Birden fazla proje, program ve operasyonel iş ile uğraşan şirketlerin Portföy Yönetimi disiplinini bilmeleri gerekir. Doğaçlama işe yarayabilir ama en iyi uygulamalar kaynaklı uluslararası bir standartı bilmek hayatınızı kolaylaştırabilir.
UDEMY’de yer alan Proje Portföy Yönetimi eğitimini indirimli almak için https://www.udemy.com/proje-portfoy-yonetimi/?couponCode=FIRSAT
Dünyanın sayılı Duty-Free’lerinden biri olan İstanbul Havaalanı Duty free, yaklaşık 400 yeni uluslararası marka ve 60.000 adet farklı ürün içeren yaklaşık 55.000 M2 alanda, yapılacak olan teknolojik pazarlama teknikleriyle müşterilerine 7 gün 24 saat kesintisiz ve eşi benzeri olmayan bir hizmet verecektir. Tüm ulusların aynı çatı altında toplandığı Istanbul Havalimanı Duty Free mağazalarında “Unifree Duty Free”, seyahat perakendeciliği alanında dünyanın bütün farklılıklarını, misafirperverliğini, kültürünü, saygıyı kucaklayarak, yepyeni bir çağ başlatacaktır.
Duty-free ihalesine Temmuz 2014-Ocak 2015 döneminde hazırlanıldı. İhale dosyası teslim edildikten sonra genel bir duyuru yapıldı.
İhale kazanıldıktan sonra, yoğun bir sözleşme dönemi yaşandı. Sözleşmenin imzalanması sonrasında Çırağan sarayında büyük bir basın organizasyonu düzenlendi. (15 Ocak 2015).
Sözleşme imzalandıktan yaklaşık 5 ay sonra ticari ve mimari gereksinimler ile ilgili konuları netleştirmek için havalimanı işletmecisi ile görüşülmeye başlandı.
Kapsam netleştikten sonra bunun projeden ziyade bir program olduğu ve adının INA olmasına karar verildi. İlk önce organizasyonun fonksiyonel yapısı esas alınarak projeler belirlendi. Proje paydaşları, iç departmanları (BT, İK, Lojistik, Pazarlama, Ticaret vb.) ve dış kaynakları (Alman ortak vb.) temsil ediyordu. Herpaydaştan programda aktif rol alacak, toplantılarda departmanları temsiledecek, üst yönetim ile yapılacak olan sunumlara katılacak birer POC (Point Of Contact) atandı.
Hızlı karar alınması, önemli problemlerin çözülmesi ve risklerin değerlendirilebilmesi için Yürütme Komitesi oluşturuldu. Yürütme Komitesi, her bir departmanın Genel Müdür Yardımcısından ve Program Sponsorundan oluşuyordu.
Proje ekiplerinin koordinasyonu ve proje süreçlerinin yürütülmesi için Proje Yönetimi Ofisi (PYO) kuruldu. PYO, YürütmeKomitesi ile ekipler arasında köprü görevi gördü. Yürütme Komitesinin kararları ve yönlendirmeleri doğrultusunda, PYO koordinasyonunda proje yürütüldü.Özetlemek gerekirse, proje bazlı bir organizasyon tercih edilmedi, güçlü matris uygulandı.
Ocak 2016’da proje kapsamı netleştikten sonra Yürütme Kurulu, Proje Yönetim Ofisi ve Proje Ekibin kurulması ile alt projeler, alt proje sorumluları, proje yönetim yapısı, organizasyonu, iletişim süreci ile birlikte tüm süreçleri oluşturulmaya başlandı.
Program ekibi, yaklaşık 3 sene sürecek olan INA Programının Başlatma Toplantısını 2016 Ocak ayında gerçekleştirdi.
PYO’nun kurum içinde kabul görmesi zorlu bir süreç oldu. Unifree, PYO ile ilk kez bu programda tanıştı. Daha önce PYO yapısı, ekibi ve süreçleri olmadığından Unifree kültürüne uygun bir yapı
gerekiyordu. PYO’nun, organizasyonda kabul görmemesi, doğru anlaşılmaması ve tanınmaması durumunda programın başarıyla tmamlanamayacağı biliniyordu.
Kimi zaman zorluklar yaşansa da, gerek üst yönetimin desteği, gerek proje ekibinin sağlam iletişim yapısı ile bu zorluklar aşıldı.
PYO ekibi deneyimli ve PMP sertifikalı olduğundan, proje yönetimi ile ilgili her türlü bilgi, standard uygulama ve süreçlerin farkında idi. Uluslararası standartları, şirket kültür ve değerlerine göre şekillendirilmesi gerektiği biliniyordu. Projenin dilinden, yazı formatına kadar tüm proje yönetimi süreçleri belirlendi.
Proje metodolojisi belirlendikten sonra deneyimli paydaşlar (Alman Ortak) ile detaylı planlama yapıldı.
Planlama ve yürütüme süreci paralel ilerledi. Alt projeler planlanırken diğerleri yürütülüyordu. Zaman zaman gelen değişiklik talepleri planlamada başa dönülmesine sebep oluyordu. Havalimanı işletmecisi, devlet, gümrük, güvenlik vb. iç ve dış paydaşların önemli kararları tüm yapılanları etkiliyordu.
Yürütme sürecinde planlanan süreçler takip edildi. Proje ekibinin ilgili görevleri zamanında bitirilmeleri sağlandı. Riskler haftalık durum toplantılarında değerlendirildi. Karar alınması gereken konular Yürütme Komitesine taşındı.
Taahhüt (inşaat) konularında Unifree bünyesinde farklı deneyimli kişilerden oluşan farklı birimler kuruldu, yapım işleri alt yükleniciler, kalite ve hak edişler konusunda büyük denetim firmaları ile
çalışıldı.
Proje ekibin motivasyonu, geliştirilmesi ve eğitimi ile ilgili İK ile ortaklaşa çalışmalar yapıldı.
Doğru ve verimli İzleme ve Kontrol için iletişim sistemi geliştirildi. Haftalık toplantılarda, doğru bilgilerin, doğru kişilere aktarılması sağlandı. Risklerin ve değişikliklerin kontrolü ve yönetimi için online bir platform oluşturuldu. Tüm değişiklikler bir onay sürecinden geçirildi.
Maliyet kontrolü için bütçe departmanı ile PYO ortak bir çalışma yürüterek SAP üzerinde maliyet-bütçe kontrol sistemi oluşturuldu. Tüm proje ekibine bu sistem tanıtıldı, eğitimler verildi ve maliyetlerin doğru girilmesi sağlandı.
İzleme ve Kontrol sürecinde Havalimanı İşletmecisi firma ile sağlam bir iletişim süreci kuruldu.Havalimanı işletmecisi bünyesinde, destek verecek kişiler belirlendi ve projenin ortak konuları kontrol altında tutuldu.
29 Ekim 2018 tarihinde açılış yapıldı.
Sonuç olarak;
Unifree bu program ile ilk defa PYO ve proje yönetim süreci ile karşılaştı. Geçmişte gerçekleştirilen işlerin proje olduğu ve proje yönetim metodolojisi ile yürütülmesi gerektiğini farketti. Bu farkındalığı yaratmak en zorlu süreç olmuştu. Yaşanan farklı deneyimler, deneyimli olan kişilerin bile yeni şeyler öğrenmesi ve en önemlisi, değişimin çok zor olduğunu bilmelerine rağmen istenildiği ve çaba gösterildiği zaman değişimin olabildiğini ve doğru değişimin beraberinde büyük bir başarı getirdiğini gördüler.
* Bu yazının ana temasını ve içeriğini hazırlayan Merve Eraydin Tokgöz‘e verdiği destek için çok teşekkür ediyorum.
Herkesin ağzında bir KPI lafı. Nedir diye sorduğumda herkesten farklı bir cevap alıyorum. Böyle olmuyor dedim eğitimini hazırladım. Eğitim içeriği aşağıdadır.
Daha önce hazırladığım Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimini tamamlayıcı nitelikte olduğu için kesinlikle tavsiye ediyorum.
%50 indirimli almak için tıklayınız.
KPI-1 – GİRİŞ
KPI-2-Göstergeler
KPI-3-Temel Performans Göstergesi Nedir?
KPI-4-Temel Performans Göstergeleri Hangi Alanlarda Kullanılır?
KPI-5-PERFORMANS GÖSTERGELERİ KATEGORİLERİ
KPI-6-KPI ve KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
KPI-7-ÖNCÜ GÖSTERGELER
KPI-8-NEDEN KPI
KPI-9-HERŞEY KPI MIDIR
KPI-10-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – SMART
KPI-11-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – WAYNE ECKERSON
KPI-12-KPILARDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER
KPI-13-PROJE ODAKLI KPI KARAKTERİSTİKLERİ
KPI-14-KPI NASIL BELİRLENİR
KPI-15-KPI ve ALAKA
KPI-16-KPI SEÇİMİ
KPI-17-KÖTÜ KPI SEÇİMİ
KPI-18-PAYDAŞLAR ve KPI
KPI-19-KPI ÖLÇÜMÜ
KPI-20-KPI ÖLÇÜMLEME TEKNİKLERİ
Aşağıdaki başlıklar hazırlanmaktadır;
KPI-21-KPI ve GÜVEN YARATMA
KPI-22-KPI ve DOĞRU KULLANMA
KPI-23-KPI BAĞIMLILIKLARI
KPI-24-KPI EĞİTİMİ
KPI-25-KPI HEDEFLERİ
KPI-26-KPI HATALARI
KPI-27-KPI ve ENTELLEKTÜEL SERMAYE
KPI-28-KPILARA YÖNELİK KÖTÜ ALIŞKANLIKLAR
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Müşteri Memnuniyeti – Ölçek 1-100
Müşteri memnuniyeti, müşteri beklentilerinin karşılanması demektir. Bu, gereksinimlere uygunluğu gerektirir (proje üreteceğini söylediği şeyi üretmelidir) ve kullanım için uygunluk (üretilen ürün veya hizmet gerçek ihtiyaçları karşılamalıdır). Müşteri Memnuniyeti Endeksi, müşteri satın alma/kullanma davranışının katı ölçütlerini ve müşteri görüşleri veya duyguları olarak tanımladığımız yumuşak ölçütleri içeren bir endekstir. Her bir değer, genel müşteri memnuniyeti ve satın alma/kullanma davranışını belirlemede ne kadar önemli olduğuna bağlı olarak endeks ağırlıklandırılır. Örneğin, tekrarlanan ve kaybedilen müşteriler (% 30), mevcut müşterilerden elde edilen gelirler (% 15), pazar payı (% 15), müşteri memnuniyeti anketi sonuçları (% 20), şikayet/geri dönüşler (% 10) ve projeye özel anketler (% 10) vb.
Çalışan Memnuniyeti
Çalışan memnuniyeti endeksi, çalışanların moral seviyelerini belirlemek için yapılır. Çalışan memnuniyet seviyesini gösterecek nitel ve nicel ölçütler kullanılır. Örneğin, ortam araştırması sonuçları (büyüme fırsatları, iş stresi seviyeleri, genel ortam seviyesi, yöneticilerin örgütsel değerleri, iş yükünü nasıl yönettikleri, yeterlilikler, iletişimin açıklığı, fiziksel çevre / ergonomi, güven) (% 35), odak grup çalışmalarına katılım (% 10), şikayet oranı (% 10), stres endeksi (% 20), çalışan devir hızı (% 15) ), çalışan devamsızlık oranı (% 5) ve diğer projelere transfer taleplerinin oranı (% 5) vb. Buradaki yüzde toplam içindeki ağırlığı ifade etmektedir.
Stratejik İş Hedeflerine Hizalanma
Çoğu proje yönetimi ölçütü, proje yönetiminin verimliliğini projeleri doğru gerçekleştirmekle kıyaslamadan kaynaklanır. Projelerin, stratejik iş hedeflerine uyumunun ölçülmesi böyle bir ölçüttür. Proje yöneticilerinin ve fonksiyonel yöneticilerin uygun bir karışımından oluşan bir anket aracılığıyla gerçekleştirilir. Ölçü için 1-10 arasında bir skala kullanılır. 1 proje stratejik iş hedefleri ile hiç uyumlu değil, 10 proje stratejik iş hedefleri ile tam uyumlu vb.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
2 kişiye yemek hazırlamakla 1000 kişilik yemek organizasyonu yapmak aynı şey değildir. Proje Yöneticisinin karmaşık olan ve olmayan proje ayrımını yapabilmesi, karmaşıklık seviyesine uygun bir yaklaşım sergilemesi gerekir.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/
UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz. Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06
Projelerde Süre Kısaltma Teknikleri – https://www.udemy.com/projelerde-sure-kisaltma-teknikleri/?couponCode=SUREKISMA
%50 indirimlidir.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Şirket içi politik ortam, hangi projeye fon ayırılacağı ve öncelik verileceği konusunda belirleyicidir. Projelerin nasıl onaylanacağı ve stratejik uyumu, matematiksel modellerle ele alınmadığında sorunlar çıkmaya başlar. Yönetim kademesinde güçlü olanların dedikleri mantıklı ve olması gerekenlerin önüne geçmeye başlar.
Bu durum birden fazla projenin aynı anda gerçekleştirildiği organizasyonlarda çatışmalara yol açar. Her departman projeye farklı öncelik vermeye, projeler arasındaki bağlantılar önemsenmemeye ve ortak kaynak kullanımlarında problemler yaşanmaya başlar.
Yönetim seviyesinde rekabet ortamının ortaya çıkması, herkesin en iyi kaynakları kendi tarafında çekmeye çalışması tüm projelerin zarar görmesine sebep olur.
Kaynak paylaşımı, kaynakların aynı anda birden fazla isle uğraşmaları demektir. Bir işi bırakıp diğerine geçmeleri gerekir. Şirket önceliklerinini net olmadığı durumlarda kaynaklar bir o yana bir bu yana gitmek zorunda kalırlar. Gecikmeler ve maliyet aşımları kaçınılmaz hale gelir.
Güçlü yönetici sayesinde öncelik alabilen projeler şirkete beklenen faydayı sağlamadıklarında çalışanlar doğrudan etkilenirler. Kazanamayan şirket maliyetleri düşürmek vb. sebeplerle işten çıkarmalara başvurabilir. Çalışanlara fazla iş yükü bindiğinde motivasyonlarını kaybedebilir, kendileri işten ayrılmayı tercih edebilirler.
Birden fazla projeyi başarmaya çalışan şirketlerin portföy yönetimi ilk eve prensiplerini öğrenmeleri ve uygulamaları şarttır. Aklın yolu bir uygulamalar kısa vadeli çözümler getirebilir ama iyi deneyimlerin öğrenilmesi, uzun vadeli düşünülmesi gerekir.
Öncelikle Stratejik Plan hazırlanmalı, portföy ve bileşenleri bu plana uygun olarak seçilmeli ve yönetilmelidir. Projelerin seçilmesi ve onaylanması matematiksel yöntemlerle gerçekleştirilmelidir. Oluşturulan portföy düzenli olarak gözden geçirilmeli ve optimize edilmelidir.
Yönetimin her kademesi, bir parçası olduğu Stratejik Plana uygun hareket etmenin, politik gücünü beslemekten daha önemli olduğunun farkında varmalıdır. Kaynakların şirkete en çok yarar sağlayacak projelere optimum dağılımı sağlanmalı, herkesin kurumsal hedefler doğrultusunda hizalanması sağlanmalıdır.
Şirketlerde genellikle, stratejik planlama, üst yönetim tarafından yapılırken, uygulama Fonksiyonel Yöneticilere bırakılır. Verilen kısıtlar altında Fonksiyonel Yöneticiler daha detaylı stratejileri geliştirirler ve hedeflerini belirlerler.
Fonksiyonel Departmanlar arasındaki hiyerarşi ya da farklılıklar problemlerin artmasına sebep olur. Şirket stratejiden uzaklaşabilir, önceliklerin net olmaması işlerin aksamasına sebep olur.
Böyle bir durumda olup olmadığınızı gösteren bazı işaretler vardır;
Şirket, stratejileri ile gerçekleştirdiği projeler arasında güçlü bir bağ kurmalıdır. Özellikle üst yönetim ve fonksiyonel yöneticiler arasında stratejiler ve öncelikler konusunda bir hizalanma şarttır. Bu hizalanmayı sağlamanın yolu Portföy Yönetiminden geçer.
Portföy Yönetimi aşağıdaki hataların yapılmamasına odaklanır;
Eğer yukarıdaki hatalar yapılırsa strateji gerçekleştirilemez.
Proje Portföy Yönetimi konusunda hazırladığım eğitimi Google Classroom üzerinden yayınlanmaya başladım. Stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir veya daha fazla portföyün yönetilmesi gerekiyor. Portföy Yöneticisinin stratejinin gerçekleştirilmesi yönünde kritik bir rolü iyi oynaması, organizasyonların portföy yönetimi olgunluklarını geliştirmeleri gerekiyor.
Bazen organizasyonlar “İşi doğru yapalım” kısmına odaklanıp “Doğru işin yapılıp yapılmadığını” bir kenara bırakabiliyorlar. Portföy Yönetimi “doğru işin yapılmasına” odaklanır.
Organizasyonlar, rekabet veya piyasa gereği bazı stratejik girişimleri başlatırlar. Bu noktada strateji ile gerçekleştirilmesi sistematik olarak ele alınmalıdır. PMI’ın 2012’de yayınladığı Pulse of the Profession® araştırmasında Portföy Yönetimi yapan firmaların %62’sinin beklenen değere ulaştığı veya aştığı belirtiliyor.
Portföy Yöneticileri, projeleri, programları ve operasyonları stratejik hedefleri gerçekleştirmek için mevcut kaynakları optimize etmek, yeni kaynak ihtiyaçlarını vakitlice görmek ve beklenen değeri elde etmek zorundadırlar.
Proje Portföy Yönetimi kursu, tüm Portföy Yöneticilerine (Üst Yönetim, Direktörler, Koordinatörler, Departman Yöneticileri, Proje Ofisi Çalışanları vb.) yöneliktir.
PMI®’ın Portföy Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu (The Standard for Portfolio Management 4th Edition) çerçevesinde konular ele alınmıştır. Zaman içinde pratik uygulamaya yönelik, teknik, araç ve dokümantasyon ile zenginleşecektir.
Bu kurs ile portföy yönetimine ilişkin tanımlar, rol ve sorumluluklar, yaşam döngüsü (başlangıç, planlama, yürütme, optimizasyon) ve bilgi alanları (stratejik yönetim, yönetişim, kapasite ve yeterlilik yönetimi, paydaş katılımını sağlama, değer ve risk yönetimi) konuları işlenmiştir.
PfMP® (Portföy Yönetimi Profesyoneli) sınavına ilişkin başvuru ve sınav bilgileri, örnek sorular ile ilgili çalışmalarım devam ediyor.
İçerik
Bölüm 1 Giriş
Bölüm 2 Portföy Yaşam Döngüsü
Bölüm 3 Portföy Stratejik Yönetimi
Bölüm 4 Portföy Yönetişimi
Bölüm 5 Portföy Kapasite ve Yeterlilik Bölümü
Bölüm 6 Portföy Paydaş Katılımını Sağlama
Bölüm 7 Değer Yönetimi
Bölüm 8 Risk Yönetimi
Bölüm 9 Araç ve Teknikler
Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.
Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.
Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.
Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;
Planlamada olması gereken dokümantasyon;
Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar
Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;
Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.
