Kategori arşivi: Planlama

Proje Yönetiminde Ürün Kırılım Yapısı(ÜKY)

The Four Phases of Project Management

Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreç bazlı planlama birlikte ele alınır. Bu yaklaşım, önce ürünün tanımlandığı ve ardından proje aktivitelerinin, teslimatların ve ürünü oluşturup teslim etmek için gereken kaynakların planlandığı bir yaklaşımdır.

ÜKY, nihai ürünü bileşenlerine ayırmaktır.

İş Kırılım Yapısı (İKY) gibi, ÜKY ürün ve bileşenleri arasındaki ilişkiyi temsil eden görsel bir sunumdur. İKY ve ÜKY farklı amaçlar için kullanılır. İkisi arasındaki temel fark, ÜKY’nin ürüne, İKY’nin ise ürünü yaratmak için gereken işlere odaklanmasıdır.

ÜKY, ürünü tasarlayacak ve geliştirecek ürün uzmanları ve çapraz fonksiyonel ekip üyeleri ile oluşturulur.

ÜKY, projenin en sonunda oluşturulacak ve geliştirilecek olan ürünün diyagramı çizerek başlatılır. Müşterinin beklentilerini karşılayan çözüm belirlenir. Çözüm yalnızca temel ürünü değil, aynı zamanda müşterinin beklentisini karşılamak için ihtiyaç duyulan, ürünün bir dizi etkinleştirici unsurunu da içerebilir. Örneğin telefon tasarlanıyorsa şarj aleti, kutusu vb.

Çözümün tamamının iki bölümden oluştuğu söylenebilir;

Ürünün temel bileşenleri
Ürünün etkinleştirici bileşenleri

Temel bileşenler, entegre edildiğinde fiziksel ürünü oluşturan somut öğelerdir. Sistem dilinde, entegre ürünün alt sistemleridir. Etkinleştirici bileşenler, ürünün müşterilerin beklentilerini karşılamasını sağlamak için ihtiyaç duyulan ek unsurlardır. Ürünün hem temel hem de etkinleştiren bileşenlerinin projenin planlamasına dahil edilmesi gerekir.

Ürün ile ilgili çözüm ayrıca bir yazılım platformu, kablosuz iletişim altyapısına arayüz, üretim, kalite güvencesi, müşteri desteği vb. ihtiyaç duyulan diğer önemli unsurları da içermelidir. Bunlar, ürün teslim edildiğinde müşteri ve kullanıcı memnuniyetini sağlamak için ihtiyaç duyulan, ürünün etkinleştirici bileşenleridir.

Hazırlama

İKY’de olduğu gibi, ÜKY içinde birden fazla yapı(hiyerarşik, tablo, zihin haritası vb.) seçeneği mevcuttur. Hiyerarşik ve tablo yapısı İKY ile benzerdir.
Karar verilen ÜKY yapısı ile ürün, bileşenlerine ve alt bileşenlerine ayırılır. En üst düzeyde (veya zihin haritasında ortada), ortaya çıkacak entegre ürün bulunur.
Entegre ürü birincil bileşenlerine ayırılır. Mantıksal bir ayrıştırma noktasına (proje çıktısı) ulaşılana kadar her bileşen alt bileşenlerine ayrıştırılır.
Süreç ilerledikçe, ÜKY’nin en alt seviyesinden yukarıya doğru ilerleyerek, her seviyedeki alt bileşenlerin, alt bileşen veya bileşeni oluşturmak için entegre olup olmadığı doğrulanmalıdır.
Üst düzey ürün doğrulanana kadar bu işleme devam edilir. Doğrulama işlemi sırasında eksiklikler keşfedilirse, gidermek için ayrıştırma adımına geri dönülür.

ÜKY, projenin neyi yaratması gerektiğini açıklamak için kullanılır. Tam ölçekli proje planlaması başlamadan önce oluşturulmalıdır. Açıkçası, “nasıldan” önce “ne” gelmelidir.

Faydalar

Ürün geliştirme projelerinde ürün ve süreçlerin aynı anda ele alınmaması, bu iki çabanın birbirinden kopması ve hatta birbiriyle çelişmesine yol açabilir. Planlama hem neyin geliştirileceğine hem de nasıl geliştirileceğine odaklamalıdır.
ÜKY, proje yöneticisinin ürün ve projenin çeşitli bileşenlerini görselleştirmesine yardımcı olur.
Görsel temsil, çok karmaşık projeler için yapı ve düzen oluşturmaya yardımcı olur.
ÜKY kullanımında elde edilen ancak somut olmayan önemli bir fayda, ekip uyumunu artırmasıdır. ÜKY, planlama sürecinin başlarında, proje ekibinin oluşmaya başladığı zamanda oluşturulur. ÜKY’nin geliştirilmesi, ürün uzmanları arasında işbirliğine dayalı çalışmayı teşvik eder, öğrenme artar.

Hiyerarşik

Product breakdown structure - Wikipedia

Tablo

Work Breakdown Structure (WBS) 2022 | Project-Management

Zihin Haritası

Product Feature Mind Map | Creately

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Gereksinim Yönetiminde Planguage Yöntemi

Bir Cevap Yazın

Best Way To Learn Foreign Language On Your Own From Protranslate.Net

Paydaş gereksinimlerini doğru yönetebilmek için başlangıçta ortak bir dil ve tutarlı bir sözdizimi geliştirmek faydalıdır.

Tom Gilb tarafından yazılım projeleri için geliştirilen Planguage adı, ingilizce planlama ve dil kelimelerinin birleşimidir. Planguage, yapılandırılmış, anahtar kelimelere dayalı planlama dilidir. Karmaşık gereksinimlerin herhangi bir paydaşın anlayabileceği şekilde iletilmesine yardımcı olur.

Planguage, her gereksinim için standart bir biçim ve sözcük bilgisi sağlar. Amaç, belirsizliği azaltmak, okunabilirliği artırmak ve gereksinimlerin yeniden kullanımını teşvik etmektir.

Anahtar kelimeye dayalı tanımlama, hem işlevsel (çözümün yapması gereken) hem de işlevsel olmayan (çözümün nasıl davranacağı) gereksinimleri belgelemenin çok etkili bir yoludur.

Gereksinimi yazılı hale getirirken belirli bir çerçeve kullanmak işleri kolaylaştırır, paydaşlar ile bir gereksinimin doğru ve eksiksiz olduğu doğrulanabilir.

Planguage’i kullanmanın en iyi yolu, işlevsel gereksinimlerle başlamaktır. Yazılması daha zor olan gereksinimler, işlevsel olmayan veya kalite gereksinimleridir. Bu gereksinimler, istenen çözümün beklendiği gibi davranmasını sağlar. Örneğin, çözümün güvenilirlik düzeyi, ölçeklenebilirliği, performansı işlevsel olmayan gereksinimlere örnektir.

Anahtar Kelime	Tanım
Etiket	İzlenebilirlik için benzersiz tanımlayıcıdır.
Açıklama	Ele alınan gereksinim veya alanın tek satırlık açıklamasıdır.
Kaynak	Gereksinim sahibidir.
Fonksiyonel gereksinim	Gereksinimin detaylı açıklamasıdır.
Gerekçe	Mümkünse sayısallaştırılmış, gerekliliği açıklayan bölümdür.
Öncelik	Gereksinimin ne kadar öncelikli olduğudur.
Hazırlayan	Bu belgeyi dolduran kişidir.
Paydaşlar	Gereklilikten önemli ölçüde etkilenen tarafların listesidir.
Revizyon	Gereksinimin varsa sürüm numarası ve revizyon geçmişi yazılır.
Tarih	En son revizyon tarihi yazılır.
Varsayımlar	Şu anda olmasa bile sorun yaratabilecek durumlar yazılır.
Riskler	Sorun, gecikme veya diğer olumsuzluklara neden olabilecek durumlar yazılır.
Konu Uzmanı	Bu konuda kurumdaki en bilgili kişi yazılır.
Bağımlılıklar	Bu gereksinimin etkilediği sistemler, diğer gereksinimler vb. yazılır.
Notlar	Gereksinim ile ilgili görüş vb. yazılır.

İşlevsel Olmayan gereksinimlerde aşağıdaki tablo kullanılabilir;

Anahtar Kelime	Tanım
Açıklama	İşlevsel olmayan gereksinimin tek satırlık açıklamasıdır.
Ölçek	İşlevsel olmayan gereksinimi ölçmek için kullanılan ölçü birimidir.
Ölçüm	Ölçeği ölçme yöntemidir.
Minimum	Başarıyı sağlayacak minimum seviyedir.
Hedef	Başarılması hedeflenen ölçektir.
Esneme	Her şey yolunda giderse hedefin esneme oranıdır.
Geçmiş	Karşılaştırma yapmak için eğer varsa geçmişi sonuçlar

Örneğin şöyle bir gereksinim olsun: Kayıt girildikten sonra, onaya gönderilmelidir.

Bu gereksinimde birçok kritik bilgi eksiktir. Daha fazla bilgiye ihtiyaç vardır;

Sistemin ne yapması gerekiyor? (Fonksiyonel gereksinim)
Sistemin bunu ne zaman yapması gerekiyor? (Fonksiyonel gereksinim)
Yapılmadığı bir istisna var mı ? (Fonksiyonel gereksinim)
Tamamlandı ne demek? (Fonksiyonel gereksinim)
Sistemin bunu yapması neden önemli? (Gerekçe)
Diğer gereksinimlerle karşılaştırıldığında ne kadar önemli-? (Öncelik)
Yüksek öncelikli ise, uygulamazsak ne olur? (Risk)

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Sorumluluk Atama Matrisi

Bir Cevap Yazın

FinOps team: roles and responsibilities | Hystax

Proje boyutu ne olursa olsun, rol ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanması gerekir. Projede yer alan herkesin kendi rollerini, görevlerini ve sorumluluklarını anlaması gerekir. Sorumluluk Atama Matrisi, her ekip üyesinin rol ve sorumluluğunu tanımlamak için kullanılır.

Sorumluluk Atama Matrisi (Responsibility Assignment Matrix), RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) kısaltması ile kullanılabilir. Bu kelimeleri “Sorumlu, Yaptıran, Danışılan ve Bilgilendirilen” olarak çevirebiliriz.

RACI, beklentilerdeki karışıklığın azaltılmasına, proje verimliliğinin artırılmasına ve çıktıların iyileştirilmesine yardımcı olur. Kararlar daha hızlı alınır, hesap verme sorumluluğu netleşir ve iş yükü eşit olarak dağıtılabilir.

R – Responsible – Sorumlu: Görevi tamamlayacak kişidir.
A – Accountable – Yaptıran (Hesap Verebilir Olan): Görev(ler)le ilgili kararlar alan, işi yaptıran kişidir.
C – Consulted – Danışılan: Karar verme süreci ve belirli görevler hakkında iletişim kurulacak kişidir
I – Informed – Bilgilendirilen: Proje süresince alınan kararlar ve eylemlerden haberdar edilecek kişi(ler)dir.

RACI, her bir kişiye hangi işlevsel rol(ler)in atandığını gösterdiğinden, çalışanların iş yükü hakkında bilgi verir. Örneğin kuruluş, birine ne kadar çok sorumluluk verildiği görülebilir.

RACI, yanlış iletişimi azaltır ve üretkenliği artırır. Görev ile ilgili problemlerde, kimin yaptığını ve nihayetinde sorumlu olduğunu gösterir. Doğru kişilerle doğru konuları ele almanızı sağlayarak, zaman kazandırır.

RACI, bazı belirsiz durumlarda tam çözüm getirmeyebilir. Bu tip durumlarda tabloya ek açıklama girilmelidir.

Danışılan rolü bazen belirsizdir. Sadece danışmak mı yoksa onay almak mı olduğu belirtilmelidir.

RACI, işlerin doğru yapılmasını garantilemez. Uzman ve motive bir ekip üzerinde uzlaşmaya vardıkları RACI ile verimli ve üretken iş çıkarabilirler.

İşi yapan (Sorumlu) ve yaptıran her zaman kişini yöneticisi olmayabilir. Kurum kültürü ve organizasyon yapısı dikkate alınmalıdır.

RACI, geleneksel veya çevik yöntemlerde kullanılabilir. Çevik yöntemlerde beklenen rollere göre uyarlama yapomak gerekir. Örneğin Yaptıran yerine Kolaylaştıran vb.

RACI, ekip üyelerini projenin amacına göre organize etmek için uygun bir araçtır. RACI’nin ezbere değil aksine projeye, ekibe ve kuruma göre uyarlanması gerekir.

RACI’de denge önemlidir. Her rolde çok fazla veya yetersiz kişi olduğunda projeye zarar verir.

Başarı Koşulları

Görev başına Bir Sorumlu – Birden fazla sorumlu(yapan) varsa, birden fazla kişinin araba kullanması gibi bir durum ortaya çıkar. Sürücü yoksa, yine araba gitmeyecektir.
Doğru Miktarda Sorumlu – Aynı göreve atanan çok fazla insan var ise zaman kaybı olasılığı yükselir.
Çok Fazla Danışılan Olmamalı – Görevin tamamlanmasını yavaşlatabilir. Görev tamamlamadan önce birkaç paydaşa veya konu uzmanına danışılması gerekiyorsa, zaman kaybı olabilir.
Çalışanları Bilgilendirme – Danışılmasına gerek olmayan, sadece güncellemeniz gerekenler olabilir. İletişim eksikliğinden kaynaklanan sorunlar yaşamamaya çalışın.

RACI, işbirlikçi bir çabayı modellemeye yöneliktir. Herkes, kendisinin ve meslektaşlarının sahip olduğu her rol konusunda rahat olmalıdır. RACI ile iletişim ve süreç verimliliği iyileştirilmeye çalışılır.

Örnek RACI tabloları;

RACI Chart: Definitions, Uses And Examples For Project Managers – Forbes Advisor

Beeye on Twitter: "The RACI chart (also known as RACI matrix or diagram) should be there to make your life easier as a Project Manager. Here's how can you make your RACI

Sample RACI Matrix Worksheet - 3 Quick Steps

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Portföy Yönetiminde Proje Önceliklendirme – İkili Karşılaştırma

Bir Cevap Yazın

Borneo Breezes: Pair-Wise Ranking

İkili karşılaştırma tekniği projelerin öncelik sırasını belirlemede kullanılır. Projeleri karşılaştırmadan önce karar yönteminin (ör. fikir birliği, otokratik, oylama vb) belirlenmesi gerekir. Ek olarak, bir projeyi diğeriyle karşılaştırmak için sayısal veya sezgisel yaklaşımın ne olacağı belirlenmelidir.

İkili karşılaştırma, iki ana adımdan oluşan çok basit bir süreçtir. İlk olarak, karşılaştırılacak projelerin sayısını temsil eden bir karşılaştırma matrisi oluşturulur. 6 proje işçin aşağıdaki matris oluşturulabilir;

Numaralandırmanın doğru bir şekilde yapıldığından emin olunmalıdır. Altı projenin her birini temsil eden sayılar , hem dikey hem de çapraz eksende yukarıdan aşağıya artan düzende yerleştirilmelidir.

Karşılaştırmada tutarlılığı sağlamak için her bir proje çiftinin karşılaştırılacağı bir dizi kriter tanımlanmalıdır. Bu kriterler, projelerin her birinin birbiriyle karşılaştırılması için temel teşkil edecektir. Kriterleri, en fazla beş olacak şekilde düşünün. Beş kriterden fazlası karşılaştırmayı olması gerekenden daha karmaşık hale getirir. Kriter örnekleri aşağıdaki gibidir;

Net bugünkü değer
Yatırım getirisi
Geri ödeme süresi
Stratejik uyum düzeyi
Tasarruf etkisi
Pazar payı artışı etkisi

Oluşturulan karşılaştırma matrisi, belirlenen kriterler, üzerinde anlaşmaya varılan karar yöntemi ve bir araya getirilen doğru paydaş grubu ile aşağıdaki adımlar gerçekleştirilir;

Adım 1: Her projeyi diğeri ile karşılaştırın. Her bir proje için, paydaşlar belirlenen kriterlere göre iki projeden hangisinin tercih edildiğini belirlemelidirler. Tercih edilen projenin numarası karşılaştırma matrisine eklenir. Bu karşılaştırma, karşılaştırma matrisi tamamen dolana kadar tekrarlanır.

Adım 2: Sayım tablosunda karşılaştırma sonuçlarının toplanması. Basit bir tablo kullanarak, her bir projenin kaç kez tercih edildiği belirlenir. Projeler, tercih edilme sayılarına göre sıralanır.

Faydaları

İkili karşılaştırma, aynı anda yalnızca iki projenin değerlendirilmesi sayesinde bir proje listesini basit bir şekilde önceliklendirmeye yardımcı olur.

Yapılandırılmış bir süreçtir ve karşılaştırma sonuçlarını paydaşlar ve karar vericiler için anında görünür kılar. Tablo kullanmak görsel olarak etkilidir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Fayda Haritası Geliştirme

Bir Cevap Yazın

What is Project Management & What are the Benefits? • Asana

Fayda haritasının geliştirilmesi hem iş stratejisi hem de ayrıntılı proje yürütme bilgisi gerektirir. Bu nedenle, stratejinin belirlenmesi ve uygulanmasının uyumlu olması gerekir.

Fayda haritası geliştirmenin ilk adımı stratejik iş hedeflerinin tanımlanmasıdır. Stratejik iş hedefleri, şirketin belirli bir süre içinde neyi başarmak istediğini tanımlar.

Stratejik hedeflerin amacı, çeşitli iş birimlerini ortak bir amaç ve yöne doğru hizalamaktır. Aşağıda stratejik hedeflere bazı örnekler görülebilir;

Karlılık
Ürün veya çözüm liderliği
Verimlilik
Çalışan gelişimi

Projenin doğru stratejik hedef(ler)i gerçekleştirmeye hizmet etmesi gerekir.

Benefits Realization Management for Projects - MPUG

İkinci adımda, stratejik hedeflere ulaşmanın nasıl ölçüleceği tanımlanmalı, belirlenen ölçütler proje için başarısı faktörleri haline getirilmelidir.

Başarısı faktörleri ölçülebilir değerler olmalıdır.

Başarı faktörleri, proje sponsorunu, paydaşları ve proje ekibini proje başarısı konusunda hizalamak için gereklidir.

Projenin planlama aşamasında İş Kırılım Yapısı düzeyinde birincil sonuçlar belirlenmelidir. Proje çıktıları ile başarı kriterleri eşleştirilmeli, sonuçlardan sorumlu kişiler belirlenmelidir. Örneğin parasal, zamansal, tasarımsal hedefler vb.

Bu hedefler ile başarı faktörleri eşleştirilir.

Fayda haritası oluşturmanın son adımı, her proje çıktısının bir proje hedefine ulaşılmasını doğrudan desteklediğini ve proje hedefinin başarı faktörünün başarısını doğrudan desteklediğini doğrulamaktır.

Fayda Haritası tamamlandığında, proje yöneticisi, proje çıktılarının, proje hedefleri ve başarısı faktörlerini gerçekleştirerek firmanın stratejik hedeflerini nasıl desteklediği gösterilebilir.

Proje iş kırılım yapısının yanı sıra, fayda haritası, bir projenin genel kapsamını belirlemek ve proje sonuçları ile teslimatlar arasındaki uyumu iş başarısı faktörlerine göre göstermek, üst yönetim, proje ekibi ve diğer paydaşlarla iletişim kurmak için de kullanılabilir.

Fayda haritası, proje stratejisi ve kapsamında yapılan ayarlamalar ve değişikliklerden kaynaklanan sonuçları analiz etmek için proje süresince kullanılmak üzere tasarlanır. Fayda haritasının ilk kullanımı, iş gerekçesi geliştirme sürecindedir. Kapsamın tam olarak belirlenmesi ve proje sonuçlarının iş faydalarına göre izlenebilirliği gerektiğinde ayrıntılı planlama sırasında detaylandırılır.

Fayda haritası, proje stratejisi ve kapsamının daha iyi açıklığa kavuşturulmasına ve anlaşılmasına yardımcı olur ve hedefler, sonuçlar ve gerçekleştirilecek ticari faydalar arasında uyum sağlamaya yarar.

Fayda haritası, proje seçiminde maliyet-fayda analizinin bir parçası olarak iş faydalarını değerlendirmek için sistematik bir süreç sağlar.

Proje raporlama sürecinin bir parçası olarak faydaların gerçekleştirilmesine yönelik ilerlemenin izlenmesini sağlar ve projenin başarısını fayda gerçekleştirme perspektifinden değerlendirmeyi sağlar.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Kaynak Histogramı

Bir Cevap Yazın

Resource histogram explained for project management

Kaynak histogramı, kaynaklar için planlanan başlangıç ve bitiş tarihlerini ve bunlara karşılık gelen aktivitelerin planlanan süresini gösteren bir grafiktir. Olası kaynak darboğazlarını belirlemek ve gerektiğinde yeterli kaynağın bulunmasını sağlamak için kullanılır.

Kaynak histogramı, proje zaman çizelgesi boyunca kaynakların (personel, malzemeler, ekipman vb.) dağılımını gösteren çubuk grafiktir. Proje Ekip üyelerinin iş dağılımını görselleştirmenin net ve özlü bir yolunu sağlarHem darboğazları belirleye hem de proje zaman çizelgesini optimize etmeye yardımcı olur.

Faydaları

Potansiyel darboğazları belirleme
Kaynakları daha etkin bir şekilde tahsis etme
Kaynakların kullanımını optimize etme
Potansiyel kaynak eksikliklerini belirleme
Kaynakların nasıl kullanıldığının daha iyi görselleştirilmesi
Ekip üyeleri arasındaki iletişimi kolaylaştırma
Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi
Kaynakların daha verimli kullanılması

Kaynak histogramları, değişikliklerin etkisini anlamaya yardımcı olur. Örneğin, projeye yeni bir aktivite eklendiğinde kaynak histogramı ile projenin geri kalanının kaynaklar anlamında nasıl etkileneceği görülebilir.

Kaynak Histogramının Artıları ve Eksileri

Artıları

Kaynak yoğun proje aşamalarını belirlemeye ve buna göre plan yapmaya yardımcı olur.
Zaman içinde kaynak kullanımını izlemeyi ve gerekli ayarlamaların yapılmasını sağlar.
Gelecekteki kaynak ihtiyaçlarını tahmin etmeye ve olası eksikliklerden kaçınmaya yardımcı olur.

Eksileri

Doğru veri gerektirir.
Karmaşık projeler için yorumlanması zor olabilir.
Kaynak kullanımını etkileyebilecek aktiviteler arasındaki bağımlılıkları hesaba katmaz .

Nasıl oluşturulur

Adım 1 – Veri toplama

Proje için gerekli kaynaklar hakkında veri toplanır. Bu veriler proje planlarından, aktivite listelerinden vb. toplanabilir. Tüm veriler toplandıktan sonra tablo halinde düzenlenir.

Adım 2 – Histogramı oluşturma

Microsoft Excel vb. programlar kullanılarak yapılabilir.

Adım 3 – Sonuçları analiz etme

Histogram oluşturulduktan sonra, olası kaynak eksiklikleri veya darboğazlar analiz edilir. İyileştirme alanları belirlenir. Örneğin, kaynak sıkıntısı varsa, projeye ek kaynaklar tahsis edilmesi gerekebilir.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

Doğru verilere sahip olduğunuzdan emin olun. Güvenilir kaynaklara ve doğru ölçümlere sahip olunması gerektiği anlamına gelir.
Tutarlı bir zaman aralığı kullanın. Böylece, kalıplar daha net görülür.
Verilerinizi toplarken ve analiz ederken uygun araç ve teknikler kullanılmalıdır.

PMP Sınavına hazırlananlar için örnek sorular

Kaynak histogramı bir proje zaman çizelgesini nasıl etkileyebilir?

Kaynak kullanılabilirliğine göre
Proje süresine göre
Proje karmaşıklığına göre

Cevap A: Kaynak kullanılabilirliğine göre

2. Proje zaman çizelgesinde kaynakların dağılımını gösteren çubuk grafik türü nedir?

Pareto Grafiği
Grafik Çubuğu
Gantt Grafiği
Kaynak Histogramı

Cevap D: Kaynak Histogramı

3. Kaynak histogramı ne tür bilgiler sağlayabilir?

Bir aktiviteyi tamamlamak için kaç kaynak gerekir?
Farklı kaynaklara ne kadar iş atanmıştır?
Projeyi tamamlamak için toplam kaç kaynak gereklidir?
Kaynaklar proje genelinde nasıl dağılmıştır?

Cevap D: Kaynaklar proje genelinde nasıl dağılmıştır?

4.Kaynak histogramlarının kullanımı, kaynakların daha verimli kullanılmasına nasıl yardımcı olur?

Başarısız proje sayısını azaltmak
İşlenmesi gereken veri miktarının azaltılması
Proje gecikmelerini önleme
Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi

Cevap D: Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde FAST (HIZLI) Hedefler

Bir Cevap Yazın

Isn't it time to switch from SMART goals to FAST goals? - Workanize

Projelerde hedeflerin doğru belirlenmesi başarı için kritik öneme sahiptir. Yanlış hedefler değerli kaynakları boşa harcamaya, hedefleri düşük tutmak düşük kaliteli sonuçlara yol açar. Hedeflerin tüm paydaşlara iletilmemesi ve doğru anlaşılmaması projede yönün kaybedilmesine yol açar.

HIZLI hedefler, ingilizce FAST kelimesinin baş harflerini sağlayan kelimelerle oluşturulmuş bir çerçevedir;

F – Frequently Talked About – Sıkça konuşulan

A – Ambitious – Azimli

S – Spesific – Belirli

T – Transparent – Şeffaf

HIZLI hedefler, SMART hedefler gibi geleneksel hedef belirleme yönteminden farklıdır. HIZLI hedefler, hedeflere bir bütün olarak nasıl yaklaşılması ve kullanılması gerektiğini özetlemeye çalışır. Çevik uygulamalarda çevreye odaklanarak hedef belirlemeyi modernleştirir.

PMBOK kılavuzu projelerin amacını, “Projeler, çıktılar üreterek hedefleri gerçekleştirmek” şeklinde tanımlar.

Projenin hedef(ler)i, proje planında birçok küçük hedefe bölünür. Projenin karmaşıklığına bağlı olarak, bu hedefler yönetilebilir bir boyuta ulaşana kadar tekrar tekrar bölünebilir. Proje yönetiminde hedeflerin önemi bu nedenle kritiktir. Proje yönetiminde sadece hedeflerin olması yetmez, aynı zamanda hedeflerin doğru kullanılması daha yüksek motivasyon, performans ve iş tatmini vb. faydalar sağlayabilir . Hedeflerin kötü kullanımı planlamayı olumsuz etkiler, kaynakların israfına, kalitenin düşmesine ve hayal kırıklığına yol açabilir.

SMART (Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Zamana Bağlı) ve sonrasında geliştirilen SMARTER (Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili, Zamana Bağlı, Etkili ve Ödüllendirici) hedefler projelerde tercih edilmiştir. OKR (Hedefler – Temel Sonuçlar) yaklaşımında hedefler bir dizi kilit sonuç eklenerek belirlenir. OKR metodolojisinde hedef belirleme, SMART kullanılarak hedeflerin belirlenmesidir ancak vurgu, OKR’lerin erken oluşturulması, geri bildirim alma ve güncelleme, stratejik uyum ve şeffaflık üzerinedir. OKR metodolojisi, yalnızca hedef belirlemeye odaklanmaz, aynı zamanda hedeflerin proje boyunca alakalı kalmasını ve doğru bir şekilde önceliklendirilmesini sağlamak için uyarlanabilirliği benimser. Bu yaklaşım, SMART’ta olmayan OKR metodolojisinde olan bir durumdur. OKR metodolojisi yalnızca yüksek kaliteli hedef nedir sorusuna cevap aramaz. Hem yüksek kaliteli hedefler belirlemenin hem de bu hedefleri gerçekleştirirken yüksek performans göstermenin bir yolu olarak hizmet eden bir metodoloji sunmaya çalışır.

OKR ile ilgili detaylı bilgi için aşağıdaki yazılarımı okuyabilirsiniz.

2018’de, Stratejik Çeviklik Projesi adlı bir dizi makalenin parçası olarak Hedeflerle, HIZLI SMART’ı Yener adlı bir makale yayınlandı. Stratejik Çeviklik Projesi makaleleri dizisi, uygulayıcıların kuruluşlar içindeki strateji ve hedefler arasında daha iyi bir uyum bulmalarına yardımcı olmayı amaçlamaktaydı. Stratejiyle uyumlu hedefler oluşturmak için OKR metodolojisinin duyarlılığı dikkate alınmış, yüksek kaliteli hedefler belirlemenin yeterli olmadığı belirtilmekteydi. Donald Sull ve Charles Sull, insanların hedef belirleme eylemine çok fazla odaklandıklarını ve hedeflerin nasıl kullanıldığına yeterince dikkat edilmediğini anlatıyorlardı. Bu makalede önerilen “HIZLI”(Sıkça konuşulan, Azimli, Belirli ve Şeffaf) hedefler, hedeflerin nasıl algılandığını ve üzerinde çalışıldığını yeniden yönlendirmek amacıyla yeni bir hedef metodolojisi olarak ortaya çıktı. HIZLI hedefler çerçevesi, hedeflerin kullanılma şeklinin, motivasyonu artıran, daha yüksek kaliteli sonuçlar üreten ve genel strateji ile daha iyi uyum sağlayan hedeflere ulaşmak için yeniden şekillendirilebileceğini öne sürer.

HIZLI hedefler

Sıkça konuşulan

Hedefler, ilerlemeyi gözden geçirmek, kaynakları tahsis etmek, yapılan işlere öncelik vermek ve geri bildirim sağlamak için devam eden görüşmelerde yer almalıdır. HIZLI hedefler belirlemek için hedeflerin sık sık gözden geçirilmesi bir zorunluluktur. Sıklık yoruma bağlıdır, ancak HIZLI hedefler tartışmayı, görüşleri yansıtmayı ve hedeflerin gözden geçirilmesini normalleştirmeyi gerektirir. Sıklıkla tartışılması gereken sadece ilerleme değil geri bildirim, kaynak tahsisi ve önceliklendirme ele alınmalıdır. HIZLI hedef, hep aynı kalmaz, uyum sağlamalı ve değişebilmelidir.

Azimli

Hedefler zor olmalı ama ulaşılması imkansız olmamalıdır. İddialı hedefleri motivasyonla ilişkilendiren çalışmalar, yüksek performansla da ilişkilendirirler. Ancak, iddialı hedefler hedeflere ulaşamama riskiyle birlikte gelirler. Yüksek ve iddialı hedefler koymak bunlara ulaşılamamasını kabul etmeyi gerektirir. İddialı hedeflerin, imkansız hedefler olmaması gerekir.

Belirli

Hedefler, her bir hedefe nasıl ulaşılacağına ve ilerlemenin nasıl ölçüleceğine dair netliği zorlayan somut ölçütlere ve kilometre taşlarına dönüştürülür. Tüm proje yönetimi metodolojileri planlamada ve genel olarak proje yönetimi boyunca belirlilik ihtiyacına atıfta bulunurlar. Hedef belirlemede belirlilik ve ölçülebilirlik gerekir. Hedeflerin net olması artan motivasyon ve performans anlamına gelir.

Şeffaflık

Hedefler ve mevcut performans, tüm çalışanların görmesi için şeffaf hale getirilmelidir. Proje yöneticisi, projedeki herkesin hedeflerini ve ilerlemesini görmesini sağlamalıdır. Şeffaflık odaklanmayı artırır. Uygunsuz odaklanma, kaynakların tekrar eden işlerde israf edilmesi ve ekipler arası zayıf iletişim sonucu çatışmalara yol açar. Şeffaflık, daha iyi stratejik uyum, artan motivasyon ve yüksek performanslı çalışanlar için projenin daha çekici hale gelmesini sağlar.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Kabul Kriterleri

Bir Cevap Yazın

Acceptance | Fern Lim - Actress and Filmmaker

Projelerde, çatışmaları önlemek ve projelerin zamanında teslim edilmesini sağlamak için proje ekibi veya müşteri tarafından belirlenen şartlara proje kabul kriterleri veya proje yönetimi kabul kriterleri denir.

Proje ekibinin belirli bir zamanda başarması gereken hedefler ve müşterinin projeyi hangi koşullar altında kabul edeceği hakkında tüm ayrıntıları içerirler.

Projede yer alan paydaşlar fazlaysa bir paydaşın yaptığı işin diğerinin gereksinimlerine uymaması durumunda çatışmalar ortaya çıkabilir. Proje ekibi, projeyi hangi yönde yürütmeleri gerektiği konusunda hemfikir fikri olmadığında, sonuca ulaşmak zorlaşır. Bu nedenle proje yönetiminde aynı proje üzerinde çalışan her proje ekibinin referans olarak takip etmesi gereken önceden belirlenmiş kabul kriterleri olması gerekir. Bu yaklaşım işleri daha kolay ve pürüzsüz hale getirecek ve zamanında teslimat şansını artıracaktır.

Kabul Kriterleri Türleri

Proje yönetiminde üç tür kabul kriteri örneği vardır.

Senaryo Odaklı
Kural Odaklı
Özel Biçim

Projeye aktif veya dolaylı olarak dahil olan tüm paydaşlar, bu türlerden herhangi birinde kabul kriterlerini sağlamakla yükümlü olacaktır.

Kabul kriterlerinin nihai kullanımı, projelerin istenilen şekilde, zamanında teslim edilmesini sağlamaktır. Kabul kriterleri aşağıdakileri sağlarlar;

Detaylı Bilgi – Ekipte çalışan herkese ne yapılması gerektiği ve bunu yapmanın doğru yolu hakkında ayrıntılı bilgi sağlar.

Görevleri Kolaylaştırma – Proje tamamlanana kadar her adımdan sonra ne yapılacağını belirlemeye ve görevlerin atanmasına yardımcı olur.

Daha İyi İletişim – Gereksiz çatışmalardan kaçınarak ekipler için iletişimi sorunsuz ve sorunsuz hale getirir.

Değerlendirme – Projenin tesliminden önce projenin tamamlanmasının ve kalitenin doğrulanmasına yardımcı olur.

Proje Yönetimi Kabul Kriterlerinin Önemi

İyi tasarlanır ve uygulanırsa, proje kabul kriterleri herhangi bir projenin bel kemiği haline gelirler. Proje ekibine çalışmalarında yön verir. Proje kabul kriterleri belirlendikten sonra, roller ve teslimat standartları daha net olacağından proje ekip üyeleri arasında çatışma olasılığı azalacaktır.

Proje Kabul Kriterlerinin Faydaları

Aynı proje üzerinde birlikte çalışanların çatışma olasılıkları azalır. Çatışmalar genellikle rol ve sorumluluk kaynaklı olduğundan kriterler belirledikten sonra kimin neyi nasıl yaptığı belşi olacaktır.

Proje ekibinin karşılamaları gereken kriterler veya standartlar hakkında bilgilendirme sağlarlar.

Projede meydana gelen herhangi bir değişiklik, kabul kriterleri aracılığıyla değerlendirilebilir.

Gereksinimlerle ilgili belirsizlikleri ortadan kaldırmaya yardımcı olur, projede sorun yaşanma veya yanlış yönetim olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Nasıl Olmalı?

Kabul kriteri işi yapacak olana hitaben yazılmalıdır.
Sorumlu kişi veya paydaş net olarak belirtilmelidir.
Net ve kısa tutularak anlaşılması kolay olmalı, proje ekibinin anlamak için ekstra çaba sarf etmesi gerekmemelidir.
İlgili tarafların onayı alınmalıdır.

İpuçları

Her gereksinimin kabul kriterlerine sahip olduğundan emin olmak ve proje ekibe ayrıntılı olarak açıklamak gerekir. Birden fazla kabul kriteri olabilir, ancak gereksiz olanlar çıkarılmalıdır.
Projeye başlamadan önce kabul kriterleri belirlenmeli ve proje ekibi ile paylaşılmalıdır.
Proje müşterisiyle sorun yaşamamak içi gereksinimleri belirlemeye önem verilmelidir.
Proje ekibi tarafından tamamlanan kabul kriterlerinin kabul veya reddedileceği senaryoları tanımlayın.
Kabul kriterleri proje ekibini her zaman projenin nihai sonucuna yönlendirecek şiekilde olmalıdır.
Kabul kriterleri kısa, net ve anlaşılır olmalıdır. Herkesin anlayacağı bir dil kullanılmalıdır.
Kabul kriterleri, proje ekibi ve müşteri tarafından onaylanmalıdır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Little Yasası

Bir Cevap Yazın

Stable Systems: Little's Law and Kanban | Nave

Kuruluşlar, rekabet baskısı sebebiyle proje üstüne proje başlatmaya çalışırlar. Çok hızlı gerçekleştirilmek istenen bu projelere hemen başlanır ancak diğer projeler gecikmeye, elde edilecek faydalar azalmaya veya yok olmaya başlar.

Little Yasasının proje yönetimine uygulanması ile, daha iyi (hem yapılan işin kalitesi hem de iş ortamı kalitesi) ve daha verimli (belirli bir süre içinde daha fazla proje tamamlamak) işler ortaya konulabilir.

Her kuruluş, önemli sonuçlar elde etmek için mümkün olduğunca çok işi mümkün olduğunca çabuk yapmaya çalışmaktır. Ne yazık ki, bu yaklaşım genellikle ters etki yapmakta, hayal kırıklığı yaratmaktadır. Hızlı sonuçlar elde etmek için devam eden işlerin (Work In Progress) azaltılması gerekir.

Little Yasası adını, Kuyruk Yasasının mucidi John Little’dan almıştır. Little yasasına göre beklenen iş arttıkça, işlerin kuyrukta bekleme süreleri de artar.

Basit olarak söylemek gerekirse devam eden çalışmalardaki herhangi bir artış, işlerin teslim sürelerini otomatik olarak artırır. Kuruluşların genellikle tam tersini yapma eğiliminde olduğu düşünüldüğünde ilginç bir hal almaktadır. Çıktıyı artırma umuduyla devam eden çalışmayı düzenli olarak artırırlar, oysa sonuç genellikle personelde demotivasyon ve verimsizliğe, proje son teslim tarihlerinin gecikmesiyle sonuçlanır.

Kuruluşlarda, daha fazla projeyi başlatmak yerine, devam etmekte olan projelerle daha etkin bir şekilde ilgilenerek başarılı proje tamamlama oranı yükseltilebilir. Çok fazla proje başlatmak, süreçlerin tıkanmasına, çalışanların aşırı yüklenmesine ve tamamlanma süresinin önemli ölçüde uzamasına yol açar.

Projelerle çalışanlara ne kadar çok yüklenilirse, her işin teslim süresi o kadar uzar. Devam eden proje sayısını sınırlandırmak gerekli kaynakların odaklanmasını ve zamanında tamamlanması olasılığını artırır. Little Yasası, proje portföylerini yönetirken izlenecek mükemmel bir ilkedir çünkü operasyonel uygulamalar optimize edilirken kapasite ve yeterliliğin korunması anlamına gelir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Yaklaşımı

Bir Cevap Yazın

Faz kapısı yaklaşımı, projelere rehberlik eden, fikirden ürün lansmanına kadar yapılandırılmış bir yol haritası sağlar. Aşama kapısı, projeyi daha küçük parçalara veya aşamalara böler. Her aşamanın sonunda, projenin bir sonraki aşamaya geçmeye hazır olup olmadığını görmek için gözden geçirme yapılır. Tollgate, Stage-Gate® veya Şelale metodolojisi olarak da bilinir. Genellikle yeni ürün geliştirmede kullanılır çünkü projenin kapsamını ve maliyetlerini başlangıçta belirlemelerine yardımcı olur, riski kontrol etmek ve yönetmek için sistematik bir yöntem sağlar.

Faz Kapısı Metodolojisi Nedir?

Faz kapısı metodolojisi, ürün geliştirmeye bütünsel ve genel bakış sağlar. Projeyi aşamalara ayırır. Her aşama, belirli bilgileri toplamak ve/veya belirli hedeflere ulaşmak için tasarlanır. İşlevler ekipler arası işbirliği ile geliştirme sürecine entegre edilir. Her aşama , bir kişinin veya ekibin, aşamanın hedeflerini ne kadar iyi karşıladığını değerlendirdiği ve projenin devam edip etmeyeceğine ve nasıl devam edeceğine karar verdiği bir gözden geçirme ile sona erer.

Faz kapısı, yeni ürün geliştirme için kullanılmakla birlikte, metodoloji, süreç değişiklikleri ve iyileştirmeleri de kullanılır. Faz kapısı, adım adım geliştirme ve gözden geçirme süreciyle sınırlı değildir. Mühendislik, tasarım, pazarlama ve diğer iş süreçleri, departmandan departmana geçiş yerine aynı anda çalışabilirler.

Phase Gate İşinizi Nasıl Geliştirebilir?

Faz kapısı süreci, net kontrol noktaları olan bir yol haritasına dayandığından, maliyetleri kontrol ederek, riskleri en aza indirerek ve kaliteyi sağlayarak projenin yürütülmesini sağlar.

Karlılık: Faz kapısı, fikirleri ve yeni ürünleri hızlı bir şekilde tanımlamanıza, iyileştirmenize ve geliştirmenize yardımcı olur. Pazarda başarıya ulaşmanız için size yön verir. Ürünler daha hızlı piyasaya sürüldüğünde, satışlar ve kâr artar. Her aşamada ölçülebilir veriler ve kıyaslamalar kullanıldığında öngörülebilir proje yaşam döngüleri ve yüksek performans yaratabilirsiniz.
Stratejik Odak: Faz kapısı gerçeklere dayalı incelemelere dayanır. Doğru projeleri, doğru yapmanızı sağlar. Şirketlerin proje portföyü oluşturmak için içgüdülerine veya duygularına güvenmeleri gerekmez. Faz kapısı, projenin başarı olasılığını değerlendirmek için bir yol sunar ve bu gelecekteki sorunları ortadan kaldırmanıza yardımcı olur. Değerlendirme süreci, hangi projelerin ileriye götürülmesi gerektiği ve ürün yaşam döngüsü boyunca hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda size gerçek zamanlı analizler sunarak optimizasyon yapmanızı sağlar. Projenin hızını, kapsamını ve bütçesini izleyen bir yaklaşım, kontrol ve denge sağla. Faz kapısı, doğru projelere odaklanma, daha iyi portföy yönetişimi ve çevik karar vermeyi sağlar. Yönetime, projelerin ne zaman daha fazla yatırıma ihtiyaç duyduğunu belirlemek için anahtar verileri verir.
Sorun Azaltma: Faz kapısı, proje ve ürün yaşam döngüsünün her aşamasında inceleme için gerekli çıktıları ve kriterleri açıklar. Bir kapıdan geçene kadar bir sonraki aşamaya geçemezler. Çapraz işlevli proje ekip üyeleri aşama üzerinde çalışırken, bu çıktılara odaklı çalışırlar. Faz kapısı, herkesi aynı sayfada tutan ve üretim hatalarını, riskleri ve kaynak israfını azaltan net beklentiler belirler.
İletişim ve İşbirliği: Faz kapısı, projeler süreç boyunca ilerlerken etkili iletişimi, işbirliğini ve işlevler arası etkileşimi teşvik eder. Fikirden lansmana geçişte, projenin fizibilitesi, planlaması, tasarımı, uygulaması, pazarlaması ve testi üzerinde bir dizi departmanın rolü olacaktır. Başarılı proje/ürün yaşam döngüsü oluşturmada kilit paydaşlar, müşteriler, ortaklar ve tedarikçiler esastır. Her aşamada ekipler, gözden geçirme kriterlerini karşılamak için diğer departmanlarla çalışırlar. Farklı departmanların temsilcileri ve yöneticileri, kriterleri değerlendirirken kapı incelemesinde işbirliği yaparlar. Proje üzerinde işbirliği, organizasyon genelinde kültür değişimi için itici güç sağlayabilir.

Adımlar

Faz kapısı, yeni ürün geliştirmenin yanı sıra daha küçük proje ile ilgili değişiklikleri yönetmeyi içerir. Her aşama, personel ve işlevsel sorumlulukların yanı sıra çıktıları tanımlayan kendi kapsamını, hedeflerini ve faaliyetlerini içerir. Her kapı, projenin bir sonraki aşamaya geçmesi için karşılanması gereken kriterleri ve sonuçları içerir.

Faz kapılarının sayısı ve içeriği projenin/ürünün yaşam döngüsünün başlangıcında ayarlamak gerekir. Belirlenen kapılar, yönetim ve proje ekibinin, projenin durumunu ve riskini iç ve dış kriterlere göre değerlendirmesini sağlar. Faz kapıların zamanlaması projenin/ürünün boyutuna, karmaşıklığına ve ilerlemesine bağlı olarak değişkenlik gösterebilir. Faz kapısı sürecindeki adımlar aşağıdaki gibidir:

Aşama 0: Fikir Oluşturma veya Keşif

Başlangıç aşaması, şirketinizin hangi ürünleri ve projeleri üstlenmek isteyebileceğine ve bunları takip etme kapasitenizin olup olmadığına karar vermek içindir. Fikirler genellikle bir pazar ihtiyacını belirlemek ve ardından potansiyel bir çözüm sunup sunamayacağınızı belirlemekle başlar. Fırsatları keşfetmek ve fikirler önermek için bazı ön analizler yapılır. Bu faz kapısı, karar vericilerden fikrin çabaya değer olduğuna dair onay alma ile tamamlanır.

1. Aşama: Kapsam Belirleme veya Konsept Geliştirme

Bu aşamada, mevcut veriler toplanır ve fikir hakkında ilk araştırma yapılır. Aşağıdaki gibi SWOT Analizi yapılabilir;

Güçlü Yönler: Ürününüz tüketiciler için nasıl değer katıyor? Ürünü geliştirmenize hangi kaynaklar yardımcı olacak? Teknik faydaları nelerdir?
Zayıf Yönler: Ürüne yatırım yapmak için kaynaklarınızın sınırları nelerdir? Hangi kapasiteyi eklemeniz gerekir? Başka hangi faktörler gelişmeyi sınırlayabilir?
Fırsatlar: Ürün, mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını ve pazar trendlerini nasıl ele alıyor? Potansiyel müşterilere ne sunacak?
Tehditler: Rakipler neler sunuyor? Hangi ekonomik koşullar ürününüzün gelişimini sınırlayabilir?

Bu aşamada, projenin/ürünün potansiyelini değerlendirmek ve başarısına yönelik tehditleri değerlendirmek için gerekli bilgiler kullanılır. Faz kapısı, yönetim onayıdır.

2. Aşama: İş Gerekçesinin Oluşturulması ve Plan

Konsept geliştirmenin son adımıdır. Bu aşama, derinlemesine araştırma yapmaya, projenin/ürünün finansalı ve teknik fizibilitesini analiz etmeye ve ayrıntılı bir tasarım ve proje planı oluşturmaya odaklanır. Bu aşamanın unsurları aşağıdaki gibidir;

Ürün Tanımı ve Analizi: Kullanıcının ihtiyaçları ve istekleri nelerdir? Müşteri için değeri nedir? Ürün ne gibi faydalar ve özellikler sunmalıdır? Pazar büyüklüğü ve büyüme oranı nedir? Ürün teknik olarak uygulanabilir mi? Ürünü üretmek için hangi süreçlere, kaynaklara ve operasyonlara ihtiyacınız var? Bu süreçler, kaynaklar ve operasyonlar için maliyet analizi nedir? Pazar ve teknik analizler ile prototiplerin nasıl geliştirileceği belirlenir ve geri bildirim toplanır. Ürün tanımı, yeni ürünün iş, risk ve finansal analizlerini içermelidir.
İş Durumu: Projeyi/Ürünü geliştirmenin gerekçesini içeren bir belge oluşturulur. Projenin neden başarılı olacağını açıklamak için iş ve finansal analizler kullanılır. Tüm yasal, sağlık ve güvenlik gereklilikleri dahil edilmelidir.
Proje Planı: Proje planındaki görevler, kilometre taşları, kaynaklar ve zaman çizelgesini hazırlanır. Bu adımda Gantt grafiği kullanmak, kaynak tahsisi ve zaman çizelgesi konusunda faydalıdır.
Fizibilite: Ürünün gerekçesini gözden geçirmek ve planın başarılı olma şansını değerlendirmek için çeşitli departmanların bakış açıları dikkate alınır.

Bu aşamanın sonunda, iş gerekçesi ve plan gözden geçirilir. Proje/Ürün yeterli potansiyele sahipse bir sonraki aşamaya geçilir ve organizasyon projeye/ürün geliştirmeye başlar.

3. Aşama: Proje/Ürün Geliştirme

Planları uygulama ve konsepti gerçeğe dönüştürmektir. Çapraz işlevli ekip çalışması, projeyi gerçekleşitirmenizi, ürünü üretmeye başlamanızı sağlar. Bu aşamada aşağıdaki aktiviteler gerçekleştirilir;

Planan uygun gerçekleştirmeler yapılır.
Zaman çizelgesi düzenli olarak gözden geçirilir ve güncellenir.
Proje sonrası dikkate alınarak planlama yapılır.
Müşteri geri bildirimi toplanır ve testler yapılır.
Geliştirmeyi SMART (spesifik, ölçülebilir, uygulanabilir, gerçekçi ve zamana bağlı) hedeflere göre yönetilir.

Bu aşamanın sonundaki çıktı, test edilmiş çıktıdır. Bu testlere göre sonuç yeterli değilse kapı kapalı kalacaktır.

4. Aşama: Test Etme ve Doğrulama

Bu aşamadaki testler, proje sonucu ortaya çıkan ürünü veya hizmet sürecini doğrular. Çıktıda, müşteri kabulü ve finansal varsayımlarla ilgili herhangi bir sorun olup olmadığı değerlendirilir.

Bu aşamanın sonunda ürün artık bir prototip değildir. Son haliyle, sahip olacağı özelliklerin ve işlevlerin çoğuna sahiptir. Faz kapısı incelemesi, çıktıyı onaylar.

5. Aşama: Ürün Lansmanı ve Pazarlama

Ürün üretime, tam operasyona ve pazara girer. Ürün fiyatını, başlangıç ürün hacmini, dağıtım kanallarını ve üretim, envanter ve müşteri desteği politikaları belirlenir. Lansman ayrıca müşteri talebi oluşturmak, pazar ihtiyaçlarını tahmin etmek ve satış personeli eğitimi vb. pazarlama stratejinizi uygulamayı içerir.

Proje Yönetiminde Faz Kapısı Nasıl Kullanılır?

Faz kapısı, proje yöneticilerine tek boyutlu bir metodoloji yerine her proje için süreci özelleştirme esnekliği verir. Faz kapısı, kaotik fikir üretimini yönetilebilir adımlara bölerek, organizasyonun proje kültürü haline gelebilecek bir proje yönetim süreci ve disiplini teşvik eder. İş süreçleri ve proje yönetiminin insan boyutuyla uyumlu çalışır.

Bu proje yönetimi tekniği, bir kapı ile aşamanın sonunu gözden geçirdiğinden, proje yöneticilerinin bir proje üzerinde büyük etkisi ve büyük sorumluluğu vardır. Proje yöneticileri için “merdiven” (projenin ilerlemesine izin veren) veya “oluk” (projeyi yeniden çalışma veya gözden geçirme için geri gönderme tehlikesi) ile karşılaşıp karşılaşmayacakları üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Faz kapısı incelemelerini etkin bir şekilde yönetmek için proje yöneticileri, net iletişim, bağlılık, departmanlar arası işbirliği ve güçlü karar verme becerileri sergilemelidirler. Her faz kapısında proje yöneticisi, PMBOK’tan ilgili bilgi ve uygulama alanlarını ve bunlara bağlı planları gözden geçirmelidirler. Proje yöneticileri, aşağıdakileri yapmak için faz kapısı incelemelerini kullanabilirler;

Her aşamada riskleri yönetmek
Proje planlarını güncellemek ve kaydedilen ilerlemeyi göstermek
Faz kapısı incelemesinden sonraki kapsam veya zaman çizelgesindeki değişiklikleri açıklamak
Bir sonraki aşama için planları tanımlamak

Faz Kapısı Gözden Geçirme Süreci

Her aşama , performansı projenin başında belirlenen hedeflerle karşılaştıran bir kapı ile tamamlanır. Faz kapısı inceleme, projenin sorunlarını belirleme ve ilerlemeyi değerlendirme fırsatı verir.

İncelemelerin hızı, projenin ilerleme hızına ve projenin karmaşıklığına göre belirlenir. Projenin büyüklüğüne bağlı olarak gözden geçirmeler, herhangi bir zamanda yapılabilir. Her projede gerektiğinde gözden geçirmeler yapılabilir, birkaç proje için gözden geçirmeler birleştirilebilir veya düzenli toplantılarla yapılabilir. Herkesi aynı sayfada tutmak için, her faz kapısının benzersiz bir adı veya numarası olmalıdır, böylece herkes aşamaların ve kapıların sırasını bilir.

Faz kapısı incelemeleri, proje riskini gözden geçirmeye ve kontrol etmeye, proje kapsamındaki (resmi veya gayri resmi) herhangi bir değişikliği izlemeye ve beklenen değeri sağlamaya paydaşları dahil etmek için resmi bir araçtır. İncelemeler Sponsorun projenin iş durumunu doğrulamasını sağlar.

Faz kapısı incelemesinin başarısı, proje yöneticisinin faz kapısı başarı kriterlerini oluşturma yeteneğine bağlıdır. Proje yöneticileri, faz kapısı incelemesinde değerlendirilen sonuçlara ilişkin aşamadaki faaliyetleri yönlendirirler. İncelemede alınan kararlar, iş durumu ve risk analizleri dahil olmak üzere mevcut bilgilere dayanır.

İncelemeler projenin ilerlemesine, bağlamına, kapsamına ve risklere göre özelleştirilir. İnceleme ekibi, değişiklikleri uygulama, bir sonraki aşamaya geçme veya projeyi bitirme kararını verir. Her faz kapısı incelemesi aşağıdakileri içerir;

Girdiler: Proje yöneticisi ve ekibinden gelen çıktılar ve belgelerdir. Bu çıktılar ve kabul kriterleri, bir önceki faz kapının çıktısı olarak belirlenir ve ilgili faaliyetlere dayanır.
Kriterler: Projenin değerlendirildiği ölçütler, kriterler veya sorulardır. Girdilerin kalitesi değerlendirilir ve yaklaşım doğrulanır.
Gözden Geçirme Süreci: Bu değerlendirme, projenin ilerleyip ilerlemeyeceğine karar vermeye yöneliktir. Projenin çıktılarının, belgelerinin, iş mantığının (yani, projenin ekonomik ve ticari açıdan hala uygulanabilir olup olmadığı) ve amacının gözden geçirilmesini içerir. Ayrıca projenin doğru önceliğe sahip olup olmadığının, doğru sayıda kaynak tahsis edilip edilmediğinin ve projenin hala geçerli olup olmadığının değerlendirilmesi yapılır. Proje tarihinin bir özetini ve bir sonraki faz kapısı için yakın vadeli planlara atıfta bulunulur.

Faz kapısı incelemesinin çıktıları, sonuçlar ve sonraki adımlardır. Aşağıdakilerden birine karar verilir;

Devam: Proje bir sonraki aşamaya geçmeye hazır.
Öldür: Proje daha fazla çabaya değmez.
Beklet: Proje geçici olarak durdurulur. Değeri var, ancak diğer projelerin öncelik alması daha iyidir.
Geri Dön: Proje devam etmeden önce bazı değişikliklerin yapılması gerekiyor. Koşullu devamdır.

Proje yeşil ışık ya da koşullu onay alırsa, proje yöneticisi bir sonraki aşama için eylem planını oluşturur, kaynakları talep eder, görevleri ve çıktıları tanımlar.

Altı Sigma : Altı Sigma projeleri, her aşamanın sonunda faz kapı incelemeleri ile beş aşama kullanarak hem organizasyonel hem de operasyonel sorunları ele alır:
- Tanımla: Sorunu, proje hedeflerini ve müşteri çıktılarını tanımlayın.
- Ölçme: Sorunu ölçmek için sürecin veya ürünün mevcut performansını ölçün.
- Analiz et: Sorunun nedenini belirleyin ve analiz edin.
- İyileştirin veya Uygulayın: Süreci iyileştiren çözümü uygulayın.
- Kontrol: Gelecekteki performansı kontrol ederek çözümü koruyun.

Her aşamanın sonunda yapılan faz kapısı incelemesi, projenin devam edip edemeyeceğini belirler. İncelemeler genellikle koç, proje şampiyonu veya sponsor ile birlikte Yeşil Kuşak/Kara Kuşak/Usta Kara Kuşak, kalite konseyi ve yönlendirme komitesi veya üst yönetim tarafından yürütülür. Her faz kapısı incelemesindeki araçlardan bazıları kontrol sayfaları, proje teslim edilebilirleri belgesi ve kilometre taşları listesidir.

Şelale: 1980’lerde Lockheed’in Yazılım Teknoloji Merkezi Müdürü Winston Royce’un çalışmasından alınan Şelale metodolojisi, projeyi belirli çıktılar ve bir gözden geçirme süreci ile yedi aşamaya böler:
- Kavram: Ürünün işlevi ve amacı da dahil olmak üzere neyin tasarlanması gerektiğini tanımlama.
- Başlatma: Proje ekibini bir araya getirme ve hedefleri, kapsamı ve çıktıları tanımlama.
- Gereksinim Toplama ve Analizi: Fizibilite analizi yapma ve nihai ürünün özelliklerini listeleyen gereksinim belgesi oluşturma.
- Tasarım: Gereksinimlere dayalı tasarımı oluşturma.
- Uygulama: Sistemi veya ürünü geliştirme.
- Test: Ürünün veya sistemin kusurları veya hataları olup olmadığını inceleme, müşterilerin sorun yaşamadığından emin olma.
- Bakım: Müşterilerden performans hakkında geri bildirim sağlama. İşlerin sorunsuz çalışmasını sağlamak için ayarlama veya değişiklik yapma.

Proje gözden geçirme kapılarından herhangi birinde başarısız olunursa, Şelale yaklaşımı yinelenemeyebilir.

Stage-Gate: Robert Cooper tarafından geliştirilmiştir. Faz kapısı gibi, amaç yeni ürün geliştirmeyi daha etkili hale getirmektir. Faz Kapısı incelemeleri kalite kontrol için kullanılır. İncelemeler, projenin devam edip etmeyeceğine, revize edilip edilmeyeceğine veya sonlandırılıp sonlandırılmayacağına karar vermek için kontrol noktaları olarak hizmet eder. Kapı incelemesinde bir sonraki aşama için eylem planları geliştirilir.
Gelişmiş Ürün Kalite Planlaması (GÜKP): 1980’lerin sonlarında Ford, GM ve Chrysler tarafından geliştirilen GÜKP, üç büyük otomotiv şirketi ve tedarikçileri arasında bilgi paylaşmanın yanı sıra geliştirmeyi yönlendirmenin standart bir yolu haline gelmiştir. GÜKP, geliştirme, sanayileşme ve ürün lansmanını kapsayan yapılandırılmış bir süreçtir. Amaç, herhangi bir üretim başlamadan önce ürün kalite planı geliştirmektir. Süreç, tasarım sağlamlığı, tasarım testi ve spesifikasyon uyumluluğunu kapsar. Her sektöre uygulanabilir. GÜKP sürecindeki adımlar şunlardır:
- Planla ve Tanımla: Ürün gereksinimlerini geliştirmek için müşteri beklentilerini, isteklerini, ihtiyaçlarını ve isteklerini belirleme.
- Ürün Tasarlama ve Doğrulamayı Belirleme: Ürün prototipi oluşturma için tasarım özelliklerini, toleransları, malzeme özelliklerini ve planlarını tamamlama.
- Tasarım ve Geliştirme: Ürün detaylarını ve üretim maliyetlerini korurken üretim tekniklerini ve üretim sürecini tanımlama.
- Ürün ve Süreci Doğrulama: Üretim sürecini, kaliteyi ve kapasiteyi doğrulamak için test aşamasını başlatma.
- Başlatma, Değerlendirme, Geri Bildirim Alma ve İyileştirme: Üretimi başlatma ve müşterilerden geri bildirim alma. Süreçleri değerlendirme, düzeltici önlemleri alma ve sürekli iyileştirmeye odaklanma.

Üretim başlamadan önce müşteri ve tasarım özelliklerinden üretim kapasitesine, ürün paketlemesine ve üretim öğelerindeki teknik testlere kadar tüm konular belirlenir.

Projenin devam etmesi için her aşamanın incelemeden geçmesi gerekir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques