Kategori arşivi: Proje Ofisi

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 97 – Proje Yönetimi Ofisi

The Project Management Office (PMO) - PROMMPT The Project Collaboration  Platform

Proje Yönetimi Ofisi (PYO), proje ile ilgili yönetişim süreçlerini standartlaştıran, kaynakların, araçların, metodolojilerin ve tekniklerin paylaşımını kolaylaştıran yönetim yapısıdır. PYO yapısı ve işlevi organizasyonlar arasında ve hatta aynı organizasyon içinde değişiklik gösterebilir. PMBOK 7, PYO’lar arasındaki ortak özellikleri özetlemekte ve PYO’ların proje çalışmasını nasıl desteklediğini açıklamaktadır.

PYO NEDEN VAR?

Organizasyonlar, program, maliyet, kalite, risk ve diğer yönler açısından proje yönetimini iyileştirmek için PYO kurarlar. PYO’ların, yapılan çalışmaları stratejik hedeflerle uyumlu hale getirmede birçok potansiyel rolü vardır;

  • Paydaşlarla ilişki kurmak ve işbirliği yapmak
  • Yetenek geliştirmek
  • Projelere yapılan yatırımlardan değer elde etmek.

PYO’lar farklı şekillerde olabilir;

  • Bazı PYO’lar, projelerin tutarlılığını destekleyecek rehberlik sağlar. Eğitim, koçluk, kılavuzlar, şablonlar ve iyi uygulama örnekleri sağlar. Standartlaştırılmış yaklaşımlar ve araçlar, projeler arasında ortak dili teşvik eder ve karar almayı kolaylaştırır. Bu tür PYO’lar proje yönetimi yeteneklerini geliştirmeye yeni başlayan organizasyonlarda bulunur.
  • Bazı PYO’lar, planlama, risk yönetimi, proje performans takibi vb. proje destek hizmetleri sunarlar. Bu model, projeler üzerinde daha doğrudan kontrol sağlar.
  • Bazı PYO’lar bir departmanın parçası olabilir ve bir proje portföyünü denetleyebilir. PYO, gözetim, iş gerekçesi hazırlama, mali ve diğer kaynakları tahsis etme, proje kapsamını veya aktivitelerini değiştirme taleplerini onaylama vb. işlevler içerir. PYO, projelerin merkezi yönetimini sağlar. Birden fazla projeye sahip departmanları olan, yetenek geliştirme, yeni ürün geliştirme vb. stratejik açıdan önemli sonuçlar bekleyen organizasyonlarda bulunur.
  • Organizasyonlar, portföy düzeyinde yapılan yatırımlar ile kurumsal stratejilerini ilişkilendiren kurumsal düzeyde Kurumsal PYO’ya (KPYO) (EPMO-Enterprise Project Management Office) sahip olabilirler. Bu yapı, kurumsal stratejiye ve proje yönetimi yeteneklerine sahip organizasyonlarda bulunur.
  • Daha yatay organizasyon yapısına, müşteri bazlı projelere ve daha uyarlanabilir teslimat yaklaşımlarına sahip organizasyonlar, Çevik Mükemmellik Merkezi (ÇMM) (ACoE-

    Agile Center of Excellence) veya Değer Teslimi Ofisi(DTO) (VDO-Value Delivery Office) yapısını benimseyebilirler. Bu yapılar, yönetim veya gözetim işlevi yerine etkinleştirici bir role hizmet ederler. Ekiplere koçluk yapmaya, organizasyon genelinde çevik beceriler ve yetenekler geliştirmeye, sponsorlara ve ürün sahiplerine rollerinde daha etkili olmaları için rehberlik etmeye odaklanırlar. Ekiplerin değişen müşteri ihtiyaçlarına hızla yanıt vermesi gereken merkezi olmayan yapıları benimseyen kuruluşlarda tercih edilirler.

PYO’lar katmanlı olabilir. Örneğin, KPYO, belirli departmanlarda bulunan alt PYO’lara ve DTO’lara sahip olabilir. Bu tür yapılanma, KPYO düzeyinde stratejik uyumu ve departman PYO veya VDO içindeki belirli proje yönetimi yeteneklerini desteklemek içindir.

Herhangi bir PYO veya DTO türü, organizasyonel ihtiyaçlara dayanır. PYO veya DTO’yu belirlemek için;

  • Teslim edilen proje türleri
  • Organizasyonun boyutu ve yapısını
  • Merkezi/merkezi olmayan karar verme dereceleri
  • Kurumsal kültür dikkate alınmalıdır.

Kurumsal ihtiyaçlar zamanla değiştikçe, PYO’lar ve DTO’lar gelişirler. Örneğin, bir PYO, bir DTO’ya dönüşebilir veya PYO, amacını yerine getirdikten sonra kapatılabilir.

TEMEL PYO YETENEKLERİ

PYO’lar projelerin organizasyon için üretecekleri değer(ler)i desteklerler. Proje ekiplerinin belirli yeteneklere ihtiyaçları olduğu gibi, PYO’lar da belirli yeteneklere ihtiyaç duyarlar. Etkili PYO’lar, değer teslimini destekleyen üç temel katkı sağlarlar;

  • Teslimi ve Sonuç odaklı Yetenekleri Teşvik – PYO’lar proje yönetimi yeteneklerini geliştirirler. PYO’nun içinde ve dışında bulunan çalışanların, yüklenicilerin, ortakların vb. bazı proje yönetimi beceri ve yetkinliklerini anlamalarını, geliştirmelerini, uygulamalarını ve değer üretmelerini sağlarlar. Yüksek kaliteli sonuçları verimli, hızlı ve etkili bir şekilde üretmek için her projenin benzersiz özelliklerine dayalı olarak doğru boyutlandırmasına ve yönetişime odaklanırlar.
  • “Büyük Resim” Bakış Açısı – Projenin hedeflerine sadık kalması, başarının kilit unsurudur. Kapsam kayması, stratejik veya ticari hedeflerle uyumlu olmayan yeni öncelikler, projelerin rotadan sapmasına yol açabilir. Güçlü PYO’lar, sürekli iyileştirme bakış açısıyla projelerin performansını değerlendirirler. Projenin sonuçlarından ziyade organizasyonun genel başarısı bağlamında ele alırlar. Proje ekiplerine, üst yönetime ve departman yöneticilerine, karar vermelerini destekleyici, mevcut koşulları ve seçenekleri anlamalarına yardımcı olacak bilgi ve rehberlik sağlarlar.
  • Sürekli İyileştirme, Bilgi Transferi ve Değişim Yönetimi – Güçlü PYO’lar, her projeden kazanılan değerli bilgileri aktarmak için proje sonuçlarını organizasyonun bütününde düzenli olarak paylaşırlar. Etkili organizasyonel değişim yönetimi, süreç güncellemeleri, yetenek geliştirmeleri ve proje yönetimini destekleyen yeni becerilerle uyum sağlar ve sürdürürler.

DAHA GÜÇLÜ FAYDALARIN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ İÇİN GELİŞİM

Birçok organizasyon için gelecek, daha fazla belirsizlik, artan değişim hızı ve rekabet, daha güçlü müşteriler, daha karmaşık ortamlarda değer üretmek anlamına gelir. Yeni stratejik kararları uygulamak veya hızlı değiştirme yeteneği, önemli bir farklılaştırıcıdır. Ortaya çıkan değişiklikler, faydaların gerçekleştirilmesi ve değer yaratılmasında  PYO’lar üzerinde daha fazla baskı yaratmaktadır. PYO’lar mevcut zorlukların üstesinden gelmek için;

  • Kritik Girişimlere Odaklanmak – Tüm projeler önemlidir ancak stratejik girişimler organizasyonun geleceğini, paydaşlarıyla olan ilişkisini ve yeteneklerini önemli ölçüde etkilerler. PYO’lar, bu noktada organizasyon içi koordinasyonu sağlamaya geçmektedirler. Bu koordinasyon, önemli stratejik girişimleri etkileyebilecek proje performansı, tehditler ve fırsatlar hakkında doğru bilgiler sağlamaktadır. Bu tür bir odaklanma, ortaya çıkan sorunlar ve iş sonuçlarının mümkün olan en eksiksiz şekilde gerçekleştirilmesi konusunda netlik ve yönün düzeltmesini teşvik eder.
  • Akıllı ve Basit Süreçler Oluşturmak – PYO’lar, etkin iletişim, işbirliği ve sürekli iyileştirme sağlamak için yeterli süreç ve uygulama disiplini kurar, değer yaratmayan adımlardan uzak durur ve değer üreten süreçleri dikkate alarak kendilerinin ve organizasyonlarının yeteneklerini geliştirirler.
  • Yetenek ve Yeterlilikleri Teşvik Etmek – PYO’lar yetenekli ekip üyelerini işe alma ve elde tutma konusunda proaktif rol oynarlar. Proje ekipleri içinde ve organizasyon genelinde teknik, stratejik, yönetim ve liderlik becerilerini geliştirirler.
  • Değişim Kültürünü Teşvik Etmek ve Mümkün Kılmak – PYO’lar, sonuçlara, fayda odaklı performansa ve organizasyonel değişim yönetimine aktif olarak organizasyon çapında destek ve bağlılık oluşturur, değişim liderleri haline gelirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetimi Başarı Ölçütleri – 4

Müşteri Memnuniyeti – Ölçek 1-100

Müşteri memnuniyeti, müşteri beklentilerinin karşılanması demektir. Bu, gereksinimlere uygunluğu gerektirir (proje üreteceğini söylediği şeyi üretmelidir) ve kullanım için uygunluk (üretilen ürün veya hizmet gerçek ihtiyaçları karşılamalıdır). Müşteri Memnuniyeti Endeksi, müşteri satın alma/kullanma davranışının katı ölçütlerini ve müşteri görüşleri veya duyguları olarak tanımladığımız yumuşak ölçütleri içeren bir endekstir. Her bir değer, genel müşteri memnuniyeti ve satın alma/kullanma davranışını belirlemede ne kadar önemli olduğuna bağlı olarak endeks ağırlıklandırılır. Örneğin, tekrarlanan ve kaybedilen müşteriler (% 30), mevcut müşterilerden elde edilen gelirler (% 15), pazar payı (% 15), müşteri memnuniyeti anketi sonuçları (% 20), şikayet/geri dönüşler (% 10) ve projeye özel anketler (% 10) vb.

Çalışan Memnuniyeti

Çalışan memnuniyeti endeksi, çalışanların moral seviyelerini belirlemek için yapılır. Çalışan memnuniyet seviyesini gösterecek nitel ve nicel ölçütler kullanılır. Örneğin, ortam araştırması sonuçları (büyüme fırsatları, iş stresi seviyeleri, genel ortam seviyesi, yöneticilerin örgütsel değerleri, iş yükünü nasıl yönettikleri, yeterlilikler, iletişimin açıklığı, fiziksel çevre / ergonomi, güven) (% 35), odak grup çalışmalarına katılım (% 10), şikayet oranı (% 10), stres endeksi (% 20), çalışan devir hızı (% 15) ), çalışan devamsızlık oranı (% 5) ve diğer projelere transfer taleplerinin oranı (% 5) vb. Buradaki yüzde toplam içindeki ağırlığı ifade etmektedir.

Stratejik İş Hedeflerine Hizalanma

Çoğu proje yönetimi ölçütü, proje yönetiminin verimliliğini projeleri doğru gerçekleştirmekle kıyaslamadan kaynaklanır.  Projelerin, stratejik iş hedeflerine uyumunun ölçülmesi böyle bir ölçüttür. Proje yöneticilerinin ve fonksiyonel yöneticilerin uygun bir karışımından oluşan bir anket aracılığıyla gerçekleştirilir. Ölçü için 1-10 arasında bir skala kullanılır. 1 proje stratejik iş hedefleri ile hiç uyumlu değil, 10 proje stratejik iş hedefleri ile tam uyumlu vb.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Neden Portföy Yönetimi? Güç ve Mantık Yarışı

Şirket içi politik ortam, hangi projeye fon ayırılacağı ve öncelik verileceği konusunda belirleyicidir. Projelerin nasıl onaylanacağı ve stratejik uyumu, matematiksel modellerle ele alınmadığında sorunlar çıkmaya başlar. Yönetim kademesinde güçlü olanların dedikleri mantıklı ve olması gerekenlerin önüne geçmeye başlar.

Bu durum birden fazla projenin aynı anda gerçekleştirildiği organizasyonlarda çatışmalara yol açar. Her departman projeye farklı öncelik vermeye, projeler arasındaki bağlantılar önemsenmemeye ve ortak kaynak kullanımlarında problemler yaşanmaya başlar.

Yönetim seviyesinde rekabet ortamının ortaya çıkması, herkesin en iyi kaynakları kendi tarafında çekmeye çalışması tüm projelerin zarar görmesine sebep olur.

Kaynak paylaşımı, kaynakların aynı anda birden fazla isle uğraşmaları demektir. Bir işi bırakıp diğerine geçmeleri gerekir. Şirket önceliklerinini net olmadığı durumlarda kaynaklar bir o yana bir bu yana gitmek zorunda kalırlar. Gecikmeler ve maliyet aşımları kaçınılmaz hale gelir.

Güçlü yönetici sayesinde öncelik alabilen projeler şirkete beklenen faydayı sağlamadıklarında çalışanlar doğrudan etkilenirler. Kazanamayan şirket maliyetleri düşürmek vb. sebeplerle işten çıkarmalara başvurabilir. Çalışanlara fazla iş yükü bindiğinde motivasyonlarını kaybedebilir, kendileri işten ayrılmayı tercih edebilirler.

Birden fazla projeyi başarmaya çalışan şirketlerin portföy yönetimi ilk eve prensiplerini öğrenmeleri ve uygulamaları şarttır. Aklın yolu bir uygulamalar kısa vadeli çözümler getirebilir ama iyi deneyimlerin öğrenilmesi, uzun vadeli düşünülmesi gerekir.

Öncelikle Stratejik Plan hazırlanmalı, portföy ve bileşenleri bu plana uygun olarak seçilmeli ve yönetilmelidir. Projelerin seçilmesi ve onaylanması matematiksel yöntemlerle gerçekleştirilmelidir. Oluşturulan portföy düzenli olarak gözden geçirilmeli ve optimize edilmelidir.

Yönetimin her kademesi, bir parçası olduğu Stratejik Plana uygun hareket etmenin, politik gücünü beslemekten daha önemli olduğunun farkında varmalıdır. Kaynakların şirkete en çok yarar sağlayacak projelere optimum dağılımı sağlanmalı, herkesin kurumsal hedefler doğrultusunda hizalanması sağlanmalıdır.

Paylaşın:

Neden Portföy Yönetimi? Strateji ve Uygulama Farkı

Şirketlerde genellikle, stratejik planlama, üst yönetim tarafından yapılırken, uygulama Fonksiyonel Yöneticilere bırakılır. Verilen kısıtlar altında Fonksiyonel Yöneticiler daha detaylı stratejileri geliştirirler ve hedeflerini belirlerler.

Fonksiyonel Departmanlar arasındaki hiyerarşi ya da farklılıklar problemlerin artmasına sebep olur. Şirket stratejiden uzaklaşabilir, önceliklerin net olmaması işlerin aksamasına sebep olur.

Böyle bir durumda olup olmadığınızı gösteren bazı işaretler vardır;

  • Fonksiyonel Yöneticiler arasında çatışmalar ve güven eksikliği,
  • Öncelikleri belirlemek ve düzenlemek için tekrar eden ve sık sık yapılan toplantılar,
  • Sürekli öncelikler değiştiği için projeden projeye sürekli geçiş yapan insanlar var ise,
  • Çalışanlar hangi projenin öncelikli olduğu konusunda farklı üşüncelere sahiplerse,
  • Çalışanlar birden fazla proje çalışıp, kendilerini güvende hissetmiyorlarsa,
  • Uygun kaynak bulunamıyorsa.

Şirket, stratejileri ile gerçekleştirdiği projeler arasında güçlü bir bağ kurmalıdır. Özellikle üst yönetim ve fonksiyonel yöneticiler arasında stratejiler ve öncelikler konusunda bir hizalanma şarttır.  Bu hizalanmayı sağlamanın yolu Portföy Yönetiminden geçer.

Portföy Yönetimi aşağıdaki hataların yapılmamasına odaklanır;

  • Üst Yönetimin, önceliklerini belirlemeden X sayıda projeyi yapılması için seçmesi
  • Fonksiyonel Yöneticilerin istedikleri projeleri seçip yapmaya çalışmaları,
  • Bir fonksiyonel departmanın 1. öncelikli projesinin diğer departmanın 10. sırasında yer alması

Eğer yukarıdaki hatalar yapılırsa strateji gerçekleştirilemez.

Paylaşın:

Ne Kadar Proje Dokümantasyonu Gerekli?

Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.

Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.

Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.

Önemli olan projenin başarısı için gerekli olan dokümantasyonun tüm proje ekibi tarafından sahiplenerek doğru ve zamanında yapılmasıdır.

Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;

  • Proje Başlatma Belgesi ve projeyi açıklayıcı belgeler
  • Teslimat Tanımları (Öncelikler, ölçülebilir başarı kriterleri vb. ile birlikte)
  • Ekip rol ve sorumlulukları, iletişim bilgileri
  • Paydaş Analizi
  • Sözleşmeler, İş gerekçeleri ve ilgili proje öncesi hazırlanmış belgeler

Planlamada olması gereken dokümantasyon;

  • İş Kırılım Yapısı
  • Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Planı ve Bütçe
  • Kaynak analizi
  • Risk Kayıtları
  • Projeye özel spesifik planlar (Süreç İyileştirme, iletişim vb.)

Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar

  • Durum raporları
  • Değişiklik ve Problem Kayıtları
  • Gözden Geçirme Notları
  • Kontrol ve Test Sonuçları
  • Toplantı Notları
  • Tüm yazışmalar

Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;

  • Değişiklik Süreci
  • Problem Eskalasyon Süreci
  • Test ve Kontrol Standartları
  • Karar Alma Süreci vb.

Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Fayda Yönetimi Planı

Projenin başlatılması için gerekli olan iş gerekçesi, fizibilite vb. çalışmaların sonucunda ortaya konulan ve yönetimin onay verdiği fayda(lar)ın  izlenmesi ve gerçekleştirilmesini sağlamak amacı ile Fayda Yönetimi Planı hazırlanır.

Proje faydası, projede yapılan işlerin sonucunda ortaya çıkacak ürün, servis ve hizmetlerin sağlayacağı değerdir. Fayda Yönetimi Planı, proje faydalarının nasıl ve ne zaman ortaya çıkacağını, bu faydaların nasıl ölçümleneceğini gösterir.  

İçeriğine ilişkin örnek başlıklar aşağıdaki gibidir;

  • Hedef faydalar – Projenin gerçekleştirilmesiyle ortaya çıkacak elle tutulabilir ya da tutulamayan değerler, net bugünkü değer gibi finansal değerler vb.
  • Stratejik Uyum – Proje hedeflerinin şirket stratejilerini ne kadar desteklediği vb.
  • Faydaların Gerçekleşme Zaman Aralığı – Faz bazlı faydalar, kısa-uzun dönem faydalar vb.
  • Fayda Sahibi – Belirlenen zaman aralığında faydayı izleyecek, kayıt altına alacak ve raporlayacak kişi ya da birim
  • Ölçütler – Faydanın gerçekleştiğini anlamak için kullanlacak doğrudan ve dolaylı sayısal değerlerdir.
  • Riskler – Faydanın gerçekleşmesine yönelik riskler

Fayda Yönetimi Planının geliştirilmesi için ihtiyaç değerlendirme ve iş gerekçesinde yer alan bilgilere ihtiyaç vardır. Örneğin maliyet-fayda analizi, gerekli karşılaştırmaların yapılmasını sağlayacaktır.

Fayda Yönetim Planı ve Proje Yönetimi planı, proje sonunda iş değerinin nasıl ortaya çıkacağını ve ölçümleneceği açıklamalarını içerirler. Ölçütler iş değerini onaylamak, proje başarısını doğrulamak için gereklidir.

Fayda Yönetimi Planının geliştirilmesi ve bakımı sürekli yapılmalıdır. İş Gerekçesi, Başlatma Belgesi ve Proje Yönetim Planının bir uzantısıdır ve Proje Yöneticisi, Sponsor ile birlikte çalışarak bu belgelerin uyumunu sağlamalıdır.

Yarın: Kapsam Yönetimi Planı

Paylaşın:

Hangi projeyi yapsak? Proje Seçim Yöntemleri

Şirketlerde onlarca istek ve fikir içerisinden hangisinin yapılıp yapılmayacağına karar vermek hiç kolay bir iş değildir. Sınırlı kaynaklarla çalışan bir şirketin yapılacak yatırıma, harcanacak efora ve ayırılacak zamana yönelik doğru kararı vermesi çok önemlidir. En az riskli ve en çok fayda yaratacak olan projelerin hayata geçirilmesi gerekir.

Proje Seçim Yöntemleri iki başlık altında ele alınır;

  • Fayda Ölçüm Yöntemleri
  • Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Şirketlerin, stratejik hedeflerine uygun projeleri seçebilmelerine yönelik tanımlı süreçleri olması gerekir. Genellikle bu süreç üst yönetim, icra komitesi, Proje Yönetim Ofisi(PYO) vb. tarafından yönetilir.

Fayda Ölçüm Yöntemleri

Temel olarak öngörülen nakit akışının bugünkü değer açısından ele alınmasıyla gerçekleştirilirler. Fayda ve maliyetler hesaplanarak projeler arasında kıyaslamalar yapılır. Bu yazıda her yöntemin detayı değil her birinin kavramsal anlamı ve önemi üzerinde durulacaktır.

Öncelikle iskontolu nakit akışı kavramının bilinmesi gerekir. Paranın bugünkü değeri gelecekteki değerinden farklıdır. Örneğin bugün 10.000 lira ile alabileceğiniz şeyleri gelecekte alamayabilir ya da daha fazlasını alabilirsiniz.

Fayda Ölçüm Yöntemleri aşağıdaki gibidir;

  • Fayda/Maliyet Rasyosu
  • Ekonomik Model
  • Puanlama Modeli
  • Geri Ödeme Dönemi
  • Net Bugünkü Değer (NBD)
  • İskontolu Nakit Akışı
  • İç Verimlilik Oranı
  • Fırsat Maliyeti

Fayda/Maliyet Rasyosu

Projenin bugünkü maliyetinin, gelecekteki kazanımlara oranı ile bulunur. Eğer bütçe bir kısıt değilse en yüksek fayda/maliyet rasyosuna sahip projeleri yapmalısınız

Ekonomik Model

Tüm vergiler ve sermaye harcamaları çıktıktan sonra geriye kalan net değerin hesaplanmasıyla elde edilen parasal(yüzdesel değil) performans ölçütüdür. Birden fazla proje içerisinde en yüksek değeri yaratan proje seçilmelidir.

Puanlama Modeli

Şirketin stratejilerine, öenm ve önceliklerine uygun kriterlerin belirlendiği ve ağırlıklandırıldığı yöntemdir. Tüm projeler puanlanır ve en yüksek puanlı projeler yapılır.

Geri Ödeme Dönemi

Yapılan yatırımın hangi zaman çizelgesinde geri kazanılacağı hesaplanır. Kısaca yatırımın geri kazanılacağı zamanın belirlenmesidir. En kısa sürede yatırım tutarını geri kazanan proje seçilmelidir.

Net Bugünkü Değer (NBD)

Gelecekte yatırımın bugünkü parasal değerini hesaplamaktır. NBD’in pozitif olması ve en yüksek NPD değeri olan projelerin seçilmesi gerekir.

İç Verimilik Oranı (İVO)

Net Bugünkü Değeri sıfırlayan faiz oranıdır. Kısaca proje getirisini bugünkü parasal değere eşitleyen faiz oranır. En yüksek İVO olan proje seçilmelidir.

Fırsat Maliyeti

Bir projeyi seçerken, diğerinden vazgeçmenin maliyetidir. En düşük fırsat maliyeti olan proje seçilmelidir.

Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Proje seçiminde matematiksel modellerin kullanıldığı yöntemlerdir;

  • Doğrusal Programlama
  • Doğrusal Olmayan Programlama
  • Tam Sayı Programlama
  • Dinamik Programlama

Özellikle PMP® sınavına girecekler için bu yöntemlerin detaylı kullanımını bilmeye gerek yoktur. Bu matematiksel yöntemlerin proje seçiminde kullanıldığının bilinmesi yeterlidir.

Paylaşın:

Projeleri Sınıflandırmak

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın:

Şirket İçi Politikaların Proje/Program Etkileri

 

Şirket içi politikaların projeler üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerine karşı bir kaç öneri;

  • Şeffaf olun.
  • Tüm paydaşlara adil davranın.
  • Kimseyi korkutmaya çalışmayın.
  • Kimseye kıyak yapmayın.
  • Kendi ajandanızı şirket stratejileri le uyumlu hale getirin.
  • Şirket içi politikaların negatif etkilerini risk olarak ele alın, analiz edin ve yanıt stratejilerinizi belirleyin.
  • Şirket içi güç dengelerini iyi öğrenin ve projeniz lehine kullanmak için ilişkilerinizi geliştirin.
  • Kendinizin ve diğerlerinin egolarını projeden uzaklaştırmaya çalışın.
  • Şirket gerçekleri ile yüzleşin ve projenizin yararına olacak yönleri iyi değerlendirin.
  • Projeyi başarısızlığa uğratabilecek şirket politikaları ile ilgili geliştirici ya da değiştirici önerinizi bir iş planı gibi hazırlayıp, yönetim ile paylaşın.
  • Sayılarla çalışın. Yaptıklarınızı ve yapmadıklarınızı takip edin, ölçümleyin.
  • Almanız gereken kararların şirkete, projeye, ekibe ve kendinize olan etkilerini iyi değerlendirin.
  • Projeye ilişkin başarı ve etik anlayışını en baştan paydaşlarla paylaşın ve onaylarını alın.
Paylaşın: