Projelerde Güvenin Önemi

How to build trust in a software team? Well, just don't! | TSH.io

Proje Yönetiminin en büyük zorluklarından biri, Proje Yöneticileri tarafından alınan kararların hem projelerin hem de çalışanların çıkarlarını göz önünde bulunduracak şekilde dürüstlük, adalet ve etik kurallara dayalı olduğuna proje ekibinin güvenmesini sağlamaktır.

Güven, çalışanları projeye daha fazla katılmaya teşvik eder ve Proje Yöneticilerinin taahhütleri gerçekleştirmelerini kolaylaştırır. Yöneticilerin etik olmayan bir şekilde davranması, konumlarının gücünü kötüye kullanması veya ekibe karşı toksik duygular sergilemesi durumunda güven zarar görebilir.

Özellikle kriz zamanlarında güveni oluşturmak ve sürdürmek için Proje Yöneticisinin ekibe sürekli olarak duygusal ve kişisel destek sağlaması gerekir.

Çalışanların endişelerini anlamak için duygusal zeka ve empati kurmanın eşlik ettiği aktif dinleme uygulamaları kullanılmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Karar Verme

Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision-Making in Project  Management

Projelerde karar verme, alternatiflerin değerlendirildiği ve bir soruna, fırsata veya meseleye çözüm olarak bir eylem planının seçildiği süreçtir. Projelerde karar alma sürecinde, karar vericiler aşağıdakileri faaliyetleri yürütürler;

  • Mevcut ortamın ve durumun değerlendirilmesi
  • Karar uygulamaya konulduğunda durum ve ortamın nasıl etkileneceğinin değerlendirilmesi
  • Kararın, kararın sonucuyla ilgisi olan “paydaşları” nasıl etkileyeceğinin analizi
  • Kararın nasıl uygulanacağına ilişkin stratejinin seçilmesi.

Proje Ekipleri gelecekteki eylemlerini çeşitli kararlar alarak belirlerler. Karar verme süreci sonuçlara ulaşmak için yapılan rasyonel bir girişimdir. Karar verme, kaynakların hem aktif hem de pasif kullanımını kapsar. Projelerde alınacak her temel karar proje ekibinin faaliyetleri bağlamına uyumlu olmalıdır;

  • Ne yapılmalı?
  • Nasıl yapılacak?
  • Bunu kim yapacak?
  • Neden yapılıyor?
  • Ne zaman yapılmalı?
  • Nerede yapılacak?

Projelerde aktif kararlar, mevcut misyonun, hedeflerin ve stratejilerin tam olarak dikkate alınmasıyla ve kaynakların etkin ve verimli kullanılmasına yönelik dürüstçe alınan kararlardır. Pasif kararlar ise kaynakları tüketir. Eğer karar verici karar vermeyi ertelerse veya kasıtlı bir şekilde karar alınmazsa hiçbir şey yapmama kararı verilmiş demektir.

Projelerde, karar vericilerin, bir sorunu çözme veya bir fırsattan yararlanma kararının sonucundan çıkarı etkilenen paydaşların nasıl bir tavır takınacakları konusunda her zaman dikkatli olması gerekir.

Günümüzde proje yöneticilerinin proje kararlarının yanı sıra iş kararları da vermesi beklenebilir. Ancak proje kararı ile iş kararı verme arasında farklar vardır;

  • Proje karar verme, temel çizgilerin karşılanmasına, doğrulamaya ve onaylamaya odaklanır. İş kararları pazar payına, kârlılığa, müşteri memnuniyetine ve tekrarlanan işlere odaklanır.
  • Proje karar verme süreci proje ekibini içerirken iş karar verme süreci pazarlama, satış vb. içerebilir.
  • Karar vermek için kullandığı çok sayıda araç vardır ancak iş kararları vermek için kullanılan araçların çoğu, esas olarak yatırım getirisi, Yatırımın Geri Dönüşü, İç Verimlilik Oranı ve Nakit Akışı Analizi vb. finansal araçlardır.
  • Projelerde karar vermenin odak noktası proje performansı ve teslimatlar iken, iş kararları finansal performansa, iş faydalarına ve yaratılan iş değerine odaklanır.
  • Proje kararlarının sonuçları hızlı bir şekilde ortaya çıkarken, iş kararlarının sonuçları yıllarca ortaya çıkmayabilir.
  • Karar alma sürecinin bir parçası olarak ele alınan sorunların çoğu, temel çizgilerin korunmasına yönelikken iş sorunları, iş stratejisindeki uyum veya değişikliklere odaklanır.

Proje ortamında karar vermeyi oldukça karmaşık hale getiren faktörler vardır:

  • Proje yöneticisinin, projenin sonucu üzerinde ciddi bir etkisi olsa bile, karar verme konusunda sınırlı yetkisi olabilir veya hiç yetkisi olmayabilir.
  • Proje yöneticisinin projede çalışacak kişileri işe alma yetkisi yoktur; genellikle müzakere sürecinin ardından fonksiyonel yöneticiler tarafından atanırlar.
  • Proje Ekibi üyeleri, karar verme sürecine anlamlı katkılar sağlayamayabilir. Kararların alınması veya bir kararın onaylanması için fonksiyonel yöneticilerine geri dönmeleri gerekebilir.
  • Proje yöneticisi, fonksiyonel yöneticilerin yardımı olmadan düşük performans gösteren çalışanları proje ekibinden çıkarma yetkisine sahip olmayabilir.
  • Proje yöneticisinin, proje ekibi üyelerinin ücret ve maaş yönetiminden herhangi bir sorumluluğu olmayabilir. Bu nedenle, proje ekibinin kötü kararlar vermesi durumunda proje yöneticisi cezalandırma yetkisini kullanamayabilir.
  • Proje ekip üyeleri büyük olasılıkla başka projeler üzerinde de çalışırlar ve onları kendi projeniz üzerinde zamanında çalışmaya zorlayamazsınız.

Bazı proje yöneticileri alternatifleri ve önerileri basitçe belirler. Bunlar daha sonra nihai kararın verilmesi için yönetimin üst kademelerine veya proje sponsoruna sunulur. Ancak bazı kişiler, proje yöneticisinin, projenin çıktılarını değiştirmeyen veya kısıtlamalarda ve temel çizgilerde değişiklik gerektirmeyen kararları alma yetkisine sahip olması gerektiğini savunuyor.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Varsayımların Önemi

How to Make Accurate Project Assumptions: A Complete Guide

Bir projenin başlangıcında, proje ekibinin kendilerine hangi sınırlamaların veya kısıtlamaların getirildiğini değil, aynı zamanda hangi varsayımların yapıldığını da bilmesi zorunludur.

Varsayımlar, projeyi çevreleyen kurumsal çevresel faktörlerle ilgilidir.

Varsayımlar genellikle proje başlatma belgesinde veya iş gerekçesinde yer alır, ancak çoğu zaman bu yalnızca kısmi bir listedir. Bu yüzden ayrı bir belge olarak tutulmalıdır.

Varsayımlar bir projenin ömrü boyunca değişebilir ve değişecektir. Proje ne kadar uzun süreli ise varsayımların değişme olasılığı da o kadar artar.

İyi proje yöneticileri, varsayımların değişip değişmediğini takip etmek için ölçümler oluştururlar. Özellikle uzun vadeli bir projede, bir projenin süresi boyunca değişmesi muhtemel varsayımların örnekleri şunları içerebilir:

  • Borçlanmanın ve projeyi finanse etmenin maliyeti sabit kalacak.
  • Satın alma maliyetleri artmayacak.
  • Teknolojideki ilerleme planlandığı gibi gerçekleşecek.
  • Gerekli becerilere sahip kaynaklar ihtiyaç duyulduğunda mevcut olacak.
  • Pazar ürünü kolaylıkla kabul edecek.
  • Rakiplerimiz bizi hemen yakalayamayacak.
  • Riskler düşük ve kolayca hafifletilebilir.
  • Ülkedeki siyasi ortam değişmeyecek.
  • Şirketin liderliğinde bir değişiklik olmayacak.

Hatalı varsayımlara sahip olmak, bunların hatalı ve kötü sonuçlara, kötü karar vermeye ve mutsuz paydaşlara yol açabilmesidir.

Zayıf varsayımlara karşı en iyi yaklaşım, risk azaltma stratejilerinin geliştirilmesi ve muhtemelen karmaşık kararların nasıl alınacağına ve proje ekibinin değişebilecek varsayımları nasıl yöneteceğine ilişkin yapılandırılmış bir yaklaşım da dahil olmak üzere, proje başlangıcında iyi bir hazırlık yapmaktır.

Varsayımların, özellikle bir problemin çözümü için seçtiğimiz alternatifler üzerinde büyük etkisi vardır. Hatalı varsayımlara dayalı bir alternatifin seçilmesi proje üzerinde istenmeyen bir etkilere yol açabilirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Birincil ve İkincil Bilgiler

Project information flows - Twproject: project management software,resource  management, time tracking, planning, Gantt, kanban

Projelerde ihtiyaç duyulan ve kullanılan bilgiler birincil ve ikincil bilgiler olarak ayrılabilir.

Birincil bilgi, bizim için hazır olan bilgidir. Bilgisayardan doğrudan erişebilen bilgilerdir. Hassas veya özel bilgilere ilgili yetkilerle erişilebilir.

İkincil bilgiler başka birinden alınması gereken bilgilerdir.

Proje yöneticileri bir sorunu çözmek ve zamanında karar vermek için ihtiyaç duydukları tüm bilgilere sahip olmayabilirler. Genellikle ikincil bilgileri sağlayacak kişilere güvenmeleri gerekir. İkincil bilgi karar vermede birincil bilgiden daha kritik olabilir ve hangi bilgilerin sorunla doğrudan ilgili olduğu konusunda bilgiyi sağlayanlara güvenmek zorunda kalınır.

İster birincil ister ikincil olsun, bilgilerin toplanması zaman alıcı olabilir. Bilgi aramak için çok fazla zaman harcamak problemi çözme süresini doğrudan etkiler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBoK 7 ve Disiplinli Çevik

Lean vs. Agile vs. Scrum vs. Kanban: A Comparison | Toptal®

PMBoK 7 ve Disiplinli Çevik ile ilgili karşılaştırma tablosu aşağıdadır;

PMBoK7 Disiplinli Çevik
Çalışkan, saygılı ve şefkatli bir hizmetkar lider olun
  • İlke: Harika ol
  • İlke: Kurumsal farkındalık
  • Vaat: Psikolojik güvenlik yaratın ve çeşitliliği kucaklayın
  • Yönerge: Organizasyonel süreç varlıklarından yararlanın ve geliştirin
İşbirliğine dayalı bir ekip ortamı yaratın
  • İlke: Harika ol
  • Söz: İş yüklerini kapasite dahilinde tutun
  • Yönerge: Motivasyonu teşvik eden etkili ortamlar yaratın
  • Yönerge: İlişkilere değer akışı yoluyla yaklaşın
  • Yönerge: Yarı özerk, kendi kendini organize eden ekipler oluşturun
Paydaşlarla etkili etkileşim kurun
  • İlke: Müşterileri memnun edin
  • İlke: Kurumsal farkındalık
  • Söz: Proaktif bir şekilde işbirliği yapın
  • Yönerge: Tasarım odaklı düşünün
Değere odaklanın
  • İlke: Müşterileri memnun edin
  • İlke: Ürünler/hizmetler etrafında organize olun
  • Vaat: Değeri hızlı gerçekleştirin
  • Yönerge: Tasarım odaklı düşünün
  • Yönerge: İlişkilere değer akışı yoluyla yaklaşın
  • Kılavuz: Sonuçları iyileştirecek önlemleri benimseyin
Sistem etkileşimlerini tanıma, değerlendirme ve yanıt verme
  • İlke: Akışı optimize edin
  • İlke: Bağlam önemlidir
  • Söz: Tüm işleri ve iş akışını görünür hale getirin
  • Yönerge: İlişkilere değer akışı yoluyla yaklaşın
  • Yönerge: Tasarım odaklı düşünün
  • Yönerge: Sonuçları iyileştirecek tedbirleri benimseyin.
Liderlik davranışlarını sergilemek
  • İlke: Harika ol
  • İlke: Pragmatik olun
  • İlke: Kurumsal farkındalık
  • Vaat: Psikolojik güvenlik yaratın ve çeşitliliği kucaklayın
  • Kural: İlişkiler geliştirin
Bağlama göre uyarlama
  • İlke: Bağlam önemlidir
  • İlke: Doğru seçim iyidir
  • Söz: Sürekli olarak geliştirin
  • Yönerge: Öğrendiklerinizi doğrulayın
  • Yönerge: Tasarım odaklı düşünün
Kaliteyi süreçlere ve teslimatlara entegre edin
  • İlke: Müşterileri memnun edin
  • İlke: Harika ol
  • İlke: Akışı optimize edin
  • Söz: Sürekli olarak geliştirin
  • Kılavuz: Sonuçları iyileştirecek önlemleri benimseyin
  • Yönerge: Kurumsal varlıklardan yararlanın ve geliştirin
Karmaşıklığın üstesinden gelin
  • İlke: Pragmatik olun
  • İlke: Ürünler/hizmetler etrafında organize olun
  • Söz: Tüm işleri ve iş akışını görünür hale getirin
  • Söz: Proaktif bir şekilde işbirliği yapın
  • Yönerge: İlişkilere değer akışı yoluyla katılın
  • Yönerge: Yarı özerk, kendi kendini organize eden ekipler oluşturun
Risk yanıtlarını optimize edin
  • İlke: Pragmatik olun
  • İlke: Kurumsal farkındalık
  • İlke: Müşterileri memnun edin
  • İlke: Akışı optimize edin
  • Söz: Tüm işleri ve iş akışını görünür hale getirin
  • Söz: Proaktif bir şekilde işbirliği yapın
Uyumluluğu ve esnekliği benimseyin
  • İlke: Pragmatik olun
  • Prensip: Kurumsal Farkındalık
  • Söz: Sürekli olarak geliştirin
  • Yönerge: Sonuçları iyileştirecek tedbirleri benimseyin.
  • Yönerge: Organizasyonel süreç varlıklarından yararlanın ve geliştirin
Öngörülen gelecekteki duruma ulaşmak için değişimi etkinleştirin
  • İlke: Bağlam Önemlidir
  • İlke: Seçim iyidir
  • İlke: Kurumsal farkındalık
  • Söz: Sürekli olarak geliştirin
  • Söz: Proaktif bir şekilde işbirliği yapın
  • Yönerge: Öğrendiklerinizi doğrulayın
  • Yönerge: İlişkilere değer akışı yoluyla yaklaşın
  • Yönerge: Sistemi iyileştirerek kültürü değiştirin
  • Kılavuz: Sonuçları iyileştirecek önlemleri benimseyin

 

Projelerde Çatışma Seviyeleri

The Conflict Resolution Skills Every Project Manager Needs

Projelerde yaşanan çatışmalar yapıcı veya yıkıcı olabilir ve ikisini birbirinden ayırmak zor olabilir. Çatışmanın hangi seviyede olduğu yaklaşımınızı belirler;

Seviye 1: Çözülmesi gereken problem

Günlük hayal kırıklıkları bu seviyede oluşur. İnsanlar farklı görüşlere sahip olabilir, yanlış anlaşılmalar yaşanabilir, çatışan hedefler veya değerler mevcut olabilir ve proje ekip üyeleri endişeli hissedebilirler.

Bu seviyede proje ekibi neyin ters olduğunu ve nasıl düzeltileceğini belirlemeye odaklanır. Bilgi serbestçe akar ve işbirliği canlıdır. Ekip üyeleri açık, spesifik ve gerçeklere dayanan sözcükler kullanır. Dil, geçmişten değil, burada ve şimdidedir. Ekip üyeleri, yanlış iletişimin meydana geldiğini düşünürlerse birbirleriyle iletişime geçerler. Ekip üyeleri iyimserdirler. Seviye 1, yapıcı anlaşmazlık seviyesi olarak düşünün.

Seviye 2: Anlaşmazlık

2.seviyede sorunu çözmek kadar kendini korumak da önemli hale gelir. Ekip üyeleri, sonunda iyi bir sonuç elde etmek veya geleceğini varsaydıkları bir uzlaşma pozisyonu oluşturmak için birbirlerinden uzaklaşırlar. Stratejileri test etmek, tavsiye ve destek almak için diğer ekip üyeleriyle görüşebilirler. Bu seviyede, iyi huylu şakalar, yarı şakacı laf sokmalara doğru ilerler. Düşmanca değil, sadece ihtiyatlı davranılır. Kelimeler özelden genele doğru ilerler. Duvarlarını örerler, bildikleri her şeyi paylaşmazlar. Gerçekler, yorumlara göre ikinci planda kalır ve gerçekte ne olduğu konusunda kafa karışıklığı vardır.

Seviye 3: Yarışma

3.seviyede amaç kazanmaktır. Önceki çatışmalar ve sorunlar çözül(e)memişse bileşik bir etki ortaya çıkar. Çoğu zaman, birden fazla sorun daha büyük sorunlar halinde kümelenir veya bir “neden” yaratır. Yanlış anlamalar ve güç politikaları hizipleşmeler ortaya çıkarır.

İnsanlar kendilerini bir tarafa ya da diğerine hizalamaya çalışırlar. Taraflar pozisyonuna destekçi “kazanmaya” çalışırlar. Sorunlar ve insanlar eşanlamlı hale gelir. Aşırı genellemeler yapılabilir: “Kodunu kontrol etmeyi her zaman unutur” veya “Kodunu asla kontrol etmiyorsun” vb.” Karşı taraf hakkında varsayımlarla konuşulur: “Ne düşündüklerini biliyorum, asıl meseleyi görmezden geliyorlar.” Kendilerinin yardımsever, diğerlerinin ise hayırsız olduğu yönündeki görüşler abartılır: “Ekibin iyiliği için her zaman taviz veren benim” vb.

Tartışmalar ve suçlamalar artar. Bu kavgacı ortamda barış önerileri dirençle karşılaşabilir.

Seviye 4: Sefere Çıkma

4.seviyede durumu çözmek zordur. Ekip üyeleri, sorunların “diğer tarafındaki” kişilerin değişmeyeceğine inanırlar. Tek seçeneğin kendilerinin veya diğerlerinin ekipten çıkması olduğunu düşünebilirler. Ekip içi gruplar oluşur. Bir grupla özdeşleşmek, bir bütün olarak ekiple özdeşleşmeyi gölgede bırakabilir. Ekibin kimliği zedelenebilir. İnsanlar ve pozisyonlar bir bütün olarak görüldüğünde insanlar fikirlerinden ziyade bağlantıları nedeniyle saldırıya açık hale gelirler. Bu saldırılar, belirli konu ve gerçeklerden ziyade, çatışmanın odağı haline gelen, gerçekçi olmayan sert bir dil biçiminde gelişir.

Seviye 5: Dünya Savaşı

5.seviyede savaş çığlıkları duyulur. Birinin kazanması yeterli değildi, diğerleri kaybetmelidir. Amaç, “Bu korkunç durumun bir daha yaşanmayacağından emin olmalıyız!” şeklindedir. 5. seviyede yalnızca tek bir seçenek vardır: Savaşçıları (diğer bir deyişle ekip üyelerini) birbirlerine zarar vermemeleri için birbirlerinden ayırmak. Yapıcı bir sonuç alınamaz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Önyargı

Understanding Cognitive Bias in Product Design | Toptal®

Önyargılar, projelerdeki işbirliğini, iletişimi ve verimliliği olumsuz etkileyebilir. Bu nedenle projelerde önyargıların tespit edilmesi ve ele alınması önemlidir. Projelerde çeşitlilik ve kapsayıcılığı teşvik etmek, bu tür önyargıların azaltılmasına yardımcı olabilir.

Projelerdeki önyargılara birkaç örnek şunlar olabilir:

  1. Cinsiyet Önyargısı: Bir projede, cinsiyet temelinde kişilere ayrımcı davranmak veya bazı işleri sadece bir cinsiyete uygun görmek gibi cinsiyet temelli önyargılar projeyi olumsuz etkileyebilir. Örneğin, bir kadın proje yöneticisinin yetenekleri veya liderlik becerileri konusundaki şüpheler projenin yönetimini olumsuz etkileyebilir.
  2. Yaş Önyargısı: Proje ekibinde farklı yaş gruplarından gelen üyelere yönelik önyargılar projeleri olumsuz etkileyebilir. Örneğin, genç çalışanların tecrübesiz olduğu ya da yaşlı çalışanların teknolojiyi anlayamayacakları gibi yanlış inançlar projede işbirliğini azaltabilir.
  3. Irk veya Etnik Köken Önyargısı: Irk veya etnik kökene dayalı önyargılar, projede ayrımcılığa yol açabilir ve farklı kültürlerden gelen ekibin işbirliği yapmasını zorlaştırabilir. Bu, iletişim sorunlarına ve takım içi gerilimlere neden olabilir.
  4. Dini veya Dünya Görüşü Önyargısı: Proje ekibinde dini veya dünya görüşleri farklı olan kişilere yönelik önyargılar, takım içinde uyumsuzluğa yol açabilir. Bu tür önyargılar, işbirliğini engelleyebilir ve projenin ilerlemesini yavaşlatabilir.
  5. Eğitim Seviyesi Önyargısı: Proje ekibinde farklı eğitim seviyelerinden gelen kişilere karşı önyargılar, projenin başarısını etkileyebilir. Örneğin, daha az eğitimli bir kişinin katkılarının daha az değerli olduğuna dair yanlış inançlar, projeye katkıda bulunma motivasyonunu azaltabilir.
  6. Departman Önyargısı: Farklı departmanların projeye yaklaşım ve iş yapma şekline yönelik önyargılardır. Örneğin, BT Departmanının projeye öncelik vermeyeceğini düşünmek, yanlış yaklaşımlara sebep olabilir.

Önyargılar projelere zarar verirler;

  1. İşbirliğini Engeller: Önyargı, projede çalışan kişiler arasında olumsuz bir atmosfer yaratabilir. İnsanlar, ön yargıya maruz kaldıklarında daha az işbirliği yapabilir ve iletişim problemleri ortaya çıkabilir.
  2. Karar Almayı Etkiler: Önyargı, projeye ilişkin kararların objektif bir şekilde alınmasını zorlaştırabilir. Kişiler, önyargılarına dayalı olarak yanlış veya ayrımcı kararlar alabilir.
  3. Yetenekleri Görmezden Gelme: Önyargı, projede çalışan kişilerin birbirlerinin yeteneklerini görmezden gelmelerine neden olabilir. Bu, projenin başarısız olmasına veya yetersiz bir şekilde yönetilmesine yol açabilir.
  4. Ekip Dinamiğini Bozar: Önyargı, ekip üyeleri arasındaki ilişkileri bozabilir. Kişiler, başkalarına karşı önyargılı oldukları durumlarda takım içinde uyumsuzluğa yol açabilir.
  5. Motivasyonu Azaltır: Önyargıya maruz kalan kişiler, motivasyonlarını kaybedebilirler. Bu da projenin hızını ve kalitesini olumsuz etkileyebilir.
  6. Çeşitliliği Azaltır: Önyargı, farklı bakış açılarına ve becerilere sahip kişilerin projede yer almasını engelleyebilir. Bu da projenin yaratıcılığını ve yenilikçiliğini sınırlayabilir.

Önyargıyı projelerden uzak tutmanın önemli olduğunu unutmamalısınız. Önyargıları projelerden uzak tutmak için aşağıdaki yöntemleri kullanabilirsiniz:

  1. Eğitim ve Farkındalık Yaratma: Önyargılarla mücadele için proje ekip üyelerine eğitim verin. ProjeEkibine önyargıların nasıl oluştuğu, nasıl tanımlanabileceği ve nasıl ele alınabileceği hakkında bilgi verin. Ayrıca, farklılıkları kutlayan ve kapsayıcı bir ortamın önemini vurgulayın.
  2. Eşitlik Politikaları ve Prosedürleri Uygulama: Projede eşitlik politikaları ve prosedürlerini uygulayın. Özellikle işe alım, terfi, ödüllendirme ve cezalandırma gibi kararlar konusunda objektif ve eşitlikçi bir yaklaşım benimseyin.
  3. Çeşitlilik İçeren Ekip Oluşturma: Projeye katkıda bulunan farklı kökenlerden ve beceri setlerinden gelen kişileri dahil edin. Çeşitli bir ekip, yaratıcı çözümler üretmeye yardımcı olabilir ve önyargıların azalmasına katkıda bulunabilir.
  4. İletişimi Teşvik Etme: Projede açık iletişimi teşvik edin. Ekip üyelerini düşüncelerini ve endişelerini ifade etmeye teşvik edin. Düzenli olarak toplantılar düzenleyin ve herkesin söz hakkına sahip olduğundan emin olun.
  5. Liderlik Rolü: Proje liderleri, önyargıya karşı sıfır tolerans politikası benimsemeli ve örnek olmalıdır. Liderler, ekip üyelerine eşit davranmalı ve kapsayıcı bir ortam yaratmalıdır.
  6. Geri Bildirime Açıklık: Ekip üyelerini projenin yönetimine ve karar verme süreçlerine katılmaya teşvik edin. Herkesin görüşlerini ifade etmesine fırsat vererek, önyargıları azaltabilirsiniz.
  7. İzleme ve Değerlendirme: Proje sürecini izlemek ve değerlendirmek için objektif ölçütler belirleyin. Bu, ekip üyelerine eşit fırsatlar sunulduğundan ve önyargıların etkilerinin azaltıldığından emin olmanıza yardımcı olabilir.
  8. İyileştirme Süreci: Projede önyargılarla ilgili sorunlar tespit edildiğinde, bu sorunları çözmek ve iyileştirmek için ekip olarak çalışın. Geri bildirim alın, düzeltiler yapın ve projenin kapsayıcı bir ortamda devam etmesini sağlayın.

Projenin başarılı olabilmesi için, ekip üyelerinin adil, açık fikirli ve objektif bir şekilde değerlendirilmesi, iletişim kanallarının açık tutulması ve herkesin katkıda bulunmasına fırsat verilmesi gereklidir. Bu, projenin başarılı bir şekilde tamamlanmasına katkıda bulunabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Sağlık Kontrolleri

Project health check | PM-Partners

Proje sağlık kontrolü, proje yönetimi sürecinin ve proje ekibinin proje hedeflerine ve başarı kriterlerine ulaşmasını sağlamak için kullanılır. Projenin ilerleyişini izlemeyi, performansı değerlendirmeyi, riskleri yönetmeyi, proje yöneticisinin ve ekibinin projenin başarısını güvence altına almasını amaçlar.

Proje sağlık kontrolünün ana bileşenleri aşağıdadır;

  • Performans İzleme: Projenin ilerleyişini düzenli olarak izlemek, iş paketlerinin, görevlerin zamanında ve bütçeye uygun bir şekilde tamamlanıp tamamlanmadığını değerlendirmek için yapılır.
  • Mali Kontrol: Projenin bütçesini izlemek ve gerektiğinde mali değişiklikler yapmak, maliyet aşımını önlemek için önemlidir.
  • Risk Yönetimi: Projede ortaya çıkan riskleri tanımlamak, analiz etmek ve bu risklere karşı uygun önlemler almak, proje başarısını güvence altına almak için gereklidir.
  • Kaynak Yönetimi: İnsan kaynakları, malzeme ve ekipman gibi projede kullanılan kaynakların etkin bir şekilde yönetilmesi önemlidir.
  • Kalite Kontrolü: Proje sonuçlarının ve ürünlerinin kalitesini izlemek ve gerektiğinde kalite kontrol önlemleri almak, projenin başarısını artırabilir.
  • İletişim: Proje paydaşlarına düzenli olarak proje ilerleyişi hakkında bilgi vermek ve iletişim kanallarını açık tutmak önemlidir.
  • Değişiklik Yönetimi: Proje gereksinimlerinde veya kapsamında değişiklikler olursa, bu değişiklikleri yönetmek ve etkilerini analiz etmek gereklidir.
  • Dokümantasyon: Proje belgelerinin düzenli olarak güncellenmesi ve saklanması, projenin izlenebilirliğini ve belgeleme gereksinimlerini karşılamayı sağlar.

Periyodik sağlık kontrolleri, doğru yapılırsa ve iyi ölçümler kullanılırsa, gerçek durumun belirlenebilmesi için belirsizliği ortadan kaldırır. Sağlık kontrollerinin faydaları şunları içerir;

  • Projenin mevcut durumunun belirlenmesi
  • Sorunları, düzeltici önlemlerin alınması için yeterli zaman olacak şekilde erken belirleme
  • Başarılı bir sonucu destekleyecek kritik başarı faktörlerini veya başarılı teslimatı engelleyebilecek kritik konuları belirlemek
  • Gelecekteki projelerde kullanılabilecek alınan derslerin, en iyi uygulamaların ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi
  • Proje yönetimi metodolojisine uygunluğun ve iyileştirmelerin değerlendirilmesi
  • Proje ölçümlerinin doğru olduğunu ve anlamlı veriler sağladığını doğrulamak
  • Hangi faaliyetlerin ek kaynaklar gerektirebileceğini veya bunlardan fayda sağlayabileceğini belirleme
  • Mevcut ve gelecekteki risklerin yanı sıra olası risk azaltma stratejilerinin belirlenmesi
  • Faydaların ve değerin tamamlandığında orada olup olmayacağının belirlenmesi
  • Projeyi içinde bulunduğu durumdan kurtarmak için gerekenleri belirleme
  • Aksaklıkları düzeltme planı için geliştirme veya öneriler

Kurumların karşılaştığı zorluklardan biri, sağlık kontrolünün dahili personel tarafından mı yoksa harici danışmanlar tarafından mı yapılması gerektiğidir. Dahili personel kullanmanın riski, proje ekibindeki kişilerle bağlılıkları veya ilişkileri olabilir. Bu nedenle projenin gerçek durumunu belirlemede veya kimin hatalı olduğuna karar vermede tamamen dürüst olmayabilirler. Dışarıdan danışmanlar veya kolaylaştırıcılar kullanmak genellikle daha iyi bir seçimdir. Dış kaynak kullanımı;

  • Diğer şirketlerde ve benzer projelerde kullanılan çok sayıda form, kılavuz, şablon ve kontrol listesi sağlayabilirler,
  • Tarafsızlık ve gizlilik taahhüdü verirler.
  • Yalnızca gerçeklere odaklanırlar.
  • İnsanların özgürce konuşabildikleri ve kişisel duygularını dışa vurabildikleri bir ortam yaratırlar.
  • Günlük sorunlardan nispeten arınmış bir ortam yaratabilirler.
  • Proje ölçümleri için yeni fikirler üretebilirler.

Sağlık kontrollerinde ele gereken kritik alanlardan bazıları şunlardır;

  • Temel çizgilere karşı performans
  • Tahminleri karşılama yeteneği
  • Fayda ve değer analizleri
  • Yönetişim
  • Paydaş katılımı
  • Risk azaltma
  • Acil durum planlaması

Sağlık kontrolünü yapan, projenin durumu hakkında farklı yorumları veya sonuçları almalı, görüşülen kişilerden gerçeği öğrenebilmelidir. Bazıları doğruyu söylerken, diğerleri ya görüşmecinin duymak istediğine inandıklarını söyleyecek ya da kendilerini koruma için gerçeği çarpıtacaklardır.

Son aşama hazırlanacak sağlık rapor aşağıdakileri içermelidir:

  • Sorunların listesi
  • Kök neden analizleri
  • Fark (Boşluk) analizi
  • Düzeltici eylemlere yönelik fırsatlar
  • İyileştirme ya da düzeltme planları
  • İzleme için kullanılması gereken yeni ölçütler ve ölçümler

Proje sağlık kontrolleri olmadan, projenin başarısız olma olasılığı artar. Proje sağlık kontrolleri riskleri nasıl kontrol altında tutacağımız konusunda bize bilgi sağlar. Sağlık kontrolleri yapmak ve düzeltici önlemleri erken düşünmek, sıkıntılı bir projeyi yönetmekten kesinlikle daha iyidir.

Proje sağlık kontrolü, projenin başarıya ulaşmasını ve proje yöneticisinin proje hedeflerini, bütçeyi ve zaman çizelgesini yönetmesini sağlamak için kritik bir araçtır. Bu süreç, projenin her aşamasında düzenli olarak tekrarlanmalıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Değer Odaklı Proje Yönetimi Ofisi (DOPYO)

value focused project management office

Proje Yönetimi Ofisleri (PYO), kurumların projelerinin daha verimli ve etkin bir şekilde yönetilmesini sağlayan organizasyonlardır. Değer Odaklı Proje Yönetimi Ofisleri (DOPYO) ise, proje yönetimi faaliyetlerini değer yaratma odaklı bir şekilde yürütmeyi amaçlayan PYO’lardır.

DOPYO’lar, proje yönetiminin temel unsurlarını değer yaratma odaklı bir şekilde yeniden şekillendirirler. Bu unsurlar arasında, projenin hedefleri, kapsamı, zaman çizelgesi, bütçe, riskler ve kaynaklar yer alır. DOPYO’lar, bu unsurları projenin değer yaratma potansiyeli açısından değerlendirerek, projenin başarısı için en uygun yaklaşımı belirler.

DOPYO’ların temel işlevleri şunlardır:

  • Projelerin değer yaratma potansiyelini belirlemek
  • Projelerin değer yaratma potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için yol haritası oluşturmak
  • Projelerin değer yaratma performansını izlemek ve değerlendirmek

DOPYO’lar, aşağıdaki faydaları sağlayabilir:

  • Projelerin başarı şansını artırmak
  • Projelerin değer yaratma potansiyelini en üst düzeye çıkarmak
  • Projelerin risklerini azaltmak
  • Projelerin maliyetlerini düşürmek
  • Projelerin sonuçlarını daha iyi yönetmek

DOPYO’lar, farklı boyutlarda ve yapılarda kurulabilirler. Bazı DOPYO’lar, kurumsal düzeyde çalışırken, bazıları ise belirli bir iş birimi veya proje grubunda odaklanır. DOPYO’ların büyüklüğü ve yapısı, kurumun proje yönetimi gereksinimlerine göre belirlenir.

DOPYO’lar, kurumsal proje yönetimi yetkinliğini ve etkinliğini artırmanın etkili bir yoludur. DOPYO’lar, proje yönetiminin değer yaratma odaklı bir şekilde yürütülmesini sağlayarak, kurumların daha başarılı projeler gerçekleştirmesine yardımcı olurlar.

Avantajları

  • Daha iyi değer yaratma: DOPYO’lar, projenin değer yaratma potansiyelini belirlemeye ve bu potansiyeli en üst düzeye çıkarmaya odaklanırlar. Bu, projenin başarılı olma şansını ve kuruma sağlayacağı faydaları artırır.
  • Daha iyi risk yönetimi: DOPYO’lar, projenin risklerini belirlemeye ve bu riskleri azaltmaya odaklanırlar. Bu, projenin başarısı için önemli bir faktördür.
  • Daha iyi maliyet yönetimi: DOPYO’lar, projenin maliyetlerini düşürmeye odaklanırlar. Bu, kurum için önemli bir tasarruf sağlar.
  • Daha iyi sonuç yönetimi: DOPYO’lar, projenin sonuçlarını izlemeye ve değerlendirmeye odaklanırlar. Bu, projenin başarılı bir şekilde tamamlanıp tamamlanmadığını belirlemeye yardımcı olur.

DVPO’ların başarılı olması için aşağıdaki öneriler dikkate alınabilir:

  • Değer odaklı bir yaklaşım benimseyin: DOPYO’lar, proje yönetiminin temel unsurlarını değer yaratma odaklı bir şekilde yeniden şekillendirmelidir.
  • Kurumsal ihtiyaçlara göre tasarlayın: DOPYO’lar, kurumun proje yönetimi gereksinimlerine göre tasarlanmalıdır.
  • Yeterli kaynağa sahip olun: DOPYO’lar, başarılı olmak için yeterli kaynağa sahip olmalıdır.
  • Yönetici desteği alın: DOPYO’ların başarılı olması için üst yönetim desteği önemlidir.

Nasıl Kurulur?

  1. DOPYO’nun kilit müşterilerini ve bunların dengeli ve tutarlı başarıya ulaşmayla ilgisilerini tanımlayın .
  2. DOPYO müşterileri ile en uygun “dili” kullanarak fayda beklentilerini toplayın.
  3. Alaka düzeyine ve müşterilerin sayısına göre en kritik fayda beklentilerine öncelik verin.
  4. Kendi deneyiminizden yola çıkarak veya güvenilir bir kaynağa başvurarak, her bir DOPYO işlevinin her bir faydayı oluşturma olasılığını belirleyin.
  5. Müşterilerinin beklentilerini karşılama olasılığı en yüksek olanlara öncelik vererek DOPYO tarafından hangi işlevlerin gerçekleştirilmesi gerektiğini belirleyin.
  6. DOPYO’nun performansını ve müşterileri için nasıl değer ürettiğini ölçebilen ve ona görünürlük sağlayabilen işlev karışımını ve bir dizi temel gösterge ve hedef tanımlayın.

DOPYO’lar, kurumsal proje yönetimi yetkinliğini ve etkinliğini artırmanın etkili bir yoludur. DVPO’lar, proje yönetiminin değer yaratma odaklı bir şekilde yürütülmesini sağlayarak, kurumların daha başarılı projeler gerçekleştirmesine yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetimi Ofisinin (PYO) Faydaları

The Complete Guide to the Project Management Office (PMO's and EPMO's) | Acuity PPM

Proje Yönetimi Ofisi (PYO), bir organizasyonun projelerini daha etkili bir şekilde yönetmesine yardımcı olan kritik bir fonksiyondur. 

Proje Yönetimi Ofisini (PYO) kurarken aşağıdaki fayda listesini kullanarak müşterilerin beklentilerini toplayabilir, listeden faydaları seçmesini ve önceliklendirmesini isteyerek, PYO için öncelikli faydalar grubunu tanımlayabilirsiniz;

  1. Proje yönetimi becerilerine sahip kaynakların daha iyi kullanılabilirliği: PYO, organizasyon içindeki proje yönetimi becerilerini daha iyi değerlendirmek ve doğru projelere atamak için bir fırsat sunar. Bu, projelerin daha başarılı olmasını sağlar.
  2. Önceki deneyimlerden alınan dersler hakkında daha iyi bilgi bulunabilirliği: PYO, önceki projelerden alınan dersleri toplar ve belgeleyerek gelecekteki projelerde aynı hataların tekrarlanmasını önler.
  3. Proje ile ilgili etkin bilgi aktarımı: PYO, projelerle ilgili bilgiyi merkezi bir veritabanında saklayarak, ekiplere, proje geçmişi hakkında daha iyi bilgi aktarımı yapılmasını sağlar.
  4. Organizasyon birimleri arasında daha iyi iletişim ve etkileşim: PYO, farklı organizasyon birimleri arasındaki iletişimi ve işbirliğini artırır, böylece projelerin daha koordineli bir şekilde yürütülmesini sağlar.
  5. Proje ekibi içinde daha iyi iletişim: PYO, proje ekipleri arasındaki iletişimi kolaylaştırır ve işbirliğini teşvik eder, bu da projelerin daha hızlı ve verimli bir şekilde tamamlanmasına yardımcı olur.
  6. Üst yönetimle daha iyi iletişim: PYO, üst yönetimle proje ilerlemesi hakkında daha iyi iletişim sağlar ve karar alma süreçlerini iyileştirir.
  7. Sağlanan bilgilerin güvenilirliğini artırmak: PYO, proje verilerini düzenli olarak günceller ve doğrular, böylece organizasyonun proje verilerine güvenebilir.
  8. Daha güvenilir zaman ve maliyet tahminleri için geliştirilmiş bilgi kullanılabilirliği: PYO, daha önceki projelerden elde edilen verileri kullanarak gelecekteki projeler için daha kesin zaman ve maliyet tahminleri yapılmasına yardımcı olur.
  9. Proje ekiplerinin daha iyi kontrolü: PYO, proje yöneticilerine proje ekiplerini daha etkili bir şekilde yönetme ve görevleri izleme yeteneği sunar.
  10. Daha iyi zaman ve maliyet kontrolü: PYO, projelerin zaman çizelgelerini ve maliyetlerini daha yakından takip etmeyi mümkün kılar, böylece aşılmış maliyetlerin veya gecikmelerin hızla tanımlanmasına yardımcı olur.
  11. Daha iyi dış kaynak kontrolü: PYO, organizasyonun dış kaynaklarını daha iyi yönetme yeteneği sunar, böylece dış tedarikçilerle daha verimli ilişkiler kurulabilir.
  12. Üst yönetimden daha fazla proje desteği: PYO, üst yönetimi projelere daha fazla kaynak ve destek sağlama konusunda bilgilendirir ve ikna eder.
  13. Artan motivasyon ve bireysel bağlılık: PYO, proje ekibi üyelerinin daha iyi bilgilendirilmesini sağlar ve bu da motivasyonu artırır, bu da projelerin daha başarılı olmasına katkıda bulunur.
  14. Rollerin ve sorumlulukların daha iyi tanımlanması ve anlaşılması: PYO, herkesin ne yapması gerektiği konusunda netlik sağlar, böylece projeler daha düzenli bir şekilde ilerler.
  15. Daha çevik karar verme: PYO, proje verilerine daha hızlı erişim sağlar ve bu da daha çevik karar verme süreçleriyle sonuçlanır.
  16. Kaynakların projeler arasında daha iyi tahsisi: PYO, organizasyonun kaynaklarını daha iyi dağıtmasına yardımcı olur, böylece öncelikli projelere daha fazla kaynak ayrılabilir.
  17. Proje sürecinin iyileştirilmesi: PYO, sürekli olarak proje yönetimi süreçlerini gözden geçirir ve iyileştirmeler önerir.
  18. Risklerin ve problemlerin azaltılması: PYO, proje risklerini ve sorunlarını daha erken tanımlamaya yardımcı olur, böylece bunlar daha etkili bir şekilde yönetilebilir.
  19. Birimler ve sistemler arasında daha fazla entegrasyon: PYO, organizasyonun farklı birimleri ve sistemleri arasında daha fazla entegrasyon sağlar, bu da veri akışını ve işbirliğini artırır.
  20. Projelerde artan verimlilik: PYO, proje süreçlerini optimize eder ve daha verimli çalışmaya yardımcı olur.
  21. Daha kaliteli proje sonuçları: PYO, projelerin kalitesini artırır, böylece müşteriler daha memnun kalır.
  22. Artan müşteri memnuniyeti: Kaliteli projeler ve daha iyi iletişim, müşteri memnuniyetini artırır.
  23. Daha iyi proje önceliklendirme: PYO, organizasyonun stratejik hedeflerine uygun projelerin önceliklendirilmesine yardımcı olur.
  24. Projeler ve strateji arasındaki ilişkinin artan görünürlüğü: PYO, organizasyonun stratejik hedefleri ile projeler arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamamıza yardımcı olur.
  25. Projeler arasındaki ilişkilerinin artan görünürlüğü: PYO, farklı projeler arasındaki bağlantıları daha iyi tanımlar ve koordinasyonu kolaylaştırır.
  26. Daha büyük organizasyonel sonuçlara bağlılık: PYO, projelerin organizasyonun genel hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu vurgular.
  27. Proje ilerlemesinin görünürlüğünün artması: PYO, proje ilerlemesini daha şeffaf hale getirir, böylece herkes proje durumu hakkında bilgi sahibi olur.
  28. Kaynak talebinin görünürlüğünün artması: PYO, kaynak taleplerini daha iyi izler ve bu taleplerin daha iyi karşılanmasını sağlar.
  29. Karar verme için artan öngörülebilirlik: PYO, organizasyonun proje performansını daha iyi tahmin etmesine yardımcı olur, böylece daha bilinçli kararlar alınabilir.

Her bir fonksiyonun potansiyel olarak her bir faydayı ne kadar üretme kapasitesine sahip olduğunu değerlendirerek, beklenen faydaları sağlamak için PYO’nun en kritik fonksiyonlarını belirlemek mümkün hale gelir. Ayrıca, önceden oluşturulmuş modeller tarafından tavsiye edilen veya herhangi bir PMO için her zaman gerekli olacağını düşündüğümüz belirli işlevlerin, müşterilerimizin fayda beklentileri göz önüne alındığında, PMO’muz için en uygun olmayabileceğini gözlemlememize olanak sağlayacaktır.

Proje Yönetimi Ofisi (PYO), organizasyonların projelerini daha verimli bir şekilde yönetmelerine ve organizasyon genelinde daha iyi sonuçlar elde etmelerine yardımcı olur. Bu sayede organizasyonlar daha rekabetçi ve başarılı olabilirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler