Kategori arşivi: Proje Ofisi

PMP Hazırlık – Organizasyonel Değişim, PYO, ÇİF ve OSV – 94

PMP Exam EEFs and OPAs

Proje Yönetim Ofisi (PYO)

Proje Yönetimi Ofisi (PYO)(1) projeyle ilgili yönetişim süreçlerini standartlaştıran, kaynakların, metodolojilerin, araçların ve tekniklerin paylaşımını kolaylaştıran yönetim yapısıdır. PYO’lar, aynı anda devam edebilecek projelerin sayısı nedeniyle büyük kuruluşlarda daha yaygındır. PYO devam eden tüm projeler için yardım ve rehberlik sunar. PMI®, PYO bağlamında resmi yönergeler veya standartlar vermez. Kuruluşların, PYO’larını yapılandırmak için PMI ilkelerini ve en iyi uygulamaları kullanmaları önerilir. Her biri organizasyonun projeleri üzerinde sahip oldukları kontrol ve etki derecesine göre değişen çeşitli PYO yapıları vardır:

  • Destekleyici PYO’lar, şablonlar, en iyi uygulamalar, bilgiye erişimi ve diğer projelerden alınan dersleri sağlayarak projeleri desteklerler.
  • Kontrolcü PYO’lar, projelere destek sağlarken metodolojiye uyumluluğu denetlerler. Uyum, proje yönetimi çerçevelerinin veya metodolojilerinin benimsenmesini ve uygulanmasını içerir. Örneğin, belirli şablonlar, formlar ve araçlar kullanmak vb.
  • Yönlendiren PYO’lar, projeleri doğrudan yönetirler.

Organizasyonel Süreç Varlıkları (OSV)

Organizasyona özgü ve organizasyon tarafından kullanılan planlar, prosesler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanlarıdır. İki türe ayrılabilir: süreçler/prosedürler ve kurumsal bilgi tabanı.

Süreç varlıkları, kuruluşun önceki projelerden ve faaliyetlerden aldığı dersleri ve tarihsel bilgileri içerebilir.

Organizasyonel Süreçler ve Prosedürler(2)

Kuruluşun proje çalışmalarını yürütme süreçleri ve prosedürleri, proje yönetimi sürecini kolaylaştırmayı amaçlar. Varlıklar, performans gösteren organizasyona özgü ve onun tarafından kullanılan kaynaklar, planlar, süreçler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanları olabilir. Kuruluşlar, belirlenmiş koşullara uymak zorundadırlar. Bazı örnekler aşağıdaki gibidir;

  • Başlatılan her projenin ihtiyaçlarını karşılamak için hazırlanmış standart süreç ve prosedürler
  • Spesifik sektör standartları. Belirli bir proje için referans alınması gereken ulusal ya da uluslararası politika ve prosedürler olabilir.
  • Proje boyunca kullanılması gereken standart şablonlar
  • Değişiklik kontrolü, mali kontrol, risk kontrolü, tedarik, sorun yönetimi vb. kurumsal prosedürler
  • Kurumsal iletişim gereksinimleri.
  • Yıllık izin politikası, planlı duruş prosedürleri vb. insan kaynakları prosedürleri
  • Standartlaştırılmış kılavuzlar, çalışma talimatları, teklif değerlendirme kriterleri ve performans ölçüm kriterleri.
  • Projenin resmi kapatnışı ile ilgili özel prosedürler veya gereksinimler. Örneğin, proje sırasında alınan derslerin belgelenmesi, proje sonrası denetim veya değerlendirme yönergeleri vb.

Kurumsal Bilgi Tabanı(2)

Kurumsal bilgi tabanı, faydalı bilgileri depolamak ve erişmek için kurumda oluşturulan bir bilgi havuzudur. İşe yarayacak çeşitli bilgiler vardır;

  • Kurumsal standartları, politikaları, prosedürleri ve belge hazırlamayı açıklayan konfigürasyon yönetimi bilgi tabanları.
  • Geçmiş finansal bilgileri içeren finansal veri tabanları.
  • Düzenlemeler, davranış kuralları ve kalite standartları vb. yasal ve sektörel standartlar.
  • Kapsam, maliyet, zaman çizelgesi ve kalite temel çizgileri vb. proje dosyaları.
  • Ağ diyagramları, donanım ve yazılım envanter bilgileri vb. altyapı ve referans belgeleri.
  • Pazar veya setör bilgileri.
  • Şirket yetkilendirme kuralları.

Video anlatım –  Proje Yönetimi Sohbetleri 46 – 2.2. Organizasyonel Süreç Varlıkları

Çevresel İşletme Faktörleri (ÇİF) (3)

Proje ekibinin doğrudan kontrolü altında olmayan, projeyi, programı veya portföyü etkileyebilecek, kısıtlayabilecek veya yönlendirebilecek koşullardır. Bu faktörler, proje yönetimi seçeneklerini destekleyebilir veya sınırlayabilir, planlama süreçleri için girdi görevi görebilir, proje sonucu üzerinde olumsuz veya olumlu etkiye sahip olabilir. Kuruluşlar bu belirlenmiş koşullara uymak zorundadırlar. ÇİF örnekleri aşağıdaki gibidir;

  • Kurum kültürü, yapısı ve yönetişim.
  • Tesislerin ve kaynakların coğrafi dağılımı.
  • Devlet veya endüstri standartları.
  • BT altyapısı.
  • Mevcut insan kaynakları.
  • Personel yönetimi.
  • Şirket yetkilendirme sistemleri.
  • Pazar koşulları.
  • Paydaş risk toleransları.
  • Siyasi iklim ve durumlar.
  • Kurumun kurduğu iletişim kanalları.
  • Ticari veritabanları.
  • Proje Yönetim Bilgi Sistemleri.
  • Konuşulan diller, saat dilimleri ve resmi tatiller.

Video Anlatım: Proje Yönetimi Sohbetleri 47 – 2.3. Çevresel İşletme Faktörleri

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 48-49.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 39-40.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 38-39.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Pugh Matrisi

Portföy Yönetiminde doğru projeyi, Proje Yönetiminde doğru tedarikçiyi seçmeniz gerekir.  Öte yandan projelerde ürün kalitesi kadar süreçlerin (proje yönetimi, satın alma vb.) kalitesine ve iyileştirilmesine odaklanmanız, doğru alternatifi seçmeniz gerekir. İskoç bilim adamı Dr. Stuart PughUn geliştirdiği Pugh Matrisi iyileştirme alternatiflerinin seçimi için kullanılabilir. Doğru iyileştirmeyi seçmeye yardımcı olur.

Nasıl hazırlanır?

  1. Değerlendirme kriterleri tanımlanır: Çözümünüzün en önemli ve istenen özellikleri nelerdir?
  2. Değerlendirme kriterleri önceliklendirilir.
  3. İyileştirme alternatifleri tanımlanır.
  4. Alternatiflerin etkileyeceği mevcut durum “TEMEL” referans değeri belirlenir.
  5. Her bir kriter, referans değer ile karşılaştırılarak “daha iyi, aynı veya daha kötü” olarak değerlendirilir. Daha iyi için “+”, aynı “0” ve daha kötü için “–“ kullanılabilir. 
  6. Her alternatif için verilen değerler toplanır.
  7. En iyi alternatif seçilir.
  8. Çeşitli alternatiflerin ve en iyilerin bir karışımından daha optimal bir çözümün var olup olmadığı değerlendirilir

Faydaları

  1. Alternatifleri değerlendirmek ve karşılaştırmak için basit bir araçtır.
  2. Uygulanamaz çözümleri hızlıca görmeyi sağlar.
  3. Tüm olası alternatiflerden en iyisinin verimli bir şekilde değerlendirilebilmesini sağlar.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  1. Değerlendirme kriterlerini dikkatlice seçin. Çok fazla kriter süreci yavaşlatabilir.
  2. Herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir derecelendirme ve ağırlıklandırma kullanın. Ağırlıklandırma sisteminin yanı sıra artı veya eksinin ne anlama geldiğini tanımladığınızdan emin olun.
  3. Güçlü ve zayıf taraflara odaklanın. Olumluları geliştirin ve olumsuzları olumluya çevirmek için neler yapabileceğinizi değerlendirin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Portföy/Program/Proje(PPP) Yöneticisi Yetkinlikleri – 7

Portfolio Management team

Portföy Yöneticisi Performans Yetkinlikleri

Portföy Stratejik Yönetimi

  • Portföy stratejik planı geliştirmek
  • Portföy başlatma belgesinin geliştirilmesi
  • Portföy yol haritası çıkarılması
  • Stratejik değişiklik yönetimi

Portföy Yönetişim Yönetimi

  • Portföy yönetim planının geliştirilmesi
  • Portföyün tanımlanması
  • Portföyün optimize edilmesi
  • Yönetişim yapısını belirlenmesi
  • Portföyün yetkilendirilmesi
  • Portföy denetiminin sağlanması

Portföy Performans Yönetimi

  • Portföy performans yönetim planının geliştirilmesi
  • Arz ve talebin(kaynaklar) yönetilmesi
  • Portföy değerinin yönetilmesi
  • Sorun çözüm ve portföy değişiklik yönetiminin gerçekleştirilmesi
  • Portföy performansının incelenmesi
  • Portföyün kurumsal standartlara uygunluğunun sağlanması

Portföy İletişim Yönetimi

  • Portföy iletişim yönetimi planı geliştirin
  • Portföy bilgilerini yönetin

Portföy Risk Yönetimi

  • Portföy risk yönetim planının geliştirilmesi
  • Portföy risklerinin yönetilmesi

Portföy Paydaş Yönetimi

  • Paydaşların belirlenmesi
  • Paydaş yönetiminin planlanması
  • Paydaş katılımının sağlanması
  • Paydaş katılımının kontrol edilmesi
  • Sorun çözümlerinin ve portföy değişikliklerinin yönetilmesi
  • Portföy performansının incelenmesi
  • Portföyün kurumsal standartlara uygunluğunun sağlanması

Portföy Yöneticisi Kişisel Yetkinlikler

İletişim

  • Paydaşları aktif olarak dinler, anlar ve yanıt verir.
  • İletişim hatlarını korur.
  • Bilgi kalitesini garanti eder.
  • Katılımcılarla iletişimi uyarlar

Lider

  • Yüksek performansı destekleyen ekip ortamı yaratır.
  • Etkili ilişkiler kurar ve sürdürür.
  • Portföy ekibi üyelerini motive eder ve onlara rehberlik eder.
  • Portföyü teslim etmek için sorumluluk alır.
  • Gerektiğinde etkileme becerilerini kullanır.

Yönetme

  • Portföy ekibini kurar ve sürdürür.
  • Portföy başarısı için organize bir şekilde planlar ve yönetir.
  • Portföy ekibini veya paydaşları içeren çatışmaları çözümler.

Bilişsel Yetenek

  • Portföye bütünsel bir bakış açısı getirir.
  • Durumları etkin bir şekilde ele alır ve sorunları çözer.
  • Uygun portföy yönetimi araçlarını ve tekniklerini kullanır.
  • Portföy sonuçlarını iyileştirmek için fırsatlar arar.

Verimlilik

  • Portföy sorunlarını çözer.
  • Portföy paydaşlarının katılımını, motivasyonunu ve desteğini sürdürür.
  • Portföy ihtiyaçlarını karşılamak için gereken hızda değişiklikler yapar.
  • Gerektiğinde girişkenliği kullanır.

Profesyonellik

  • Portföye bağlılığını gösterir.
  • Bütünlük içinde çalışır.
  • Kişisel ve ekip sıkıntılarını uygun bir şekilde ele alır.
  • Çeşitliliğe sahip işgücünü yönetir.
  • Bireysel ve kurumsal sorunları tarafsızlıkla çözer.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Portföy/Program/Proje(PPP) Yöneticisi Yetkinlikleri – 6

Portfolio Management, Animated Typography Stock Illustration - Illustration  of slide, data: 176467924

Portföy Yöneticisi Yetkinlikleri

Portföy yöneticisinin bireysel performansını belirli bir yetkinlik temel çizgisine göre ölçmek, güçlü yönlerin ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olur.

Portföy yöneticileri, portföy yönetim sürecinin yürütülmesinden sorumludur. Program ve proje yöneticilerinin “işi doğru yapmaya” odaklandığı yerde, portföy yöneticileri “doğru işi yapmaya” odaklanırlar. Portföy yöneticileri, portföy bileşenleri (alt portföy, program, alt program, proje, alt proje, operasyon vb.) performansları ve ilerlemeleri hakkında bilgi alırlar ve bir bütün olarak stratejik hedeflerle uyumu yönetirler. Portföyün geleceğine yönelik uygun öneriler veya seçenekleri ortaya koyarlar.

Portföy yöneticileri, portföy yönetimi için gerekli zaman çizelgelerinin tutulmasını ve takip edilmesini, portföy bileşenlerinin (projeler, programlar ve operasyonlar) yöneticilerinin portföy yönetimi süreçleri kapsamında gerekli bilgileri almalarını sağlarlar.

Portföy yöneticileri, portföy bileşenlerinin yöneticileri ile portföy paydaşları arasındaki köprüdürler.

Portföy yöneticisi bir kişi veya grup(kurul vb.) olabilir ve portföyü oluşturmaktan, izlemekten ve yönetmekten sorumludurlar. Sorumluluklar aşağıdakileri içerebilir;

  • Kuruluş içinde portföy yönetimi için bir çerçeve (kavramsal ve iletilebilir bir fikir yapısı) ve metodoloji (politika ve prosedürler bütünü) oluşturmak ve sürdürmek,
  • İlgili portföy yönetimi süreçlerinin (stratejik yönetim, yönetişim, iletişim, performans ve risk yönetimi vb.) oluşturulması ve sürdürülmesi,
  • Stratejik hedefler ve kurumsal önceliklerle uyumu sağlamak için portföy bileşenlerinin seçimine, önceliklendirilmesine, dengelenmesine ve sonlandırılmasına rehberlik etmek,
  • Portföy yönetimi süreçlerini destekleyici uygun altyapı ve sistemleri kurmak, sürdürmek,
  • Değişen kurumsal hedefler, pazar fırsatları ve tehditleri ile sürekli uyum sağlamak için portföyü sürekli olarak gözden geçirmek, yeniden düzenlemek ve önceliklendirmek, optimize etmek,
  • Portföy bileşen seçimi, önceliklendirme ve performansın zamanında değerlendirilmesi, portföy düzeyindeki sorunların ve performansı etkileyen risklerin erken belirlenmesi (ve müdahale edilmesi) sağlanması konularında kilit paydaşlara destek olmak,
  • Yasal ve düzenleyici gerekliliklerin karşılanması, uyum sağlanması,
  • Mevcut ve gelecekteki paydaşların bilgi ihtiyaçlarının karşılanması,
  • Paydaşlarla ilerleme, değişiklikler ve portföy bileşenleri üzerindeki etki hakkında zamanında ve tutarlı iletişim sağlayarak üst düzey karar alma sürecini desteklemek,
  • Portföy ve her portföy bileşeni için başlatıldığı anda aktif sponsorluğun katılımını sağlamak,
  • Üst düzey desteği, liderliği ve kilit kararlara katılımı yansıtmak için program ve proje incelemelerine katılmak.

Portföy yöneticisi, portföyün organizasyon stratejisi ile nasıl ilişkili olduğunun farkında olmalıdır. Portföy yöneticisi, portföyün kuruluşun hedeflerine sağladığı faydaları değerlendirir ve ölçer.

Portföy yaşam döngüsü boyunca, portföy yöneticisi riskleri yönetebilmeli, portföy bileşenlerini izleyebilmeli ve önceliklendirebilmeli, üst düzey dikkat gerektiren sorunları çözebilmeli, süreçleri geliştirip iyileştirebilmeli, organizasyonel bilgi ve yönetim becerilerini uygulayabilmelidir.

Portföy yöneticisi, kuruluşun kaynaklarını etkin bir şekilde yönetebilmeli ve paydaş iletişim gereksinimleri için zamanında bilgi sağlayabilmelidir.

Portföy yöneticisinin uzmanlığı aşağıdaki alanları içermeli, ancak bunlarla sınırlı olmamalıdır:

  • Portföyün stratejik yönetimi ve uyumu,
  • Portföy yönetimi ve teknikleri,
  • Paydaş katılımının sağlanması,
  • Liderlik ve yönetim becerileri,
  • Risk yönetimi.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 97 – Proje Yönetimi Ofisi

The Project Management Office (PMO) - PROMMPT The Project Collaboration  Platform

Proje Yönetimi Ofisi (PYO), proje ile ilgili yönetişim süreçlerini standartlaştıran, kaynakların, araçların, metodolojilerin ve tekniklerin paylaşımını kolaylaştıran yönetim yapısıdır. PYO yapısı ve işlevi organizasyonlar arasında ve hatta aynı organizasyon içinde değişiklik gösterebilir. PMBOK 7, PYO’lar arasındaki ortak özellikleri özetlemekte ve PYO’ların proje çalışmasını nasıl desteklediğini açıklamaktadır.

PYO NEDEN VAR?

Organizasyonlar, program, maliyet, kalite, risk ve diğer yönler açısından proje yönetimini iyileştirmek için PYO kurarlar. PYO’ların, yapılan çalışmaları stratejik hedeflerle uyumlu hale getirmede birçok potansiyel rolü vardır;

  • Paydaşlarla ilişki kurmak ve işbirliği yapmak
  • Yetenek geliştirmek
  • Projelere yapılan yatırımlardan değer elde etmek.

PYO’lar farklı şekillerde olabilir;

  • Bazı PYO’lar, projelerin tutarlılığını destekleyecek rehberlik sağlar. Eğitim, koçluk, kılavuzlar, şablonlar ve iyi uygulama örnekleri sağlar. Standartlaştırılmış yaklaşımlar ve araçlar, projeler arasında ortak dili teşvik eder ve karar almayı kolaylaştırır. Bu tür PYO’lar proje yönetimi yeteneklerini geliştirmeye yeni başlayan organizasyonlarda bulunur.
  • Bazı PYO’lar, planlama, risk yönetimi, proje performans takibi vb. proje destek hizmetleri sunarlar. Bu model, projeler üzerinde daha doğrudan kontrol sağlar.
  • Bazı PYO’lar bir departmanın parçası olabilir ve bir proje portföyünü denetleyebilir. PYO, gözetim, iş gerekçesi hazırlama, mali ve diğer kaynakları tahsis etme, proje kapsamını veya aktivitelerini değiştirme taleplerini onaylama vb. işlevler içerir. PYO, projelerin merkezi yönetimini sağlar. Birden fazla projeye sahip departmanları olan, yetenek geliştirme, yeni ürün geliştirme vb. stratejik açıdan önemli sonuçlar bekleyen organizasyonlarda bulunur.
  • Organizasyonlar, portföy düzeyinde yapılan yatırımlar ile kurumsal stratejilerini ilişkilendiren kurumsal düzeyde Kurumsal PYO’ya (KPYO) (EPMO-Enterprise Project Management Office) sahip olabilirler. Bu yapı, kurumsal stratejiye ve proje yönetimi yeteneklerine sahip organizasyonlarda bulunur.
  • Daha yatay organizasyon yapısına, müşteri bazlı projelere ve daha uyarlanabilir teslimat yaklaşımlarına sahip organizasyonlar, Çevik Mükemmellik Merkezi (ÇMM) (ACoE-

    Agile Center of Excellence) veya Değer Teslimi Ofisi(DTO) (VDO-Value Delivery Office) yapısını benimseyebilirler. Bu yapılar, yönetim veya gözetim işlevi yerine etkinleştirici bir role hizmet ederler. Ekiplere koçluk yapmaya, organizasyon genelinde çevik beceriler ve yetenekler geliştirmeye, sponsorlara ve ürün sahiplerine rollerinde daha etkili olmaları için rehberlik etmeye odaklanırlar. Ekiplerin değişen müşteri ihtiyaçlarına hızla yanıt vermesi gereken merkezi olmayan yapıları benimseyen kuruluşlarda tercih edilirler.

PYO’lar katmanlı olabilir. Örneğin, KPYO, belirli departmanlarda bulunan alt PYO’lara ve DTO’lara sahip olabilir. Bu tür yapılanma, KPYO düzeyinde stratejik uyumu ve departman PYO veya VDO içindeki belirli proje yönetimi yeteneklerini desteklemek içindir.

Herhangi bir PYO veya DTO türü, organizasyonel ihtiyaçlara dayanır. PYO veya DTO’yu belirlemek için;

  • Teslim edilen proje türleri
  • Organizasyonun boyutu ve yapısını
  • Merkezi/merkezi olmayan karar verme dereceleri
  • Kurumsal kültür dikkate alınmalıdır.

Kurumsal ihtiyaçlar zamanla değiştikçe, PYO’lar ve DTO’lar gelişirler. Örneğin, bir PYO, bir DTO’ya dönüşebilir veya PYO, amacını yerine getirdikten sonra kapatılabilir.

TEMEL PYO YETENEKLERİ

PYO’lar projelerin organizasyon için üretecekleri değer(ler)i desteklerler. Proje ekiplerinin belirli yeteneklere ihtiyaçları olduğu gibi, PYO’lar da belirli yeteneklere ihtiyaç duyarlar. Etkili PYO’lar, değer teslimini destekleyen üç temel katkı sağlarlar;

  • Teslimi ve Sonuç odaklı Yetenekleri Teşvik – PYO’lar proje yönetimi yeteneklerini geliştirirler. PYO’nun içinde ve dışında bulunan çalışanların, yüklenicilerin, ortakların vb. bazı proje yönetimi beceri ve yetkinliklerini anlamalarını, geliştirmelerini, uygulamalarını ve değer üretmelerini sağlarlar. Yüksek kaliteli sonuçları verimli, hızlı ve etkili bir şekilde üretmek için her projenin benzersiz özelliklerine dayalı olarak doğru boyutlandırmasına ve yönetişime odaklanırlar.
  • “Büyük Resim” Bakış Açısı – Projenin hedeflerine sadık kalması, başarının kilit unsurudur. Kapsam kayması, stratejik veya ticari hedeflerle uyumlu olmayan yeni öncelikler, projelerin rotadan sapmasına yol açabilir. Güçlü PYO’lar, sürekli iyileştirme bakış açısıyla projelerin performansını değerlendirirler. Projenin sonuçlarından ziyade organizasyonun genel başarısı bağlamında ele alırlar. Proje ekiplerine, üst yönetime ve departman yöneticilerine, karar vermelerini destekleyici, mevcut koşulları ve seçenekleri anlamalarına yardımcı olacak bilgi ve rehberlik sağlarlar.
  • Sürekli İyileştirme, Bilgi Transferi ve Değişim Yönetimi – Güçlü PYO’lar, her projeden kazanılan değerli bilgileri aktarmak için proje sonuçlarını organizasyonun bütününde düzenli olarak paylaşırlar. Etkili organizasyonel değişim yönetimi, süreç güncellemeleri, yetenek geliştirmeleri ve proje yönetimini destekleyen yeni becerilerle uyum sağlar ve sürdürürler.

DAHA GÜÇLÜ FAYDALARIN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ İÇİN GELİŞİM

Birçok organizasyon için gelecek, daha fazla belirsizlik, artan değişim hızı ve rekabet, daha güçlü müşteriler, daha karmaşık ortamlarda değer üretmek anlamına gelir. Yeni stratejik kararları uygulamak veya hızlı değiştirme yeteneği, önemli bir farklılaştırıcıdır. Ortaya çıkan değişiklikler, faydaların gerçekleştirilmesi ve değer yaratılmasında  PYO’lar üzerinde daha fazla baskı yaratmaktadır. PYO’lar mevcut zorlukların üstesinden gelmek için;

  • Kritik Girişimlere Odaklanmak – Tüm projeler önemlidir ancak stratejik girişimler organizasyonun geleceğini, paydaşlarıyla olan ilişkisini ve yeteneklerini önemli ölçüde etkilerler. PYO’lar, bu noktada organizasyon içi koordinasyonu sağlamaya geçmektedirler. Bu koordinasyon, önemli stratejik girişimleri etkileyebilecek proje performansı, tehditler ve fırsatlar hakkında doğru bilgiler sağlamaktadır. Bu tür bir odaklanma, ortaya çıkan sorunlar ve iş sonuçlarının mümkün olan en eksiksiz şekilde gerçekleştirilmesi konusunda netlik ve yönün düzeltmesini teşvik eder.
  • Akıllı ve Basit Süreçler Oluşturmak – PYO’lar, etkin iletişim, işbirliği ve sürekli iyileştirme sağlamak için yeterli süreç ve uygulama disiplini kurar, değer yaratmayan adımlardan uzak durur ve değer üreten süreçleri dikkate alarak kendilerinin ve organizasyonlarının yeteneklerini geliştirirler.
  • Yetenek ve Yeterlilikleri Teşvik Etmek – PYO’lar yetenekli ekip üyelerini işe alma ve elde tutma konusunda proaktif rol oynarlar. Proje ekipleri içinde ve organizasyon genelinde teknik, stratejik, yönetim ve liderlik becerilerini geliştirirler.
  • Değişim Kültürünü Teşvik Etmek ve Mümkün Kılmak – PYO’lar, sonuçlara, fayda odaklı performansa ve organizasyonel değişim yönetimine aktif olarak organizasyon çapında destek ve bağlılık oluşturur, değişim liderleri haline gelirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi Başarı Ölçütleri – 4

Müşteri Memnuniyeti – Ölçek 1-100

Müşteri memnuniyeti, müşteri beklentilerinin karşılanması demektir. Bu, gereksinimlere uygunluğu gerektirir (proje üreteceğini söylediği şeyi üretmelidir) ve kullanım için uygunluk (üretilen ürün veya hizmet gerçek ihtiyaçları karşılamalıdır). Müşteri Memnuniyeti Endeksi, müşteri satın alma/kullanma davranışının katı ölçütlerini ve müşteri görüşleri veya duyguları olarak tanımladığımız yumuşak ölçütleri içeren bir endekstir. Her bir değer, genel müşteri memnuniyeti ve satın alma/kullanma davranışını belirlemede ne kadar önemli olduğuna bağlı olarak endeks ağırlıklandırılır. Örneğin, tekrarlanan ve kaybedilen müşteriler (% 30), mevcut müşterilerden elde edilen gelirler (% 15), pazar payı (% 15), müşteri memnuniyeti anketi sonuçları (% 20), şikayet/geri dönüşler (% 10) ve projeye özel anketler (% 10) vb.

Çalışan Memnuniyeti

Çalışan memnuniyeti endeksi, çalışanların moral seviyelerini belirlemek için yapılır. Çalışan memnuniyet seviyesini gösterecek nitel ve nicel ölçütler kullanılır. Örneğin, ortam araştırması sonuçları (büyüme fırsatları, iş stresi seviyeleri, genel ortam seviyesi, yöneticilerin örgütsel değerleri, iş yükünü nasıl yönettikleri, yeterlilikler, iletişimin açıklığı, fiziksel çevre / ergonomi, güven) (% 35), odak grup çalışmalarına katılım (% 10), şikayet oranı (% 10), stres endeksi (% 20), çalışan devir hızı (% 15) ), çalışan devamsızlık oranı (% 5) ve diğer projelere transfer taleplerinin oranı (% 5) vb. Buradaki yüzde toplam içindeki ağırlığı ifade etmektedir.

Stratejik İş Hedeflerine Hizalanma

Çoğu proje yönetimi ölçütü, proje yönetiminin verimliliğini projeleri doğru gerçekleştirmekle kıyaslamadan kaynaklanır.  Projelerin, stratejik iş hedeflerine uyumunun ölçülmesi böyle bir ölçüttür. Proje yöneticilerinin ve fonksiyonel yöneticilerin uygun bir karışımından oluşan bir anket aracılığıyla gerçekleştirilir. Ölçü için 1-10 arasında bir skala kullanılır. 1 proje stratejik iş hedefleri ile hiç uyumlu değil, 10 proje stratejik iş hedefleri ile tam uyumlu vb.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Neden Portföy Yönetimi? Güç ve Mantık Yarışı

Şirket içi politik ortam, hangi projeye fon ayırılacağı ve öncelik verileceği konusunda belirleyicidir. Projelerin nasıl onaylanacağı ve stratejik uyumu, matematiksel modellerle ele alınmadığında sorunlar çıkmaya başlar. Yönetim kademesinde güçlü olanların dedikleri mantıklı ve olması gerekenlerin önüne geçmeye başlar.

Bu durum birden fazla projenin aynı anda gerçekleştirildiği organizasyonlarda çatışmalara yol açar. Her departman projeye farklı öncelik vermeye, projeler arasındaki bağlantılar önemsenmemeye ve ortak kaynak kullanımlarında problemler yaşanmaya başlar.

Yönetim seviyesinde rekabet ortamının ortaya çıkması, herkesin en iyi kaynakları kendi tarafında çekmeye çalışması tüm projelerin zarar görmesine sebep olur.

Kaynak paylaşımı, kaynakların aynı anda birden fazla isle uğraşmaları demektir. Bir işi bırakıp diğerine geçmeleri gerekir. Şirket önceliklerinini net olmadığı durumlarda kaynaklar bir o yana bir bu yana gitmek zorunda kalırlar. Gecikmeler ve maliyet aşımları kaçınılmaz hale gelir.

Güçlü yönetici sayesinde öncelik alabilen projeler şirkete beklenen faydayı sağlamadıklarında çalışanlar doğrudan etkilenirler. Kazanamayan şirket maliyetleri düşürmek vb. sebeplerle işten çıkarmalara başvurabilir. Çalışanlara fazla iş yükü bindiğinde motivasyonlarını kaybedebilir, kendileri işten ayrılmayı tercih edebilirler.

Birden fazla projeyi başarmaya çalışan şirketlerin portföy yönetimi ilk eve prensiplerini öğrenmeleri ve uygulamaları şarttır. Aklın yolu bir uygulamalar kısa vadeli çözümler getirebilir ama iyi deneyimlerin öğrenilmesi, uzun vadeli düşünülmesi gerekir.

Öncelikle Stratejik Plan hazırlanmalı, portföy ve bileşenleri bu plana uygun olarak seçilmeli ve yönetilmelidir. Projelerin seçilmesi ve onaylanması matematiksel yöntemlerle gerçekleştirilmelidir. Oluşturulan portföy düzenli olarak gözden geçirilmeli ve optimize edilmelidir.

Yönetimin her kademesi, bir parçası olduğu Stratejik Plana uygun hareket etmenin, politik gücünü beslemekten daha önemli olduğunun farkında varmalıdır. Kaynakların şirkete en çok yarar sağlayacak projelere optimum dağılımı sağlanmalı, herkesin kurumsal hedefler doğrultusunda hizalanması sağlanmalıdır.

Neden Portföy Yönetimi? Strateji ve Uygulama Farkı

Şirketlerde genellikle, stratejik planlama, üst yönetim tarafından yapılırken, uygulama Fonksiyonel Yöneticilere bırakılır. Verilen kısıtlar altında Fonksiyonel Yöneticiler daha detaylı stratejileri geliştirirler ve hedeflerini belirlerler.

Fonksiyonel Departmanlar arasındaki hiyerarşi ya da farklılıklar problemlerin artmasına sebep olur. Şirket stratejiden uzaklaşabilir, önceliklerin net olmaması işlerin aksamasına sebep olur.

Böyle bir durumda olup olmadığınızı gösteren bazı işaretler vardır;

  • Fonksiyonel Yöneticiler arasında çatışmalar ve güven eksikliği,
  • Öncelikleri belirlemek ve düzenlemek için tekrar eden ve sık sık yapılan toplantılar,
  • Sürekli öncelikler değiştiği için projeden projeye sürekli geçiş yapan insanlar var ise,
  • Çalışanlar hangi projenin öncelikli olduğu konusunda farklı üşüncelere sahiplerse,
  • Çalışanlar birden fazla proje çalışıp, kendilerini güvende hissetmiyorlarsa,
  • Uygun kaynak bulunamıyorsa.

Şirket, stratejileri ile gerçekleştirdiği projeler arasında güçlü bir bağ kurmalıdır. Özellikle üst yönetim ve fonksiyonel yöneticiler arasında stratejiler ve öncelikler konusunda bir hizalanma şarttır.  Bu hizalanmayı sağlamanın yolu Portföy Yönetiminden geçer.

Portföy Yönetimi aşağıdaki hataların yapılmamasına odaklanır;

  • Üst Yönetimin, önceliklerini belirlemeden X sayıda projeyi yapılması için seçmesi
  • Fonksiyonel Yöneticilerin istedikleri projeleri seçip yapmaya çalışmaları,
  • Bir fonksiyonel departmanın 1. öncelikli projesinin diğer departmanın 10. sırasında yer alması

Eğer yukarıdaki hatalar yapılırsa strateji gerçekleştirilemez.

Ne Kadar Proje Dokümantasyonu Gerekli?

Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.

Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.

Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.

Önemli olan projenin başarısı için gerekli olan dokümantasyonun tüm proje ekibi tarafından sahiplenerek doğru ve zamanında yapılmasıdır.

Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;

  • Proje Başlatma Belgesi ve projeyi açıklayıcı belgeler
  • Teslimat Tanımları (Öncelikler, ölçülebilir başarı kriterleri vb. ile birlikte)
  • Ekip rol ve sorumlulukları, iletişim bilgileri
  • Paydaş Analizi
  • Sözleşmeler, İş gerekçeleri ve ilgili proje öncesi hazırlanmış belgeler

Planlamada olması gereken dokümantasyon;

  • İş Kırılım Yapısı
  • Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Planı ve Bütçe
  • Kaynak analizi
  • Risk Kayıtları
  • Projeye özel spesifik planlar (Süreç İyileştirme, iletişim vb.)

Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar

  • Durum raporları
  • Değişiklik ve Problem Kayıtları
  • Gözden Geçirme Notları
  • Kontrol ve Test Sonuçları
  • Toplantı Notları
  • Tüm yazışmalar

Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;

  • Değişiklik Süreci
  • Problem Eskalasyon Süreci
  • Test ve Kontrol Standartları
  • Karar Alma Süreci vb.

Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner