Neden Portföy Yönetimi? Güç ve Mantık Yarışı

Şirket içi politik ortam, hangi projeye fon ayırılacağı ve öncelik verileceği konusunda belirleyicidir. Projelerin nasıl onaylanacağı ve stratejik uyumu, matematiksel modellerle ele alınmadığında sorunlar çıkmaya başlar. Yönetim kademesinde güçlü olanların dedikleri mantıklı ve olması gerekenlerin önüne geçmeye başlar.

Bu durum birden fazla projenin aynı anda gerçekleştirildiği organizasyonlarda çatışmalara yol açar. Her departman projeye farklı öncelik vermeye, projeler arasındaki bağlantılar önemsenmemeye ve ortak kaynak kullanımlarında problemler yaşanmaya başlar.

Yönetim seviyesinde rekabet ortamının ortaya çıkması, herkesin en iyi kaynakları kendi tarafında çekmeye çalışması tüm projelerin zarar görmesine sebep olur.

Kaynak paylaşımı, kaynakların aynı anda birden fazla isle uğraşmaları demektir. Bir işi bırakıp diğerine geçmeleri gerekir. Şirket önceliklerinini net olmadığı durumlarda kaynaklar bir o yana bir bu yana gitmek zorunda kalırlar. Gecikmeler ve maliyet aşımları kaçınılmaz hale gelir.

Güçlü yönetici sayesinde öncelik alabilen projeler şirkete beklenen faydayı sağlamadıklarında çalışanlar doğrudan etkilenirler. Kazanamayan şirket maliyetleri düşürmek vb. sebeplerle işten çıkarmalara başvurabilir. Çalışanlara fazla iş yükü bindiğinde motivasyonlarını kaybedebilir, kendileri işten ayrılmayı tercih edebilirler.

Birden fazla projeyi başarmaya çalışan şirketlerin portföy yönetimi ilk eve prensiplerini öğrenmeleri ve uygulamaları şarttır. Aklın yolu bir uygulamalar kısa vadeli çözümler getirebilir ama iyi deneyimlerin öğrenilmesi, uzun vadeli düşünülmesi gerekir.

Öncelikle Stratejik Plan hazırlanmalı, portföy ve bileşenleri bu plana uygun olarak seçilmeli ve yönetilmelidir. Projelerin seçilmesi ve onaylanması matematiksel yöntemlerle gerçekleştirilmelidir. Oluşturulan portföy düzenli olarak gözden geçirilmeli ve optimize edilmelidir.

Yönetimin her kademesi, bir parçası olduğu Stratejik Plana uygun hareket etmenin, politik gücünü beslemekten daha önemli olduğunun farkında varmalıdır. Kaynakların şirkete en çok yarar sağlayacak projelere optimum dağılımı sağlanmalı, herkesin kurumsal hedefler doğrultusunda hizalanması sağlanmalıdır.

Paylaşın:

Neden Portföy Yönetimi? Strateji ve Uygulama Farkı

Şirketlerde genellikle, stratejik planlama, üst yönetim tarafından yapılırken, uygulama Fonksiyonel Yöneticilere bırakılır. Verilen kısıtlar altında Fonksiyonel Yöneticiler daha detaylı stratejileri geliştirirler ve hedeflerini belirlerler.

Fonksiyonel Departmanlar arasındaki hiyerarşi ya da farklılıklar problemlerin artmasına sebep olur. Şirket stratejiden uzaklaşabilir, önceliklerin net olmaması işlerin aksamasına sebep olur.

Böyle bir durumda olup olmadığınızı gösteren bazı işaretler vardır;

  • Fonksiyonel Yöneticiler arasında çatışmalar ve güven eksikliği,
  • Öncelikleri belirlemek ve düzenlemek için tekrar eden ve sık sık yapılan toplantılar,
  • Sürekli öncelikler değiştiği için projeden projeye sürekli geçiş yapan insanlar var ise,
  • Çalışanlar hangi projenin öncelikli olduğu konusunda farklı üşüncelere sahiplerse,
  • Çalışanlar birden fazla proje çalışıp, kendilerini güvende hissetmiyorlarsa,
  • Uygun kaynak bulunamıyorsa.

Şirket, stratejileri ile gerçekleştirdiği projeler arasında güçlü bir bağ kurmalıdır. Özellikle üst yönetim ve fonksiyonel yöneticiler arasında stratejiler ve öncelikler konusunda bir hizalanma şarttır.  Bu hizalanmayı sağlamanın yolu Portföy Yönetiminden geçer.

Portföy Yönetimi aşağıdaki hataların yapılmamasına odaklanır;

  • Üst Yönetimin, önceliklerini belirlemeden X sayıda projeyi yapılması için seçmesi
  • Fonksiyonel Yöneticilerin istedikleri projeleri seçip yapmaya çalışmaları,
  • Bir fonksiyonel departmanın 1. öncelikli projesinin diğer departmanın 10. sırasında yer alması

Eğer yukarıdaki hatalar yapılırsa strateji gerçekleştirilemez.

Paylaşın:

Projelerde Tahmin Kalitesini Etkileyen Faktörler

Projelerde en iyi süre ve maliye tahminleri yapılması istenir. Tahminlerin başlangıç noktası geçmiş deneyimlerdir. Geçmiş deneyimler, diğer faktörler ile birlikte dikkate alınarak bir tahmin üretilir. Bu faktörler proje veya iş ilk defa yapılıyorsa çok güçlü hale gelir.  Bu faktörler nelerdir;

  • Planlama Sınırı – Yakın zamandaki işlere ilişkin daha kesin tahmin üretmek mümkün olur. Daha uzaktaki işlere ilişkin belirsizlikler tahmini zorlaştırır.
  • İlk ve Yeni Olma – Şirket veya kişi ilk kez yaptığı işlere yönelik tahmin yapmakta zorlanır.
  • Proje Süresi – Uzun süreli projelerde tahmin belirsizliği de artar.
  • Beceri ve Deneyim – Çalışanların ilgili konudaki beceri ve deneyimi tahmin netliğini artırır.
  • Diğer Çalışanlar – Proje ekip üyesinin birlikte çalışacağı diğer insanlar, yapacağı tahmini olumlu ya da olumsuz yönde etkiler.
  • Dengesizlik – Yönetimin sürekli karar vermesi, işten ayrılmaların çok olması vb. sebepler tahminleri doğrudan etkiler.
  • Proje Yapısı ve Organizasyonu – Proje için ayırılmış özel bir ekip (proje bazlı organizasyon) odaklanma problem yaşamayacağı için tahminler daha netleşecektir. Bu yapının maliyetleri artıracağı düşünülebilir ama matris organizasyonlarda ki koordinasyon zorluğu, bölünme ve çatışma risklerinin masaya yatırılması gerekir.
  • Tampon Koyma – Kimse başarısız olmak istemez. Normal koşullar altında diye düşünerek yaptıkları tahminlere bir tampon süre eklerler. Tampon süreler başarı olasılığını artırmak, gecikme ya da bütçe aşımı risklerini aza indirmek için eklenir. Dikkat edilmesi gereken düşünülmeden eklenen tampon sürelerin zamanla çalışan ve yönetici arasında bir oyuna dönüşmesidir. Yönetici duyduğu her tahminin aşağıya çekmeye çalışırken, çalışan her tahmininde ki tampon süreyi artırmaya başlar.  
  • Şirket Kültürü – Bazı şirketler hızlı tahminlerle başlayıp daha sonra düzeltmeye, bazıları başta detaylı çalışarak proje yönetimini daha doğru yapmaya odaklanır.
  • İzinler, tatiller – Bazı şirketler projeyi birinci öncelik yaparak izinleri ve tatilleri öteler, bazıları kişisel motivasyona önem vererek bu tatilleri dikkate alarak tahminlerde bulunurlar.
  • İklim – Yapılacak işin yaz ve kışa gelmesi süreleri doğrudan etkileyebilir.  
  • Müşteri Kısıtları – Projede çalışılacak yere ilişkin kısıtlar tahminleri etkileyebilir. Ör. AVM’ler sadece akşam 20:00-22:00 arası çalışılabilmesi vb.
  • Nakit – Zaman İlişkisi – Şirketin nakit durumu yapılacak işlerin süresini etkileyebilir. Ör. Mayıs ayında işin bitirilmesi için 100.000 TL’ye ihtiyaç olup şirketin nakdi 80.000 TL ise süreyi etkileyebilecektir.
  • Özel Dönemler – Ramazan vb. dönemler özellikle süreleri etkiler. Ör. Ramazan’ın yaz ayına denk gelmesi, sahada çalışanların performansını düşürebilecektir.
  • Kişisel Takvimler – Tahmin yapacak kişinin işe başlayacağı tarih önemlidir. Aynı işe 1 Ocak’ta başlamak ile 1 Şubat’ta başlamak hem süre hem maliyet açısından aynı tahmini getirmeyecektir.
  • Bağımlılıklar – Tahmin, iç (departmanlar) ve dış (dış kaynaklar, müşteri) bağımlılıklardan çok etkilenebilir. Örneğin müşterinin yer teslimini 1 Ocak’ta yapması ile 1 Şubat’ta yapması tahminleri değiştirecektir.
  • Sayısallaştırma – Tahmin yapan kişilerin geçmişlerini sayısallaştırıp, saklamaları tahmin netliğini artıracaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje İçi Önceliklendirme – Önceliklendirme Matrisi

Projeler ile müşteri ve/veya yönetimin kapsam, zaman, maliyet ve kalite ile ilgili başarı kriterlerini gerçekleştirmeye çalışırız. Bu kriterler eşanlı gerçekleştirmeye çalışılsa bile aralarındaki ilişkiler belirli tercihler yapmamızı gerektirir. Örneğin daha düşük maliyetle gerçekleştirmek zorundaysak süre uzayabilir veya daha çabuk bitirmek istiyorsak maliyetlerimiz yükselebilir.

Proje Yöneticileri bazen kendileri bazen de müşteriye, sponsora danışarak proje ile ilgili öncelikleri belirlemek ve karar almak zorunda kalırlar.

Bu konuda tereddüt yaşanmaması ve yanlış kararlar alınmaması için Önceliklendirme Matrisi kullanılması gerekir.

Önceliklendirme Matrisinde yer alacak parametreler şunlardır;

  • Kısıt – Ne olursa olsun gerçekleştirilmesi gereken değerlerdir. Zaman, bütçe, kalite kriterleri olabilir.
  • Geliştir – Projeye değer katacak şeylerdir. Belirlenmiş kapsamda hangi kriterler optimize edilirse zaman ve maliyet açısından avantaj sağlanabilir?
  • Onayla – Orijinal parametrelerden sapma durumunda kabul toleransı nedir? Zaman, bütçe ve kalite sapmalarını Kabul edilebilir seviyede tutacak şeyler nelerdir?

Yukarıdaki şekilde zamanında pazara girmenin ve zaman, maliyeti düşürecek her fırsatın çok önemli olduğu bir projeyi görebilirsiniz. Bütçe aşımı kabul edilir durmaktadır.

Öncelikler projeden projeye değişir. Örneğin bir yazılım firması pazara erken girebilmek için bazı özellikleri diğer sürüme erteleyebilir. Bazen konferans, kutlama vb. özel günlere ilişkin projelerde zaman kısıtı bellidir. Bu tip projelerde bütçe kısıtlı ise Proje Yöneticisi zaman ve maliyeti düşürebilecek fırsatları kovalar.

Bazen her 3 kriterinde kısıt olduğunu görebiliriz. Bu tip durumlarda Proje Yöneticisi her kriteri optimize edecek çözümler üretmek zorunda kalır. İdeal şartlar olabileceği düşünebilir ama çoğu zaman Proje Yöneticisi, bir kriteri diğer iki kritere tercih etmek zorunda kalır. Bu yüzden projenini başında Sponsor veya Müşteri ile 3 kriter önceliklendirilmelidir.

Önceliklendirmede limitlerin belirlenmesi, beklentilerin netleştirilmesi ve yanlış anlaşılmaların önüne geçilmesi gerekir.

Problem çözümlerinde de bu öncelik yapısı kullanılabilir.

Önceliklendirmenin proje sürecinde değişebileceği unutulmamalı, gerekli ayarlamalar yapılmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yöneticisinin İş Kararlarına Katılması Gerekir

Geliştirilen yeni ürün ile ilgili proje, biraz geç ve bütçesini aşarak tamamlanmıştır. Pazarlama Birimi maliyetlerin neden bu kadar arttığını sorduğunda Proje Yöneticisi, proje başlangıcından sonra gelen ek taleplerin buna sebep olduğunu belirtmiştir. Pazarlama Birimi, bu maliyetin tahmin ettikleri satış fiyatını ve karlılığı olumsuz etkileyeceğini, rekabet avantajlarını kaybedeceklerini belirtir.

Proje Yöneticisi “Bu bizim sorunumuz değil” diyerek cevap verir. “Bizim proje başarı tanımımız bizden istenilenleri zamanında ve bütçesinde yerine getirmekti. Ne istediyseniz yaptık. Müşterileri bulmak ve satmak bizim problemimiz değil”

Proje Yöneticilerinin, alınacak iş kararlarına dahil edilmemeleri sıkıntılara yol açabilir. Projenin nihai sonucundan beklenen faydanın, Proje Yöneticileri ile beraber ele alınması ve alınacak kararlarda birlikte ilerlenmesi çok önemlidir.

Proje başarısı sadece zaman, maliyet, kalite ve kapsamda arandığında şirketler kayıplara uğramaktadırlar. Proje Yöneticileri kendi başarı tanımlarına, projenin nihai ürün, servis ve sonucunun başarısını eklemelidirler. Yönetimler bu konuda yapıcı yaklaşmalıdırlar.

Projenin müşterisi ve Proje Yöneticisi projeyi beraber şekillendirmeli ve süreci düzenli olarak izlemelidirler. Proje hedeflediği başarı göstergelerine göre ilerletilmeli, herkes üzerine düşeni yapmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projeye Yeni Bir Ekip İle Başlamak

Proje Yöneticileri için yeni bir ekip ile projeye başlamak kolay değildir. Ekip üyeleri, Proje Yöneticisine kuşkuyla yaklaşırlar. Proje Yöneticisinin, ekibi tanımadığı için şüpheleri vardır.

Ekip üyeleri Proje Yöneticisinin yönetim stilini merak ederler, proje ile ilgili çekinceleri olabilir, zaten yoğun olan iş tempolarına yeni bir iş daha eklenmiştir.

Proje Yöneticisinin her konuda (iş dağılımı vb.) adil davranması beklenir. Ekip üyeleri birbirlerini tanımadıkları için güvenmiyor olabilirler, projede kendi asli işleri dışında sorumluluklar alabilirler.

Proje Yöneticilerinin, proje ekip üyeleriyle birebir ve yüz yüze aşağıdaki konuları görüşmesi gerekir;

  1. Projenin hedefleri nedir?
  2. Kimler, neden dahil olmalı?
  3. Projenin şirket veya departman için önemi
  4. Ekip üyesinin neden bu projeye seçildiği ve projedeki rolü
  5. Proje başarılı olursa nasıl bir ödüllendirme olacağı
  6. Bilinen kısıtlar ve olası problemler
  7. Temel kurallar
  8. Ekip üyesinin başarı için önerileri
  9. Ekip üyesinin profesyonel yeterlilikleri (yazılım, rusça vb.)
  10. Projenin ekip üyeleri ve ekip için yarattığı fırsatlar
  11. Ekip olmanın proje başarısı için neden önemli ve gerekli olduğu

Bu görüşme ekip üyesinin, ekibin bir parçası olduğunu düşünmesine yardımcı olacaktır. Öncelikle fikir, öneri ve çekincelerini açıklıkla söylemeleri sağlanmalıdır. Sonrasında karar süreçlerine aktif katılımları sağlanabilecektir. Aktif katılım sonrasında kontrol ve izleme ile performansın takibi mümkün olabilecektir.

Adınıza imzalı Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını hemen sipariş verebilirsiniz. 
Detaylı bilgi ve sipariş için: https://www.savassakar.com/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

 

Paylaşın:

Projelerde Ekip Olabilmek İçin Neler Yapmalıyız?

Dünkü yazımda proje ekibi olmak ile ilgili problemlerin altını çizmeye çalıştım. Bugün bu problemlere ilişkin önerilerimi yazmaya çalıştım;

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Projenin erken safhalarında olası çatışmalara sebep olabilecek farklılıkları belirlemeye çalışın. Proje kapsamının tam ve net olarak anlaşılmasını sağlayın. Ekibi nasıl ödüllendirebileceğinizi belirleyin. Ekip temel kurallarını ve sorumlulukları açıklayın. Bireysel farklılıkları proje hedefleri doğrultusunda düzeltin.

Rol Çatışmaları – Ekip üyelerinin kendilerini projede nerede uygun gördüklerini sorun. İş Kırılım Yapısını ve detay seviyesini belirleyin. Rolleri belirleyin ve görüşmeler yapın. Düzenli toplantılar ile ilerleyişi proje ekibi ile paylaşın, rol çatışmalarını masaya yatırın.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Proje ekibinin tüm hedefleri (proje ve departman bazlı) anlamasını sağlayın. Sponsor ve müşteri ile net ve sık iletişim kurarak geri beslemelerde bulunun. Hedefe uygun olarak proje ekibine bir isim vermek heyecanlandırıcı olabilir.

Dinamik proje ortamları – Dış etkileri dengelemeye çalışın. Kilit proje ekibi üyeleriyle projenin yönü konusunda anlaşın ve diğer ekip üyelerine bu yaklaşımı satin. Beklenmedik değişikliklerin projeye verebilecekleri zararlar konusunda yönetimi ve müşteriyi eğitin. Ortama ilişkin öngörüleri dikkate alın. Beklenmedik durum planları yapın.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisinin rolünü üst yönetim ile beraber netleştirin. Proje Yöneticisi olarak proje ekibinin liderlik beklentilerini karşılamaya çalışın. Rol ve sorumlulukların net olması bu konudaki olumsuzlukları azaltacaktır.

Ekip tanımı ve yapısı – Proje Yöneticileri, ekip konseptini yönetime ve ekibe benimsetirler. Düzenli toplantılarla, aktiviteler, rol ve sorumluluklarla ilgili yapılacak fikir alışverişleri ile ekip nosyonu güçlendirilmeye çalışılır.  Yazılı belgeler, alınan kararlar ve problem çözümlerinde şeffaflık ekip olmayı güçlendirir.

Ekip personeli seçimi – Potansiyel proje ekibi üyeleriyle ön görüşmeler yapın. Projenin önemini, rollerini, ödüllendirmeyi ve izlenecek yolu anlatın. Eğer hala proje ilgilerini çekmiyorsa başkalarına yönelin.

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisinin güvenilirliği çok önemlidir. Yönetsel ve Teknik anlamda karar vericiliğin göstergesidir. Projeyi destekleyen diğer fonksiyonel yöneticiler ile iyi iletişimde olun.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Ekip üyelerinin olası çekincelerini projenini erken safhalarında belirlemeye çalışın, negatif bakış açılarını değiştirin. Proje ekibinin korkularını öğrenin. Çatışmalara hızlı ve doğru şekilde müdahale edin. Proje ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapın. Bazı istekleri yerine getirirken ısrarcı ekip üyelerini değiştirmeyi düşünün.

İletişim Problemleri – Proje ekip üyelerinin ihtiyaç ve çekincelerine yeterli zaman ayırın. Düzenli toplantılarla birbirleri ile iletişim kurmalarını sağlayın. Üst Yönetim ve müşteri ile düzenli olarak iletişim kurun. Vurgulamalar yazılı veya sözlü ancak kilit sorunlar ve anlaşmaların yazılı olmasına dikkat edin.

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Paydaşlarla kurulacak etkileşim ve kaynak sağlama konusunda üst yönetim desteği şarttır. Proje Yöneticisi Üst Yönetimin projeye ilgisini istenilen seviyede tutmalıdır. Üst Yönetim düzenli gözden geçirme toplantılarının bir parçası yapılmalıdır. Üst Yönetime, zamanında ve doğru bir şekilde kaynak ihtiyaçları aktarılmalıdır. Proje Yöneticisinin Üst Yönetim ile yakın ilişkisi proje üzerinde çok önemli olduğu unutulmamalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Neden bir ekip olamıyoruz?

Bir projeye atanmış olmak, yan yana durmak, toplantı yapmak, ekip olmaya ve ekip olarak performanslı iş üretmek için yeterli değildir. Neden ekip olamıyoruz?

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Kişisel hedef ve ilgilerimiz projenin hedeflerinden ve ilgi beklediği konulardan farklı olabiliyor.

Rol Çatışmaları – Net olarak belirlenmemiş rol ve sorumluluklar, ekip üyelerinde anlaşmazlığa yol açıyor.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Hedef ve çıktıların net olmaması çatışmalara, şüphelere ve güç kavgalarına yol açıyor.

Dinamik proje ortamları – Yönetimin sürekli kapsamı değiştirdiği, kaynakların sürekli değiştiği, yasal değişikliklerin ve ek müşteri taleplerinin sık geldiği ortamlarda proje ekibi, ekip olmaya, ekip gibi davranmaya fırsat bulamıyor.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisi olsa dahi ünvanı veya geçmişi sebebiyle ekibin parçası olmaktansa ekibi yönetmeye, yönlendirmeye çalışanlar, diğer ekip üyelerini olumsuz etkiliyorlar.

Ekip tanımı ve yapısı – Departmanların, yeterlilik ve kapasiteyi gözetmeden kaynak atamaları, atanan kaynakların ekip içinde rol ve sorumluluklarının net olmaması, ekip oluşturulmadan önce ekip yapısının ve bu yapıya bağlı kuralların belirlenmemiş olması ve ilgili yöneticiler tarafından benimsenmemiş olması problemlere yol açıyor.

Ekip personeli seçimi – Departman Yöneticisi, projenin hedeflerinden doğrudan ve pozitif etkilenmiyorsa en uygun (az işi olan veya en acemi) olan personeli atayabiliyor. Proje Yöneticileri gerekli yeterlilikleri tanımlamadığında veya bu konuda inisiyatif verilmediğinde doğru olmayan personel ile doğru ekip kurulamıyor.  

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisi güvenilir değilse verilen personel çekingen ve temkinli davranarak taahhüt vermekte zorlanıyor.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Proje ekip üyesi kendini güvende hissetmiyorsa, projede yer almasının ona bir katkı sağlayacağını düşünmüyorsa taahhüt vermekten ve diğerleri ile yakınlaşarak bir ekip olmaktan çekiniyor. Farklı ve olumsuz yaklaşım sergileyen çalışanlar yöneticilerin sürekli duruma müdahale etmelerine sebep olabiliyor. Bazen aşırı performans gösteren bir ekip üyesi, diğerlerine ve Proje Yöneticisine aynı beklenti ile yaklaşırsa çatışmalar ve motivasyon kayıpları başlıyor.

İletişim Problemleri – Paydaşlar (Yönetim, Sponsor, Proje Yöneticisi ve Proje ekip üyeleri) birbirlerini bilgilendirmediklerinde, motivasyon ve moral kaybı, takmamazlık başlayabiliyor. İletişimin yetersiz olması net olmayan hedeflere, zayıf kontrollere, koordinasyonsuzluğa ve iş akışında olumsuzluklara yol açıyor.  

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Üst Yönetimin projeye gereken ilgiyi göstermemesi, ekibinde aynı şekilde davranmasına yol açıyor. Ekip için gerekli ortamın yaratılmaması veya zamanında doğru geri beslemelerin yapılmaması ekibin projeye olan ilgisi ve desteğini azaltıyor.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanır. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şeklinde olabilir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Büyük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onaylara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tamamlama için Gerekli Performans Endeksi – TGPE (To Complete Performance Index (TCPI))

Projelerde, bekleyen işlerin tamamlama maliyetinin, kalan bütçeye oranı olarak ifade edilir. Projenin hedefini tutturabilmek için kalan kaynaklarla başarılması gereken maliyet performansının ölçümü için kullanılır. Kısaca özetlemek gerekirse projenin gelecekteki maliyet performansını gösterir.

Projenin gelecekteki maliyet performansını ölçebilmek için iki farklı onaylı bütçe dikkate alınabilir: Planlanan Bütçe (PB) veya Tahmini Tamamlanma Maliyeti(TTM).

Böylece TGPE şöyle hesaplanır: Kalan İşlerin Değeri / Kalan Bütçe

Kalan işlerin Değeri, Planlanan Bütçeden, Kazanılmış Değer (KD) çıkarılarak bulunur. Örneğin PB-KD

İki şekilde yaklaşmakta fayda vardır: Bütçeye göre ve bütçe aşımına göre. Her iki yaklaşımda TGPE formülü değişecektir;

Durum 1: Planlanan Bütçeye göre

TGPV= (PB – KD) / (PB – GM(Gerçekleşen Maliyet))

12 ayda bitmesi gereken ve 100.000 TL bütçeli (PB) bir proje düşünelim. 6. Aya gelindiğinde 55.000 TL harcanmış (GM) ve işin %60’ı bitirilmiş olsun.

  • Planlanan Bütçe (PB)= 100.000
  • Gerçekleşen Maliyet (GM) = 55.000
  • Planlanan Değer (PD) = 50.000
  • Kazanılmış Değer (KD) = 60.000
  • Maliyet Performans Endeksi (MPE) = KD / GM = 60 / 50 = 1.1

MPE > 1 olduğu için bütçenin altında kalınmış demektir. TGPE formülü PB doğrultusunda olmalıdır;

TGPE= (PB – KD) / (PB – GM)

= (100.000 – 60.000) / (100.000 – 55.000)

= 40.000 / 45.000

= 0,89

Bunun anlamı, projeyi, 0.89 olan Maliyet Performans Endeksi ile tamamlayacağınızdır.

Durum 2 – Proje Bütçeyi aştıysa

TGPE = (PB – KD) / (TTM – GM)

12 ayda bitmesi gereken ve 100.000 TL bütçeli (PB) bir proje düşünelim. 6. Aya gelindiğinde 60.000 TL harcanmış (GM) ve işin %40’ı bitirilmiş olsun.

  • Planlanan Bütçe (PB)= 100.000
  • Gerçekleşen Maliyet (GM) = 60.000
  • Planlanan Değer (PD) = 50.000
  • Kazanılmış Değer (KD) = 40.000
  • Maliyet Performans Endeksi (MPE) = KD / GM = 60 / 50 = 0.67

MPE < 1 olduğu için bütçenin altında kalınmış demektir. TGPE formülü TTM doğrultusunda olmalıdır;

TTM = PB / MPE = 100,000 / 0.67 = 149,253

TGPE= (PB – KD) / (TTM – GM)

= (100,000 – 40,000) / (149,253 – 60,000)

=60,000 / 89,253

=0.67

TCPI = 0.67

Bunun anlamı, projeyi, 0.67 olan Maliyet Performans Endeksi ile tamamlayacağınızdır.

Günde 1.000 m2 boya yaparak 10 günde tamamlanacak bir proje düşünelim. 10 günde toplam 10.000 m2 boya yapılacak. 5 gün sonra sadece 3.000 m2 boyandığını fark ettiniz. Kalan 5 günde 7.000 m2 boya yapılması gerekiyor. Yani günde 1.400 m2. Basitçe söylemek gerekirse TGPE sizin gelecekte göstermeniz gereken performanstır. MPE sizin geçmiş performansınızdır.

  • TGPE < 1 ise iyi durumdasınız.
  • TGPE >1 ise daha iyi bir performans sergilemeniz gerekiyor.
  • TGPE = 1 ise aynı maliyet performansı ile ilerleyebilirsiniz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: