Kategori arşivi: Proje Başlangıcı

Önemli Olan Şirketin Kar Elde Etmesidir

Şirketler para kazanmak için harcar, çalışanlar harcamak için kazanmaya çalışır. Şirketlerin ana amacı kar elde etmektir ve kar eden şirket büyümesine paralel istihdam sağlar. Yöneticilerin ve çalışanların amacı şirketin kar elde etmesi olmalıdır.

  1. Gerçekçi bütçeler yapmaya çalışmalıyız. Acil durum ya da krizlere ilişkin yedeklerimiz ve rezervlerimiz olmalıdır.
  2. Basketbolda savunma yapan kazanıyorsa şirketlerde iyi maliyet yönetimi ve maliyet düşürücü tedbirler kazandırır. Sineğin yağını çıkarmamaya dikkat etmeliyiz. Tuvalet kağıdından tasarruf etmeye gelene kadar asıl maliyetleri gözden kaçırmamamız gerekir. Ucuz olup kısa vadece tüketileceğine kaliteli ama uzun vadede işe yarayacakları tercih etmemiz gerekir.
  3. Bir kuruş bile tasarruf etmek önemlidir. Az meblağları küçümsememeliyiz. Her tasarruf edilen kuruş, bir kuruş kazanmak demektir. Sayın Vehbi Koç’un hayatını mutlaka okumalısınız.
  4. Nakit akışımızı mutlaka kontrol etmeliyiz. Ödenmemiş faturalarımız yüzünden ne kapımıza birileri gelmeli ne de elektriğimiz suyumuz kesilmeli.
  5. Alternatif finans kaynakları araştırılmalı, finans kurunları ile ilişkilerimizi iyi tutmalıyız.
  6. Bilinçli risk almalı, yapamayacağınız ödemelerin altına imza atmamalı, kimseyi kandırmamalıyız. Sınırlarımızı bilmek zorundayız.
  7. Doğru işleri doğru şekilde yapıp yapmadığımızı kontrol etmeli, alışkanlıklarımızın şirkete zarar verip vermediğini değerlendirmeliyiz. En büyük maliyet zaman kaybıdır.
  8. Kaliteyi asla küçümsemeyelim. Bazen “boşver” yaklaşımımız kartopu etkisine dönüşür, çığ olup sizin üzerimize düşebilir. İngilizlerin ünlü “tırnak araması” hikayesini unutmayalım;
    Tırnak ararken ayakkabı kayboldu.
    Ayakkabı ararken at kayboldu
    At ararken şövalye kayboldu
    Şövalye ararken savaş kaybedildi
    Savaş edelim derken kral kaybedildi.
  9. Her şeye hazırlıklı olmamız lazım. Gerekli donanım ve ekipmanı elimizin altına bulundurmamız gerekiyor.
  10. Az söz verip çok teslim etmemiz gerekiyor. Müşterilerimizin gözünde itibarımızı böyle yükseltebiliriz.
  11. İşlerin %20’si sonuçların %80’inin yaratır unutmayalım.(Pareto Prensibi) Verimliliği artırmak için %20’ye odaklanmamız gerekiyor.
  12. Bizi hedeflerimize götürecek yasal ve etik yolları iyi bilmemiz gerekiyor. Amaca giden her yol mübah değildir ve olmamalıdır.
  13. Yaptığımız her harcamanın kaydını tutmalıyız.
  14. Büyük işleri yönetilebilmek için daha küçük işler halinde ele almalı, maliyetlerimizi yeterli detay seviyesinde takip etmeliyiz.
Paylaşın:

Zehirli Projelerden Sakının!

Bazı projeler mantara benzerler. Eğer mantardan anlamıyorsanız zehirlisini yemek zorunda kalabilirsiniz. Zehirli projeler organizasyona, çalışanlara ve müşterilere zarar veren projelerdir. 

Mahir, Onur’un yüksek sesle okuduğu notu üzülerek elinden aldı: “Uganda Projesine atanmış bulunuyorsunuz.” Aslında Uganda Projesi, yılan hikayesine dönmüş, uzaklaştırılmak istenenlerin gönderildiği bir proje idi.

“Senin için böylesi daha iyi oldu,” dedi Onur, moral vermeye çalışarak.

“Haklısın,” dedi Mahir, “Kuzey Kutbuna mayo ile gitmek gibi”

Uganda projesi bir “canavardı”. Çoğu kişi bu projeye kaydırılmış ve sonra ya istifa etmişler ya da kovulmuşlardı. Zehirli projeler aynı zamanda canavardırlar. Doymak bilmezler. Sürekli iyi kaynaklara ihtiyaç duyup o kaynakların ya yok olmasına ya da kötü kullanılmalarına neden olurlar.

