Kategori arşivi: Tedarik Yönetimi

Proje Yönetiminde Teklif Değerlendirme

Projeler için gerekli olan dış kaynak veya malzeme alımı için toplanan tekliflerin profesyonel bir biçimde değerlendirilmesi gerekir.  Teklifler ile ilgili belgelerin (tedarik iş gerekçesi, kaynak seçim kriterleri vb.) birlikte düşünülmesi gerekir.  

Proje yaşam döngüsünde ihtiyaç duyulan dış kaynak ve malzemelere ilişkin bir çok teklif toplanır. Bu tekliflerin profesyonel olarak değerlendirilmesi gerekir. Tedarikçinin seçilmesi süreci, sözleşme ile sonlanır.

Bazı teklifler kolayca değerlendirilebilirken bazılarını değerlendirmek, doğru tedarikçi ya da malzemeyi seçmek zor olabilir.

Karmaşık projelerde ve detaylı bir teklifi değerlendirmede Ağırlıklandırılmış Kriter yöntemi tercih edilir. Resmi bir değerlendirme süreci sonucunda alıcının satın alma-tedarik politikası doğrultusunda ilerlenir. Değerlendirme bir kişi veya bir komite tarafından yapılabilir.

Teklif Değerlendirme iki adımda gerçekleşir;

  1. Tekliflerin belirli temel gereksinimleri karşılaması
  2. Tekliflerin teknik, ticari ve finansal beklentileri karşılaması

Teklif istenirken tüm uygunluk kriterleri (teknik, ticari, yasal, finansal vb.) verilmelidir. Teklifin nasıl değerlendirileceği (kim, ne zaman vb.) belirtilmelidir.

Tekliflerin değerlendirilmesi ile Ağırlıklandırma Yöntemini aşağıdaki sunumda görebilirsiniz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Yap ya da Al Analizi

Yap ya da al analizi, belirli bir işin en iyi şekilde proje ekibi tarafından mı yerine getirilebileceğini, yoksa dış kaynaklardan mı tedarik edileceğini belirlemeye yönelik genel yönetim tekniğidir. Şirketin mevcut kaynaklarının sayısal ve niteliksel yeterliliği ele alınır. Şirket personeli gerektiğinde ek personel alınıp alınamayacağı değerlendirilir. İç kaynak kullanma zorunluluğu yoksa veya iç kaynaklar gerekli yeterliliğe sahip değilse dış kaynak seçme yoluna gidilir.

Yap ya da Al analizini yaparken risklerin çok iyi değerlendirilmesi, sözleşmelerin ilgili riskleri içermesine dikkat edilmelidir.

Yap ya da Al analizlerinde geri ödeme dönemi, yatırımın geri dönüşü, iskontolu nakit akışı, net bugünkü değer, fayda-maliyet analizi benzeri teknikler kullanılabilir.

Bütçe kısıtları yap ya da satın al kararlarını etkileyebilir. Bir alım kararı alınırsa, satın almanın mı yoksa kiralamanın mı daha uygun olacağına karar verilmelidir.

Yap ya da satın al analizinde tüm bağlantılı maliyetler (doğrudan maliyetler ve dolaylı destek maliyetleri) göz önünde bulundurulmalıdır. Örneğin bir ürünü satın almak için harcanan efor, ek harcamalar ve ürünün fiyatı bir arada düşünülmelidir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

 

Paylaşın:

Tedarik Yönetimi Planı

Proje ekibinin projeyi gerçekleştiren organizasyonun dışından nasıl mal ve hizmet alacağını anlatan, tedarik belgelerinin geliştirilmesinden sözleşmenin sona ermesine kadar tedarik süreçlerinin nasıl yönetileceğini tanımlayan proje yönetimi planının bir bileşenidir.

Tedarik Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Sözleşme – Kullanılacak sözleşme türleri, biçim ve format bilgileri yer almalıdır.
  • Risk – Risk yönetimi ile ilgili dikkat edilmesi gerekenler belirtilmelidir.
  • Rol ve Sorumluluklar – Tedariklere ilişkin rol ve sorumluluklar tanımlanmalıdır. Şirketin satın alma bölümü varsa, proje yönetim ekibinin tek taraflı olarak yetkili olduğu ve gerçekleştirebileceği konular tanımlanmalıdır.
  • Standartlar – Şirket için standart olup kullanılması gereken tedarik belgeleri belirtilmelidir.
  • Tedarikçi Yönetimi – Birden fazla tedarikçinin yönetimi ile ilgili prensipler belirtilmelidir.
  • Koordinasyon – Tedarik ve projenin diğer yönleri, örneğin zaman çizelgesi oluşturma ve performans raporlaması arasında nasıl koordinasyon sağlanacağı belirtilmelidir.
  • Kısıt ve Varsayım – Planlanan tedarikleri etkileyebilecek her tür kısıt ve varsayımlar tanımlanmalıdır.
  • Yap ya da Satın Al – Yap ya da satın al kararları açıklanmalıdır.
  • Teslimatlar – Sözleşme teslimatları için tarihlerin zaman çizelgesine yerleştirilmesi ve kontrol süreçleriyle koordinasyonu açıklanmalıdır.
  • Risk Azaltma – Kesin teminat mektupları ya da sigorta vb. risk azaltma ile ilgili şartlar açıklanmalıdır.
  • İş Kırılım Yapısı – Satıcılara verilecek İş Kırılım Yapısı varsa belirtilmelidir.
  • Yeterlilik – Satıcılar için yeterlilik kriterleri belirlenmelidir. Varsa yeterliliğe sahip satıcı listesi eklenmelidir.
  • Tedarik Ölçütleri – Sözleşmeleri yönetme ve satıcıları değerlendirmede kullanılacak tedarik ölçütleri belirlenmelidir.
  • Ödeme – Ödemeler ile ilgili prensipler (kur vb.) açıklanmalıdır.
tedarik_yonetimi_plani

Kaynak: Proje Dokümanları 

Paylaşın:

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

 

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiştir.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri başarısının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmıştır. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmıştır.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Proje yönetiminde Alternatif Analizi,  farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, proje gözden geçirmelerinde ve kilometre taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarar.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih yapmak için kullanılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilmesi ve güncelleme sıklığını belirlemede,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının ve zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kalite opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varsayımlar ve Kısıtlar

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunurken kısıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında (NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini düşünür, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Ör. Proje Risk Yönetimi Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. Varsayımlar sürekli gözden geçirilmediğinde proje çıktıları olumsuz etkilenir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konulardır. Bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılabileceği varsayımıyla planlarımızı ve stratejilerimizi belirlememiz gerekebilir.

İhtiyacımız olan kaynakların sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağı vb. varsayımlarda bulunabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken netleştirilmesi çok önemlidir.

PMBOK®, 6 adet proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarımı etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile ilgili uygulama yönetmelikleri örnek verilebilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin, 1.12.2020’de projenin tamamlanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır vb.

Projeyi etkileyebilecek varsayımların analiz edilmesi ve kısıtların netleştirilmesi çok önemlidir. 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Maliyet Geri Ödemeli ve Süre-Malzeme Sözleşmeleri

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler

Satıcıya tamamlanan çalışmalar için gerçekleşen maliyetlerin ödendiği ve ayrıca satıcının karına karşılık belli bir ücret ödemesi yapılan sözleşmelerdir.

Kapsamın belirsiz, riskin yüksek olduğu durumlarda tercih edilir. Alıcı tüm maliyeti öder ve riski üstlenir. Gereksinimlerin net olmaması kapsam kayması riskini ve olası maliyetleri artırabilir. Sözleşme ile sınırlandırılması ve alıcının sürekli kontrol edilmesi gerekir.

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler dörde ayrılır;

  1. Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASFS)
  2. Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜS)
  3. Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖS)
  4. Maliyet Artı Maliyetin Yüzdesi Sözleşmeleri (MAMYS)

Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASFS)

Satıcının maliyetleri performansına bakılmaksızın geri ödenir ve ayrıca satıcı başlangıçta belirlenen sabit bir ücret alır. Alıcı tüm riski üstlenir.

Yüksek riskli ve kimsenin teklif vermeye yanaşmadığı projelerde tercih edilebilir. Satıcıyı risklerden korur.

Örnek: Toplam Maliyet + 15,000 TL

Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜS)

Satıcının maliyetlerine ek olarak sözleşmede belirtilen belli performans hedeflerine ulaşması durumunda belirlenmiş bir teşvik ücreti (ödül) alır. Teşvik ücreti (ödül) belirli bir formüle bağlanır.

Risk alıcıdadır ama maliyet artı sabit fiyat sözleşmesinden daha düşüktür. Teşvik ücreti (ödül) satıcının motivatörüdür, daha az maliyetle ya da erken bitirmesi durumunda ödülünü artırır.

Teşvik ücreti çoğu zaman kazanımların, tasarrufların belirli bir yüzdesi olarak belirlenerek alıcı ve satıcı arasında paylaşılır.

Örnek: Proje bütçenin altında biterse kalan bütçenin %10’u satıcıya verilecektir.

Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖS)

Satıcıya tüm maliyetleri geri ödenir, tanımlanmış ve sözleşmeye dahil edilmiş geniş ve öznel performans kriterlerine bağlı olarak ek ücret ödenir. 

Teşvik ücreti ile ek ücret arasında bir fark yoktur. Teşvik ücreti bir formüle dayanırken, ek ücret satıcının başarısına göre ödenir.

Örnek: Eğer satıcı tüm kalite kriterlerini karşılarsa 10.000 TL ödenecektir.

Maliyet Artı Maliyetin Yüzdesi Sözleşmeleri (MAMYS)

Alıcı tüm maliyetlere ek olarak tüm maliyetin belirli bir yüzdesi öder. Satıcının daha çok gelir elde etmek için maliyetleri yükseltmesi riski vardır.

Örnek: Toplam maliyet + %10’u

Süre ve Malzeme Sözleşmesi

Satıcının karını da içeren birim iş gücü ya da malzeme ücretleri alıcı ve satıcı tarafından önceden belirlenir, kullanım oranında satıcıya ödeme yapılır. Sabit fiyatlı ve maliyet geri ödemeli sözleşmelerin bir karışımı gibi düşünülebilir.

Genellikle teslimatlar kiş-saat üzerinden hesaplanıyorsa tercih edilir. Uzman, danışman vb. dış kaynak kullanımında tercih edilir.

Sözleşmede aşılmaması gereken limitler belirlenmelidir.

Örnek: Saati 20 TL’den kaynakçı

Sonuç

Sözleşme tipinin seçimi proje yöneticisi için en önemli konulardan biridir. Alıcı için sabit fiyatlı, satıcı için maliyet geri ödemeli sözleşmeler tercih edilir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Sabit Fiyatlı Sözleşmeler

Projelerde bazı işler veya ihtiyaçlar şirketin kendi kaynaklarıyla gerçekleştirilemeyebilir veya şirket kendi kaynaklarını kullanmak istemeyebilir. Bu durumda şirketler dış kaynaklarla çalışmak yoluna giderler. Dış kaynaklardan bazen malzeme (donanım satın almak) bazen de malzeme ve hizmet (yazılım geliştirme hizmeti ve donanım satın almak) söz konusu olabilir.

Her işin doğru ve maliyet etkin bir şekilde yapılması gerekir. Örneğin deneyiminizin olmadığı bir işi kendi personelinizi eğiterek yapabilirsiniz ya da bu konuda uzman bir şirket ile çalışabilirsiniz.

Bir yandan da şirketlerin kendi işlerine odaklanmaları, diğer işleri uzmanına bırakmaları akılcı bir yöntem olarak düşünülebilir. Ne var ki her şeyi şirketin yapması ya da hiç bir şeyi yapmaması gibi uç noktalarda alınacak kararlarda dikkatli olunması gerekir. Zaman içerisinde şirketin yaptığı bir işi dış kaynağa vermesi avantajlı iken, zamanla dış kaynağa yaptırılan işin şirket içinde çözümlenmesi daha akılcı olabilir.

Satın alma ve tedarik projelerin vazgeçilmezi olduğu için tedarik yönetimini kritik bir noktaya taşımakta, alıcı veya satıcı olarak sözleşmeler çok önem kazanmaktadır.

Sözleşme, taraflar ararında yasal olarak imza altına alınan anlaşmalardır. Alıcı ve satıcı arasındaki ilişkiyi tanımlar. Tedarik sözleşmeleri 3 kategoride incelenir;

  1. Sabit fiyatlı sözleşmeler
  2. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler
  3. Süre ve Malzeme Sözleşmesi

Sabit Fiyatlı Sözleşmeler

Talebin sağlanması karşılığında sabit bir toplam fiyat belirlenir. İşin kapsamı konusunda belirsizlik yoktur. Sözleşme imzalandığında satıcı taahhüt ettiklerini(özellik, süre vb.) yerine getirir.

Sabit Fiyatlı Sözleşmeleri 3 kategoride ele alınır;

  1. Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)
  2. Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)
  3. Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Sabit fiyatlı sözleşmelerin en önemli özelliği kapsamın ve maliyetin işin başında bilinmesini sağlamasıdır. Teslimat bazlı sabit ödemeli olarak düzenlenebilir. Maliyeti kontrol etmek için alıcı açısından en avantajlı sözleşme şeklidir.

Kapsam değişiklikleri bir yönteme bağlanmalıdır. Aksi takdirde satıcının sırf işi almak için indirdiği fiyatı kapsam değişikliği ile telafi etmeye çalışması olasıdır. Sözleşme maddeleri açık ve net olmalı, yanlış yorumlamalara yol açmamalıdır.

Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)

Malların fiyatları baştan belirlenir ve çalışma kapsamı değişmediği sürece aynı kalır. En basit sözleşme tipidir. Fiyat sabittir. Satıcı, anlaştığı fiyat ve sürede iş tamamlar. Satıcının kötü performansından kaynaklanan ek maliyetler satıcının sorumluluğundadır.

Her detayı net olarak tanımlanmış sözleşmelerdir. Şirketler ihaleye çıkabilir veya teklif isterler, maliyet temelinde değerlendirme yapar firmaları seçerler ve sözleşme imzalanır.

Satıcı kaynaklı risk vardır ve pahalıya mal olabilir. Sözleşmenin net olmaması anlaşmazlıklara yol açabilir.

Örnek: Satıcı 50.000 TL’ye işi 12 ayda teslim edecektir.

Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)

Genellikle maliyetle, zaman çizelgesiyle ya da teknik performansla bağlantılı teşvik ücreti içeren sözleşmelerdir. 

Örnek: Eğer iş 1 ay erken bitirilirse 8.000 TL satıcıya ek olarak ödenecektir.

Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Koşulların değişmesi durumunda (örneğin döviz kuru vb.) sözleşme fiyatın da önceden tanımlanmış ayarlamalar yapılmasına izin veren  sözleşmelerdir.

Örnek: 1 yıl sonra TEFE oranına göre %5’lik bir artış yapılacaktır.

Sipariş Talebi

Bu tip sözleşmeler malzeme alımlarında kullanılır.

Örnek: 10 adet PC tanesi 2.000 TL’den alınacaktır.

Paylaşın: