Kategori arşivi: Proje Başlangıcı

PMP Hazırlık – Organizasyonel Değişim, PYO, ÇİF ve OSV – 94

PMP Exam EEFs and OPAs

Proje Yönetim Ofisi (PYO)

Proje Yönetimi Ofisi (PYO)(1) projeyle ilgili yönetişim süreçlerini standartlaştıran, kaynakların, metodolojilerin, araçların ve tekniklerin paylaşımını kolaylaştıran yönetim yapısıdır. PYO’lar, aynı anda devam edebilecek projelerin sayısı nedeniyle büyük kuruluşlarda daha yaygındır. PYO devam eden tüm projeler için yardım ve rehberlik sunar. PMI®, PYO bağlamında resmi yönergeler veya standartlar vermez. Kuruluşların, PYO’larını yapılandırmak için PMI ilkelerini ve en iyi uygulamaları kullanmaları önerilir. Her biri organizasyonun projeleri üzerinde sahip oldukları kontrol ve etki derecesine göre değişen çeşitli PYO yapıları vardır:

  • Destekleyici PYO’lar, şablonlar, en iyi uygulamalar, bilgiye erişimi ve diğer projelerden alınan dersleri sağlayarak projeleri desteklerler.
  • Kontrolcü PYO’lar, projelere destek sağlarken metodolojiye uyumluluğu denetlerler. Uyum, proje yönetimi çerçevelerinin veya metodolojilerinin benimsenmesini ve uygulanmasını içerir. Örneğin, belirli şablonlar, formlar ve araçlar kullanmak vb.
  • Yönlendiren PYO’lar, projeleri doğrudan yönetirler.

Organizasyonel Süreç Varlıkları (OSV)

Organizasyona özgü ve organizasyon tarafından kullanılan planlar, prosesler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanlarıdır. İki türe ayrılabilir: süreçler/prosedürler ve kurumsal bilgi tabanı.

Süreç varlıkları, kuruluşun önceki projelerden ve faaliyetlerden aldığı dersleri ve tarihsel bilgileri içerebilir.

Organizasyonel Süreçler ve Prosedürler(2)

Kuruluşun proje çalışmalarını yürütme süreçleri ve prosedürleri, proje yönetimi sürecini kolaylaştırmayı amaçlar. Varlıklar, performans gösteren organizasyona özgü ve onun tarafından kullanılan kaynaklar, planlar, süreçler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanları olabilir. Kuruluşlar, belirlenmiş koşullara uymak zorundadırlar. Bazı örnekler aşağıdaki gibidir;

  • Başlatılan her projenin ihtiyaçlarını karşılamak için hazırlanmış standart süreç ve prosedürler
  • Spesifik sektör standartları. Belirli bir proje için referans alınması gereken ulusal ya da uluslararası politika ve prosedürler olabilir.
  • Proje boyunca kullanılması gereken standart şablonlar
  • Değişiklik kontrolü, mali kontrol, risk kontrolü, tedarik, sorun yönetimi vb. kurumsal prosedürler
  • Kurumsal iletişim gereksinimleri.
  • Yıllık izin politikası, planlı duruş prosedürleri vb. insan kaynakları prosedürleri
  • Standartlaştırılmış kılavuzlar, çalışma talimatları, teklif değerlendirme kriterleri ve performans ölçüm kriterleri.
  • Projenin resmi kapatnışı ile ilgili özel prosedürler veya gereksinimler. Örneğin, proje sırasında alınan derslerin belgelenmesi, proje sonrası denetim veya değerlendirme yönergeleri vb.

Kurumsal Bilgi Tabanı(2)

Kurumsal bilgi tabanı, faydalı bilgileri depolamak ve erişmek için kurumda oluşturulan bir bilgi havuzudur. İşe yarayacak çeşitli bilgiler vardır;

  • Kurumsal standartları, politikaları, prosedürleri ve belge hazırlamayı açıklayan konfigürasyon yönetimi bilgi tabanları.
  • Geçmiş finansal bilgileri içeren finansal veri tabanları.
  • Düzenlemeler, davranış kuralları ve kalite standartları vb. yasal ve sektörel standartlar.
  • Kapsam, maliyet, zaman çizelgesi ve kalite temel çizgileri vb. proje dosyaları.
  • Ağ diyagramları, donanım ve yazılım envanter bilgileri vb. altyapı ve referans belgeleri.
  • Pazar veya setör bilgileri.
  • Şirket yetkilendirme kuralları.

Video anlatım –  Proje Yönetimi Sohbetleri 46 – 2.2. Organizasyonel Süreç Varlıkları

Çevresel İşletme Faktörleri (ÇİF) (3)

Proje ekibinin doğrudan kontrolü altında olmayan, projeyi, programı veya portföyü etkileyebilecek, kısıtlayabilecek veya yönlendirebilecek koşullardır. Bu faktörler, proje yönetimi seçeneklerini destekleyebilir veya sınırlayabilir, planlama süreçleri için girdi görevi görebilir, proje sonucu üzerinde olumsuz veya olumlu etkiye sahip olabilir. Kuruluşlar bu belirlenmiş koşullara uymak zorundadırlar. ÇİF örnekleri aşağıdaki gibidir;

  • Kurum kültürü, yapısı ve yönetişim.
  • Tesislerin ve kaynakların coğrafi dağılımı.
  • Devlet veya endüstri standartları.
  • BT altyapısı.
  • Mevcut insan kaynakları.
  • Personel yönetimi.
  • Şirket yetkilendirme sistemleri.
  • Pazar koşulları.
  • Paydaş risk toleransları.
  • Siyasi iklim ve durumlar.
  • Kurumun kurduğu iletişim kanalları.
  • Ticari veritabanları.
  • Proje Yönetim Bilgi Sistemleri.
  • Konuşulan diller, saat dilimleri ve resmi tatiller.

Video Anlatım: Proje Yönetimi Sohbetleri 47 – 2.3. Çevresel İşletme Faktörleri

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 48-49.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 39-40.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 38-39.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – 20

Adaptive vs predictive project management – Zvolv

2- Projeye Başlamak

Yüksek performanslı, ilgili ve yetkilendirilmiş proje ekibi oluşturulduktan sonra proje planlaması başlar.

Uygun Proje Yönetimi Metodolojisi/Yöntem ve Uygulamalarının Belirlenmesi

Her projeyi aynı metodoloji ile yönetemezsiniz. Proje yönetimi en iyi uygulamalarını bilmek ve anlamak, başarı denkleminin bir parçasıdır. Projenize en uygun metodoloji ve uygulamaları belirlemek ve uygulamak işin diğer kısmıdır.

Bu bölümde, ECO’da yer alan aşağıdaki maddeler ele alınacaktır;

  • Proje ihtiyaçlarını, karmaşıklığını ve büyüklüğünü değerlendirme. (EKO 2.13.1)
  • Proje yürütme stratejisi önerme (örneğin, sözleşme, finans). (EKO 2.13.2)
  • Proje metodolojisi/yaklaşımı önerme (örneğin, tahmine dayalı, çevik, hibrit). (EKO 2.13.3)
  • Proje yaşam döngüsü boyunca yinelemeli, artımlı uygulamaları kullanma. (EKO 2.13.4)

Proje Yönetimi Metodolojileri, Yöntemleri ve Uygulamaları

Projenizi yönetmek için en iyi yaklaşım kaynaklara, zaman çizelgelerine, paydaşlara, sektöre, yapılacak proje çalışmalarına vb. birçok faktöre bağlıdır. Her proje ve durum, neyin en iyi olduğuna dair kendi değerlendirmesini gerektirir. Üç ana proje yönetimi yaklaşımı aşağıdaki gibidir;

1.Çevik

Ekibin proje ihtiyaçlarını belirlemek için müşteriyle işbirliği içinde çalıştığı, varsayımlara dayalı çıktıları hızla oluşturduğu, geri bildirim alarak ilerlemeye devam ettiği veya gerektiği kadar uyum sağladığı yaklaşımdır. Müşteri ve ekibin koordinasyonu projeyi ileriye taşır. Amaç, girdileri düzenli olarak onaylayıp dahil ederek değer sunmaktır.

2.Öngörücü / Plan Odaklı

Mümkün olduğunca proje ihtiyaçlarının, gereksinimlerinin ve kısıtlamalarının anlaşıldığı ve planların buna göre geliştirildiği geleneksel yaklaşımdır. Plan önceliklidir.

3.Hibrit

Her iki yaklaşımı da projeye dahil etmektir. Projedeki çeşitli yaklaşımların eş zamanlı olarak harmanlanmasıyla gerçekleştirilir. Proje ilerledikçe, ihtiyaca, değişen iş gereksinimlerine veya koşullara göre yaklaşımlar değiştirilebilir.

İş Gerekçesi ve İş İhtiyacı Belgeleri

İş Gerekçesi, bir bileşenin (proje, program, portföy vb.) faydalarının geçerliliğini belirlemek için kullanılan ekonomik fizibilite çalışması belgesidir. Daha detaylı proje yönetimi faaliyetleri için temel olarak kullanılır. İş ihtiyacı belgeleri, resmi iş gerekçesinden önce hazırlanan daha üst düzey bir çıktıdır. İş ihtiyaçları belgesi, hedefi (neyin gerçekleştirilmesi gerektiğini, neye ihtiyaç olduğunu) ifade ederken, iş gerekçesi, fizibiliteyi ve bu hedefe ulaşmak için gerekli olan finansal öngörüleri (yatırımın geri dönüşü vb.) açıklar.

Proje Yönetimi Planı

Proje çıktıları, proje süresince veya proje boyunca teslim edilebilirler. Tüm çıktılar teslim edildiğinde proje tamamlanmış olur. Çıktılar konusunda proje ve iş ortamıyla ilgili endişeleri gidermek için planlar yürürlükte olmalıdır.

Proje Yönetimi Planı ve Alt Planları tüm paydaşları, programları, riskleri, bütçeleri ve kalite standartlarını dikkate almalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 17

Understanding – Primary Resources – Be Inspirational

Proje Hakkında Ortak Anlayış Oluşturmak

Yüksek performanslı bir ekip oluşturmanın hedeflerinden biri, fikir birliğine varmalarını ve birbirleri ile yaptıkları anlaşmayı desteklemelerini sağlamaktır.

Bu konu, ECO’dan aşağıdaki maddelere yöneliktir;

  • Fikir birliğine varmaları için tüm tarafları araştırın. (EKO 1.10.2)
  • Tarafların yapacakları anlaşmanın sonucunu destekleyin. (EKO 1.10.3)

Vizyon

Vizyon, genellikle arzu edilen amaçlar ve sonuçlar olarak tanımlanan son durumdur. Yeni bir proje başlatıldığında, istenen nihai hedeflere ilişkin net bir vizyona sahip olmak çok önemlidir. Projenin çıktılarının ne kadar iyi tanımlandığına bağlı olarak, geleneksel veya çevik bir yaklaşım tercih edilebilir. Yaklaşım çevik olursa, çözümün belirli bileşenlerinin net olarak anlaşılmaması ve değişikliğe tabi olması o kadar olasıdır. Proje vizyonu, proje için “kuzey yıldızı” olarak hizmet etmeye yetecek kadar değişmez olmalıdır. Projenin bileşenleri değişebilir veya uyarlanabilir, ancak vizyon makul ölçüde tutarlı olmalıdır.

Birçok proje vizyon beyanı (ürünü veya çözümü, çözümün hedef kullanıcılarını veya tüketicilerini, istenen temel hedefleri, rekabetçi yaklaşımlardan farklılaştırıcıları, temel özellikleri ve faydaları vb.) ile başlayabilir.

Proje Başlatma Belgesi

Proje Başlatma Belgesi*, proje sponsoru tarafından yayınlanan, projenin varlığına resmi olarak yetki veren ve proje yöneticisine organizasyonel kaynakları proje faaliyetlerine uygulama yetkisi veren bir belgedir. Proje sponsoru, proje için kaynak ve destek sağlayan ve projenin başarısını sağlamaktan sorumlu olan kişidir. Etkili bir proje başlatma belgesi, projenin neden başlatıldığını ve projenin sonuçlarının ne olacağını iletir, proje için proje yöneticisinin destek almasını ve proje faaliyetlerine kaynakları kullanma yetkisi verir.

Proje başlatma belgesinin uzun ve resmi bir belge olması gerekmez. Gayri resmi olabilir. Proje başlatma belgesi, proje boyunca hiç değişmeyen tek belgedir.

*Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 75-81.

Proje başlatma belgesi, proje sonucunu talep edenle projeyi gerçekleştiren arasındaki ilişkiyi kurar. Harici bir proje bağlamında, ilk anlaşma resmi bir sözleşme üzerinde sağlanacaktır. Proje başlatma belgesi, projenin organizasyonel stratejiye uyumunu doğrular, ancak sözleşmenin bir parçası olarak kabul edilmez. Dahili projeler için, uygun teslimatı sağlamak için yine de Proje Başlatma Belgesi yayınlanır.

Proje başlatma belgesi projeyi resmi olarak başlatır. İdeal olarak proje yöneticisi, Proje Başlatma Belgesi geliştirilirken seçilir. Proje başlatma belgesi, proje planlamasından önce yayınlanır. Sponsor ve proje yöneticisinin projeye erken katılımları, proje amacı ve hedefleri ile istenen paydaş faydalarının anlaşılmasını sağlar. Kuruluş, Proje başlatma belgesi ile proje yöneticisinin projeyi planlamasını, yürütmesini ve kontrol etmesini sağlayacak kaynakların tahsisine izin verir.

Proje başlatma belgesi, proje paydaşlarının projenin önemli kilometre taşları, çıktıları, rolleri ve sorumlulukları hakkında ortak bir anlayışa sahip olmalarını sağlar.

Proje başlatma belgesi, projeyle ilgili aşağıdaki üst düzey bilgileri içerebilir:

  • Amaç
  • Ölçülebilir proje hedefleri ve ilgili başarı kriterleri
  • Üst düzey gereksinimler
  • Üst düzey proje tanımı ve anahtar çıktılar
  • Genel proje riskleri
  • Özet kilometre taşları
  • Önceden onaylanmış finansal kaynaklar
  • Kilit paydaşlar listesi
  • Proje onay gereksinimleri
  • Projeden çıkış kriterleri
  • Atanan proje yöneticisi ve sorumluluk/yetki düzeyi
  • Proje sponsorunun adı ve yetkisi

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 88 – Eserler – 1

Proje Genel Bakış Bildirimi (Project Overview Statement)

Bazı sektörlerde ve kuruluşlarda, projenin amacını ve vizyonunu kuruluş çapında iletmek için Proje Genel Bakış Bildirimi kullanılabilir. Proje Genel Bakış Bildirimi, proje başlatma belgesi için taslak veya özeti olarak hizmet edebilir. Kısalık ve netlik anahtardır. Açıklama bir sayfadan az olmalı, projenin amacını, problemini veya fırsatını, başarı kriterlerini içermelidir.

Proje Başlatma Belgesi veya Proje Genel Bakış Bildirimi yoluyla atanan ve yetkilendirilen proje yöneticisi proje planlama faaliyetlerine başlayabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 88 – Eserler – 1

Project Management Artifacts · Blog · ActiveCollab

Eser, teslim edilebilir bir şablon, belge veya proje teslimatıdır. PMI burada proje süresince kullanılan eserlerden kısaca bahsediyor. Başka kaynaklardan detaylı olarak öğrenilmesi gerekiyor.

1. STRATEJİ ESERLERİ

Projeyle ilgili stratejik, ticari veya üst düzey bilgileri ele alan, projenin öncesinde veya başlangıcında oluşturulan belgelerdir. Proje boyunca gözden geçirilirler ancak genellikle değişmezler.

  • İş Gerekçesi – Finansal ve finansal olmayan faydaları içerebilen , önerilen bir proje için yapılan değerlendirmedir.

  • İş Modeli Kanvası – Değer önerisini, altyapıyı, müşterileri ve finansmanı açıklayan tek sayfalık görsel bir özettir. Genellikle yalın başlangıçlarda kullanılır.

Business Model Canvas

  • Proje Özeti (Brief) – Proje hedefleri, teslimatları ve süreçler hakkında üst düzey genel bakış sağlar.

Project Brief Ppt Slide Show | PowerPoint Slide Clipart | Example of Great PPT | Presentations PPT Graphics

  • Proje Başlatma Belgesi – Proje başlatan veya sponsoru tarafından yayınlanan, projenin varlığına resmi olarak yetki veren ve proje yöneticisine organizasyonel kaynakları proje aktivitelerine uygulama yetkisi veren bir belgedir.

Proje Entegrasyon Yönetimi. Bir projede Zaman, Maliyet, Kalite… | by Funda Koca Gülbay | Türkçe Yayın | Medium

  • Proje Vizyon BeyanıAmacı belirten, proje ekibine projeye katkıda bulunma konusunda ilham veren projenin kısa, üst düzey açıklamasıdır. 

Project Vision Statement -Make Sure It Works

  • Yol Haritası – Kilometre taşlarını, önemli olayları, incelemeleri ve karar noktalarını gösteren üst düzey bir zaman çizelgesi sağlar.

What is a Project Roadmap? Roadmap basics for Beginners

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 60 – Proje Performans Alanları – Ölçümleme – 5

Software Development Management Drives Business Value - DevOps.com

İş Değeri

Proje teslimatlarının, iş gerekçesi ve fayda gerçekleştirme planlarıyla uyumlu kalmasını sağlamak için iş değeri ölçümleri yapılır. İş değerinin hem finansal hem de finansal olmayan yönleri vardır.

Finansal iş değeri ölçütleri

  • Maliyet-fayda oranı – Başlangıç maliyeti ve yatırımın beklenen bugünkü değerinin ölçüsüdür. Proje maliyetlerinin beklenen faydalardan daha fazla olup olmadığını belirlemek için kullanılır. Maliyetler faydalardan büyükse, sonuç 1’den büyük olacaktır. Bu durumda, düzenleyici, sosyal fayda veya başka nedenler olmadıkça projeyi gerçekleştirilmemelidir. Benzer diğer ölçüt, fayda-maliyet oranıdır. Aynı ölçütler kullanılır, faydalar pay ve maliyetler paydadır. Oran 1’den büyükse proje gerçekleştirilmelidir.
    Projelerde Maliyet Fayda Analizi
  • Gerçekleşen & Planlanan Değer Teslimi – İş gerekçesinde yer alan değer, projeyi gerçekleştirmenin sonucunda sağlanacak fayda olarak tanımlanabilir. Sağlanan faydaların ve değerin ölçülmesi ,iş gerekçesi ile karşılaştırılması, projeye devam veya projeyi iptal etme konusunda bilgi sağlar.
  • Yatırım Geri Dönüşü (Return on Investment – ROI) – Maliyete kıyasla finansal getiri miktarının ölçüsü olarak, genellikle projeye başlama kararında kullanılır. Proje yaşam döngüsü boyunca farklı zaman noktalarında yenilenir. Proje boyunca yatırım getirisinin ölçümlenmesi, organizasyonel kaynakların yatırımına devam etmenin mantıklı olup olmadığını gösterir.
  • Net Bugünkü Değer (Net Present Value – NPV) – Yatırımın bugünkü değeri ile gelecekteki değerini ölçümlemek için genellikle proje başlatmaya karar verirken kullanılır. Proje ekibi, proje boyunca NPV’yi ölçerek, kurumsal kaynakların yatırımına devam etmenin mantıklı olup olmadığını belirler.

Proje Değerlendirme ve Proje Yöneticisi

Paydaşlar

Paydaş memnuniyeti, yapılan anketlerle veya gözlemlerle, memnuniyet veya memnuniyetsizlik çıkarımı yapılarak aşağıdaki ölçütlerle ölçülebilir:

  • Net Tavsiye Skoru ® (NPS ®) – Bir paydaşın (genellikle müşteri) bir ürünü veya hizmeti başkalarına tavsiye etme derecesini ölçer. -100 ile +100 arasında bir aralıktır. Yüksek Net Tavsiye Skoru, yalnızca marka, ürün veya hizmetle ilgili memnuniyeti ölçmekle kalmaz, aynı zamanda müşteri sadakatinin göstergesidir.
  • Duygu Grafiği – Proje ekibinin ruh halini veya tepkilerini takip etmeye yarar. Her günün sonunda proje ekibi üyeleri, zihin çerçevelerini belirtmek için renkler, sayılar veya emojiler kullanabilir. Aşağıdaki şekil, emojilerin kullanıldığı bir duygu grafiğini göstermektedir. Proje ekibinin ruh halini veya bireysel proje ekibi üyesinin ruh halini izlemek, potansiyel sorunları ve iyileştirme alanlarını belirlemeye yardımcı olur.

Initiating the to-do list using a mood chart | Your Family, Agile, and You

Duygu grafikleri öznel olabileceğinden, başka bir seçenek de proje ekibinin moralini ölçmektir. Proje ekibi üyelerinden anlaşmalarını 1 ila 5 arasında aşağıdaki gibi ifadelere derecelendirmelerini isteyen anketler yoluyla yapılabilir:

    • Çalışmamın genel sonuçlara katkıda bulunduğunu hissediyorum.
    • Kendimi takdir edilmiş hissediyorum.
    • Proje ekibimin birlikte çalışma şeklinden memnunum.
  • İşgücü Değişim Oranı – Morali izlemenin başka bir yolu da planlanmamış proje ekibi değişikliklerine bakmaktır. Yüksek plansız değişiklik oranları düşük morale işaret edebilir.

Öngörüler

Proje ekipleri, gelecek ile ilgili öngörülerde bulunur. Planların ve proje çalışmasının yaptıkları öngörülere göre uyarlanıp uyarlanmayacağını düşünebilir, tartışabilirler. Öngörüler, geleceğin neler getireceğine dair uzman görüşü kullanmak gibi sezgisel (niteliksel), belirli bir olay veya koşulun gelecekteki olaylar üzerindeki etkisini anlamaya çalışırken nedensel olabilirler. Nicel tahminler, gelecekte ne olacağını tahmin etmek için geçmiş sayısal bilgileri kullanmaya çalışır. Nicel tahminler şunları içerir:

  • Tahmini Tamamlama Maliyeti (Estimate to Complete – ETC) – Kalan tüm proje çalışmasını bitirmek için beklenen maliyeti tahmin eden kazanılmış değer yönetimi ölçüsüdür. Tamamlama tahminini hesaplamanın birçok farklı yolu vardır; Geçmiş performansın gelecekteki performansın göstergesi olduğunu varsayarsak, tamamlama bütçesinin kazanılmış değerden çıkarılması ve ardından maliyet performans endeksine bölünmesi ile bulunur. Hesaplama (İngilizce Makale)
  • Tahmini Tamamlanma Maliyeti (Estimate at Completion – EAC). Tüm işleri tamamlamanın beklenen toplam maliyetini tahmin eder. Hesaplamanın birçok farklı yolu vardır. Geçmiş performansın gelecekteki performansın göstergesi olduğunu varsayarsak, planlanan bütçenin maliyet performans endeksine bölünmesi ile bulunur. Hesaplama (İngilizce Makale)

Satya Narayan Dash figure 1

Video:Kazanılmış Değer Analizi

Kazanılmış değer yönetimiyle ilişkili nicel tahminler genellikle çok büyük projeler için kullanılır. Bu projelerdeki bazı teslimatlar, uyarlamalı geliştirme yöntemlerini kullanabilir. Ancak, kazanılmış değer yönetimindeki tahmin ölçütleri ağırlıklı olarak öngörücü ortamlarda kullanılır.

  • Tamamlama Varyansı (Variance At Completion) – Bütçe açığı veya fazlasının miktarını tahmin eden kazanılmış değer yönetimi ölçüsüdür. Tamamlama Maliyeti (TT) ile Tahmini Tamamlanma Maliyeti (TTM) arasındaki fark olarak ifade edilir.

Estimate at Completion (Earned Value Analysis)

  • Tamamlama için Gerekli Performans Endeksi (To Complete Performance Index – TCPI) – Belirli yönetim hedefini karşılamak için gereken maliyet performansını tahmin eden kazanılmış değer yönetimi ölçüsüdür. TCPI, bekleyen işi bitirme maliyetinin kalan bütçeye oranı olarak ifade edilir.

  • Regresyon analiziMatematiksel veya istatistiksel bir ilişki geliştirmek için bir dizi girdi değişkeninin karşılık gelen teslimat sonuçlarıyla ilişkili olarak incelendiği analitik yöntemdir. İlişki, gelecekteki performansı bulmak için kullanılabilir.
  • Çıktı/Verim analizi – Sabit bir zaman çerçevesinde tamamlanan öğelerin sayısını değerlendirmek için kullanılır. Uyarlamalı yaklaşımı kullanan proje ekipleri, ilerlemelerini değerlendirmek ve olası tamamlanma tarihlerini tahmin etmek için tamamlanan özellikler ve kalan özellikler, hız ve hikaye noktaları gibi verim ölçümlerini kullanır. Proje ekiplerinin süre tahminlerini ve gerçekleşme oranlarını kullanmak, maliyet tahminlerinin doğrulanmasına ve güncellenmesine yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 3 – Değer Teslimi İçin Sistem

Standartın 2. bölümü değer teslimi, yönetişim, proje fonksiyonları, proje ortamı ve ürün yönetimi konularını birlikte ele alarak aralarındaki ortak noktaların altını çiziyor.

Bölüm başlıkları şöyle;

  • Bölüm 2.1 Değer Yaratmak – Projelerin kuruluşlar ve paydaşları için nasıl değer ürettiğini  açıklıyor.
  • Bölüm 2.2 Kurumsal Yönetişim Sistemleri – Yönetişimin değer teslimi sistemini nasıl desteklediğini açıklıyor.
  • Bölüm 2.3 Projelerle İlişkili Fonksiyonlar. Projeleri destekleyen fonksiyonlar açıklanıyor.
  • Bölüm 2.4 Proje Ortamı – Projeleri ve değer teslimini etkileyen iç ve dış faktörleri açıklıyor.
  • Bölüm 2.5 Ürün Yönetimi Hususları – Portföylerin, programların, projelerin ve ürünlerin nasıl ilişkili olduğunu tanımlar.

2.1 DEĞER YARATMAK

Proje Yönetimi standartı kurumları (devlet, özel, STK, ortak girişimler vb.) organizasyon terimi ile ele alıyor. Kuruluşlar, genellemek gerekirse paydaşlar için değer yaratırlar. Bundan önceki standartlarda “Neden proje yapıyoruz?” sorusunun cevabı bu bölümde açıklanıyor. Genellikle istek ve ihtiyaç kaynaklı projelerin değer üretme yollarına ilişkin örnekler verilmiş:

  • Müşterilerin veya son kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılayan yeni bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak – Yeni ürün, hizmet, sonuç
  • Olumlu sosyal veya çevresel etki yaratmak – Sosyal sorumluluk projeleri
  • Verimliliği, üretkenliği, etkinliği veya yanıt verebilirliği geliştirmek – Süreç ve Ürün İyileştirme
  • İstenilen gelecekteki duruma kurumsal geçişi kolaylaştırmak için gereken değişiklikleri yapmak – Değişim ve Dönüşüm projeleri. 
  • Önceki programlar, projeler veya iş operasyonları tarafından sağlanan faydaları sürdürmek – Sürdürülebilirlik projeleri

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Temel Performans Göstergeleri (KPI)

Proje yönetimindeki temel performans göstergeleri (KPI), ekiplerin belirli hedeflere ulaşmakta ne kadar iyi olduklarını gösterirler.

Her proje ekibinin tamamlaması gereken farklı görevleri ve rolleri olsa da, KPI’ları kendi yollarıyla desteklerler. KPI’ların proje yönetimindeki rolünü anlamak, takım sinerjisinin oluşturulmasına yardımcı olur ve kurumsal proje başarısını takip etmek için gereken veri toplanması için bir çerçeve sağlayabilir.

İçerik

  1. Giriş
  2. Göstergeler
  3. Temel Performans Göstergesi Nedir?
  4. Temel Performans Göstergeleri Hangi Alanlarda Kullanılır?
  5. Performans Göstergeleri Kategorileri
  6. Temel Performans Göstergeleri ve Kritik Başarı Faktörleri
  7. Öncü Göstergeler
  8. Neden Temel Performans Göstergeleri?
  9. Her Şey Temel Performans Göstergesi midir?
  10. KPI Karakteristikleri – SMART
  11. KPI Karakteristikleri – Wayne Eckerson
  12. KPI’larda Dikkat Edilmesi Gerekenler
  13. Proje Odaklı KPI Karakteristikleri
  14. KPI Nasıl Belirlenir?
  15. KPI ve Alaka
  16. KPI Seçimi
  17. Kötü KPI Seçimi
  18. Paydaşlar ve KPI
  19. KPI Ölçümü
  20. KPI Ölçümleme Teknikleri

UDEMY’de yer alan Temel Performans Göstergeleri eğitimini almak için tıklayınız.

Paylaşın:

Proje İçi Önceliklendirme – Önceliklendirme Matrisi

Projeler ile müşteri ve/veya yönetimin kapsam, zaman, maliyet ve kalite ile ilgili başarı kriterlerini gerçekleştirmeye çalışırız. Bu kriterler eşanlı gerçekleştirmeye çalışılsa bile aralarındaki ilişkiler belirli tercihler yapmamızı gerektirir. Örneğin daha düşük maliyetle gerçekleştirmek zorundaysak süre uzayabilir veya daha çabuk bitirmek istiyorsak maliyetlerimiz yükselebilir.

Proje Yöneticileri bazen kendileri bazen de müşteriye, sponsora danışarak proje ile ilgili öncelikleri belirlemek ve karar almak zorunda kalırlar.

Bu konuda tereddüt yaşanmaması ve yanlış kararlar alınmaması için Önceliklendirme Matrisi kullanılması gerekir.

Önceliklendirme Matrisinde yer alacak parametreler şunlardır;

  • Kısıt – Ne olursa olsun gerçekleştirilmesi gereken değerlerdir. Zaman, bütçe, kalite kriterleri olabilir.
  • Geliştir – Projeye değer katacak şeylerdir. Belirlenmiş kapsamda hangi kriterler optimize edilirse zaman ve maliyet açısından avantaj sağlanabilir?
  • Onayla – Orijinal parametrelerden sapma durumunda kabul toleransı nedir? Zaman, bütçe ve kalite sapmalarını Kabul edilebilir seviyede tutacak şeyler nelerdir?

Yukarıdaki şekilde zamanında pazara girmenin ve zaman, maliyeti düşürecek her fırsatın çok önemli olduğu bir projeyi görebilirsiniz. Bütçe aşımı kabul edilir durmaktadır.

Öncelikler projeden projeye değişir. Örneğin bir yazılım firması pazara erken girebilmek için bazı özellikleri diğer sürüme erteleyebilir. Bazen konferans, kutlama vb. özel günlere ilişkin projelerde zaman kısıtı bellidir. Bu tip projelerde bütçe kısıtlı ise Proje Yöneticisi zaman ve maliyeti düşürebilecek fırsatları kovalar.

Bazen her 3 kriterinde kısıt olduğunu görebiliriz. Bu tip durumlarda Proje Yöneticisi her kriteri optimize edecek çözümler üretmek zorunda kalır. İdeal şartlar olabileceği düşünebilir ama çoğu zaman Proje Yöneticisi, bir kriteri diğer iki kritere tercih etmek zorunda kalır. Bu yüzden projenini başında Sponsor veya Müşteri ile 3 kriter önceliklendirilmelidir.

Önceliklendirmede limitlerin belirlenmesi, beklentilerin netleştirilmesi ve yanlış anlaşılmaların önüne geçilmesi gerekir.

Problem çözümlerinde de bu öncelik yapısı kullanılabilir.

Önceliklendirmenin proje sürecinde değişebileceği unutulmamalı, gerekli ayarlamalar yapılmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yöneticisinin İş Kararlarına Katılması Gerekir

Geliştirilen yeni ürün ile ilgili proje, biraz geç ve bütçesini aşarak tamamlanmıştır. Pazarlama Birimi maliyetlerin neden bu kadar arttığını sorduğunda Proje Yöneticisi, proje başlangıcından sonra gelen ek taleplerin buna sebep olduğunu belirtmiştir. Pazarlama Birimi, bu maliyetin tahmin ettikleri satış fiyatını ve karlılığı olumsuz etkileyeceğini, rekabet avantajlarını kaybedeceklerini belirtir.

Proje Yöneticisi “Bu bizim sorunumuz değil” diyerek cevap verir. “Bizim proje başarı tanımımız bizden istenilenleri zamanında ve bütçesinde yerine getirmekti. Ne istediyseniz yaptık. Müşterileri bulmak ve satmak bizim problemimiz değil”

Proje Yöneticilerinin, alınacak iş kararlarına dahil edilmemeleri sıkıntılara yol açabilir. Projenin nihai sonucundan beklenen faydanın, Proje Yöneticileri ile beraber ele alınması ve alınacak kararlarda birlikte ilerlenmesi çok önemlidir.

Proje başarısı sadece zaman, maliyet, kalite ve kapsamda arandığında şirketler kayıplara uğramaktadırlar. Proje Yöneticileri kendi başarı tanımlarına, projenin nihai ürün, servis ve sonucunun başarısını eklemelidirler. Yönetimler bu konuda yapıcı yaklaşmalıdırlar.

Projenin müşterisi ve Proje Yöneticisi projeyi beraber şekillendirmeli ve süreci düzenli olarak izlemelidirler. Proje hedeflediği başarı göstergelerine göre ilerletilmeli, herkes üzerine düşeni yapmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanır. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şeklinde olabilir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Büyük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onaylara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın: