Proje Yönetimine Geçişi Yönetmek

Kısalan ürün yaşam döngüleri, hızla değişen ortamlar, rekabet gibi sebeplerle proje yönetimine geçiş kararı alan firmalar organizasyonel bir değişim yaşamak zorunda kalırlar.  

Proje Yönetimi ve buna bağlı organizasyonel değişimlerin gerçekleştirilebilmesi için geçiş sürecinin iyi yönetilmesi gerekir.

Değişim ve dönüşüme yönelik çalışmaların başarısı yeni hedeflerin, rollerin, beklentilerin ve korkuların bilinmesine ve yönetilmesine bağlıdır.

Değişim ve dönüşüm sürecinde dikkat edilmesi gerekenler aşağıdadır;

  • Gücün Transferi – Bazı fonksiyonel yöneticiler güç transfer etmeyi istemeyebilir, bazı proje yöneticileri başka yöneticilerin altında çalışanlardan iş istekte zorlanabilirler.
  • Güven – Fonksiyon ve Proje Yöneticileri arasında güven problemi olabilir. Üst yönetimin desteği ile güven ortamı oluşturulmalı, zaman alabileceği unutulmamalıdır.
  • Politika ve Prosedürler – Herkes tarafından kabul görmüş politika ve prosedürlerin geliştirilmesi gerekir. Katı ve esnemeyen politika ve prosedürler tepki çekebilir.
  • Hiyerarşi – Organizasyonel yapıya yönelik değişiklikler, olgunlaşmış ve başarılı olanları en az etkileyecek düzeyde olmalıdır.
  • Öncelikleri çizelgeleme –  Değişim ve dönüşüm için gerekli öncelikler belirlenmeli, sık sık değiştirilmemelidir.
  • Personel Problemleri – Personelin değişim ve dönüşüme ilişkin kaygıları, beklentileri tespit edilmeli, yapılan çalışmalarda dikkate alınmalıdır. 
  • İletişimler – Eski iletişim kanallarının etkinlikleri değerlendirilmeli, yeni iletişim kanalları kurulmalıdır. İletişimin her yön (yatay ve dikey) dikkate alınarak ele alınması gerekir.
  • Proje Yöneticiliğini Kabullenme – Proje Yöneticiliği pozisyonuna yönelik çekinceler düzenli eğitimlerle aşılabilir. İnsanlar anlamadıkları şeyden korkarlar.
  • Rekabet – Anlamlı bir rekabet ortamı, değişim ve dönüşümü olumlu etkileyecektir.
  • Araçlar – Departmanlar, proje yönetimi konusunda kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler. Değişim ve dönüşüm esnasında departmanların bunları terk etmelerini istemek doğru olmayacaktır. Proje Yöneticileri bu araç ve tekniklerle entegrasyonu sağlayacak kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler.
  • Çelişen Talepler – Departmanların ve personelin çelişen talepleri olabilir. Kriz ortamı yaratılmamalı, sakin bir şekilde ele alınmalıdır.
  • Raporlama – Proje durum raporlaması tüm departmanlar için standartlaştırılmalıdır.
  • Ekip Çalışması – Departman girdileriyle yapılan sistemik planlama, ekip çalışması sağlar. Değişim ve dönüşümün planlamasını ilgili departmanlarla yapmak ve taahhütlerini almak gerekir.
  • X Teorisi – Y Teorisi – Değişim ve dönüşüm esnasında çalışanlar, kendilerine X (Yönetici her şeyin başında durur) ya da Y Teorisi (Yönetici yapın diye rahat bırakmıştır) şeklinde yaklaşıldığını görebilirler. Özellikle kriz dönemlerinde proje yönetiminin bir yaşam şekli olduğu eğitimlerle vb. çalışanlara açıklanmalıdır.
  • Ekip Büyüklüğü – Yönetimler, projelerin önerilenden daha az personel ile gerçekleştirilmesinde ısrar edebilirler. Plansız personel kısma, beklenmedik maliyetlere yol açar.

Proje Yönetimine yönelik değişim ve dönüşüm çalışmalarında aşağıdakiler çok iyi düşünülmelidir;

  • Değişim ve dönüşümün başarısı iyi bir plana, yaşam döngüsü şeklinde ele alınmasına bağlıdır.
  • Yöneticilerin ve çalışanların proje yönetimi eğitimi almaları değişimin ve dönüşümün süresini kısaltır.
  • Değişim ve dönüşüm için çalışan katılımı ve desteği çok önemlidir.
  • Üst Yönetimin, değişim ve dönüşüm konusunda samimi destek vermesi ve çalışmalara katılması çok önemlidir.
  • Organizasyonel davranışın önemi unutulmamalı, sürekli izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin değişim ve dönüşüme yönelik taahhütler izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin hızlı taviz vermemesi beklenmemelidir.
  • Değişim ve dönüşüme yönelik projenin zaman ve performansına yönelik hassas davranılmalı, maliyet aşımlarına katlanılmalıdır.
  • Değişim ve dönüşüm sürecinde çatışmaların ortaya çıkabilecek veya artabileceği unutulmamalıdır.
  • Değişim ve dönüşümün başarısı bu konuda sorumlu tutulan kişilere verilen yetki seviyesine bağlı olacaktır.
  • Değişim ve dönüşümün ne zaman tamamlanacağı sürekli gözden geçirilmelidir.

Değişim ve dönüşüm kolay değildir. Anlama, eğitim, verilen taahhütlerin yerine getirilmesini ve sabır gerektirir.

Paylaşın:

Uygun Proje Organizasyonunu Seçmek

Proje sayılarının artmasına, büyüyüp karmaşıklaşmasına rağmen daha kısa sürelerde ve istenen bütçeler dahilinde gerçekleştirilmesi gerekiyor. Kurumların mevcut organizasyon yapıları ihtiyacı karşılamakta yetersiz kalabiliyor.

2 hafta süren proje ile 1 yıl süren projelerde aynı organizasyon yapısı ile başarılı olmak imkansız hale gelebiliyor. Proje organizasyon yapısının belirlenmesi için aşağıdaki faktörlere dikkat edilir;

  • Proje büyüklüğü
  • Proje Uzunluğu
  • Şirketin proje yönetimi düzeyi
  • Üst Yönetimin Bakış açısı
  • Proje lokasyonu
  • Uygun kaynaklar
  • Projenin spesifik özellikleri

Proje Yönetimi, proje için şirketin tüm kaynakları ve eforları doğru organizasyonel yapı ile entegre eder. Entegrasyonu kimin sağlayacağı konusunda dikkat edilmesi gerekenler;

  • Entegrasyon için bağımsız bir departman kurulacaksa (Proje Ofisi vb.) şirketin bütününde rol ve sorumluluklar net olarak tanımlanmalıdır.
  • Etkin işbirliği ve iletişimin olduğu küçük şirketlerde entegrasyonu sağlayacak ayrı bir departman gerekmeyebilir.
  • Üst Yönetimin yetkilerini ne kadar delege etmek istediği belirleyici olacaktır. Etkin proje kontrolü ve yönetimi için yetki önemlidir.
  • Proje için doğru zamanda doğru kararların verilmesi gerekir.  Proje ve Fonksiyonel yöneticilerin etki güçleri projenin gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Jay R. Galbraith, “Matrix Organization Designs” adlı yazısında organizasyonel yapı seçiminde aşağıdaki faktörlerden bahsediyor;

  • Ürün hatları çeşitli ise hem üst yönetimin hem fonksiyonel yöneticilerin her konuda bilgiye ihtiyaçları vardır. Çeşitlilik gerçekçi tahminleri, kaynak atamalarını, kontrolleri zorlaştırır. Sistemik yaklaşım şarttır. Aksi takdirde iş ve bilgi akışı birbirlerinden taviz vermeye başlarlar. Çeşitlilik güçlü ürün ve kontrol yetkisi gerektirir.
  • Bazı fonksiyonel departmanlar bağımsızlıklarını ilan edebilir, şirket içinde şirket olmaya çalışırlar. Proje Yönetimi ortak hedefler doğrultusunda, paylaşılan altyapı ve teknoloji bağlamında bu bağımsızlığı kabul eder. Bağımsızlık yaklaşımı, güçlü iletişim ve koordinasyona zarar vermemelidir.
  • Uzmanlık, fonksiyonel birimler içinde gelişir. Bu uzmanlığın diğer birimlerle paylaşımı ve kullanımı sağlanmak zorundadır.
  • Şirketin ekonomik büyüklüğü (personel, ciro vb.) ve rekabet için geliştirdiği stratejiler organizasyonel yapıyı belirler.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı çalışmasında havacılık firmalarına uyguladığı anket sonuçlarına göre şirketler, proje organizasyonu yaklaşımı sonucunda kontrol güçlerini artırmışlar, müşteri ilişkileri daha iyi hale gelmiş ancak iç operasyonları karmaşıklaşmıştır.

Proje organizasyonu seçimi hem proje süresince hem de proje sonrası şirket organizasyonunu etkiler. Etkinin personel ve maliyet kontrolü olarak ele alınması gerekir. Proje Yönetimi ve organizasyonu başarılı olmayı garantilemez. Zayıflıklar ve eksiklikler sürekli gözden geçirilmeli ve düzeltilmelidir.

Proje Organizasyonunun şirket organizasyonu ile kesiştiği, kesişeceği durumlar göz ardı edilmemelidir. Şirketlerde tek bir proje organizasyon yapısı olmayabilir, her birinin etkisi dikkate alınmalıdır.

 

Paylaşın:

Ürün/Proje/Program Bazlı Organizasyonlar

Bazen bir ürün/proje/program için tamamen ona özel bir ekip kurulur. Ürün/Proje/Program Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibi tüm otoriteye sahiptir. Kaynak atamalarının ve gözden geçirmelerin sorumluluğunu alır.

Ürün veya proje odaklı firmalarda, Fonksiyonel Yöneticilerin, diğer yürüyen işleri yeterince dikkate almadan kaynaklarını kullanmaları ya da öncelikleri kendilerince belirlemeleri sıkıntı yaratabilir. Üst Yönetim’ler ürün veya proje odağından çıkıldığı, istenen hedeflere ulaşılamadığı için Fonksiyonel Yöneticilerin yetkilerini ürün/proje yöneticilerine devredebilirler. Böylelikle arayüz yönetimini ürün/proje/program yöneticileri üstlenmeye başlarlar. Üst Yönetim stratejik konulara daha fazla vakit ayırabilir.

Ürün/proje/program tipi organizasyonlarda;

  • Ortak kaynak kullanımı minimum ya da hiç olmadığından maliyetleri düşürmek zordur.
  • Motivasyon konusunda problemler yaşanabilmektedir. Proje bittiğinde ne olacak düşüncesi sıkıntı yaratabilir. Yönetimlerin bir proje tamamlanmadan diğer projelerin başlaması konusunda çalışma yapmaları ve zamanlaması çok önemli hale gelmektedir. Kariyer fırsatlarının yaratılamaması, kişinin kendini güvende hissetmemesine yol açabilmektedir.
  • Ürün/proje ekibinin kendini diğer fonksiyonel departmanlardan izole etmesi, iletişimi yeterince iyi kuramaması zaman, kalite, maliyet ve kalite problemlerine yol açabilmektedir.
  • Ortak ekipman veya tesis kullanımlarında problem yaşanabilmektedir. Üst Yönetimin stratejik öncelikleri belirleyerek ortak kaynak kullanımlarını düzenlemesi gerekebilir.

Avantajları

  • Tek bir kontrol noktası ve güçlü otorite sağlar.
  • Çalışanlar doğrudan ürün/proje yöneticisine bağlı çalışırlar. Faydasız süreç ve yöntemler kolayca fark edilir ve ortadan kaldırılır.
  • İletişim güçlüdür.
  • Personel eforunu başka yere kaydırmadan uzmanlığını sergileyebilir.
  • Hızlı tepki verilir.
  • Proje ekibinin sadakati yüksektir.
  • Tek bir noktadan müşteri ilişkileri daha sağlıklı kurulur.
  • Zaman, maliyet ve kalite ilgili takaslar (trade-offs) ekip tarafından kolayca belirlenebilir.
  • Bir arada olan bir ekip olduğu için arayüz yönetimi kolaydır.
  • Üst Yönetimin kendi işlerine daha fazla vakit ayırmasını sağlar.

Dezavantajları

  • Kaynaklar atıl kalabilir.
  • İhtiyaç duyulduğu sürece personel tutulması gerektiğinden üst yönetimin proje süresince kaynak dengelemesi yapması gerekir.
  • Uzman fonksiyonel departman desteği olmadığında ekip kendi kaynakları belirli konularda yetersiz kalabilir.
  • Ürün/proje/program yöneticileri teknik ve spesifik uzmanlık kontrollerinde sıkıntılar yaşayabilirler.
  • Ürün, proje ve programlar arası ortak fırsat veya tehditler görülemeyebilir.
  • Proje personelinin kariyer kaygıları oluşabilir.

 

Paylaşın:

Projelerde Sorumluluğunun Tek Kişiye Verilmesi

Projelerin sayısı ve karmaşıklığı arttıkça kontrolün ve sorumluluğun tek bir kişiye verilmesi ihtiyacı doğar. Projelerin fonksiyonel yöneticilerin yönetiminde gerçekleştirilemeyeceği anlaşılır.

Şirketler iki yönteme başvurabilir;

Birinci yöntemde atanan Proje Yöneticisi sadece kontrollerden ve bilgi akışından sorumludur. Yönetimi projenin durumu hakkında bilgilendirir, işlerin vaktinde bitmesi için uyarıcı rolündedir. Yönetimi temsil güçleri vardır ancak yetkileri sınırlı düzeydedir. Hem Proje Yöneticisi hem Fonksiyonel Yöneticiler Üst Yönetime rapor verirler. İş atamaları ve rutin gözden geçirmeler Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yapılırlar. Fonksiyonel Yöneticiler Proje Yöneticisinden direktif almazlar çünkü çoğunlukla aynı seviyededirler.

İkinci yöntemde ProjeYöneticisine verilen yetki artırılmış, personele iş atama yetkisi verilmiştir. Fonksiyonel Yöneticiler rutin gözden geçirmeler vb. yetkilere sahip olmakla birlikte güçlerini Proje Yöneticisi ile paylaşmak zorunda kalmışlardır. Bireysel performansların değerlendirilmesi zorlaşır, otorite karışıklığı çatışmalara yol açabilir.

İkinci yöntemin matris organizasyonların erken safhalarındaki gelişimle paralel olduğu söylenebilir çünkü;

  • Üst yönetim yetki paylaşımından kaynaklanan problemleri çözmeye hazır olmayabilir,
  • Üst yönetim kendi güç ve yetkilerini proje yöneticilerine aktarmayı tercih etmeyebilir,
  • Proje Yöneticiliği pozisyonundaki kişi kendi uzmanlık alanı dışındaki departmanların işlerine gereken önemi vermeyebilir.
Paylaşın:

Projeler ve Geleneksel Organizasyon Yapıları

Geleneksel organizasyon yapıları 200 yıldır devam ediyor. 50 yıl öncesi firmalar birkaç ürün ile uğraşıyorlardı. Teknoloji ve müşteri taleplerindeki değişim, kontrolü ve çatışmayı en aza indiren geleneksel yapıyı zorlamaya başladı.

Zaman içerisinde birden fazla üretim hattı ve teknolojinin entegrasyonu çözüm olarak görülsede farklı problemler yaşanmaya başladı. Yönetimler daha yaratıcı ve inovatif organizasyonel yapı arayışına girdiler.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Avantajları

  • Kolay bütçeleme ve maliyet kontrolü
  • Daha iyi teknik kontrol
  • Departmanlar altında uzmanlar toplanır, bilgi ve sorumluluk paylaşılır.
  • Personel birden fazla projede görevlendirilebilir.
  • Tüm projeler mevcut altyapı ve teknolojiden faydalanırlar.
  • İşgücü kullanımında esneklik söz konusudur.
  • Departmanlar bazında politika, prosedür, disiplinler tanımlanır, anlaşılması sağlanır.
  • Belirlenmiş özelliklerde toplu üretim yapılabilir.
  • Personel kontrolü kolaydır, tek bir yöneticiye raporlar.
  • İletişim dikey yönde ve net olarak belirlenmiştir.
  • Fonksiyonel Yöneticinin önceliği doğrultusunda hızlı tepki verilir.
  • Fonksiyonel Yöneticilerin bütçeleri ve üzerinde kontrolleri vardır.
  • Her seviyede yetki ve sorumluluklar net tanımlanmıştır.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Dezavantajları

  • Tüm projeden sorumlu tek bir kişi yoktur.
  • Proje aktivitelerini gerçekleştirmek için proje odaklı bir yaklaşım yoktur.
  • Koordinasyon giderek karmaşıklaşır, onay, karar vb. konularda beklemeler artar.
  • Güçlü yönetici ya da departmanlar kararlarda baskındır.
  • Müşteri odaklılık ve ihtiyaçları karşılamada aksaklıklar çıkar.
  • Proje raporlamasının zayıflığı, proje odaklı olmayan planlama ve proje odaklı yetkilendirme olmadığından tam sorumluluk noktaları saptanamaz.
  • Motivasyon ve inovasyon giderek azalır.
  • Fikirler departman özelindedir, yürütülen projeler dikkate alınmayabilir.
  • Tüm iletişim yukarıya doğrudur, yönetim müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışır, problemleri aşağıya çözmesi için aktarır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama yavaşlar.
  • Geleneksel organizasyon yapılarında projeler sürelerini aşarlar. Fonksiyonel yöneticiler kendilerinin ve ekiplerinin önceliklerine odaklanır.

Geleneksel Organizasyon Yapılarının yarattığı sıkıntıların işaretleri aşağıdaki gibidir;

  • Üst Yönetim gerekli finansal bilgiye ulaşamıyor, operasyonların kontrolünde (örneğin bir ürünün kaça mal olduğunu bilmiyorsa) problem yaşıyorsa
  • İletişim bazı departmanlar arasında iyi, zorlama gerekiyorsa,
  • Alınan kararlar stratejik ve müşteri odaklı olmayıp, şirket içine yönelikse,
  • Kaynak sıkıntısı yaşanıyor, kaynak kullanımları takip edilemiyorsa.

İşler arttıkça ve büyüdükçe departmanlar arası iş entegrasyonu önem kazanmaya başladı. Departmanlar arası işbirliği problemleri “arayüz yönetimi” kavramını ortaya çıkardı. Şirketler mevcut organizasyonel yapılarını bozmadan departmanlar arası iş akışlarını inovatif yollarla geliştirmeye çalıştılar. Bu entegrasyonu sağlamak için;

Politika ve prosedürler yazılarak departmanlar arası çatışmaların giderilmesine çalışıldı. Projeler farklı olsa da departmanların tekrarlayan ve öngörülebilir işler yaptıkları düşünülüyordu. Daha az kişi ve departmanla iletişim haline olan personelin kontrolü kolay oluyordu.

Zaman içerisinde çatışmaları azaltmanın ve iletişim ihtiyaçlarını en aza indirmenin detaylı planlama olduğu anlaşıldı. Planlar içinde tüm departmanlar yer alıyordu. Özellikle yeni yapılan işler ve projeler için oldukça avantajlıydı.

Geleneksel organizasyonlarda üst yönetimin en önemli sorumluluğu çatışmaları çözümlemektir. Sürekli yaşanan çatışmalar ve departmanlar arası güç kavgaları sürekli üst yönetimin müdahalesini gerektiriyordu. Rutin olmayan ve öngörülemeyen bu tip durumlarda politika ve prosedürler yetersiz kalıyordu. Üst Yönetim bu tip durumlarda bir sorumlu yönetici atayarak hiyerarşik yönlendirmeler yapmaya başladı.

Son olarak yaşanan çatışmaların fonksiyonel yöneticiler arasında yüz yüze görüşmelerle çözümlenmesi yoluna gidildi.

Bu yöntemler tam olarak etkin ve etkili olmadı. İşlerin birbirine tam olarak entegre olduğu varsayımına dayanıyordu.

Proje Yöneticilerine ihtiyaç bu noktada çıktı. Fakat nasıl konumlanacakları belli değildi. Yöneticiler alt seviyelerde olmalarını ve kontrol edilmelerini istiyorlardı. Ne kadar üst seviye olurlar ve yukarıya raporlarlarsa tehdit olacaklarını düşünüyorlardı.

Bu problem çözmek için öncelikle departmanlarda proje liderleri ya da departmanlardan proje koordinatörleri yaratıldı. Departman bazında atanan geçici personel proje sonunda eski pozisyonlarına geri döneceklerdi. “Lider” kelimesi geçiciliği temsil ettiği için seçilmişti, “Yönetici” kalıcılığı temsil ediyordu.

Bu yöntem tek bir departmanda doğru proje lideri ile iletişim ve entegrasyon anlamında çözüm sağlamıştı. Bazı personel için güç ve durumunda iyileşme sağlarken, bazıları için deneyim, ünvan veya yeterlilik anlamında çatışmalara sebep olabiliyordu.

Proje Liderlerinin yetkileri yoktu. Fonksiyonel Yöneticiler kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebiliyorlardı.

Birden fazla departmanın ortak eforu gerektiğinde çatışmalar arttı. Bir departmandaki proje liderinin diğer departman aktivitelerini koordine etme yetkisi yoktu. Proje Lideri pozisyonu kendi rol ve sorumlulukları açısından departman personeli tarafından da tepki görebiliyordu.

Farklı departmanlarla işbirliği gerektiğinde Fonksiyonel Yöneticiler devreye girip Proje Yöneticisi rolünü oynamak zorunda kaldılar.

Proje Lideri veya Proje Yöneticisi rolünü beğenenler proje sürelerini uzatmaya, beğenmeyenler kaçmanın yolunu aramaya başladılar.

Organizasyon yapılar çalışanlar istediği müddetçe işlevseldir. Çoğunlukla projede en çok efor harcayacak bölümün proje liderlik etmesi genel olarak kabul görürdü.

Fonksiyonel Yöneticiler çalışanlarının (lider veya ekip üyesi olarak) fonksiyonel işlerinden çok proje işlerine vakit ayırdıklarını, fonksiyonel işlerini aksattıklarını düşündüklerinde projelere boştaki ya da gerekli niteliklere sahip olmayan çalışanlarını vermeye başlarlar. Bu durumda proje ekipleri gittikçe niteliğini kaybeder hedeflerine ulaşması zorlaşır. Bu konuda Proje Yöneticilerine bir yetki verilmediği ve proje bir bütün halinde ele alınmadığı için başarısızlık kesindir. Yöneticisine sadık çalışanlar için projeler hep ikinci öncelikte kalır ve projeler zarar görür.

Bu çözmek için şirketler entegrasyonu sağlayıcı departmanlar kurmaya başladılar. Problemi tam çözmemekle birlikte yönetimin gücünü alarak departmanları ortak bir hedefe yöneltmeye çalıştılar.

Proje Koordinatörü kavramı bu noktada ortaya çıktı. Her ne kadar departmanlar arası işbirliğini sağlama ve ortak hedefe yöneltme görevlerini yerine getirse de problem çözümlerinde Üst Yönetime çıkmak zorunda kalıyordu.

Yararlanılan Kaynak: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Proje Yönetimi Yap-a-mamak

Proje Yönetimi yapmak, şirkette, insanlarda, araçlarda ve yapılan işlerde değişim ve dönüşüm anlamına gelir. Başarılı bir değişim ve dönüşüm;

  • Proje Yönetimine geçiş için ortak sebeplerin ortaya konmasına,
  • Değişime direncin önüne geçilmesine yönelik yolların bulunmasına,
  • İstenen proje yönetimi ortamının yaratılması ve sürekliliğinin sağlanmasına yönelik prensiplerin sahiplenilmesine bağlıdır.

Proje Yönetimine ilişkin profesyonel ve kişisel çekinceler olabiliyor;

Yukarıdaki grafikte yapılan bir araştırmanın sonuçları şöyle özetlenmiş; Satış, proje başarılarını kendi başarılarına rakip olarak görüyor. Pazarlama, proje yöneticilerinin müşteriye çok fazla yaklaştığını düşünüyor. Finans vb. departmanlar kazanılmış değer gibi analizlerle performanslarının ortaya çıkmasından çekiniyor. Satınalma, merkezi satınalmanın projeye kayacağından çekiniyor. İK, şirkete katacağı değeri öngöremiyormuş. İmalat, Üretim, Ar-Ge ve IT değer yarattığını ve stratejik bir gereklilik olduğunu düşünüyormuş.

Fonksiyonel Yönetimlerin desteğini ve işbirliğini kazanmak çekincelerin önüne geçebilmek için en önemli koşullardan birisidir. Bireysel çekincelerle baş etmek biraz daha karmaşık bir konu. Çalışanlar, değişim ve dönüşümün onları konfor alanlarından çıkaracağını, yeni yöntem ve disiplinlerin fazladan zaman ve enerjilerini tüketeceğini düşünebilirler.

İş alışkanlıklarına yönelik direncin sebepleri olarak yeni politika ve süreçlerin gelmesi, bilgi paylaşmanın güç kaybına sebep olacağı düşüncesi, alıştığı iş ortamının ve iş yapmak şeklinin değişmesi ve konfor alanından çıkması olarak sayılabilir. Bu konuda proje yönetiminin yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla gelmesi, yeni konfor alanları yaratılması, ödüllendirmelerin tanımlanması gerekir.

Şirket içi grupların direnç göstermesinin sebebi, yeni ilişkilerin kurulması gerekliliği, birden fazla yönetici (fonksiyonel ve proje yöneticisi), birden fazla geçici işe atanmaktır. Bu konuda mevcut ilişkilerin korunmasını sağlamak, kültürel şok yaratacak değişimlerden sakınmak, değişimi kabul edilebilir adımlar halinde planlamak gerekir.  

Çalışanların korkuları en önemli direnç sebeplerindendir. İşten atılma, ek iş yükü gelme, bilinmeyen ve belirsizliklerin hayatlarına girmesi, başarısızlık, biz-onlar ayrımında kalmaktan korkarlar. Bu durumda çalışanlara, değişim ve dönüşümün bireysel ve kurumsal faydaları anlatılmalı, hata yapmalarına tolerans gösterileceği, birlikte başarılabileceği, belirsizliklerin fırsata dönüştürülebileceği açıklanmalı, bilgi paylaşımı yapılmalıdır

Organizasyonel korkular ise yetki, güç kaybı yaşanacağı, belirsiz ödüllendirme, cezalandırma olacağı, kişisel performansların değerlendirilmesi ve birden fazla yöneticiye raporlama konusunda ortaya çıkabilir. Bu durumda değişimin ödüllendirilmesi, gelecekteki kazanımların (kariyer vb.) tanımlanması gerekir.

İnsanların yeni yöntem ve tekniklere şüpheci yaklaşması, özellikle geçmişte geçmişte benzer deneyimleri olmuşsa başarısız olacağını düşünmeleri normaldir. Asıl dikkat edilmesi gereken çalışanların anlamadıkları yöntem, teknik ve araçlarla çalışmaları olmalıdır.

Çalışanlar, mevcut durumlarından memnunlarsa değişim ve dönüşüme direnç gösterecekleridir. Memnun olmasalar bile değişimin mümkün olmayacağına inanıyorlarsa veya değişimin onlara bir faydası olmayacağını düşünüyorlarsa direnç göstereceklerdir.

Yönetimler değişimi stratejik bir şekilde ele almalıdırlar. Ortak bir anlayışın şirket için yaratılması için değişimin gerekliliğini açıklamaları, görüşleri dinlemeleri, değişimin çıktılarını açıklayabilmeleri, çalışanları değişim için cesaretlendirebilmeleri, ilk değişen olmaları gerektiğini anlamaları ve eğitim gibi destekleyici konularda yatırım yapmaları gerekir.

Kurumsal kültür değişim ve dönüşümün belirleyicisidir;

  • İşbirlikçi kültür: Güven ve etkili iletişime dayanır.
  • İşbirlikçi olmayan kültür: Çalışanlar kendileri için iyi olanı her şeyin önüne önüne koyarlar.
  • Rekabetçi kültür: Projeler ve departmanlar birbirleri ile yarışırlar.
  • İzole kültür: Her departman kendi iş yapış tarzını oluşturur.
  • Bölünmüş kültür: Lokasyon olarak farklılaşmış birimler kendilerine has iş yapma biçimleri oluştururlar.

Kurumsal kültür etkin iletişim, ekip çalışması, güven ve işbirliğine dayanıyorsa, kararlar ilgili paydaşların ortak anlayışı ile alınıyorsa değişim ve dönüşüm başarılı olacaktır. İletişim ve işbirliğinin ekip çalışması ve güveni yarattığı söylenebilir.   

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Proje Yönetimini Neden Başaramıyoruz?

Bir çok firma proje yönetimine ihtiyaç duyuyor ya da mevcudunu iyileştirmeye çalışıyor ama başarısız olabiliyor. Çünkü ya yanlış metodoloji geliştiriliyor ya da geliştirilen metodolojiye uyulmuyor. Bazı firmalar Proje Yönetimi Yazılımı alarak işini halledeceğini sanıyor ama neye ihtiyacı olduğunu ve yöntemini belirlemeden yola çıktığı için aldıkları çözümler çöp oluyor.

Proje Yönetimi metodolojisi şirkete değer katmak hedefiyle oluşturulmalıdır. Metodolojiler şirketlerin değişimine ve dönüşüme yol açabilir, odaklarını ve yönlerini değiştirebilirler. Şirketin tüm unsurlarının bir arada ve entegre bir şekilde düşünülerek hazırlanmaları, kabul görmeleri gerekir.

Metodolojilerin başarısız olmasında üst yönetimlerin proje yönetimini sihirli değnek veya gümüş kurşun olarak görmeleri yatıyor.

Çalışan düzeyinde de farklı sıkıntılar yaşanabiliyor;

  • Metodolojiler karmaşık ve üst düzey olarak görülebiliyor.
  • Metodolojiyi savunan söylemler gerçekçi gelmeyebiliyor.
  • Doğru ve gerçek problemlere odaklanılmadığı düşünülebiliyor.
  • Endüstri standartları ve deneyimler göz ardı edilebiliyor, alışkanlıklara sarınılıyor.
  • Etkilenmiş gibi gözüküp gereken desteği vermeyebiliyorlar.
  • Bildikleri halde işlerine gelmediğinde aksini yapabiliyorlar.
  • Yapıp yapmamalarının fark etmemesi durumunda göz ardı ediyorlar.
  • Yazmayı sevmiyorlar, onay ve kayıt işlemlerinden kaçınabiliyorlar.

Metodolojilerin projeleri başarısızlığa sürükledikleri diğer durumlar;

  • Varsayımlar ve çevresel girdiler değişmesine rağmen körü körüne metodolojiye uymaya çalışmak,
  • Belgelemeyi vb. sadece yapmak için yapmak,
  • Metodolojinin, farklı düşünce ve yöntemlere izin vermemesi,
  • Metodolojinin, gereksinimleri gerçekleştirme odaklı ve değer yaratan değişimlere kapalı olması,
  • Aynı metodolojinin her projede uygulanmaya çalışılması,
  • Metodolojinin standart bir terminolojisinin olmaması, ortak dil oluşturulmaması,
  • Metodolojinin çok genel veya çok detaylı, yoruma açık olması,
  • Metodolojinin ilgili paydaşlarla geliştirilmemiş olması,
  • Metodolojinin anlaşılma ve uygulanma açısından çok karmaşık olması,
  • Metodolojinin doğru ölçütleri içermiyor olması sayılabilir.

Doğru metodoloji seçilmek isteniyorsa aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

  • Şirket stratejisine bakılmalı, ne kadar rekabetçi olunduğu değerlendirilmelidir.
  • Yönetilecek projenini kapsam ve ekip niteliği, büyüklüğü dikkate alınmalıdır.
  • Projenin önceliğine bakılmalıdır.
  • Projenin şirket için ne kadar kritik olup olmadığı değerlendirilmelidir.
  • Projede esnekliğe ne kadar ihtiyaç duyulacağı değerlendirilmelidir.

Proje Yönetimi Metodolojileri şirketin proje yönetimi olgunluk seviyesine ve kurumsal kültürüne bağlı olarak oluşturulmalıdır. Eğer şirkette proje yönetimi belirli bir olgunluk seviyesine gelmiş, işbirliği, etkin iletişim, ekip çalışması ve güven ortamı varsa esnek bir metodoloji tercih edilebilir. Böylelikle Proje Yöneticileri, müşterileri için doğru proje yönetimi bileşenlerini seçip uygulayabileceklerdir.

Jason Charvat iki tür metodolojiden bahsediyor; Hafif ve Ağır

Hafif Metodolojiler

Teknolojinin hızlı gelişimi, proje gecikmelerinin yaşanması, müşteri gereksinimlerinin artması ve sürekli değişmesi sonucu ortaya çıkmıştır. Çevik ve uyarlamalı yaklaşımlar müşteriyi projenin her aşamasına dahil etmektedirler. Geleneksel proje yönetimi yaklaşımındaki firmalar başta direnç gösterselerde adapte olmaya çalışmaktadırlar. Bu metodolojiler resmiden çok resmi olmayan iletişim yöntemlerini tercih ederler. Daha az kural, politika, prosedür ve belge anlamına gelirler. Projeler yüz yüze görüşmeler, toplantılar ve müşteri ile sürekli etkileşim halinde gerçekleştirilirler.

Ağır Metodolojiler

Geleneksel proje yönetimi metodolojileri bürokratik ve katı yapıları sebebiyle bir çok projenin başarısız sonuçlanması sebep olmuşlardır. Çalışan odaklıdırlar. Proje Yöneticileri, teknik çalışmalara daha fazla dahil olup, kilometre taşlarına odaklanırlar. Ağır metodolojiler projenin büyük bir kısmını detaylı planlamaya odaklanırlar. Değişime tolerans çok fazla gösterilmez ve engellenmeye çalışılır.

Bu metodolojileri doğru veya yanlış olarak yorumlayamayız. Projenin gerektirdiği seçilmelidir. Proje Yöneticileri her durumda mevcut metodolojinin bileşenlerini gözden geçirmeli, müşterisi ve projesi için uygun olanları kullanma yoluna yoluna gitmelidir.

Katı proje yönetim metodolojileri, müşteriden çok projeyi gerçekleştiren şirketin yararınadır.

Robert Wysocki doğrusal proje yönetimi yaşam döngülerinin 6 zayıflığından bahsediyor;

  • Değişiklikler kolayca adapte edilemez.
  • Maliyetler yüksektir.
  • Teslimatların ortaya çıkması uzun zaman alır.
  • Tam ve detaylı planlara ihtiyaç duyulur.
  • Süreçler katı bir disiplinle takip edilir.
  • Müşteri için yaratılacak değere odaklanılmaz.

Yararlanılan Kaynaklar: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

 

Paylaşın:

Proje Başarısızlıkları

Başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söyle(ye)mez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesap verebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynamasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje ekip üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenin tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların hangi orantıda  azalması gerektiği görülebilmelidir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın:

Projeleri Sınıflandırmak

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Paylaşın: