Projelerde Tedarikleri Yönetmek

Influence of E-Procurement on the Performance of State Corporations in  Kenya - Research leap

Bir çok organizasyon için “her şeyi kendi başına yapamaz” diye düşünebiliriz. Yapması gereken, ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak için tedarikçileri yönettiğinden emin olmaktır.

Tedarikçi performansı ve yönetimi, proje hedeflerinden fazlasını etkiler. Etkilenen diğer alanlar arasında hissedarlar, vergi mükellefleri, müşteriler, kuruluşların itibarı ve tedarikçilerin kendileri yer alır. Tedarikçiler iyi niyetli olsalarda, yapılan ortaklığı sağlamlaştıran tedarikçi yönetiminin olmaması olumsuzluklara sebep olur.

Program ve proje yönetimi fark etmeksizin tedarikçiler organizasyonun uzmanlık, personel ve becerilerdeki boşluğu doldurmasına yardımcı olan ortaklar olarak düşünülmelidirler.

Neden Tedarikçiye İhtiyaç Var?

  • Daha önce hiç “X” yapılmamıştır ve bunu başarmış birine ihtiyaç duyulmaktadır.
  • Tecrübeli olunmayan konularda güvenilirlik sorunları yaşanabilir, işi harici bir tedarikçinin yapması daha kabul edilebilir, olabilir.
  • Organizasyon, zaman çizelgesini kısaltmak için gereken iç kaynaklara sahip olmayabilir.
  • Tedarikçilerin daha geniş bir bakış açısı olabilir, benzer kuruluşlarla deneyime sahiptirler ve karmaşıklıklarla etkin bir şekilde başa çıkabilirler.
  • Kuruluşun personel kapasitesi veya yeterliliği olmayabilir.
  • Kuruluş, iç kaynak kullanımına göre dış kaynak kullanımına daha yatkın bir kültüre sahip olabilir.

Tedarikçi değerlendirmelerinde dikkate alınması gereken ilk şey, ürün veya hizmetin zaten var olup olmadığı (ve gösterilebilir olup olmadığı) veya yalnızca var olacağına dair “vaat edip edilip edilmediği”dir.

Tedarikçi değerlendirmesi ve seçiminin kendine özgü riskleri olmasına rağmen, olumsuzlukları hafifletme için dikkate alınması gereken bazıları şunlardır;

  • Teknik, kalite ve performans riskleri – bunlardan herhangi biri ciddi sorunlar yaratabilir.
  • Performans risklerini – bunlar sıkıntıdan felakete kadar değişebilir.
  • Maliyet riskleri – riskleri nasıl kabul etmeyi veya transfer etmeyi seçtiğinize bağlı olarak azaltılabilir (sözleşme tipi seçimi).

Sonuç olarak, istediğinizi elde etmek için neye ihtiyacınız olduğunu tanımlamanız gerekir. Alıcı olarak bir satıcıyla neden çalışmak istediğinizi netleştirmek için aşağıdakileri değerlendirmeniz gerekir;

  • Maliyet riskinin azaltılması
  • Zaman Çizelgesi riskinin azaltılması
  • Teslimat riskini azaltma
  • Kalite riskini azaltma

Amacınızı netleştirmeden doğru sözleşme tipini seçmek mümkün olmaz. Amacınız, satıcı seçimini ve müzakereleri kolaylaştırılabilir.

Tedarik Süreci Nasıl Gerçekleştirilir?

Tedarik sürecini destekleyen girdi ve çıktılar birçok kuruluş tarafından politika ve prosedürlerle belirlenmiştir.

Tedarikçilerle yapılan sözleşmelerin içeriği önemlidir. Mevcut içeriğin projeye ve duruma özel uyarlanması gerektiği unutulmamalıdır;

  • İş Bildirimi – bu hem alıcıyı hem de satıcıyı korur. İş Bildirimi, yapılacak işi ve hangi koşullar altında yapılması gerektiğini detaylandırdığı ve netleştirdiği için kilit bir bileşendir. Genellikle aşağıdakileri içerir;
    • Alıcının hedefleri
    • Çıktılar – bunların ne olduğu hakkında net ifadeler
    • Performans hedefleri – standartların tanımlanması, başarı olasılığını ölçmeye yarayacak kontrol noktalarını belirler (alıcı ve satıcı arasında ortaklaşa geliştirilmesi önerilir)
    • Personel taahhütleri – kişilerin, yeteneklerin ve becerilerin belirli düzeylerinin tanımlanması, bireylerin adlarını da içerebilir.
    • Şartlar ve koşullar – örneğin ödeme koşulları vb.
    • İletişim – Satıcı ve alıcının nasıl iletişim kuracağına ilişkin beklentiler
  • Teknik özellikler
  • Şartlar ve koşullar
    • Garantiler
    • İşin yapılacağı yerler
    • Değişiklik süreci
    • Performans
    • Teslim Tarihi veya süre
    • Fiyatlandırma
    • Ödemeler
    • Belirli beceriler/deneyim/yetenekler
  • Raporlama —satıcının maliyet raporlaması, kalite ölçümleri ve alt yüklenici kullanımı gibi raporlama gereksinimlerini netleştirmek için
  • İlerleme/durum raporlaması — Aşağıdakileriye yönelik;
    • Süreç
    • İçerik
    • Teslimatlar
    • Eskalasyon prosedürleri
  • Yönetim gereksinimleri – Aşağıdakilerle ilgili temel beklentiler;
    • Hangi araçlar kullanılacak?
    • Hangi metodoloji kullanılacak?
    • Eğitimle ilgili beklentiler
    • Süreç ve bilgi transferi ile ilgili beklentiler
  • Gizlilik – Kuruluşunuzu, verilerinizi, fikirlerinizi ve bilgilerinizi korumak ve verilerin kullanımı, gizli malzemelerin imhası ve gizli malzemelerin nerede bulunduğu (ve nerede saklandığı) konusunda netlik sağlamaya yardımcı olmak için
  • Fiyatlandırma – hiçbir gizli ücret ve/veya harcama olmadığından emin olmak için
  • Faturalama – ödeme yapısını (ne zaman ve nasıl ödeyeceğinizi), fatura dönemlerini ve koşullarını ve geçerli vergileri netleştirmek için
  • Sigorta – İşçi Tazminatı vb. gibi satıcının sahip olması gereken belirli sigorta kapsamı gereksinimleri
  • Haklar – Ürünler tamamlandığında, kimin tarafından, ne zaman ve ne kadar süreyle kullanım hakları da dahil olmak üzere, ürünlerin kime ait olduğunun net bir şekilde anlaşılmasını sağlamak.
  • Çeşitli yasal konular – arabuluculuk, tahkim, geçerli yasa, sorumluluk sınırlamaları ve satıcının denetlenebilirliği

Tedarikçileri yönetmek bir güvensizlik göstergesi değildir; daha ziyade ilişkileri ve ortaklığı sağlamlaştırma sürecidir. Bu sorumluluk proje yöneticisine aittir.

Tedarikçileri yönetmeyi ve onlarla ortaklık kurmayı desteklemek için aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

  • İlerlemeyi gözden geçirmek – gündem belirlenir ve katılması gereken katılımcılar dahil edilir.
  • Faturaları doğrulama —herkes hata yapabilir, bu nedenle ödenenin karşılığını aldığınızdan emin olmanız gerekir.
  • Sorunları çözme — satıcı sorunlarının “açık durumda” kalmaması gerekir. Bu nedenle ne zaman, nasıl ve kime iletileceği önemlidir.
  • Kazanılmış değer analizi kullanma —harcamaya karşı ilerlemeyi izlemek için

Satıcı Performans Ölçümleri

Tedarikçinin proje boyunca kaydettiği ilerlemeyi ölçmek için aşağıdaki adımların atılması gerekir;

  • Satıcının zaman çizelgesini almak – bu, proje zaman çizelgesine entegre etmek için gereklidir.
  • Durum toplantıları düzenlemek – mevcut durumu anlamayı sağlar.
  • Performans sorunlarını hemen ele almak – tedarikçi performansının geri kazanmak için geç kalınmamalıdır.
  • Belge, belge, belge —tüm belgelerin gerçeğe dayalı olduğundan ve tedarikçi ile paylaşıldığından emin olmak önemlidir. Tedarikçi sorunlarının ele alınmasında uygun paydaşların (örneğin, yasal, satın alma) çözüme dahil edilmesi gerekir.

Değişiklikler

İş Bildirimini etkileyen değişiklikleri ele alma süreci sözleşmede ele alınmalıdır.

Değişiklik kontrolleri sözleşmenin parçası değilse, zaman çizelgesi ve bütçe üzerinde olumsuz etki riski artar.

Tedarikçi Riskleri

Performans riski

  • Tedarikçinin benzer İş Bildirimleri ile ilgili referansı var mıdır?
  • Tedarikçinin önceki müşteri deneyimleri nelerdir (örneğin, bize benzer olan veya olmayan başkaları için aynı iş)?
  • Diğer referansları nelerdir?

Kültür riski – Tedarikçi aynı işi daha önce farklı bir ortamda yapmış olabilir. Her organizasyonun kültürü benzersizdir ve zorluk, “ne kadar benzersiz” olduğunu belirlemektir.

  • Satıcının uyum sağlama yeteneği var mı?

Yetkinlik Riski – Performans riskine benzer. Yetkinlikle ilgili sorular birlikte ele alınmalıdır. Bu risklerden bazıları, tedarikçiyle yapılan sözleşmede ele alınabilir.

  • Tedarikçi doğru kişilere sahip mi? (Projede belirli kişiler isteniyorsa, bunun tedarikçi için açık olması gerekir.)
  • Doğru beceriler doğru zamanda mevcut olacak mı?

Kapasite riski

  • Tedarikçi, kaynaklarınız ve zamanlamanızı desteklemek için kaynak kullanılabilirliğinin zamanlaması açısından uygun mu?
  • Tedarikçi, uzun vadeli iş sunacak kadar büyük mü (destek ve uygulama değerlendirmesi)?

İtibar riski

  • Tedarikçinin piyasadaki itibarı ne düzeydedir?

Hizalanma

  • Tedarikçi aynı temel değerleri paylaşıyor mu, benzer bir metodoloji ve standartlara sahip mi?)

Günümüzün program/projeleri karmaşık ve dağınık olduğundan, kuruluşunuzun birlikte etkili ve uyumlu bir şekilde çalışması gereken birden fazla tedarikçi olabilir. Bu, diğer bazı hususların dikkate alınmasını gerektirir;

  • Birden çok tedarikçinin bağımsız olarak başarılı olma veya toplu olarak başarısız olma riski nedir?
  • Birbiriyle ilişkili tedarikçi sorunlarını çözmek için bir yöntem belirleyebilir ve tüm tedarikçilerle bu yöntem üzerinde anlaşmaya varabilir misiniz?
  • Birden fazla tedarikçiyi kapsayan tarafsız bir gözetimi göz önünde bulundurmalı mısınız?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

Takip Edin:

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

16 + twenty =

Bu site, istenmeyenleri azaltmak için Akismet kullanıyor. Yorum verilerinizin nasıl işlendiği hakkında daha fazla bilgi edinin.