Proje Yönetimi Yapmak ya da Yapmamak

Proje Yönetimi yapmak, şirkette, insanlarda, araçlarda ve yapılan işlerde değişim ve dönüşüm anlamına gelir. Başarılı bir değişim ve dönüşüm;

  • Proje Yönetimine geçiş için ortak sebeplerin ortaya konmasına,
  • Değişime direncin önüne geçilmesine yönelik yolların bulunmasına,
  • İstenen proje yönetimi ortamının yaratılması ve sürekliliğinin sağlanmasına yönelik prensiplerin yaratılmasına bağlıdır.

Proje Yönetimine ilişkin profesyonel ve kişisel dirençler ortaya çıkabilir.

Yukarıda grafiği olan araştırmanın sonuçları şöyle özetlenmiş; Satış, proje başarılarını kendi başarılarına rakip olarak görüyor, Pazarlama proje yöneticilerinin müşteriye çok fazla yaklaştığını düşünüyor, Finans vb. departmanlar kazanılmış değer gibi analizlerle performanslarının ortaya çıkmasından çekiniyor, Satınalma merkezi satınalmanın projeye kayacağından çekiniyor, İK, şirkete katacağı değeri öngöremiyormuş.

İmalat, Üretim, Ar-Ge ve IT değer yarattığını ve stratejik bir gereklilik olduğunu düşünüyormuş.

Fonksiyonel Yönetimilerin desteğini ve işbirliğini kazanmak fonksiyonel direncin önüne geçebilmek için en önemli koşullardan birisidir. Bireysel dirençlerle baş etmek biraz daha karmaşık bir konu. Çalışanlar değişim ve dönüşümün onları konfor alanlarından çıkaracağını, yeni yöntem ve disiplinlerin fazla zaman ve enerjilerini tüketeceğini düşünebiliyorlar.

İş alışkanlıklarına yönelik direncin sebepleri; yeni politika ve süreçlerin gelmesi, bilgi paylaşmanın güç kaybına sebep olacağı düşüncesi, alıştığı iş ortamının ve iş yapmak şeklinin değişmesi ve konfor alanından çıkması olarak sayılabilir. Bu konuda proje yönetiminin yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla gelmesi, yeni konfor alanları yaratılması, ödüllendirmelerin tanımlanması gerekir.

Şirket içi grupların direnç göstermesinin sebebi, yeni ilişkilerin kurulması gerekliliği, birden fazla yönetici(fonksiyonel ve proje yöneticisi), birden fazla geçici işe atanmaktır. Bu konuda mevcut ilişkilerin korunmasını sağlamak, kültürel şok yaratacak değişimlerden sakınmak, değişimi kabul edilebilir adımlar halinde planlamak gerekir.  

Çalışanların korkuları en önemli direnç sebeplerindendir. İşten atılma, ek iş yükü gelme, bilinmeyen ve belirsizliklerin hayatlarına girmesi, başarısızlık, biz-onlar ayrımında kalmaktan korkarlar. Bu durumda çalışanlara, değişim ve dönüşümün bireysel ve kurumsal faydaları anlatılmalı, hata yapmalarına tolerans gösterileceği, birlikte başarılabileceği, belirsizliklerin fırsata dönüştürülebileceği açıklanmalı, bilgi paylaşımı yapılmalıdır

Organizasyonel korkular ise yetki, güç kaybı yaşanacağı, belirsiz ödüllendirme, cezalandırma olacağı, kişisel performansların değerlendirilmesi ve birden fazla yöneticiye raporlama konusunda ortaya çıkabilir. Bu durumda değişimin ödüllendirilmesi, gelecekteki kazanımların (kariyer vb.) tanımlanması gerekir.

İnsanların yeni yöntem ve tekniklere şüpheci yaklaşması, özellikle geçmişte geçmişte benzer deneyimleri olmuşsa başarısız olacağını düşünmeleri normaldir. Asıl dikkat edilmesi gereken çalışanların anlamadıkları yöntem, teknik ve araçlarla çalışmaları olmalıdır.

Çalışanlar mevcut durumlarından memnunlarsa değişim ve dönüşüme direnç gösterecekleridir. Memnun olmasalar bile değişimin mümkün olmayacağına inanıyorlarsa veya değişimin onlara bir faydası olmayacağını düşünüyorlarsa direnç göstereceklerdir.

Yönetimler değişimi stratejik bir şekilde ele almalıdırlar. Ortak bir anlayışın şirket için yaratılması için değişimin gerekliliğini açıklamaları, görüşleri dinlemeleri, değişimin çıktılarını açıklayabilmeleri, çalışanları değişim için cesaretlendirebilmeleri, ilk değişen olmaları gerektiğini anlamaları ve eğitim gibi destekleyici konularda yatırım yapmaları gerekir.

Kurumsal Kültür değişim ve dönüşümün belirleyicisidir;

  • İşbirlikçi kültür: Güven ve etkili iletişime dayanır.
  • İşbirlikçi olmayan kültür: Çalışanlar kendileri için iyi olanı her şeyin önüne önüne koyarlar.
  • Rekabetçi kültür: Projeler ve departmanlar birbirleri ile yarışırlar.
  • İzole kültür: Her departman kendi iş yapış tarzını oluşturur.
  • Bölünmüş kültür: Lokasyon olarak farklılaşmış birimler kendilerine has iş yapma biçimleri oluştururlar.

Kurumsal Kültür etkin iletişim, ekip çalışması, güven ve işbirliğine dayanıyorsa, kararlar ilgili paydaşların ortak anlayışı ile alınıyorsa değişim ve dönüşüm başarılı olacaktır. İletişim ve işbirliğinin ekip çalışması ve güveni yarattığı söylenebilir.   

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

Paylaşın:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

nineteen − five =

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.