Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Proje Yönetiminde Veri Analitiği

What is business analytics? Using data to improve business outcomes | CIO

Projeleri yönetirken birçok karar almak zorunda kalırsınız. Daha iyi ve doğru kararlar almak, proje problemlerini çözmek, proje verilerinin seçilmesine ve analizine dayanan veri analitiği ile mümkündür.

Projelerde Veri Analitiği kullanılarak, bütçeler, maliyetler ve zaman çizelgeleri açısından eğilimler izlenebilir, projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağı tahmin edilebilir, önleyici ve düzeltici önlemler alınabilir.

Veri analitiği ile kuruluşlar daha geniş bir bakış açısına sahip olabilir, karmaşık projelerde erken uyarı sinyallerini yakalayabilirler. Bu rol, Proje Yönetim Ofisi (PYO) tarafından üstlenilebilir.

Projelerde verilerin doğru analiz edilmesi zamanında ve bütçe dahilinde teslim etme şansını artıracak daha iyi kararların alınmasını sağlar.

Veri analitiği, Proje yöneticisinin rolünü taktiksel olmaktan çıkarıp daha stratejik bir role dönüştürür.

Veri Analitiği, proje yöneticilerinin karmaşık proje verilerini, davranışlarını ve sonuçlarını görmek ve tahmin etmek için çeşitli analitik raporları ve ayrıntılı çizelgeleri kullanmasını sağlar. Proje yöneticileri, daha iyi kararlar almak, projeleri zaman çizelgesine ve bütçeye uygun tutmak için bu verileri kullanır. Veriye dayalı bir analitik yaklaşımı, proje ekiplerinin belirli kalıpları ve eğilimleri anlamasını ve analiz etmesini sağlar. Yöneticiler, projelerin ve kaynakların nasıl performans gösterdiğini ve başarı oranını artırmak için hangi stratejik kararları alabileceklerini belirlemek için kullanabilirler.

Veriler, her organizasyonda önemli bir rol oynar. Veri Analitiği olası problemleri erken görmeyi sağlar, proaktif önlemler alınabilir. Önemli olan projenin zamanında ve bütçesinde tamamlanıp tamamlanmayacağını erken fark edebilmektir.

Geçmişten öğrenmek geleceğimizi daha iyi hale getirmeye yardımcı olur. Proje Yöneticileri her zaman geriye bakarak noktaları birleştirmeli ve Kazanılmış Değer Yönetimi vb. kullanarak geleceğe yönelik tahminlerde bulunmalıdırlar. Yapılacak çalışmalar, mevcut öngörülen yol ve hızın projeyi istenen varış noktasına götürüp götürmeyeceğine dair olasılığı görmeyi sağlar. Projedeki geçmiş performans ve kalan çalışma miktarı, rotanın düzeltmesine yardımcı olur.

Projelerde karmaşıklığın artması, ürün geliştirme döngülerinin kısalması, değişen müşteri beklentileri vb.nin devam edeceği varsayımıyla hareket edilmelidir. Bu doğrultuda proje yöneticileri, projenin kısıtları doğrultusunda her zaman dengeleme yapmalı, projenin kontrol altında tutulabilmesi için performansı sürekli takip etmelidirler.

Verileri değerlendirmeden projeleri yönetmek ve optimize etmek zordur. Projelerin etkin yönetimi, proje üzerindeki belirsizliklerin ve risklerin etkin yönetimini gerektirir. Proje yöneticilerinin, riskleri izlemek ve kontrol etmek için veri analitiğini kullanmaları gerekir.Elde edilen proje verileri, proje yöneticilerinin, proje performansını nesnel olarak ölçmesini, gözlemlemesini, analiz etmesini, gerçeklere dayalı kararlar almasını ve taahhütler vermesini sağlar.

Understanding the Lifecycle of a Data Analysis Project

Proje Yönetimi sürecinin sayısallaştırılması ve veri analitiğinin kullanılması, kuruluşlar adına stratejik değer yaratacaktır;

Kaliteyi Destekleme

Proje yöneticisi, veri analitiği ile iş yükünün nasıl azaltılabileceğini, süreçleri nasıl iyileştirebileceğini ve proje sonuçlarının nasıl iyileştirilebileceğini anlayabilir. Veri analitiği, proje boyunca kaliteyi planlamaya, izlemeye ve gözden geçirmeye yardımcı olur.

Stratejik Kararlara Yardımcı Olmak

Veri Analitiği, kuruluşların sezgisel değil gerçeklere dayalı kararlar almasına yardımcı olur. Gerçek zamanlı veri analizi, kuruluşların stratejik hedeflerine uyum sağlamasına yardımcı olan çok sayıda bilgiyi ortaya çıkarır. Yönetimin, devam eden ve önerilen projelerin genel portföy ve organizasyon vizyonuna ne kadar uyduğuna dair anlayışlarını derinleştirmelerine olanak tanır.

Proje Maliyetlerini Düşürme

Veri analitiği, gelecekteki olayları ve eğilimleri tahmin etmek için kullanabileceğiniz veriyi toplamak anlamına gelir. Uygun maliyet için doğru bütçeyi, zaman çizelgesini, tahminleri ve daha fazlasını belirlemek için ilgili verilerden oluşan bir bilgi birikimine sahip olmak kaynak tahminini ve diğer planlama süreçlerini daha verimli hale getirmeye yardımcı olur.

Veri analizinden elde edilen içgörüler, ekip üyelerinin iyi olduğu görevleri belirlemeye, işe doğru kişiyi atamaya ve işlerini tamamlamaları için onlara doğru bilgiler sağlamanıza olanak tanır.

Kaynak Yönetimini İyileştirme

Veri analitiği, proje gereksinimlerini anlamak için doğru bilgileri elde etmeye yardımcı olur. Mevcut kaynakları ve kaynak tahsisi doğru yapmanızı sağlar.

En uygun maliyetli kaynak harcamalarını belirleyerek daha iyi stratejik kararlar almanıza yardımcı olur.

Proje Risk Yönetimini Geliştirir

Proje yönetimi birçok iç ve dış faktörden etkilenen dinamik bir ortam olarak, teslimatları olumsuz etkileyebilecek çeşitli risklere maruz kalır.

Önemli olan, risklerinizi aktif ve düzenli olarak tanımlamak ve yönetmektir. Bunun için tüm riskleri, sorun giderme ve riske yanıt faaliyetlerini belgelemeniz gerekir.

Veri analitiği, proje sorunlarınızı ve risklerinizi daha iyi yönetmek, süreçler ve sonuçlar üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirmek için destekleyicidir.

Olası sorunları belirlemek, analiz etmek, önceliklendirmek, izlemek ve riske yanıt stratejileri oluşturmak için doğru yöntemleri geliştirmenize ve doğru araçları kullanmanıza yardımcı olur.

Proje sonuçlarınızın olasılığını modellemek için geçmiş, gerçek zamanlı ve gelecekteki bilgileri analiz etmek için verileri kullanmak, bunları karar vermek ve verimliliğinizi artırmak için değerlendirmek gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Karar Ağacı Analizi

An Introduction to Quantitative Risk Analysis - ExamsPM.com

Proje yöneticisi ve/veya proje ekibi olarak her gün önemli kararlar almak zorunda kalırsınız. Karar Ağacı Analizi, yapılan seçimlerin hem projeniz hem de kurumunuz için en iyisi olduğundan emin olmak için yapılır.

Karar Ağacı nedir?

Karar ağacı, ilgili seçimlerin potansiyel sonuçlarını açıkça tanımlayan bir diyagram türüdür. Proje yönetiminde karar ağacı analizi, farklı eylemlerin birbirleriyle kolayca karşılaştırmasına ve riskleri, başarı olasılıklarını ve her biriyle ilişkili potansiyel faydaları değerlendirmesine olanak tanır.

Karar ağacının dört ana unsuru vardır:;

  • Karar Düğümleri: Yapılması gereken bir seçimi belirtir.
  • Olasılık Düğümleri: Daire, olasılık düğümünü temsil eder ve olası sonuçları belirtmek için kullanılır.
  • Son Düğümler: Diyagramın sonunu temsil eder ve nihai bir sonucu gösterir.
  • Dallar: Dallar, düğümleri birbirine bağlarlar. Her dal potansiyel bir seçimi temsil eder.

Karar ağacı analizi çalışması tek bir karar düğümü ile başlar. Oradan, çeşitli seçenekleri temsil eden ve potansiyel sonuçları gösteren dallar çizilir.

Karar Ağacı Analizinin Faydaları

Projelerde verilen her karar hem yeni tehditler hem de yeni fırsatlar sunar. Karar ağacı analizi tekniği, her olasılığa daha iyi hazırlanmanıza ve projelerinizin her aşaması için en doğru seçimleri yapmanıza olanak tanır.

  • Netlik: Karar ağaçlarının anlaşılması ve takip edilmesi son derece kolaydır. Doğru yapılandırıldığında, her seçim ve sonuçta ortaya çıkan potansiyel sonuç, mantıksal olarak görülebilir.
  • Verimlilik: Karar ağaçları bilgiyi çok basit bir şekilde sunar, hızlı bir şekilde analiz edilebilir ve önemli kararlar almak için kullanılabilir.
  • Uyarlanabilirlik: Karar ağaçları, yeni fikirleri ve/veya fırsatları değerlendirmek için kolayca uyarlanabilir.
  • Uyumluluk: Karar ağacı analizi tekniği, diğer proje yönetimi metodolojileriyle birlikte kullanılabilir ve projelerinizi yönetirken tam bir esneklik sağlamanıza olanak tanır.

Karar Ağacı Nasıl Kullanılır?

  1. Seçeneklerinizin Her Birini Tanımlayın

İlk adım, önünüzdeki seçeneklerin her birini belirlemektir. Her projenin tamamlanması için birden fazla alternatif (tedarikçi, ürün, risk vb.) olabilir.

Örneğin, malzeme konusunda bir yerli diğeri yabancı iki tedarikçi seçeneğiniz var.

  1. Her Seçenek İçin Olası Sonuçları Tahmin Etme

Her tedarikçi ile ilgili potansiyel sonuçları tahmin etmeniz gerekiyor. Olası sonucu başarı ve başarısızlık olarak ele alacağız.

Yerli tedarikçi daha yakın olduğu için sık ziyaret edilebilecek ve kontrol etme şansınız olacak ancak pahalı. Yabancı tedarikçi ucuz ancak nakliye süreleri uzun.

  1. Her Potansiyel Sonucu İyice Analiz Edin

Parasal tutarlarla çalışıyorsanız, Beklenen Parasal Değer (BPD) formülünü kullanabilirsiniz.

Beklenen Parasal Değer, potansiyel sonucun ortaya çıkma olasılığı ile çarpılmasıyla bulunur. Yurtiçi satıcıyla çalışmanın %80 başarı şansı olduğunu ve 100.000 TL’lik bir kâr getireceğini tahmin ettiysek BPD 80.000 TL olur. Yurtiçi firma ile başarısızlık için %20 olasılıkla 20.000 TL zarar öngörülürse BPD 4.000 TL. olur. Son olarak, yurtiçi firmanın 80.000 TL başarısından 4.000 TL başarısızlık bedeli çıkarılarak 76.000 TL olarak toplam BPD hesaplanır.

Yurtdışı satıcı için aynı süreçten geçtiğimizde BPD 60.000 TL. çıkıyor. Yalnızca BPD’ye bağlı olarak en iyi seçenek yurtiçi satıcı ile çalışmak olarak çıkmaktadır.

BPD, daha nitelikli karar vermenize yardımcı olur.

  1. Eylemlerinizi Optimize Edin

Hangi seçeneğin projeniz için en büyük başarı şansını sağladığını ve en büyük değeri sunan seçeneği belirledikten sonra, proje ile kararları güvenle verebilirsiniz.

Karar ağacı analizi, proje yöneticilerinin öğrenmesi ve kullanması için önemli bir araçtır. Her seçeneği değerlendirmenize ve başarı olasılığı en yüksek olanları seçmeye yardımcı olacaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

PMP Hazırlık – İş Ortamında Fayda ve Maliyet – 90

A Cost/Benefit Guide to the Data Warehouse - Actian

Maliyet Fayda Analizi

Maliyet-fayda analizi eldeki varlıkları korurken fayda elde etmek için en iyi yaklaşımı sağlayan seçenekleri belirlemek için kullanılan, alternatiflerin güçlü ve zayıf yönlerini tahmin etmeye yönelik yaklaşımdır. Hangisine onay verileceğini belirlemek için potansiyel projeleri ve kapsamla ilgili alternatif yaklaşımları karşılaştırmak için sıklıkla kullanılır.

Maliyet-fayda analizinin amacı, faydaları maliyetlerinden en fazla olan alternatifi seçmektir. Maliyeti faydasını aşan bir alternatif asla tercih edilmemelidir. Maliyet-fayda analizinin değeri, maliyet ve fayda tahminlerinin doğruluğuna bağlıdır.

Yatırım Geri Dönüşü (Return On Investment – ROI)

Yatırılan para miktarına göre yatırımdan elde edilen kazanç veya kaybı ölçen finansal karlılık ölçüsüdür. Bazen getiri oranı olarak adlandırılır ve genellikle yüzde olarak ifade edilir. Pozitif yatırım getirisi iyi, negatif yatırım getirisi kötü bir yatırımdır. İki proje arasında en büyük Yatırımın Geri Dönüş oranı olan tercih edilmelidir.

Bugünkü Değer (Present Value – PV)

Belirli bir getiri oranı olan paranın veya nakit akışı toplamının bugünkü değeridir. Belirli bir faiz oranında belirli bir miktarda parayı yatırdığınızda gelecekte elde edeceğiniz paranın bugünkü değeridir. PMP sınavında Bugünkü Değeri yüksek olan proje seçilmelidir.

Formül:

Sınav için şimdiki değerin nasıl hesaplandığını ezberlemeniz gerekmez. PV mevcut değerdir, FV gelecekteki değerdir, r faiz oranıdır ve n dönem sayısıdır.

Net Bugünkü Değer (Net Present Value – NPV)

Tüm nakit çıkışlarının bugünkü değeri ile tüm nakit girişlerinin bugünkü değeri arasındaki farktır. PMP sınavında Bugünkü Değeri yüksek olan proje seçilmelidir.

İç Verimlilik Oranı (Internal Rate of Return – IRR)

Tüm nakit akışlarının net bugünkü değerini sıfıra eşitleyen faiz oranıdır. PMP sınavında Bugünkü Değeri yüksek olan proje seçilmelidir.

Net Tavsiye Skoru (Net Promoter Score – NPS)

Net Tavsiye Skoru, bir müşterinin kullandığı ürünleri veya hizmetleri diğerine tavsiye etme istekliliğini ölçer. Basitçe % Destekleyen – % Kötüleyenler olarak -100 ila +100 sonuç endeksiyle hesaplanır. Yüksek puanlar, müşteri memnuniyetini ve çözümü önerme isteğini gösterir. Hesaplama için, müşterinin bildirdiği memnuniyete 0-10 ölçeğinde bir sayı atanır, 10 en memnun olanı gösterir. Sonuç 3 tipte ve aşağıdaki gibidir;

  • Kötüleyenler (0-6) – Başka biri ile çalışmaya çok istekli, çözüm onları tatmin etmekten uzak.
  • Pasifler (7-8) – Biraz memnun, ancak rekabetçi teklifleri denemeye istekli olabilir.
  • Destekleyiciler (9-10) – Çok memnunlar ve tekrar çalışmayı tercih edecekler.

AB Testi

Çoğu zaman bir sorunu çözmek için farklı yaklaşımlar mevcuttur. Proje ekibi doğru alternatifi seçebilmek için kullanıcılardan geri bildirim almak isteyebilir. Bu yaklaşım, kullanıcıların belirli şeylerin nasıl yapılacağına veya hangi yaklaşımı tercih edeceklerine ilişkin tercihlerini sormak anlamına gelir.

Pazarlama alanında buna AB testi denir. AB testinde, farklı kullanıcı gruplarına, sadece bir farkla benzer hizmetler gösterilir. Örneğin, insanların farklı seçeneklere göre farklı davranıp davranmadığını görmek için web sitesindeki bir alanın rengini veya konumunu değiştirmek vb. AB testi sonucunda, deneyin sonuçlarına göre en etkili yaklaşımı belirleyebilir, çözümü optimize edebilirsiniz.

Monte Carlo Simülasyonu

Monte Carlo simülasyonu(1), yapılarak proje için olası sonuçların aralığını temsil etmek için çıktılar üretilir. Monte Carlo simülasyonu bilgisayarlar ile yapılabilir. Büyük sayı girdileriyle etkin bir şekilde çalıştığı için finans ve mühendislik dahil olmak üzere birçok alanda geniş bir uygulama alanına sahiptir. Maliyetler ve süre vb. birkaç girdiden fazlasının belirsiz olduğu projelerde başarı ve başarısızlık oranlarını görmeye yarar.

Simülasyon

Simülasyon(2), belirsizliklerin proje hedefleri üzerindeki potansiyel etkilerini belirlemek için bilgisayar modellerini ve risk tahminlerini kullanan tekniktir. Simülasyonlar, çeşitli faaliyet varsayımları setleriyle birden fazla proje süresinin hesaplanmasını içerirler. Proje simülasyonu, proje belirsizliklerini proje hedefleri üzerindeki potansiyel etkilerine çeviren bir model kullanır. Proje modeli, olasılık dağılımını hesaplamak için farklı değişkenlerle birçok kez çalıştırılır.

Karar Ağacı Analizi

Karar ağacı analizi(3), belirsizlik durumunda birden çok seçenek zincirinin sonuçlarını değerlendirmek için diyagram oluşturma ve hesaplama tekniğidir. Karar ağaçları, karar vericilerin, dikkate alınan her kararın her bir dalı için hem olasılığını hem de etkisini değerlendirmesine izin vererek, risk analizi için faydalı bir araç haline getirir.

Beklenen Parasal Değer

Beklenen Parasal Değer (Expected Monetary Value – EMV), gelecek belirsiz olduğunda ortalama sonucu hesaplama yöntemidir. Fırsatlar pozitif değerlere sahip olacak ve tehditler negatif değerlere sahip olacaktır. Beklenen Parasal Değer, olası bir sonucun parasal değeri ile ortaya çıkma olasılığı çarpılarak bulunur. Bu, tüm olası sonuçlar için yapılır ve sonuçlar toplanır. Toplam, Beklenen Parasal Değeri gösterir.

Bu teknik, karar ağacı analizinde kullanılır. Analizin en iyi sonucu bulması için Beklenen Parasal Değer hesaplanmalıdır. En iyi sonuç, en büyük miktarda net kazanç veya en az miktarda net kayıpla sonuçlanandır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 433-434.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 433

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 435

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Sorun Yönetimi – 61

What's the Problem with Incident and Problem Management? - ITSM.tools

Projelerde Sorun Yönetimi

Projelerde, her şey yolunda gitmeyebilir, doğru yönetilmezse kapsamı, zaman çizelgesini veya maliyeti etkileme potansiyeli olan durumlar ortaya çıkabilir. Bu durumlara sorun adı verilir.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki maddelere yöneliktir;

  • Bir riskin ne zaman sorun haline geldiğini anlamak. (EKO 2.15.1)
  • Proje başarısını elde etmek için sorunu en uygun yöntemle ele alın. (EKO 2.15.2)
  • Sorunları çözme yaklaşımı konusunda ilgili paydaşlarla işbirliği yapın. (EKO 2.15.3)

Sorunlar

Proje hedefleri üzerinde etkisi olabilecek mevcut bir durum olarak tanımlanır ve proje ekibinin ele alması gerekir.

İzleme ve kontrol süreçlerinde sorunlar fark edilebilir;

Riskler ve Sorunlar

Risk, projeyi etkileyebilecek bir olay, sorun, gerçekleşmiş ve projeyi etkileyecek olan risktir. Aşağıda bu terimler arasındaki farklar ı görebilirsiniz;

Risk

  • Geleceğe odaklanır
  • Olumlu veya olumsuz olabilir
  • Risk Kayıtlarında belgelenir
  • Verilecek cevaba “risk yanıtı” denir

Sorun

  • Şimdiki zamana odaklanır
  • Her zaman olumsuzdur
  • Sorun Kayıtlarında belgelenir
  • Cevaba “geçici çözüm” denir

Sorun haline gelen birkaç risk örneği:

Risk    

  • Proje yöneticisi projeden ayrılabilir.
  • Bir tedarikçi greve gidebilir.
  • Kar yağışı projeyi durdurabilir ve geciktirebilir.

Konu

  • Proje yöneticisi istifa eder.
  • Tedarikçide grev var.
  • Kar yağışı projeyi durdurdu ve geciktirdi.

Risk Yönetiminin amacı, projenin karşı karşıya kalabileceği riskleri belirlemek ve öncelikli risklere yanıt geliştirmektir. Projeleri “her şey yolunda”dan “büyük bir sorunumuz var”a götüren öngörülemeyen olaylar gerçekleşir ve sorun haline gelirler.

Sorun Kayıtları

Sorun kayıtları, sorunlarla ilgili bilgilerin kaydedildiği ve izlendiği belgedir. Projenin süresince ortaya çıkan ve çözmek için araştırma gerektiren sorunları, tutarsızlıkları veya çatışmaları izlemek için kullanılır.

Amaç proje kapatılmadan önce her sorunu çözmektir. Ancak her zaman gerçekleşmeyebilir çünkü sorun, proje yöneticisinin kontrolü dışında olabilir. Örneğin grev o kadar uzun sürebilir ki proje hedeflerine ulaşılamaz ve proje başarılı bir sonuca varılmadan kapatılır.

Her sorun, onu çözmeye odaklanabilecek yalnızca bir kişiye atanmalıdır.

Sorun Çözme

Bir sorun ortaya çıktığında, derhal Sorun kayıtlarına eklenmelidir. Her sorunun, çözümün ilerlemesini izlemekten ve proje yöneticisine raporlamaktan sorumlu sahibi olmalıdır. Surunun çözümüne ilişkin tahmin edilen tarih gerçekçi olmalı ve bu tarihte çözmek için gayret edilmelidir.

Sorunlar, açık konuların sayısını yönetilebilir bir sayıda tutmak amacıyla her proje durum toplantısının gündeminde yer almalıdır. Sorunların, proje üzerinde artan etkisi tespit edildiğinde proje sponsoruna iletilmelidir.

Bkz: Projelerde Problemlere Yaklaşım

Sorunları Çözme Yönergeleri

Sorun çözümü için aşağıdaki yönergeler izlenir;

  • Kuruluşunuzun Sorun kayıtları şablonunu kullanın veya sıfırdan oluşturun.
  • Potansiyel sorunların, Sorun Kayıtlarına işlenebilmesi için proje yöneticisine derhal rapor etmeleri için proje ekibi üyelerini eğitin.
  • Sorunları, Sorun Kayıtlarına girin, sorunun sahibini ve çözüm için son tarih atayın.
  • İlerlemeyi izleyin ve her proje durumu toplantısında açık olan her sorunu masaya yatırın.
  • Her soruna yanıt geliştirin.
  • Yanıtın etkisini değerlendirin.
  • Yanıtı doğrulayın.
  • Sorunu kapatın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 54

Risk Response Strategies in Project Management - Parsadi

Risk Yanıt Planlama

Risk yanıtlarının planlanması(1), seçeneklerin geliştirilmesinden, stratejilerin seçilmesinden, genel ve tekil proje risklerinin ele alınmasına yönelik eylemlerin planlanmasıdır. Risk yanıtları, Risk Yönetimi Planının bir parçasıdır. Riskler önceliğe göre ele alınır ve yanıt planlarını desteklemek için bütçeye, zaman çizelgesine vb. Proje Yönetimi Planının tüm bileşenlerine kaynaklar ve faaliyetler eklenebilir. Her önemli riske, riski ele alan bir eylem ve bu eylemi uygulayacak risk sorumlusu atanır.

Risk yanıt planının uygulanması, her bir risk için ilgili risk yanıtının seçilmesidir. Birincil stratejinin etkili olmaması durumunda uygulanabilecek geri dönüş planı da geliştirilebilir. İkincil riskler de gözden geçirilmelidir. Bunlar, risk yanıtının uygulanmasının bir sonucu olarak ortaya çıkabilecek risklerdir.

Negatif Risk Stratejileri (2)

Negatif riskleri veya tehditleri yönetmek için beş strateji vardır. Bu stratejiler, riskin olasılığına ve proje üzerindeki etkisine göre seçilir. Yüksek etkiye sahip kritik risklerden kaçınılmalı veya hafifletilmeli, daha az kritik riskler ise aktarılabilir veya kabul edilebilir.

  • Aktarma: Tehdidin proje kapsamı dışında veya proje yöneticisinin yetkisi dışında olduğunun belirlenmesi sonrasında program, portföy yöneticisi, sponsor vb. daha yüksek bir seviyedeki bir kişiye veya departmana iletilmesidir. Aktarılan kişi riskin sahipliğini kabul etmelidir. Aktarılan riskler, risk kayıtlarına işlenir ancak proje ekibi artık onu izlemez.
  • Kaçınma: Zaman çizelgesini veya stratejiyi değiştirerek, bütçeyi artırarak veya kapsamı daraltarak riski tamamen ortadan kaldırmak için proje yönetim planını değiştirmektir. Gereksinimleri netleştirerek, daha fazla bilgi edinerek, iletişimi geliştirerek veya bu risk alanında uzmanlık edinerek bazı risklerden tamamen kaçınılabilir.
  • Transfer: Riskin etkisinin ve sahipliğinin üçüncü bir tarafa kaydırılması ve riskin sorumluluğunu üstlenen tarafa risk primi ödenmesi yapılmasıdır. Sigorta, teminatlar, garantiler veya anlaşmalar vb. ile yapılabilir. Örneğin, proje üzerinde belirli bir tür çalışmayı gerçekleştirme konusunda çok az iç deneyime sahip olduğunuzda bu işi daha yetenekli bir dış kaynağa verebilirsiniz.
  • Azaltma: Riskin meydana gelme olasılığını veya etkisini azaltmak için önlem almaktır. Daha az karmaşık süreçleri benimsemek, aktivitenin süresini artırmak, daha fazla test yapmak ve daha istikrarlı bir tedarikçi seçmek vb. azaltma örnekleridir.
  • Kabul Etme: Riski kabul etmek ve risk oluşana kadar herhangi bir işlem yapmamaktır. Kabul, pasif veya aktif olabilir. Pasif kabul, riskleri kabul etmek ve belgelemek olabilir. Risk yönetimi ekibi tehdidi düzenli olarak gözden geçirir ve risk ortaya çıktıkça ne yapılması gerektiğini belirleyebilir. Aktif kabul, meydana gelmesi durumunda riski ele almak için zaman, para veya kaynaklarla ilgili beklenmedik durum yedeği oluşturmayı içerir.

Pozitif Risk Stratejileri (3)

Olumlu riskleri veya fırsatları yönetmek için beş strateji vardır. Bu stratejiler, riskin olasılığına ve proje üzerindeki etkisine göre seçilirler.

  • Aktarma: Proje kapsamı dışındaki fırsatları daha üst seviyeye iletmektir.
  • Yararlanma: Fırsatın gerçekleşmesini sağlamaya çalışmaktır. Projeye en iyi kaynakların atanması, uzman bir danışman tutulması, proje maliyetini ve süresini azaltmak için yeni teknoloji kullanılması vb. örnek olarak sayılabilir.
  • Geliştirme: Fırsatın gerçekleşme olasılığını veya yaratacağı etkiyi artırmaktır. aktiviteye daha fazla kaynak ekleyerek erken bitirmek örnek verilebilir.
  • Paylaşma: Fırsatın bir kısmının veya tamamının üçüncü bir tarafa tahsis edilmesidir. Ortaklıklar, ortak girişimler örnek olarak sayılabilir.
  • Kabul Etme: Fırsat ortaya çıkarsa ondan yararlanmaya istekli olmak, ancak aktif olarak peşinden koşmamaktır.

Beklenmedik Durum Planları (4)

Beklenmedik durum planı, riskler ortaya çıkmadan önce önceden geliştirilen risk yanıt stratejisi türüdür. Belirlenen riskler gerçekleştiğinde kullanılması amaçlanır. Proje yöneticisinin riske hızlı ve uygun şekilde tepki vermesini, olumsuz etkisini azaltmasını veya potansiyel faydalarını artırmasını sağlar. Beklenmedik Durum Planı, yüksek etkiye sahip riskler için geri dönüş planı içerebilir. İlk yapılan Beklenmedik Durum Planı etkisiz ise, yedek plan uygulanır. Bütçede ve zaman çizelgesinde beklenmedik durum yedeği önceden belirlenir, temel çizgilere dahil edilir.

Risk Yanıtlarının Belirlenmesi ve Uygulanması için Yönergeler

Yanıt stratejileri, tanımlanan her önemli risk için geliştirilmelidir. Seçilen yanıt stratejileri, fırsatlardan yararlanmayı ve tehditlerin olasılığını ve/veya etkisini azaltmayı hedeflemelidir. Etkili risk yanıt planı geliştirmek için aşağıdaki yönergeler izlenmelidir;

  • Her riskin, nedenlerini ve proje hedeflerini nasıl etkileyebileceğini inceleyin. Her risk için olası stratejiler için beyin fırtınası yapın.
  • Hangi proje paydaşlarına risk sorumluluğu atanabileceğini belirleyin ve risk yanıt planlamanıza dahil edin.
  • Risk için etkili olması en muhtemel yanıt stratejisini seçin. Seçilen risk yanıt stratejilerinin şunlar olduğundan emin olun:
    • Riskin ciddiyetine uygun.
    • Uygun maliyetli.
    • Başarılı olmak için doğru zamanlama.
    • Proje bağlamında gerçekçi.
    • İlgili tüm taraflarca kabul edilmiş.
    • Sorumluluğu bir kişiye atanmış.
  • Risk şiddetini kuruluşun risk eşiğinin altına indiremiyorsanız, sponsorunuzdan destek isteyin. Seçilen stratejiyi uygulamak için özel çalışmalar yapın.
  • Öncelikli riskler için yedekleme stratejileri belirleyin.
  • Risklerle başa çıkmak için gerekli olan beklenmedik durum yedeklerinin miktarını belirleyin.
    • Beklenmedik durum planlarınızın maliyeti ne olacak?
    • Beklenmedik durum planlarınız zaman çizelgesine ne kadar zaman ekleyecek?
  • Risk yanıt planının içerik ve formatının tanımı için Risk Yönetim Planına başvurun. Risk yanıt planınıza aşağıdaki unsurları dahil edin:
    • Etkilenen proje alanı ( hangi İKY unsuru?) ile birlikte risklerin tanımı.
    • Risk sahipleri ve atanan sorumluluklar.
    • Niteliksel ve/veya niceliksel risk analizi sonuçları.
    • Seçilen yanıt stratejileri ve stratejilerin uygulanması için gerekli eylemler.
    • Yanıt stratejileri uygulandıktan sonra beklenen artık risk seviyesi.
    • Yanıtlar için bütçe ve zaman çizelgesi.
    • Yüksek etkiye sahip riskler için beklenmedik durum planları.
  • Stratejilerin uygulanabilmesi ve izlenebilmesi için risk yanıt planını Proje Yönetimi Planına dahil edin. Proje yaşam döngüsü boyunca, yanıt stratejilerinize rehberlik edebilecek nitel ve nicel analiz sonuçlarındaki eğilimleri inceleyin.
  • Risk yanıtlarını uygulamak için aşağıdaki yönergeleri kullanın:
    • Risklere karşı uygun ve kabul edilebilir yanıtların farkında olun.
    • Mümkün olduğunda, riskler gerçekleşmeden önleyici tedbirler alın.
    • Üzerinde mutabık kalınan yanıtları doğrulamak için Risk Yönetimi Planını gözden geçirin.
    • Diğer benzer projelerden elde edilen bilgilerden yararlanmak için Alınan Derslere bakın.
    • Risk sahiplerini gerekli önlemleri almaları için etkileme becerilerinizi kullanın.
    • Proje riskleriyle ilgili bilgileri yakalamak, depolamak ve dağıtmak için Proje Yönetimi Bilgi Sistemi (PYBS) kullanın.
    • Gelecekteki risk yanıt planları için alınan dersler kayıtlarını güncelleyin.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 437-439.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 442-443.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 444.

(4)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 445.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 53

Risk Assessment Framework: Explained - B2BSustainable

Niteliksel Risk Analizi

Niteliksel risk analizi(1), risklerin ortaya çıkma olasılığını ve tanımlanan her bir riskin etkisini belirlemek için kullanılan tekniktir. Niteliksel risk analizi, daha sonraki eylemler için öncelikli risklerin listesini sağlar.

Olasılık ve Etki Matrisi

Olasılık ve etki matrisi(2), her bir riskin gerçekleşme olasılığının ve bu riskin gerçekleşmesi durumunda proje hedefleri üzerindeki etkisinin haritalandırılmasını sağlar. Matris, riskleri önceliklendirmek ve daha fazla analiz gerektirmesi muhtemel riskleri belirlemek için olasılık ve etki ölçeklerini birleştirir. Risk şiddeti, riskin etki puanının olasılık puanı ile çarpılmasıyla hesaplanır. Riskler daha sonra öncelik sırasına göre, en yüksek puan listenin başında olacak şekilde sıralanır. Daha yüksek şiddet, proje için daha yüksek bir risk olduğunu gösterir. Bu sıralama, risk yanıtlarını geliştirirken daha yüksek değerli risklere odaklanmaya olanak tanır. Olasılık ve etki matrisi, riske yanıt planlarına rehberlik eder.

Niceliksel Risk Analizi

Nicel risk analizi, riski şiddetini ölçmek için risk olasılığını projedeki zaman ve maliyet etkileri ile hesaplamayı sağlar. Nitel analiz sırasında üretilen risklerin önceliklendirilmesini iyileştirir ve geliştirir. Karar ağacı analizi ve Monte Carlo analizini içeren nicel risk analizi yöntemleri daha sonra ele alınacaktır.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 419.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 408 ve 425.

(3)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 428.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 52

Re-establishing the Enterprise's Risk Appetite – All Things Supply Chain

Risk Toleransı, İştah ve Eşiği

Aşağıdaki riskle ilgili terimler benzerlik göstermesine rağmen farklılıklar vardır;

  • Risk Toleransı – Proje yöneticisinin veya kilit paydaşın kabul etmeye istekli olduğu maksimum risk miktarını ve bu riskin meydana gelmesindeki potansiyel etkisini ifade eder. Proje risklerini analiz ederken, belirlenen risklerin proje için kabul edilen risk toleransına göre değerlendirilebilmesi için risk toleransının proje risk ekibi tarafından belirlenmesi ve anlaşılması gerekir.
  • Risk İştahı(1) – Organizasyonun veya bireyin kabul etmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir.

İştah ve Tolerans kulağa benzer gelmesine rağmen aynı değillerdir. İştah, riskin miktarını ve türünü ifade ederken, tolerans, organizasyonun almaya istekli olduğu maksimum riski ifade eder.

  • Risk Eşiği(1) – Geçildiği takdirde risklerin ele alındığı ve altında kalındığında risklerin kabul edilebileceği riske maruz kalma düzeyidir. Eşiğin altındaki riskler tanım gereği endişe verici değillerdir.

Riskleri Yinelemeli Olarak Tanımlama, Değerlendirme ve Önceliklendirme Yönergeleri

Proje ekibinin her bir risk için gerekli eylemi belirleyebilmesi için projeyi etkileyebilecek risklerin özelliklerini belirlemeleri ve belgelemeleri önemlidir. Belirlenen proje riskleri ve tetikleyiciler, gerçekleştirilecek risk analizinin türünü belirleyecektir. Proje risklerini ve tetikleyicileri belirlemek için aşağıdaki yönergeler izlenmelidir;

  • Her bir riskin doğru anlaşılmasını sağlamak için kilit proje paydaşlarıyla beraber diğer planlama süreçlerinin çıktısı belgelerin gözden geçirmesini gerçekleştirin. Bu belgeler, risklerin tanımlanması için değerli bir kaynaktır ve aşağıdakileri içerebilir;
    • Proje Başlatma Belgesi
    • İş Kırılımı Yapısı
    • Ürün Açıklaması
    • Zaman Çizelgesi ve Maliyet Tahminleri
    • Zaman Çizelgesi Ağ Şeması
    • Süre Tahminleri
    • Kaynak Yönetimi Planı
    • Tedarik Yönetimi Planı
    • Varsayım ve Kısıt Kayıtları

Riskleri ve olası tetikleyicileri belirlemek için bir veya daha fazla risk tanımlama tekniği kullanın;

  • Beyin fırtınası, görüşmeler, risk kontrol listeleri ve SWOT analizi gibi bilgi toplama tekniklerini kullanın.
  • Varsayım analizi yapın.
  • Tutarlı olun. Hangi yöntemi benimserseniz benimseyin, projeniz genelinde sistematik olarak uygulayın. Proje başlamadan önce, her proje iş paketindeki riskleri belirleyin. Her proje kilometre taşının, fazının başlangıcında, riskleri yeniden gözden geçirin. Her faz kapanışında risk listenizi güncelleyin.
  • Projenin her hangi bir noktasında ortaya çıkabilecek özel durumlara karşı tetikte olun. Proje ilerledikçe koşullar değişebilir. Değişen varsayımlar, yeni riskler veya önceden tanımlanmış risklerden kaynaklanan ek etkiler için tetikte olun.
  • Risk yanıt planları ve önceki benzer projelerden alınan nihai raporlar gibi ilgili tarihsel bilgileri gözden geçirin. Bu belgeler, sorunları ve bunların çözümlerini açıklayan alınan dersleri içerebilir. Risk tanımlaması için ticari veri tabanları, akademik çalışmalar ve kıyaslama sonuçları gibi yayınlanmış bilgileri araştırın.
  • Riskler belirlendikten sonra, sektörünüz veya uygulama alanınız için ortak risk kaynaklarını yansıtan kategoriler halinde gruplandırın. Hangi tetikleyicilerin riskin oluştuğunu veya oluşmak üzere olduğunu göstereceğini belirlemek için her riski gözden geçirin.
  • Risk kayıtlarınızı güncel tutun ve projenin adını, sponsorunu, kilit paydaşlarını ve hedeflerini dahil edin.
  • Projenize özgü riskleri açıklamasıyla tanımlayın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 398, 407.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 51

Risk Identification. Describe risks, identify sources or… | by Sorin  Dumitrascu | An Idea (by Ingenious Piece) | Medium

Risk Yönetimi Yaklaşımı

Yönetilmeyen tehditlerin projeyi olumsuz etkileme potansiyelini azaltmak için risk yönetimi, proje boyunca proaktif ve tutarlı bir şekilde yapılmalıdır.

Risk yönetimi zaman alıcı olabilir. Aynı anda devam eden çok sayıda proje olduğunda, proje yaşam döngüsü boyunca riskleri belirlemek, yönetmek, ele almak ve izlemek olan atanmış bir ekip olabilir.

Risklerin Belirlenmesi

Riskleri belirlemek için kullanabilecek çeşitli yollar vardır;

Uzman kararı – Risk analizinde uygun deneyime sahip kişilerden destek alınabilir.

Veri toplama

  • Beyin Fırtınası – Risklerin belirlenmesine yardımcı olmak için kullanılabilecek bir veri toplama yöntemi.
  • Kontrol Listesi (1) – Riskleri belirlemek için geçmiş bilgilere dayalı olarak geliştirilir. Her proje benzersiz olduğundan, mevcut kontrol listesinde görünmeyen öğelere dikkat edilmelidir.
  • Görüşmeler – Proje paydaşlarıyla görüşmeler yaparak proje riskleri hakkında bilgi toplamaktır.

Veri analizi

  • Kök Neden Analizi – Sorunu inceleyip, sorunun altında yatan nedeni veya nedenleri belirlemeye ve daha sonra önleyici eylemleri planlamaktır.
  • Varsayım ve Kısıt Analizi – Kısıtlamalar dahilinde proje varsayımlarının geçerliliğini gözden geçirmektir. Proje varsayımlarının herhangi bir eksikliği veya yanlışlığından kaynaklanan riskleri tanımlamayı sağlar. Genel olarak proje varsayımlarının geçerliliğini araştırmak için kullanılan bir tekniktir.
  • SWOT Analizi – Projeyi güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler açısından incelemeye yarayan tekniktir.
  • Belge Analizi – Proje planlarının ve ilgili belgelerin gözden geçirilmesidir. Bu gözden geçirmeler, proje planları, varsayımlar, önceki proje dosyaları, anlaşmalar vb. proje belgeleri üzerinde gerçekleştirilebilir. Planların, proje gereksinimlerinin ve varsayımların kalitesi ve tutarlılığı, dikkate alınması gereken risk alanları olabilirler.

KolaylaştırmaRiskleri Tanımlama süreci sırasında, Proje Yöneticileri kolaylaştırıcı olarak proje ekibini proje riskleri hakkında bilgi toplamaya odaklanılır.

Hatırlatma Listeleri – Proje ekibi riskle ilgili verileri toplarken ve analiz ederken yardımcı olabilecek önceden tanımlanmış risk kategorileri listesi vb. kullanılabilir.

Toplantılar – Proje ekibi risk riskleri belirlemeye odaklanan özel bir toplantılar veya çalıştaylar düzenleyebilirler. Proje boyutuna bağlı olarak, bu çalıştaylar proje sponsorunu ve ilgili diğer paydaşları içerebilir.

Risk Sınıflandırması

Riskler, etki ve kaynak bazlı olmak üzere iki farklı yöntemle sınıflandırılabilirler;

  • Etki Bazlı Risk Sınıflandırması – Risklerin proje başarısını nasıl etkileyebileceğini analiz etmenin bir yöntemidir. Bir riskin zaman, maliyet, kalite ve kapsam üzerinde etkisi olabilir. Tüm bu etkiler birbiriyle ilişkili olabilir ve bir öğede yapılacak herhangi bir değişiklik diğerlerini de etkileyebil
  • Proje yöneticisi, birçok risk faktörünün birbiriyle ilişkili olduğu karmaşık bir proje için etki bazlı risk sınıflandırmasını kullanmayı seçebilir. Örneğin herhangi bir paydaşın kendi çıktısını üretmemesinin, projenin geri kalanını etkilemesi.
  • Kaynak Bazlı Risk Sınıflandırması – Riskleri kökenleri açısından analiz etme yöntemidir. Risklerin kökeni, proje içinden veya dışından, teknik veya teknik olmayan, sektöre özel veya genel olabilir. İç ve dış kaynaklar gerektiren bir proje için, proje yöneticisi riskleri nereden kaynaklandığına göre sınıflandırabilir.

İş Riski Tipleri

Proje riskleri iki tipte ele alınabilirler;

  • İş riskleri – Bir şirketin para harcayacağını ve para kazanacağını varsayması ve üstlenilen herhangi bir projenin beraberinde başarı veya başarısızlık, kâr veya zarar potansiyeli taşıması her projenin doğasında bulunan risklerdir.
  • Sigortalanabilir riskler – Yalnızca kayıp potansiyeli olan, kâr veya kazanç potansiyeli olmayan risklerdir. Olası zararı azaltmak veya dengelemek için sigortalamanın mümkün olduğu risklerdir.

Proje yöneticileri, aşağıdaki iş riski tiplerinin farkında olmalıdırlar;

  • Rekabet – Artan rekabet, rakip firmanın daha iyi bir ürün geliştirmesi vb.
  • Mevzuat – Yeni yasaların veya ilgili düzenlemelerdeki değişikliklerin getirdiği riskler
  • Parasal – Hammadde fiyatlarının artması, artan vergiler, artan işletme maliyetleri ve ödeme yapılmamasından kaynaklanan kayıplar
  • Operasyonel – Dolandırıcılık, hırsızlık, çalışanların yaralanması, ekipman hasarı vb.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 414-416.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – Risk – 50

Risk Management – One size does not fit all - IRIS Intelligence

Planlama için harcanan tüm zaman ve çaba, proje ekibinin proje işlerini yapmaya başladığında meyvelerini verecektir. Proje yürütme sırasında nihai amaç, müşteriye iş değeri sunmaktır.

İşleri Yapmak ile ilgili yazılarda, PMP® Sınav İçeriği (ECO)’daki aşağıdaki maddeler ele alınacaktır;

  • Riskleri analiz etmek ve yönetmek. (ECO 2.3)
  • Projeyi, iş değeri sağlamak için gereken aciliyetle yürütmek. (ECO 2.1, 2.6, 2.9)
  • İletişimleri yönetmek. (ECO 2.2)
  • Paydaşların katılımını sağlamak. (ECO 2.4)
  • Proje eserleri (dokümanları) oluşturmak. (ECO 1.12, 2.9, 3.1)
  • Proje değişikliklerini yönetmek. (ECO 2.10)
  • Proje başarısı için sorunları en uygun yöntemle ele almak. (ECO 2.15)
  • Bilgi transferlerini gerçekleştirmek. (ECO 1.6, 2.16)

Riskleri Analiz Etmek ve Yönetmek

Planlamanın sonuna gelindiğinde proje aktiviteleri belirlenmiş, zaman çizelgesi geliştirilmiş ve proje bütçesi hazırlanmıştır. Yapılan planları ve hedefleri etkileyebilecek öngörülemeyen bir durum ortaya çıkana kadar her şey yolunda ve güzeldir. Risk yönetimi, potansiyel proje risklerine yanıt verme konusunda gereklidir.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki konulara yöneliktir;

  • Risk yönetimi yaklaşımını belirleyin. (EKO 2.3.1)
  • Riskleri ve risk yanıtlarını yinelemeli olarak belirleyin, analiz edin ve önceliklendirin. (EKO 2.3.2)
  • Risk yanıtlarını belirleyin.
  • Risk yanıtlarını uygulayın.

Risk

Risk (1), gerçekleşmesi durumunda bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu veya olumsuz etkisi olan belirsiz bir olay veya durumdur. Riskler genellikle olumsuz olarak algılanır, ancak proje yönetiminde risk olumlu veya olumsuz olabilir.

Bir riskin ortaya çıkma olasılığı ve proje üzerindeki etkisi önemlidir. Riskler, etkileri, kaynaklar ve belirsizlik düzeyleri açısından sınıflandırılabilirler.

Negatif riskler, projeyi olumsuz etkileyen risklerdir. Bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumsuz etkisi olabilecek riskler tehditler olarak tanımlanır. Proje yöneticileri, bu risklerin oluşmasını önlemek veya etkilerini azaltmak için çaba gösterirler.

Pozitif riskler, göze alındığında olumlu bir proje sonucu üreten risklerdir. Bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu etkisi olan riskler fırsatlar olarak tanımlanır.

Tetikleyiciler, bir riskin gerçekleşmek üzere olduğunu gösteren olay veya durumdur. Tetikleyiciler, ilgili alanlarda önerilen değişiklikler, yasal değişiklikler vb. projenizi etkileyen dış faktörlerden gelebilir. Personel, yönetim veya finansmanda değişiklikler vb. projeyi etkileyen dahili faktörler olabilirler. Tetikleyicilerin bir proje üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkileri olabilir. Örneğin, mevzuattaki veya düzenlemelerdeki değişiklikler proje zaman çizelgelerini ve bütçesini olumsuz etkileyebilir. Tetikleyiciler, Risklerin Tanımlanması süreci sırasında belirlenebilir, Risk Yönetimi Planı ve Risk Kaydı içinde yer alabilirler.

Risk Yönetim Planı

Risk Yönetimi Planı (2), risk yönetimi faaliyetlerinin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan proje, program veya portföy yönetim planının bir bileşenidir. Kullanılacak metodolojiyi, yaklaşımları ve araçları tanımlar, ilgili kişilerin rollerini ve sorumluluklarını belgeler, risk yönetimi faaliyetleri bütçesini ve risk kategorilerini tanımlar.

  • Risk Stratejisi – Proje için risk yönetimi yaklaşımı tanımlanır.
  • Metodoloji – Hangi araçların, yaklaşımların ve veri kaynaklarının kullanılacağı tanımlanır.
  • Roller ve Sorumluluklar Risk Yönetimi Planındaki eylemler ile ilgili lider, destek vb. rol ve sorumlulukları tanımlanır.
  • Finansman – Maliyet temel çizgisine dahil edilecek risk fonları ile ilgili tahminler ve bütçe tanımlanır. Bunların beklenmedik durum ve yönetim rezervleri olarak nasıl kullanılacağı açıklanır.
  • Zamanlama – Risk yönetimi sürecinin hangi noktalarda gerçekleştirileceği tanımlanır.
  • Risk Kategorileri Kategoriler, potansiyel risk nedenlerini gruplamak için kullanılır. Risk Kırılım Yapısı (RKY), proje riskinin hangi kaynaklardan kaynaklandığını gösterir. Kategoriler teknik, harici, finansal, organizasyonel ve proje yönetimi vb. olabilir.
  • Paydaş Risk İştahı – Paydaşlar için kabul edilebilir risk miktarını tanımlar.
  • SeviyelerRiskler için olasılık ve etki seviyeleri tanımlanır. Örneğin Etki için Çok Yüksek, Yüksek, Normal, Az veya Çok az olabilir.  
  • Olasılık ve Etki Her bir risk için meydana gelme olasılığını ve etkisini matris şeklinde göstermek ve riskleri önceliklendirmek için tanımlanır.
  • Raporlama – Proje risk bilgilerinin nasıl belgeleneceğini, analiz edileceği ve paydaşlarla paylaşılacağı tanımlanır.Risk kayıtlarının formatı ve risk raporlarının içeriği belirtilir.
  • İzleme belgeleri – Risk faaliyetlerinin nasıl kaydedileceğini ve izleneceğine ilişkin belgeler ve yönetim süreçleri açıklanır.

Bkz: Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Bkz:Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Bkz: Durum Riski ve Risk Durumunu Anlamak

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 397.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 405-408.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 79 – Modeller – 5

How Complexity Kills A Company And How To Sidestep It

KARMAŞIKLIK MODELLERİ

1. Cynefin Çerçevesi

Dave Snowden tarafından oluşturulan Cynefin çerçevesi, karar verme verme konusunda neden-sonuç ilişkilerini teşhis etmek için kullanılır. Çerçeve, aşağıdaki problem ve karar verme bağlamlarını içerir;

  • Açık bir neden-sonuç ilişkisinin olduğu durumlarda, karar vermek için en iyi uygulamalar (deneyimler) kullanılır.
  • Bir takım bilinen bilinmeyenler(öngörülebilen problemler) veya kısmen doğru cevaplar olduğunda karışık ilişkiler vardır. Bu tip durumlarda, gerçekler üzerinden objektif  değerlendirme yapmak, durumu analiz etmek ve iyi uygulamaları tercih etmek gerekir.
  • Karmaşık ilişkiler bilinmeyen bilinmeyenleri (öngörülemeyen problemler) içerir. Belirgin bir sebep ve sonuç ve bariz doğru cevaplar yoktur. Karmaşık ortamlarda, çevre araştırılmalı, durum doğru algılanmalı ve eylemle yanıt verilmelidir. Bu tarz, karmaşık ortamlarda problem ortaya çıktıkça acil önlemler geliştirilir. Bir kez işe yarayan önlemin bir sonraki sefer etkili olmayabileceği unutulmamalıdır.
  • Kaotik ortamlarda neden ve sonuçlar belirsizdir. İlk önce durumu istikrara kavuşturmak için harekete geçmek, istikrarın nerede sağlandığını anlamak ve kaotik durumu karmaşık bir duruma getirmek için adımlar atmaya devam etmektir.
  • Düzensiz ilişkiler netliğin önündeki en  büyük engeldir. Bu yüzden problemi daha küçük parçalara bölerek yukarıdaki dört bağlamdan biriyle bağlantılı hale getirmek düşünülebilir. 

Cynefin çerçevesi, projelerdeki değişkenler arasındaki ilişkileri etkilemeye ve eylemlere rehberlik eder. Bu konuda araştırma, algılama, yanıt verme, harekete geçme ve kategorilere ayırma vb. yaklaşımları belirlemeye yardımcı olur.

Liderler için cynefin karar verme çerçevesipazarlama 3.0

2 Stacey Matrisi

Ralph Stacey, Stacey matrisinde bir projenin göreceli karmaşıklığını belirlemek için iki boyuttan bakar:

  1. Teslimat (ürün, hizmet, sonuç) ile ilgili gereksinimlerin göreceli belirsizliği
  2. Teslimatı (ürün, hizmet, sonuç) gerçekleştirmek için kullanılacak teknoloji

Bu boyutların göreceli belirsizliğine dayanarak, proje, basit, karışık, karmaşık veya kaotik olarak kabul edilir. 

6) The Stacey matrix – Sebastian Kaspar

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler