Kategori arşivi: Risk Yönetimi

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 79 – Modeller – 5

How Complexity Kills A Company And How To Sidestep It

KARMAŞIKLIK MODELLERİ

1. Cynefin Çerçevesi

Dave Snowden tarafından oluşturulan Cynefin çerçevesi, karar verme verme konusunda neden-sonuç ilişkilerini teşhis etmek için kullanılır. Çerçeve, aşağıdaki problem ve karar verme bağlamlarını içerir;

  • Açık bir neden-sonuç ilişkisinin olduğu durumlarda, karar vermek için en iyi uygulamalar (deneyimler) kullanılır.
  • Bir takım bilinen bilinmeyenler(öngörülebilen problemler) veya kısmen doğru cevaplar olduğunda karışık ilişkiler vardır. Bu tip durumlarda, gerçekler üzerinden objektif  değerlendirme yapmak, durumu analiz etmek ve iyi uygulamaları tercih etmek gerekir.
  • Karmaşık ilişkiler bilinmeyen bilinmeyenleri (öngörülemeyen problemler) içerir. Belirgin bir sebep ve sonuç ve bariz doğru cevaplar yoktur. Karmaşık ortamlarda, çevre araştırılmalı, durum doğru algılanmalı ve eylemle yanıt verilmelidir. Bu tarz, karmaşık ortamlarda problem ortaya çıktıkça acil önlemler geliştirilir. Bir kez işe yarayan önlemin bir sonraki sefer etkili olmayabileceği unutulmamalıdır.
  • Kaotik ortamlarda neden ve sonuçlar belirsizdir. İlk önce durumu istikrara kavuşturmak için harekete geçmek, istikrarın nerede sağlandığını anlamak ve kaotik durumu karmaşık bir duruma getirmek için adımlar atmaya devam etmektir.
  • Düzensiz ilişkiler netliğin önündeki en  büyük engeldir. Bu yüzden problemi daha küçük parçalara bölerek yukarıdaki dört bağlamdan biriyle bağlantılı hale getirmek düşünülebilir. 

Cynefin çerçevesi, projelerdeki değişkenler arasındaki ilişkileri etkilemeye ve eylemlere rehberlik eder. Bu konuda araştırma, algılama, yanıt verme, harekete geçme ve kategorilere ayırma vb. yaklaşımları belirlemeye yardımcı olur.

Liderler için cynefin karar verme çerçevesipazarlama 3.0

2 Stacey Matrisi

Ralph Stacey, Stacey matrisinde bir projenin göreceli karmaşıklığını belirlemek için iki boyuttan bakar:

  1. Teslimat (ürün, hizmet, sonuç) ile ilgili gereksinimlerin göreceli belirsizliği
  2. Teslimatı (ürün, hizmet, sonuç) gerçekleştirmek için kullanılacak teknoloji

Bu boyutların göreceli belirsizliğine dayanarak, proje, basit, karışık, karmaşık veya kaotik olarak kabul edilir. 

6) The Stacey matrix – Sebastian Kaspar

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 68 – Proje Performans Alanları – Belirsizlik – 5

Belirsizlik Sendromu

BELİRSİZLİK PERFORMANS ALANININ DİĞER PERFORMANS ALANLARI İLE ETKİLEŞİMLERİ

Belirsizlik Performans Alanı, Ürün veya teslimat perspektifinden Planlama, Proje Çalışmaları, Teslim ve Ölçümleme Performansı Alanları ile etkileşime girer.

Belirsizliği ve riskleri azaltacak aktiviteler Planlama Performans alanında planlara dahil edilir ve Teslim Performansı Alanında gerçekleştirilir.

Ölçümlemeler, risk seviyesinin zaman içinde değişip değişmediğini gösterir.

Proje ekibi üyeleri ve diğer paydaşlar, belirsizlikle ilgili ana bilgi kaynakları olup bilgi, öneri ve destek sağlarlar.

Yaşam döngüsü ve geliştirme yaklaşımı seçimi, belirsizliğin nasıl ele alınacağını belirler.  Öngörücü projelerde, risklere yanıt vermek için zaman çizelgesindeki ve bütçedeki rezervler kullanılabilir. Uyarlamalı yaklaşımlarda, proje ekibi gelişmelere göre ve/veya gerçekleşen riskleri yansıtacak şekilde planları ayarlar.

BELİRSİZLİK PERFORMANS ALANINDAN BEKLENEN SONUÇLAR VE KONTROLÜ

  • Beklenen Sonuç: Teknik, sosyal, politik, piyasa ve ekonomik ortamlar vb. projelerin gerçekleştiği çevreye ilişkin farkındalık artar.
    Kontrolü: Ekip, belirsizliği, riskleri ve tepkileri değerlendirirken çevresel hususları dikkate almaktadır.
  • Beklenen Sonuç: Proaktif olarak belirsizlik araştırılır ve yanıt verilir.
    Kontrolü: Risk yanıtları, bütçe, zaman ve performans gibi proje kısıtlarının önceliklendirilmesiyle uyumludur.
  • Beklenen Sonuç: Proje üzerindeki değişkenlerin karşılıklı bağımlılıklarının farkında olunması sağlanır.
    Kontrolü: Projede karmaşıklığı, belirsizliği ve değişkenliği ele alan uygun eylemler belirlenmektedir. 
  • Beklenen Sonuç: Tehditleri, fırsatları öngörme ve sorunların sonuçlarını anlama kapasitesi artar.
    Kontrolü: Riskleri tanımlama, fark etme ve risk yanıtı geliştirme ile ilgili sağlam sistemler kurulmuştur.
  • Beklenen Sonuç: Öngörülemeyen olay veya koşullardan hiç veya çok az olumsuz etki ile proje teslimi yapılr.
    Kontrolü: Planlanan teslim tarihleri karşılanmış ve bütçe performansı fark eşiği içindedir.
  • Beklenen Sonuç: Proje performansını ve sonuçlarını iyileştirmek için fırsatlar gerçekleştirilir. Kontrolü: Proje Ekibi, sistem dahilinde fırsatları belirlemekte ve bunlardan yararlanmaktadır. 
  • Beklenen Sonuç: Proje hedefleriyle uyumu sürdürmek için maliyet ve zaman çizelgesi rezervleri etkin bir şekilde kullanılmaktadır.
    Kontrolü: Proje Ekibi, tehditleri proaktif olarak önlemek için adımlar atmakta, maliyet veya zaman rezervinin kullanımını sınırlamaktadır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 67 – Proje Performans Alanları – Belirsizlik – 4

What is a Risk Matrix? (With Example) | Wrike

RİSK

Risk, gerçekleşmesi durumunda bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu veya olumsuz etkisi olan belirsiz bir olay veya durumdur. Negatif risklere tehdit, pozitif risklere fırsatlar denir. Tüm projeler, değişen derecelerde belirsizliğe sahip oldukları için risklere sahiptirler.

Proje ekibi üyeleri, tehditlerin etkilerini önlemek veya en aza indirmek ve fırsatların etkilerini tetiklemek veya en üst düzeye çıkarmak için proje boyunca riskleri proaktif olarak belirlemelidirler. Hem tehditler hem de fırsatlar, riskin ortaya çıkması durumunda uygulanmak üzere planlanabilecek bir dizi olası yanıt stratejisine sahiptir.

Proje ekibinin, riski etkin bir şekilde yönetebilmesi için , proje hedeflerine ulaşmak için hangi düzeyde riske maruz kalmanın kabul edilebilir olduğunu bilmesi gerekir. Kabul edilebilirlik, organizasyonun ve proje paydaşlarının risk iştahını ve tutumunu yansıtan ölçülebilir risk eşikleri ile tanımlanır. Risk eşikleri, organizasyonun ve paydaşların risk iştahını yansıtan, hedef ile ilgili olarak kabul edilebilir varyasyonu ifade eder. Risk eşikleri proje ekibine iletilir ve risk etki düzeylerinin tanımlarına yansıtılır.

Planlama Risklerini Öngörebilmek
Projelerde Paydaş Riskleri ve Sosyal Ağ analizi
Proje Risk Kategorileri ve Kontrol Listesi

Genel Proje Riski

Genel proje riski, karmaşıklığın, belirsizliğin ve oynaklığın bir bütün olarak proje üzerindeki etkisidir. Bağımsız riskleri ve proje sonuçlarındaki hem olumlu hem de olumsuz değişikliklerin etkilerine maruz kalmayı içerir. Genel proje riskine verilen yanıtlar, bağımsız tehditler ve fırsatlarla aynıdır, ancak yanıtlar belirli bir olaydan ziyade genel projeye uygulanır.

Proje üzerindeki genel risk çok yüksekse, organizasyon projeyi iptal etmeyi seçebilir.

Tehditler

Tehdit, gerçekleşmesi durumunda bir veya daha fazla hedef üzerinde olumsuz etkisi olan olay veya durumdur. Tehditlerle başa çıkmak için aşağıdaki beş alternatif strateji düşünülebilir:

  • Kaçınma – Proje ekibinin tehdidi ortadan kaldırmak veya projeyi etkisinden korumak için harekete geçmesidir.
  • Aktarma – Proje ekibi veya proje sponsoru, tehdidin proje kapsamı dışında olduğunu veya önerilen yanıtın proje yöneticisinin yetkisini aşacağını kabul ettiğinde yapılır.
  • Transfer – Riski yönetmek ve tehdidin ortaya çıkması durumunda etkiyi üstlenmek için sahipliğini üçüncü bir tarafa kaydırmayı içerir.
  • Azaltma – Tehdidin oluşma olasılığını ve/ veya etkisini azaltmak için önlem alınır. Erken azaltma, genellikle tehdit gerçekleştikten sonra hasarı onarmaya çalışmaktan daha etkilidir.
  • Kabul etme – Tehdidin varlığını kabul etme, ancak proaktif eylem planlamamaktır. Riski kabul etmek, olayın gerçekleşmesi durumunda tetiklenecek bir acil durum planının geliştirilmesini(yedekler, rezerv kullanımı) içerebilir ya da hiçbir şey yapmamak anlamına gelen pasif kabulü içerebilir.

Belirli bir tehdide verilen yanıt, birden çok strateji içerebilir. Örneğin, tehdit önlenemiyorsa, transfer edilebilecek veya kabul edilebilecek bir düzeye indirilebilir.

Tehdit yanıtlarını uygulamanın amacı, olumsuz risk etkisini azaltmaktır. Bazen kabul edilen riskler, zaman geçtikçe veya risk olayı meydana gelmediği için Risk Kayıtlarından çıkarılabilir. 

Tehditlere  Yönelik Stratejiler

Fırsatlar

Fırsat, gerçekleşmesi durumunda bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu etkisi olan olay veya koşuldur. Örneğin, işi erken bitiren, daha düşük maliyet ve zaman tasarrufu sağlayan malzeme vb.

Fırsatlarla başa çıkmak için aşağıdaki beş alternatif strateji düşünülebilir:

  • Geliştirme –  Proje ekibi fırsatın ortaya çıkmasını sağlamaya çalışır.
  • Aktarma – Proje ekibi veya proje sponsoru, fırsatın proje kapsamı dışında olduğunu veya önerilen yanıtın proje yöneticisinin yetkisini aşacağını kabul ettiğinde kullanılır.
  • Paylaşma – Fırsatın sahipliğini, o fırsattan en iyi şekilde yararlanabilecek üçüncü bir tarafa transfer etmektir.
  • Geliştirme – Proje ekibi fırsatın gerçekleşme olasılığını veya etkisini artırmak için hareket eder. Erken geliştirme, daha sonra geliştirmeye çalışmaktan daha etkilidir.
  • Kabul etme – Riskin varlığını kabul etmek ancak proaktif bir eylem planlamamaktır.

Fırsatlara Yönelik Stratejiler

Risk yanıtları geliştirildikten sonra, planlanan yanıtların herhangi bir ikincil risk doğurup doğurmadığını görmek için gözden geçirilmelidir. Gözden geçirme, müdahale eylemleri gerçekleştirildikten sonra kalan riski (artık riskler) de dikkate almalıdır. Yanıt planlaması, kuruluşun risk iştahıyla uyumlu olana kadar tekrarlanmalıdır.

İş önceliklendirmesini ekonomik açıdan ele almak, ekibin tehditten kaçınma ve azaltma aktivitelerine öncelik vermesini sağlar.

Risklerin Beklenen Parasal Değerini (BPD), teslimatın veya özelliğin beklenen yatırım getirisi (ROI) ile karşılaştırmak, proje yöneticisinin, sponsor veya ürün sahipleri ile risk yanıtlarını nerede ve ne zaman planlanan çalışmaya dahil edeceği konusunu belirlemesine olanak tanır.

Yönetim ve Beklenmedik Durum Yedekleri

Rezerv, riskleri ele almak için ayrılan ek zaman veya bütçe miktarıdır. Beklenmedik durum yedekleri, ortaya çıkmaları halinde belirlenen riskleri ele almak için ayrılır. Yönetim rezervi, planlanmamış, kapsam içi olmayan durumlarda kullanılan bütçedir.

Riskleri Gözden Geçirme

Geniş paydaş yelpazesinden gelen gözden geçirme ve geri bildirim oturumlarının ritmini veya temposunu belirlemek, proje risklerini değerlendirmek ve risk yanıtlarında proaktif olmak yararlıdır.

Günlük toplantılar, potansiyel tehditleri ve fırsatları belirlemek için iyi bir fırsattır. İlerleme gecikmeye başlarsa, engelleyiciler veya engeller tehdit haline gelebilir. İlerleyiş ve atılım(breakthrough) raporları, yararlanılacak ve paylaşılacak fırsatlara işaret edebilir.

Ürün veya hizmet artışlarının, ara tasarımların veya sonuçlarının sık sık sunulması, tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarır. Sunumlardan veya tasarım incelemelerinden gelen olumsuz geri bildirimler düzeltilmezse, paydaş memnuniyetsizliği erken fark edilebilir. Olumlu geri bildirimler, sağlanan değer hakkında bilgilendirme sağlar.

Haftalık durum toplantılarında riskin ele alınması, risk yönetiminin gündemde kalmasını sağlar. Bu toplantılar, yeni riskleri belirlemek ve mevcut risklerdeki değişiklikleri belirlemek için kullanılabilir.

Retrospektifler ve alınan dersler toplantıları, performansa yönelik tehditleri, proje ekibi uyumunu vb. belirlemek, iyileştirmeler için kullanılabilir. Fırsatlardan yararlanmanın ve geliştirmenin farklı yollarını denemek için uygulamaları belirlemeye yardımcı olabilirler.

Olasılık Etki Matrisi
Etki Şemaları
Varsayım Senaryo Analizi
Duyarlılık Analizi
Hatırlatma Listeleri
Monte Carlo Simülasyonu

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 66 – Proje Performans Alanları – Belirsizlik – 3

How Complexity Kills A Company And How To Sidestep It

KARMAŞIKLIK – COMPLEXITY

Karmaşıklık, insan ve sistem davranışı veya belirsizlik nedeniyle yönetilmesi zor bir programın, projenin veya ortamının özelliğidir. Karmaşıklık, farklı şekillerde davranan ve etkileşime giren birçok birbirine bağlı etki olduğunda ortaya çıkar. Karmaşık ortamlarda, öngörülemeyen veya istenmeyen sonuçlara yol açan unsurlar ortaya çıkar. Karmaşıklığın etkisi, potansiyel sonuçların olasılığı hakkında doğru tahminlerde bulunmayı zorlaştırır. Karmaşık türüne bağlı olarak tercih edilecek yollar aşağıdaki gibidir;

1- Sistem Tabanlı

  • Dekuplaj – Dekuplaj, hem sistemi basitleştirmek hem de bağlı değişkenlerin sayısını azaltmak için sistemin parçalarının bağlantısını kesmek demektir. Parçanın kendi başına nasıl çalıştığını belirlemek, sorunun genel boyutunu küçültür.
  • Simülasyon – Sistemin bileşenlerini simüle etmek için kullanılabilecek benzer ancak ilgisiz senaryoların denenmesidir. Alışveriş ve restoranların bulunduğu yeni havalimanı inşa etme projesi, alışveriş merkezleri ve eğlence kuruluşları hakkında araştırma yapılarak tüketicilerin satın alma alışkanlıkları hakkında bilgi edinmeyi sağlayabilir.

2- Yeniden Çerçeveleme

  • Çeşitlilik – Karmaşık sistemler, sistemi farklı açılardan görmeyi gerektirir. Proje ekibiyle beyin fırtınası yapılarak farklı bakış açılarından sistem değerlendirilebilir. Ayrıca ıraksak düşünceden (mevcut bilgiden çoklu veya alternatif cevaplar üretme) yakınsak düşünceye (bir soruya en iyi veya doğru cevabı elde etme) geçmek için Delphi benzeri yöntemleri içerebilir.
  • Denge – Yalnızca tahmin verilerini, geçmiş veya gecikmeli göstergeler hakkında rapor veren verileri kullanmak yerine kullanılan veri türünü dengelemek daha geniş perspektif sağlar. Bu yaklaşım, olası varyasyonlarının birbirlerinin potansiyel olumsuz etkilerine karşı ortalama değerlerin kullanılmasını sağlar.

3- Süreç Bazlı

  • Yineleme – Proje teslimatlarını yinelemeli veya aşamalı olarak oluşturmak, özellikleri birer birer eklemektir. Her yinelemeden sonra, neyin işe yarayıp yaramadığını, müşteri tepkisini ve proje ekibinin ne öğrendiğini belirlemeye odaklanılır.
  • Katılım – Paydaş katılımını sağlamak için fırsatlar oluşturulur. Bu yaklaşım, varsayımların sayısını azaltır, öğrenme ve katılım sağlar.
  • Hatadan Korunma – Sistemin kritik olan öğeleri için, yedekleme veya kritik bir arıza durumunda işlevselliğin minimum düzeyde etkileyecek önlenler geliştirmektir.

OYNAKLIK – VOLATILITY

Oynaklık, hızlı ve öngörülemeyen değişimlerin olduğu ortamlarda mevcuttur. Mevcut beceri setlerinde veya materyallerde devam eden dalgalanmalar olduğunda oynaklık meydana gelir. Oynaklık genellikle maliyeti ve zamanı etkiler. Alternatif analizi, maliyet veya zaman rezervi kullanımı ile ele alınır.

  • Alternatif AnaliziFarklı becerilerin karışımını kullanmak, işi yeniden sıralamak veya işi dış kaynak kullanmak vb. alternatifleri bulmak ve değerlendirmektir. Seçenekleri değerlendirirken dikkate alınacak değişkenleri ve her bir değişkenin göreli önemini veya ağırlığını belirlemeyi içerir.
  • Rezerv (Yedek) Analizi – Maliyet rezervi, fiyat oynaklığından kaynaklanan bütçe aşımlarını karşılamak için kullanılır. Kaynak kullanılabilirliği ile ilişkili oynaklıktan kaynaklanan gecikmeleri gidermek için zaman rezervi kullanılabilir.

Belirsizlik, muğlaklık, karmaşıklık ve değişkenliği etkin bir şekilde yönetmek, olası durumları önceden tahmin etme, iyi kararlar alma, planlama ve sorunları çözme becerisini geliştirir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 65 – Proje Performans Alanları – Belirsizlik – 2

hr software growth progress

GENEL BELİRSİZLİK

Belirsizlik tüm projelerin doğasında olup herhangi bir aktivitenin etkileri kesin olarak tahmin edilemez ve farklı sonuçlar ortaya çıkabilir. Proje hedeflerine fayda sağlayan potansiyel sonuçlara, fırsatlar, olumsuz etkisi olanlara, tehditler denir. Fırsatlar ve tehditler birlikte, proje riskleri kümesini oluşturur.

Projelerde belirsizliğe yanıt vermek için yapılabilecekler aşağıdadır;

  • Bilgi toplama – Belirsizlik, araştırma veya pazar analizi, uzmanlarla çalışma vb. yöntemlerle fazla bilgi edinilerek azaltılabilir. Daha fazla bilgi toplama ve analiz ile elde edilecek faydanın zamanlaması iyi yapılmalıdır. 
    Projelerde Risk Veri Kalitesi Değerlendirmesi
  • Çoklu çıktılara hazırlıklı olmak – Belirsizlik ortamında yalnızca birkaç olası sonucun olduğu durumlarda, proje ekibi bu sonuçların her biri için hazırlık yapabilir. Bu yaklaşım, birincil çözümün uygulanabilir veya etkili olmaması durumunda yedek veya acil durum planlarına sahip olmayı gerektirir. Proje ekipleri, birden fazla sonuç beklediklerinde, ortaya çıkma olasılıklarını tahmin etmek için potansiyel nedenleri kategorize eder ve değerlendirirler. Bu yaklaşım, proje ekibinin odaklanacağı en olası sonuçları belirlemesini sağlar.
    Beklenen Parasal Değer
  • Küme tabanlı (set-based) tasarım – Belirsizliği azaltmak için projenin başında birden fazla tasarım veya alternatif araştırılabilir. Proje ekibi zamana karşı maliyet, kaliteye karşı maliyet, riske karşı zaman veya zamana karşı kalite vb. ödünleşimlere (tajak-tradeoff) bakabilir. Amaç, proje ekibinin çeşitli alternatiflerle üzerinden seçenekleri keşfetmesidir. Etkisiz veya yetersiz alternatifler süreç boyunca elenirler.
    Alternatif Analizi
  • Esneklik (resilience) – Esneklik, beklenmedik değişikliklere hızla uyum sağlama ve yanıt verme yeteneğidir. Esneklik, hem proje ekibi üyeleri hem de organizasyonel süreçler için geçerlidir. Ürün tasarımına veya prototipe yönelik ilk yaklaşım etkili değilse, proje ekibi ve organizasyonun öğrendikleri doğrultusunda adapte olması ve hızlı bir şekilde yanıt vermesi gerekir.

MUĞLAKLIK (AMBIGUITY)

Belirsizliğin iki kategorisi vardır: kavramsal muğlaklık ve durumsal muğlaklık.

Kavramsal muğlaklık -etkili anlayış eksikliği- insanlar benzer terimleri veya argümanları farklı şekillerde kullandıklarında ortaya çıkar. Ör., “Projenin bitmesine az kaldı” ifadesi net değildir. “AZ” teriminin tanımı belli değildir, 1 gün veya 10 gün olabilir. “Az” veya “çok” gibi söylemlerde ortak kurallar ve terim tanımları resmi olarak belirlenerek(Az=<5 gün, Çok>5 gün vb.) belirsizlik azaltılabilir.

Durumsal muğlaklık, bir sorunu çözmek için birden fazla seçeneğe sahip olmaktır. Bu tip durumlarda aşamalı olgunlaştırma, deneyler ve prototipler kullanılabilir.

  • Aşamalı olgunlaştırma – Daha fazla miktarda bilgi ve daha doğru tahminler elde edildikçe, proje yönetim planındaki ayrıntı düzeyini artırmanın yinelemeli sürecidir.
  • İyi tasarlanmış bir dizi deney, neden-sonuç ilişkilerini belirlemeye yardımcı olabilir, belirsizliğin miktarını azaltabilir.
  • Prototipler, farklı değişkenler arasındaki ilişkileri ayırt etmeye yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 64 – Proje Performans Alanları – Belirsizlik – 1

6 Strategies for Leading Through Uncertainty

BELİRSİZLİK PERFORMANS ALANI

Belirsizlik Performans Alanı, risk ve belirsizlikle ilişkili aktiviteleri ele almaktadır.

Belirsizlik performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesi sonucunda aşağıdaki sonuçlara ulaşılır;

  • Teknik, sosyal, politik, piyasa ve ekonomik ortamlar dahil, ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere, projelerin gerçekleştiği ortam hakkında farkındalık oluşur.
  • Proaktif olarak belirsizliği araştırmak ve bunlara yanıt vermenin gerekliliği anlaşılır.
  • Projede birden çok değişkenin birbirine bağımlılığı fark edilir.
  • Tehditleri ve fırsatları öngörme, sorunların sonuçlarını anlama kapasitesi artar.
  • Öngörülemeyen olay veya koşullardan çok az veya hiç olumsuz etkiyle proje teslimi mümkün olur.
  • Proje performansını ve sonuçlarını iyileştirmek için fırsatlar hayata geçirilir.
  • Maliyet ve zaman çizelgesi rezervleri, proje hedeflerine uyumu sağlamak için etkin bir şekilde kullanılır.

Projeler, değişen derecelerde belirsizliğe sahip ortamlarda bulunurlar. Belirsizlik, proje ekiplerinin keşfettiği, değerlendirdiği ve nasıl ele alınacağına karar verdiği tehditler ve fırsatlar ortaya çıkarır.

Aşağıdaki tanımlar Belirsizlik Performans Alanı ile ilgilidir:

  • Belirsizlik – Sorunlar, olaylar, izlenecek yollar veya izlenecek çözümler konusunda anlayış ve farkındalık eksikliğidir.
  • Muğlaklık – Belirsiz olma, olayların nedenini belirlemede güçlük çekme veya birden fazla seçeneğe sahip olma durumudur.
  • Karmaşıklık – İnsan davranışı, sistem davranışı ve belirsizlik nedeniyle yönetilmesi zor olan bir programın, projenin veya ortamın özelliğidir.
  • Oynaklık –  Hızlı ve öngörülemeyen değişim olasılığıdır.
  • Risk – Gerçekleştiği takdirde, bir veya daha fazla proje hedefi üzerinde olumlu veya olumsuz etkisi olan belirsiz bir olay veya koşuldur.

Belirsizlik en geniş anlamıyla bir bilinmezlik veya öngörülemezlik durumudur. Belirsizlik ile ilgili birçok ince ayrıntı vardır;

  • Gelecekteki olayları bilmemekle ilişkili risk,
  • Mevcut veya gelecekteki koşulların farkında olmamakla ilişkili belirsizlik
  • Öngörülemeyen sonuçlara sahip dinamik sistemlerle ilişkili karmaşıklık.

Belirsizlikte başarılı bir şekilde ilerleme, proje aktivitelerinin gösterdiğinden daha geniş çevreyi anlamakla başlar. Proje belirsizliğine katkıda bulunan çevre unsurlarını iyi anlamak gerekir;

  • Fiyatlardaki oynaklık, kaynakların mevcudiyeti, borç alma kabiliyeti ve enflasyon/deflasyon gibi ekonomik faktörler
  • Yeni veya gelişmekte olan teknolojiler, sistemlerle ilgili karmaşıklık ve arayüzler gibi teknik hususlar
  • Yasal kısıtlar veya gereklilikler
  • Güvenlik, çalışma koşulları vb. ile ilgili olarak fiziksel çevre;
  • Mevcut veya gelecekteki koşullara bağlı belirsizlik;
  • Fikir önderleri ve medya tarafından şekillendirilen sosyal ve piyasa etkileri
  • Kuruluşun dışındaki veya içindeki politik etkiler

Belirsizlik performans alanı, belirsizliğin çeşitli yönlerini, proje riski gibi belirsizliğin etkilerini ve ayrıca çeşitli belirsizlik biçimlerinde ilerleme seçeneklerini ele almaktadır.

Video: Proje Belirsizliği ve Proje Riskleri
Risk Yönetimi Planı
Proje Yönetiminde Risk Parametreleri
Projelerde Risk Veri Kalitesi Değerlendirmesi
Proje Risk Kategorileri ve Risk Kontrol Listesi

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 22 – Proje Yönetim İlkeleri – 11

10 – RİSK YANITLARININ OPTİMİZE EDİLMESİ

Projelerde, beklenen sonuçlar üzerindeki olumlu etkilerin en üst düzeye çıkarılması ve olumsuz etkilerin en aza indirilmesi için hem fırsatlar hem de tehditler açısından riskler sürekli  değerlendirilmelidir.

Temel Prensipler

  • Tekil ve genel riskler projeleri etkileyebilir.
  • Riskler, pozitif (fırsatlar) veya negatif (tehditler) olabilir.
  • Riskler proje boyunca sürekli olarak ele alınır.
  • Organizasyonun risk tutumu, iştahı ve eşiği, riskin nasıl ele alınacağını etkiler.
  • Risk yanıtları
    • Riskin önemine uygun,
    • Maliyet etkin,
    • Proje bağlamında gerçekçi,
    • İlgili paydaşlar tarafından kabul edilen
    • Sorumluluğu bir kişiye ait olmalıdır.

Risk ortaya çıktığında, bir veya daha fazla hedef üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olabilir. Olumsuz etkinin gerçekleşmesine sorun (problem) denir ve problem yönetimi ile ele alınmalıdır. Belirlenen riskler projede gerçekleşebilir veya gerçekleşmeyebilir. Proje ekipleri, yaşam döngüsü boyunca hem proje içinde hem de dışında bilinen ve ortaya çıkan riskleri belirlemeye ve değerlendirmeye çalışırlar. Her risk gerçekleşmeyebilir her ana yeni riskler ortaya çıkabilir.

Proje ekipleri, olumlu risklerin (fırsatları) etkilerini en üst düzeye çıkarmaya ve olumsuz risklerin (tehditler) etkilerini kaldırmaya veya azaltmaya çalışırlar. Tehditler gecikme, maliyet aşımı, teknik arıza, performans düşüşü veya itibar kaybı gibi sorunlara neden olabilirler. Fırsatlar, azaltılmış zaman ve maliyet, geliştirilmiş performans, artan pazar payı veya itibar gibi faydalara yol açabilirler.

Proje ekipleri genel proje riskini de izlerler. Genel proje riski, belirsizliğin bir bütün olarak proje üzerindeki etkisini ifade eder. Genel risk, tekil riskler de dahil olmak üzere tüm belirsizlik kaynaklarından kaynaklanabilir.  Paydaşların hem olumlu hem de olumsuz proje sonucu değişikliklerinden etkilenmelerine sebep olur. Genel proje risklerinin yönetilmesindeki amaç, proje riskinin etkisini kabul edilebilir bir aralıkta tutmaktır.  Yönetim stratejileri, tehdit faktörlerini azaltmayı, fırsatları teşvik etmeyi ve proje hedeflerine ulaşma olasılığını en üst düzeye çıkarmayı içerir.

Proje ekibi üyeleri, risk iştahlarını ve risk eşiklerini anlamak için ilgili paydaşlarla iletişim kurarlar. Risk iştahı, organizasyonun veya bireyin kabul etmeye istekli olduğu belirsizlik derecesini tanımlar. Risk eşiği, organizasyonun ve paydaşların risk iştahını yansıtan bir hedef doğrultusundaki kabul edilebilir değişkenliğin ölçüsüdür. Risk eşiği, risk iştahını yansıtır. Bu nedenle, maliyet hedefi etrafında ±%5’lik bir risk eşiği, ±%10’luk bir risk eşiğinden daha düşük bir risk iştahını yansıtır. Risk iştahı ve risk eşiği, proje ekibinin bir projedeki riski nasıl yönetceğini ve risklere nasıl yaklaşması gerektiğini belirler. 

Etkili ve uygun risk yanıtları, tekil ve genel proje tehditlerini azaltırken fırsatları artırabilir. Proje ekipleri, aşağıdaki özellikleri göz önünde bulundurarak potansiyel risk yanıtlarını tutarlı bir şekilde belirlemelidir:

  • Riskin önemine uygun ve zamanında,
  • Uygun maliyetli,
  • Proje bağlamında gerçekçi,
  • İlgili paydaşlar tarafından kabul edilen
  • Sorumluluğu bir kişiye ait.

Genel Proje Risklerine Karşı Stratejiler

Tehditlere Yönelik Stratejiler

Fırsatlara Yönelik Stratejiler

Riskler organizasyon, portföy, program, proje ve ürün içinde mevcut olabilir.

Proje, riskin faydaların gerçekleşmesini, değerin artmasını ve azalmasını sağlayabileceği bir programın bileşeni olabilir. Proje, riskin potansiyel olarak portföyün toplam değerini ve iş hedeflerinin gerçekleştirilmesini artırabileceği veya azaltabileceği portföyün bileşeni olabilir.

Tutarlı risk değerlendirmesi, planlama ve proaktif risk uygulaması uygulayan proje ekiplerinin maliyeti, risk gerçekleştiğinde sorunlara tepki veren (reaktif yaklaşım) organizasyonlardan daha az maliyetlidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 21 – Proje Yönetim İlkeleri – 10

9 – KARMAŞIKLIĞI YÖNETMEK

Projelerde risk yönetimi proje içi bir konu olarak düşünülürdü. Yeni standartta önce projenin belirsizliğinin daha sonra proje içi belirsizliklerin ele alınması gerektiğinin altı çiziliyor. 

Projeye yaklaşımın ve planların proje yaşam döngüsünde başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamak için proje ekibinin, proje karmaşıklığını sürekli olarak değerlendirmesi gerekir.

Temel Prensipler

  • Karmaşıklık, insan davranışının, sistem etkileşimlerinin, belirsizliğin ve muğlaklığın sonucudur.
  • Proje sırasında herhangi bir noktada karmaşıklık ortaya çıkabilir.
  • Değeri, kapsamı, iletişimi, paydaşları, riski ve teknolojik yeniliği etkileyen olaylar veya koşullar karmaşıklığı ortaya çıkarabilir.
  • Proje ekipleri, karmaşıklık unsurlarını belirlemek için tetikte olmalı, karmaşıklık miktarını veya etkisini azaltmak için çeşitli yöntemler kullanmalıdır.
  • Proje, birbiriyle etkileşime giren öğeler sistemidir. Karmaşıklık, insan ve sistem davranışının belirsizliğinden kaynaklanır. Etkileşimlerin doğası ve sayısı, projedeki karmaşıklık derecesini belirler.

Karmaşıklık, proje öğelerinden, aralarındaki etkileşimlerden, diğer sistemler ve proje ortamıyla olan etkileşimlerden ortaya çıkar. Karmaşıklık kontrol edilemese de proje ekipleri, karmaşıklığın sonucu olarak ortaya çıkan etkileri ele alabilirler.

Proje ekipleri, riskler, bağımlılıklar, durumlar veya ilişkiler gibi birçok etkileşimin sonucunda  ortaya çıkan karmaşıklığı öngöremeyebilirler. Birkaç neden tek bir karmaşık etki üretmek için birleşebilir, karmaşıklığın nedenini belirlemek zorlaşabilir.

Proje karmaşıklığı, proje ve proje sistemi içindeki unsurların bütünsel sonucu olarak ortaya çıkar. Örneğin, proje içindeki karmaşıklık, düzenleyici kurumlar, finans kurumları, tedarikçiler, vb. daha fazla sayıda veya çeşitlilikte paydaşla artabilir. Paydaşlar, projenin karmaşıklığı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilirler.

Yaygın karmaşıklık kaynaklarından bazıları şunlardır:

  • İnsan davranışı – İnsan davranışı, tavır, tutum ve deneyimlerinin etkileşimidir. Projenin amaç ve hedefleriyle çelişen kişisel gündemler, çıkarlar vb. karmaşıklığa katkıda bulunabilirler. Farklı lokasyonlardaki paydaşlar, farklı zaman dilimlerine sahip olabilir, farklı diller konuşabilir ve farklı kültürel normlara sahip olabilirler.
  • Sistem davranışı – Proje unsurları arasındaki karşılıklı bağımlılıkların sonucudur. Örneğin, farklı teknoloji sistemlerinin entegrasyonu, proje sonuçlarını ve başarısını etkileyebilecek sıkıntılara neden olabilir. Proje bileşenleri arasındaki etkileşimler, risklere yol açabilir, sorunlar yaratabilir, belirsiz ve orantısız neden-sonuç ilişkileri üretebilirler.
  • Belirsizlik ve muğlaklık. Muğlaklık, belirsiz olma, ne bekleyeceğini veya bir durumu nasıl kavrayacağını bilememe durumudur. Muğlaklık, birçok seçeneğe sahip olmaktan veya optimal seçimde netlik eksikliğinden kaynaklanabilir.  Ortaya çıkan sorunlar veya durumlar da muğlaklığa yol açabilir. 
Belirsizlik sorunlar, olaylar, izlenecek yollar veya çözümler konusunda anlayış ve farkındalık eksikliğidir. Alternatif eylemlerin, tepkilerin ve sonuçların olasılıklarıyla ilgilenir. Belirsizlik, bilinmeyen bilinmeyenleri ve siyah kuğuları içerir.
 Karmaşık bir çevrede, belirsizlik ve muğlaklık birleşerek nedensel ilişkilerin (olasılıkların ve etkilerin) tam olarak tanımlanamamasına yol açabilir. Bu tip durumlarda belirsizliği ve muğlaklığı, etkileşimlerin iyi tanımlanabileceği ve dolayısıyla etkin bir şekilde ele alınabileceği noktaya kadar azaltmak zorlaşabilir.
  • Teknolojik yenilik – Ürünlerde, hizmetlerde, çalışma şeklinde, süreçlerde, araçlarda, tekniklerde, prosedürlerde ve daha fazlasında aksamalara neden olabilir. Yeni teknoloji, bu teknolojinin nasıl kullanılacağının belirsizliği ile birlikte karmaşıklığa katkıda bulunur. İnovasyon, karmaşıklığın artmasına neden olma potansiyeline sahiptir.

Karmaşıklık sonradan ortaya çıkabilir ve projeyi herhangi bir alanda ve proje yaşam döngüsünün herhangi bir noktasında etkileyebilir. Proje ekipleri, karmaşıklık belirtilerini fark edebilmek için proje bileşenlerine ve projeye bir bütün olarak sürekli bakmalıdırlar.

Sistem düşüncesi, geçmiş proje çalışmalarından elde edilen deneyimler, deneyler ve sistem etkileşimiyle ilgili sürekli öğrenme vb. yaklaşımlar karmaşıklık olan bir ortamda yürütme becerisinin artmasını sağlar. Karmaşıklık belirtilerine karşı tetikte olmak, proje ekiplerinin yaklaşımlarını ve planlarını uyarlamalarına olanak tanır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Planlama Risklerini Öngörebilmek

Aşağıdaki sorular tahminler, varsayımlar, kapsam ve beklenmedik durumlara ilişkin planlama risklerini ele almakta yardımcı olabilir;

  • Geçmişte gerçekleştirilmiş bir projedeki benzer tahmin verileri (toplam süre, efor, maliyet  vb.) bu projede tahmin yapmak için uygun ve eksiksiz midir?
  • Proje için doğru tahminleme yöntemi belirlenmiş midir? Yukarıdan aşağıya? Aşağıdan Yukarıya? Benzer Tahminleme? Parametrik? PERT? Veya birden fazla mı?
    • Proje büyük, karmaşık ve riskli mi?
    • Stratejik önemi var mıdır?
    • Performans incelenecek midir? (Kurum içi veya müşteri)
    • Tahmin doğruluğunun kontrol edilmesine yardımcı olabilecek geçmiş performans verileri (belgelenmiş veya uzman görüşü) mevcut mudur?
    • Benzer tahminler dikkate alındı ise geçmiş proje verilerinin mevcut proje ile uyumuna nasıl karar verildi?
  • Proje planı riskleri dikkate almış mıdır? Gereksinimlerdeki eksikliğe bağlı riskler nelerdir? Uygulanabilir acil durum önlemleri var mıdır? Plana yerleştirilmiş midir?
  • Bütçe ve zaman çizelgesi bilinmeyen bilinmeyenleri dikkate alıyor ve yönetim rezervi içeriyor mu? Bilinmeyen bilinmeyenlerin önceki benzer projeler üzerindeki etkisi değerlendirilmiş ve gerçekçi bir rezerv belirlenmiş midir?
  • Proje Ekibi, proje başlangıcında ve planlamada proje kapsamını anlama konusunda kendisine ne kadar güveniyor?
  • Herhangi bir risk dikkate alındı mı? Örneğin; Başarı odaklı bir plana ulaşmak için bütçeyi ve süreyi ne kadar azaltabiliriz? Eğer azaltamıyorsak, riskler çok yüksek demektir.
  • Bu tür bir proje için tipik tasarım, analiz, geliştirme, test yinelemeleri vb. sayısı nedir? Proje karmaşıklığını gidermek için herhangi bir ilave yineleme gerekli mi? Etkili fırsatlar yaratmak için ek yinelemeler ekleyebilir miyiz?
  • Tüm kapsam ve gereksinimlerin objektif olarak doğrulanması için yapılması gerekenler planlara dahil edildi mi? Teslimatların tam olarak gerçekleştirilmesi ile ilgili hususlar konusunda tüm ekip hem fikir midir?
  • Açık uçlu gereksinimler var mıdır? Eğer varsa ekibi performans açısından güvenceye almak için ne yapılıyor?
  • Matris yapıda çalışan kurumlar için: Projede yer alan tüm departman yöneticileri proje planını onayladı mı? Hayırsa, katılımlarını sağlamak için ne yapmak gerekiyor?
  • Planda birden fazla kritik yol var mıdır? Varsa zaman risklerini önlemek için plan değiştirilebilir mi? Riskleri belirlemek için modelleme ve simülasyon analizi yapılabilir mi?
  • Proje ile ilgili hangi temel varsayımlar yapıldı? Projenin başarıyla tamamlanmasını etkileyebilir mi? Tüm paydaşların görüşleri alındı mı? Gelecekte yanlış anlaşılma olmaması için belgelendiler mi?
  • Tüm riske yanıt planları kapsama dahil edilmiş midir? Risk Olasılık ve Etki Matrisi yanıt planlarının etkisini yansıtacak şekilde güncellenmiş midir?
  • Proje aktivitelerinin tamamlanmasından sorumlu ekip üyeleri riskleri incelediler mi?
  • Bütün teslimatların, kabul edilebilirliğine dair açık ve net tanımlar var mıdır? Bunlar hem alıcı hem de satıcı tarafından kabul edilmiş midir?
  • Proje planı, yürütme risklerini içeriyor mudur? İçeriyorsa belgelenmiş ve tüm paydaşlarca kabul edilmiş midir? İçermiyorsa, proje planının uyum sağlayacak şekilde değiştirilmesine ilişkin prensipler belirlenmiş midir?
  • Acil durum planlarının uygulanmasını gerektirecek kadar yüksek (paydaş risk eşiğinin ötesinde) herhangi bir risk var mıdır? Örneğin, kritik veya riskli bir teslimat için yedek tedarikçi veya alternatif teknoloji var mıdır?
  • Genel bir proje takvimi tamponu (veya rezervi) oluşturulmuşsa, programa bağlı proje destek personeli için (örneğin, proje yöneticisi, idare, finans personeli, vb.)?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanır. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şeklinde olabilir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Büyük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onaylara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın: