Liderler Sadece Rakiplerini Geride Bırakmazlar

6 Mayıs 1954 Perşembe günü sabahı, Londra’da tıp öğrencisi olan 25 yaşındaki Roger Bannister, St. Mary’s Hastanesi’nde her zamanki vardiyasını bitirip öğleden sonra trenle Oxford’a gitti. Bazı eski arkadaşlarıyla öğle yemeği yedikten sonra takım arkadaşlarıyla (Christopher Chataway ve Chris Brasher) buluştu. Amatör bir yıldız ekibinin üyesi olarak Oxford Üniversitesi’ne karşı koşmaya hazırlanıyorlardı.

1.200 kişi Iffley Road pistinde yarışları izlemeye gelmişti. Hava rekor kıracak biri için soğuk, pist ıslaktı. Bannister, dört dakikadan kısa bir sürede bir mil koştu (3: 59:04)

Bannister’ın başarısı tüm dünyadaki gazetelerde ana sayfalarda yerini buldu. New York Times, “şimdiye kadar ulaşılamayan hedeflerden birine” ulaşıldığını açıkladı.  Bannister’ın adı, Babe Ruth, Bobby Jones ve Jesse Owens gibi, başarılı atletler ile eş anlamlı hale geldi.

Daha sonra, şaşırtıcı bir şekilde Bannister, atletik kariyerinin zirvesinde, aynı yıl koşmayı bıraktı.

Aralık ayında İngiliz Spor Yazarları Derneği’ne yaptığı konuşmada “Şimdi hastane randevusu alıyorum” dedi. “Uluslararası atletizmden vazgeçmeliyim. Birinci sınıf bir performans ortaya koymak için yeterli zamanım olmayacak. Ülkemi temsil ederken ikinci sınıf bir performans göstermek doğru olmaz.”

Bannister 1975’te Oxford’da öldüğünde 88 yaşındaydı.

Atletizm 1800’lerin sonundan itibaren ciddiye alınan bir spordu. Ancak 1 milin 4 dakikanın altında koşulması fiziksel bir engel kadar psikolojik bir engel haline gelmişti. Ve fethedilemez bir dağ gibi, yaklaştıkça daha da göz korkutucu görünüyordu. ”

Bannister’ın bu psikolojik engeli yıkmasından 1 ay sonra Avustralyalı bir koşucu olan John Landy, 3 dakika 58 saniye ile rekoru geçti. Sadece bir yıl sonra, üç koşucu tek bir yarışta dört dakikanın altında kaldılar.

Koşucular, dört dakikalık mesafeyi geçemeyeceklerini söyleyen bir zihniyet tarafından engellenmişlerdi. Bu sınır aşıldığında, diğerleri daha önce imkansız olduğunu düşündükleri bir şeyi yapabileceklerini gördüler.

Zihinsel modeller, kuruluşların ve liderlerinin sadece herkesin yapabileceği en iyi şeyi yapmaya değil, aynı zamanda mümkün olanı gösterirler. Büyük liderler sadece rakiplerini geride bırakmazlar, herkese farklı bir bakış açısı katarlar. Mümkün olanın sadece varsayımlarımızla sınırlı olmadığını gösterirler.

 

 

 

 

Paylaşın:

Korumalı: test deneme

Bu içerik parola ile korunmaktadır. Görmek için lütfen aşağı parolanızı girin:

Paylaşın:

Eğitim – PDU Girişi

  • Continuing Certification Requirements System websitesine (https://ccrs.pmi.org/) girin.
  • PMI üye bilgilerinizle giriş yapın.
  • Giriş yaptıktan sonra mevcut durumunuzu gösteren gösterge raporunu (dashboard report) göreceksiniz. 
  • Gösterge Tablosunda:
    • Cycle: PDU durumunuzu gösterir. Tamamlamışsanız “Cycle Complete.” olarak görürsünüz.
    • Education: Technical – Teknik
    • Education: Leadership – Liderlik
    • Education: Strategic & Business – İş ve Strateji
    • Education: General Education – Genel Eğitim
    • Giving Back: Work as a Practitioner – Projelerde çalışma
    • Giving Back: Other Giving Back – Diğer yaptıklarınız
  • Sol taraftaki “Report PDUs” butonuna tıklayın.
  • Aşağıdaki “Report PDUs” ekranını göreceksiniz. 
  • Eğitim PDU girişi için “Course or Training” opsiyonunu seçin.
  • Provider kısmına “Savaş Osman Şakar Eğitim ve Danışmanlık”
  • Activity alanına: Project Management Training
  • Description alanına: The course targets teaching the techniques in all areas of project management and improving the skills of the project managers. At the end of the course, the participants are going to know the necessary planning and controlling techniques related to schedule, cost, quality, human resources, customer satisfaction, risk, etc. for all stages of the project.       
  • Date alanına: Eğitim tarihlerini giriniz
  • URL alanına – https://www.savassakar.com/egitim/proje-yonetimi/
  • Contact Person alanına: Savaş Osman Şakar
  • Contact email alanına: egitim@savassakar.com
  • PDU’s claimed bölümüne kaç günlük eğitim ise ilgili tabloda pmp satırındaki bilgileri giriniz. 

  •  

    Savaş Osman Şakar – Proje Yönetimi Eğitimin PDU Kırılım Yapısı: URL, Contact Person, Contact Phone gibi alanlar zorunlu değildir, giriş yapmayabilirsiniz.

  • Giriş yaptıktan sonra  “I agree this claim is accurate”  ve “Submit” butonuna tıklayın.

  • Herhangi bir talep durumunda sertifikanızı göndermeniz gerektiğini unutmayın.

  • 1-2 gün içinde PMI’dan PDU başvurunuzun onaylandığına dair eposta mesajı alacaksınız. 

  • Siz genede pmi’ın sitesine giriş yaparak durumunuzu kontrol edin.
Paylaşın:

Hedef Belirleme Teorisi – Edwin Locke – Gary Latham

 Altmışlı yıllarda, Edwin Locke ve Gary Latham, hedefler ve bunlara bağlı geribildirimlerin çalışanlar açısından nasıl motive edici olabileceğini gösteren Hedef Belirleme Teorisini* ortaya koydular.

Locke ve Latham’a göre beş hedef belirleme ilkesi vardır;

  1. Netlik (Clarity)
  • Net bir hedef ölçülebilir; yanlış anlamalara yer vermemelidir.
  • Hangi sonucun istendiği ve nasıl ölçüleceği ile ilgili açık hedefler ortaya konmalıdır.

Örnek:

  • Açık : Üretim süresinin yıl sonuna kadar 8 dakikadan 2 dakikaya indirilmesi için X yazılımının devreye alınması
  • Belirsiz : Ürünün üretilmesi için gereken süreyi kısaltın.
  1. Zorlayıcı (Challenge)

Çok kolay veya çok zor olan hedefler motivasyonu olumsuz yönde etkiler, performansı düşürür. Hedefler kolay ve zor arasında bir yerde olduğunda motivasyonda en üst seviyeye ulaşılır.

Hedefleri belirlediğinizde, bunların zorlu ama gerçekçi, zor ama ulaşılabilir olduğundan emin olun. Hedefleri belirlerken kendinize aşağıdaki soruları sorun. Yeterince zorlu mu? Motive edecek kadar önemli mi? Gerçekçi ve ulaşılabilir midir?

Örnekler:

  • Zorlu : X kategorisindeki kullanıcıların %80’ini yıl sonuna kadar müşterimiz yapalım.
  • Kolayca elde edilebilir : X kategorisindeki kullanıcılarımızı 1 yıl içerisinde %10 artıralım.
  1. Taahhüt (Commitment)
  • Belirlenen hedefler tam olarak anlaşılmalı ve koordinasyon sağlanmalıdır.
  • Hedefler belirlenirken girdi sağlayanlar motive olmalıdır.
  • İnsanlar, özellikle bir takımda, belirlerken dahil oldukları bir amaç ve hedef için daha çok çalışma eğilimindedirler.
  • Hedefe katkı sağlayanlar, hedefe gerçekçi olduğunda ve beklentilerine uygun olduğu sürece motive kalırlar.

Örnekler:

  • Doğru : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALARAK hedef koyar.
  • Yanlış : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALMADAN hedef koyar.
  1. Geri bildirim (Feedback)

Belirlenen hedefler ile ilgili geri bildirimler dinlenmelidir. Böylece, hedefi ve başarma yaklaşımınızı ayarlayabilirsiniz. Geri bildirimler herkesten alınabilir.

Örnekler:

  • Doğru: Departmanın ilerleme kontrolünü periyodik yapmak, planla karşılaştırmak, hızlandırma veya değişiklik yapılıp yapılmaması gerektiği konusunda geri bildirim vermek
  • Yanlış: Sadece bitiş tarihi verip, son dakikaya kadar izlememek
  1. Karmaşıklık (Complexity)

Karmaşıklığın moral, üretkenlik ve motivasyonu etkileyebileceği dikkate alınmalıdır. Karmaşık hedefler tercih edilmemelidir. Hedefe ulaşmak ve performansları iyileştirmek için yeterli zaman tanıdığınızdan emin olun. Gerektiği durumlarda, hedefin karmaşıklık ve zorluk seviyesini ayarlayın.

Örnekler:

  • Doğru :Proje ile ilgili sorumlulukları İLGİLİ departmanlara atayın.
  • Yanlış : Proje ile ilgili sorumlulukları TEK departmana atayın.

*Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance

Paylaşın:

Proje Gereksinimlerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler


Proje süresini ve maliyetini, ekip motivasyonunu en çok etkileyen konulardan birisi gereksinimlerin net olmaması ya da sürekli değişmesidir. Gereksinimleri ortaya koyan proje müşterisinin ve projeyi gerçekleştiren ekibin gereksinimler konusunda hassas davranması gerekir.

Gereksinimleri aşağıdaki başlıklarda değerlendirmek gerekliliği konusunda daha iyi düşünülmesini sağlayacaktır;

  • İzlenebilirlik – Bu gereksinimin nedeni biliniyor mu? Ne kadar süre ile ihtiyaç olacak? Bu gereksinimi ileride konfigürasyon yönetimi vb. izleyebilecek, dokümante edebilecek miyiz?
  • Maliyet – Bu gereksinimin faydası, maliyetine değer mi?
  • Yeterlilik – Bu gereksinimi karşılayacak teknik bilgi, organizasyonel beceri ve/veya kaynaklar mevcut mudur?
  • Kullanılabilirlik – Bu gereksinim karşılandığında proje müşterisi kullanabilecek midir?
  • Verimlilik – Bu gereksinimin verimli bir şekilde gerçekleştirilmesine ilişkin altyapı, yöntem, araç ve teknikler bilinmekte midir?
  • Bakım – Bu gereksinim gerçekleştirildikten sonra ilgili bakım, destek ve/veya çağrı merkezi hizmetleri sunulabilecek midir?
  • Basitlik – Bu gereksinim hedeflenen amaca yönelik en basit çözüm müdür?
  • Sürdürülebilirlik – Bu gereksinim ile ilgili teknoloji hayatta kalacak mı? Gereksinimi gerçekleştirme aşamasındaki yasal koşullar vb. ne yönde değişebilir?
  • Öngörülebilirlik – Be gereksinimin geleceğine ilişkin öngörüler nelerdir?
Paylaşın: