Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Proje Yönetimi Sohbetleri 131 – Varsayım Tuzağı

Projelerde yaptığımız varsayımlar, diğerlerinin varsayımları ile örtüşmediğinde çatışmalar kaçınılmaz olur. 
Anlatan: Savaş ŞAKAR

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını adınıza imzalı olarak sipariş vermek için tıklayınız.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 115 – Proje Çalışmalarını İzlemek ve Kontrol Etmek – Risk Kontrolleri

Proje Risk Yönetimi ile ilgili kontroller nelerdir?
Anlatan: Savaş ŞAKAR

Kitabımızı hemen satın almak için: http://www.shopier.com/967176

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Paylaşın:

Planlama Risklerini Öngörebilmek

Aşağıdaki sorular tahminler, varsayımlar, kapsam ve beklenmedik durumlara ilişkin planlama risklerini ele almakta yardımcı olabilir;

  • Geçmişte gerçekleştirilmiş bir projedeki benzer tahmin verileri (toplam süre, efor, maliyet  vb.) bu projede tahmin yapmak için uygun ve eksiksiz midir?
  • Proje için doğru tahminleme yöntemi belirlenmiş midir? Yukarıdan aşağıya? Aşağıdan Yukarıya? Benzer Tahminleme? Parametrik? PERT? Veya birden fazla mı?
    • Proje büyük, karmaşık ve riskli mi?
    • Stratejik önemi var mıdır?
    • Performans incelenecek midir? (Kurum içi veya müşteri)
    • Tahmin doğruluğunun kontrol edilmesine yardımcı olabilecek geçmiş performans verileri (belgelenmiş veya uzman görüşü) mevcut mudur?
    • Benzer tahminler dikkate alındı ise geçmiş proje verilerinin mevcut proje ile uyumuna nasıl karar verildi?
  • Proje planı riskleri dikkate almış mıdır? Gereksinimlerdeki eksikliğe bağlı riskler nelerdir? Uygulanabilir acil durum önlemleri var mıdır? Plana yerleştirilmiş midir?
  • Bütçe ve zaman çizelgesi bilinmeyen bilinmeyen riskleri dikkate alıyor ve yönetim rezervi oluşturulmuş mu? Bilinmeyen bilinmeyenlerin önceki benzer projeler üzerindeki etkisi değerlendirilmiş ve gerçekçi bir rezerv belirlenmiş midir?
  • Proje Ekibi, proje başlangıcında ve planlamada proje kapsamını anlama konusundaki kendisine ne kadar güveniyor? Herhangi bir risk dikkate alındı mı? Örneğin; Başarı odaklı bir plana ulaşmak için bütçeyi ve süreyi ne kadar azaltabiliriz? Eğer azaltamıyorsak, riskler çok yüksek demektir.
  • Bu tür bir proje için tipik tasarım, analiz, geliştirme, test yinelemeleri vb. sayısı nedir? Proje karmaşıklığını gidermek için herhangi bir ilave yineleme gerekli mi? Etkili fırsatlar yaratmak için ek yinelemeler ekleyebilir miyiz?
  • Tüm kapsam ve gereksinimlerin objektif olarak doğrulanması için yapılması gerekenler planlara dahil edildi mi? Teslimatların tam olarak gerçekleştirilmesi ile ilgili hususlar konusunda tüm ekip hem fikir midir?
  • Açık uçlu gereksinimler var mıdır? Eğer varsa ekibi performans açısından güvenceye almak için ne yapılıyor?
  • Matris yapıda çalışan kurumlar için: Projede yer alan tüm departman yöneticileri proje planını onayladı mı? Hayırsa, katılımlarını sağlamak için ne yapmak gerekiyor?
  • Planda birden fazla kritik yol var mıdır? Varsa zaman risklerini önlemek için plan değiştirilebilir mi? Riskleri belirlemek için bir modelleme ve simülasyon analizi yapılabilir mi?
  • Proje ile ilgili hangi temel varsayımlar yapıldı? Projenin başarıyla tamamlanmasını etkileyebilir mi? Tüm paydaşların görüşleri alındı mı? Gelecekte yanlış anlaşılma olmaması için belgelenmişler mi?
  • Tüm riske yanıt planları kapsama dahil edilmiş midir? Risk Olasılık ve Etki Matrisi yanıt planlarının etkisini yansıtacak şekilde güncellenmiş midir?
  • Proje aktivitelerinin tamamlanmasından sorumlu ekip üyeleri riskleri incelediler mi?
  • Bütün teslimatların, kabul edilebilirliğine dair açık ve net tanımlar var mıdır? Bunlar hem alıcı hem de satıcı tarafından kabul edilmiş midir?
  • Proje planı, yürütme risklerini içeriyor mudur? İçeriyorsa belgelenmiş ve tüm paydaşlarca kabul edilmiş midir? İçermiyorsa, proje planının uyum sağlayacak şekilde değiştirilmesine ilişkin prensipler belirlenmiş midir?
  • Acil durum planlarının uygulanmasını gerektirecek kadar yüksek (paydaş risk eşiğinin ötesinde) herhangi bir risk var mıdır? Örneğin, kritik veya riskli bir teslimat için yedek tedarikçi veya alternatif teknoloji var mıdır?
  • Genel bir proje takvimi tamponu (veya rezervi) oluşturulmuşsa, programa bağlı proje destek personeli için (örneğin, proje yöneticisi, idare, finans personeli, vb.)?

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Yeni eğitim: Projelerde Temel Performans Göstergeleri

Herkesin ağzında bir KPI lafı. Nedir diye sorduğumda herkesten farklı bir cevap alıyorum. Böyle olmuyor dedim eğitimini hazırladım. Eğitim içeriği aşağıdadır.

Daha önce hazırladığım Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimini tamamlayıcı nitelikte olduğu için kesinlikle tavsiye ediyorum.

%50 indirimli almak için tıklayınız.

KPI-1 – GİRİŞ

KPI-2-Göstergeler

KPI-3-Temel Performans Göstergesi Nedir?

KPI-4-Temel Performans Göstergeleri Hangi Alanlarda Kullanılır?

KPI-5-PERFORMANS GÖSTERGELERİ KATEGORİLERİ

KPI-6-KPI ve KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

KPI-7-ÖNCÜ GÖSTERGELER

KPI-8-NEDEN KPI

KPI-9-HERŞEY KPI MIDIR

KPI-10-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – SMART

KPI-11-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – WAYNE ECKERSON

KPI-12-KPILARDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER

KPI-13-PROJE ODAKLI KPI KARAKTERİSTİKLERİ

KPI-14-KPI NASIL BELİRLENİR

KPI-15-KPI ve ALAKA

KPI-16-KPI SEÇİMİ

KPI-17-KÖTÜ KPI SEÇİMİ

KPI-18-PAYDAŞLAR ve KPI

KPI-19-KPI ÖLÇÜMÜ

KPI-20-KPI ÖLÇÜMLEME TEKNİKLERİ

Aşağıdaki başlıklar hazırlanmaktadır;

KPI-21-KPI ve GÜVEN YARATMA

KPI-22-KPI ve DOĞRU KULLANMA

KPI-23-KPI BAĞIMLILIKLARI

KPI-24-KPI EĞİTİMİ

KPI-25-KPI HEDEFLERİ

KPI-26-KPI HATALARI

KPI-27-KPI ve ENTELLEKTÜEL SERMAYE

KPI-28-KPILARA YÖNELİK KÖTÜ ALIŞKANLIKLAR

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

UDEMY Eğitimlerimiz

İndirim kuponu: FIRSAT

Paylaşın:

UDEMY Kampanyası 1 Eğitim fiyatına 2 Eğitim

 

BIRIBEDAVA kampanya kodu ile Hayatımız Pro – Proje Yönetimi Başvuru Kaynağı eğitimini alanlara Şantiye Proje Yönetimi eğitimi ve Türkçe 50 PMP sorusu BEDAVA.

Eğitimi alanlara diğer eğitim ile ilgili kendilerine özel bedava kampanya kuponunu göndereceğiz.

Sınırlı sayıda kupon yaratılmıştır. 

Hemen başvurun

Paylaşın:

UDEMY – İmzalı Kitap Kampanyası

UDEMY’de yer alan eğitimlerimizden 3 tane alanlara imzalı kitabımızı HEDİYE ediyoruz.

Koşullar:

  • http://www.savassakar.com/udemy/ sayfasındaki eğitimler kampanyaya dahildir.
  • Kampanya 1 Ocak 2019 tarihine kadar geçerlidir.
  • Yurtdışında yaşayan katılımcıların verecekleri Yurtiçi adrese gönderilecektir. Yurtdışına gönderemiyoruz.
  • 4- Geçmişte alınmış eğitimler DAHİLDİR. Örneğin daha önce 2 eğitim almışsanız 1 eğitim daha almanız yeterlidir. 
Paylaşın:

UDEMY – Tüm Eğitimler – Ağustos 2018

Uygun Fiyatlar için İndirim kodu: TATIL2018

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

PMBOK® Guide 6’da, 12 sürecin girdisi olarak anlaşmaların altı çiziliyor. Sadece Tedariklerin Yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak belirtiliyor.

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanıyor. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şekilde olabileceği belirtiliyor.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Bütük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onayiara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tehditlere Yönelik Stratejiler (Strategies for threats)

Gerçekleşmesi durumunda proje hedeflerini olumsuz etkileyebilecek tehditler ya da risklere yönelik stratejilerdir. Uygun strateji, riskin gerçekleşme olasılığı ve etkisine uygun olarak seçilmelidir. Kaçınma ve azaltma stratejileri genellikle yüksek etkili kritik risklere; devir ve kabul etme ise daha az kritik ve düşük etkisi olan tehditlere uygun stratejilerdir.

PMBOK® Guide 6’da, Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde yer alan teknik 5 stratejiden bahseder;

  • Yukarıya Aktarma – PMBOK® Guide 6’da yer alan yeni bir maddedir. Proje ekibinin veya sponsorun fark ettiği fırsat proje kapsamının dışındaysa veya önerilen yanıt stratejisi Proje Yöneticisinin yetki sınırını aşıyorsa tercih edilir. Yukarıya Aktarma, proje seviyesinde değil, program, portföy veya organizasyonun diğer yönetim seviyelerinde yönetilir. Proje Yöneticisi, tehdit ile ilgili kişi ya da grubu bilgilendirir, detayların iletişimini sağlar. Tehditler genellikle etkiledikleri yönetim seviyesine taşınırlar. Önemli olan yukarıya aktarılan tehditlerin ilgili kişi ya da grup tarafından kabul edilmesidir. Yukarıya aktarılan tehditler, risk kayıtlarına eklenir ancak proje ekibi tarafından takip edilmeyebilir.
  • Kaçınma – Proje ekibinin tehdidi ortadan kaldırmaya veya projeyi tehdidin etkisinden korumaya yönelik kullandığı stratejidir. Bu stratejide, proje yönetimi planı, tehdidi tamamen devre dışı bırakacak şekilde değiştirilir. Proje yöneticisi, proje hedeflerini riskin etkisinden yalıtma ya da hedefi değiştirme yollarını izleyebilir. Örneğin, zaman çizelgesinin uzatılması, stratejinin değiştirilmesi ya da kapsamın azaltılması En radikal kaçınma stratejisi, projeyi tamamen durdurmaktır. Projenin erken safhalarında ortaya çıkan bazı risklerden, gereksinimler netleştirilerek, bilgi edinilerek, iletişim iyileştirilerek ya da uzmanlık bilgisi ile kaçınılabilir.
  • Devir – Proje ekibinin tehdidin olumsuz etkisinin bir kısmını ya da tamamını, yanıtın sahipliğiyle birlikte üçüncü bir tarafa aktarmasıdır. Riski devretmek, riski ortadan kaldırmayıp, sadece riskin yönetilmesi sorumluluğunun başka bir tarafa devredilmesini sağlar. Devir, riskin sonraki bir projeye ya da başka bir kişiye bilgisi ya da onayı olamadan devrederek riski reddetme anlamına gelmez. Risk devri, çoğunlukla riski üstlenen tarafa bir bedel ödenmesini gerektirir. Örneğin sigorta, teminat mektupları, ve garantiler sayılabilir. Belirlenmiş riskler için yükümlülüğü devretmek amacıyla sözleşmeler veya anlaşmalar yapılabilir. Örneğin, alıcı, satıcının sahip olmadığı bazı yeteneklere sahipse, çalışmaların bir kısmını ve bunlara paralel riskleri sözleşmeyle yeniden alıcıya devretmek tedbirli bir davranış olabilir.
  • Azaltma – Proje ekibinin bir risk olasılığını veya etkisini azaltmaya yönelik tercih edebileceği stratejidir. Olumsuz bir risk olasılığını ve/veya etkisini azaltarak kabul edilebilir eşik sınırlarının içine çekmek anlamına gelir. Projede gerçekleşebilecek bir riskin olasılığını ve/ veya etkisini azaltmak için erken bir aşamada eylemde bulunmak, genellikle, risk gerçekleştikten sonra oluşan hasarı onarmaya çalışmaktan daha etkindir. Örneğin, daha az karmaşık süreçler benimsemek, daha çok test yapmak ya da iyi bir tedarikçi seçmek. Riski azaltma, bir prototipin geliştirilmesini gerektirebilir. Böylece, bir süreç ya da ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli çalışmalara geçmenin riski azaltılabilir. Olasılığı azaltmanın mümkün olmadığı durumlarda etkiyi belirleyen bağlantılara odaklanılır. Örneğin, bir sistemi yedekli bir şekilde tasarlamak.
  • Kabul etme – Proje ekibinin riski kabullenip, risk meydana gelmedikçe herhangi bir eylemde bulunmamaya karar verdiği stratejidir.  Kabul etme stratejisi tercih edilmişse, proje ekibinin bu riskle başa çıkmak için proje yönetimi planını değiştirmemeye karar vermesi ya da başka bir uygun yanıt stratejisi belirleyememiş olduğu düşünülür. Bu strateji ya pasif ya da aktif olarak uygulanır. Pasif kabul, stratejiyi belgelemek dışında hiçbir eylem gerektirmez, böylece proje ekibi riskleri ortaya çıktıkça ele almak ve tehdidin önemli ölçüde değişmemesi için zaman zaman tehdidi gözden geçirmek zorunda kalır. En yaygın aktif kabul stratejisi, riskle başa çıkmaya yönelik zaman, para ya da kaynak tutarları içeren beklenmedik durum yedekleri oluşturmaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

 

Paylaşın: