çözmek için proje kapsamı, zaman, bütçe, kalite, ekip tedariki ve iletişimde önerdiği çözümler açıklanır.
  • Ayrıntılı proje planı – Yapılaca her şeyi içeren proje yönetimi planı sunulur.
    • Proje Kapsam Yönetimi Planı
    • Proje Zaman ÇizelgesiYönetimi Planı
    • Proje Maliyet Yönetimi PlanıProje Kalite Yönetim Planı
    • Proje Risk Yönetimi Planı
    • Proje Kaynak Yönetim Planı
    • Proje İletişim Yönetim Planı
    • Proje Paydaş Yönetim Planı
    • Proje Tedarik Yönetim Planı

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Sorgulama-Savunma Matrisi

Advocacy & inquiry a useful model - YouTube

Sorgulama-savunma (inquiry-advocacy) matrisi, karar verme süreçlerinde farklı bakış açılarının ve bilgilerin entegrasyonunu teşvik eden bir yöntemdir. Bu matris, bireylerin veya grupların bir konu hakkındaki görüşlerini ve bilgilerini açıkça ifade etmelerine yardımcı olurken, aynı zamanda diğer perspektiflere de açık olmalarını sağlar. Projelerde kullanıldığında, karar alma sürecini daha şeffaf, kapsayıcı ve etkili hale getirebilir.

Sorgulama-savunma matrisi, bir projenin veya kararın farklı yönlerini sorgulama (inquiry) ve savunma (advocacy) eksenleri üzerinde konumlandırarak, katılımcıların bir konu üzerinde hem kendi görüşlerini ifade etmelerine hem de diğerlerinin görüşlerini anlamalarına olanak tanır. Bu matris, katılımcıların sadece kendi pozisyonlarını savunmaktan daha fazlasını yapmalarını, aynı zamanda diğer perspektifleri aktif bir şekilde sorgulamalarını ve anlamaya çalışmalarını teşvik eder.

Advocacy with Inquiry - Communication | theCompleteMedic

Projelerde Sorgulama-Savunma Matrisinin Kullanımı

  1. Proje Planlama Aşaması

Proje planlama aşamasında, farklı paydaşların (ilgi gruplarının) beklenti ve endişeleri sorgulama-savunma matrisi aracılığıyla ele alınabilir. Bu, projenin kapsamı ve hedeflerinin belirlenmesinde daha geniş bir perspektif sunar ve olası risklerin veya zorlukların önceden tespit edilmesine yardımcı olur.

  1. Karar Alma Süreçleri

Projelerde karar alma aşamalarında, farklı seçeneklerin avantaj ve dezavantajları matris üzerinde tartışılabilir. Bu sayede, karar verme süreci daha dengeli bir bilgi alışverişi ile desteklenir ve daha sağlam kararlar alınabilir.

  1. İletişim ve İşbirliği

Sorgulama-savunma matrisi, proje ekipleri arasında açık ve etkili iletişimi teşvik eder. Ekip üyeleri, kendi görüşlerini savunurken aynı zamanda diğerlerinin bakış açılarını da dikkate alarak daha işbirlikçi bir çalışma ortamı oluşturabilir.

  1. Risk Yönetimi

Risk yönetimi sürecinde, olası riskler sorgulama-savunma matrisi kullanılarak tartışılabilir. Bu, risklerin daha detaylı bir şekilde incelenmesini ve etkilerinin daha iyi anlaşılmasını sağlar, böylece daha etkili risk azaltma stratejileri geliştirilebilir.

Yukarıda Inquiry (Sorgulama) ve Advocacy (Savunma) skorlarını karşılaştıran bir grafik görebilirsiniz. Grafik, projelerdeki farklı yaklaşımların nasıl dengelenebileceğini görselleştirir. “Inquiry” boyutu, bilgi arayışı ve diğer perspektiflere açıklığı temsil ederken, “Advocacy” boyutu, belirli bir görüşün veya çözümün savunulmasını temsil eder. Bu grafik, bir projenin veya karar verme sürecinin farklı aşamalarında, her iki boyutun da önemini ve nasıl entegre edilebileceğini göstermektedir.

Sorgulama-savunma matrisi, projelerde daha kapsayıcı ve etkili karar verme süreçlerinin tasarlanmasına olanak tanır. Farklı perspektiflerin ve bilgilerin entegre edilmesini sağlayarak, projelerin başarısını artırabilir ve olası sorunların önceden tespit edilmesine yardımcı olabilir. Bu yaklaşım, projelerin daha sağlam temeller üzerinde yürütülmesine ve hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Karar Etkisi Değerlendirme Matrisi

The Consequences of Choice: The Final Step in Decision Making | Consulting  and Training Solutions | Kepner-Tregoe

Projelerde bir çok karar verilir ama işin zor kısmı doğru kararı vermektir. Karar vericiler genellikle bir kararın sonuçlarını veya etkisini nasıl değerlendirecekleri konusunda standart bir yöntem kullanmazlar. Öte yandan Proje Yöneticisinin doğru karar olduğuna inandığı şey müşteri ve paydaşlar tarafından farklı değerlendirilebilir.

Karar verilirken, Proje Yöneticisinin karardan etkilenenlerin nasıl tepki vereceğini tahmin etmesi gerekir. Karar uygulanmadan önce geri bildirim istenebilir. Ancak kararın gerçek etkisi, tam olarak uygulanana kadar bilinemeyebilir. Öte yandan alternatifler arasından seçim yaparken kararın etkisini değerlendirmek veya tahmin etmek her zaman mümkün olmayabilir.

Proje Kararı Etki Değerlendirme Matrisi kullanılarak her alternatif için sonuçlar, kısıtlamalar vb. çeşitli faktörlere göre ölçülebilir. Örneğin, bir alternatifin kalite açısından olumlu bir sonucu olabilir ancak zaman ve maliyet açısından olumsuz sonuçları olabilir.

Matriste niteliksel olarak değil niceliksel olarak tanımlanan etkiler yer almalıdır ancak risk vb. faktörlerin etkisi genellikle niteliksel olarak tanımlanır.

Tüm matris doldurulduktan sonra sıralama yapılır. Olumlu veya olumsuz sonuçlara göre sıralama yapılabilir. Sonuçlardan hiçbiri kabul edilebilir değilse, alternatifler üzerinden ödün vermek gerekebilir. Üzerinde anlaşmaya varılan bir alternatif bulunana kadar bu süreç tekrarlanır.

Seçerken, basitçe olumsuz etkisi düşük ve uygulaması kolay olanlar tercih edilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Aceleci Karar Verme

The 6 Stages of an Effective, Quick Decision-making Process

Projenin kısıtlamaları çoğu zaman Proje Yöneticisini aceleci kararlar almak zorunda bırakabilir. Aceleci kararlar bazen bir zorunluluktur ancak çoğu zaman sonuçları zararlı olabilir. Aceleci kararlar şunlara yol açabilir;

  • Projenin ilerleyen aşamalarında ortaya ek sorunlar çıkarabilirler.
  • Maliyet aşımlarına ve süresel gecikmelere yol açan yeniden çalışma gerektirebilirler.
  • Fazla mesaiye yol açabilirler.
  • Müşterilerin ve paydaşların projeyi doğru yönetebilme becerinize olan inançlarını sarsabilirler.
  • Sorun çözme ve karar verme konusunda destek kaybı yaratabilirler.
  • Aceleci karardan gerir dönbmek vb. istikrarsızlık göstergesi olarak algılabilir.
  • Yönetimin daha fazla müdahalesine yol açabilir
  • Daha fazla toplantı yapılmasına yol açabilir.
  • Raporlama gereksinimlerinde artış olabilir.
  • Müşteri memnuniyetsizliği ve reddedilen teslimatlara yol açabilirler.

Basitçe söylemek gerekirse, karar vermede “hız” riskli bir iştir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Karar Verme Korkusu

Who's Afraid of the Big Bad Decision? Everyone. | Inc.com

Herkes karar vermek istemez veya karar verme yeteneğine sahip değildir. Bazı insanlar tüm kararları, özellikle de kritik kararları başkalarının vermesini tercih eder. Bu davranışın nedenleri şunları içerebilir:

  • Yanlış kararlar verme geçmişi
  • Yanlış karar vermekten korkmak
  • İlgili risklerden korkmak
  • Kendi düşüncelerinden emin olmamak
  • Yüksek düzeyde kaygıya sahip olmak
  • Karar verme süreç ve politikalarıyla uğraşmak istememek
  • Sorunu veya fırsatı çevreleyen gerçeklere aşina olmama ve öğrenmeye istekli olmama
  • Ekip üyelerine yabancı olma
  • Diğerleriyle birlikte çalışma becerilerine sahip olmamak
  • Motivasyon eksikliği
  • Perspektif eksikliği
  • Konuya geç dahil edilmek
  • Stres ve baskı altında çalışamamak
  • Soruna veya fırsata dahil olan paydaşlarla birlikte çalışmaktan çekinmek
  • Soruna veya fırsata dahil olan belirli paydaşlarla çalışmaktan çekinmek
  • Alay edilme korkusu
  • Yetersizliklerinin açığa çıkmasından çekinmek
  • Kariyerine ve/veya itibarına zarar geleceğini düşünmek.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Rasyonel ve Sezgisel Düşünme

Project Description

Karar vermek düşünmeyi gerektirir. Analitik düşünme olarak adlandırılan rasyonel düşünme, problem çözme ve karar verme için gerekli olan düşünce süreçlerinde mantıksal veya akıl yürütmenin yer almasını ifade eder. Düşüncelerin veya fikirlerin ardındaki nedenleri veya mantığı aramaya dayanır. Duygulara veya kişisel görüşlere dayandırmak yerine, düşünceye hesaplama ve planlamayı ekler. Bu tür düşünme süreci herhangi bir soruna ve fırsata analitik bir yaklaşım getirir.

Rasyonel düşünme, nedenlere veya gerçeklere dayanır. Bu nedenle çok daha hesaplayıcı ve gerçekçidir. Tüm insanlar rasyonel düşünme yeteneğine sahiptir, ancak insanlar duyguları, önyargıları ve karar verme korkuları nedeniyle bu yeteneği göz ardı edebilirler.

Rasyonel düşünenler, sorunların ve fırsatların iyi tanımlanmış ardışık adımlara bölünmesi durumunda çözümünün daha kolay olacağına inanırlar. Formların, kılavuzların, şablonların ve kontrol listelerinin kullanımını en üst düzeye çıkarırlar.

Rasyonel veya analitik düşünme yeterli zaman ve nispeten statik koşullar varsa etkilidir. Karmaşıklıkların üstesinden gelmek için en uygun olandır. Analiz için belirlenmiş kriterlerin veverilerin olduğu yerde en iyi şekilde çalışır.

Sezgisel düşünmenin zıt nitelikleri vardır: Odaklı ve doğrusal değildir, bu yüzden zaman içermez. Büyük resmi ve birçok şeye aynı anda görmeye çalışır. Perspektif içerir, kalp merkezlidir, çok boyutludur.

Sezgi, analitik düşünmenin yetersiz olduğu yerlerde kendini gösterir. Yani, zaman baskısı altında ve koşulların dinamik olduğu durumlarda devreye girer.

Projeler üzerinde çalışırken sezgisel düşünme bir zorunluluktur. “En iyi” seçeneği ararken ve proje ekibi, açıklamaya bunun için zaman olmayan duygular veya önseziler doğrultusunda hareket etmeye hazır olduğunda en iyi sonuçları üretebilirler.

Sezgi, hızlı eylemler için uzmanlıkla dönüştürülen deneyimdir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Rasyonel Karar Verme

4 Rational Decision Making Models To Make Good Choices

Projelerde Rasyonel Karar Verme

Rasyonel karar verme, kararın verilmesi için akılcı bir sürecin kullanıldığı karar verme sürecidir. İnsanların karar almaya rasyonel bir şekilde yaklaştıklarını söyleyebilmemiz için bazı koşulların mevcut olması gerekir;

1-Amaç ve hedefler belirli olmalıdır.

2-Karar vericinin amaç ve hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilebilecek alternatif eylemler konusunda net bir anlayışı olmalıdır.

3-Amaç veya hedefler dikkate alınarak alternatiflerin analiz edebileceği bilgiye sahip olunmalıdır.

4-Karar vericinin, organizasyonun genel etkinliğini en iyi şekilde karşılayan alternatifi seçerek mümkün olan en iyi çözüme ulaşma arzusu olmalıdır.

Projelerde karar verme sürecinde tam bir rasyonellik bulmak genellikle zordur; 1-Kararlar bugün alınır ve geleceği etkilerler. Gelecek çoğu zaman bilinmeyecek riskler ve belirsizlikler içerir.

2-Karar vermek için analiz edilmesi gereken tüm alternatifler her zaman fark edilmeyebilir çünkü kurumsal hedeflere ulaşmanın birçok yolu vardır.

3-Tüm alternatifler en modern analitik tekniklerle bile analiz edilemeyebilir çünkü işleri yapmanın pek çok alternatif yolu vardır. Karar verici her zaman karar için bir zaman baskısıyla karşı karşıya kalır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Doğru Planlamanın Faydaları

How to Build a Project Plan with an Excel Template

Projelerde doğru planlamanın başlıca faydaları;

  • Projenin veya programın kapsamlı bir yol haritasını sağlar.
  • Amaç ve hedeflerin belirlenmesi için bir temel sağlar.
  • Görev ve sorumlulukları tanımlar.
  • Projeyi yönlendirmek, ölçümlemek ve kontrol için temel sağlar.
  • Denetimler ve alınan kararlar için temel sağlar.
  • Doğru ekiplerin kurulmasını sağlar.
  • Evrak işlerini en aza indirir.
  • Karışıklığı, karmaşıklığı ve çatışmayı en aza indirir.
  • Nerede olduğunuzu ve nereye gittiğinizi gösterir.
  • Performans beklentilerini belirlemeyi ve ölçümlemeyi sağlar.
  • Tüm paydaşların mevcut kaynaklar, yetenekler, ortam ve değişen koşullarla en iyi sonuçları elde etmelerine yardımcı olur
  • Sorunların nasıl çözülmesi gerektiği konusunda rehberlik sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler