Kategori arşivi: PMP®

Paydaşlarla İşbirliği Yapmak

Who Are the Stakeholders in a Construction Project?

Projelerin başlangıç sürecinde paydaş kayıtları tutulmaya başlanır. Proje başladıktan sonra paydaşlarla iletişime geçmek zorunda kalmak proje için zararlı sonuçlar doğurur. Paydaş Kayıtlarını, Paydaş Katılım Planı takip eder. Paydaş Katılım Planı hazırlanmayan projelerde bile Proje Yöneticileri paydaşlarla ilgili faaliyetlerini dikkatlicedüşünmelidir.

Her paydaş ismiyle tanımlanır ve bireysel olarak iletişime geçilir. Paydaşların (departmanlar, müşteri, tedarikçiler vb.), projede her biri farklı görevlere ve farklı iletişim ihtiyaçlarına sahip birden fazla kişiye sahip olabilirler.

Her paydaşın, projenin hangi aşamasında ne şekilde dahil olacağının ve onlardan beklentilerin (işleri yapma, onaylama, kontrol etme vb.) net olması gerekir.

Her zaman projenin erken aşamalarında paydaşların katılımı çalışmaları başlamalı, sonraya bırakılmamalıdır. Paydaş kayıtlarında ve katılım planında aşağıdakiler olabilir;

  • Departman veya Şirket Adı,
  • Projenin ondan beklentileri,
  • Proje sonuçları üzerindeki etki düzeyi,
  • Tercih ettiği iletişim türü,
  • Mevcut ve istenen katılım düzeyi.

Paydaş listesi tamamlandıktan sonra Proje Yöneticisi, her bir paydaşla projeye ilişkin beklentileri ve paydaşların beklentilerini görüşmelidir. Paydaş beklentilerini proje çıktılarına dahil ederek katılım sürecine (projeyi destekleyen maksimum sayıda paydaşın bulunması ve projeye güveninin yaratılması) başlamalıdır.

Paydaşlardan elde edilecek proje ekibi, proje başarısının sigortasıdır ve Proje Yöneticisi için bir yaşam iksiridir.

Bazen Proje Yöneticileri, paydaş katılımını projenin başlangıcında yalnızca bir kez yapma hatasına düşebilirler. Paydaş katılımının proje boyunca tekrarlanması gerekir. Paydaşların ilgileri ve öncelikleri zaman içinde değişebilir ve projeyi ikinci plana atabilirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Ekip Üyelerini ve Paydaşları Güçlendirmek

What is employee empowerment: Ideas and workplace autonomy survey questions to help you empower employees

Proje ekibinin her bir üyesine doğru özerkliğin verilmesi, birçok kuruluşta, özellikle de tek bir yönetici tarafından yönetilenlerde genellikle eksik kalan bir uygulamadır. Bu durum projelerde sinir bozucu dur-kalk’lara neden olur.

Belirli kararların alınmasının kendi sorumluluğunda olduğundan emin olanlar yapamadıklarında projeye yansıyan performansları önemli ölçüde kötüleşir. Bu durum hem proje ekibini hem de diğer paydaşları hayal kırıklığına uğratır.

Doğru olan, her bir proje ekip üyesinin özerkliğinin sınırlarının ne olduğunu, hangi kararların ortak karar olması gerektiği ve ekip olarak karar alırken hangi kurallara uyulması gerektiğinin açıklığa kavuşturulmasıdır.

Bu aynı zamanda eskalasyon (yönetime aktarma) sürecinin gerekli olduğu eşiklerin tanımlanmasının temelini oluşturur.

Projede yer alan herkes, hangi karar için “patron”a gitmenin gerekli olduğunu ve patrona kolayca erişilemediği ve başka önceliklere sahip olduğu durumlarda ne tip sorunlar yaşanabileceğini bilir.

Proje yöneticisi, ekip üyelerine ve ekibe doğru vre zamanında karar verme özerkliğini vermek ve bunu organizasyonun geri kalanından talep etmek için en başından itibaren çabalamalıdır.

Özerklik, ekip üyelerinin becerilerini ve deneyimini hesaba katarak belirlenmelidir. Çünkü ekibin genç veya deneyimsiz üyelerine verilen çok yüksek düzeydeki özerklik kaygı ve strese yol açabilirken, kıdemli bir kaynağa verilen çok düşük düzeydeki özerklik endişeye ve strese yol açabilir.

Özerklik, belirli görev veya faaliyetlerle bağlantılı olmalı ve belirsizliği önlemek için net eşikler içermelidir. Ayrıca İş Kırılım Yapısında hangi ekip üyesinin projenin hangi çıktısından veya sonucundan sorumlu olduğu açıkça belirtilmelidir.

Bu yaklaşım ekip üyelerini motive etmek ve sinerji yaratmak için yeterli olup suçlama yaklaşımını önler. Sonuçta her türlü durumda nihai sorumluluk Proje Yöneticisindedir.

İyi organize edildiği takdirde proje ekibinin güçlendirilmesi bireylerin ve ekibin kendi kendine organize olmasını kolaylaştırır.

Proje Yöneticisini projenin uzun vadeli perspektifine odaklanarak günlük mikro görevleri yönetmek zorunda kalmaktan kurtarır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Ekip Üyelerini ve Paydaşları İhtiyaç Duydukları Şekilde Eğitmek

PROJECT MANAGEMENT TRAINING - GENEVA INFORMATION TECHNOLOGY INSTITUTE

Eğitimi kim halletmeli” ya da “Projemde çalışan insanlar zaten eğitimli olmalı” gibi ifadeler benim tecrübelerime göre çok yaygın, bunları dile getiren Proje Yöneticilerinin dar görüşlülüğünü temsil ediyor.

Çoğu durumda Proje Yöneticisinin proje ekibi üyelerini seçme imkânı yoktur. Şirkette o anda mevcut olan kaynaklara ve “sahip olduklarınla çalışırsın” yaklaşımıyla göre atanırlar.

Bu yaklaşım maalesef yanlıştır: Eğer projenin “benzersiz” bir girişim olduğu doğruysa, Proje Yöneticisi de dahil olmak üzere ekibin tüm üyelerinin doldurması gereken boşluklar olacak ve bu nedenle eğitime ihtiyaç duyulacaktır.

Sonuç olarak, projenin başlangıcında ve ekibe biri katıldığında, eğitimin gerekli olup olmadığını ve hangi eğitimlerin gerekli olduğunu belirlemek Proje Yöneticisinin sorumluluğundadır.

Eğitim gereklidir çünkü “yaparak öğrenmenin” kotası vardır. Bazen yaparak öğrenmenin maliyeti eğitim alarak öğrenmenin maliyetini aşabilir.

Bunun için proje bütçesinde eğitime yer verilmesi, kurumdaki eğitim organizasyonlarından sorumlu birimin beklentilerle uyumlu eğitimleri organize etmesi gerekir.

Eğitim faaliyetlerinin zamanlamasına dikkat edilmelidir.

Eğitim ihtiyaçları teknik, kültürel ve davranışsal konularda olabilir ve özellikle uzun süreli projelerde projenin başlangıcında veya belirli aşamalarında yoğun olması gerekebilir. Örneğin, Türk şirketi ilk kez Japon bir müşteriyle çalışıyorsa tüm ekibin Japon kültürü ve Japonya’da iş yapma konulu bir seminere katılması gerekebilir. Eğer kurum içi süreç iyileştirme vb. proje ise, tüm katılımcıların en azından yalın yöntemler vb. temel bilgilere sahip olması gerekir. Belirsizliğin yüksek olduğu bir projede, geçmişte projeleri her zaman geleneksel olarak yöneten Proje Yöneticisinin çevik proje yönetimi teknikleri hakkında daha fazla bilgi edinmesi gerekecektir. Aynı projede teknik yöneticilerin çevik yaklaşımlar hakkında daha fazla bilgi edinmesi gerekecektir.

Eğitim bütçesi, eğitmenlere ödenecek fonları, seyahat masraflarını ve proje ekip üyelerinin eğitim için harcayacakları saatleri içermelidir.

Eğitim olmadığında yaşanabilecek sorunlar risk listesine girilmelidir.

Eğitime katılanlar için farkındalık ve kişisel bir sertifika verileceğini bilmek motive edicidir. Her durumda, yapılan eğitimlerin etkinliğini ölçmenin bir yolu belirlenmelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Anlaşmalarını Müzakere Etmek

Construction Contract Agreements In Kenya - Guidelines Plus PDF Samples  :Integrum

Projelerde anlaşmaların müzakere edilmesi (sözleşmeler, siparişler vb.) proje üzerinde olumlu veya olumsuz etkileri olabileceği için Proje Yöneticisi için yönetilmesi gereken temel bir husustur.

Yapılan müzakerenin amacı bir tarafın diğerine yakınlaşmasıdır.

Anlaşmalar her iki taraf için de net bir şekilde müzakere edildiğinde ve taraflar zorlayıcı durumlarda üstün gelmeye çalışmadan işbirliği yapabilirler ve proje çok büyük fayda sağlar. Anlaşmalar risklerin devrine dayalı olduğunda, projeler yanlış adımlarla başlamaması ve uygulama boyunca öngörülebillir sorunların yaşanmamasına uğraşılmalıdır.

Proje yöneticisi, hem projenin ilk aşamalarında hem de muhtemelen yapılması gerektiğinde, kendi organizasyonunun, yönetmesi istenen projenin ve müzakere sırasında kendisinin çıkarına yönelik davranır.

Proje ile ilgili değişiklikler, kuruluş, tedarikçiler, müşteriler ve proje ekibi arasında maksimum karşılıklı anlayış hedefiyle müzakere etmelidir. Netliğin olmayışı projenin tamamı üzerinde zararlı etkilere sahiptir.

Proje Yöneticisinin özellikle finansal olmayan konularla (müşteri memnuniyeti ve müşteriyi elde tutma hususlarını içerebilecek hedefler, işin sürdürülebilirliği, kuruluşun itibarı, tedarikçilerle işbirliği (ortaklık), proje ekibinin memnuniyeti ve taahhüdü vb.) ilgili olarak her zaman denge araması gerekir.

Müşteri ve tedarikçilere ya da ilgili diğer taraflara karşı da güven ortamının sağlanabilmesi için, sözleşmelerin kapsam açısından iyi analiz edilmesi ve “gri alanlar” bırakılmaması için azami çaba gösterilmesi gerekmektedir.

Geleneksel projelerde bu konunun ele alınması daha kolay, çevik projelerde ise daha fazla çaba gerektirir. Çünkü nihai ürünün gereksinimlerindeki belirsizliğin anlaşmalarda dikkatli bir şekilde ele alınması gerekir. Riskler konusunda, çözümün belirsizliği yüksek ise, sözleşmede “her şey dahildir”, “tedarikçi gerekli olan her türlü faaliyetin sorumluluğunu üstlenir…” vb. genel formüllerin kullanılması çok yaygındır. Bu yaklaşım taraflardan birinin sınırsız risk üstlendiğini temsil eden ve yalnızca tartışmalara, anlaşmazlıklara ve bunun sonucunda gecikmelere ve genel olarak projenin performansında düşüşe yol açarlar.

Uyulması ve yönetilmesi kolay anlaşmalara sahip olmak için, teslimatlar için gereken kalite düzeyinin ve bunun nasıl ölçüleceğinin tanımlanması çok faydalıdır. Belirsizliğin yüksek olduğu bazı durumlarda, müşteri ve tedarikçi proje ekibi içerisinde teknik anlaşmazlıkları çözmekle görevli konu uzmanlarını belirlemek yararlı olabilir.

Proje Yöneticisinin şahsen pazarlık yapmadığı, satın alma tarafından yapılan anlaşmalarda hedeflerin içerilip içerilmediğini kontrol etmesi gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Soruları – 1 – 35 Soru

Soru 1:

Samet, proje yöneticisi olarak meyve suyu üreten bir şirkette çalışmaktadır. Samet ve ekibinin çalışacağı proje başlamak üzeredir. Deneyimli bir proje yöneticisi olan Samet, başarılı bir proje için proje ekibinin ekip anlaşmasını (esasen bir ekibin çalışma normları ve davranış parametreleri) tanımlaması ve buna bağlı kalması gerektiğini bilmektedir. Ekip anlaşmalarıyla ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?

  1. Ekip anlaşması genellikle projenin başında proje yöneticisi tarafından oluşturulur ve bireysel ve ekip taahhüdü yoluyla onaylanmalıdır.
  2. Ekip anlaşması genellikle projenin başında proje ekibi tarafından oluşturulur ve bireysel ve ekip taahhüdü yoluyla onaylanmalıdır.
  3. Ekip anlaşması genellikle projenin başında proje ekibi tarafından oluşturulur ve proje yöneticisi tarafından onaylanmalıdır.
  4. Ekip anlaşması genellikle projenin başında proje sponsoru tarafından oluşturulacaktır ve bireysel ve ekip taahhüdü yoluyla onaylanmalıdır.

Cevap: B

Açıklama

Ekip anlaşmaları, proje ekibinin kendisi için oluşturduğu bir dizi davranışı ve çalışma normunu temsil eder. Ekip anlaşmaları, proje ekibinin uymayı planladığı bir dizi kuralı içerir. Bu nedenle bu ekip anlaşmalarını projenin başında oluşturmak mantıklıdır. Bunlar proje ekibi tarafından oluşturulur ve bunlara uyarlar. Projenin başarılı olması için bu anlaşmaların bireysel ve ekip taahhütleri yoluyla desteklenmesi gerekir.

Soru 2:

Beklenen sık değişiklikler nedeniyle yeni projenin tesliminde uyarlanabilir yaklaşımın kullanılmasına karar verilmiştir. Projede birlikte çalışacak bir iş analisti ve proje ekibi yer alacaktır. Proje yöneticisi olarak çalışıyorsunuz ve bu proje için uyarlanabilir planlamayı kullanmak istiyorsunuz. Aşağıdaki ifadelerden hangisi uyarlanabilir planlamanın özelliklerini doğru bir şekilde tanımlamaktadır?

  1. Uyarlanabilir planlamada planlama yapılır ancak proje çalışmaları ilerledikçe önceliklerin değişebileceğini ve planın bu yeni bilgiyi yansıtması gerektiği kabul edilir.
  2. Uyarlanabilir planlamada önceden plan yapılmaz ancak proje çalışması başladıktan sonra önceliklerin değişebileceğini ve planın bu yeni bilgiyi yansıtması gerektiği kabul edilir.
  3. Uyarlanabilir planlamada önce plan yapılır ancak proje çalışması başladıktan sonra önceliklerin değişmeyeceği kabul edilir.
  4. Uyarlanabilir planlamada önce plan yapılır ancak proje çalışması başladıktan sonra önceliklerin değişebileceğini fakat planın bu yeni bilgiyi yansıtması gerekmediği kabul edilir.

Cevap: A.

Açıklama

Hızlı tempolu, son derece rekabetçi bir pazardaki yüksek düzeydeki belirsizlik göz önüne alındığında, uzun vadeli bir kapsam tanımlamak zor olabilir. Belirsizliğin yüksek olduğu projeler yüksek oranda değişim, karmaşıklık ve risk ile karakterize edilir. Bu özellikler, gereksinimlerin çoğunu önceden belirlemeyi ve değişiklikleri bir değişiklik talebi süreci aracılığıyla yönetmeyi amaçlayan geleneksel tahmine dayalı yaklaşımlar için sorun oluşturabilir.

Bunun yerine, kısa döngülerde fizibiliteyi araştırmak ve değerlendirme ve geri bildirime dayalı olarak hızlı bir şekilde uyum sağlamak için çevik yaklaşımlar geliştirilmiştir. Hızlı tempolu, son derece rekabetçi bir pazarda yüksek düzeyde belirsizliğin olduğu bu tür projeler için uyarlanabilir planlamanın kullanılması doğru yaklaşımdır.

Uyarlanabilir planlamada ekip, planı mevcut gereksinim anlayışlarına göre tanımlar ancak aynı zamanda proje çalışması başladıktan sonra önceliklerin değişebileceğini (ve çevik bir bağlamda sıklıkla değişir) ve planın bunu yansıtması gerektiğini kabul eder.

Soru 3:

Proje sponsorunuz sizden, ekibinizin üzerinde çalıştığı yeni dijitalleşme projesi için faydaların belirlenmesini istedi. Bu proje çok istenen bir proje, çünkü bu projenin başarısı genişleme anlamına gelecektir. Proje Sponsorunuz, proje yöneticisi olarak sizin faydaları tanımlamanızı ve aynı zamanda bunu sağlayacak bir ölçüm sistemine sahip olmanızı istemektedir. Proje sponsorunun gereksinimlerini karşılamak için aşağıdakilerden hangisini hazırlamalısınız?

  1. Proje iş gerekçesi
  2. Proje fayda yönetimi planı
  3. Değer Akışı analizi
  4. Proje başlatma belgesi

Cevap: B.

Açıklama

Projeler fayda sağlamanın bir yoludur. Bu faydalar arasında kalitenin artması, üretim maliyetlerinin azalması, daha iyi müşteri hizmetleri, müşteriyi elde tutmanın artması vb. yer alır. Bu proje faydalarının belirlenmesi, tanımlanması ve ölçülmesine proje fayda yönetimi denir. Bir proje fayda yönetim planına sahip olmak, proje yöneticilerinin bu sonuçları kuruluş ve paydaşlar için en üst düzeye çıkarmasına olanak tanır. Bu nedenle, fayda yönetimi planı hazırlamalı, faydaların tanımlandığından ve faydaları takip etmek için ölçüm sistemlerinin mevcut olduğundan emin olmalısınız.

Soru 4:

Ahmet dünya geneline yayılmış 300’den fazla kişiden oluşan bir ekiple çalışmaktadır. Bu ekip için etkili bir proje iletişim planı üzerinde çalışıyor. Aşağıdaki faaliyetlerden hangisi Ahmet’in proje iletişim planı hazırlasımanın bir parçası olmalıdır?

  1. Tüm paydaşların iletişim ihtiyaçlarını analiz etmek
  2. Proje bilgilerini ve güncellemeleri etkili bir şekilde iletin
  3. İletişimin anlaşıldığını ve geri bildirimin alındığını doğrulayın
  4. Tüm paydaşlar için iletişim yöntemlerini, kanallarını, sıklığını ve ayrıntı düzeyini belirleyin
  5. Yukarıdakilerin hepsi.

Cevap: E

Açıklama

Proje için iyi bir iletişim planı olmadan, bir projenin tasarım aşamasından tamamlanmasına kadar geliştirilmesinde yer alan süreçler ciddi şekilde zarar görebilir. İletişim planı, proje ekibinin tüm üyeleri arasında proje bütünlüğünü sağlar. Proje bilgileri organizasyon içinde aşağıya, yukarıya ve yanlara doğru akmalıdır.

İyi hazırlanmış proje iletişim planının faydaları çoktur. Bu faydalardan bazıları arasında moral ve tutumların iyileşmesi, performansın artması ve dolayısıyla daha yüksek üretkenlik yer alır. Plan aynı zamanda proje organizasyonunun hedefleri ve politikaları hakkındaki yanlış anlamaların giderilmesine, paydaşlarla ilişkilerin ve ilgili çeşitli disiplinler arasındaki etkileşimlerin geliştirilmesine de yardımcı olur.

Bazı terimler ilgili tüm paydaşlar tarafından tam olarak anlaşılmadıkça, iletişimlerde “jargon”, “moda sözcükler” veya kısaltmalar kullanmaktan kaçınmak önemlidir. Bu nedenle proje yöneticisi aşağıdaki adımları izleyerek bir proje iletişim planı geliştirmelidir:

  1. Tüm paydaşların iletişim ihtiyaçlarını analiz etme – Planınızı paydaşların iletişim ihtiyaçlarına odaklayın.
  2. Tüm paydaşlar için iletişim yöntemlerini, kanallarını, sıklığını ve detay seviyesini belirleme – Proje yöneticisi için zorluk, hangi paydaşın neyi ve ne zaman bilmesi gerektiğini belirlemektir. Paydaşlar arasında bilgi dağılımının dengelenmesi önemlidir. Bazıları diğerlerinden daha sık iletişim kurmak isteyecek veya iletişim kurmaya ihtiyaç duyacaktır. Bazıları e-posta güncellemelerini tercih ederken, diğerleri yüz yüze toplantıları tercih edecektir. Proje yöneticilerinin hedefi tüm paydaşlara ulaşarak onların projeye katılımını ve bağlılığını sağlamaktır.
  3. Proje bilgilerini ve güncellemeleri etkili bir şekilde iletme – Verilen durum için uygun aracı/teknolojiyi kullandığınızdan emin olun.
  4. İletişimin anlaşıldığını ve geri bildirimin alındığını doğrulayın.

Yararlı bağlantılar: https://www.pmi.org/learning/library/managing-communications-actively-thirdly-5916

https://www.pmi.org/learning/library/communications-management-project-function-knowledge-5722

Soru 5:

Salim, Ankara merkezli bir inşaat şirketinde çalışan proje yöneticisidir. Salim’in şirketi yakında Hatay’da yeni bir toplum merkezinin geliştirilmesi için çalışmalara başlayacaktır. Bu, şirketin üzerinde çalışacağı 2. toplum merkezi projesi olacak ve önceki projeye ait tarihsel veriler, öğrenilen dersler ve diğer proje bilgileri halihazırda arşivlenmiş ve şirketin bilgi sisteminde mevcuttur. Bu yeni projenin genel kapsamı ve gereksinimleri oldukça belirlidir ve gelecekte değiştirilmesi beklenmemektedir. Salim’in bu proje için proje yönetimi yaklaşımına karar vermesi gerekiyor. Aşağıdakilerden hangisi en uygun seçimdir?

  1. ScrumBan yaklaşımı
  2. Şelale yaklaşımı
  3. Artımlı yaklaşım
  4. Uyarlanabilir yaklaşım

Cevap: B

Açıklama

Şelale yaklaşımı olarak da bilinen tahmine dayalı yaklaşım, erken aşama analizine ve tüm geliştirme süreci için özelliklerin ve görevlerin ayrıntılı bir dökümüne dayanır.

Bu geleneksel yaklaşımda proje ekibi, proje çalışmasını tamamlamak için standart zaman çizelgelerini ve planlanan zamanlamaya göre bu proje görevleri arasındaki bağımlılıkları tanımlayabilir.

Bu yaklaşım, standartları düzenli olan ve değişiklik olasılığı az olan projeler için en iyi yöntemlerden biridir. Bu yöntem, geliştirmede esnekliğe izin vermez ve kavramsal düzeyde tamamen araştırılan ve artık yalnızca yüksek performansla doğru şekilde uygulanması gereken projeler için idealdir.

Salim’in şirketi daha önce benzer projeler üzerinde çalışmış olduğundan ve bu proje şirketin çalışacağı ikinci toplum merkezi projesi olacağından, Şelale yaklaşımı olarak da bilinen tahmine dayalı yaklaşım en uygun geliştirme yaklaşımıdır.

Soru 6:

Yazılım A.Ş, 2024’te yapılacak Olimpiyatlarda kullanılacak park bileti rezervasyon uygulaması üzerinde çalılşmaktadır. 2024 Olimpiyatlarının zaman çizelgeleri sabit olduğundan, geliştirme ekibi üzerinde zaman çizelgelerine uyma konusunda baskı vardır. Ekip planlanan kalite kontrollerini ve testleri aceleye getirerek süre hedeflerini karşılamaya çalışırsa neler yanlış gidebilir?

  1. Proje çalışmalarının kapsamı genişler
  2. Tespit edilemeyen hatalar ortaya çıkabilir
  3. Projeyle ilişkili proje sonrası riskler artar
  4. Yazılım A.Ş.’nin kârı azalır

Cevap: B, C, D.

Açıklama

Bu soru projenin kalite yönetimi yönü ile ilgilidir. Proje yöneticisi olarak, projenin kalite gerekliliklerine aşina olmanız ve bu kalite gerekliliklerinin karşılanmaması durumunda ortaya çıkabilecek potansiyel etkiyi anlamanız gerekir. Tipik olarak, bir projenin sabit tarihlerde teslim edilmesi konusunda zamanlama baskısı olduğunda, ekipler planlanan kalite kontrollerini hızlandırma eğilimindedir. Bu, aşağıdaki sorunlara neden olabilir:

  • Projede tespit edilemeyen hatalar çıkabilir ve bu durum, proje kullanıcılara teslim edildikten sonra oldukça olumsuz bir kullanıcı deneyimine yol açabilir.
  • Projeyle ilgili proje sonrası riskler artacaktır. Yetersiz kalite kontrolleri nedeniyle proje sonrasında ortaya çıkacak çok sayıda sorun ve kusur bulunabilir. Sonuç olarak, sorun giderme çalışmaları gerektirecektir.
  • Kuruluşun kârında azalma olur. Düşük kalite, yeniden işleme ve yeniden doğrulama için harcanan çabayı artırır. Proje kaynaklarının başlangıçta planlanandan daha uzun süre tahsis edilmesine ve sonuçta kârının azalmasına yol açar.
  • Planlanan kalite kontrollerinin aceleye getirilmesi proje kapsamının genişlemesine neden olmaz.

Soru 7:

Metin’in proje yöneticisi olarak çalıştığı organizasyonda son 9 aydır iş yoğunluğu ve getirdiği yıpranma yüzünden işten ayrılma oranları yükseliyor. Üst Yönetim, bu artıştan rahatsız. Ayrılanların büyük kısmı Metin’in yönettiği proje ekibindekiler. İK ve Üst Yönetim bu oranı düşürmesi için Metin’den bir şeyler yapmasını istiyor. Metin aşağıdaki seçeneklerden hangisini denemelidir?

  1. Metin her ekip üyesinin rolünü ve sorumluluğunu netleştirmeli ve becerilerinde herhangi bir boşluk olması durumunda onlara yeterli bir eğitim sağlamalıdır. Böylece, ekip üyelerinin işlerinden memnun olmalarını sağlayacak ve bu da yıpranmayı azaltacaktır.
  2. Metin, ozmotik iletişimi kullanmalı ve her ekip üyesiyle işbirliği yapmalı ve proje amaçlarını ve hedeflerini açıkça açıklamalıdır. Böylece, ekip üyelerinin proje çalışmasına aktif olarak katılmasını sağlayacak ve bu da yıpranmayı azaltacaktır.
  3. Metin, ekip üyelerini neyin motive ettiğini anlamanın yolunu bulmalı ve ardından ekip üyelerini memnun etmek için yüksek performansı ödüllendirmelidir. Böylece, ekip üyelerinin işlerinden memnun olmasını sağlayacak ve bu da yıpranmayı azaltacaktır.
  4. Metin açık ve güvenli bir proje çalışma ortamı yaratmalı, proje amaçlarını ve hedeflerini açıkça açıklamalıdır. Böylece, ekip üyelerinin proje çalışmasına aktif olarak katılmasını sağlayacak ve bu da yıpranmayı azaltacaktır.

Cevap: C.

Açıklama

Kendinizi bir çalışan olarak görüyorsanız, soruda bahsedilen seçeneklerden hangisinin mevcut organizasyonda kalmanızı sağlayacağını düşünün. Projede motive olmuş insanlara sahip olmanın her zaman mümkün olduğunu düşünüyor musunuz? Hayır, hiç de değil. Proje ekibini proje hedeflerine doğru tam olarak motive etmek proje yöneticisinin sorumluluğundadır.

Nasıl yapılır? Yüksek performanslılar için ödül ve tanınma sistemi uygulamaya çalışın.

Bir proje lideri olarak Metin’in şunları yapması gerektiği doğrudur:

  • Her ekip üyesiyle işbirliği yapmak ve proje amaçlarını ve hedeflerini açıklamak.
  • Her ekip üyesinin rolünü ve sorumluluğunu netleştirmek ve becerilerinde herhangi bir boşluk varsa onlara yeterli eğitim sağlamak.
  • Açık ve güvenli bir çalışma ortamı yaratmak.

Ancak proje ekip üyelerini memnun etmek için ödül ve takdir sisteminin yürürlükte olması zorunludur.

Soru 8:

Yeni proje önümüzdeki birkaç hafta içinde başlayacak ve proje yöneticisi olarak şu anda projenin kilit paydaşlarını tanımlamaya çalışıyorsunuz. Projenin maliyeti 100.000 $’dır ve dolayısıyla Üst Yönetim ve Proje sponsoru, proje planlamasında sistematik bir yaklaşım istiyor. Böyle bir projede arzu edilen sonuçları almak için paydaş katılımı yaklaşımında aşağıdakilerden hangisi/hangileri yer almalıdır?

  1. Proje hedeflerinde paydaşlarla uzlaşma
  2. Proje boyunca paydaşlarla verimli bir çalışma ilişkisi
  3. Projeye veya çıktılarına karşı çıkabilecek paydaşların proje sonuçları üzerinde olumsuz etkisi olduğunu kabul ederek, görmezden gelmek
  4. Destekleyici paydaşların memnuniyetini sağlamak

Cevap: A, B, D.

Açıklama

Proje performans alanlarının en önemlilerinden biri paydaş performans alanıdır. Bu alanda çalışırken paydaş katılımı yaklaşımının istenen sonuçlara ulaşmasını sağlamalısınız:

  • Proje boyunca paydaşlarla verimli bir çalışma ilişkisi.
  • Proje hedeflerinde paydaşlarla uzlaşma.
  • Destekleyici paydaşların memnuniyetini sağlamak.

Elbette karşıt paydaşların proje sonuçları üzerinde olumsuz bir etki yaratmasını istemiyoruz ama görmezden gelemeyiz.

Soru 9:

Proje sponsoru, projedeki açık sorunları gösteren bir rapor istedi. Proje yöneticisi açık sorun sayısı 29 olan raporunu verdi. Ancak sorun raporundaki sorun sayısı gerçek açık sorun sayısıyla eşleşmiyor. Proje ekibi tarafından paylaşılan gerçek sorun sayısı 40’tır. Yukarıdaki senaryoda ne eksiktir ve proje yöneticisi bunu nasıl düzeltebilir?

  1. Kusur sayısı çok yüksek. Ekip teknik becerilerden yoksun ve proje yöneticisi proje için I-şekilli yetenekli kişileri işe almalıdır
  2. Güven eksik. Proje yöneticisi projenin gerçek durumunu göstermiyor. Üst yönetim, proje yöneticisi pozisyonunu gözden geçirmeli ve yerine başka birini geçirmelidir.
  3. Proje bilgilerinin doğrulanması eksik. Proje yöneticisi ve ekibi, sorun raporu gibi proje bilgilerinin güncel tutulmasını ve tüm paydaşlar tarafından erişilebilir olmasını sağlamalıdır.
  4. Kusur sayısı çok yüksek. Ekibin teknik becerileri eksik ve proje yöneticisi proje için T şeklinde yetenekli kişileri işe almalıdır

Cevap: C.

Açıklama

Proje yöneticisinin rolünün sorumluluklarından biri, proje eserlerini (belgeler, rapor vb.) dikkatli bir şekilde yönetmektir. Proje yöneticisi şunları yapmalıdır:

  • Proje eserlerini yönetmek için tam gereksinimleri (ne, ne zaman, nerede, kim vb.) belirlemek.
  • Proje bilgilerinin güncel tutulmasını sağlamak (örneğin sürüm kontrolünü kullanarak) ve tüm paydaşlar tarafından erişilebilir olduğunu doğrulamak.
  • Proje eserlerinin etkinliğini sürekli olarak değerlendirmek.

Yukarıdaki senaryoda sorun sayısı önemsizdir. Dolayısıyla I veya T şeklinde becerilere sahip yeni bir ekibi işe almak doğru seçim değildir. Proje bilgilerinin doğrulanması eksiktir.

Bunun üstesinden gelmek için proje yöneticisi ve ekibi, sorun raporları gibi proje bilgilerinin güncel tutulmasını ve tüm paydaşlar için erişilebilir olmasını sağlamalıdırlar.

Soru 10:

Aşağıdakilerden hangisi rol ve sorumluluğun doğru kombinasyonudur?

  1. Proje başlatma belgesi, proje sponsoru veya proje yöneticisi tarafından proje başlangıcında işbirliği içinde oluşturulur ve proje yönetimi planları proje yöneticisi ve ekip işbirliği ile oluşturulur.
  2. Proje başlatma belgesi proje sponsoru tarafından oluşturulur ve proje yönetim planları proje ekibi tarafından oluşturulur.
  3. Proje başlatma belgesi proje yöneticisi tarafından oluşturulur ve proje yönetim planları proje ekibi tarafından oluşturulur.
  4. Proje başlatma belgesi proje sponsoru tarafından oluşturulur ve proje yönetim planları proje yöneticisi tarafından oluşturulur.

Cevap: A.

Açıklama

Bu, kuruluştan kuruluşa biraz farklılık gösterebilecek konulardan biridir çünkü her kuruluş PMBOK Kılavuzunda yazılanları takip etmemektedir. Dolayısıyla bu cevabı yanlış verdiyseniz bunun nedeni kuruluşunuzun PMBOK Kılavuzunda belirtilenleri takip etmemesi olabilir.

PMP Sınavı için PMBOK Kılavuzunda belirtilen ilke ve yönergelere uymanız gerekir.

PMBOK Kılavuzuna göre, Proje Başlatma Belgesi proje sponsoru veya proje yöneticisi tarafından proje başlangıcında oluşturulur ve proje yönetim planları proje yöneticisi ve proje ekibi işbirliği ile oluşturulur.

Soru 11:

Şirketiniz SCRUM metodolojisini kullanıyor ve SCRUM ekipleri ürünlerinin son sprint’i üzerinde çalışıyor. Sprint iyi planlanmış, tüm takım kendi görevleriyle meşgul ve fazla kapasite yok. Günlük stand-up görüşmelerinden birinde Ürün sahibi, pazarlama yöneticisinden, 1 özellik daha eklemenin, ürünün genel olarak kullanıcı açısından faydalı olacağını ve rakiplerine göre avantaj sağlayacağını belirten bir mesaj aldığını söyledi. Takım şimdi ne yapmalı?

  1. Değişikliği kabul edin, ürün biriktirme listesine alın ve aynı sprintte hemen üzerinde çalışmaya başlayın çünkü bu son sprinttir.
  2. Değişikliği kabul edin, bunu ürün biriktirme listesine alın ancak ilk önce mevcut sprint’i daha önce planlandığı gibi bitirin ve ardından tamamlamak için 1 sprint daha ekleyin
  3. Bu son sprint olduğundan ve ekip şu ana kadar diğer öncelikli kullanıcı hikayelerini zaten ilettiğinden değişikliği reddedin
  4. Scrum dışı ekip üyesinden geldiği için değişikliği reddedin

Cevap: B.

Açıklama

Rekabet avantajı sağlayabilecek değişiklikleri, geliştirme aşamasında bile olsa reddetmek, Çevik ilkelere aykırıdır. Bu nedenle a ve c seçeneklerinin ikisi de yanlıştır. Seçenek d de yanlıştır çünkü senaryoda ekibin görevleriyle meşgul olduğu ve fazla kapasite bulunmadığı açıkça belirtilmektedir. Henüz tahmini bile yapılmayan yeni işlerin eklenmesi, ekibi fazla mesai yapmaya zorlayacaktır ki bu da arzu edilen bir durum değildir. Bu nedenle, tek mantıklı seçim, değişikliği kabul etmek, bunu ürün biriktirme listesine eklemek, ancak önce mevcut sprint’i başlangıçta planlandığı gibi bitirmek ve ardından tamamlamak için bir sprint daha eklemektir.

Soru 12:

Yapay zeka yazılımının kapsamı belirsiz olduğundan, hem çevik hem de şelale projelerinde deneyimli yetenekli bir proje yöneticisi olan Ayşe ve ekibi, projelerinde “yaklaşan dalga” planlama yaklaşımını kullanmaya karar verdi. Aşağıdakilerden hangisi bu ekibin kullanması gereken “yaklaşan dalga” planlama yaklaşımını doğru şekilde tanımlamaktadır?

  1. Proje ekibi hem yakın vadeli çalışmaları hem de uzak vadeli olan çalışmaları üst düzey planlamalıdır.
  2. Proje ekibi yakın vadeli çalışmaları yüksek düzeyde planlamalı, uzak vadeli olan işler ise detaylı planlanmalıdır.
  3. Proje ekibi hem yakın vadeli çalışmaları hem de şu andan uzak çalışmaları tüm ayrıntılarıyla planlamalıdır.
  4. Proje ekibi yakın vadeli çalışmaları detaylı bir şekilde planlamalı, uzak vadeli olanları ise yüksek düzeyde planlanmalıdır.

Cevap: D.

Açıklama

Yaklaşan Dalga Planlaması, proje ilerledikçe ve daha sonra ayrıntılar netleştikçe projeyi detaylı planlama sürecidir. Bu genellikle yukarıdaki senaryoda olduğu gibi önceden tam bir plan oluşturmak için yeterli bilgi olmadığında kullanılır. Senaryoda, yapay zeka yazılımlarının toplam kapsamının belirsiz olduğu, bu nedenle ekibin şu ana kadar uzak olan çalışmaları tüm detaylarıyla planlayamayacağı belirtiliyor. Bunun yerine ekip yakın vadeli çalışmaları ayrıntılı olarak planlayabilir çünkü işler çok daha nettir ve şu andan uzak vadeli olan işler ancak yüksek düzeyde planlanabilir.

Soru 13:

Ali, yeni bir proje yöneticisidir. Yeni olduğu için proje paydaşlarına göz atmaya karar verdi. Paydaş listesinin projeden ayrılan kişilerin adlarını içerdiğini öğrendi. Ayrıca bu paydaş listesi 1000’den fazla paydaşın ismini ve detaylarını içermektedir. Bu durum proje paydaş katılımı yaklaşımı açısından doğru mu yapılmıştır? Aşağıdan uygun olan(lar)ı seçin.

  1. Evet, projenin farklı aşamalarında farklı paydaşlar olabilir ve dolayısıyla paydaş listesinde projeden ayrılan kişilerin isimleri yer alıyor olabilir
  2. Evet, proje küçük bir paydaş grubuna veya potansiyel olarak milyonlarca paydaşa sahip olabileceğinden, 1000’den fazla paydaş ismine ve bunların ayrıntılarına sahip olabilir.
  3. Hayır, projenin önceki aşamalardan projeden ayrılan paydaşlar hakkında endişelenmesine gerek yoktur
  4. Hayır, projenin birkaç paydaştan fazlasını izlemesine gerek yoktur.

Cevap: A, B.

Açıklama

Proje yöneticisi olarak projeden ayrılmış olan paydaşlarla iletişim kurmanıza gerek olmadığı doğru olabilir. Ancak projenin farklı aşamalarında farklı paydaşlar olabilir ve bu nedenle paydaş listesinde projeden ayrılan ancak bir zamanlar projenin parçası olan kişilerin isimleri yer almalıdır. Ek olarak, bir projede küçük bir paydaş grubu veya potansiyel olarak milyonlarca paydaş bulunabilir. Elbette proje yöneticisi olarak bu paydaşların gücünü ve etkisini belirlemeniz ve buna dayanarak paydaş katılımı yaklaşımınızı tasarlamanız gerekir .

Soru 14:

Ekibiniz, sprint planlaması sırasında sprint iş biriktirme listesinde tanımlanan ve üzerinde anlaşmaya varılan kapsam uyarınca, müşteriye tiyatro bileti rezervasyonu yapan mobil uygulamanın 1. yinelemesini teslim etti. Bu müşteri ilk kez çevik tabanlı yinelemeli yaklaşım ile çalışıyor. Yineleme demosu için, müşteriden daha önce hiç görmedikleri 2 kişi demoya katıldı ve onlarda da demo sırasında gördüklerinden memnun görünmüyorlardı. Kişisel geri bildirimleri, mobil uygulamanın farklı özelliklerinin eksik olduğu yönündeydi. Bu senaryonun ve müşterinin davranışının nedeni ne olabilir?

  1. Müşteri çevik yöntemi ilk kez kullandığı için çevik/yinelemeli teslimin nasıl çalıştığını anlamıyor gibi görünüyor
  2. Müşteri tarafından net olmayan kapsam tanımı ve dolayısıyla geliştirme ekibi işi müşterinin beklentilerine göre tam olarak bitirdi ama müşteri anlamadı
  3. Geliştirme ekibi, kapsamı tam ve net bir şekilde anlamadığı için müşteri, gördüğünden memnun değildi.
  4. Müşteri onayını 2 kişiden fazlası vermeliydi, 2 kişi doğru bir tercih değildir.

Cevap: A.

Açıklama

Senaryoda, ekibin sprint iş yığınında tanımlanan ve üzerinde mutabakata varılan kapsam uyarınca ilk yinelemeyi teslim ettiği belirtilmektedir. Bu, kapsamın tanımlanmasında veya anlaşılmasında herhangi bir sorun olmadığı anlamına gelir.

Geliştirme ekibinin kapsamı anlamadığına dair bir ibare yoktur.

Müşteri onayında kişi sayısı önemli değildir.

Müşteriden gelenler çevikliği ilk kez kullandığından, çevik yinelemeli teslimin nasıl çalıştığını anlamıyor gibi görünüyorlar. Bunun nedeni, yukarıdaki senaryodaki ekibin işi tam olarak tanımlanan kapsama göre yapmış olmasıdır. Bu nedenle müşterilerin uygulamada daha fazla özelliğe sahip olma beklentisi haklı değildir. Çevik uygulama kılavuzu, çevik benimsemenin ilk günlerinde alıcı kuruluşta zorluklar olabileceğinden bahseder; yukarıdaki senaryoda müşteride de durum aynıdır. Bir proje yöneticisi olarak bu zorlukların farkında olmalısınız.

Soru 15:

Semih, Proje Ofisinde yer alan PMP sertifikalı proje yöneticisidir. Bir inşaat projesini yönetmektedir ve projede şelale/geleneksel proje yönetimi yaklaşımı kullanılmaktadır. Semih, ekip üyelerinin çoğunun birbirine güvendiğini gözlemledi. Tuckman’ın merdivenine göre bu takım şu anda gelişim aşamasının hangi aşamasında?

  1. Performans
  2. Karmaşa
  3. Düzenleme
  4. Oluşum

Cevap: C.

Açıklama

Proje yöneticisi, ekip çalışmasının projenin başarısı için kritik bir faktör olduğunu ve etkili proje ekibi geliştirmenin proje yöneticisinin temel sorumluluklarından biri olduğunu bilir. Bu nedenle proje yöneticileri her ekibin aynı gelişim düzeyinde olmadığını anlamalıdır. En yaygın geliştirme modellerinden biri Tuckman merdivenidir. Bu modele göre, ekip üyeleri birbirlerine güvenmeyi öğrendiklerinde, ekibin “düzenleme” aşamasında olduğu söylenir.

Soru 16:

Timuçin’in proje yöneticisi olduğu mobil uygulama projesi, başka bir ekip tarafından yakın zamanda başlatılan mobil uygulamaya çok benziyor. Bu uygulama stratejik açıdan önceki uygulama kadar önemli değil ve dolayısıyla Timuçin projesinde kaynak kıtlığı yaşayacak. Proje Ofisi ayrıca risk kaydı, Sorun günlükleri vb. gibi birçok yapıyı da muhafaza etmiştir. Böyle bir proje için Timuçin, projenin hedefi üzerinde minimum etki yaratacak şekilde aşağıdakilerden hangisini atlayabilir?

  1. Niceliksel risk analizi
  2. Risk tanımlama
  3. Risk yanıtlarının uygulanması
  4. Niteliksel risk analizi

Cevap: A.

Açıklama

Proje yönetiminde niceliksel risk analizi, riskin proje üzerindeki etkisinin sayısal terimlere dönüştürülmesi sürecidir. Bu sayısal bilgi, projenin maliyet ve zaman olasılıklarını belirlemek için sıklıkla kullanılır.

Niceliksel risk analizi yürütmek için yüksek kaliteli verilere, iyi geliştirilmiş bir proje modeline ve proje risklerinin önceliklendirilmiş bir listesine ihtiyacınız olacaktır. Genellikle niceliksel risk yönetimi ekstra zaman ve maliyet gerektirir ve genellikle faaliyet gösteren kuruluş için stratejik açıdan önemli olan büyük ve karmaşık projeler için yapılır.

Yukarıdaki durumda, proje yöneticisinin kaynakları sınırlıdır ve projenin stratejik açıdan önemi önceki proje kadar önemli değildir. Dolayısıyla bu tür verileri önceki projedeki Proje Yönetim Ofisi’nden alabildiği için niceliksel risk analizi adımını atlayabilir.

Soru 17:

Kemal proje yöneticisidir ve Proje Ofisinde çalışmaktadır. Proje Ofisi, özellikle 24 aydan uzun vadeli projelerde çalışanların motivasyonunu yüksek tutacak bir yol haritası geliştirmeyi planlıyor. Yukarıda belirtilen hedefe ulaşmak için Kemal aşağıdakilerden hangisini yapmaktan kaçınmalıdır?

  1. Kişisel hedeflerini projenin hedefleriyle uyumlu hale getirerek ekibi güçlendirmelidir
  2. Ekibi bağımsız çalışmaya teşvik etmelidir
  3. Ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı konusunda net talimatlar vererek ekibi yönlendirmelidir
  4. Ekibin karar alma sürecine katılımını güçlendirmelidir

Cevap: C

Açıklama

Proje yöneticisi olarak, ekiplerin çoğu şirketin önemli işleri başarmasında temel olduğunu bilmelisiniz. Motivasyona sahip bir grup insanın enerjisini, bilgisini ve becerilerini birleştirdiğinizde siz ve ekibiniz önemli kilometre taşlarına ulaşabilirsiniz.

İnsanları motive eden şey onlara sadece maaş vermenin ötesindedir. Maaşlar insanları yalnızca her gün işe gitmeye teşvik edebilir. Bununla birlikte, işe başladıklarında, kişinin üretkenlik düzeyi, projeyi baltalayan ve proje üzerinde yük oluşturan bir kişiden, kuruluşa tutkulu bir yenilik getiren kritik katkıda bulunan kişiye kadar değişebilir. Kişinin bu ölçekteki konumu motivasyon düzeyine bağlıdır.

Bu nedenle ekibinize ne yapmaları, nasıl yapmaları gerektiğini söyleyerek mikro düzeyde yönetmekten kaçınmalısınız. Ekip üyelerini motive etmek için daha iyi seçenekler vardır.

Soru 18:

Yetenek Holding, dünyanın dört bir yanına yayılmış çalışanlardan oluşan büyük bir holdingtir. Çalışanlar, I ve T şeklindeki becerilerin karışımıdır ve yeni başlayanlardan, 20 yılı aşkın deneyime kadar çeşitli deneyimlere sahip kişileri içerir. Akif proje yöneticisi olarak çalışıyor ve Proje Ofisi kendisinden bir sonraki yapay zeka tabanlı projeyi gerçekleştirecek ekibi oluşturmasını istedi. Akif ekibini oluştururken nasıl bir yol izlemelidir?

  1. Akif, organizasyonun I-şekilli ve T-şekilli becerilerin bir karışımına sahip olduğu gerçeğinden faydalanmalı ve projeye daha fazlasını sunan I-şekilli becerileri olanları seçebilmelidir.
  2. Akif, kuruluşta yeni başlayanlardan 20 yılı aşkın deneyime kadar çeşitli deneyimlere sahip kişilerin bulunduğu gerçeğinden yararlanmalıdır ve yalnızca projeye daha fazlasını sunan 20+ yıllık deneyime sahip kişileri seçmelidir.
  3. Akif, kuruluşun dünyanın dört bir yanına yayılmış çalışanları olması gerçeğinden yararlanmalı, çeşitlilik ve katılıma dayalı bir ekip oluşturmalıdır.
  4. Akif, organizasyonun I-şekilli ve T-şekilli becerilerin bir karışımına sahip olduğu gerçeğinden faydalanmalı ve projeye daha fazlasını sunan T-şekilli becerileri olanları seçmelidir.

Cevap: C.

Açıklama

T şeklinde veya I şeklinde beceriler veya yalnızca 20 yılı aşkın üstün deneyime sahip kişiler, açıklanan senaryoda en iyi seçim olmayabilir çünkü bu yaklaşım, proje ekibini tek boyutlu hale getirebilir. Bunun yerine çeşitliliği ve katılımı benimsemek, proje yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Değer, farklılıklardan doğar ve çeşitlilik gösteren ekipler üstün performans sağlayabilirler. Bunun nedeni, farklı geçmişlerden ve kültürlerden gelen proje profesyonelleri ve ekip üyelerinin, ekibe ve projeye katkıda bulunabilecekleri farklı deneyimlere ve bakış açılarına sahip olma olasılıklarının yüksek olmasıdır. Ayrıca, farklı geçmişlere ve yeteneklere sahip insanlar ortak bir amaç için bir araya geldiğinde katılım ve topluluk duygusu geliştirilebilir .

Soru 19:

Sedef, çevik yaklaşımla yazılım projesini yönetmektedir. Proje ekibi 25’den fazla kişiden oluşan büyük bir ekiptir. Sedef, projesinin üyeleri arasında ortak kod sahipliği sağlamak istiyor. Sedef ortak kod sahipliği hedefine ulaşmak için aşağıdakilerden hangisini kullanmalıdır?

  1. Önce test programlama veya Özellik odaklı geliştirme yaklaşımı
  2. Artımlı teslim
  3. 10 dakikada kurma
  4. Eşli programlama

Cevap: D.

Açıklama

Bu soruyu cevaplamak için yazılım geliştirme geçmişine sahip olmanıza gerek yok. Bununla birlikte, bir projeyi yönetmenin bir yolu olarak Agile’a ve XP gibi Agile’ın çoklu teslim yaklaşımlarına aşina olmalısınız.

Eşli programlama, iki programcının bir iş istasyonunda birlikte çalıştığı Çevik bir yazılım geliştirme tekniğidir. Bu sayede kodun mülkiyeti tek bir kişinin elinde kalmaz, bunun yerine “ortak” mülkiyet esastır.

Eşli programlama ekip üyeleri arasında öğrenmeyi ve bilgi paylaşımını sağlar ve genel olarak aynı problem üzerinde düşünen iki kişi, daha basit ve etkili çözümler üretebilir.

Yukarıdaki senaryo için diğer seçenekler geçerli değildir.

Soru 20:

Uğur proje yöneticisidir ve hedefi 100 doların altında su arıtma cihazı projesi üzerinde çalışıyor. Bu cihazlar gelişmekte olan ülkelerde satılacak. Paydaş katılımını planlama konusundaki yaklaşımını belirliyor. Aşağıdakilerden hangisini benimsemelidir?

  1. Paydaş katılımını planlama proje başlamadan önce veya proje başladığında başlar ve proje boyunca devam eder
  2. Paydaş katılımını planlama proje başladıktan sonra başlar ve proje boyunca devam etmez
  3. Paydaş katılımını planlama proje başladıktan sonra başlar ve proje boyunca aralıklarla devam eder
  4. Paydaş katılımını planlama proje başlamadan önce veya proje başladığında başlar ve proje planlamasından sonra biter

Cevap: A.

Açıklama

Proje, projenin sonucunda belirli bir çıkarı veya çıkarı olan herkesin yaşadığı “politik” bir ortamda var olur. Paydaşlar, projeden etkilenecekleri için, şirket veya kuruluş tarafından üstlenilen proje veya stratejide payı veya çıkarı olan kişilerdir.

Proje yöneticisi olarak paydaş katılımını planlamaya proje başlamadan önce veya proje başladığında başlamalı ve paydaşlarınızı proje boyunca etkileşimde tutmalısınız.

Soru 21:

Cem, 3 yıllık deneyime sahip bir yazılım geliştiricisidir. 5 yıllık deneyime sahip başka bir geliştirici Büşra ile çalışıyor. Bu geliştiricilerin her ikisi de yeni projenizde sizinle birlikte çalışacaklar. Siz onların proje yöneticisi olarak onların projede başarılı olmalarını istiyorsunuz. Projenizde iyi performans göstermelerini sağlamak için aşağıdakilerden hangisini yapmalısınız?

  1. Onlarla işbirlikçi bir şekilde çalışmalı ve nasıl çalışmaları gerektiğini ayrıntılı olarak tanımlamalısınız.
  2. Onlarla işbirlikçi bir şekilde çalışmalı ve onlardan daha çeşitli fikirler üretmek için ayrı ayrı çalışmalarını istemelisiniz.
  3. Verilen seçeneklerin hiçbiri doğru yolu temsil etmiyor
  4. Onlarla işbirlikçi bir şekilde çalışmalı ve nasıl çalışmak istediklerini tanımlamalarına destek olmalısınız.

Cevap: D.

Açıklama

Proje yöneticisinin rollerinden biri proje ekibini ve paydaşlarını güçlendirmektir. Güçlendirme temel olarak çalışanlara iş sonuçlarından sorumlu tutulurken bilgi, kaynak ve fırsatlar sağlandığında, daha üretken olacakları ve daha yüksek iş tatmini yaşayacakları anlamına gelir.

Yukarıdaki senaryoda, her iki geliştiriciyle de yakın işbirliği içinde olmalı ve en önemlisi, nasıl çalışmak istediklerini tanımlamalarına destek olmalısınız. Nasıl çalışacaklarına dair ayrıntılı talimatlar sağlamak, mikro yönetim anlamına gelir ve deneyimler, çalışma yöntemleri hakkında karar verme yetkisine sahip bireylerin, mikro yönetime sahip olanlardan çok daha iyi performans gösterdiğini göstermektedir.

İzolasyon halinde çalışmak, ekip işbirliğine ve etkili ekip çalışmasına aykırıdır ve önerilmez.

Soru 22:

Projesini yürüttüğünüz yeni ürünün başarılı olabilmesi için pazarlama ekibi, başka bir rakibin benzer bir ürünü çok yakında piyasaya sürmeye çok yakın olması nedeniyle bu ürünün önünüzdeki 7 hafta içinde piyasaya sürülmesi gerektiğine karar verdi. Projeniz çalıştığınız organizasyon için türünün ilk örneğidir. Proje sponsoru tarafından onaylanan projenin proje planlamasına başlaması gerekmektedir. Proje yöneticisinin proje planlama yaklaşımı nasıl olmalıdır?

  1. Bu projenin önemi ürünün pazara sunulma hızı olduğundan, önceden ve detaylı proje planlaması yapmalısınız.
  2. Bu projenin önemi ürünün pazara sunulma hızı olduğundan, minimum ön proje planlaması yapmalısınız.
  3. Proje Ofisine danışmalı ve daha önceki benzer bir projedeki proje planını almalı ve bunu bu projenin ihtiyaçlarına göre uyarlamalısınız.
  4. Zaman çok kısa olduğundan proje planlama zahmetine girmemeli ve bunun yerine ekibin hemen uygulama üzerinde çalışmasını istemelisiniz.

Cevap: B.

Açıklama

Çok detaylı ön planlama yapmak, özellikle projenin pazara sunma hızına odaklanılan durumlarda pek yararlı değildir. Proje yöneticisi olarak, ödünleşmeleri anlamalı ve ne zaman ayrıntılı, kapsamlı ön planlamaya karşı hızlı, kısa ön planlamaya geçeceğinizi bilmelisiniz.

Şirketin ürünü 7 hafta gibi kısa bir süre içinde piyasaya sürmesinin gerektiği yukarıdaki senaryoda, proje yöneticisinin proje ekibinin proje hedeflerine ulaşmasını sağlamak için kısa ama yeterli bir ön planlama yapması çok önemlidir.

Proje planlamasının sıfır olması veya hiç olmaması tavsiye edilmez ve aşırı ayrıntılı planlama da önerilmez. Ayrıca, ilk defa yapılan projelerde proje yöneticisi daha önceki benzer bir projenin proje planını kolayca alıp bu projenin ihtiyaçlarına göre uyarlayamaz.

Soru 23:

Son 4 yinelemeden bu yana takımın kapasitesi sürekli olarak verimsiz kullanılıyor.

Gerekli becerilere sahip 6 ekip üyesi var ancak yineleme için seçilen ürün biriktirme listesi öğelerinin sayısı yalnızca 4 ekip üyesini yeterli kılıyor. Bu çevik ekipte, geliştirme ekibinin yineleme için daha az ürün biriktirme listesi öğesi seçmesine neden olan hangi toplantı gerçekleşmiyor olabilir?

  1. Yineleme retrospektif
  2. Birikmiş iş listesinin iyileştirilmesi
  3. Yineleme incelemesi
  4. Yineleme planlaması

Cevap: B.

Açıklama

Birikmiş iş listesi iyileştirme toplantısı genellikle mevcut yinelemenin sonuna doğru gerçekleştirilir.

Birikmiş iş listesi iyileştirme toplantısında, ürün sahibi veya ürün yöneticisi, proje ekibi üyelerinin bir kısmı veya tamamıyla birlikte, ürün biriktirme listesindeki öğeleri, uygun öğeleri içerdiğinden, bunların önceliklendirildiğinden ve en üstteki öğelerin doğru olduğundan emin olmak için gözden geçirir. Birikmiş işlerin üst kısmı teslimedilmesi gerekenlerdir.

Birikmiş işlerin iyileştirilmesi toplantısı sırasında ekip, her bir öğeyi sırayla inceler ve bir sonraki yinelemeye dahil etmenin mümkün olup olmadığını tartışır. Senaryoda belirtildiği gibi, altı üyenin tümü için yeterli iş bulunmadığından, ekibin birikmiş işlerin iyileştirilmesi toplantısını atlama ihtimali yüksektir.

Soru 24:

Bir otomobil şirketi 20 ay sonra piyasaya sürülecek yeni bir ürün üzerinde çalışıyor. Şirket yönetimi proje ekibine yönlendirme, aşağıdaki diyagramda gösterildiği gibi bir proje yönetimi yaklaşımı kullanmaktır.

Yukarıdaki görsel hangi proje geliştirme yaklaşımını temsil ediyor?

  1. Yinelemeli geliştirme yaklaşım
  2. Hibrit geliştirme yaklaşımı
  3. Öngörücü geliştirme yaklaşımı
  4. Uyarlanabilir geliştirme yaklaşımı

Cevap: C.

Açıklama

Yukarıdaki şemaya dikkatlice bakarsanız, net bir model olduğunu görürsünüz. Bu, bir aşamanın bir sonraki başlamadan önce bittiği bir yaşam döngüsüdür. Ayrıca her aşama yalnızca belirli bir iş türüne odaklanır. Örneğin, “tasarım” aşamasında ekibin tasarımla ilgili tüm görevler üzerinde çalışması gerekiyor ve tasarım aşaması tamamlandığında “inşa etme” aşamasına başlıyorlar. Bu tür bir yaşam döngüsü “öngörücü” geliştirme yaklaşımına uygundur.

Soru 25:

Emre, yol inşaatı projesinin proje yöneticisidir. Projenin 200’den fazla kişiyle oldukça büyük olması, birkaç yıla yayılması ve birçok tedarikçi ve dış paydaşla çalışmayı içermesi bekleniyor. Proje sponsoru Cemre, Emre’ye bu kadar büyük bir projeyi yönetmek için gereken proje yönetimi çalışmalarında kendisine yardımcı olacak ek insanlara ihtiyacı olup olmadığını sordu. Emre aşağıdakilerden hangisini başkalarına devredemez?

  1. A. Emre proje risk yönetimini başkalarına devredemez
  2. Emre proje planlamasını başkalarına devredemez
  3. Emre proje entegrasyon yönetimini başkalarına devredemez
  4. Emre maliyet analizini başkalarına devredemez

Cevap: C.

Açıklama

Proje yöneticileri aşağıdakiler gibi çeşitli alanlarda yardım alabilir:

  1. Maliyet analizi
  2. Planlama uzmanlığı
  3. Risk yönetimi uzmanlığı

Proje yöneticisinin devredemeyeceği şeylerden biri proje entegrasyo yönetimidir. Proje entegrasyon yönetimi, bir projenin çeşitli yönlerini uyumlu bir bütün halinde bir araya getirmektir ve proje yöneticisinin temel sorumluluğudur. Özellikle farklı iş alanları veya departmanların bir proje üzerinde işbirliği yapması gerektiğinde, proje yönetiminde çok önemli bir başarı faktörüdür.

Ayrıca çok sayıda parça ve parçadan oluşan büyük projeler de vardır. Bir projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için her parçanın diğer tüm parçalarla aynı hizada olan bir yapboz parçası gibi ele alınması gerekir. Aksi takdirde proje, son teslim tarihlerini, kalite standartlarını ve bütçe gerekliliklerini karşılamada zorluklarla karşılaşacaktır.

Soru 26:

Kenan’ın ekibi bir bilişim projesi üzerinde çalışıyor. Projeyi yürütmek için geleneksel/şelale yaklaşımını kullanıyorlar. Kenan, gelecekte meydana gelebilecek proje değişikliklerini kimin onaylaması gerektiğini/onaylayabileceğini belirlemek istiyor. Aşağıdakilerden hangisi proje değişikliklerini onaylayabilir veya reddedebilir?

  1. Proje takımı
  2. Proje Sponsoru ve/veya Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK)
  3. Kalite Güvence Departmanı
  4. Proje Yönetimi Ofisi

Cevap: B.

Açıklama

Sıfır değişiklikle proje yapmak mümkün değildir. Proje hangi proje yaklaşımını (Geleneksel/Şelale veya Çevik) kullanıyor olursa olsun, proje yaşam döngüsü boyunca proje değişiklikleri kaçınılmazdır. Proje değişikliklerinin olumsuz etkilerini en aza indirmek için proje yöneticisi tarafından uygun bir değişiklik yönetimi planı uygulanmalıdır.

Proje yöneticisinin proje değişikliklerini kimin onaylayabileceğini anlaması önemlidir. Proje sponsoru olabilir veya değişiklikleri gözden geçirmekten, değerlendirmekten, onaylamaktan veya reddetmekten sorumlu resmi olarak görevlendirilmiş bir grup kişi olabilir.

Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK) bazen Değişiklik İnceleme Kurulu olarak da anılır. Genellikle proje ekibinden bir grup kişi projedeki değişiklikleri gözden geçirmekten, değerlendirmekten, onaylamaktan veya reddetmekten sorumludur.

Soru 27:

2020 yılı, dünya çapında birçok projeyi ve ekibi etkileyen covid-19 salgınına sahne oldu. Ekibiniz bir istisna değildi. Ekip, toplam 10 üyeden oluşan bir yazılım geliştirme projesi üzerinde çalışıyordu. Ekibin aşağıdaki yönlerinden hangisi covid-19 kısıtlamalarından en ciddi şekilde etkilendi?

  1. Çalışma saatleri
  2. Ozmotik iletişim
  3. Günlük ayakta durma
  4. Proje planlama toplantıları

Cevap: B.

Açıklama

COVID-19, çalışma süresi ve proje toplantı zamanlamalarındaki ayarlamalar gibi proje ekibinin çalışmasının birçok yönünü kesinlikle etkiledi. Bununla birlikte, COVID-19’un neredeyse kesin olarak yaptığı şey, ekipleri uzaktan (çoğunlukla evlerinden) çalışmaya zorlayarak ozmotik iletişimi etkilemesidir.

Ozmotik iletişim, birbirine yakın çalışan ekip üyeleri arasında, birbirlerinin konuşmalarına kulak misafiri olurken akan yararlı bilgileri ifade eder.

Yakınlık artık mevcut olmadığından ekipler, COVID-19 salgını sırasında ozmotik iletişimden yararlanamadılar.

Soru 28:

Hakan bir e-ticaret şirketinde çalışan proje yöneticisidir. Birkaç gün önce başlayan yeni projenin kapsam yönetimi üzerinde çalışıyor. Hakan’ın kapsam yönetimi planı aşağıdakilerden hangisine odaklanmalıdır?

  1. Kapsam yönetimi planı, projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için projenin tüm kapsam çalışmalarını ve bazı paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak ek işleri içerecek gerekli süreçleri içermelidir.
  2. Kapsam yönetimi planı, projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için projenin tüm kapsam çalışmalarını, bazı paydaşların ihtiyaçlarını ve üst yönetimin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ek çalışmaları içerecek gerekli süreçleri içermelidir.
  3. Kapsam yönetimi planı, projenin tüm kapsam çalışmalarını ve yalnızca projeyi başarıyla tamamlamak için gereken işleri yapmaya yönelik gerekli süreçleri içermelidir.
  4. Kapsam yönetimi planı, projenin başarılı bir şekilde tamamlanması için gereken her türlü çalışmayı yapmak için gereken süreçleri içermelidir.

Cevap: C.

Açıklama

PMP sınavı için kapsam kayması ve altın kaplama konularına kendinizi alıştırmanız çok önemlidir. Proje yöneticisi olarak kapsam yönetiminin, yalnızca projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için gereken işleri içermesini sağlamak için gerekli süreçleri içermesini sağlamak birincil sorumluluğunuzdur.

Projenin orijinal kapsamı dışında kalan her türlü ek çalışmaya altın kaplama denir. Altın kaplama, proje ekibinin orijinal kapsamın parçası olmayan ekstra özellikleri genellikle müşteri için “ücretsiz” olarak eklemesiyle gerçekleşir.

Çoğu zaman altın kaplama iyi niyetlidir ve başlangıçta iyi bir fikir gibi görünebilir. Müşteri ekstra çalışmayı takdir edebilir, ancak aynı zamanda değişikliklerin kendi onayları olmadan yapılmasından da rahatsız olabilir. Her iki durumda da altın kaplama projeye zarar verir ve doğru PMP yaklaşımı değildir.

Soru 29:

Demet, mobil uygulamalar geliştiren bir şirkette çevik proje yöneticisi olarak çalışmaktadır. Demet, yeni projesi için bir proje ekibi oluşturmak üzeredir. Demet aşağıdakilerden hangisine en az dikkat etmelidir?

  1. Ekip üyelerinin bağlı oldukları departmanın ve yöneticilerinin karakter özelliklerini incelemek
  2. Ekip üyelerinin sahip olduğu deneyimi belirlemek
  3. Proje çalışmasını gerçekleştirmek için ekip üyelerinin yeterlilik düzeyini belirlemek
  4. Proje çalışmasını gerçekleştirmek için ekip üyelerinde gerekli olan beceri setini belirlemek

Cevap: A.

Açıklama

Bu sorunun çözümü basit olmalıdır. Proje yöneticisi, bir projeyi gerçekleştirmek için yeni bir ekip oluştururken gereken beceri seti, yeterlilik düzeyi ve ekip üyelerinin sahip olduğu deneyime odaklanmalıdır.

Ekip üyelerinin hangi kültürel kökenden geldiğini anlamak önemli olsa da, departman ve yönetici düzeyinde ayrıntılar, bir projeyi gerçekleştirmek için yeni bir ekip oluştururken proje yöneticisinin odaklanması gereken bir faktör olmamalıdır.

Soru 30:

Proje Yönetimi Ofisi, riskler ve projeler genelinde bunlarla nasıl başa çıkılacağı hakkında haftalık çalıştay düzenlemekten sorumludur. Geçen hafta Metin ve ekibi için Proje Yönetimi Ofisi bir risk çalıştayı düzenledi. Bu çalıştaya katıldınız ve projede kullanılacak genel risk yönetimi süreçleri hakkında iyi bir bilgiye sahip oldunuz. Risk yönetimi ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğru değildir?

  1. Proje riskleri hem olumlu (fırsat olarak adlandırılan) hem de olumsuz olarak adlandırılan tehditler olabilir ve ekipler her ikisiyle de başa çıkmak için plan geliştirmelidirler.
  2. Proje riskleri yönetilmezse, projeyi orijinal hedefinden saptırma potansiyeline sahiptirler ve bu durum projenin başarısızlığıyla sonuçlanabilir.
  3. Projelerde tekil riskler için proje ekibi, genel proje riskleri için yönetim başa çıkmak için plan geliştirmelidir.
  4. Proje riskleri hem olumlu (fırsatlar olarak adlandırılan) hem de olumsuz (tehditler) olabilir ve ekiplerin hem tehditlerle hem de fırsatlarla ilgili plan geliştirmesi gerekir.

Cevap: D.

Açıklama

PMI Proje Yönetimi Bilgi Birimi (PMBOK), riskin hem olumlu hem de olumsuz olabileceğini açıkça ortaya koymaktadır. Bir proje yöneticisi olarak hem olumlu hem de olumsuz risklerle başa çıkmak için bir planınız olmalıdır. Projede risk yönetimi yoksa, bu risklerin çoğunun aşağıdakilere neden olabilecek sorunlara dönüşmesiyle sonuçlanacaktır:

  1. Gecikmeler
  2. Maliyet aşımları
  3. Projeyi hedeflerine ulaşmaktan alıkoyabilecek diğer birçok potansiyel sorun.

Soru 31:

Gaye, iş analisti olarak çalışan Can’ın yer aldığı projede, proje yöneticisi olarak çalışıyor. İkisi proje sponsoru Büşra ile çalışıyorlar. Proje ekibinde ayrıca Mert, Cenk ve Arzu yer alıyor. Bu ekip, müşterilerine bir blockchain projesi sunmaya çalışıyor. Bahsi geçen ekipte kimler “liderlik” sergilemelidir?

  1. Gaye ve Can “liderlik” sergilemelidir.
  2. Büşra projenin sponsorudur ve “liderlik” sergilemelidir.
  3. Proje ekibinin tamamı “liderlik” sergilemelidir.
  4. Gaye proje yöneticisidir ve “liderlik” sergilemelidir.

Cevap: C.

Açıklama

Liderlik otorite ile karıştırılmamalıdır. Otorite, kuruluş içindeki belirli kişilere verilen kontrol konumudur; gücü kullanma hakkıdır. Genellikle yetki, bir kişiye bir sözleşme belgesi veya belirlenmiş ünvan gibi resmi yollarla verilir.

Liderlik herhangi bir role özel değildir. Proje ortamında herhangi bir ekip üyesi veya tüm ekip üyeleri “liderlik” sergileyebilmelidir.

Soru 32:

Yeni geliştirilen bulut tabanlı çözümün işlevlerini test eden test ekibi tarafından birçok sorun kaydı girilmiştir. Sorunların yaklaşık %80’inin 2 alandan (depolama ve kimlik doğrulama modülü) kaynaklandığı görülmektedir. Proje yöneticisi olarak sorunların temel nedenini öğrenmek istiyordunuz. Aşağıdakilerden hangisini kullanmalısınız?

  1. Sebep-sonuç diyagramları
  2. Dağılım diyagramları
  3. Kusur histogramı
  4. İlişki diyagramları

Cevap: A.

Açıklama

Yukarıdaki senaryoda amaç, projedeki sorunların temel nedenini ortaya çıkarmaktır ve bu nedenle ekip, kullanıcıların çeşitli faktörleri tanımlamasına yardımcı olduğu için bir Sebep-Sonuç diyagramı (balık kılçığı veya Ishikawa diyagramı olarak da bilinir) kullanmalıdır.

Adını balık kılçığına benzerliğinden alan bu kalite yönetim aracı, diyagramın sağ tarafında kaliteyle ilgili bir sorunu tanımlayarak, bireysel kök nedenler ve alt nedenler sol tarafa doğru dallanarak hazırlanır.

Balık kılçığı diyagramındaki nedenler ve alt maddeler genellikle ölçümler, malzemeler, personel, çevre, yöntemler ve makineler dahil olmak üzere altı ana kategoriye ayrılır. Bu kategoriler, diyagramı yapılandırılmış ve düzenli tutarken sorunun olası kaynağını belirlemenize yardımcı olur.

Soru 33:

Gelecek hafta, bir sonraki projeniz için proje planlamasına başlamak üzeresiniz. Müşteriden gelen proje gereksinimleri az çok istikrarlı olduğundan geleneksel/şelale yaklaşımını kullanmak istiyorsunuz. Proje ekibinin üyelerini gelecek hafta planlama toplantısına davet ettiniz ancak proje sponsoru bundan memnun değil ve sizden proje ekibini planlamaya davet etmemenizi istedi. Çünkü onları planlamaya dahil etmenin doğru olmayacağını düşünüyor. Proje ekibinin proje planlamasına dahil edilmesi konusunda aşağıdakilerden hangileri geçerli ifade(ler)dir?

  1. Proje ekibi üyelerinin proje planlamasına katılımı proje gecikmesine neden olur.
  2. Proje ekibi üyelerinin proje planlamasına katılımı altın kaplamaya neden olur.
  3. Proje ekibi üyelerinin proje planlamasına katılımı projeye olan bağlılıklarını güçlendirir.
  4. Proje ekibi üyelerinin proje planlamasına katılımı uzmanlıklarını arttırır ve projenin daha iyi planlanmasına yardımcı olur.

Cevap: C, D.

Açıklama

Projenin geleneksel proje yönetimi uygulamaları veya çevik bir yaklaşım kullanılarak mı yürütüleceğine bakılmaksızın proje planlamasına proje ekibi katılımı sağlanmalıdır. Proje ekibi üyelerinin proje planlamasına katılımının önemli olmasının birkaç nedeni vardır:

  1. Proje ekibi üyeleri, proje planlama sırasında uzmanlıklarını ortaya koyarak projenin daha iyi planlanmasına yardımcı olurlar.
  2. Proje ekibi üyelerinin proje planlaması sırasında katılımı projeye olan bağlılıklarını güçlendirir.

Soru 34:

Mobil A.Ş., yeni mobil uygulama projesi için bir geliştirme ekibi kurmayı planlıyor. Ekip, mobil uygulamanın artımlı yaklaşımla sunulması için çevikliği kullanacak. Böylesine çevik bir ekip için aşağıdakilerden hangileri istenen bir şey DEĞİLDİR?

  1. Ekip büyüklüğü 20-30 kişi arasında olmalıdır
  2. Ekip, çevik yaklaşımların uygulanmasını bilen/anlayan bir çevik koç veya scrum ustası tarafından yönetilmelidir.
  3. Ekip üyeleri zamanlarının %90’ını proje ayırmıştır.
  4. Ekip aynı lokasyonda bulunmalıdır
  5. Ekip üyeleri zamanlarının %100’ünü proje ayırmıştır.

Cevap: A, B, C.

Açıklama

Çevik bir ekip için ekip üyelerinin %100 adanmış olmaları, bir Scrum Master veya Agile koçu tarafından yönetilmek yerine kendi kendilerine organize olmaları gerekir. Ek olarak ideal ekip boyutu küçüktür ve genellikle yaklaşık 3 ila 9 üyeden oluşur.

Soru 35:

PY A.Ş. büyük bir proje yönetimi danışmanlık şirketidir. Şirketin ana iş hedefi, projeleri birden fazla ülke, coğrafya ve zaman diliminde yürütmektir. Şirketin birçok proje yürütmesi ve bunların bazılarının bazen benzer olması nedeniyle üst yönetim, projeler tamamlandıktan sonra proje bilgilerinin kaybolmadığından emin olmak istemektedir. PY A.Ş. proje tamamlandıktan sonra proje bilgilerinin kaybolmamasını sağlamak için ne yapmalıdır?

  1. Dışarıdan bir firma ile anlaşıp bilgileri saklamalarını istemek
  2. Proje Yönetimi Ofisi kurarak proje veri havuzunu oluşturmak ve bunu kuruluşun geri kalanıyla paylaşmak.
  3. Her projedeki proje üyelerinden, diğer proje ekipleriyle proje bilgi paylaşımına katkıda bulunmalarını istemek
  4. Her projedeki proje sponsorundan, diğer proje sponsorlarıyla anlaşıp proje bilgisi paylaşımını sağlamak

Cevap: B.

Açıklama

Proje Yönetimi Ofisi, kuruluş tarafından gerçekleştirilen projeler kapsamında bilgi aktarımının mimarı ve kolaylaştırıcısı olarak hareket eder. PYO bir veri havuzu oluşturabilir ve bu havuzun kullanımı yoluyla bilgi aktarımını kolaylaştırabilir. PYO ayrıca geri bildirim toplayarak iyileştirmeler yapar.

Bireysel proje üyeleri, sponsorlar veya dış ekipler, kuruluşun bilgi aktarımı ihtiyaçlarını karşılamak için en iyi seçimler değildir.

https://www.pmi.org/learning/library/knowledge-transfer-project-management-offices-1468

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Taslaklar

Wireframes | Everything you need to know and how to explain it to customers

Proje doğru başlamak, başlangıçta erken geri bildirim almak önemlidir. İlgili paydaşlardan erken ve zamanında geri bildirim alınmadan, ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan tatmin edici çözümler üretmek zordur. Paydaşları yorum yapmaya teşvik etmenin en iyi yollarından biri anlatmak yerine göstermektir. Çoğu kişinin yüzlerce sayfalık yazıları okumasını beklememek gerekir. Bunun yerine, onlara görsel olarak nihai hedefi sunmak gerekir.

Taslaklar, özellikle yazılım projelerinde kullanıcı arayüzündeki öğelerin yerleşimini, çözümün amaçlanan düzenini ve işlevselliğini gösteren basit diyagramlardır. Aşağıdaki soruları yanıtlamaya çalışırlar:

  • Kullanıcı arayüzünde hangi öğeler görüntülenecek?
  • Öğeler nasıl organize edilecek?
  • Arayüz nasıl çalışacak?
  • Kullanıcı uygulama / web sitesi ile nasıl etkileşime girecek?

Taslaklar, imalat için hazırlanan maketlerdeki gibi ayrıntılar içermezler. Taslaklar ele alınması gereken kavramsal sorulara odaklanılmasına yardımcı olurlar.

Kimler Kullanır?

  • Müşteriler – Neyin geliştirileceğini daha iyi anlar ve çözümün ihtiyaçlarını yeterince karşılayıp karşılamadığını değerlendirebilirler. Bir şeylerin eksik olup olmadığını, hangi eylemlerin mevcut olduğunu ve nasıl bir araya getirildiğini görebilirler. Taslaklar, daha önce dikkate alınmayan önemli hususları gündeme getirebilirler.
  • Proje Yöneticisi – Tüm paydaşların aynı sayfada olmasını ve neyin oluşturulacağı konusunda hemfikir olmasını sağlayabilirler. Proje ilerledikçe, ilerlemeyi takip etmek ve önemli her şeyin düşünüldüğünü ve uygulandığını doğrulamak için taslakları kontrol listesi olarak kullanabilirler.
  • Ekip Üyeleri – Çözümün işlevselliğini ve teknik gereksinimlerini daha iyi anlarlar.

Taslaklar, kağıda kaba eskizler çizerek hazırlanabilirler.

Avantajları

  • Mevcut taslaklar yeniden düzenlemeyi ve üzerlerinde yinelemeli çalışmayı hızlı ve acısız hale getirirler.
  • Düğmeler, tablolar, açılır menüler vb. öğeler için şablonlar sağlarlar.
  • İşbirliğini ve ekip genelinde tutarlılığı korumak için kolayca paylaşılabilir.

Çevik Projelerde Taslaklar

  • Taslaklar, Çevik zihniyetle mükemmel uyum sağlarlar;
  • Farklı disiplinlerdeki ekip üyeleri arasında aktif olarak iletişim kurmaya ve birlikte çalışmaya teşvik ederler.
  • Ayrıntılı, kapsamlı belgeler yerine hafif, sindirimi kolay çizimlerdir.
  • Kullanıcılardan ve müşterilerden erken ve sürekli geri bildirim almayı teşvik eder.
  • Nihai tasarıma dönüşen kaba eskizlerle başlayan yinelemeli yaklaşıma izin verir.

Başlangıç Sprintinde vizyonu ve bu vizyona giden yolun ana hatları çizilerek başlanabilir. Ekip temel ayrıntı düzeyinde ilk taslaklarını oluşturur ve kullanıcılarla ele alabilir. Buradaki amaç, tüm ürünü baştan tasarlamak değil, proje hedeflerinin anlaşılmasını ve tüm paydaşların katılımını sağlamaktır. Büyük resim daha sonra kademeli olarak detaylandırılır ve sonraki yinelemelerde uygulanabilir.

Wireframing: 10 Best Practices and Guidelines | WebTek Blog

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Taslakları güzelleştirmekle vakit kaybetmeyin.
  • Erken ve sık geri bildirim almak için ayrıntıdan uzak basit hazırlayın.
  • Temel fikri içeren kaba eskizlerle başlayın, geri bildirimlerle detaylandırın.
  • Temel amaç tartışmayı teşvik etmek ve yeni fikirler üretmektir, başka konulara dalmayın.
  • Kullanıcının bakış açısını, hedef kitlenizi odağınıza alın.
  • Taslaklar üzerinden hemen denemeler yapın, hata yapmaktan çekinmeyin.
  • Taslakları açıklayıcı notlar ekleyin.
  • Taslakları, pano formatında kullanarak geri bildirimi kolaylaştırın.
  • Amacını açıklamadan taslağı paylaşmayın.

What is a Wireframe and How to Create Wireframes

Taslaklar, projeyi başlatmak ve projenin neyi başaracağı konusunda fikir birliğine varmak için kullanılırlar. İnsanların fikirlerini zihinlerinden alıp ekip arasında tartışılabilecek, gerekirse gözden geçirilebilecek veya atılabilecek somut bir forma sokmaya yararlar. Taslakların oluşturulması ve değiştirilmesi yalnızca hızlı ve kolay olmakla kalmaz, yapı ve işlevsellik ile ilgili “büyük resme” odaklanmaya yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Geleneksel ve Çevik Proje Yönetimi Yaklaşımlarında Proje Başlatma Belgesi

Write A Project Charter: How-To Guide, Examples & Template | by Digital  Project Manager | The Digital Project Manager | Medium

Hem Çevik hem de Geleneksel yöntemlerde resmi bir başlangıç süreci ve başlatma belgesi vardır.

Geleneksel yaklaşımda, projeye başlamak, proje yöneticisini yetkilendirmek için proje başlatma belgesi gereklidir. Başlatma belgesi iş gerekçesine dayalı bilgileri, başarının ve hedeflerin tanımını, kilometre taşlarını, üst seviye riskleri, zaman ve bütçeyi içerir.Geleneksel proje yaklaşımında Proje Başlatma Belgesi yayınlanmadan proje başlamaz.

Proje Başlatma Belgesi henüz detaylı planlama olmasada en azından sonucun ne olması gerektiğini görmeyi sağlar. Planlama sürecinde gereksinimler toplandıktan sonra, proje yöneticisi proje kapsam bildirimi hazırlar, kapsam içinde ve dışında olan işleri netleştirir. Bu yaklaşım kapsamı kesinleştirmeye yöneliktir.

Çevik projelerde kapsam net olmadığı için Başlama belgesi basit, esnek ve gerektiğinde güncellenebilirdir. Projenin sonucuna ilişkin zemini sunar. Ekibin kapsam değişene kadar aynı sayfada kalması içindir. Geleneksel projelerde Proje Başlatma Belgesine aykırı bir değişiklik kabul edilmez veya kabul edilirse mevcut proje kapatılır, yeni bir proje başlatılır.

Geleneksel ve Çevik başlatma belgelerinin ortak noktası, projeye sponsor olan kuruluşun mali kararı vermek için kullandığı proje seçim teknikleridir.

Projenin başında ve proje süresince paydaş katılımının sağlanması için her iki yaklaşımda da Başlatma Belgesi gereklidir.

Her iki yaklaşımda da, mevcut ve kilit paydaşları süreçlere dahil etmek ve kim, ne, nerede, ne zaman, neden ve nasıl hakkında genel bir anlayış ve anlaşma oluşturmak için resmi bir başlangıç noktası olmalıdır. Böylece, projenin çok erken aşamalarında açık ve şeffaf iletişim ve fikir birliği oluşturmanın önünü açılabilir.

Geleneksel ve Çevik Proje Başlatma Belgeleri

Geleneksel Proje Başlatma Belgesi

  • Proje Adı:
  • Yönetici Özeti: Proje genel bakış açısını ve yapılacakları özetleyen bölümdür. Projenin neden gerekli olduğunu özetleyerek, gerekçelendirir.
  • Proje Açıklaması – Projeye ilişkin genel bir açıklamadır.
  • Hedefler ve Başarı Kriterleri: Bu, kar vb. finansallardan, ürün/hizmet/sonucun ne olacağına veya ne için kullanılacağına kadar her şey olabilir.
  • Organizasyonel Etkiler – Piyasaya ilk giren olmak, sözleşme yükümlülüklerini yerine getirmek veya yasal düzenlemeyi karşılamak vb. olabilir.
  • Teslimatlar – Proje çıktısı ürün veya hizmetin tanımı, fiili belgeler veya diğer çıktılar olabilir.
  • Üst Seviye Maliyetler ve Süreler – Maliyetler, iş gerekçesi veya fizibilite çalışmalarından, süreler genellikle müşteriden veya kilometre taşlarından gelebilir. Her iki tahmin de iyimser olma eğilimindedir.
  • Varsayımlar ve Kısıtlar – Risklerin belirlenmesine yardımcı olmak ve ayrıca sponsorun/kuruluşun/müşterinin projede ne olacağını varsaydığının bilinmesini sağlamak içindir. Kısıtlar, proje çalışmasını bitirmek için yeterli kaynak olmaması, yasalar veya mutlak tarihler gibi projeyi sınırlayan konulardır..
  • Üst Seviye Proje Riskleri – Öngörülen ve çoğunlukla deneyime dayalı risklerdir.
  • Proje Yaklaşımı – İhtiyaç duyulan aşamalar veya süreçler hakkında genel ifadedir. Ayrıca resmi değişiklik kontrol yaklaşımını içerebilir.
  • Proje Yöneticisi ve Yetki Düzeyi – Proje Yöneticisine proje çalışmasına başlaması için verilen resmi yetkidir.
  • İmzalar – Sponsor ve diğer kilit paydaşların imzalarıdır.

Proje yöneticisinin ve kilit paydaşların, Gelenek Proje Başlatma Belgesinin oluşturulmasına katkıda bulunurlar, sponsor yayınlar.

Çevik Proje Başlatma Belgesi

  • Kim – Kilit paydaşlar, ekip ve müşteri vb. şu anda kimlerin olduğudur.
  • Ne – Bugün başarının neye benzediğinin üst düzey bir tanımıdır. Projenin hedefleri ve vizyonu, değişebileceği varsayımıyla açıklanır.
  • Nasıl – Projenin nasıl yürütüleceğidir. Scrum, XP vb. olabilir. Müşteri ve kilit paydaşların iş akışının arkasındaki “nasıl”ı anlamalarını sağlamak içindir.
  • İmzalar ve Tarih – Çevik proje başlangıcı için gerekli olan resmi yetkiye sahip kişilerin imzalarıdır.

Çevik proje başlatma belgesinde ayrıntılara daha az odaklanılır, bugün bilinenlerin kısa açıklamalarına daha fazla odaklanılır. Daha az kapsam, daha esnek ve daha az bilgilendiricidir. Çevik proje yönetimi şeffaf ve etkileşimli iletişime odaklandığından, amaç bilgiyi erkenden ve sıklıkla bilindiği gibi paylaşmaya teşvik etmektir. Ekip, başlangıçta bulabilecekleri soruları yanıtlayacak ve ihtiyaç duydukları açıklamalar için kendi sorularını soracaklardır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Çevik Yöntemler – Uyarlanabilir Yazılım Geliştirme (UYG)

Premium Vector | Adaptive software development and programming programmers  testing and developing cross platform

Jim Highsmith, Uyarlanabilir Yazılım Geliştirme: Karmaşık Sistemleri Yönetmede İşbirliğine Dayalı Yaklaşım adlı kitabında, etkili ekip çalışması, planlama ve değişen koşullara hızlı uyum sağlama yeteneği ile ilgili olarak dağ tırmanışı benzetmesini kullanır. Uyarlanabilir yazılım geliştirme, Deming/Shewhart’ın Planla-Uygula-Kontrol Et-Uygula döngüsü yerine tekrarlayan yinelemeleri, işbirliğini ve öğrenmeyi önerir. PMBOK ® Kılavuzunda bulunan planlama, yürütme, izleme ve kontrol ve kapanış süreç gruplarınının sürekli iyileştirme ve uyarlama ihtiyacını yansıtttığını söylemektedir.

UYG yaşam döngüsünün özellikleri, görev odaklı, özellik tabanlı, yinelemeli, zaman sınırlamalı, risk odaklı ve değişime toleranslı olarak ifade edilir.

Uyarlanabilir Yazılım Geliştirme Döngüsü

Hızla değişen koşullar, uyarlanabilir ve esnek olma ihtiyacını zorunlu kılmaktadır. Uyarlanabilir yazılım geliştirme döngüsü, yazılım geliştirmedeki sürekli uyarlamayı çok basit bir şekilde ele alır.

Yazılım geliştirilir, ilerledikçe, görüşmeler ve işbirliği yaparak, öğrenerek uyum sağlanır. Döngü biraz belirsiz görünse de, çevik yaklaşımlarda çalışan herkesin sürekli kendinizi kontrol etmesi, işbirliği yapması, iletişim kurması, hem başarılardan hem de hatalardan öğrenmesi gerektiğini vurgulayan etkili ve uyarlanabilir bir yoldur.

  1. Tahmin Etme: Proje başlatılır ve ilk bilgilerle uyarlanabilir döngü planlaması yapılır. Örneğin müşteri, ne beklediğini açıklar. Zaman, maliyet, kapsam ve kalite gibi tipik proje kısıtlamaları gözden geçirilir. Temel gereksinimler, proje için gerekli olacak sürümleri veya yazılım artışlarını tanımlamak için belgelenir. Müşterilerin her zaman fikirlerini değiştirebilirler. Yapılacak görüşmeler (spekülasyon) bir yönün seçilmesine ve değişikliklerin olacağını bilerek ve onları kabullenerek ilerlemeye izin verir.
  2. İşbirliği yapmak: Belirsizliğe uyum sağlamak gibi, her çevik projede işbirliği çok önemlidir. Teknoloji, gereksinimler, kapsam değişiklikleri, riskler, paydaşlar ve satıcılar/tedarikçilerle açık diyalog gereklidir.
  3. Öğrenme: Hata yapmak ve hatalardan öğrenme yeteneğidir. Statükoya ve hatta gerekirse paydaşlara meydan okunur. Hızlı tasarım, yapı ve test yinelemelerle çalışılır. Yinelemeler sırasında, yanlış varsayımlara dayalı hatalar yapıldığında, düzelterek bilgi toplanır. Bu yaklaşım, sorunun bulunduğu alanda daha iyi bir deneyim ve değerlendirmeye, nihai ustalığa yol açar.

Aşağıda UYG ile ilkeler yer almaktadır;

  • UYG, planlamaya daha az, sürece daha fazla odaklanır.
  • Sürecin ve işin sürekli uyarlanması temel prensiptir.
  • UYG, geleneksel yaklaşımı tekrar eden bir dizi görüşme(spekülasyon), işbirliği ve öğrenme döngüsüyle değiştirir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Çevik Yöntemler – Kristal Metodlar

Crystal Agile Methodology: Your guide to the Crystal framework in Agile

Kristal metodlar, 1990’ların ortalarında Alistair Cockburn tarafından geliştirilmiştir. Cockburn tarafından yıllarca süren çalışma ve ekiplerle yapılan röportajlardan ortaya çıkmıştır. Cockburn, projeleri başarılı kılan konuları bir araya getirmiştir. Kristal metodlar “hafif metodolojiler” olarak kabul edilir ve tanımlanır.

PMP sınavında kristal yöntemlere özgü herhangi bir soru çıkmaz ancak metodolojinin daha kritik projeler için daha detaylı bir süreci uyarlamaya odaklanmasını yansıtan sorular çıkabilir. Proje ve ekip ne kadar büyükse, uygulanacak metodoloji ağırlaşır, kritiklik seviyesi artar. Kristal metodlar, projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak kritiklik seviyesinde değişiklik gösterir. Ozmotik iletişim (kulak kabartmak) felsefesinin kaynağı bu metodlardır.

Kristal Ailesi Renk Kodları

Kristal metodlar, ekip boyutuna ve projenin kritikliğine göre özelleştirilmiş “renk kodlu” metodolojiler ailesidir. Proje değerlendirildikten sonra ilgili ölçeğe göre yöntem seçilir. Renk kodları, devletlerin alarm sistemine benzer yani terör uyarısında kodun kırmızı olması herkesin yüksek alarmda olması gerektiğini gösterir.

Çok kritik ihtiyaçları olan bir proje varsa, o zaman modelin sonuç için etkili bir şekilde çalışabilecek bir detay seviyesinde ölçeklendirmem gerekir. Proje ne kadar kritikse, süreci detaylandırma ihtiyacı da o kadar fazla olur. Proje ne kadar az kritikse, ölçeği küçültme ihtiyacı o kadar büyük olur. Kristal esnek bir model olup neyin kullanılacağına karar vermek, projenin kritikliğine ve işi uygun şekilde tamamlamak için hangi ölçekte ele alınmasının gerekli olduğuna bağlıdır. Kristal ailesi Net Kristal ile başlar ve Kristal Safir ile biter;

  1. Net Kristal – Daha küçük projeler
  2. Kristal Sarı
  3. Kristal Portakal
  4. Kristal Turuncu
  5. Kristal Kırmızı
  6. Kristal Bordo
  7. Kristal Elmas
  8. Kristal Safir: Kritik Görev

What is Crystal Method in Agile and How it is different?

Kişisel web sitesi vb. küçük, kritik olmayan projede Kristal Net, Mars’a giden bir araç projesinde Kristal Safir tercih edilir.

Kristal, proje yaşam döngüsü, gerekli/isteğe bağlı bütçe vb. kategorilere dayalı bir puan sistemi kullanarak hangi projenin hangi renkte olduğunu belirlemek için düşükten yükseğe “kritiklik” değerlemesini kullanır. Puana göre, projenin ne kadar kritik olduğuna karar verilir. Ardından ilgili seviyeye uygun en iyi uygulamalarından yararlanılır. Kristal gibi ölçeklenebilir bir model, Çevik yaklaşımlardaki en iyi uygulamalar için kullanılabilecek en rahat ve uyarlanabilir metodolojidir.

Crystal Methods - Wikiversity

Renk kodunu belirlemenin dışındaki en büyük odak, ekip çalışması, iletişim ve basitliktir. Geri bildirimler, süreci ayarlamak ve iyileştirmek için sıklıkla kullanılır.

Kristal, çalışan yazılımın erken ve sık teslimini, yüksek kullanıcı katılımını, uyarlanabilirliği ve bürokrasinin veya dikkat dağıtıcı unsurların ortadan kaldırılmasını destekler.

Diğer Çevik yöntemlerdeki geri bildirim, iletişim, erken ve sık teslimat, değişikliklere uyum sağlama ve işleri basit tutma üzerine odaklanır.

Aşağıda Kristal yöntemlere ilişkin ilkeler Görülebilir;

  • Kristal, en hafif ve uyarlanabilir Çevik metodolojidir.
  • Seçimler, ekip büyüklüğü, sistemin kritikliği ve proje öncelikleri gibi çeşitli faktörler tarafından yönlendirilir.
  • Kristal temel ilkeleri ekip çalışması, iletişim ve basitliği içerir.
  • Geri bildirim, süreci ayarlamak ve iyileştirmek için sıklıkla kullanılır.
  • Kristal, çalışan yazılımın erken ve sık teslimatını teşvik eder: yüksek kullanıcı katılımı, uyarlanabilirlik ve bürokrasinin veya dikkat dağıtıcı unsurların ortadan kaldırılması.
  • Ozmotik iletişim, Kristal’de, özellikle daha yüksek kritiklik veya daha büyük ekiplerle yüksek oranda kullanılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

PMP Hazırlık – Çevik Yöntemler – Özellik Odaklı Geliştirme (ÖOG)

What is Feature Driven Development (FDD)? - Agile Methodologies

ÖOG, Jeff De Luca tarafından büyük ekiplerin çevik yaklaşımları uygulamaları ve süreçlerini iyileştirmelerine yardımcı olmak için oluşturuldu.

Büyük ekipler, küçük ekiplerden daha fazla iletişim kurmak zorundadırlar ve daha çok zorluklarla karşılaşırlar.

ÖOG’nin Beş Süreci

FDD Full Form - GeeksforGeeks

  1. Genel Bir Model Geliştirme: İlk sprintte (Iteration Zero) veya yinelemede ilk adım görevler için bir model geliştirmek, uygulamada kalite kontrollerinin nasıl gerçekleşeceğini ve çözülmesi gereken sorunları belirlemektir.
  2. Özellikler Listesi Oluşturma: Özellik, geliştirilmesi gereken müşteriye değer katan işlevdir. Yazılma şekli < eylem> <sonuç> <nesne>dir. Ekibin tam olarak neyi gerçekleştireceğine odaklanmasına ve değer sağlayan ana özellikler üzerinde fikir birliğine varmasına olanak tanır.
  3. Özelliğe Göre Planlama: Planlamanın veya ilk yinelemenin son adımıdır. Başlangıç zaman çizelgeleri ve atamalar belirlenir. Planlama ekibi, mevcut iş değerine göre özellikleri sıralar ve nasıl gerçekleştirileceğini belirler.
  4. Özelliğe Göre Tasarlama: Her bir özellik için tasarım yapılır. Baş yazılımcı, iki hafta içinde geliştirilecek küçük bir özellik grubu seçer, ancak inceleme için biraz zaman ve alan bırakır.
  5. Özelliğe Göre Oluşturma: Değerli işlev (özellik) gerçekleştirilir.

Proje yönetiminde uyarlama yapmak özellikle ilk yinelemenin tekrarlanması büyük ekiplerde yanlış konularda çok fazla zaman ve para harcamamayı önce stratejiyi belirleme ve proje boyunca yolda kalmayı sağlar.

ÖOG’de En İyi Uygulamalar

  1. Etki alanı nesne modellemesi
  2. Özelliğe göre geliştirme
  3. Bireysel sınıf (Kod) sahipliği
  4. Özellik ekipleri
  5. Denetimler
  6. Yapılandırma yönetimi
  7. Düzenli yapılar
  8. İlerleme ve sonuçların görünürlüğü

1.Etki Alanı Nesne Modellemesi: Çözülecek problemlerin etki alanını araştırmak ve açıklamak, genel bir çerçeve ve yaklaşım sağlar. PMBOK®’taki Başlatma sürecine benzer.

2.Özelliğe Göre Geliştirme: İki hafta içinde uygulanamayacak kadar karmaşık olan işlevler, daha küçük işlevlere ayrıştırılır. Daha büyük bir çıktıyı aktivite düzeyine ayrıştırmak anlamında iş kırılım yapısına benzer

3.Bireysel Sınıf (Kod) Sahipliği: Yazılımcı/geliştirici, diğer metodolojilerde bulunan toplu kod sahipliğinin aksine, kodun tutarlılığından, performansından ve kavramsal bütünlüğünden bireysel olarak sorumludur.

4.Özellik Ekipleri: Aktiviteyi gerçekleştiren ve bir özellik üzerinde çalışan, küçük, dinamik ekiplerdir. Birlikte çalışan büyük bir ekip yerine, çapraz işlevli ekip üyelerinin aynı sonuç üzerinde birlikte çalışmasıdır.

5.Denetimler: Kusurları tespit ederek mükemmel kalite, tasarım ve kod sağlamaktır.

6.Konfigürasyon Yönetimi: Bugüne kadar tamamlanan özelliklerin belirlenmesi ve değişiklik geçmişinin tutulmasıdır. Konfigürasyon yönetimi, birçok Çevik proje türünde görülmeyen ürün değişikliklerine özgü bir tür resmi değişiklik kontrol sistemidir.

7.Düzenli Yapılar: Güncel çalışmalar müşteriye sunularak entegrasyon hatalarının erkenden fark edilmesini sağlar. Kurulan yapı ne kadar düzenli olursa, o kadar fazla geri bildirim alınabilir.

8.İlerleme ve Sonuçların Görünürlüğü: Sık ilerleme raporları, projeye doğru şekilde odaklanılmasına yardımcı olur. İlerlemenin ve sonuçların şeffaf bir şekilde sunulması, herkesin yolda kalmasını ve hedefe odaklanmasını sağlar.

Aşağıdakiler, ÖOG ile ilgili yol gösterici ilkelerdir;

  • ÖOG, artırımlı teslimata yönelik üst düzey planlama içerir.
  • Her artış bir tasarım ve uygulama aşamasına sahiptir.
  • Her artışın kapsamı tek bir özelliktir.
  • ÖOG başlangıçta genel kapsamı tanımlar, ayrıntıları tanımlamaz.
  • ÖOG, özellik geliştirme yinelemesini yürütmeden önce süreci oluşturmak ve onaylamak için bir Başlangıç Yinelemesi içerebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler