Kategori arşivi: Tedarik Yönetimi

Çevik Projelerde Tedarikçi Anlaşmaları

How to draft an agreement? - A primer - iPleaders

Uyarlanabilir(çevik) projelerde sözleşme müzakerelerinden çok işbirliğine değer vermek, pazarlık yapıl(a)mayacağı anlamına gelmez. Taraflar için için neyin iyi olduğunu kazanan-kaybeden zihniyetiyle değil, kazanan-kazanan ilkesi ile müzakere etmek gerekir.

Sözleşmelerdeki çok katmanlı yapılar

Garantilerin, anlaşmazlık durumunda çözüm yöntemlerinin ve ek talep/değişiklik yönetimi vb. konuların sözleşmeye konmasına izin verilmelidir. Hizmet verme oranları ve ihtiyaç duyulan kaynaklar vb. değişebilecek öğeler sözleşmede yer almalıdır. Proje kapsamı, zaman çizelgesi ve bütçe gibi çevik bileşenler için yapılacak çalışmalar belirtilmelidir. Bu yaklaşım her iki tarafa esneklik sağlar ve proje için bazı sınırlar koyar.

  • Teslim edilen değeri vurgulamak – Sözleşmeleri, projede değişebilecek belirli kilometre taşları ve çıktılar üzerinde yapılandırmak yerine, değer odaklı öğelere odaklanılabilir.
  • Sabit fiyat artışları – Sözleşmede, kullanıcı hikayelerine değer atanarak, tamamlanan kullanıcı hikaye puanlarına göre fiyatlandırma yapılabilir. Bu sayede, müşterinin tedarik bütçesini nereye harcadığı konusunda daha fazla kontrol sahibi olmasını sağlar. Aynı zamanda satıcının değişmesi muhtemel olan sabit ücret riskinden kaçınmasını sağlar.
  • Aşılmaması gereken sınırlamalar – Bu yaklaşımla, ürün biriktirme listesinin değişebileceği, ancak satıcının önceden tanımlanmış sınırlı bir miktara kadar çalışma saatleri sattığı anlayışıyla, tedarik edilen iş gerekli bütçe ayrılabilir. Bu adil yaklaşımda her iki taraf da riski paylaşır.
  • Teşvik ve Ceza – Bu yaklaşım, satıcıya ürünü beklenenden daha erken teslim etmesi için teşvik sunarken proje beklenenden daha geç tamamlandığında, saat başına daha düşük ödeme şeklinde bir ceza sunabilir.
  • Erken iptal – Örneğin satıcı projenin yüzde 50’sini tamamladığında müşteri projenin geri kalanına ihtiyacı olmadığını belirlerse, müşteri kalan bakiyeden daha az bir kapanış ücreti ödeyebilir. Müşteri, teslim edilen işten daha fazlasını öder, satıcı yapmak zorunda olmadığı iş için gelir elde eder.
  • Dinamik kapsam – Sabit ücretli sözleşmelerde müşterinin projede önceden tanımlanmamış konularda ek talep yapmasına izin verir. Müşterinin proje kapsamını çevik bir biçimde değiştirmesine olanak tanıyın ancak ya ek iş için ek ücretlendirme ya da işin kalanında kapsamı daraltın.
  • Ekip Büyüklüğü – Basitçe satıcı, çevik proje ekibinin harcadığı emek ve zamanı satar. Sözleşmede kaynak kısıt olarak yer alırsa bu kısıta uygun süre ve bütçe belirlenir. Müşteri işi hızlandırmak vb. ek gereksinimlerle geldiğinde ekip büyütmenin bedeli ve etkilerinin yansıtılacağı sözleşmeye eklenebilir.
  • Birden Fazla Satıcı – Projenin birden fazla tedarikçisi olabilir. Bit tedarikçinin diğerleri ile olan etkileşimi ve ilgili beklentiler sözleşmeye yansıtılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Tedarikleri Yönetmek

Influence of E-Procurement on the Performance of State Corporations in  Kenya - Research leap

Bir çok organizasyon için “her şeyi kendi başına yapamaz” diye düşünebiliriz. Yapması gereken, ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak için tedarikçileri yönettiğinden emin olmaktır.

Tedarikçi performansı ve yönetimi, proje hedeflerinden fazlasını etkiler. Etkilenen diğer alanlar arasında hissedarlar, vergi mükellefleri, müşteriler, kuruluşların itibarı ve tedarikçilerin kendileri yer alır. Tedarikçiler iyi niyetli olsalarda, yapılan ortaklığı sağlamlaştıran tedarikçi yönetiminin olmaması olumsuzluklara sebep olur.

Program ve proje yönetimi fark etmeksizin tedarikçiler organizasyonun uzmanlık, personel ve becerilerdeki boşluğu doldurmasına yardımcı olan ortaklar olarak düşünülmelidirler.

Neden Tedarikçiye İhtiyaç Var?

  • Daha önce hiç “X” yapılmamıştır ve bunu başarmış birine ihtiyaç duyulmaktadır.
  • Tecrübeli olunmayan konularda güvenilirlik sorunları yaşanabilir, işi harici bir tedarikçinin yapması daha kabul edilebilir, olabilir.
  • Organizasyon, zaman çizelgesini kısaltmak için gereken iç kaynaklara sahip olmayabilir.
  • Tedarikçilerin daha geniş bir bakış açısı olabilir, benzer kuruluşlarla deneyime sahiptirler ve karmaşıklıklarla etkin bir şekilde başa çıkabilirler.
  • Kuruluşun personel kapasitesi veya yeterliliği olmayabilir.
  • Kuruluş, iç kaynak kullanımına göre dış kaynak kullanımına daha yatkın bir kültüre sahip olabilir.

Tedarikçi değerlendirmelerinde dikkate alınması gereken ilk şey, ürün veya hizmetin zaten var olup olmadığı (ve gösterilebilir olup olmadığı) veya yalnızca var olacağına dair “vaat edip edilip edilmediği”dir.

Tedarikçi değerlendirmesi ve seçiminin kendine özgü riskleri olmasına rağmen, olumsuzlukları hafifletme için dikkate alınması gereken bazıları şunlardır;

  • Teknik, kalite ve performans riskleri – bunlardan herhangi biri ciddi sorunlar yaratabilir.
  • Performans risklerini – bunlar sıkıntıdan felakete kadar değişebilir.
  • Maliyet riskleri – riskleri nasıl kabul etmeyi veya transfer etmeyi seçtiğinize bağlı olarak azaltılabilir (sözleşme tipi seçimi).

Sonuç olarak, istediğinizi elde etmek için neye ihtiyacınız olduğunu tanımlamanız gerekir. Alıcı olarak bir satıcıyla neden çalışmak istediğinizi netleştirmek için aşağıdakileri değerlendirmeniz gerekir;

  • Maliyet riskinin azaltılması
  • Zaman Çizelgesi riskinin azaltılması
  • Teslimat riskini azaltma
  • Kalite riskini azaltma

Amacınızı netleştirmeden doğru sözleşme tipini seçmek mümkün olmaz. Amacınız, satıcı seçimini ve müzakereleri kolaylaştırılabilir.

Tedarik Süreci Nasıl Gerçekleştirilir?

Tedarik sürecini destekleyen girdi ve çıktılar birçok kuruluş tarafından politika ve prosedürlerle belirlenmiştir.

Tedarikçilerle yapılan sözleşmelerin içeriği önemlidir. Mevcut içeriğin projeye ve duruma özel uyarlanması gerektiği unutulmamalıdır;

  • İş Bildirimi – bu hem alıcıyı hem de satıcıyı korur. İş Bildirimi, yapılacak işi ve hangi koşullar altında yapılması gerektiğini detaylandırdığı ve netleştirdiği için kilit bir bileşendir. Genellikle aşağıdakileri içerir;
    • Alıcının hedefleri
    • Çıktılar – bunların ne olduğu hakkında net ifadeler
    • Performans hedefleri – standartların tanımlanması, başarı olasılığını ölçmeye yarayacak kontrol noktalarını belirler (alıcı ve satıcı arasında ortaklaşa geliştirilmesi önerilir)
    • Personel taahhütleri – kişilerin, yeteneklerin ve becerilerin belirli düzeylerinin tanımlanması, bireylerin adlarını da içerebilir.
    • Şartlar ve koşullar – örneğin ödeme koşulları vb.
    • İletişim – Satıcı ve alıcının nasıl iletişim kuracağına ilişkin beklentiler
  • Teknik özellikler
  • Şartlar ve koşullar
    • Garantiler
    • İşin yapılacağı yerler
    • Değişiklik süreci
    • Performans
    • Teslim Tarihi veya süre
    • Fiyatlandırma
    • Ödemeler
    • Belirli beceriler/deneyim/yetenekler
  • Raporlama —satıcının maliyet raporlaması, kalite ölçümleri ve alt yüklenici kullanımı gibi raporlama gereksinimlerini netleştirmek için
  • İlerleme/durum raporlaması — Aşağıdakileriye yönelik;
    • Süreç
    • İçerik
    • Teslimatlar
    • Eskalasyon prosedürleri
  • Yönetim gereksinimleri – Aşağıdakilerle ilgili temel beklentiler;
    • Hangi araçlar kullanılacak?
    • Hangi metodoloji kullanılacak?
    • Eğitimle ilgili beklentiler
    • Süreç ve bilgi transferi ile ilgili beklentiler
  • Gizlilik – Kuruluşunuzu, verilerinizi, fikirlerinizi ve bilgilerinizi korumak ve verilerin kullanımı, gizli malzemelerin imhası ve gizli malzemelerin nerede bulunduğu (ve nerede saklandığı) konusunda netlik sağlamaya yardımcı olmak için
  • Fiyatlandırma – hiçbir gizli ücret ve/veya harcama olmadığından emin olmak için
  • Faturalama – ödeme yapısını (ne zaman ve nasıl ödeyeceğinizi), fatura dönemlerini ve koşullarını ve geçerli vergileri netleştirmek için
  • Sigorta – İşçi Tazminatı vb. gibi satıcının sahip olması gereken belirli sigorta kapsamı gereksinimleri
  • Haklar – Ürünler tamamlandığında, kimin tarafından, ne zaman ve ne kadar süreyle kullanım hakları da dahil olmak üzere, ürünlerin kime ait olduğunun net bir şekilde anlaşılmasını sağlamak.
  • Çeşitli yasal konular – arabuluculuk, tahkim, geçerli yasa, sorumluluk sınırlamaları ve satıcının denetlenebilirliği

Tedarikçileri yönetmek bir güvensizlik göstergesi değildir; daha ziyade ilişkileri ve ortaklığı sağlamlaştırma sürecidir. Bu sorumluluk proje yöneticisine aittir.

Tedarikçileri yönetmeyi ve onlarla ortaklık kurmayı desteklemek için aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

  • İlerlemeyi gözden geçirmek – gündem belirlenir ve katılması gereken katılımcılar dahil edilir.
  • Faturaları doğrulama —herkes hata yapabilir, bu nedenle ödenenin karşılığını aldığınızdan emin olmanız gerekir.
  • Sorunları çözme — satıcı sorunlarının “açık durumda” kalmaması gerekir. Bu nedenle ne zaman, nasıl ve kime iletileceği önemlidir.
  • Kazanılmış değer analizi kullanma —harcamaya karşı ilerlemeyi izlemek için

Satıcı Performans Ölçümleri

Tedarikçinin proje boyunca kaydettiği ilerlemeyi ölçmek için aşağıdaki adımların atılması gerekir;

  • Satıcının zaman çizelgesini almak – bu, proje zaman çizelgesine entegre etmek için gereklidir.
  • Durum toplantıları düzenlemek – mevcut durumu anlamayı sağlar.
  • Performans sorunlarını hemen ele almak – tedarikçi performansının geri kazanmak için geç kalınmamalıdır.
  • Belge, belge, belge —tüm belgelerin gerçeğe dayalı olduğundan ve tedarikçi ile paylaşıldığından emin olmak önemlidir. Tedarikçi sorunlarının ele alınmasında uygun paydaşların (örneğin, yasal, satın alma) çözüme dahil edilmesi gerekir.

Değişiklikler

İş Bildirimini etkileyen değişiklikleri ele alma süreci sözleşmede ele alınmalıdır.

Değişiklik kontrolleri sözleşmenin parçası değilse, zaman çizelgesi ve bütçe üzerinde olumsuz etki riski artar.

Tedarikçi Riskleri

Performans riski

  • Tedarikçinin benzer İş Bildirimleri ile ilgili referansı var mıdır?
  • Tedarikçinin önceki müşteri deneyimleri nelerdir (örneğin, bize benzer olan veya olmayan başkaları için aynı iş)?
  • Diğer referansları nelerdir?

Kültür riski – Tedarikçi aynı işi daha önce farklı bir ortamda yapmış olabilir. Her organizasyonun kültürü benzersizdir ve zorluk, “ne kadar benzersiz” olduğunu belirlemektir.

  • Satıcının uyum sağlama yeteneği var mı?

Yetkinlik Riski – Performans riskine benzer. Yetkinlikle ilgili sorular birlikte ele alınmalıdır. Bu risklerden bazıları, tedarikçiyle yapılan sözleşmede ele alınabilir.

  • Tedarikçi doğru kişilere sahip mi? (Projede belirli kişiler isteniyorsa, bunun tedarikçi için açık olması gerekir.)
  • Doğru beceriler doğru zamanda mevcut olacak mı?

Kapasite riski

  • Tedarikçi, kaynaklarınız ve zamanlamanızı desteklemek için kaynak kullanılabilirliğinin zamanlaması açısından uygun mu?
  • Tedarikçi, uzun vadeli iş sunacak kadar büyük mü (destek ve uygulama değerlendirmesi)?

İtibar riski

  • Tedarikçinin piyasadaki itibarı ne düzeydedir?

Hizalanma

  • Tedarikçi aynı temel değerleri paylaşıyor mu, benzer bir metodoloji ve standartlara sahip mi?)

Günümüzün program/projeleri karmaşık ve dağınık olduğundan, kuruluşunuzun birlikte etkili ve uyumlu bir şekilde çalışması gereken birden fazla tedarikçi olabilir. Bu, diğer bazı hususların dikkate alınmasını gerektirir;

  • Birden çok tedarikçinin bağımsız olarak başarılı olma veya toplu olarak başarısız olma riski nedir?
  • Birbiriyle ilişkili tedarikçi sorunlarını çözmek için bir yöntem belirleyebilir ve tüm tedarikçilerle bu yöntem üzerinde anlaşmaya varabilir misiniz?
  • Birden fazla tedarikçiyi kapsayan tarafsız bir gözetimi göz önünde bulundurmalı mısınız?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Trend Analizi

Trend Analysis: Definition, Importance

Trend analizi, proje yöneticilerinin projenin nereye doğru gittiğini daha iyi anlamalarını sağlar. Böylece doğru yolda olduklarından emin olmak için hangi eylemlerin gerçekleştirileceğine karar verebilirler.

Trend analizi, verilerdeki kalıpları(deseni) belirleme ve analiz etme sürecidir. Trend analizinin amacı, mevcut ve gelecekteki ortam hakkında bilgi sağlamaktır. Proje yönetiminde trend analizi, projeleri zamanında ve bütçesinde teslim etmeye yardımcı olacak şekilde neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamaya yardımcı olur.

Trend analizi, genellikle performans ölçümü için kullanılan proje yönetimi yöntemlerinden biridir.

Proje yöneticilerinin projelerini etkileyebilecek eğilimleri bilmesi ve belirlemesi gerekir. Gelecekte ne olacağını tahmin etmek için trendleri gözlemlemek ve zaman içinde takip edebilmek gerekir.

Trend analizi, proje yöneticilerine, projenin başlangıcından itibaren gerekli aksiyonları alarak önlenebilecek gelecekteki sorunları belirlemelerine ve tahmin etmelerine yardımcı olur.

Proje yöneticileri genellikle projelerindeki eğilimleri analiz etme ve potansiyel riskleri gerçekleşmeden önce belirlemek zorunda kalırlar. Geçmiş olaylara, mevcut eğilimlere ve olası gelecek senaryolarına dayanarak belirli bir durumda ne olacağı hakkında tahminlerde bulunmaları gerekir.

Trend analizi, genellikle bir sonraki adımla ilgili çok fazla belirsizliğin olduğu bir projenin ilk aşamalarında kullanılır. Elde veri olana kadar işlerin nasıl sonuçlanacağından emin olamazsınız. Bu tür bir analiz, projenin nereye ve nasıl gitmesi gerektiğine dair değerli bilgiler sağlar. Gelecekteki sorunları tahmin ederek, daha ortaya çıkmadan onlardan kaçınmak mümkün olabilir.

Trend analizi aşağıdakiler için kullanılır;

  • Kapsam Kontrolü,
  • Zaman Çizelgesi Kontrolü,
  • Maliyet Kontrolü,
  • Kalite Kontrolü,
  • Kaynak Kontrolü,
  • Tedarik Kontrolü.

Trend analizi gerçekleştirmenin ilk adımı, görüşmeler, anketler veya her ikisinin bir kombinasyonu yoluyla veri toplamaktır. Ardından, kilit eğilimler ve aykırı değerler için bulgular analiz edilir. Daha sonra bu bilgiler hakkında şu sorular sorulabilir;

  • Herhangi bir potansiyel sorun veya engel fark ettik mi?
  • Henüz harekete geçmediğimiz için kaçırmış olabileceğimiz fırsatlar var mı?

Trend analizini gerçekleştirdikten sonra, daha sonra ne olacağını (tahminler) içeren bir raporu hazırlanır.

Trend analizi yapmadan önce nasıl kullanılacağını belirlemek gerekir. Trend analizi, belirli bir proje veya sürecin derinlemesine değerlendirmesidir. Ne olduğunu, neden olduğunu ve bu konuda neler yapılabileceğini belirlemeyi amaçlar. Kısacası, ampirik araştırmalarla yanıtlanan ve ileride başvurmak üzere belgelenen bir dizi soru içerir: Hangi veriler analiz edilecek? vb. Trend analizi yapmak için kapsamlı hazırlık çok önemlidir. Alakasız ayrıntılar veya riskler üzerinde zaman kaybetmemek için başlamadan önce tüm mevcut bilgilere sahip olmak gerekir. Durumunuz için yararlı olanı kullanmanız gerekir. Trend analizinin yararlı olmayacağı fark edilirse yapılmamalıdır

Trend analizi gerçekleştirildikten sonra, elde edilen öğrenmelerin nasıl uygulanacağının belirlenmesi gerekir. Örneğin kaçırılan teslim tarihleriyle ilgili bir dersen ortaya çıktığında ekip üyeleriyle ek toplantılar düzenleyerek hemen harekete geçilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 46

For P2P Success, Close the Gaps Between AP and Procurement | Institute of Finance & Management

Tedariklerin Kapatılması (1)

Sözleşme gerekleri tamamlandıktan sonra alıcıdan satıcıya yazılı bildirim yapılarak tedarik kapatılır. Resmi onay genellikle sözleşmede ve Tedarik Yönetim Planında belirtilen hüküm ve koşullarda gerçekleşir. İhaleler, sözleşmeler yerine getirildikçe kapatılır. Her zaman projenin sonunda gerçekleşmeyebilir.

Tedariklerin kapatılması sürecinde aşağıdakiler gerçekleştirilir;

  • Tüm çıktıların alıcı tarafından kabul edilebilir olduğunun doğrulanması.
  • Tedarikçiye yapılan ödemelerin nihai olarak ödenmesi.
  • Tüm sözleşme kayıt ve belgelerinin arşivlenmesi.

Tedariklerin Kapatılmasına Yönelik Yönergeler

Tedariklerin kapatılmasına ilişkin yönergeler aşağıdaki gibidir;

  • Gerekli tüm ürün veya hizmetlerin satıcı tarafından gerçekleştirildiğinden emin olun.
  • Alıcı tarafından sağlanan tüm varlıkların veya bilgilerin iade edildiğinden emin olun.
  • Bekleyen tüm sözleşme sorunlarını çözün.
  • Tedarik sürecinin başarılarını ve başarısızlıklarını belirlemek ve satıcının performansını değerlendirmek için bir tedarik denetimi (2) gerçekleştirin.
  • Ödenmemiş faturaları ve ödemeleri gözden geçirin.
  • Sözleşme ile ilgili tüm belgeleri arşivleyin.
  • Satıcıya sözleşmenin tamamlandığına dair resmi yazılı bildirimde bulunun.
  • Tüm tedariklerin kapatıldığını paydaşlara iletin ve gerekiyorsa Organizasyonel Süreç Varlıklarını (OSV) güncelleyin.

Tedarikleri Kapatmada Dikkat Edilmesi Gerekenler

Tedarikleri ve Sözleşmeleri Yönetme Yönergeleri

Proje büyüklüğünden bağımsız olarak, proje yöneticisi, proje tedariklerini yönetmekten sorumludur. Deneyimli proje yöneticileri, kuruluşlarının tedarik, satın alma ve hukuk departmanlarının sözleşme yönetimi uzmanlığına başvurur. Etkili tedarik kontrolü, satıcı performansının sözleşme gerekliliklerini ve hedeflerini karşılamasını sağlar. Tedarikleri kontrol etmek için aşağıdaki yönergeleri izlenmelidir;

  • Tüm sözleşme ile ilgili yazışmaları saklayın.
  • Sözleşme değişiklik kontrol sistemi geliştirin ve uygulayın. Sistem, projenin entegre değişiklik kontrol sistemi ile uyumlu olmalı ve aşağıdakileri içermelidir:
    • Sözleşme değişikliği talebinde bulunmak için gerekli formlar ve evraklar.
    • Sözleşme performans izleme yöntemi.
    • Değişiklik taleplerini onaylama prosedürleri.
    • Sözleşme ile ilgili anlaşmazlıklarını inceleme ve çözme prosedürleri.
  • Her sözleşme değişikliği talebinin risk(ler)ini değerlendirin.
  • Tüm sözleşme değişikliklerini belgeleyin ve değişikliklerin etkilerini proje yönetimi planına ve alt planlarına entegre edin.
  • Satıcı için performans raporlama sistemi geliştirin ve uygulayın. Performans raporlama sistemi aşağıdakileri içermelidir:
    • Zaman ve maliyet temel çizgisi, kalite kriterleri.
    • Gerçekleşen zaman, maliyet ve kalite bilgileri.
    • Durum raporlaması, yerinde ziyaretler ve ürün incelemesi vb. sözleşme performansının izlenmesine yönelik prosedürler.
    • Teslim edilen mal veya hizmetlerin kabul edilme prosedürleri. Teslimatın tamamını kabul etme, teslimatın tamamını reddetme veya bir kısmını kabul etme seçeneklerini içerebilir.
  • Satıcıdan beklenen performans raporlama özelliklerini sözleşmede açıklayın.
  • Proje ilerlemesini izlemek için performans kilometre taşlarını ayarlayın.
    • Projenize bağlı olarak, kilometre taşları olarak kısmi teslimatlar, ürünün seçilen bölümlerinin tamamlanması veya bitmiş ürünün ön versiyonları olabilir.
    • Kilometre taşlarının önceden belirlendiğinden ve satıcı ile üzerinde anlaşmaya varıldığından emin olun.
    • Her kilometre taşı için bir son tarih, kalite ve tamlık konusunda satıcı ile uzlaşın.
  • İş başka bir lokasyonda gerçekleştiriliyorsa, satıcının işinin nasıl ilerlediğini belirlemek için yerinde ziyaretler yapın.
    • Yerinde ziyaretlerin maliyetine duyarlı olun.
    • Ziyaretleri önceden planlayın, her ziyaret için gündem belirleyin ve yalnızca gereken süreyi kullanın.
  • Sözleşmeye ve projenin ödeme sistemine uygun olarak onaylanmış faturaları ödenmeleri için ilgili departmana gönderin.

Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 499.

(2)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 498.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 45

The 4 Most Common Project Management Styles (and How to Choose the Best One for Your Business) | Inc.com

Tedariklerin Kontrolü

Tedariklerin Kontrolü süreci (1), tedarik ilişkilerini yönetme, sözleşme performansını izleme, uygun şekilde değişiklikler, düzeltmeler yapma ve sözleşmeleri kapatma sürecidir. Tedariklerin kontrolü sırasında, proje yöneticisi sözleşme maddelerini takip eder, elde edilen çıktıların koordinasyonunu sağlar ve proje yönetimi süreçlerine entegre eder. Tedariklerin etkileyeceği proje yönetimi süreçleri aşağıdaki gibidir;

  • Satıcının çalışmasının uygun zamanda başlamasını içeren resmi olarak onaylanmış proje yönetimi planına uygun olarak proje işlerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi.
  • Satıcı maliyetini, zaman çizelgesini ve teknik performansını izlemek için performans raporlaması.
  • Satıcının hizmet veya ürününün kalitesinin sözleşme hedeflerini karşıladığından emin olmak için yapılan kalite kontrolü.
  • Sözleşmedeki değişikliklerin dikkatli bir şekilde yönetilmesini ve uygun şekilde onaylanmasını sağlamak için Entegre Değişiklik Kontrolünün gerçekleştirilmesi.
  • Risklerin uygun şekilde yönetilmesini sağlamak için proje risklerinin izlenmesi ve kontrolü.

Sözleşme Değişiklik Kontrol Sistemi

Sözleşme Değişiklik Kontrol Sistemi (2), bir sözleşmedeki değişiklikleri ele almak, izlemek, karara bağlamak ve iletmek için kullanılır. Entegre değişiklik kontrol sisteminin bir bileşeni olabilir veya ayrı bir sistem olarak tanımlanabilir. Özellikle sözleşme değişikliklerini kontrol etmeye yöneliktir. Proje sözleşmesi ile ilgili değişikliklerinin yönetilme sürecini açıklar. Sözleşmelerdeki ilgili dokümantasyonu, anlaşmazlık çözüm süreçlerini ve onay seviyelerini içerir.

Sözleşme Değişiklik Türleri

Taraflardan herhangi biri (alıcı veya satıcı) kapsam, maliyet, teslimat tarihi, mal veya hizmetlerin kalitesi dahil olmak üzere herhangi bir sözleşme şartı için değişiklik talebinde bulunabilirler. Aşağıda, karşılaşılabilecek sözleşme değişikliği türleri görülebilir;

  • İdari değişiklikler – Sözleşmenin yönetilme biçimine yönelik en yaygın değişikliklerdir. İdari değişiklikler belgelenmeli, satıcının değişiklik belgesini onaylayıp geri göndermesi ile ilgili yazılı bir bildirim satıcıya gönderilmelidir. İdari değişiklikler, ödemelerde herhangi bir düzenleme gerektirmez.
  • Sözleşme değişikliği – Yeni bir bitiş tarihi veya ürün gereksinimlerinde değişiklik gibi sözleşmede gereksinimlerini etkileyen önemli değişikliklerdir. Sözleşme değişiklikleri belgelenmeli ve satıcıya resmi bir değişiklik talebi gönderilmelidir. Sözleşme değişiklikleri, ödemelerin değiştirilmesine neden olabilir.
  • Ek sözleşme – Sözleşmeyle ilgili ek anlaşmalar olup ayrı olarak müzakere edilirler. Ek anlaşma, hem alıcının hem de satıcının imzasını gerektirir. Ek sözleşmelerde yapılacak iş için ayrı bir ödeme planı yer alır.
  • Yapıcı değişiklikler – Alıcının yaptığı eylem veya eylemsizlik nedeniyle ortaya çıkan değişikliklerdir. Yapıcı değişikliklerde, satıcının sözleşmeyi gerçekleştirme yöntemini değiştirmesi gerekir. Satıcı, yapıcı değişiklikler sebebiyle ödeme düzeltmesi talep edebilir.
  • Sözleşmenin feshi – Satıcının taahhütlerini yerine getirmemesi vb. sebeplerle sözleşme feshedilebilir. Taahhüdü yerine getirmeme genellikle geç teslimatlar, düşük kalite veya bazı veya tüm proje gereksinimlerinin yerine getirilmemesi gibi performans eksikliğinden kaynaklanır.

Uyuşmazlıkları Yönetmede Hukuki Kavramlar

Bazen, alıcı ve bir satıcı, sözleşmenin şartlarının her karşılanması konusunda anlaşamazlar. Bu gibi durumlarda, anlaşmazlığı çözmek için genellikle yasal tavsiyeye başvurulur. Sözleşmelerde yasal durumlara ilişkin bazı terimler aşağıdaki gibidir;

  • Garanti – Mal veya hizmetlerin önceden belirlenmiş belirli bir standartı veya şartı karşılayacağına dair taahhüttür. Örneğin, güvenilirlik, kullanıma uygunluk, güvenlik vb. Bazı garanti anlaşmaları aylar, yıllar veya ömür boyu belirli ürünler veya hizmetler için onarım veya değiştirme sözü vermek şeklinde olabilir.
  • Feragat – Bir sözleşme hakkından kasıtsız da olsa vazgeçmek.
  • Sözleşmenin ihlali – Sözleşmenin yükümlülüklerinin bir kısmının veya tamamının yerine getirilmemesi durumudur. Zarar gören tarafa tazminat ödenmesine, dava açılmasına vb. sebep olabilir.
  • İhtarname – Bireye veya işletmeye gönderilen belge olup, istenmeyen veya yasadışı olduğu iddia edilen faaliyetlerde bulunulmasını engellemek için kullanılır. Bu belge, yaklaşan yasal işlem hakkında bir uyarı olarak kullanılabilir.

Müzakere ile anlaşma

Tüm çözülmemiş sorunlar, talepler ve anlaşmazlıklar için müzakere yoluyla nihai ve adil anlaşmaya varmak için tercih edilebilir. Taraflar arasında yapılan doğrudan müzakereler yoluyla çözüme ulaşılamaması durumunda, taraflar arabuluculuk ve tahkimi içeren alternatif uyuşmazlık çözümüne (Örneğin arabuluculuk, mahkemeler vb.) başvurabilirler.

Uyuşmazlıkları Ele Alma Yönergeler

Proje yöneticileri, sözleşmeler ve sözleşme ihlalleri hakkında genel bilgi sahip olmalıdırlar, ancak hukuk uzmanı olmaları beklenmez. Projeyi ve kuruluşu korumanın en iyi yolu, hukuk müşavirinin sözleşmeleri imzalamadan önce gözden geçirmesini ve onaylamasını sağlamaktır. Tüm şartların anlaşıldığından emin olunmadan asla bir sözleşme imzalanmamalıdır. Yasal durumlar ile ilgili diğer yönergeler şunları içerir:

  • Göz ardı edilirse proje üzerinde önemli bir etkisi olabilecek önemli yasal terimler (garanti, feragat ve sözleşme ihlali vb.) arasındaki farkları iyi anlayın.
  • Projenizi etkileyen sözleşmeleri tam olarak anlamak için şirketinizin hukuk departmanından birine danışın veya dışarıdan bir hukuk uzmanından tavsiye isteyin.
  • Aşağıdakilerden herhangi birini yapmaktan kaçının:
    • Kalite veya performans standartlarını karşılamayan bir ürünü kabul etme
    • Geç teslimatları kabul etme
    • Sözleşme yükümlülüklerine uyumsuzluğu gözden kaçırma.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 492-494.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 702.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 44

Project Procurement Management - A Quick Guide

Tedarikçi Sözleşmeleri

Sözleşmeler (1), satıcının projeyi, hizmeti veya sonucu sağlamasını ve alıcının bunun bedelini ödemesini zorunlu kılan karşılıklı olarak bağlayıcı yazılı anlaşmalardır. Sözleşmeler her projeye özel olsa bile sabit fiyatlı, maliyeti geri ödemeli veya zaman ve malzeme (Z&M) sözleşmeleri gibi bir dizi standart modele girme eğilimindedirler.

Sözleşme Bileşenleri

Genel olarak, sözleşmeler asgari olarak aşağıdakileri içermelidir;

  • Proje için satın alınan işin tanımı, teslimatlar ve kapsam.
  • Teslimat tarihi veya diğer zaman çizelgesi bilgileri.
  • Her iki tarafın sorumlulukları.
  • Teknik ve ticari yönlerin yönetimi.
  • Fiyat ve ödeme koşulları.
  • Fesih için hükümler.
  • Geçerli garantiler ve güvenceler.

Sözleşme Türleri

Sabit fiyatlı sözleşmeler (1) – Belirlenmiş bir iş kapsamı için ödenecek ücretin, maliyeti veya teslim etme çabası ne olursa olsun sabit olduğu sözleşmedir. Ürün veya hizmet için toplam sabit fiyatı belirler. Satıcı, işi anlaşılan sözleşme değerinden gerçekleştirmeyi kabul eder. Verilen fiyat, beklenen maliyet ve kârın yanı sıra öngörülemeyen sorunları karşılamak için gerekli yedekleri içerir. Sözleşme, zaman çizelgesi kilometre taşları gibi gereksinimlerin karşılanması veya aşılması durumunda teşvikler içerebilir. Sabit fiyatlı sözleşmeler, alıcıya maksimum koruma sağlar, ancak hazırlık ve teklif değerlendirmesi zaman alır. Bu tür bir sözleşme, değişkenliği az olan projeler için en uygundur.

Sabit fiyatlı sözleşme türleri aşağıdaki gibidir;

  • Kesin Sabit Fiyatlı (KSF) sözleşmeler: En yaygın kullanılandır. Hizmet veya ürünün fiyatı başlangıçta belirlenir ve işin kapsamı değişmediği müddetçe değişmez.
  • Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSF): Alıcının, satıcıya belirli bir tutarı (sözleşmede tanımlandığı şekilde) ödediği ve satıcının tanımlanmış performans kriterlerini karşılaması durumunda satıcının ek bir miktar kazanabileceği sözleşme türüdür. Satıcıya ödenecek ek miktar, daha önce üzerinde anlaşmaya varılan ölçütlere ulaşmakla bağlantılıdır. Teşvik ücretli sabit fiyatlı sözleşmeler kapsamında bir fiyat tavan belirlenir ve fiyat tavanın üzerindeki tüm maliyetler satıcının sorumluluğundadır.
  • Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (FASF): Satıcının projeyi gerçekleştirme süresi çok uzun olduğunda veya ödemeler farklı bir para biriminden yapıldığında kullanılırlar. Enflasyon değişiklikleri veya maliyet artışları (veya indirimleri) değişen koşullar nedeniyle sözleşme fiyatı değiştirilerek hem alıcı hem de satıcı kontrolleri dışındaki dış koşullardan korunur.

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler: Satıcının, fiili masraflarının satıcıya ödenmesini içeren bir sözleşme türüdür. Maliyete ek olarak satıcının karını temsil eden bir ücret içerir. Gerçekleşen maliyetler, doğrudan maliyetler (proje için yapılan harcamalar) ve dolaylı maliyetler (iş yapmanın maliyeti olarak kuruluş tarafından projeye tahsis edilen maliyetler) olarak sınıflandırılır. Bu tip sözleşmeler, zaman çizelgesi veya teknik performans hedefleri vb. belirli hedeflere ulaşmak için teşvikler içerir. Bu yaklaşım, maliyetleri belirleme konusunda proje parametrelerinin belirsiz olduğu durumlarda uygundur.

Maliyeti geri ödemeli sözleşmeler aşağıdaki gibidir;

  • Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASF): Alıcının, satıcıya başlangıçtaki tahmini proje maliyetlerine göre hesaplanan sabit bir ücret ödemesi yaptığı sözleşmelerdir. Bu sabit ücret, satıcı performansı nedeniyle değişmez.
  • Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜ): Satıcıya sözleşmede yer alan maliyetinin geri ödendiği ve sözleşmede belirtilen belirli performans hedeflerine ulaşıldığı takdirde önceden belirlenmiş teşvik ücreti ödendiği sözleşmelerdir. Nihai maliyetlerin, orijinal tahmini maliyetlerden daha az veya daha fazla olması durumunda, hem alıcı hem de satıcı, önceden müzakere edilmiş maliyet paylaşımı formülüne dayalı olarak aradaki farkı paylaşırlar.
  • Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖ): Satıcıya meşru tüm maliyetler için geri ödemenin yapıldığı, ancak satıcının ücretini, sözleşmede tanımlanan bazı performans kriterlerini yerine getirmesiyle kazandığı sözleşmelerdir. Alıcı tarafından satıcı performansı subjektif olarak dikkate alınarak ücret belirlenir.

Süre ve Malzeme (S&M) Sözleşmeleri: Hem maliyet geri ödemeli hem de sabit fiyatlı sözleşme özelliklerini içeren hibrit sözleşmelerdir. Alıcı, satıcıya malzemeler için sabit ödeme yaparken, çalışılan saatler için gerçekleştikçe ödeme yapabilir. Bu sözleşme, kesin bir Proje Çalışma Bildirimi olmadığında hızlı dış destek vb. durumlarda tercih edilir. Aşılmaması gereken değerleri (zaman, maliyet vb.) içererek sınırsız maliyet artışını önlemeye çalışılır.

Vadeli veya Tamamlama Sözleşmeleri

Vadeli sözleşmeler, satıcıyı, belirli bir süre boyunca (personel-saati vb. bir birim cinsinden ölçülen) belirli bir hizmet sunması için görevlendirmek için kullanılır. Tamamlama sözleşmeleri, satıcı ürünü alıcıya teslim edene ve alıcı ürünü kabul edene kadar işin tamamlanmış sayılmayacağı şartını koşan sözleşmelerdir.

Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

Teslim Çözümü

Tedariklerin nihai amacı, tedarik edilen mal veya hizmetlerin tedarikçi tarafından Alıcıya (müşteriye) teslim edilmesidir. Aşağıdaki aşamalar dikkate alınır, ancak her aşamanın ayrıntıları yapılan tedariğe ve sözleşmeye bağlı olarak değişebilir;

  1. Planlama ve analiz- Müşteri gereksinimleri belgelenir.
  2. Detaylı tasarım- Çözüm belgelenir.
  3. Uygulama veya Kurma – Çözüm kurulur veya uygulanır.
  4. Test- Çözüm test edilir.
  5. Eğitim- Müşteriye eğitim verilir.
  6. Devir teslim- Çözüm, resmi olarak müşteriye teslim edilir.
  7. Destek ve bakım- Çözüm, müşteri deste bölümüne aktarılır.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 471-472.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 43

Project Procurement Management – World of Project Management – Marc Arnecke, PMP

Tedarik Yönetim Planı

Tedarik Yönetim Planı (1), proje ekibinin mal ve hizmetleri nasıl alacağını açıklayan proje veya program yönetim planının alt planıdır. Kullanılacak sözleşme türlerini açıklar, teklif alma ve değerlendirme sürecini tanımlar, kullanılması gereken standart satın alma belgelerini ve tedarikçinin nasıl yönetileceğini açıklar. Tedarik faaliyetlerinin diğer proje yönetimi faaliyetleriyle (zaman çizelgesi, performans raporlaması vb.) nasıl koordine edileceğini belirtir. Projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak, Tedarik Yönetimi Planı resmi veya gayri resmi,  kısa veya çok ayrıntılı olabilir.

PMBOK® Kılavuzunda belirtildiği gibi, Tedarik Yönetim Planı aşağıdakileri içerir;

  • Satın almanın projenin diğer yönleriyle koordinasyonu.
  • Tedariklere yönelik zaman çizelgesi.
  • Sözleşmeleri yönetmek için kullanılan tedarik ölçütleri.
  • Tedarik ile ilgili paydaş rolleri ve sorumlulukları.
  • Planlanan tedarikleri etkileyebilecek kısıtlamalar ve varsayımlar.
  • Ödemelerin nasıl yapılacağı ve para birimi.
  • Hangi tahminlerin kullanılıp kullanılmayacağı.
  • Tedarikle ilgili riskler, problem çözme yaklaşımı.
  • Varsa, ön nitelikli satıcılar.

Kaynak Seçim Kriterleri

Kaynak seçim kriterleri (2), satıcının seçilebilmesi için karşılaması gereken ve alıcı tarafından istenilen özelliklerdir. Belirlenen kriterler teklifleri derecelendirmek veya puanlamak için kullanılan standartlardır. Bazı kriterler objektiftir ve kolaylıkla gösterilebilir ve ölçülebilirdir. Diğer kriterler subjektiftir ve yoruma açık olabilir.

Örnek – Kaynak Seçim Kriterleri

Örnek kaynak seçim kriterleri aşağıdakileri içerebilir;

  • Genel maliyet veya yaşam döngüsü maliyeti – Seçilen satıcı en düşük maliyete sahip mi? Hangisi satın alma maliyetine ek maliyeti içeriyor?
  • İhtiyacın anlaşılması – Satıcının teklifi, Tedarik Çalışma Bildirimini ne kadar iyi karşılıyor?
  • Teknik yetenek – Satıcı, teknik donanıma ve proje için gerekli beceri ve bilgiye sahip mi?
  • Yönetim yaklaşımı – Satıcı, istekleri karşılayabilir mi? Başarılı bir proje için yönetim süreçleri ve prosedürleri var mı?
  • Teknik yaklaşım – Satıcının önerdiği teknik metodolojiler, teknikler, çözümler ve hizmetler proje gereksinimlerini karşılıyor mu?
  • Garanti – Satıcı, nihai ürün için garanti veriyor mu ve veriyorsa ne kadar süre ile?
  • Mali kapasite – Satıcının mali altyapısı projeyi gerçekleştirmek için uygun mu?
  • Üretim kapasitesi – Satıcının projeyi karşılama kapasitesi ve ilgisi var mı? Proje ile ilgili gereksinimleri neler?
  • İşletme boyutu ve türü – Satıcının şirketi belirli bir işletme kategorisinde midir? Bu kategori sözleşmede şart olarak yer alıyor mu?
  • Satıcının geçmiş performansı – Satıcının geçmiş deneyimi var mı?
  • Referanslar – Satıcı, önceki müşterilerinden referanslar veriyor mu?
  • Fikri mülkiyet hakları – Satıcı tarafından proje için kullanılacak süreçler veya hizmetler için fikri mülkiyet hakları var mı?
  • Mülkiyet hakları – İş süreçlerinde veya proje için kullanılacak hizmetlerde satıcı tarafından sağlanan mülkiyet hakları var mı?

Nitelikli Satıcılar

Nitelikli satıcılar, bir proje için belirlenen satın alma gereksinimlerine dayalı olarak ürünleri, hizmetleri veya sonuçları teslim etmek üzere onaylanmış satıcılardır. Nitelikli satıcı listesi, önceki projelerden gelen satıcılar hakkındaki geçmiş bilgilere dayalı olarak oluşturulabilir.

İhtiyaç duyduğunuz kaynaklar kuruluş için yeniyse, pazar araştırması yapmanız gerekir. Bu araştırma, satın alma gereksinimleri doğrultusunda olası satıcıların bir listesini oluşturmanızı, olası satıcılarla görüşmenizi, yerinde ziyaret etmenizi, iş örneklerini incelemenizi, referanslarıyla görüşmenizi, sertifikalarını kontrol etmenizi sağlar.

Nitelikli Satıcılar Listesi

Nitelikli satıcılar listesi, kuruluşun gereksinimlerini karşılayan ve isteklerin gönderilebileceği satıcılarla ilgili ayrıntıları içerir. Bazen onaylı satıcı listesi olarak tanımlanır. “Nitelikli satıcılar” terimi, kuruluşun onlarla iş yapmak zorunda olduğu anlamına gelmez. Yalnızca gerektiğinde kuruluşun satıcılarla etkileşime geçeceğini, Bilgi Talebi (BT) (3), Fiyat Talebi (FT) (3) veya Teknik Teklif Talebi (TTT) (3) vb. isteklerin nitelikli satıcılara gönderileceğini belirtir. Proje yönetiminde satıcı, tedarikçi ve yüklenici gibi terimler birbirlerinin yerine kullanılabilir.

Teklif Sahibi Konferansları

Teklif sahibi konferansları, bir TTT’nin gönderilmesinbden sonra, satıcılar tarafından bir teklif gönderilmeden önce alıcı ile birlikte gerçekleştirilen toplantılardır. Bu toplantı sırasında alıcı gereksinimlerini, hüküm ve koşullarını açıklar, satıcıların sorularını yanıtlar. Alıcı, satıcıların, tedarik ile ilgili teknik ve sözleşme gereklilikleri hakkında açık ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamaya çalışır. Teklif sahibi konferansları, satıcı konferansları, teklif öncesi konferanslar, teklif öncesi konferanslar veya yüklenici konferansları olarak da adlandırılabilir.

Dış Kaynak Gereksinimleri ve İhtiyaçları

Dış kaynak kullanımı, dış kaynaktan hizmet ve uzmanlık sağlamak anlamına gelir. Dış kaynak kullanımı, işletmelerin temel yetkinliklerine daha fazla odaklanmasını sağladığı için kullanılır.

İletişim

İletişim, tedarik sürecinin kritik bir bileşenidir, çünkü isteklerin yanlış yorumlanması veya yanlış anlaşılması mümkündür. Proje İletişim Yönetimi Planı, satıcılar veya tedarikçilerle çalışmak için aşağıdakileri içermelidir;

  • Tedarikçi faaliyetlerinin periyodik ilerleme raporları.
  • Potansiyel tedarikçi maliyet aşımlarının veya zaman çizelgesi gecikmelerinin önceden bildirilmesi ve ilgili onay süreçleri.
  • Tedarikçinin sözleşme çıktılarının proje yöneticisi tarafından resmi kabul yöntemi.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 475

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 478-479.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 477.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 42

Reasons Why Your Traditional Procurement Strategy Will No Longer Work

Tedariklerin Planlanması ve Yönetilmesi

Projelerde, proje hedeflerine ulaşabilmek için dış kaynaklar kullanılabilir. Tedarikçilerden ürün ve hizmet satın almak, tedarikçilerin belirlenmesini, teklif alınmasını ve yapılacak değerlendirmelerine göre sözleşme imzalanmasını gerektirir. Proje için gerçekleştirilen tüm tedariklerin, paydaşların gereksinimlerini karşıladığından emin olmak için belirtilen zaman, maliyet ve kalite parametreleri dahilinde yapılması gerekir.

Bu konu, ECO’dan aşağıdaki maddelere yöneliktir;

  • Dış kaynak gereksinimlerini ve ihtiyaçlarını tanımlayın. (EKO 2.11.1)
  • Dış kaynak gereksinimleri ile ilgili iletişimi kurun. (EKO 2.11.2)
  • Tedarikçileri/sözleşmeleri yönetin. (EKO 2.11.3)
  • Tedarik stratejisini planlayın ve yönetin. (EKO 2.11.4)
  • Teslimat çözümü geliştirin. (EKO 2.11.5)

Tedarik Stratejisi

Tedarik, projenin çıktılarını sağlamak için harici bir kuruluştan, satıcıdan veya tedarikçiden mal ve hizmetlerin satın alınmasıdır.

Yap ya da satın al analizi (1), ürün/hizmet gereksinimleri hakkında veri toplama, düzenleme, ürünün satın alınması veya dahili üretimi de dahil olmak üzere mevcut alternatiflere göre analiz etme sürecidir. Yap ya da satın al kararları, bir ürünün/hizmetin harici satın alınması veya dahili üretimi ile ilgili olarak verilen kararlardır. Bu kararlar proje süresini, maliyetini ve kalitesini önemli ölçüde etkileyebilir. Satın alma kararı verildiğinde, ürünün/hizmetin satın alınması veya kiralanması gerekip gerekmediği göz önünde bulundurulur.

Yap veya Satın Al Kararları

Yap ya da satın al kararını düşünürken, aşağıdaki faktörleri göz önünde bulundurmak önemlidir;

  • Maliyet, zaman veya kalite üzerindeki etkisi düşünülmelidir. Örneğin, mevcut personelin yeni bir beceri seti gerektiren hizmetler için eğitilmesi gerekiyorsa, bu hizmetleri dışarıdan temin etmek daha ucuza gelebilir.
  • Gelecekteki projeler için belirli bir beceri setine ihtiyaç olup olmayacağı değerlendirilmelidir. Bu hizmeti yerine getirmek için mevcut personeli eğitmek değerli bir yatırım olabilir.
  • Öğrenme eğrisini düşünün. Şirket içi bir çözüm geliştirmek finansal açıdan mantıklı olsa da, bu çözümü üretmek için personel yetiştirmek ve/veya gerekli politikaları ve ekipmanı uygulamak için yeterli zaman olmayabilir.
  • Proje, kuruluşun yeteneklerinin ötesinde teknoloji, beceri, malzeme veya kaynaklar içeriyorsa, dışarıdan yardım almak uygun maliyetli olabilir.

Yap ya da satın al analizi, aşağıdaki yöntemlerden biri veya daha fazlası kullanılarak yapılabilir:

  • Fayda Maliyet Analizi
  • Yatırım Geri Dönüşü (ROI)
  • İç Verimlilik Oranı (IRR)
  • Net Bugünkü Değer (NPV)

Bkz: Hangi projeyi yapsak? Proje Seçim Yöntemleri

Kuruluşun dış kaynağa ihtiyaç duymadığı (veya istemediği), bunun yerine proje kapsamının bir kısmını yerine getirmek için başka bir kuruluşla işbirliği yapmayı seçtiği durumlar olabilir.

Ekip Sözleşmesi, iki veya daha fazla taraf arasında, bir iş fırsatının gereksinimlerini karşılamak için tanımlanan ortak girişim vb. için yapılan yasal sözleşmedir. Taraflar, projeyi yürüten kuruluşun içinden veya dışından olabilir. Proje için ekip sözleşmesi oluşturulduğunda, proje planlama süreçlerini önemli ölçüde etkiler, işin kapsamı ve rekabet gereksinimleri gibi konuları önceden tanımlar.

Satınalma(Tedarik) İş Bildirimi

Satınalma(Tedarik) İş Bildirimi (2), olası satıcıların ürünleri, hizmetleri veya sonuçları sağlayıp sağlayamayacaklarını belirlemeleri için tedarik ihtiyacını yeterli ayrıntıda açıklayan belgedir. İşi gerçekleştirme veya hizmetleri sağlama yeteneklerini değerlendirmek için potansiyel satıcılarla paylaşılır. İş Tanımı, talep süreci sırasında satın alma belgelerinin geliştirilmesi için temel görevi görecektir. Proje kapsam temel çizgisindeki bilgiler, tedarik iş bildirimini oluşturmak için kullanılır. Tedarik İş Bildirimi, sözleşme imzalanana kadar çok sayıda inceleme ve düzeltme sürecinden geçer.

Bkz: Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 473.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 477-478.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 9

How to Build a High-Performance Project Team

Performans Raporu

Proje ekibi ile yapılan müzakerelerin bir kısmı, proje performansının nasıl tutturulacağı ve raporlanacağını tanımlamaktır. Örnek ölçütler aşağıdakileri içerebilir:

  • Tamamlanan işin yüzdesi
  • Kalite ve teknik performans ölçütleri
  • Planlanmış faaliyetlerin başlangıcı ve bitişi
  • Değişiklik istek sayısı
  • Kusur sayısı
  • Gerçekleşen maliyetler ve süreler

İş performans verileri, proje çalışmasını gerçekleştirmek için yürütülen faaliyetler sırasında tanımlanan ham gözlemler ve ölçümler olarak tanımlanır. İş performansı verileri, raporlara entegre edilir ve bağlamsallaştırılır:

  • Karar Verme
  • Sorunların, eylemlerin ve farkındalığın artırılması

Çevik projeler ayrıca tamamlanan ve kabul edilen hikayeleri, bir ürün biriktirme listesi boyunca ilerlemeyi ve yineleme planlarına göre hikayelerin ekip teslimini içerebilir.

Proje Yönetiminde Çalışma Performansı Verileri, Bilgileri ve Raporları

Uzman Görüşü

Proje yönetimi süreçlerinin çoğunda, kilit girdi olarak uzman görüşü kullanılır. Proje sözleşme müzakerelerinde, proje yöneticisinin, ihtiyaçların değerlendirilmesine, potansiyel çözümlerin ve yaklaşımların belirlenmesine ve daha geniş proje bağlamının anlaşılmasına yardımcı olmak için proje sırasında kullanılabilecek ilgili konu uzmanlığını belirlemesi ve görüşlerini alması gerekir.

Proje Yönetiminde Uzman Görüşünün Önemi

Müzakere Stratejisi

Sözleşmelerin kesin parametreleri(fesih vb.) için müzakereler genellikle tedarik yöneticisi tarafından yürütülür. Proje yöneticisi ve proje ekipleri müzakerelere dahil edilebilirler. Geleneksel proje yaklaşımında, hedef, projenin amaçlanan çıktılarının ve bunların nasıl ölçüleceği ve elde edileceğinin net bir şekilde belirlenmesini gerektirir. Çevik yaklaşımda, müşteri ürün biriktirme listesindeki öğeleri değiştirdikçe, ekledikçe ve yeniden öncelik sırasına koydukça teslimatlar değişken olacaktır ve bu nedenle üzerinde anlaşılan performans kriterlerinin sağlanması için açıkça tanımlanmış farklı yollar tanımlanmalıdır.

Kaynak Takvimleri

Kaynak takvimi, çalışma günlerini, vardiyaları ve belirli kaynakların proje için ne zaman kullanıma uygun olacağını tanımlar. Planlanan bir faaliyet döneminde hangi kaynakların (insan, ekipman, malzeme vb.) mevcut olduğunu belirlemek için kullanılır. Proje aktiviteleri ve kaynak atamada dikkate alınmalıdır. Kaynak Takvimi ayrıca, belirli türdeki işleri yürütmek için uygun becerilere sahip kaynakların projenin farklı aşamalarında mevcut olup olmayacağını belirlemek için beceri ve deneyim seviyeleri gibi temel kaynak niteliklerini de içerebilir.

Alınan Dersler

Etkili bir proje ekibinin, performansı düzenli olarak gözden geçirilmeli, alınan dersler belirlenmeli, ekibin genel verimliliğini ve etkinliğini artıracak iyileştirmeler yapılmalıdır. Alınan dersler kaydı, mevcut projede kullanılabilmesi ve öğrenilen dersler havuzuna girilebilmesi için bir proje sırasında kazanılan bilgileri kaydetmek için kullanılan bir proje belgesidir. Bu kayıtlara sahip olmak, ekibin proje performansını ve potansiyel olarak diğer ekiplerin ve diğer projelerin performansını iyileştirir. Çevik ekipler, olası sorunları ve çözümleri belirlemek, ekibin genel performansını iyileştirmek için kullandığı süreçleri iyileştirmek için her yinelemenin sonunda geriye dönük olarak Retrospektif olarak adlandırılan bir toplantı yaparlar.

Proje Yönetimi Sohbetleri 121 – Alınan Dersler

 

Bekleme Süreleri ve Devreye Alma

Bir projenin çıktıları teslim edildikten sonra, riskleri azaltmak için bazı değişiklikleri askıya alındığı bir bekleme süresi belirlerler. Proje geleneksel tarzda yürütülüyorsa, proje zaman çizelgesinin sonunda canlı yayına geçilir ve proje zaman çizelgesine dayalı olarak bekleme süreleri önceden müzakere edilebilir.

Çevik yaklaşımda, projenin zaman çizelgesi üzerinde çözümün bazı tarafları yayınlanabilir ve proje bir sürüm eşiğine yaklaştıkça bekleme süreleri (gerekirse) müzakere edilir.

Müzakerelere Katılmak İçin Yönergeler

Bir sözleşmenin müzakereleri genellikle tedarik müdürü tarafından yürütülürken, proje yöneticileri ve proje ekibi üyeleri genellikle müzakere süreci boyunca meşgul olacaktır. Proje ekibi çeşitli noktalarda aşağıdakileri önerebilir veya belirleyebilir:

  • Teslimatlar ve kilometre taşları
  • Riskler ve sorunlar
  • Problem tanımı ve çözüm yaklaşımları hakkında uzman görüşü
  • Projenin nasıl yürütüleceğine dair uygulamalar (Şelale, Çevik vb.)
  • Kaynak gereksinimleri

Proje Anlaşmasının Amaçları

Proje anlaşması, ilgili paydaşların projenin hedeflerine ulaşıldığını nasıl raporlayacakları ve doğrulayacakları konusundaki net bilgiler içermelidir.

Geleneksel yaklaşımda, her teslimat belirlenir ve her biri için objektif kabul kriterleri belirlenir.

Çevik yaklaşımda, ürün iş(biriktirme) listesine yeni istekler eklendikçe, yeniden önceliklendirildikçe vb. gerçek çıktılar değişeceğinden, her kullanıcı hikayesinin müşteri tarafından onaylanan açıkça tanımlanmış kabul kriterlerine sahip olması gerekir. Proje ayrıca epikler, sürümler, yinelemeler ve kullanıcı hikayeleri için bir Bitti Tanımı belirlemelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 8

Lightbulb2Live » Trouble prioritising work across teams?

Proje Anlaşmalarının Müzakere Edilmesi

Proje Yöneticisi, proje ekibi bir araya geldiğinde, proje hedefleri hakkında anlaşmaya varmak için müzakereleri kolaylaştırması gerekir.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki başlıklara yöneliktir.

  • Anlaşma için müzakerelerin sınırlarını analiz edin. (EKO 1.8.1)
  • Öncelikleri değerlendirin ve nihai hedef(ler)i belirleyin. (ECO 1.8.2)
  • Anlaşmanın amaç(lar)ının karşılandığını doğrulayın. (EKO 1.8.3)
  • Anlaşma müzakerelerine katılın. (EKO 1.8.4)
  • Müzakere stratejisi belirleyin (ECO 1.8.5)

Aşağıdaki çıktılar ve araçlar, yukarıda yer alan maddelerle ilgilidir;

  • Hizmet Seviyesi Anlaşması – Müzakere becerileri
  • Performans raporu  – Uzman kararı
  • Kaynak takvimleri – Alınan dersler

Müzakereler

Müzakereler, bir anlaşmaya varmayı amaçlayan tartışmalardır. Tedarik sürecinde, sözleşmenin imzalanmasından önce karşılıklı bir anlaşmayı kolaylaştırmak için hakların, yükümlülüklerin ve şartların belirlenmesi için yapılabilir. Harici bir müzakere, sözleşmeleri imzalamaya yetkili satın alma ekibinin bir üyesi tarafından yönetilirken, proje yöneticisi ve proje ekibi üyeleri, gerektiğinde yardımcı olmak için hazır bulunabilirler.

Taraflar arasındaki yasal yükümlülükleri tanımlayan bir sözleşmeye imzalanmadan önce karşılıklı anlayış ve anlaşmayı sağlamak için müzakereler yapılır. Sözleşme belgeleri değişiklik gösterse de genellikle aşağıdakileri içerirler;

  • İş Bildirimi veya ana teslimatlar
  • Kilometre taşları ve tarihler içeren bir zaman çizelgesi
  • Performans raporlama beklentileri
  • Fiyatlandırma ve ödeme koşulları
  • Muayene, kalite gereksinimleri ve kabul kriterleri
  • Garanti ve gelecekteki destek
  • Teşvikler veya Cezalar
  • Sigorta ve Güvenceler
  • Onaylar
  • Şartlar ve koşullar
  • Değişiklik Yönetimi Süreci
  • Fesih hükümleri ve Uyuşmazlık Çözümü

Proje daha büyük bir programın parçasıysa, anlaşmanın yapısı program hedeflerine, hedeflerine ve istenen sonuçlara ve daha geniş program bağlamının bir parçası olarak bu projenin rolüne atıfta bulunmalıdır.

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları (Service Level Aggrement-SLA), hizmet sağlayıcı (dahili veya harici) ile son kullanıcı arasında hizmet sağlayıcıdan beklenen hizmet düzeyini tanımlayan sözleşme olarak tanımlanabilir. Beklenen fayda (işlevsel performans) ve hizmet garantisi (kullanılabilirlik, hız, güvenlik, süreklilik ve diğer kullanılabilirlik beklentileri dahil) ile ilgili beklentileri içerir.

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları, bir proje teslim edildikten sonra verilecek hizmeti yönetir ve beklenen performans düzeyini tanımlar. İdeal olarak, etkili Hizmet Seviyesi Anlaşmaları, harekete geçme, müşteri memnuniyeti vb. gibi şeyler dahil olmak üzere iş odaklı ölçümleri yansıtmalıdır.

Hedefleri Belirlemek için Önceliklendirme Teknikleri

Çevik yaklaşımlardaki önemli özelliklerden biri, ürün iş(biriktirme) listesinin bakımı ve yönetimidir. Ürün iş(biriktirme) listesi müşteriye ait olup (Scrum’da Ürün Sahibi) yalnızca Kullanıcı Hikayeleri olarak yazılan istenen yeteneklerin bir listesini değil, aynı zamanda listenin en yüksek iş değeri ile önceliklendirildiğini de yansıtır. Proje yöneticilerinden müşterinin bu listeye öncelik vermesine yardım etmeleri istenebilir ve bu çalışmada onlara yardımcı olmak için bir takım teknikler kullanabilir.

Önceliklendirme teknikleri şunları içerir:

  • Kano Modeli – Belirli özelliklerin veya yeteneklerin Temel, Performans veya Heyecan olarak belirlenmesi, hangi özelliklere gerçekten sahip olunması gerektiği, hangi özelliklerin anlamlı rekabetçi farklılaştırıcılar yaratabileceği vb. gibi konulara öncelik verilmesine yardımcı olur. https://tr.wikipedia.org/wiki/Kano_Modeli
  • MoSCoW (MSCW) Analizi
    • Must Have: Tamamlanmadığı takdirde projenin de bitmesinin mümkün olmadığı maddelerdir. Bir tanesi bile dahil edilmediğinde projeyi başarısız, güvensiz veya illegal yapacak maddeler ‘Must Have’ olarak değerlendirilebilir. Hedeflenen tarihte teslim edilemeyen Must Have bir maddeyi daha sonraki bir zamanda teslim etmek anlam ifade etmeyecektir.
    • Should Have: Proje için çok önemli olmakla birlikte, projenin tamamlanmasında hayati önem taşımayan taskları bu kategoride sınıflandırabiliriz. Should Have bir task tamamlanmamış olarak bırakılsa dahi proje tamamlanabilir; ancak bu durum başınızı ağrıtacak, canınızı sıkacak sorunlara neden olabilir.
    • Could Have: Nice-to-Have özellikler olarak da adlandırabileceğimiz, yapıldıklarında müşteri memnuniyetini artıran, kullanıcı deneyimine pozitif katkıda bulunan maddeleri bu kategoride sınıflandırabiliriz. Bu maddeleri ancak ve ancak zamanımız ve kaynağımız varsa değerlendirmek önerilir. Yine de bu maddeler tamamlanmadığında, projeye bir zarar verecek, projeyi başarısız yapacak maddeler değillerdir.
    • Won’t Have: Paydaşlar tarafından kritik olmadıkları ve faydası en düşük oldukları üzerinde mutabık kalınan gereksinimlerdir. Hatta sonraki geliştirme dönemlerinde dahi proje için direkt bir fayda sağlayıp sağlamayacakları tartışmalı maddeler demek yanlış olmaz. Aslında paydaşlar tarafından bu maddelerin ortaya konması, projenin de kapsamını netleştirmesi açısından önemli olacak maddelerdir.
  • Eşli Karşılaştırma Analizi – Her bir hikaye çiftine bakmak ve birini diğerine göre önceliklendirmek
    https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_02.htm
  • 100 Puan Yöntemi – Her bir paydaşa 100 puan verilir ve puanlarını tüm hikayelerde çoklu oy olarak kullanabilirler. Oylar toplandığında en çok puan alana göre önceliklendirme yapılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler