Kategori arşivi: Tedarik Yönetimi

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 8

Lightbulb2Live » Trouble prioritising work across teams?

Proje Anlaşmalarının Müzakere Edilmesi

Proje Yöneticisi, proje ekibi bir araya geldiğinde, proje hedefleri hakkında anlaşmaya varmak için müzakereleri kolaylaştırması gerekir.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki başlıklara yöneliktir.

  • Anlaşma için müzakerelerin sınırlarını analiz edin. (EKO 1.8.1)
  • Öncelikleri değerlendirin ve nihai hedef(ler)i belirleyin. (ECO 1.8.2)
  • Anlaşmanın amaç(lar)ının karşılandığını doğrulayın. (EKO 1.8.3)
  • Anlaşma müzakerelerine katılın. (EKO 1.8.4)
  • Müzakere stratejisi belirleyin (ECO 1.8.5)

Aşağıdaki çıktılar ve araçlar, yukarıda yer alan maddelerle ilgilidir;

  • Hizmet Seviyesi Anlaşması – Müzakere becerileri
  • Performans raporu  – Uzman kararı
  • Kaynak takvimleri – Alınan dersler

Müzakereler

Müzakereler, bir anlaşmaya varmayı amaçlayan tartışmalardır. Tedarik sürecinde, sözleşmenin imzalanmasından önce karşılıklı bir anlaşmayı kolaylaştırmak için hakların, yükümlülüklerin ve şartların belirlenmesi için yapılabilir. Harici bir müzakere, sözleşmeleri imzalamaya yetkili satın alma ekibinin bir üyesi tarafından yönetilirken, proje yöneticisi ve proje ekibi üyeleri, gerektiğinde yardımcı olmak için hazır bulunabilirler.

Taraflar arasındaki yasal yükümlülükleri tanımlayan bir sözleşmeye imzalanmadan önce karşılıklı anlayış ve anlaşmayı sağlamak için müzakereler yapılır. Sözleşme belgeleri değişiklik gösterse de genellikle aşağıdakileri içerirler;

  • İş Bildirimi veya ana teslimatlar
  • Kilometre taşları ve tarihler içeren bir zaman çizelgesi
  • Performans raporlama beklentileri
  • Fiyatlandırma ve ödeme koşulları
  • Muayene, kalite gereksinimleri ve kabul kriterleri
  • Garanti ve gelecekteki destek
  • Teşvikler veya Cezalar
  • Sigorta ve Güvenceler
  • Onaylar
  • Şartlar ve koşullar
  • Değişiklik Yönetimi Süreci
  • Fesih hükümleri ve Uyuşmazlık Çözümü

Proje daha büyük bir programın parçasıysa, anlaşmanın yapısı program hedeflerine, hedeflerine ve istenen sonuçlara ve daha geniş program bağlamının bir parçası olarak bu projenin rolüne atıfta bulunmalıdır.

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları (Service Level Aggrement-SLA), hizmet sağlayıcı (dahili veya harici) ile son kullanıcı arasında hizmet sağlayıcıdan beklenen hizmet düzeyini tanımlayan sözleşme olarak tanımlanabilir. Beklenen fayda (işlevsel performans) ve hizmet garantisi (kullanılabilirlik, hız, güvenlik, süreklilik ve diğer kullanılabilirlik beklentileri dahil) ile ilgili beklentileri içerir.

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları, bir proje teslim edildikten sonra verilecek hizmeti yönetir ve beklenen performans düzeyini tanımlar. İdeal olarak, etkili Hizmet Seviyesi Anlaşmaları, harekete geçme, müşteri memnuniyeti vb. gibi şeyler dahil olmak üzere iş odaklı ölçümleri yansıtmalıdır.

Hedefleri Belirlemek için Önceliklendirme Teknikleri

Çevik yaklaşımlardaki önemli özelliklerden biri, ürün iş(biriktirme) listesinin bakımı ve yönetimidir. Ürün iş(biriktirme) listesi müşteriye ait olup (Scrum’da Ürün Sahibi) yalnızca Kullanıcı Hikayeleri olarak yazılan istenen yeteneklerin bir listesini değil, aynı zamanda listenin en yüksek iş değeri ile önceliklendirildiğini de yansıtır. Proje yöneticilerinden müşterinin bu listeye öncelik vermesine yardım etmeleri istenebilir ve bu çalışmada onlara yardımcı olmak için bir takım teknikler kullanabilir.

Önceliklendirme teknikleri şunları içerir:

  • Kano Modeli – Belirli özelliklerin veya yeteneklerin Temel, Performans veya Heyecan olarak belirlenmesi, hangi özelliklere gerçekten sahip olunması gerektiği, hangi özelliklerin anlamlı rekabetçi farklılaştırıcılar yaratabileceği vb. gibi konulara öncelik verilmesine yardımcı olur. https://tr.wikipedia.org/wiki/Kano_Modeli
  • MoSCoW (MSCW) Analizi
    • Must Have: Tamamlanmadığı takdirde projenin de bitmesinin mümkün olmadığı maddelerdir. Bir tanesi bile dahil edilmediğinde projeyi başarısız, güvensiz veya illegal yapacak maddeler ‘Must Have’ olarak değerlendirilebilir. Hedeflenen tarihte teslim edilemeyen Must Have bir maddeyi daha sonraki bir zamanda teslim etmek anlam ifade etmeyecektir.
    • Should Have: Proje için çok önemli olmakla birlikte, projenin tamamlanmasında hayati önem taşımayan taskları bu kategoride sınıflandırabiliriz. Should Have bir task tamamlanmamış olarak bırakılsa dahi proje tamamlanabilir; ancak bu durum başınızı ağrıtacak, canınızı sıkacak sorunlara neden olabilir.
    • Could Have: Nice-to-Have özellikler olarak da adlandırabileceğimiz, yapıldıklarında müşteri memnuniyetini artıran, kullanıcı deneyimine pozitif katkıda bulunan maddeleri bu kategoride sınıflandırabiliriz. Bu maddeleri ancak ve ancak zamanımız ve kaynağımız varsa değerlendirmek önerilir. Yine de bu maddeler tamamlanmadığında, projeye bir zarar verecek, projeyi başarısız yapacak maddeler değillerdir.
    • Won’t Have: Paydaşlar tarafından kritik olmadıkları ve faydası en düşük oldukları üzerinde mutabık kalınan gereksinimlerdir. Hatta sonraki geliştirme dönemlerinde dahi proje için direkt bir fayda sağlayıp sağlamayacakları tartışmalı maddeler demek yanlış olmaz. Aslında paydaşlar tarafından bu maddelerin ortaya konması, projenin de kapsamını netleştirmesi açısından önemli olacak maddelerdir.
  • Eşli Karşılaştırma Analizi – Her bir hikaye çiftine bakmak ve birini diğerine göre önceliklendirmek
    https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_02.htm
  • 100 Puan Yöntemi – Her bir paydaşa 100 puan verilir ve puanlarını tüm hikayelerde çoklu oy olarak kullanabilirler. Oylar toplandığında en çok puan alana göre önceliklendirme yapılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Pugh Matrisi

Portföy Yönetiminde doğru projeyi, Proje Yönetiminde doğru tedarikçiyi seçmeniz gerekir.  Öte yandan projelerde ürün kalitesi kadar süreçlerin (proje yönetimi, satın alma vb.) kalitesine ve iyileştirilmesine odaklanmanız, doğru alternatifi seçmeniz gerekir. İskoç bilim adamı Dr. Stuart PughUn geliştirdiği Pugh Matrisi iyileştirme alternatiflerinin seçimi için kullanılabilir. Doğru iyileştirmeyi seçmeye yardımcı olur.

Nasıl hazırlanır?

  1. Değerlendirme kriterleri tanımlanır: Çözümünüzün en önemli ve istenen özellikleri nelerdir?
  2. Değerlendirme kriterleri önceliklendirilir.
  3. İyileştirme alternatifleri tanımlanır.
  4. Alternatiflerin etkileyeceği mevcut durum “TEMEL” referans değeri belirlenir.
  5. Her bir kriter, referans değer ile karşılaştırılarak “daha iyi, aynı veya daha kötü” olarak değerlendirilir. Daha iyi için “+”, aynı “0” ve daha kötü için “–“ kullanılabilir. 
  6. Her alternatif için verilen değerler toplanır.
  7. En iyi alternatif seçilir.
  8. Çeşitli alternatiflerin ve en iyilerin bir karışımından daha optimal bir çözümün var olup olmadığı değerlendirilir

Faydaları

  1. Alternatifleri değerlendirmek ve karşılaştırmak için basit bir araçtır.
  2. Uygulanamaz çözümleri hızlıca görmeyi sağlar.
  3. Tüm olası alternatiflerden en iyisinin verimli bir şekilde değerlendirilebilmesini sağlar.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  1. Değerlendirme kriterlerini dikkatlice seçin. Çok fazla kriter süreci yavaşlatabilir.
  2. Herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir derecelendirme ve ağırlıklandırma kullanın. Ağırlıklandırma sisteminin yanı sıra artı veya eksinin ne anlama geldiğini tanımladığınızdan emin olun.
  3. Güçlü ve zayıf taraflara odaklanın. Olumluları geliştirin ve olumsuzları olumluya çevirmek için neler yapabileceğinizi değerlendirin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 94 – Eserler – 7

GRI - 2020-11-25 GRI welcomes consolidation of value reporting organizations

7. RAPORLAR

Raporlar, resmi kayıtlar veya bilgi özetleridir. Genellikle özet düzeyinde ilgili bilgileri paydaşlara iletmek için kullanılır. Sponsorlar, üst yönetim veya PYO’lar gibi proje durumuyla ilgilenen paydaşlarla paylaşılır.

  • Kalite Raporu Kalite yönetimi konularını, düzeltici aktiviteler için tavsiyeleri ve kalite kontrol aktivitelerinden elde edilen bulguların özetini içerir. Süreç, proje ve ürün iyileştirmeleri için öneriler içerir.
    Project Quality Report With Defects Ppt PowerPoint Presentation Inspiration Images PDF - PowerPoint Templates
  • Risk RaporuRisk yönetimi süreçleri boyunca aşamalı olarak geliştirilir ve bireysel ve genel proje risklerinin seviyesi hakkındaki bilgileri özetler.
    The Ultimate Primer for Effective Risk Reporting - Carol Williams
  • Durum Raporu Projenin mevcut durumu hakkında bilgi sağlar. Son rapordan bu yana kaydedilen ilerleme hakkında bilgi, maliyet ve zamanlama performansı tahminlerini içerebilir.
    Status report — A practical model and example | by Guilherme Sesterheim | ilegra | Medium

8. ANLAŞMALAR VE SÖZLEŞMELER

Anlaşma, tarafların niyetlerini tanımlayan belgedir. Sözleşme, satıcının belirtilen ürünü, hizmeti veya sonucu sağlamasını ve alıcının bunun için ödeme yapmasını zorunlu kılan, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Sabit fiyatlı veya maliyeti geri ödemeli vb. farklı sözleşme türleri vardır.

  • Sabit fiyatlı sözleşmeler İyi tanımlanmış bir ürün, hizmet veya sonuç için sabit bir fiyat belirlemeyi içerir. Sabit fiyatlı sözleşmeler, diğerleri arasında, kesin sabit fiyatı (FFP), sabit fiyat + teşvik ücreti (FPIF) ve fiyat ayarlamalı sabit fiyatı (FP-EPA) içerir.
  • Maliyeti geri ödemeli sözleşmeler –  İşin tamamlanması için yapılan fiili maliyetler ve satıcı kârını temsil eden bir ücret için satıcıya yapılan ödemeleri içerir. Bu sözleşmeler genellikle proje kapsamı iyi tanımlanmadığında veya sık sık değişikliğe tabi olduğunda kullanılır. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler, maliyet artı ödül ücreti (CPAF), maliyet artı sabit ücreti(CPFF) ve maliyet artı teşvik ücreti (CPIF) içerir.
  • Zaman ve Malzeme (T&M) – Sabit bir oran belirlenir, ancak kesin bir çalışma bildirimi oluşturmaz. Personel güçlendirme, konu uzmanlığı veya diğer dış destek için kullanılabilir.
  • Belirsiz Teslimat Belirsiz Miktar (IDIQ) – Belirli bir alt ve üst limitle ve süre içinde belirsiz miktarda mal veya hizmet sağlamak için kullanılır. Bu sözleşmeler mimari, mühendislik veya bilgi teknolojisi taahhütleri için kullanılabilir.
  • Diğer anlaşmalar – Diğer anlaşma türleri arasında mutabakat zaptı (MOU), anlaşma zaptı (MOA), hizmet düzeyi anlaşması (SLA), temel sipariş anlaşması (BOA) bulunur.
    P&Cc Module3 Cc1

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 50 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 3

How to improve procurement for a competitive advantage | Commercial Carrier  Journal

TEDARİK ÇALIŞMALARI

Projelerde, malzeme, ekipman, çözüm, iş gücü ve hizmet tedariklerine ilişkin sözleşmeler yapılır. Çoğu organizasyonda, proje yöneticilerinin sözleşme yapma yetkisi yoktur ve ilgili uzmanlarla çalışırlar. 

Organizasyonların genellikle tedariklerle ilgili kimin sözleşme yapma yetkisine sahip olduğunu, yetki sınırlarını, izlenmesi gereken süreç ve prosedürleri tanımlayan politikaları ve prosedürleri vardır.

Tedarik başlangıcında, proje yöneticisi ve kalifiye proje ekibi üyeleri, teklif talebini (Request fo Proposal-RFP), çalışma beyanını (Statement of Work-SOW), hüküm ve koşulları ve ihaleye çıkmak için gerekli diğer belgeleri geliştirmek için sözleşme uzmanlarıyla birlikte çalışırlar.

Teklif Süreci

Teklif süreci aşağıdaki gibidir;

Teklif belgeleri;

  • Bilgi Talebi – Daha fazla bilgi toplamak için seçilmiş satıcılardan teklif belgelerini göndermeden önce yapılan taleptir.
  • Teklif Talebi – Alıcının istediği çözüm için satıcıdan teklif istemesidir. 
  • Fiyat Talebi – Alıcının istediği çözüm konusunda net olması, sadece fiyat talep etmesidir. 

Bu üç yaklaşım, teklif ihtiyaçlarının çoğunu karşılar. Sektör özelinde ek belgeler istenebilir.

Alıcı teklif belgeleri gönderildikten sonra, satıcıların sorularına yanıt vermek için teklif sahibi konferansları düzenler. Daha sonra satıcılar tekliflerini hazırlar ve belirtilen tarihe kadar alıcıya teslim ederler.

Kaynak seçimi analizi, bilinen en iyi satıcıyı seçmek için kullanılır. Deneyim, referanslar, fiyat ve zamanında teslimat vb. bir dizi kriter, her birinin göreli önemini yansıtacak şekilde ağırlıklandırılır. Alıcı, uygun satıcı(lar)ı seçmek için satıcı tekliflerini belirlediği kriterlere göre değerlendirir. Alıcı ve satıcı, hüküm ve koşulları (maliyet, teslimat, ödeme tarihleri, fikri mülkiyet hakları vb.) karşılıklı olarak müzakere ederler.

Sözleşme

Teklif sürecinin sonunda taraflar anlaşmaya varır ve sözleşme imzalarlar. Sözleşmenin yapısı, satın alınanın büyüklüğüne, iş kapsamına ve organizasyonların risk toleranslarına bağlıdır.

Bazı teslimatlar için uyarlamalı yaklaşım ve diğerleri için öngörücü yaklaşım kullanan projelerde genel sözleşme ve alt sözleşmeler yapılabilir. Uyarlamalı çalışmalar sözleşme ekine konulabilir. Böylece değişikliklerin genel sözleşmeyi etkilemeden uyarlamalı kapsamda gerçekleştirilmesine izin verilebilir.

Satıcı seçildikten sonra, proje planları ve belgeleri satıcı tarihlerini, kaynakları, maliyetleri, kalite gereksinimlerini, riskleri vb. içerecek şekilde güncellenir. Bu noktadan itibaren satıcı proje paydaşı olur. Paydaş Performans Alanı ve Ölçüm Performans Alanları proje boyunca satıcı(lar) için geçerli olacaktır.

Tedarikler proje süresince herhangi bir noktada gerçekleşebilir. Tüm satın alma aktiviteleri proje operasyonlarına entegre edilmelidir.

Proje Yöneticisinin Tedarik Sürecindeki Rolü
Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 49 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 2

Project Execution Do's & Don'ts: 5 Key Lessons to Learn

PROJE SÜREÇLERİ

Proje yöneticisi ve proje ekibi, proje ekibinin işleri yürütmek için kullandıkları süreçleri belirlerler ve periyodik olarak gözden geçirirler. Süreçte darboğazlar olup olmadığını, işin beklenen hızda ilerleyip ilerlemediğini ve ilerlemeyi engelleyen herhangi bir engel olup olmadığını belirlemeye çalışırlar. Projenin ihtiyaçları doğrultusunda,  süreçleri uyarlayarak optimize ederler. 

Büyük projeler küçük projelere, kritik projeler daha az önemli projelere göre daha fazla sürece sahiptir. Yapılacak uyarlama çevrenin taleplerini ve koşulları dikkate almalıdır.

Çevre açısından süreçleri optimize etmenin yolları şunlardır:

  • Yalın üretim yöntemleri – Yalın üretim, değer katan aktivitelerin ve değer katmayan aktivitelerin oranını ölçmek için değer akışı haritalama gibi teknikleri kullanır. Hesaplanan ölçütler, üretim sistemlerinden atıkları belirlemek ve çıkarmak için temel ölçüm sistemi oluşturur.

  • Retrospektifler veya alınan derslerBu toplantılar, proje ekibine çalışma şeklini gözden geçirmesine, süreci ve verimliliği iyileştirmek için değişiklikler önermesine fırsatı sunar.
  • Bir sonraki finansman en iyi nereye harcanacak? Bu soruyu sormak, proje ekiplerinin mevcut göreve devam etmeleri mi yoksa değer sunumunu optimize etmek için bir sonraki etkinliğe mi geçmeleri gerektiğine karar vermelerine yardımcı olabilir.

Süreçlerin gözden geçirilmesi, süreçlerin verimli olup olmadığını veya süreçte ortadan kaldırılabilecek gereksiz unsurlar olup olmadığını belirlemeyi gerektirir. Sürece uygunluğu izlemek için harcanan zamanın, sonuçları teslim etmek için harcanacak süreden çalmaması gerekir. Proje ekipleri, sürecin yönetişim ihtiyaçlarını karşılamaya devam ederken, gözden geçirmelerde elde edilen faydaları en üst düzeye çıkarmak için yalnızca yeterli zamanı kullanır.

Katma değeri olmayan çalışma – Bir işi yürütmek için gerekli olan onay süreci, sipariş sürecindeki belirli adımlar, belirli periyodik raporlamalar vb. proje ekiplerinin zaman harcaması gereken ama değer katmayan işler olabilirler. 

Projelerde verimli olmak kadar süreçlerin de etkili olması gerekir. Bunun anlamı, proje ekiplerinin istenen sonucu üretmenin yanı sıra kalite gereksinimlerine, yönetmeliklere, standartlara ve kurumsal politikalara uymaları gerektiğidir. 

Projelerde mevcut süreçlerin takip edilmesi ve amaçlanan sonuçlara ulaştığından emin olmak için süreç denetimleri ve kalite güvence aktiviteleri gerçekleştirilmelidir.

REKABET KISITLARININ DENGELENMESİ

Projeyi başarılı şekilde yönetmek, yapılan işle ilgili kısıtlamaları anlamayı gerektirir. Kısıtlar, sabit teslim tarihleri, yasalar, bütçe, kalite politikaları vb. şeklinde olabilir. Kısıtlar, proje boyunca değişebilir. Yeni bir paydaş gereksinimi, zaman ve bütçenin genişletilmesini, bütçede kısıntı yapılması, kaliteyi gözden geçirmeyi veya kapsamı daraltmayı gerektirebilir.

Paydaş memnuniyetini korurken değişen kısıtları dengelemek proje süresince devam etmesi gereken bir konudur. Proje ekipleri, alternatifleri ve olası sonuçlarını müşteri, sponsor veya ürün sahibi ile masaya yatırabilirler. Alınacak kararlar ve olası farklılıklar, proje hedeflerini etkileyebilir. Bütçenin kısılmasının kapsamı daraltması ya da sürenin uzamasının bütçeyi artırması vb. durumlarda alınacak kararlar proje ekibinin takas yapma (trade off) yetkisi dahilinde olabilir. Hedefler arasında yapılacak dengeleme proje boyunca devam eder.

PROJE EKİBİNİN ODAKLANMASINI SAĞLAMAK

Proje yöneticileri, proje ekibinin hedefe odaklılığını, dikkatini değerlendirmek ve dengelemekle yükümlüdürler. Bunun anlamı, hedeflere yönelik kısa ve uzun vadeli projeksiyonların sürekli değerlendirilmesidir. 

Proje ekibine liderlik etmek, iş yükünü dengelemeyi ve proje ekibi üyelerinin motive kalmaları için memnuniyetlerini değerlendirmeyi içerir. Proje boyunca sağlanan iş ve paydaş değerini en üst düzeye çıkarmak için proje ekibinin dikkatinin sağlıklı bir dengede tutulması gerekir. Liderlik, toplam teslim edilen değeri maksimize etme hedeflemeyi gerektirir;

  • Üretime odaklanma (değer teslim etme)
  • Proje ekibinin üretim kapasitesini koruma (proje ekibi sağlığı ve memnuniyeti)

Amaç;

  • Proje ekibinin değer sunmaya odaklanmasını sağlamak
  • Potansiyel sorunlar, gecikmeler ve maliyet aşımları olduğunda farkındalığı sürdürmektir.

PROJE İLETİŞİMİ VE KATILIMI SAĞLAMA

Proje çalışmaları, proje ekibi üyelerinin iletişimini ve paydaşların katılımını sürdürmekle ilgilidir.  Paydaş Performans Alanında tanımlandığı gibi, iletişim, sözlü ve yazılı iletişime ek olarak resmi ve gayri resmi iletişimi içerir. Bilgiler, toplantılarda, konuşmalarda ve veri tabanlarından bilgi çekerek toplanabilir. Bilgiler proje iletişim yönetimi planında belirtildiği şekilde paylaşılır.

Günlük olarak, bilgi, sunum, rapor ve diğer iletişim biçimleri için geçici talepler olabilir. Anlık iletişim taleplerinin çokluğu, iletişim planlamasının paydaş ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli olmadığını gösterir. Bu durumda, paydaş bilgi gereksinimlerinin karşılandığından emin olmak için daha fazla paydaş katılımına odaklanmak gerekir.

FİZİKSEL KAYNAKLARIN YÖNETİLMESİ

Fiziksel kaynakların tedariğini planlamak, plan doğrultusunda sipariş verme, sevkiyat, depolama, izleme ve kontrol etme çok fazla zaman ve çaba gerektirebilir.

Büyük miktarlardaki fiziksel kaynakların tedariği, entegre lojistik sistem gerektirir ve genellikle şirket politikaları ile yönlendirilir. Tedarik Yönetimi Planı, şirket politikasının projede nasıl uygulanacağını açıklar. Destekleyici belgeler, malzeme türü, tahminlerin temeli, zaman içinde beklenen kullanım, kalite spesifikasyonları ve teslimatlar için zaman ve teslim yeri vb. için tahminleri içerir.

Fiziksel kaynak perspektifinden hedefler şunlardır:

  • Sahada malzeme taşıma ve depolamayı azaltmak veya ortadan kaldırmak
  • Malzeme bekleme sürelerini ortadan kaldırmak
  • Hurda ve atıkları en aza indirmek
  • Güvenli çalışma ortamı oluşturmak

Tedarikler ile ilgili çalışmaların, ilgili tüm taraflar için net beklentiler oluşturulması ve iletişimin sağlanması proje zaman çizelgesi ile entegre edilmesi gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 48 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 1

Project Execution Do's & Don'ts: 5 Key Lessons to Learn

Proje Çalışmaları Performans Alanı, planların gerçekleştirilmesi, proje için gerekli süreçlerin oluşturulması, fiziksel kaynakların yönetilmesi ve öğrenme ortamının teşvik edilmesi vb. yürütme süreci ile ilgili aktiviteleri ele alır. 

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesi sonucunda aşağıdaki sonuçların ortaya çıkması beklenmektedir;

  • Verimli ve etkili proje performansı
  • Projeye ve ortama uygun proje süreçleri
  • Paydaşlarla uygun iletişim kurulması
  • Fiziksel kaynakların verimli yönetilmesi
  • Tedariklerin etkin yönetilmesi
  • Sürekli öğrenme ve süreç iyileştirme sayesinde ekip yeteneklerinin gelişmesi

Proje çalışmaları, proje ekibinin beklenen teslimatları ve sonuçları sunmasını sağlamak için hem gerekli süreçlerin oluşturulması hem de çalışmaların gerçekleştirilmesi ile ilişkilidir.

Aşağıdaki tanımlar Proje Çalışmaları Performans Alanı ile ilgilidir:

  • Teklif Belgeleri – Potansiyel satıcılardan bilgi, fiyat teklifi almak için kullanılan tüm belgeler.
  • Teklif Sahibi KonferanslarıSatıcıların satın alma hakkında net ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için bir teklif veya teklifin hazırlanmasından önce yapılan toplantılardır. Bu terim, yüklenici konferansları, satıcı veya teklif öncesi konferanslar olarak da adlandırılabilir.
  • Açık Bilgi – Sözcükler, sayılar ve resimler gibi simgeler kullanılarak kodlanabilen bilgilerdir.
  • Örtülü Bilgi – İnançlar, deneyimler ve içgörüler gibi ifade edilmesi ve paylaşılması zor olabilecek kişisel bilgilerdir.

Proje çalışmaları performans alanı, proje ekibinin odaklanmasını ve proje aktivitelerinin sorunsuz çalışmasını sağlamaya odaklıdır;

  • Mevcut çalışmanın, yeni çalışmanın ve çalışmalardaki değişiklikleri yönetmek
  • Proje ekibinin odaklanmasını sağlamak
  • Verimli proje sistemleri ve süreçleri oluşturmak
  • Paydaşlarla iletişim kurmak
  • Malzeme, ekipman, sarf malzemeleri ve lojistik yönetimini yapmak
  • Tedarikleri ve sözleşmeleri planlamak ve yönetmek için sözleşme uzmanları ve satıcılarla birlikte çalışmak
  • Projeyi etkileyebilecek değişiklikleri izlemek
  • Projeden öğrenmeyi ve bilgi transferini gerçekleştirmek

Proje Yürütme Sürecini Başarmak

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 46 – Proje Performans Alanları – Planlama – 7

The 5 Characteristics of an Effective Business Metric | Inc.com

TEDARİK

Tedarikler proje sırasında herhangi bir zamanda gerçekleşebilir. Erken planlama, tedarik sürecinin sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmesine yönelik beklentilerin netleştirilmesini sağlar. Üst düzey kapsamın belirlenmesinden sonra, proje ekipleri, yap ya da satın al analizi yaparlar. Kurum içinde geliştirilecek olan ya da dış kaynaklardan satın alınacak teslimatlar ve hizmetler belirlenir. Verilecek kararlar proje ekibini ve zaman çizelgesini etkiler. Sözleşme üzerinde çalışacak olanlar, ihtiyaç duyulan malın türü, ne zaman ihtiyaç duyulacağı ve satın alınan mal veya hizmetler için gerekli teknik şartnameler hakkında önceden bilgiye ihtiyaç duyarlar.

Tedarik Yönetimi Planı
Proje Yönetiminde Alternatif Analizi
Proje Yöneticisinin Tedarik Sürecindeki Rolü

DEĞİŞİKLİKLER

Proje boyunca değişiklikler olur. Değişiklikler bunlarla sınırlı olmamak üzere aşağıdaki gibidir;

  • Riskin gerçekleşmesi
  • Proje ortamındaki değişiklikler
  • Müşterinin  ek veya değişen gereksinimleri

Proje ekipleri, proje süresince planları uyarlama gerekliliği için bir süreç hazırlamalıdırlar. Değişiklik kontrol süreci, iş listesini yeniden önceliklendirmeye veya proje temel çizgilerini tekrar belirlemeye açabilir. Sözleşmeli projelerin, sözleşme değişiklikleri için tanımlanmış bir süreci izlemeleri gerekir.

Proje Yönetiminde Değişiklik Kontrol Araçları
Proje Dışı Değişikliklerin Projeye Etkisini Yönetmek
Proje Riskleri – Değişiklikler
Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

ÖLÇÜTLER

Planlama, teslim ve ölçümleme arasında doğal bir bağlantı vardır. Bu bağlantı ölçütlerdir. Ölçütlerin oluşturulması, iş performansının beklendiği gibi olup olmadığını, beklenen performanstan olumlu veya olumsuz yönde uzaklaştığını veya kabul edilemez olduğunu gösteren eşiklerin belirlenmesidir. Neyin ölçüleceğine ve ne sıklıkla ölçüleceğine karar vermek, “sadece önemli olanı ölçün” ifadesiyle en iyi şekilde tanımlanabilir.

Ürünle ilişkili ölçütler, geliştirilmekte olan teslimatlara özeldir. Zaman çizelgesi ve bütçe performansıyla ilişkili ölçütler genellikle kurumsal standartlar tarafından yönlendirilir ve fiili sonuçların karşılaştırıldığı zaman çizelgesi veya bütçenin temel veya onaylanmış versiyonuyla ilgilidir.

Performans ölçütleri, temel çizgileri ve eşiklerinin yanı sıra projenin teslimat özelliklerine göre performansı ölçmek için kullanılacak test ve değerlendirme süreçleri ve prosedürleri ile belirlenir. Ölçütler, temel çizgiler ve testler, Ölçüm Performansı Etki Alanının bir parçası olarak gerçek performansın varyansını değerlendirmek için temel olarak kullanılır.

Proje Yönetiminde Ölçüt Yönetimi ve Ölçütler – 30 TL
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 1
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 2
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 3
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 4
Projelerde Performans Ölçütleri

HİZALANMA

Planlama aktivitelerinin ve çıktıların (eserlerin) proje boyunca entegre kalması gerekir. Kapsam ve kalite gereksinimleri açısından performansı planlarken aşağıdaki konularda uyumlu kalınması gerekir;

  • Teslimat taahhütleri
  • Tahsis edilen fonlar
  • Kaynakların türü ve mevcudiyeti
  • Projenin doğasında bulunan belirsizlik
  • Paydaş ihtiyaçları 

Proje ekipleri, proje türüne bağlı olarak ek planlama çıktılarına (eserlerine) ihtiyaç duyabilirler. Örneğin, lojistik planların malzeme ve teslimat ihtiyaçlarıyla birleştirilmesi, test planlarının kalite ve teslimat ihtiyaçları ile uyumlu hale getirilmesi vb.

Projeler genellikle bir program veya diğer projelerle paralel olarak gerçekleştirilirler. Her projenin zaman çizelgesi, ilgili projelerdeki çalışma ihtiyaçları ve organizasyonun operasyon çalışmaları ile uyumlu olmalıdır.

Büyük projeler, planlama çıktılarını (eserlerini) proje yönetim planında birleştirebilir. Küçük projeler için ayrıntılı proje yönetim planı verimsiz olabilir. Planlamanın zamanlaması, sıklığı ve derecesinden bağımsız olarak, proje ile ilgili tüm unsurların uyumlu ve bütünleşik kalması gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanır. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şeklinde olabilir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Büyük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onaylara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Kaynak Seçim Kriterleri (Source Selection Criteria)

Projelerde dış kaynak kullanımında veya malzeme alımında, verilen teklifler içerisinden en doğrusunu seçebilmek için Kaynak Seçim Kriterlerinin belirlenmesi gerekir. 

Kaynak seçim kriterleri çoğunlukla tedarik belgelerinde bulunan nesnel ya da öznel değerlerdir. Bu kriterler satıcıların teknik tekliflerini derecelendirmek ya da puanlamak için geliştirilir.  

Seçim kriterleri, tedarik edilecek ürün, hizmet ya da servisin, çok sayıda kabul edilebilir satıcıdan kolaylıkla edinilebileceği durumlarda sadece satın alma fiyatından ibaret olabilir. Satın alma fiyatını, bu bağlamda, tedarik kaleminin ücretinin yanı sıra teslimat ücreti gibi ikincil harcamaların tümünü içerir.

Daha karmaşık ürünlerin, hizmetlerin ya da sonuçların değerlendirilmesinin gerekli olduğu durumlarda başka seçim kriterleri tanımlanabilir, belgelenebilir.

Bu kriterlerden bazıları şunlardır:

  • Kapasite ve Yeterlilik – Satıcının teknik teklifi, tedarik çalışma bildirimini ne derecede karşılıyor?
  • Ürün maliyeti ve yaşam döngüsü maliyeti – Seçilen satıcı en düşük maliyeti
  • (satın alma maliyeti artı işletme maliyeti) sağlayacak mı?
  • Teslim tarihi – Seçilen satıcı tedarik çalışma bildirimine uygun teslim tarihi taahhüdü veriyor mu?
  • Teknik Uzmanlık ve Yaklaşım – Satıcı ihtiyaç duyulan teknik becerilere ve bilgilere sahip mi?
  • Konu ile ilgili spesifik uzmanlık – Seçilen satıcı konu ile ilgili teknik uzmanlığa ve yaklaşıma sahip mi?
  • Önerilen yaklaşıma ve çalışma bildirimine uygun iş planı konusunda yeterlilik – Satıcının teklif ettiği teknik metodolojiler, teknikler, çözümler ve hizmetler, tedarik belgelerinde yer alan gereksinimleri karşılıyor mu ya da bunların beklenen sonuçlardan daha fazlasını ya da azını sağlaması olası mı?
  • Kilit personel nitelikleri, uygunluk ve yetkinliği – Satıcı, gereksinimleri karşılayacak nitelikte personele sahip midir?
  • Firmanın finansal durumu – Satıcı gerekli mali kaynaklara sahip mi?
  • Yönetim deneyimi – Satıcı projenin başarısını sağlayacak yönetim deneyimine sahip midir?
  • Eğitim vb. bilgi transferine uygunluğu – Satıcı, satış sonrası eğitim vb. bilgi transferi sağlama kapasitesine sahip midir?
  • Risk – Seçilen satıcı riskleri üstleniyor mu? Hangi riskleri üstleniyor?
  • Garanti – Satıcı, nihai ürün için garanti veriyor mu ve ne kadar bir süre için geçerli?
  • Üretim kapasitesi ve ilgi – Satıcının, gelecekteki potansiyel gereksinimleri yerine getirecek kapasitesi var mı ve bu konuda çalışmalar yapıyor mu?
  • Şirketin büyüklüğü ve türü – Satıcının şirket büyüklüğü ve türü gereksinimleri karşılamaya uygun mu?
  • Satıcıların geçmişteki performansları – Seçilen satıcıların geçmişte benzer deneyimleri var mıdır?
  • Referanslar – Satıcı, daha önceki müşterilerinden, iş deneyimini ve sözleşme hükümlerine uyduğunu doğrulayan referanslar sunabiliyor mu?
  • Fikri mülkiyet hakları – Satıcının fikri mülkiyet hakları konusunda talepleri var mı?
  • Tescil hakları – Satıcının tescil hakları konusunda talepleri var mı?

Uluslararası projelerde, değerlendirme kriteri “yerel içerik” gerektirebilir. Örneğin Almanya’da Alman işçi çalıştırmak gibi.

Kriterler, sayı, sembol ve renkler ile gösterilerek satıcının ilgili kriteri karşılayıp karşılamadığı gösterilebilir.

Teklif Değerlendirmelerde Ağırlıklandırılmış Skorlama Modelleri kullanılabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Tetkikler (Inspections)

Tetkik, kelime anlamı olarak aktivite, parça, ürün, sonuç veya servisin belirtilen koşullara uygunluğunu teyit etmek için yapılan inceleme veya ölçümdür.

Kapsamın Doğrulanması sürecinde iş ve teslimatların gereksinimleri karşılayıp karşılamadığının ve ürün onay kriterinin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin ölçümlenmesi, incelenmesi ve onaylanması için önerilen tekniklerden biridir.

Tetkikler, görüşmeler, ürün gözden geçirmeleri veya adım adım doğrulama olarak adlandırılabilir. Bazı uygulama alanlarında, bu farklı terimlerin kendilerine özgü ve belirli anlamları olabileceği belirtilmektedir. Unutulmaması gereken; tetkikin hataları müşteriden uzak tutmak için yapıldığıdır.

Kalitenin Kontrolü sürecinde iş ürününün belgelenen standartlara uygunluğunu denetlemek için kullanılması önerilmektedir. Tetkik sonuçları genellikle ölçümleri içerir ve herhangi bir seviyede olabilir. Örneğin tek bir aktivite veya projenin sonunda ortaya çıkan nihai ürün tetkik edilebilir. Tetkikler kusur onarımı onayı için kullanılır.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde ise dış kaynakların gerçekleştirdikleri işlerin yapılandırılmış gözden geçirmesi olarak önerilmektedir. Teslimatların basit gözden geçirmesi olabileceği gibi işin yerinde tetkik edilmesi olarakta uygulanabileceği belirtilmektedir. Özellikle inşaat, mühendislik ve altyapı projelerinde yerinde ve adım adım işi yapanla beraber işin ilerleyişinin tetkik edilebileceği belirtilmektedir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler