Kategori arşivi: Proje Ofisi

Projeleri Sınıflandırmak

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

Yazılım Uyarlama
Yeni şube açılımı
Tedarikçi Seçimi
Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın:

Şirket İçi Politikaların Proje/Program Etkileri

Bir Cevap Yazın

Şirket içi politikaların projeler üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerine karşı bir kaç öneri;

Şeffaf olun.
Tüm paydaşlara adil davranın.
Kimseyi korkutmaya çalışmayın.
Kimseye kıyak yapmayın.
Kendi ajandanızı şirket stratejileri le uyumlu hale getirin.
Şirket içi politikaların negatif etkilerini risk olarak ele alın, analiz edin ve yanıt stratejilerinizi belirleyin.
Şirket içi güç dengelerini iyi öğrenin ve projeniz lehine kullanmak için ilişkilerinizi geliştirin.
Kendinizin ve diğerlerinin egolarını projeden uzaklaştırmaya çalışın.
Şirket gerçekleri ile yüzleşin ve projenizin yararına olacak yönleri iyi değerlendirin.
Projeyi başarısızlığa uğratabilecek şirket politikaları ile ilgili geliştirici ya da değiştirici önerinizi bir iş planı gibi hazırlayıp, yönetim ile paylaşın.
Sayılarla çalışın. Yaptıklarınızı ve yapmadıklarınızı takip edin, ölçümleyin.
Almanız gereken kararların şirkete, projeye, ekibe ve kendinize olan etkilerini iyi değerlendirin.
Projeye ilişkin başarı ve etik anlayışını en baştan paydaşlarla paylaşın ve onaylarını alın.

Paylaşın:

Şirketi Proje Ofisine Hazırlamak

Bir Cevap Yazın

Proje ofislerinin başarısız olmasının sebebi, kurumların gereken değişim ve dönüşüme hazırlanmamalarıdır. Kurumlar, Proje ofisinin faydalarından haberdar olmadıklarında ve neyi, nasıl iyiye değiştireceğini anlamadıklarında problemler başlıyor.

Hiç bir değişim veya dönüşüm küçümsenmemelidir. Yeni oluşumların yetki ve sorumluluk alanını belirlerken tüm hassasiyetleri dikkate almanız gerekir.

Unutulmaması gereken uzun bir yolculuğa çıkıldığı, zamanla olgunlaşacak bir yapının kurulduğudur.

Benim önerim öncelikle kurumda yaşanan proje problemlerine ve sıkıntılara odaklanmanızdır. Proje Ofisi proje dertlerine deva olmanın yollarını aramalı ve çözüm getirebilmelidir. Getireceği çözümlerin diğer birimlerce kabul görmesi, hangi süreci nasıl yöneteceğini, neden o şekilde yapılmasının önemli ve faydalı olduğunu açıklayabilmelidir.

Yapılması ve doğru aktarılması şart olanlar;

Stratejik Odaklama: Projelerin stratejik hedefler doğrultusunda seçilebilmesi ve beklenen sonuçların gerçekleşenlerle karşılaştırılarak stratejilere katkının izlenmesi.
Kaynak Kullanımı: Projelerde kullanılan kaynakların dağılımını ve olası darboğazları gözlemlemek, erken uyarı sistemleri geliştirmek, yanlış planlamayı önlemek.
Proje Rolleri: Projelerde yer alanların yetki ve sorumluluk alanlarındaki belirsizlikleri gidermek ve proje yöneticilerine destek olacak prosedür ve politikaların geliştirilmesi.
Metodoloji: Farklı proje tiplerine göre sistemli bir çalışma süreci oluşturmak, metodoloji ve gerektirdiği dokümantasyonu hazırlamak gerekli eğitimleri vermek, yönlendirmeleri yapmak
Proje Yönetimi aracı: Tüm proje yöneticileri için ortak bir dil ve platform geliştirmek, kullanılmasını sağlamak
Proje Deposu: Her projenin yazılı kayıtlarının saklanması ve kontrol altında tutulması, gerektiğinde erişilebilmesinin sağlanması.
Şeffaflık: Yürüyen projelere ilişkin anlık bilgilere erişimin sağlanması.

Tüm bunları gerçekleştirecek bir Proje Ofisinin kurulması planlanmalıdır. Hangi bilgilerin elde edilebileceği, süreçlerin tanımlanması, dokümantasyon vb. yapılacak tüm çalışmalar bir plan dahilinde yapılmalıdır.

Proje Ofisinin en basit ve kabul edilebilir düzeyde işe başlaması ve sonrasındaki gelişim adımlarını hayata geçirmesi gerekir.

Proje Ofisinin “değer katan” bir yapıda olması, “maliyet merkezi” olarak algılanmaması çok önemlidir.

Paylaşın:

Proje Ofisi Kurmak Yetmez

1 Yanıt

1994’den beri içinde olduğum Proje Yönetimi, çalışanlar ve yönetimler tarafından istenilen ve uygulanmaya çalışılan bir konu oldu. Geriye dönüp baktığımda Proje Yönetimi olmadan buraya kadar gelmiş isek böyle devam edebiliriz düşüncesi çok yaygındı. Artık ayağı yere basanların sayısı çoğaldı.

Geçmişte, Proje Yönetimi’ne ilişkin birçok girişim başarısızlıkla sonuçlanmıştı. Şirketlerde Proje Ofisleri ya da Proje yönetimi ile ilgilenenler genellikle mühendislerdi. Her işte olduğu gibi başarıyı tek bir branşın işi gibi görür ve sahiplenmesine bırakırsanız başarısız olması çok doğaldır.

Başarısız olan Proje Ofisleri özellikle kurulum ve şirket içinde yapılanma aşamasında bazı hatalar yapıyorlar(dı). Örneğin kurulma amaçları proje koordinasyonu iken iş takipçiliğine, projeleri sadece izlemekten ve üst yönetime raporlamaktan sorumlu ara birimlere dönüşebiliyorlar(dı).

Proje ofisleri, şirketlerin stratejik planlarının hayata geçirilmesinde rol oynayacak şekilde profesyonel ve yetkin olmalıdırlar. Profesyonel proje yöneticilerinin birleşme noktası, bilgi ve birikimin şirketin geleceği için toplandığı merkezler olmalıdır.

Proje Yönetimini öğrendikten sonra Proje Ofisini kurmak daha doğru olmasına rağmen kurulduktan sonra eğitimler alınmaktaydı ve hala devam ediyor. Eğitimler, nasıl bir proje ofisi olmalı sorusunun yanıtını bulmakta kritik öneme sahiptirler.

Proje ve programlarda sıkıntılar yaşanıyor, bir bütün halinde yönetilmek ve izlenmek isteniyorsa değişim ve dönüşüm çalışmaları hemen başlamalıdır. Şirket vizyon ve misyonunda proje yönetimine yer vermeli, Proje Ofisi yerine “Proje Başarı Merkezi” vb. gibi bir isimle ilk adım atılmalıdır.

Eğer projeler giderek artmakta, zaman ve maliyet aşımları yaşanmakta ise bir süre sonra proje ofisi işlerin düzene girmesi açısından bir zaruriyet haline gelmektedir. Fakat Proje Ofislerinin “sihirli bir değnek” değil ona inanan çalışanlarca yürütülen bir gemi olduğu unutulmamalıdır. Özellikle üst yönetimin içten desteklemesi, sorumluluk-yetki dengesini proje ofisinin profesyonel yapısına göre dengelemesi ve özellikle şirket çalışanlarının proje ofisinin varlığına inanmaları, verecekleri destek açısından çok önemli olmaktadır.

Proje Ofisleri, projelere üst yönetimin gözüyle bakar, şirketin stratejik hedeflerine uygunluğu sağlarlar. Proje Ofisi, kendi varlığı ile birlikte şirket içerisinde belirli bir dönemde nelerin değiştiğini veya değişeceğini açıklayabilmelidir.

Proje Ofisi, şirket vizyonunu destekleyecek ve gerçekleştirecek şekilde yapılandırılmalıdır. Şirketin proje koordinasyonu sıkıntılarına çare olmalı, önceki döneme göre daha iyi gelişmelerin olmasını sağlıyor olması gerekir.

Paylaşın:

Portföy Yönetimi Nedir?

Bir Cevap Yazın

Birden fazla proje, program ve operasyonel iş ile uğraşan şirketlerin Portföy Yönetimi disiplinini bilmeleri gerekir. Doğaçlama işe yarayabilir ama en iyi uygulamalar kaynaklı uluslararası bir standartı bilmek hayatınızı kolaylaştırabilir.

UDEMY’de yer alan Proje Portföy Yönetimi eğitimini indirimli almak için https://www.udemy.com/proje-portfoy-yonetimi/?couponCode=FIRSAT

Paylaşın:

Bir Başarı Hikayesi – Unifree – İstanbul Havaalanı Duty-Free Programı (INA)*

Bir Cevap Yazın

Dünyanın sayılı Duty-Free’lerinden biri olan İstanbul Havaalanı Duty free, yaklaşık 400 yeni uluslararası marka ve 60.000 adet farklı ürün içeren yaklaşık 55.000 M2 alanda, yapılacak olan teknolojik pazarlama teknikleriyle müşterilerine 7 gün 24 saat kesintisiz ve eşi benzeri olmayan bir hizmet verecektir. Tüm ulusların aynı çatı altında toplandığı Istanbul Havalimanı Duty Free mağazalarında “Unifree Duty Free”, seyahat perakendeciliği alanında dünyanın bütün farklılıklarını, misafirperverliğini, kültürünü, saygıyı kucaklayarak, yepyeni bir çağ başlatacaktır.

Duty-free ihalesine Temmuz 2014-Ocak 2015 döneminde hazırlanıldı. İhale dosyası teslim edildikten sonra genel bir duyuru yapıldı.

İhale kazanıldıktan sonra, yoğun bir sözleşme dönemi yaşandı. Sözleşmenin imzalanması sonrasında Çırağan sarayında büyük bir basın organizasyonu düzenlendi. (15 Ocak 2015).

Sözleşme imzalandıktan yaklaşık 5 ay sonra ticari ve mimari gereksinimler ile ilgili konuları netleştirmek için havalimanı işletmecisi ile görüşülmeye başlandı.

Kapsam netleştikten sonra bunun projeden ziyade bir program olduğu ve adının INA olmasına karar verildi. İlk önce organizasyonun fonksiyonel yapısı esas alınarak projeler belirlendi. Proje paydaşları, iç departmanları (BT, İK, Lojistik, Pazarlama, Ticaret vb.) ve dış kaynakları (Alman ortak vb.) temsil ediyordu. Herpaydaştan programda aktif rol alacak, toplantılarda departmanları temsiledecek, üst yönetim ile yapılacak olan sunumlara katılacak birer POC (Point Of Contact) atandı.

Hızlı karar alınması, önemli problemlerin çözülmesi ve risklerin değerlendirilebilmesi için Yürütme Komitesi oluşturuldu. Yürütme Komitesi, her bir departmanın Genel Müdür Yardımcısından ve Program Sponsorundan oluşuyordu.

Proje ekiplerinin koordinasyonu ve proje süreçlerinin yürütülmesi için Proje Yönetimi Ofisi (PYO) kuruldu. PYO, YürütmeKomitesi ile ekipler arasında köprü görevi gördü. Yürütme Komitesinin kararları ve yönlendirmeleri doğrultusunda, PYO koordinasyonunda proje yürütüldü.Özetlemek gerekirse, proje bazlı bir organizasyon tercih edilmedi, güçlü matris uygulandı.

Ocak 2016’da proje kapsamı netleştikten sonra Yürütme Kurulu, Proje Yönetim Ofisi ve Proje Ekibin kurulması ile alt projeler, alt proje sorumluları, proje yönetim yapısı, organizasyonu, iletişim süreci ile birlikte tüm süreçleri oluşturulmaya başlandı.

Program ekibi, yaklaşık 3 sene sürecek olan INA Programının Başlatma Toplantısını 2016 Ocak ayında gerçekleştirdi.

PYO’nun kurum içinde kabul görmesi zorlu bir süreç oldu. Unifree, PYO ile ilk kez bu programda tanıştı. Daha önce PYO yapısı, ekibi ve süreçleri olmadığından Unifree kültürüne uygun bir yapı
gerekiyordu. PYO’nun, organizasyonda kabul görmemesi, doğru anlaşılmaması ve tanınmaması durumunda programın başarıyla tmamlanamayacağı biliniyordu.

Kimi zaman zorluklar yaşansa da, gerek üst yönetimin desteği, gerek proje ekibinin sağlam iletişim yapısı ile bu zorluklar aşıldı.

PYO ekibi deneyimli ve PMP sertifikalı olduğundan, proje yönetimi ile ilgili her türlü bilgi, standard uygulama ve süreçlerin farkında idi. Uluslararası standartları, şirket kültür ve değerlerine göre şekillendirilmesi gerektiği biliniyordu. Projenin dilinden, yazı formatına kadar tüm proje yönetimi süreçleri belirlendi.

Proje metodolojisi belirlendikten sonra deneyimli paydaşlar (Alman Ortak) ile detaylı planlama yapıldı.

Planlama ve yürütüme süreci paralel ilerledi. Alt projeler planlanırken diğerleri yürütülüyordu. Zaman zaman gelen değişiklik talepleri planlamada başa dönülmesine sebep oluyordu. Havalimanı işletmecisi, devlet, gümrük, güvenlik vb. iç ve dış paydaşların önemli kararları tüm yapılanları etkiliyordu.

Yürütme sürecinde planlanan süreçler takip edildi. Proje ekibinin ilgili görevleri zamanında bitirilmeleri sağlandı. Riskler haftalık durum toplantılarında değerlendirildi. Karar alınması gereken konular Yürütme Komitesine taşındı.

Taahhüt (inşaat) konularında Unifree bünyesinde farklı deneyimli kişilerden oluşan farklı birimler kuruldu, yapım işleri alt yükleniciler, kalite ve hak edişler konusunda büyük denetim firmaları ile
çalışıldı.

Proje ekibin motivasyonu, geliştirilmesi ve eğitimi ile ilgili İK ile ortaklaşa çalışmalar yapıldı.

Doğru ve verimli İzleme ve Kontrol için iletişim sistemi geliştirildi. Haftalık toplantılarda, doğru bilgilerin, doğru kişilere aktarılması sağlandı. Risklerin ve değişikliklerin kontrolü ve yönetimi için online bir platform oluşturuldu. Tüm değişiklikler bir onay sürecinden geçirildi.

Maliyet kontrolü için bütçe departmanı ile PYO ortak bir çalışma yürüterek SAP üzerinde maliyet-bütçe kontrol sistemi oluşturuldu. Tüm proje ekibine bu sistem tanıtıldı, eğitimler verildi ve maliyetlerin doğru girilmesi sağlandı.

İzleme ve Kontrol sürecinde Havalimanı İşletmecisi firma ile sağlam bir iletişim süreci kuruldu.Havalimanı işletmecisi bünyesinde, destek verecek kişiler belirlendi ve projenin ortak konuları kontrol altında tutuldu.

29 Ekim 2018 tarihinde açılış yapıldı.

Sonuç olarak;

Unifree bu program ile ilk defa PYO ve proje yönetim süreci ile karşılaştı. Geçmişte gerçekleştirilen işlerin proje olduğu ve proje yönetim metodolojisi ile yürütülmesi gerektiğini farketti. Bu farkındalığı yaratmak en zorlu süreç olmuştu. Yaşanan farklı deneyimler, deneyimli olan kişilerin bile yeni şeyler öğrenmesi ve en önemlisi, değişimin çok zor olduğunu bilmelerine rağmen istenildiği ve çaba gösterildiği zaman değişimin olabildiğini ve doğru değişimin beraberinde büyük bir başarı getirdiğini gördüler.

* Bu yazının ana temasını ve içeriğini hazırlayan Merve Eraydin Tokgöz‘e verdiği destek için çok teşekkür ediyorum.

Paylaşın:

Yeni eğitim: Projelerde Temel Performans Göstergeleri

Bir Cevap Yazın

Herkesin ağzında bir KPI lafı. Nedir diye sorduğumda herkesten farklı bir cevap alıyorum. Böyle olmuyor dedim eğitimini hazırladım. Eğitim içeriği aşağıdadır.

Daha önce hazırladığım Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimini tamamlayıcı nitelikte olduğu için kesinlikle tavsiye ediyorum.

%50 indirimli almak için tıklayınız.

KPI-1 – GİRİŞ

KPI-2-Göstergeler

KPI-3-Temel Performans Göstergesi Nedir?

KPI-4-Temel Performans Göstergeleri Hangi Alanlarda Kullanılır?

KPI-5-PERFORMANS GÖSTERGELERİ KATEGORİLERİ

KPI-6-KPI ve KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

KPI-7-ÖNCÜ GÖSTERGELER

KPI-8-NEDEN KPI

KPI-9-HERŞEY KPI MIDIR

KPI-10-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – SMART

KPI-11-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – WAYNE ECKERSON

KPI-12-KPILARDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER

KPI-13-PROJE ODAKLI KPI KARAKTERİSTİKLERİ

KPI-14-KPI NASIL BELİRLENİR

KPI-15-KPI ve ALAKA

KPI-16-KPI SEÇİMİ

KPI-17-KÖTÜ KPI SEÇİMİ

KPI-18-PAYDAŞLAR ve KPI

KPI-19-KPI ÖLÇÜMÜ

KPI-20-KPI ÖLÇÜMLEME TEKNİKLERİ

Aşağıdaki başlıklar hazırlanmaktadır;

KPI-21-KPI ve GÜVEN YARATMA

KPI-22-KPI ve DOĞRU KULLANMA

KPI-23-KPI BAĞIMLILIKLARI

KPI-24-KPI EĞİTİMİ

KPI-25-KPI HEDEFLERİ

KPI-26-KPI HATALARI

KPI-27-KPI ve ENTELLEKTÜEL SERMAYE

KPI-28-KPILARA YÖNELİK KÖTÜ ALIŞKANLIKLAR

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

UDEMY Eğitimlerimiz

Bir Cevap Yazın

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Finansal TekniklerFinans, mühendislik ekonomisi, zaman ve para ilişkisi

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Türkçe PMP® Hazırlık Soruları - PMBOK®-6 UyumluTürkçe PMP® Hazırlık Seti

PMP® Exam Questions - PMBOK®6 - Guide AlignedPMP® Exam Questions

Schedule Acceleration - Compression Techniques in ProjectsTime Management and Duration Acceleration Techniques

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Paylaşın:

Proje Yönetimi Başarı Ölçütleri – 4

Bir Cevap Yazın

Müşteri Memnuniyeti – Ölçek 1-100

Müşteri memnuniyeti, müşteri beklentilerinin karşılanması demektir. Bu, gereksinimlere uygunluğu gerektirir (proje üreteceğini söylediği şeyi üretmelidir) ve kullanım için uygunluk (üretilen ürün veya hizmet gerçek ihtiyaçları karşılamalıdır). Müşteri Memnuniyeti Endeksi, müşteri satın alma/kullanma davranışının katı ölçütlerini ve müşteri görüşleri veya duyguları olarak tanımladığımız yumuşak ölçütleri içeren bir endekstir. Her bir değer, genel müşteri memnuniyeti ve satın alma/kullanma davranışını belirlemede ne kadar önemli olduğuna bağlı olarak endeks ağırlıklandırılır. Örneğin, tekrarlanan ve kaybedilen müşteriler (% 30), mevcut müşterilerden elde edilen gelirler (% 15), pazar payı (% 15), müşteri memnuniyeti anketi sonuçları (% 20), şikayet/geri dönüşler (% 10) ve projeye özel anketler (% 10) vb.

Çalışan Memnuniyeti

Çalışan memnuniyeti endeksi, çalışanların moral seviyelerini belirlemek için yapılır. Çalışan memnuniyet seviyesini gösterecek nitel ve nicel ölçütler kullanılır. Örneğin, ortam araştırması sonuçları (büyüme fırsatları, iş stresi seviyeleri, genel ortam seviyesi, yöneticilerin örgütsel değerleri, iş yükünü nasıl yönettikleri, yeterlilikler, iletişimin açıklığı, fiziksel çevre / ergonomi, güven) (% 35), odak grup çalışmalarına katılım (% 10), şikayet oranı (% 10), stres endeksi (% 20), çalışan devir hızı (% 15) ), çalışan devamsızlık oranı (% 5) ve diğer projelere transfer taleplerinin oranı (% 5) vb. Buradaki yüzde toplam içindeki ağırlığı ifade etmektedir.

Stratejik İş Hedeflerine Hizalanma

Çoğu proje yönetimi ölçütü, proje yönetiminin verimliliğini projeleri doğru gerçekleştirmekle kıyaslamadan kaynaklanır. Projelerin, stratejik iş hedeflerine uyumunun ölçülmesi böyle bir ölçüttür. Proje yöneticilerinin ve fonksiyonel yöneticilerin uygun bir karışımından oluşan bir anket aracılığıyla gerçekleştirilir. Ölçü için 1-10 arasında bir skala kullanılır. 1 proje stratejik iş hedefleri ile hiç uyumlu değil, 10 proje stratejik iş hedefleri ile tam uyumlu vb.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiSavaş Şakar, Proje Yönetimi Danışmanı - Project Management ConsultantÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 80 – Bir Projenin Karmaşıklık Düzeyi Nasıl Belirlenir?

Bir Cevap Yazın

2 kişiye yemek hazırlamakla 1000 kişilik yemek organizasyonu yapmak aynı şey değildir. Proje Yöneticisinin karmaşık olan ve olmayan proje ayrımını yapabilmesi, karmaşıklık seviyesine uygun bir yaklaşım sergilemesi gerekir.

Anlatan: Savaş ŞAKAR