Zehirli projelere örnek vermek gerekirse;

Patronun Fikri

Patronun fikrine istinaden başlatılan ve sırf patron istediği için fon yaratılan projelerdir. Patron istediği için projede yer alanlar bu avantajı politik olarak gerekli kaynakları tedarik etmede kullanırlar ve şirketin asıl önemli projelerine ayrılması gereken kaynaklar tüketilir.

Yıldırıcılar

Bazı projeler, projede yer alanları o kadar canlarından bezdirirler ki o kişiler ya işten ayrılırlar ya da mutsuz bir şekilde zorla çalışmaya devam ederler. Bu noktada işten ayrılmaların şirkete etkisini ölçmek önemli hale gelir.

Gizli Tuzaklar

Bazı projeler şirketin gelecekteki stratejik opsiyonlarını sınırlar veya tehdit eder. Bu tip projelerin yapılması uzun vadede firmanın aleyhine sonuçlar doğurabilecektir.

Deniz Suyu

Bazen denizde mahsur kalan insanlar çok susadıklarında deniz suyu içerler. Aynı şekilde bazı projeler şirketler için kullanışlı gibi gözükebilir ancak proje başladıktan sonra zararları çok fazla olabilir.

İnsanlar çoğu zaman projelerinin zehirli olup olmadığının farkında olmazlar. Çünkü özellikle finansal kestirimler ve iş planları, hazırlayanlar tarafından işin başında olası zararı minimum, faydayı maksimum göstermektedir.

Proje maliyetlerini hesaplarken çoğu zaman organizasyonel masraflar göz ardı edilir. Örneğin bir proje gerektirdiği yüksek ücretli, elemanlar sebebi ile şirket genelinde bir ücret artışının önünü açabilir. Çünkü daha yüksek ücretli yeni çalışanlar, eski çalışanların ücret taleplerini artırır. Projelerin olası etkileri iyi analiz edilip maliyet yansımaları hesaba katılırsa kayıplar azalır.

Her projeler farklıdır ve maliyetler her projede değişir. Zehirli projeler, şirketin fark edemeyeceği görünmeyen maliyetleri bünyesinde taşır.

Ne yapabiliriz? Projelerde büyük resme bakılması ve olası etkilerin karar vericiler tarafından değerlendirilmesi gerekir. Çoğu subjektif olan bu maliyetlerin hesaplanması zor olduğu kadar yaratacakları zararda oldukça yüksektir. En azından bu gerçeği göz ardı etmemek, hesaplayamıyorsanız bile karşılaştığınızda onlarla yaşamayı öğrenmeniz gerekir.

Paylaşın:

Süper Fikir Tuzağı

 

Toplantıda ortaya attığınız süper fikrin toplantı sonunda uygulayıcısı durumuna düşersiniz. Süper fikirlere sahibiz. Fikrimizin başkaları tarafından hayata geçirilmesini ve fikri getirdiğimiz için ödüllendirilmeyi bekleriz. Bazen de fikrimizi dile getirirsek üzerimize kalacağından korkarız. 

Geçen ayki personel toplantısında görmüştüm onu. Biz gündem maddeleri üzerinde dururken Tahsin bir fikir öne sürmüştü. Patron’da “Süper bir fikir! Hemen çalışmayı başlatıp, beni bilgilendir?” dedi.

Tahsin o gün şunu öğrendi: Özellikle toplantılarda sakın iyi fikirlerinden bahsetme.

Biz bu ”hata”yı hep yapıyoruz. Bir öneri getirdiğimizde daha ben yapamam diyemeden o işi yapmak konusunda atanmış olarak buluyoruz kendimizi. Siz işi yapmayı değil iyi olduğunu düşündüğünüz şeyi öneriyorsunuz aslında. 

Problem, fikri öne sürmekte değildir. Fikirler yeni ürünlerin, süreçlerin projelerin vb. tohumlarıdır. Gelecekteki tüm çözümlerin ve yeniliklerin kaynağıdırlar. Hangi yönetici fikir üretene yeterliliğine bakmaksızın o işi yapma sorumluluğunu yüklüyorsa ona “tohum yiyici” denilebilir. Eğer fikir üretenlerin kendilerini rahatsız hissettikleri bir ortam yaratılırsa, bu kimsenin fikir getirmeyeceği yönünde bir sonuca yol açacaktır. Yöneticiler, ileride daha büyük problemler yaşamamak için fikirlerin nasıl uygulamaya geçirileceğine ilişkin bir yöntem belirlemelidirler.

Önerim, fikrinizi net ve açık olarak yazacağınız bir önsöz ile sadece bir öneri olduğunu ve uygulayıcısı olmadığınızı yazabilirsiniz. Örneğin, Tahsin şunu diyebilirdi “Yapmak isteyenler için bir fikrim var. Çok fazla yoğun olduğum için ben üstlenebilecek durumda değilim ancak fikrimi tüm detayları ile aktarabilirim.”

Bu Tahsin’in ekiple bir anlaşmayı başlattığını ve ekibinde Tahsin’in çok yoğun olduğunu anlamasını sağlayacaktır.

 
Paylaşın:

Hep bana hep bana mantığı

Yaptığınız ya da sizden istenen işlerde “Bunun bana faydası ne?” diye düşünür müsünüz? Ya da şirket olarak bir şey yapmadan önce faydayı nasıl değerlendirirsiniz? Aslında bu söz hem kişilerin hem de organizasyonların motivasyonu için uzun süre kullanılmış ve hala da kullanılmaktadır.

Buradaki amaç kişinin kendisi için bir şeyler bulduğu sürece daha motive olacağı ve daha iyi iş çıkaracağının düşünülmesidir. Tabiki bu düşünce bir yandan kişinin kendi kişisel beklentilerinin net olması, hedeflerinin olması anlamına gelir. Bu noktada insanların ne istediklerini ya da kendileri için doğru olanın ne olduğunu bilmediklerini görebilirsiniz. Eğer kurumsal hedefler ile kişisel hedefleri bir noktada buluşturabilirseniz işte o noktada gerçek bir gayret ve verim yakalanabilir.

Zaman içinde sadece bu yaklaşımın insanları motivasyon etmediği görüldü. İnsanlar, başkalarının ya da kendilerini ait hissettikleri ortamın yararı için motive oluyorlardı. Annenin çocuğunu korumak için ona gövdesini siper etmesi, askerin çarpışma anında üzerine gelen mermilere doğru koşması, itfaiyecinin yanan bir eve girip birilerini kurtarması vb.

Biraz daha iş hayatına dönersek, bazı dönemlerde krizin yönetilmesi, şirketin küçülmesi, ofisin taşınması vb. gibi işleri yaparken bulabilirsiniz kendinizi. Eğer her durumda “bana faydası ne?” düşüncesi hakimse, bazı işlerin yapılmasında ciddi dirençlerle karşılaşılabilir.

Kurumlarda, kişisel beklenti ve fayda kaygılarının ön plana çıkmasının getireceği olumsuz durumları değerlendirmeniz gerekir. Özellikle şirket içi rekabeti körükleyerek gerilimi ve buna bağlı olarak ilerlemeyi hızlandırmaya çalışan kurumların özellikle dikkate etmeleri gerekir.

Kişisel faydayı kullanarak motivasyon yolunu seçenler soru sormaya teşvik ederler. Her soruya onların faydasına olacak ifadelerle yanıtlar verirler. Dikkat edilmesi gereken, kurum içi değerlendirme ya da ödüllendirmede kendisine sağlanacak fayda için değil şirket için sağlayacağı faydanın dikkate alınacağının altının çizilmesidir.

Eğer organizasyon içerisinde “bana faydası ne?” kültürü yaygınlaşmışsa, patron ya da liderin “fayda tanımı” önem kazanır. Çünkü onun fayda beklentisi şirketin yapılanması ve yapması gerekenlerin ne olduğunu gösterir. Bu bir anlamda “sindirme” politikası gütmek anlamına gelir. Çalışanlar sinmiş, tamamen patronun istekleri yerine getirilmekte, fayda-zarar analizi yapılmamaktadır. Şirket patronun oyun alanı olmuştur.

Son olarak “Bana faydası ne?” sözünü değiştirip “Bize faydası ne?” diyelim. Böylece daha sağlıklı bir yol seçmiş oluruz. Sadece benciller “hep bana hep bana” felsefesini savunurlar.

Paylaşın:

Hedef Belirleme Teorisi – Edwin Locke – Gary Latham

 Altmışlı yıllarda, Edwin Locke ve Gary Latham, hedefler ve bunlara bağlı geribildirimlerin çalışanlar açısından nasıl motive edici olabileceğini gösteren Hedef Belirleme Teorisini* ortaya koydular.

Locke ve Latham’a göre beş hedef belirleme ilkesi vardır;

  1. Netlik (Clarity)
  • Net bir hedef ölçülebilir; yanlış anlamalara yer vermemelidir.
  • Hangi sonucun istendiği ve nasıl ölçüleceği ile ilgili açık hedefler ortaya konmalıdır.

Örnek:

  • Açık : Üretim süresinin yıl sonuna kadar 8 dakikadan 2 dakikaya indirilmesi için X yazılımının devreye alınması
  • Belirsiz : Ürünün üretilmesi için gereken süreyi kısaltın.
  1. Zorlayıcı (Challenge)

Çok kolay veya çok zor olan hedefler motivasyonu olumsuz yönde etkiler, performansı düşürür. Hedefler kolay ve zor arasında bir yerde olduğunda motivasyonda en üst seviyeye ulaşılır.

Hedefleri belirlediğinizde, bunların zorlu ama gerçekçi, zor ama ulaşılabilir olduğundan emin olun. Hedefleri belirlerken kendinize aşağıdaki soruları sorun. Yeterince zorlu mu? Motive edecek kadar önemli mi? Gerçekçi ve ulaşılabilir midir?

Örnekler:

  • Zorlu : X kategorisindeki kullanıcıların %80’ini yıl sonuna kadar müşterimiz yapalım.
  • Kolayca elde edilebilir : X kategorisindeki kullanıcılarımızı 1 yıl içerisinde %10 artıralım.
  1. Taahhüt (Commitment)
  • Belirlenen hedefler tam olarak anlaşılmalı ve koordinasyon sağlanmalıdır.
  • Hedefler belirlenirken girdi sağlayanlar motive olmalıdır.
  • İnsanlar, özellikle bir takımda, belirlerken dahil oldukları bir amaç ve hedef için daha çok çalışma eğilimindedirler.
  • Hedefe katkı sağlayanlar, hedefe gerçekçi olduğunda ve beklentilerine uygun olduğu sürece motive kalırlar.

Örnekler:

  • Doğru : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALARAK hedef koyar.
  • Yanlış : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALMADAN hedef koyar.
  1. Geri bildirim (Feedback)

Belirlenen hedefler ile ilgili geri bildirimler dinlenmelidir. Böylece, hedefi ve başarma yaklaşımınızı ayarlayabilirsiniz. Geri bildirimler herkesten alınabilir.

Örnekler:

  • Doğru: Departmanın ilerleme kontrolünü periyodik yapmak, planla karşılaştırmak, hızlandırma veya değişiklik yapılıp yapılmaması gerektiği konusunda geri bildirim vermek
  • Yanlış: Sadece bitiş tarihi verip, son dakikaya kadar izlememek
  1. Karmaşıklık (Complexity)

Karmaşıklığın moral, üretkenlik ve motivasyonu etkileyebileceği dikkate alınmalıdır. Karmaşık hedefler tercih edilmemelidir. Hedefe ulaşmak ve performansları iyileştirmek için yeterli zaman tanıdığınızdan emin olun. Gerektiği durumlarda, hedefin karmaşıklık ve zorluk seviyesini ayarlayın.

Örnekler:

  • Doğru :Proje ile ilgili sorumlulukları İLGİLİ departmanlara atayın.
  • Yanlış : Proje ile ilgili sorumlulukları TEK departmana atayın.

*Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 131 – Varsayım Tuzağı

Projelerde yaptığımız varsayımlar, diğerlerinin varsayımları ile örtüşmediğinde çatışmalar kaçınılmaz olur. 
Anlatan: Savaş ŞAKAR

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını adınıza imzalı olarak sipariş vermek için tıklayınız.

Paylaşın:

Projenin Başarı Olasılığını Hesaplamak

Bir projenin başarıyla tamamlanıp tamamlanmayacağını belirleyebilmeniz için aşağıdaki gibi tablo hazırladım. 

Bu tabloda yer alan Başarı Ağırlığı maddelerinin değerlerini BEN belirledim. Yüksek puan proje için yüksek risk taşıdığını gösterir. Dilerseniz değiştirebilirsiniz.

Sektör spesifik bir madde yoktur, bilişim, inşaat vb. projeler için değerlendirme kriterleri değiştirilebilir, geliştirilebilir. 

Bu tablonun Excel versiyonunu indirmek için tıklayınız

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 127 – Müşteri Proje Başarısından Sorumlu mudur?

Projenin gerçekleştirilmesini istemek yetmez. Proje Müşterisi, ne istediğini TAM olarak bilmiyorsa ekiple birlikte çalışmalı, Proje Yöneticisi istenilenleri anlamak için elinden geleni yapmalıdır. 
Anlatan: Gökrem TEKİR

Adınıza imzalı Proje Yönetimi – Proje Yöneticisinin El Kitabını almak için: shopier.com/967176

Paylaşın:

Projelerde Neden Yazmıyoruz?

Projelerde yer alanlar (Yönetim, Proje Yöneticisi, Ekip Üyleri, Paydaşlar), yazmayı sevmedikleri için kurumsal hafıza oluşmuyor, her şey hatırlanmak zorunda kalınıyor.

Proje Yönetimi Dokümanları ve Uygulamaları eğitimini indirimli almak için:
https://www.udemy.com/proje-yonetimi-dokumanlar-ve-uygulamalar/?couponCode=FIRSAT

Paylaşın: