Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Proje Başarısızlıkları

Başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Paylaşın:

Projeleri Sınıflandırmak

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varsayımlar ve Kısıtlar

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunurken kısıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında (NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini düşünür, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Ör. Proje Risk Yönetimi Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. Varsayımlar sürekli gözden geçirilmediğinde proje çıktıları olumsuz etkilenir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konulardır. Bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılabileceği varsayımıyla planlarımızı ve stratejilerimizi belirlememiz gerekebilir.

İhtiyacımız olan kaynakların sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağı vb. varsayımlarda bulunabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken netleştirilmesi çok önemlidir.

PMBOK®, 6 adet proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarımı etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile ilgili uygulama yönetmelikleri örnek verilebilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin, 1.12.2020’de projenin tamamlanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır vb.

Projeyi etkileyebilecek varsayımların analiz edilmesi ve kısıtların netleştirilmesi çok önemlidir. 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Artık Riskler

PMBOK®’ta Artık Risk (Residual Risk), risk yanıtları uygulandıktan sonra kalan riskler olarak tanımlanır.

Örneğin %2 döviz kuru artışı riskini öngörerek beklenmedik durum yedeği ayırdınız, beklediğiniz gibi artış gerçekleşti fakat yükselmeye devam ediyor olabilir.

Durumun analiz edilmesi, Geri Çekilme Planının (Fallback Plan) düşünülmesi gerekir. Geri çekilme planları, sorunlar, riskler veya diğer nedenlerle ana planın bırakılması gereken durumlarda uygulanacak mevcut alternatif eylem ve görev grubudur.

Proje Yöneticisi artık riskleri düzenli bir şekilde gözden geçirmelidir. Herhangi bir eylem gerektirmeyen durumlarda izlemeye devam etmelidir. Eylem gerektiğinde olasılığın ve etkinin azaltılmaya çalışılması gerekir.

Risklerin tipine (birincil, ikincil, artık vb.) bakılmaksızın yanıt planları hayata geçirilir. Birincil ve ikincil risklerde Beklenmedik Durum Yedekleri ( kabul edilen belirtilen riskler için ayrılmış performans ölçüm temel çizgisi veya maliyet temel çizgisi dahilindeki bütçe), artık risklerde ise Geri Çekilme Planı hayata geçirilmelidir.

Riskler gerçekleştiğinde Beklenmedik Durum Rezervleri kullanılır, Yönetim Rezervi (Yönetim kontrol amaçları için tutulan proje bütçesi miktarı olup proje kapsamında olan öngörülmeyen işler için muhafaza edilen bütçelerdir) kullanılmaz.

İkincil Riskler

PMBOK®’ta İncil Riskler (Secondary Risk), bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan riskler olarak tanımlanmaktadır.

Döviz kuru artışına yanıt planı olarak alternatif ürün seçeneği devreye sokulduğunda, yeni ürün ile ilgili riskler ortaya çıkabilir.

İkincil riskler, şiddetlerine göre değerlendirilir. Yanıt planı üretilmeyecek kadar az etkili olabilirler, sadece izlemek gerekebilir. Etkileri yüksekse mutlaka yanıt planı üretilmesi gerekir.

Paylaşın:

Proje Risk Yönetiminde Risk İştahı, Risk Toleransı ve Risk Eşiği

PMBOK®’ın tanımına göre proje riski, proje hedefleri üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur. Bu tanımdan hareketle pozitif risklerin fırsat, negative risklerin tehdit oluşturduğu söylenebilir.

Risk Yönetimi pozitif risklerin olasılığını ve etkisini artırmak, negatif risklerin olasılığını ve etkisini azaltmayı hedefler.

Risklere yaklaşım şirketin kültürü ve paydaşların bakış açılarına bağlıdır. Her şirket ve birey risklere farklı yaklaşır. Bazıları kabullenir bazıları önlem almaya çalışır. Paydaşların risklere karşı tutumlarını belirlemeye yarayan 3 faktörden bahsedebiliriz;

Risk İştahı

PMBOK’ın tanımı: Risk iştahı, proje sahibi kurumun üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir. Kurumun büyümek ve gelişmek için almaya istekli olduğu risk miktarı diyebiliriz.

“Yüksek risk yüksek kazanç” ya da “az risk az kazanç” klişesini destekleyen bir söylemdir. Bazı şirketler yeniden Amerika’yı keşfetmek veya lider olmaktansa takipçi olmayı tercih ederler. Bu yüzden riskli girişim, yatırım ve projelere karşı temkinli davranırlar.

Eğer şirketin risk alma isteği çoksa yüksek risk iştahına sahip diyebiliriz.

Risk Toleransı

PMBOK®’a göre risk toleransı, organizasyonun ya da kişinin katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmidir.

Şirketin veya kişilerin risklere karşı hassasiyetinde Yüksek tolerans risk almaya isteğini, düşük tolerans isteksizliği ifade eder.

Şirketin ya da paydaşların riskleri kabullenmesi ya da kaçınmasına yönelik ölçülebilir değerlerle ele alınmasıdır.

Çeşitli faktörler risk toleransını etkiler. Kritik projelerdede paydaşlar risk almaya istekli olurken, önemsiz projelerde isteksiz olabilirler. Müşteri memnuniyeti, yüksek karlılık vb. faktörler önemlidir.

Eğer projede %1-3 bütçe sapması veya %10 süre sapması kabul edilebilir deniyorsa risk toleransı olarak adlandırabiliriz.

Risk Eşiği

Risk eşiği, paydaşın belirli bir çıkarı olabilecek etki seviyesinin veya belirsizlik seviyesinin ölçülmesidir. Belirlenen risk eşiğinin altında olduğu sürece riski kabul edilecektir. Risk eşiğinin üstüne çıkılırsa, risk tolere edilmeyecektir. Örneğin 20.000 TL maliyet aşımı firma için uygunken daha fazlası kabul edilemez olabilir.

Risk Toleransı aralık olarak tanımlanırken Risk Eşiği net bir değerdir.

Paydaşlarla görüşmeler yapılarak Risk İştahları ve Risk Toleransları analiz edilmeli, Risk Eşikleri belirlenmelidir.

Bu üç faktörü projenizde aşağıda önereceğim yöntemle her paydaş için yapmalısınız;

Paydaş İştah Tolerans Eşik
 Paydaş 1  Az  Az  Az
   Az Çok   Çok

 

Paylaşın:

Projelerde Olumlu Riskler (Fırsatlar) ve Yanıt Stratejileri

Olumsuz riskler proje hedeflerine negatif etkide bulunurken olumlu riskler pozitif etkide bulunur. Bu nedenle olumlu risklerin gerçekleşme olasılığını ve etkilerini artırmak hedeflenir.

Olumlu Risklere ya da Fırsatlara Yönelik Stratejiler aşağıdadır;

  • Geliştirme
  • Yararlanma
  • Kabul Etme
  • Paylaşma

Geliştirme

İlgili fırsatın olasılığı veya etkisi artırılmak isteniyorsa Geliştirme stratejisi tercih edilir.  Yeni bir projeye başlayabilmek için 5 ayda bitecek bir projeyi 4 ayda bitirmek, bazı işlerin paralele çekilmesini gerektirebilir. Aktivitelerin paralele çekilmesi riski artırır ancak fırsatın gerçekleşmesi olasılığını artırır. Teklif alınan firma sayısını artırmak ek iş yükü getirebilir ama daha iyi fiyat bulma şansını artırır. Bu stratejiyi Riski Yumuşatma stratejisinin tersi olarak düşünebilirsiniz.

Yararlanma 

Kurum adına faydalanılabilecek fırsatlarla karşılaşıldığında Yararlanma stratejisi kullanılabilir. Riskten kaçınma stratejisinin tam tersi olarak düşünülebilir. Projeyi daha erken bitirmek teşvik almayı veya yeni projeye başlama fırsatı içeriyorsa en iyi kaynaklar mevcut projeye yönlendirilir. Böylelikle fırsatın gerçekleşmesi güvenceye alınmaya çalışılır.

Kabul Etme

Fırsat içermesine rağmen riske ilişkin bir aksiyon alınmayacaksa Kabul Etme stratejisi tercih edilebilir. Riskler yazılı hale getirilir ve ilgili paydaşlara haber verilir. Projeyi erken bitirmek yeni bir projeye başlama fırsatı içeriyorsa, daha pahalı kaynaklarla proje erken bitebilecekken mevcut kaynakları kullanmak tercih edilebilir.

Paylaşma

Riskin getireceği fırsatın bir başka paydaşla, firmayla paylaşılması isteniyorsa Paylaşma stratejisi tercih edilir. Teknik içerikli bir sözleşmeyi ve gerektirdiği işi bu konuda yeterliliği olan başka bir paydaş veya firma ile beraber gerçekleştirmek riski azaltacaktır.

Fırsat çok büyükse Geliştirme stratejisi, küçük ya da önemsizse Yararlanma veya Kabul Etme stratejisi seçilmelidir. Fırsatı gerçekleştirme konusunda yetersizlikler veya güven eksikliği varsa Paylaşma Stratejisi seçilmelidir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Beklenen Parasal Değer(BPD)

Proje Yönetimi ve Beklenen Parasal Değer (BPD), proje risk yönetiminde genellikle orta, büyük ve karmaşık projelerde tercih edilen bir yöntemdir. Nicel Risk analizinde kullanılan matematiksel tekniklerden biridir. 

Beklenen Parasal Değer (Expected Monetary Value (EMV)) Proje Yöneticisinin riskleri nicelleştirerek (sayısallaştırarak) Beklenmedik Durum Yedeklerini hesaplaması için kullanılan istatistiksel yöntemdir.

PMBOK® şöyle diyor;

Beklenen parasal değer (BPD) analizi, gelecekte gerçekleşebilecek ve gerçekleşmeyebilecek senaryoların mevcut olduğu durumlarda ortalama sonucu hesaplamaya yönelik istatistiksel bir kavramdır (yani belirsizlik durumunda yapılan bir analizdir.

Şöyle söylenebilir;

  • Tanımlı tüm riskleri yönetebilmek gerekli miktarı (zaman ve bütçe) hesaplamaya yarar.
  • Bir riski yönetebilmek için en az maliyetli tercihi yapmanızı sağlar.

Beklenen parasal değeri hesaplayabilmek için riskin gerçekleşme olasılığını ve etkisini öngörmeniz gerekir.

Beklenen Parasal Değer(BPD) = Olasılık x Etki

Birden fazla risk olduğunda, her risk (pozitif veya negative fark etmeksizin) için ayrı hesap yapılmalı ve sonrasında toplamı alınmalıdır.

Negatif risklerde BPD negatif, pozitif risklerde BPD pozitif çıkacaktır.

BPD hesaplandıktan sonra elde edilen değer iş paketlerine eklenir ve proje temel çizgileri (kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet) oluşturulur. İş paketi maliyetlerine eklenen miktara beklenmedik durum yedeği adı verilir.

Risk Olasılık Etki (TL) BPD = Olasılık x Etki
1 %10 -100.000 -10.000
2 %30 -20.000 -6.000
3 %5 -300.000 -15.000
4 %20 +10.000 +2.000
    -410.000 -29.000

Riskleri tamamın yönetilebilmesi için gereken miktar 410.000 TL’dir ancak tüm riskler gerçekleşmeyeceği için olasılıkları bazında oluşturulan 29.000 TL’nin maliyetlere eklenerek bütçe oluşturulması gerekir. Böylece bir risk oluştuğunda bu havuzdan zarar karşılanabilecektir.

Çok fazla riskin olduğu projelerde belenmedik durum yedekleri daha işe yarar hale gelmektedir. Az risk içeren projelerde tek bir büyük risk tüm yedeğin tüketilmesine sebep olabilir.

BPD doğru karar verme sürecinde etkilidir. Örneğin bir riske karşı iki farklı yanıt stratejiniz varsa hangisinin daha etkili bir çözüm olacağını bu yöntemle hesaplayabilirsiniz.

Proje Risk Yönetimi Planlamada BPD’in aşağıdaki faydalarından bahsedebiliriz;

  • Risklerin gerçekleşmesi durumda ortaya çıkacak zarar ilişkin bilgi sağlar
  • Gerçekçi verilerle doğru karar verimeyi destekler
  • Beklenmedik durum yedeklerini hesaplayabilmenizi sağlar
  • Tedarik sürecinde yapma ya da alma kararını vermenizi sağlar
  • Karar ağacı analizini kolaylaştırır.
  • Maliyetli ya da zor bir yöntem değildir.

Çekinceler

  • Bu yöntem küçük, küçük-orta projelerde genellikle tercih edilmemektedir.
  • Olasılık ve etki tahmininde “uzman” görüşü önemlidir. Kişisel yorumlar sonucu çok etkileyebilir.
  • Çok fazla risk içeren projelerde daha işlevseldir.
  • Pozitif riskler çoğu zaman atlandığı için, olumlu etkileri göz ardı edilmektedir.
  • Risklere yaklaşım tarafsız olmalıdır, yanlı yaklaşımlar sonucu etkileyebilir.
  • Olasılık ve etkiye yönelik kaliteli veri ihtiyacı vardır.
Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Monte Carlo Simulasyonu

Projelerde, projenin tamamlanmasına yönelik risk seviyelerini belirlemek için kullanılan nicel analiz tekniğidir. Karmaşık bir teknik olarak bilgisayar desteği ile yapılması daha uygundur. Karmaşık olmasına rağmen zor bir teknik değildir.

Monte Carlo Simulasyonu nükleer bilim adamı Stanislaw Ulam tarafından 1940 yılında bulundu. İsminin ilham kaynağı kumarhaneleri ile ünlü Monte Carlo şehridir.

Karar verme sürecinde riskleri hesaba katan matematiksel bir yöntemdir. Tanımlı riskleri farklı senaryo ve simulasyonlarla ele alıp olası çıktıların hesaplanması prensibine dayanır.

Monte Carlo simulasyonu, risklerin zaman ve maliyet öngörüleri üzerindeki etkilerinin analizi için kullanabilirsiniz. Zaman ve maliyet öngörülerinin belirsizlik içermesi sebebiyle karar vermeyi kolaylaştırmak için kullanılır. Tekniğin kullanılmaması karar verildikten sonra istenmeyen sürprizler yaşanmasına sebep olabilir.

Adam-gün hesabı için bir örnek verelim. Aşağıda aktiviteleri ve yanlarında iyimser, olası ve kötümser adam-gün tahminleri yer almaktadır. Son son sütunda PERT formülü (iyimser+4*Olası+Kötümser/6) tahmin sonucu yer almaktadır.

Aktivite İyimser Olası Kötümser PERT Tahmini
A 10 8 12 9
B 10 12 14 12
C 12 14 16 14
Toplam 32 34 42 35

Toplamda 35 kişi-günde iş bitmektedir. En iyi durumda 32 kişi-gün, en kötü durumda 42 kişi-günde biteceğini varsayabiliriz.

Monte Carlo Simulasyonu yapıldığında aşağıdaki gibi bir durum ortaya çıkar (Bu sadece görsel bir örnektir);

Adam – Gün

Başarılma Yüzdesi
32 %2
34 %8
36 %55
38 %70
40 %95
42

%100

Projenin 32 kişi-günde bitme olasılığı %2, 42 kişi-günde bitme olasılığı %100’dür.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Monte Carlo simulasyonunun çalışabilmesi için bir aktiviteyle ilgili 3 tahmin yapılması gerekir. Tahminlerin kalitesi simulasyonun başarısında kilit rol oynar.
  • Monte Carlo simulasyonu işlerin tamamlanma olasılığını gösterir, gerçekleşen kişi-gün sayıları hakkında bilgi vermez.
  • Tek bir aktivite değil tüm aktiviteler için yapılmalı, risk değerlendirmeleri tamamlanmış olmalıdır.
  • Bir yazılım kullanmanız gerekir.

Faydaları

  • Proje risklerini değerlendirmenize yardımcı olur.
  • Zaman ve maliyet aşımlarını, hataları görmenizi sağlar.
  • Gerçekçi bitçe ve zaman çizelgesi hazırlamanızı sağlar.
  • Risk yönetimi için yönetim desteği almanızı sağlar.
  • Gerçekçi verilerle doğru karar vermenize destek olur.
  • Kilometre taşlarına ulaşma ve proje hedeflerini gerçekleştirme olasılığınızı artırır.
Paylaşın:

Proje Risklerinin Kontrolünde Neler Yapılır?

Risk management in word tag cloud

Proje risklerinin izlenmesi ve kontrolü, olası problemlerin ortaya çıkmasını engellemek veya oluşacak hasarı azaltmak için yapılır. Risklerin kontrolünde neler yapılması gerektiğini bilmek Proje Yöneticisi için hayat kurtarıcı bir öneme sahiptir;

  • Riskleri tetikleyici faktörler sürekli izlenmeli, hangi sıklıkta ortaya çıktıklarına bakılmalıdır. Herhangi bir riske yanıt planı hazırlanmamış riskler izlenmeye devam edilmelidir.
  • Tüm süreçlerde riskler sürekli düşünülmeli ve fark edildiğinde analizi yapılmalı ve yanıt planı oluşturulmalıdır.
  • Risk Yönetimi Planının işe yarayıp yaramadığı sürekli değerlendirilmelidir.
  • Riske Yanıt Planları gözden geçirilmeli, gelişmelere ve mevcut duruma göre güncellenmelidir.
  • Risk listesinde yer alan risklerin durumları düzenli olarak izlenmelidir.
  • Risklere ayrılan rezervlerin geçerliliği değerlendirilmelidir.
  • Riskler hakkında tüm paydaşlar bilgilendirilmeli, çekince ve önerileri dikkate alınmalıdır.
  • Proje ilişkin yapılan varsayımların geçerliliği gözden geçirilmelidir.
  • Risk Yönetimine ilişkin politika, prosedür ve standartlara uygunluk denetlenmelidir.
  • Düzeltici ve önleyici faaliyetler gözden geçirilmeli, duruma göre güncellenmelidir.
  • Riskin gerçekleşmesi durumunda tekrarlamasına sebep olabilecek koşullar ve olası etkileri her açıdan ele alınmalıdır.
  • Proje temel çizgisinde oluşan sapmaların sebeplerine odaklanılmalı, atlanan risk  olup olmadığı gözden geçirilmelidir.
  • Değişiklik taleplerinin risk etkisi dikkate alınmalıdır.
  • Risklere ilişkin bilgiler, diğer projelerde kullanılabilmesi amacıyla yazılı hale getirilmeli ve arşivlenmelidir.
  • Performansa ilişkin sapma ve eğilim analizleri yapılmalı, geleceğe yönelik olası riskler ve etkileri değerlendirilmelidir.
Paylaşın:

Projelerin İzleme ve Kontrol Süreçlerinde Neler Yapılır?

izlemeProjelerde izleme ve kontrol süreci planlar ile gerçekleşenlerin performans açısından izlenmesi, değişikliklerin yönetilmesi anlamına gelir.

Yapılması gerekenler aşağıdaki gibidir;

Kapsam Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Kapsam Temel Çizgisi doğrultusunda kapsam performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa kapsam temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Zaman Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje zaman çizelgesi temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Zaman rezervlerini izleyin.
  • Zamansal kestirimler için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Maliyet Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetim planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje maliyet temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Bütçe rezervlerini izleyin.
  • Bütçe kestirimleri için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Ek fon ihtiyacı doğarsa aksiyona geçin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Kalite Kontrolleri

  • Düzenli denetimler yapın.
  • Teslimatların istenilen standartlarda gerçekleştirilmesini güvence altına alın.
  • Değişikliğe sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Gerektiğinde iş ve süreçlere yönelik değişiklik talebi yapın.
  • İşleri onaylama ya da red etme konusunda kararları verin.
  • Uygulanan değişikliklerin etkililiğini değerlendirin.
  • Proje kontrol sistemlerinin etkinliğini gözden geçirin.
  • Kalite Yönetimi ve Süreç İyileştirme planlarına ait dokümanlarda gerekli güncellemeleri yapın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

İletişim Kontrolleri

  • Doğru bilginin doğru kişiye zamanında iletildiğini güvence altına alın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Gerekiyorsa tahmin ve performans raporları ile durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • İletişimlerin paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını gözlemleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Risk Kontrolleri

  • Riskleri, riske yanıt planlarını ve risk rezervlerini gözden geçirin.
  • Yeni riskleri tanımlayın.
  • Risk Yönetimi prosedürlerini kullanın.
  • Riskleri değerlendirme toplantıları yapın.
  • Risk yanıt planlarının ve risk prosedürlerinin etkinliğini değerlendirin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Risk denetimleri yapın.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetim planını, risk listesini ve riske yanıt planlarını güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Tedarik Kontrolleri

  • Tarafların sözleşme şartlarını yerine getirme performanslarını izleyin.
  • Sözleşme teslimatlarını denetleyin ve doğrulayın.
  • Yasal haklarınızı savunun.
  • Kurumunuzun satınalma prosedürlerini(ör. Sözleşme yönetimi vb.) uygulayın
  • İş performans verilerini, satıcı performans raporlarını ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Sözleşme ile ilgili işleri takip edin.
  • Sözleşmeye ilişkin itirazları değerlendirin.
  • Sözleşme doğrultusunda satıcı performansını raporlayın.
  • Faturaları ve ödemeleri izleyin.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetimi planını ve tedarik dokümantasyonunu güncelleyin.
  • Sözleşme değişikliklerini, sözleşme versiyonunu ve değişikliklerin etkinliğini değerlendirin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Paydaş Kontrolleri

  • İş performans verilerini ve sapmaları değerlendirin.
  • Paydaş katılımını ve paydaşlar arası ilişkileri iyileştirme fırsatlarını yakalama açısından gözlemleyin.
  • Paydaş beklentilerinin proje ile hizalı olup olmadığını gözden geçirin.
  • Çatışmaları çözümleyin.
  • Durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Eğer gerekiyorsa paydaş yönetimi planını ve paydaş kayıtlarını güncelleyin
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Paydaş katılım stratejinizde yaptığınız değişikliklerin başarısını doğrulayın.

 

Paylaşın: