Kısalan ürün yaşam döngüleri, hızla değişen ortamlar, rekabet gibi sebeplerle proje yönetimine geçiş kararı alan firmalar organizasyonel bir değişim yaşamak zorunda kalırlar.  

Proje Yönetimi ve buna bağlı organizasyonel değişimlerin gerçekleştirilebilmesi için geçiş sürecinin iyi yönetilmesi gerekir.

Değişim ve dönüşüme yönelik çalışmaların başarısı yeni hedeflerin, rollerin, beklentilerin ve korkuların bilinmesine ve yönetilmesine bağlıdır.

Değişim ve dönüşüm sürecinde dikkat edilmesi gerekenler aşağıdadır;

• Gücün Transferi – Bazı fonksiyonel yöneticiler güç transfer etmeyi istemeyebilir, bazı proje yöneticileri başka yöneticilerin altında çalışanlardan iş istekte zorlanabilirler.
• Güven – Fonksiyon ve Proje Yöneticileri arasında güven problemi olabilir. Üst yönetimin desteği ile güven ortamı oluşturulmalı, zaman alabileceği unutulmamalıdır.
• Politika ve Prosedürler – Herkes tarafından kabul görmüş politika ve prosedürlerin geliştirilmesi gerekir. Katı ve esnemeyen politika ve prosedürler tepki çekebilir.
• Hiyerarşi – Organizasyonel yapıya yönelik değişiklikler, olgunlaşmış ve başarılı olanları en az etkileyecek düzeyde olmalıdır.
• Öncelikleri çizelgeleme –  Değişim ve dönüşüm için gerekli öncelikler belirlenmeli, sık sık değiştirilmemelidir.
• Personel Problemleri – Personelin değişim ve dönüşüme ilişkin kaygıları, beklentileri tespit edilmeli, yapılan çalışmalarda dikkate alınmalıdır. 
• İletişimler – Eski iletişim kanallarının etkinlikleri değerlendirilmeli, yeni iletişim kanalları kurulmalıdır. İletişimin her yön (yatay ve dikey) dikkate alınarak ele alınması gerekir.
• Proje Yöneticiliğini Kabullenme – Proje Yöneticiliği pozisyonuna yönelik çekinceler düzenli eğitimlerle aşılabilir. İnsanlar anlamadıkları şeyden korkarlar.
• Rekabet – Anlamlı bir rekabet ortamı, değişim ve dönüşümü olumlu etkileyecektir.
• Araçlar – Departmanlar, proje yönetimi konusunda kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler. Değişim ve dönüşüm esnasında departmanların bunları terk etmelerini istemek doğru olmayacaktır. Proje Yöneticileri bu araç ve tekniklerle entegrasyonu sağlayacak kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler.
• Çelişen Talepler – Departmanların ve personelin çelişen talepleri olabilir. Kriz ortamı yaratılmamalı, sakin bir şekilde ele alınmalıdır.
• Raporlama – Proje durum raporlaması tüm departmanlar için standartlaştırılmalıdır.
• Ekip Çalışması – Departman girdileriyle yapılan sistemik planlama, ekip çalışması sağlar. Değişim ve dönüşümün planlamasını ilgili departmanlarla yapmak ve taahhütlerini almak gerekir.
• X Teorisi – Y Teorisi – Değişim ve dönüşüm esnasında çalışanlar, kendilerine X (Yönetici her şeyin başında durur) ya da Y Teorisi (Yönetici yapın diye rahat bırakmıştır) şeklinde yaklaşıldığını görebilirler. Özellikle kriz dönemlerinde proje yönetiminin bir yaşam şekli olduğu eğitimlerle vb. çalışanlara açıklanmalıdır.
• Ekip Büyüklüğü – Yönetimler, projelerin önerilenden daha az personel ile gerçekleştirilmesinde ısrar edebilirler. Plansız personel kısma, beklenmedik maliyetlere yol açar.

Proje Yönetimine yönelik değişim ve dönüşüm çalışmalarında aşağıdakiler çok iyi düşünülmelidir;

• Değişim ve dönüşümün başarısı iyi bir plana, yaşam döngüsü şeklinde ele alınmasına bağlıdır.
• Yöneticilerin ve çalışanların proje yönetimi eğitimi almaları değişimin ve dönüşümün süresini kısaltır.
• Değişim ve dönüşüm için çalışan katılımı ve desteği çok önemlidir.
• Üst Yönetimin, değişim ve dönüşüm konusunda samimi destek vermesi ve çalışmalara katılması çok önemlidir.
• Organizasyonel davranışın önemi unutulmamalı, sürekli izlenmelidir.
• Üst Yönetimin değişim ve dönüşüme yönelik taahhütler izlenmelidir.
• Üst Yönetimin hızlı taviz vermemesi beklenmemelidir.
• Değişim ve dönüşüme yönelik projenin zaman ve performansına yönelik hassas davranılmalı, maliyet aşımlarına katlanılmalıdır.
• Değişim ve dönüşüm sürecinde çatışmaların ortaya çıkabilecek veya artabileceği unutulmamalıdır.
• Değişim ve dönüşümün başarısı bu konuda sorumlu tutulan kişilere verilen yetki seviyesine bağlı olacaktır.
• Değişim ve dönüşümün ne zaman tamamlanacağı sürekli gözden geçirilmelidir.

Değişim ve dönüşüm kolay değildir. Anlama, eğitim, verilen taahhütlerin yerine getirilmesini ve sabır gerektirir.

Proje Yönetimi yapmak, şirkette, insanlarda, araçlarda ve yapılan işlerde değişim ve dönüşüm anlamına gelir. Başarılı bir değişim ve dönüşüm;

• Proje Yönetimine geçiş için ortak sebeplerin ortaya konmasına,
• Değişime direncin önüne geçilmesine yönelik yolların bulunmasına,
• İstenen proje yönetimi ortamının yaratılması ve sürekliliğinin sağlanmasına yönelik prensiplerin sahiplenilmesine bağlıdır.

Proje Yönetimine ilişkin profesyonel ve kişisel çekinceler olabiliyor;

Yukarıdaki grafikte yapılan bir araştırmanın sonuçları şöyle özetlenmiş; Satış, proje başarılarını kendi başarılarına rakip olarak görüyor. Pazarlama, proje yöneticilerinin müşteriye çok fazla yaklaştığını düşünüyor. Finans vb. departmanlar kazanılmış değer gibi analizlerle performanslarının ortaya çıkmasından çekiniyor. Satınalma, merkezi satınalmanın projeye kayacağından çekiniyor. İK, şirkete katacağı değeri öngöremiyormuş. İmalat, Üretim, Ar-Ge ve IT değer yarattığını ve stratejik bir gereklilik olduğunu düşünüyormuş.

Fonksiyonel Yönetimlerin desteğini ve işbirliğini kazanmak çekincelerin önüne geçebilmek için en önemli koşullardan birisidir. Bireysel çekincelerle baş etmek biraz daha karmaşık bir konu. Çalışanlar, değişim ve dönüşümün onları konfor alanlarından çıkaracağını, yeni yöntem ve disiplinlerin fazladan zaman ve enerjilerini tüketeceğini düşünebilirler.

İş alışkanlıklarına yönelik direncin sebepleri olarak yeni politika ve süreçlerin gelmesi, bilgi paylaşmanın güç kaybına sebep olacağı düşüncesi, alıştığı iş ortamının ve iş yapmak şeklinin değişmesi ve konfor alanından çıkması olarak sayılabilir. Bu konuda proje yönetiminin yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla gelmesi, yeni konfor alanları yaratılması, ödüllendirmelerin tanımlanması gerekir.

Şirket içi grupların direnç göstermesinin sebebi, yeni ilişkilerin kurulması gerekliliği, birden fazla yönetici (fonksiyonel ve proje yöneticisi), birden fazla geçici işe atanmaktır. Bu konuda mevcut ilişkilerin korunmasını sağlamak, kültürel şok yaratacak değişimlerden sakınmak, değişimi kabul edilebilir adımlar halinde planlamak gerekir.  

Çalışanların korkuları en önemli direnç sebeplerindendir. İşten atılma, ek iş yükü gelme, bilinmeyen ve belirsizliklerin hayatlarına girmesi, başarısızlık, biz-onlar ayrımında kalmaktan korkarlar. Bu durumda çalışanlara, değişim ve dönüşümün bireysel ve kurumsal faydaları anlatılmalı, hata yapmalarına tolerans gösterileceği, birlikte başarılabileceği, belirsizliklerin fırsata dönüştürülebileceği açıklanmalı, bilgi paylaşımı yapılmalıdır

Organizasyonel korkular ise yetki, güç kaybı yaşanacağı, belirsiz ödüllendirme, cezalandırma olacağı, kişisel performansların değerlendirilmesi ve birden fazla yöneticiye raporlama konusunda ortaya çıkabilir. Bu durumda değişimin ödüllendirilmesi, gelecekteki kazanımların (kariyer vb.) tanımlanması gerekir.

İnsanların yeni yöntem ve tekniklere şüpheci yaklaşması, özellikle geçmişte geçmişte benzer deneyimleri olmuşsa başarısız olacağını düşünmeleri normaldir. Asıl dikkat edilmesi gereken çalışanların anlamadıkları yöntem, teknik ve araçlarla çalışmaları olmalıdır.

Çalışanlar, mevcut durumlarından memnunlarsa değişim ve dönüşüme direnç gösterecekleridir. Memnun olmasalar bile değişimin mümkün olmayacağına inanıyorlarsa veya değişimin onlara bir faydası olmayacağını düşünüyorlarsa direnç göstereceklerdir.

Yönetimler değişimi stratejik bir şekilde ele almalıdırlar. Ortak bir anlayışın şirket için yaratılması için değişimin gerekliliğini açıklamaları, görüşleri dinlemeleri, değişimin çıktılarını açıklayabilmeleri, çalışanları değişim için cesaretlendirebilmeleri, ilk değişen olmaları gerektiğini anlamaları ve eğitim gibi destekleyici konularda yatırım yapmaları gerekir.

Kurumsal kültür değişim ve dönüşümün belirleyicisidir;

• İşbirlikçi kültür: Güven ve etkili iletişime dayanır.
• İşbirlikçi olmayan kültür: Çalışanlar kendileri için iyi olanı her şeyin önüne önüne koyarlar.
• Rekabetçi kültür: Projeler ve departmanlar birbirleri ile yarışırlar.
• İzole kültür: Her departman kendi iş yapış tarzını oluşturur.
• Bölünmüş kültür: Lokasyon olarak farklılaşmış birimler kendilerine has iş yapma biçimleri oluştururlar.

Kurumsal kültür etkin iletişim, ekip çalışması, güven ve işbirliğine dayanıyorsa, kararlar ilgili paydaşların ortak anlayışı ile alınıyorsa değişim ve dönüşüm başarılı olacaktır. İletişim ve işbirliğinin ekip çalışması ve güveni yarattığı söylenebilir.   

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Bir çok firma proje yönetimine ihtiyaç duyuyor ya da mevcudunu iyileştirmeye çalışıyor ama başarısız olabiliyor. Çünkü ya yanlış metodoloji geliştiriliyor ya da geliştirilen metodolojiye uyulmuyor. Bazı firmalar Proje Yönetimi Yazılımı alarak işini halledeceğini sanıyor ama neye ihtiyacı olduğunu ve yöntemini belirlemeden yola çıktığı için aldıkları çözümler çöp oluyor.

Proje Yönetimi metodolojisi şirkete değer katmak hedefiyle oluşturulmalıdır. Metodolojiler şirketlerin değişimine ve dönüşüme yol açabilir, odaklarını ve yönlerini değiştirebilirler. Şirketin tüm unsurlarının bir arada ve entegre bir şekilde düşünülerek hazırlanmaları, kabul görmeleri gerekir.

Metodolojilerin başarısız olmasında üst yönetimlerin proje yönetimini sihirli değnek veya gümüş kurşun olarak görmeleri yatıyor.

Çalışan düzeyinde de farklı sıkıntılar yaşanabiliyor;

• Metodolojiler karmaşık ve üst düzey olarak görülebiliyor.
• Metodolojiyi savunan söylemler gerçekçi gelmeyebiliyor.
• Doğru ve gerçek problemlere odaklanılmadığı düşünülebiliyor.
• Endüstri standartları ve deneyimler göz ardı edilebiliyor, alışkanlıklara sarınılıyor.
• Etkilenmiş gibi gözüküp gereken desteği vermeyebiliyorlar.
• Bildikleri halde işlerine gelmediğinde aksini yapabiliyorlar.
• Yapıp yapmamalarının fark etmemesi durumunda göz ardı ediyorlar.
• Yazmayı sevmiyorlar, onay ve kayıt işlemlerinden kaçınabiliyorlar.

Metodolojilerin projeleri başarısızlığa sürükledikleri diğer durumlar;

• Varsayımlar ve çevresel girdiler değişmesine rağmen körü körüne metodolojiye uymaya çalışmak,
• Belgelemeyi vb. sadece yapmak için yapmak,
• Metodolojinin, farklı düşünce ve yöntemlere izin vermemesi,
• Metodolojinin, gereksinimleri gerçekleştirme odaklı ve değer yaratan değişimlere kapalı olması,
• Aynı metodolojinin her projede uygulanmaya çalışılması,
• Metodolojinin standart bir terminolojisinin olmaması, ortak dil oluşturulmaması,
• Metodolojinin çok genel veya çok detaylı, yoruma açık olması,
• Metodolojinin ilgili paydaşlarla geliştirilmemiş olması,
• Metodolojinin anlaşılma ve uygulanma açısından çok karmaşık olması,
• Metodolojinin doğru ölçütleri içermiyor olması sayılabilir.

Doğru metodoloji seçilmek isteniyorsa aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

• Şirket stratejisine bakılmalı, ne kadar rekabetçi olunduğu değerlendirilmelidir.
• Yönetilecek projenini kapsam ve ekip niteliği, büyüklüğü dikkate alınmalıdır.
• Projenin önceliğine bakılmalıdır.
• Projenin şirket için ne kadar kritik olup olmadığı değerlendirilmelidir.
• Projede esnekliğe ne kadar ihtiyaç duyulacağı değerlendirilmelidir.

Proje Yönetimi Metodolojileri şirketin proje yönetimi olgunluk seviyesine ve kurumsal kültürüne bağlı olarak oluşturulmalıdır. Eğer şirkette proje yönetimi belirli bir olgunluk seviyesine gelmiş, işbirliği, etkin iletişim, ekip çalışması ve güven ortamı varsa esnek bir metodoloji tercih edilebilir. Böylelikle Proje Yöneticileri, müşterileri için doğru proje yönetimi bileşenlerini seçip uygulayabileceklerdir.

Jason Charvat iki tür metodolojiden bahsediyor; Hafif ve Ağır

Hafif Metodolojiler

Teknolojinin hızlı gelişimi, proje gecikmelerinin yaşanması, müşteri gereksinimlerinin artması ve sürekli değişmesi sonucu ortaya çıkmıştır. Çevik ve uyarlamalı yaklaşımlar müşteriyi projenin her aşamasına dahil etmektedirler. Geleneksel proje yönetimi yaklaşımındaki firmalar başta direnç gösterselerde adapte olmaya çalışmaktadırlar. Bu metodolojiler resmiden çok resmi olmayan iletişim yöntemlerini tercih ederler. Daha az kural, politika, prosedür ve belge anlamına gelirler. Projeler yüz yüze görüşmeler, toplantılar ve müşteri ile sürekli etkileşim halinde gerçekleştirilirler.

Ağır Metodolojiler

Geleneksel proje yönetimi metodolojileri bürokratik ve katı yapıları sebebiyle bir çok projenin başarısız sonuçlanması sebep olmuşlardır. Çalışan odaklıdırlar. Proje Yöneticileri, teknik çalışmalara daha fazla dahil olup, kilometre taşlarına odaklanırlar. Ağır metodolojiler projenin büyük bir kısmını detaylı planlamaya odaklanırlar. Değişime tolerans çok fazla gösterilmez ve engellenmeye çalışılır.

Bu metodolojileri doğru veya yanlış olarak yorumlayamayız. Projenin gerektirdiği seçilmelidir. Proje Yöneticileri her durumda mevcut metodolojinin bileşenlerini gözden geçirmeli, müşterisi ve projesi için uygun olanları kullanma yoluna yoluna gitmelidir.

Katı proje yönetim metodolojileri, müşteriden çok projeyi gerçekleştiren şirketin yararınadır.

Robert Wysocki doğrusal proje yönetimi yaşam döngülerinin 6 zayıflığından bahsediyor;

• Değişiklikler kolayca adapte edilemez.
• Maliyetler yüksektir.
• Teslimatların ortaya çıkması uzun zaman alır.
• Tam ve detaylı planlara ihtiyaç duyulur.
• Süreçler katı bir disiplinle takip edilir.
• Müşteri için yaratılacak değere odaklanılmaz.

Yararlanılan Kaynaklar: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD