PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 100 – Ürün – 3 – SON

Should Product Managers Also be Project Managers? | by Saeed Khan | The Startup | Medium

PMBOK 7’yi okumayı bu yazı ile bitiriyoruz.

Projelerin, Programların ve Ürünlerin Benzersiz Özellikleri

Karakteristik Proje Program Ürün
Süre Kısa, Geçici Uzun Uzun
Kapsam Hedefler tanımlıdır ve aşamalı olarak olgunlaşır.  Birden fazla bileşenden birleştirilmiş fayda hedeflenir. Ürünler müşteri ve fayda odaklıdır.
Değişiklik Proje ekipleri değişikliği beklerler ve yönetirler.  Program ekipleri faydayı optimize edecek şekilde değişiklikleri ele alırlar Ürün ekipleri faydayı optimize edecek şekilde değişiklikler yaparlar.
Başarı

Başarı, ürün ve proje kalitesi, zaman çizelgesi, bütçe, müşteri memnuniyeti ve beklenen çıktılar ile ölçümlenir.

Başarı, beklenen faydaların gerçekleştirilmesi ve beklenenleri karşılaması ile ölçümlenir. 

Başarı, beklenen faydaların elde edilmesi ve ihtiyaç duyulan fonlamayı sağlamasıyla ölçümlenir.
Fonlama

Yatırın geri dönüşü ve başlangıç tahminleri ile belirlenir. Mevcut performansa ve değişikliklere göre güncellenir.

Fonlama başlangıçta ve sürekli yapılır. Faydaların teslim durumuna göre güncellenir. Ürün ekipleri değer takibi ile sürekli iyileştirme yaparlar.

ÖZET

Küresel pazarlar, artan çeşitlilik ve daha fazla ürüne yazılımın eklenmesi, değerin gerçekleştirilmesi için daha fazla destek, sürdürülebilirlik ve zaman çerçeveleri gerektiriyor. Müşteri merkezli ve dijital odaklı kuruluşlar, yeni ürünlerin ömür boyu desteklenmesi ve büyümesi için istikrarlı ekipler oluşturmayı avantajlı bulmaktadırlar.

Ürün yaşam döngüleri, projelerin geçici doğası gibi geleneksel proje teslim yapıları ile çelişebilirler. Bununla birlikte, müşteri değerine odaklanmayı içeren proje düşüncesinin evrimi ile örtüşürler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 99 – Ürün – 2

The Product Management Process: 7 Main Stages

ÜRÜN YÖNETİMİ İÇİN ORGANİZASYONEL HUSUSLAR

Uzun vadeli, ürün tabanlı ortamlara geçiş yapan kuruluşlar, ürün yönetimini uyumlu hale getirmek ve koordine etmek için aşağıdaki 3 stratejiyi kullanabilirler;

  • Kararlı ekipler oluşturmak – Geliştirme tamamlandığında ekibi dağıtmak yerine, ürün sahibi veya müşteri bakış açısını yansıtan ekip içindeki kişiler ile ürünü sürdürmeye ve geliştirmeye çalışmaktır. Bu yaklaşım, bilgi aktarımı ihtiyacını ortadan kaldırır ve bilgi kaybı nedeniyle gelecekteki geliştirmelerin ertelenmesi riskini azaltır.
    Uzun süreli ekipler ayrıca kısa vadeli ekiplerden daha iyi pazar bilinci, müşteri içgörüleri ve müşteri empatisi geliştirirler. Bu yaklaşım, müşteri odaklılığın ve müşteri sadakatinin korunmasına yardımcı olur ve rekabet avantajı oluşturur. İnsanlar ürünü korumak ve geliştirmekten sorumlu olacaklarını bildiklerinde, bir şeyi piyasaya sürülmeye hazır hale getirmek için kısayolları kullanma olasılıkları daha düşüktür. Kalite, sürdürülebilirlik ve genişletilebilirlik, ürünleri daha sonra teslim eden ekiplerden ziyade uzun süredir hizmet veren ekiplerle iyileştirilir. Bu faktörler, değer yaratmaya ve değer teslimatını sürdürmeye katkıda bulunurlar.
    Müşteri için ürünleri geliştirenler, müşterilerin ürün geçişi yapıldıktan sonra ürünü koruma yeteneklerine sahip olmalarını sağlamak için etkin değişiklik yönetimini uygularlar. Geçiş planlaması, alıcı kuruluş içinde ürünü yaşam döngüsü boyunca destekleyebilecek ve geliştirebilecek ekip oluşturmak olacaktır.
  • Artırımlı Rehberlik ve Finansman Kullanmak – Önceden tanımlanmış proje süreleri veya yıllık bütçeler yerine, daha sık gözden geçirmeler (örneğin üç ayda bir) ve bir sonraki dönem için finansman düşünülmesidir. Daha sık değerlendirmeler ve finansman ile işletme, genel ilerleme, yön ve karar verme konusunda daha yakından kontrol sahibi olur.
    Risk sermayesi finansmanına benzer şekilde, teslim edilen değerin düzenli olarak gözden geçirilmesi, beklenen değeri sağlayan ürünlere doğrudan finansmana izin verir ve düşük performans gösteren girişimlere yapılan yatırımları azaltır veya kısar. Bu tür finansman modelleri, kuruluşların yeni pazar fırsatlarını takip etmelerini ve başarılı girişimlerden yararlanmalarını sağlarken, başarısız olan yeni girişimleri azaltırlar.
  • Program Yönetim Yapılarını Kullanmak – Müşteri odaklı ürünleri destekleyen istikrarlı ekiplerle çalışan uygulayıcılar, uzun süredir devam eden girişimleri yönetmek için program yönetimi yapılarını uygulayabilirler. Programlar, pazar değişikliklerine uyum sağlama ve müşteri avantajlarına odaklanma ile uyumludur. Tek bir projeden çok daha uzun süre çalışırlar.
    Program Yönetimi Standardı, devam eden öncelik değişikliklerini aşağıdaki gibi ele alır:
    “Projeler ve programlar arasındaki temel fark, fayda sağlama stratejilerinin, bileşenlerin sonuçları bireysel olarak gerçekleştirildikçe uyarlanabilir bir şekilde optimize edilmesi gerekebileceğinin programlar içinde tanınmasına dayanmaktadır. Bir programın faydalarını sağlamak için en iyi mekanizmalar başlangıçta belirsiz veya muğlak olabilir.”
    Ön belirsizliğin kabulü, adaptasyon ihtiyacı, faydalara odaklanma ve daha uzun zaman çerçeveleri, ürün dağıtımını yöneten kuruluşlar için programları projelerden daha uygun hale getirebilir.
    Altyapı, havacılık ve otomotiv gibi birçok geleneksel ürün endüstrisi, program yönetimi kılavuzlarını ve çerçevelerini kullanırlar. Bu endüstriler, programlar, alt programlar ve proje aktiviteleri gibi bileşen etkinliklerinin hizalanması ve entegrasyonu için programları kullanırlar. Örneğin, bir teknoloji platformuna sahip bir kuruluş, platformun kullanım ömrü boyunca yatırım getirisini en üst düzeye çıkaracak yeteneklere öncelik vermek ve bunları denetlemek için program ve ürün yönetimini kullanabilir. İstikrarlı ve sürekli bir geliştirme ekibi, müşteri odaklı, değer katan özellikler ve işlevler üzerinde çalışabilir. Proje ekipleri daha sonra yeni veya geliştirilmiş sistemlerle ekipman yükseltmeleri ve arayüzler sunarlar. Operasyonel ekipler, kullanıcı arabirimi sorunlarını giderebilir ve müşterilerin yeni özelliklere uyum sağlamasına yardımcı olabilirler. Kuruluşlarda program yapıları zaten mevcut olduğunda, program yönetimi çerçevelerini bir atlama taşı olarak incelemekten yararlanabilirler. Programlar, belirsizliği, adaptasyon ihtiyacını, faydalara odaklanmayı ve daha uzun zaman dilimlerini kabul ederek ürün düşüncesiyle çok daha uyumludur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 98 – Ürün – 1

What Are Product Life Cycle And Product Development Life Cycle?

Ürün

Projelerde başarının tanımı kapsam, zaman ve bütçe hedeflerinin karşılanması olarak tanımlanırken, projenin değerini ve sonuçlarını (teslimatlarını değil) ölçmeye evrilmiştir. Ürün yönetimi, bu değer görünümüyle uyumludur ve daha uzun bir zaman bakış açısını beraberinde getirir. 

ÖZELLİK PROJE ÜRÜN
Odak Çıktılar Çıktılar
Ölçütler Değer İş Değeri
Personel Geçici ekipler Sabit Ekipler
Teslim Değer Teslimi Emekli Olana Kadar 

Bu bölüm, ürün konusunda proje ekiplerinin dikkate alması gereken uyarlama hususlarını içermektedir. Ürün ve hizmetlerin kullanımları ve kullanım ömürleri boyunca nasıl gelişmeye devam ettiğini açıklanmaktadır. Bu bölümde aşağıdaki kavramlar öne çıkmaktadır;

  • Ürün – Üretilen, ölçülebilen ve kendi içinde son öğe veya bileşen öğesi olan yapıdır.
  • Ürün Yönetimi- Ürün veya hizmeti, yaşam döngüsü boyunca oluşturmak, sürdürmek ve geliştirmek için insanların, verilerin, süreçlerin ve iş sistemlerinin entegrasyonudur.
  • Ürün Yaşam Döngüsü – Ürünün konseptten teslimata, büyümeye, olgunluğa ve emekliliğe kadar olan evrimini temsil eden aşamalardır.

Bu tanımlar göz önüne alındığında, ürünler, proje yaşam döngüsünün ötesine geçmektedir. Faydaların gerçekleştirilmesini en üst düzeye çıkarmaya odaklanan uzun süreli programlar gibi düşünülebilir. Örneğin:

  • Apple iPhone ® ürünü, kağıt üstündeki tasarımdan sonra yapılan güncellemeler ile birden çok sürüme sahiptir.
  • Binalar ve evler, bitirildikten sonra doğru şekilde çalışmalarını sağlamak için sürekli bakım gerektirir, farklı kullanımlar için yenilenebilir veya genişletilebilirler.

Sürekli geliştirme, finansman modelleri, personel modelleri, geliştirme ve sürdürme uygulamaları dahil ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere birçok faktör üzerinde etkiye sahiptir.

KÜRESEL PAZAR DEĞİŞİMLERİ

Üç küresel eğilim, geleneksel iş modellerini değiştirip, ürün ve hizmetleri dönüştürmektedir;

  • Müşteri Odaklılık – Ürünleri geliştiren ve bunları müşterilere sunan geleneksel organizasyon modeli tersine dönmüştür. Günümüzde kuruluşlar müşteri sadakatini daha iyi anlamak, hizmet vermek ve sürdürmek için değişmektedirler. Günümüz teknolojisi, kuruluşların potansiyel ürün geliştirmeleri, çapraz satış fırsatları, yeni ürün fikirleri vb. için analiz ettiği ve kullandığı bir dizi müşteri verilerini ve gereksinimlerini elde etmekte ve kullanmaktadır..
  • Yazılımla Geliştirilmiş Değer – Yazılım ve sağlayabileceği yetenekler, ürün ve hizmette temel farklılaştırıcılar haline gelmiştir. Otuz yıl önce, yazılım ağırlıklı olarak özel bilgisayarlarda çalışılırken, gelişmiş kablosuz ve uydu iletişim sistemlerinin sonucu olarak, araçlar ve evler için kontrol sistemlerine yazılımlar yerleştirilebilmiştir. Artık en sıradan cihazlar bile yeni yetenekler ekleyen ve kullanım verilerini yakalayan yazılımları çalıştırmaktadır.
    Çoğu kuruluş, işlerinin en azından bir kısmını web siteleri ve uygulamalar aracılığıyla elektronik olarak yürütmektedir. Bu sistemlerin sürekli olarak yükseltilmesi ve bakımının yapılması ihtiyacı nedeniyle, bu hizmetler ancak ürün veya hizmet kullanımdan kaldırıldığında tamamlanır.
  • Devam Eden Tedarik ve Ödeme – Yerleşik ekonomik modellerde yapılan değişiklikler birçok organizasyonu dönüştürmüştür. Yeni tedarik ve ödeme sistemleri gelişmiştir. Örneğin;
    • Yayıncılık – Kendi kendine yayın, doğrudan dağıtım ve yayınlandıktan sonra sürekli iyileştirme ve geliştirmeye izin veren elektronik kitaplar.
    • Finans – Yerel şubelerden daha küçük partiler halinde finansman sağlayan mikro krediye geçiş.
    • Start-up’lar – Özel pazarlardaki artışla birlikte, bugün her zamankinden daha fazla start-up ve küçük işletme var. İş, geleneksel modellere göre daha dağınık, parçalı ve akıcıdır.
    • Medya – Merkezi satış noktalarından, DVD ve CD satın almaktan uzaklaşma, bunun yerine, devam eden finansman ve faydaların sunumu ile abonelik hizmetlerinde bir artış.

PROJE TESLİMLERİNE ETKİ

Piyasalar tek proje teslim modelinden devam eden teslimat modeline geçerken, bazı kuruluşlar tek bir ürün, değişiklik veya hizmet sunan geçici proje yapılarına alternatifler aramaktadırlar. Güçlü bir müşteri odağına sahip, teknolojinin hızlı evrimini tanıyan ve sadık müşterilerin devam eden hizmet ve gelir akışlarıyla uyumlu teslimat yapıları arıyorlar.

Bu faktörler, değer sunumu için ürün yönetimi yaşam döngülerine olan ilginin artmasına yol açmıştır. Ürün yönetimi, aynı ekiple destek, sürdürme ve sürekli evrimi kapsayan daha uzun bir yaşam döngüsüne dönüşmüştür. Sürekli ve kararlı ekipler, bilgi aktarımının zaman alıcı ve maliyetli olduğu gömülü yazılımlı sistemler gibi karmaşık ve benzersiz alanlarda özellikle değerlidir. Ürün yönetimine değişen odak, bazı proje odaklı organizasyonları teslimat modellerini uyarlamaya teşvik etmektedir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 97 – Proje Yönetimi Ofisi

The Project Management Office (PMO) - PROMMPT The Project Collaboration  Platform

Proje Yönetimi Ofisi (PYO), proje ile ilgili yönetişim süreçlerini standartlaştıran, kaynakların, araçların, metodolojilerin ve tekniklerin paylaşımını kolaylaştıran yönetim yapısıdır. PYO yapısı ve işlevi organizasyonlar arasında ve hatta aynı organizasyon içinde değişiklik gösterebilir. PMBOK 7, PYO’lar arasındaki ortak özellikleri özetlemekte ve PYO’ların proje çalışmasını nasıl desteklediğini açıklamaktadır.

PYO NEDEN VAR?

Organizasyonlar, program, maliyet, kalite, risk ve diğer yönler açısından proje yönetimini iyileştirmek için PYO kurarlar. PYO’ların, yapılan çalışmaları stratejik hedeflerle uyumlu hale getirmede birçok potansiyel rolü vardır;

  • Paydaşlarla ilişki kurmak ve işbirliği yapmak
  • Yetenek geliştirmek
  • Projelere yapılan yatırımlardan değer elde etmek.

PYO’lar farklı şekillerde olabilir;

  • Bazı PYO’lar, projelerin tutarlılığını destekleyecek rehberlik sağlar. Eğitim, koçluk, kılavuzlar, şablonlar ve iyi uygulama örnekleri sağlar. Standartlaştırılmış yaklaşımlar ve araçlar, projeler arasında ortak dili teşvik eder ve karar almayı kolaylaştırır. Bu tür PYO’lar proje yönetimi yeteneklerini geliştirmeye yeni başlayan organizasyonlarda bulunur.
  • Bazı PYO’lar, planlama, risk yönetimi, proje performans takibi vb. proje destek hizmetleri sunarlar. Bu model, projeler üzerinde daha doğrudan kontrol sağlar.
  • Bazı PYO’lar bir departmanın parçası olabilir ve bir proje portföyünü denetleyebilir. PYO, gözetim, iş gerekçesi hazırlama, mali ve diğer kaynakları tahsis etme, proje kapsamını veya aktivitelerini değiştirme taleplerini onaylama vb. işlevler içerir. PYO, projelerin merkezi yönetimini sağlar. Birden fazla projeye sahip departmanları olan, yetenek geliştirme, yeni ürün geliştirme vb. stratejik açıdan önemli sonuçlar bekleyen organizasyonlarda bulunur.
  • Organizasyonlar, portföy düzeyinde yapılan yatırımlar ile kurumsal stratejilerini ilişkilendiren kurumsal düzeyde Kurumsal PYO’ya (KPYO) (EPMO-Enterprise Project Management Office) sahip olabilirler. Bu yapı, kurumsal stratejiye ve proje yönetimi yeteneklerine sahip organizasyonlarda bulunur.
  • Daha yatay organizasyon yapısına, müşteri bazlı projelere ve daha uyarlanabilir teslimat yaklaşımlarına sahip organizasyonlar, Çevik Mükemmellik Merkezi (ÇMM) (ACoE-

    Agile Center of Excellence) veya Değer Teslimi Ofisi(DTO) (VDO-Value Delivery Office) yapısını benimseyebilirler. Bu yapılar, yönetim veya gözetim işlevi yerine etkinleştirici bir role hizmet ederler. Ekiplere koçluk yapmaya, organizasyon genelinde çevik beceriler ve yetenekler geliştirmeye, sponsorlara ve ürün sahiplerine rollerinde daha etkili olmaları için rehberlik etmeye odaklanırlar. Ekiplerin değişen müşteri ihtiyaçlarına hızla yanıt vermesi gereken merkezi olmayan yapıları benimseyen kuruluşlarda tercih edilirler.

PYO’lar katmanlı olabilir. Örneğin, KPYO, belirli departmanlarda bulunan alt PYO’lara ve DTO’lara sahip olabilir. Bu tür yapılanma, KPYO düzeyinde stratejik uyumu ve departman PYO veya VDO içindeki belirli proje yönetimi yeteneklerini desteklemek içindir.

Herhangi bir PYO veya DTO türü, organizasyonel ihtiyaçlara dayanır. PYO veya DTO’yu belirlemek için;

  • Teslim edilen proje türleri
  • Organizasyonun boyutu ve yapısını
  • Merkezi/merkezi olmayan karar verme dereceleri
  • Kurumsal kültür dikkate alınmalıdır.

Kurumsal ihtiyaçlar zamanla değiştikçe, PYO’lar ve DTO’lar gelişirler. Örneğin, bir PYO, bir DTO’ya dönüşebilir veya PYO, amacını yerine getirdikten sonra kapatılabilir.

TEMEL PYO YETENEKLERİ

PYO’lar projelerin organizasyon için üretecekleri değer(ler)i desteklerler. Proje ekiplerinin belirli yeteneklere ihtiyaçları olduğu gibi, PYO’lar da belirli yeteneklere ihtiyaç duyarlar. Etkili PYO’lar, değer teslimini destekleyen üç temel katkı sağlarlar;

  • Teslimi ve Sonuç odaklı Yetenekleri Teşvik – PYO’lar proje yönetimi yeteneklerini geliştirirler. PYO’nun içinde ve dışında bulunan çalışanların, yüklenicilerin, ortakların vb. bazı proje yönetimi beceri ve yetkinliklerini anlamalarını, geliştirmelerini, uygulamalarını ve değer üretmelerini sağlarlar. Yüksek kaliteli sonuçları verimli, hızlı ve etkili bir şekilde üretmek için her projenin benzersiz özelliklerine dayalı olarak doğru boyutlandırmasına ve yönetişime odaklanırlar.
  • “Büyük Resim” Bakış Açısı – Projenin hedeflerine sadık kalması, başarının kilit unsurudur. Kapsam kayması, stratejik veya ticari hedeflerle uyumlu olmayan yeni öncelikler, projelerin rotadan sapmasına yol açabilir. Güçlü PYO’lar, sürekli iyileştirme bakış açısıyla projelerin performansını değerlendirirler. Projenin sonuçlarından ziyade organizasyonun genel başarısı bağlamında ele alırlar. Proje ekiplerine, üst yönetime ve departman yöneticilerine, karar vermelerini destekleyici, mevcut koşulları ve seçenekleri anlamalarına yardımcı olacak bilgi ve rehberlik sağlarlar.
  • Sürekli İyileştirme, Bilgi Transferi ve Değişim Yönetimi – Güçlü PYO’lar, her projeden kazanılan değerli bilgileri aktarmak için proje sonuçlarını organizasyonun bütününde düzenli olarak paylaşırlar. Etkili organizasyonel değişim yönetimi, süreç güncellemeleri, yetenek geliştirmeleri ve proje yönetimini destekleyen yeni becerilerle uyum sağlar ve sürdürürler.

DAHA GÜÇLÜ FAYDALARIN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ İÇİN GELİŞİM

Birçok organizasyon için gelecek, daha fazla belirsizlik, artan değişim hızı ve rekabet, daha güçlü müşteriler, daha karmaşık ortamlarda değer üretmek anlamına gelir. Yeni stratejik kararları uygulamak veya hızlı değiştirme yeteneği, önemli bir farklılaştırıcıdır. Ortaya çıkan değişiklikler, faydaların gerçekleştirilmesi ve değer yaratılmasında  PYO’lar üzerinde daha fazla baskı yaratmaktadır. PYO’lar mevcut zorlukların üstesinden gelmek için;

  • Kritik Girişimlere Odaklanmak – Tüm projeler önemlidir ancak stratejik girişimler organizasyonun geleceğini, paydaşlarıyla olan ilişkisini ve yeteneklerini önemli ölçüde etkilerler. PYO’lar, bu noktada organizasyon içi koordinasyonu sağlamaya geçmektedirler. Bu koordinasyon, önemli stratejik girişimleri etkileyebilecek proje performansı, tehditler ve fırsatlar hakkında doğru bilgiler sağlamaktadır. Bu tür bir odaklanma, ortaya çıkan sorunlar ve iş sonuçlarının mümkün olan en eksiksiz şekilde gerçekleştirilmesi konusunda netlik ve yönün düzeltmesini teşvik eder.
  • Akıllı ve Basit Süreçler Oluşturmak – PYO’lar, etkin iletişim, işbirliği ve sürekli iyileştirme sağlamak için yeterli süreç ve uygulama disiplini kurar, değer yaratmayan adımlardan uzak durur ve değer üreten süreçleri dikkate alarak kendilerinin ve organizasyonlarının yeteneklerini geliştirirler.
  • Yetenek ve Yeterlilikleri Teşvik Etmek – PYO’lar yetenekli ekip üyelerini işe alma ve elde tutma konusunda proaktif rol oynarlar. Proje ekipleri içinde ve organizasyon genelinde teknik, stratejik, yönetim ve liderlik becerilerini geliştirirler.
  • Değişim Kültürünü Teşvik Etmek ve Mümkün Kılmak – PYO’lar, sonuçlara, fayda odaklı performansa ve organizasyonel değişim yönetimine aktif olarak organizasyon çapında destek ve bağlılık oluşturur, değişim liderleri haline gelirler.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 96 – Sponsor

The Role of a Project Sponsor - 5 Key Characteristics - LSA Global

Organizasyona bağlı olarak, projenin genellikle bir sponsoru vardır. Proje sponsoru, proje yöneticisinin ve proje ekibinin yetki ve sorumluluğunun dışında kalan kararlarda lider yapar.

Proje sponsorunun aktif katılımı ve gözetimi, proje yöneticisini, proje ekibini proje sonuçlarına yönlendirir.

Sponsor, proje ekibini, organizasyonun vizyon ve stratejisi ile ilişkilendirir.

Sponsorların sorumlulukları aşağıdaki gibidir;

  • Vizyonu, hedefleri ve beklentileri proje ekibine iletmek.
  • Projeyi ve proje ekibini gerekli ortamlarda savunmak.
  • Yönetim düzeyindeki kararları kolaylaştırmak.
  • Kaynakların sağlanmasına yardımcı olmak.
  • Projeleri iş hedefleriyle uyumlu hale getirmek.
  • Engelleri kaldırmak.
  • Proje ekibinin yetkisi dışındaki sorunları ele almak.
  • Projede ortaya çıkan fırsatları üst yönetime taşımak.
  • Amaçlanan ticari faydaların gerçekleştirilmesini sağlamak için kapanıştan sonra proje sonuçlarını izlemek.

Sponsorun kuruluş içindeki konumu ve bakış açısı, aşağıdaki konularda ekibe temel destek sağlamasına olanak tanır:

  • Vizyon – Projenin vizyonunu ve yönünü belirlemek ve/veya iletmek.
  • İş değeri – Stratejik ve iş hedefleriyle uyumu sürdürmek için ekiple tutarlı şekilde çalışmak. Pazar, rekabet ve strateji değiştiğinde, proje çalışmasını değişiklikleri karşılayacak şekilde ayarlamak için iletişim kurmak.
  • Müşteri odaklılık – Çeşitli paydaş ihtiyaçlarını ve önceliklerini dengelemek.
  • Kararlar – Proje ekibinin yetkisi dışında alınması gereken kararlar olduğunda kararlar almak, uygun kişi veya gruba iletmek. Takım bir karara varamazsa anlaşmazlığa aracılık etmek ve karar verme sürecini kolaylaştırmak.
  • Motivasyon – Proje ekibiyle aktif olarak ilgilenerek ve destekleyerek motivasyon sağlamak.
  • Sorumluluk Alma – Yetki düzeyine bağlı olarak, proje sonuçlarından sorumlu olmak. Proje teslimatlarını kabul ya da reddetmek.

Proje Yöneticisi Sponsorunu Projeye Nasıl Dahil Etmeli?

Sponsor proje ile ilgilenmediğinde ya da bu rol boş olduğunda projeden beklenen faydalar elde edilemez. Proje performansı uzayan karar süreleri ve çelişen öncelikler sebebiyle zarar görür. Sponsor kaynakların sağlanmasına yardımcı olmazsa gerekli ekip üyelerine erişimi veya fiziksel kaynakların edinilmesini olumsuz etkileyebilir. Doğrudan sponsor desteği olmadığında, ekip üyeleri başka projelere kaydırılabilir ya da sorumlulukları değiştirilebilir. Tüm bunlar kapsam, kalite, zaman ve bütçe üzerinde olumsuz etkilere neden olur ve amaçlanan sonuçlara ulaşma olasılığını, paydaş memnuniyetini azaltır.

Proje ekiplerinin etkili bir şekilde performans göstermesine ve proje sonuçlarını iyileştirmesini sağlayacak sponsor davranışları aşağıdaki gibidir;

  • Kaynak – Ekibin projeyi teslim etmek için gerekli becerilere ve fiziksel kaynaklara sahip olduğundan emin olmak için ilgili tüm paydaşlarla iletişim kurmak.
  • Yol Gösterme – Ekibi bir araya getirecek motive edici bir vizyon sağlamak.
  • Hizalama – Kuruluşun stratejik hedefleri ile proje sonuçları arasındaki uyumu korumak. Pazar veya kuruluşun hedefleri değişirse, mevcut ihtiyaçları karşılamak için projenin yönünü değiştirmek için proje ekibiyle birlikte çalışmak.
  • Uyarlama – Yapıyı, kültürü, süreçleri, rolleri uyarlamak için ekiple birlikte çalışmak ve sonuçları optimize etmek.
  • Etkileme – Proje sonrasında benimsenmesi için gerekli değişiklikleri etkinleştirmek. Bu yaklaşım, organizasyon genelindeki paydaşlarla işbirliği, liderlik ve katılım içerir.
  • İletişim – Kuruluştan ekibe ve ekipten kuruluşa sürekli bilgi alışverişi sağlamak.
  • Ortaklık – Başarıya ulaşmak için ekiple ortak olmak. Koçluk, mentorluk yapın ve proje hedefine bağlılığınızı göstermek.
  • Kontrol – Sorular sorarak, varsayımlara meydan okuyarak, yeniliği teşvik ederek, eleştirel düşünmeyi teşvik edin ve ekiple etkileşim kurmak.
  • Engeller – Proje ekibinin önündeki engelleri kaldırmak. Ekibin yetkisi dışındaki sorunları çözmek.

Sponsorun sağladığı stratejik bağlantı, proje ekibinin organizasyonun stratejisiyle uyumunu koruyarak performansını artırmasını ve optimize etmesini sağlar. Sponsor, katılımı ve karar vermeyi kolaylaştırır, projede ihtiyaç duyulan beceri ve kaynakları sağlar. Bu yaklaşım istenen proje sonuçlarına ulaşma olasılığını artırır.

Proje Sponsoru Tek Başına Yeterli Olmayabilir

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 95 – Eserler – 8

Six document search engines you should use - In My Own Terms

9. DİĞER ESERLER

  • Aktivite Listesi –  Projeyi gerçekleştirmek için gerçekleştirilecek aktivitelerin listesidir.
  • Teklif belgeleri – Satıcılardan teklif istemek için kullanılan belgelerdir. İhtiyaç duyulan mal veya hizmetlere bağlı olarak aşağıdakiler olabilir;
    • Bilgi talebi (RFI)
    • Teklif talebi (RFQ)
    • Teklif talebi (RFP)what differentiates them with RFP, RFQ, RFI | Request for proposal, Rfp, Rfp response
  • Ölçütler – Bir özelliği ve nasıl ölçüleceğini açıklayan belgelerdir.
  • Proje Takvimi – Proje çalışmaları için uygun olan çalışma günlerini ve mesaiyi tanımlar.
  • Gereksinim Belgeleri – Proje ve ürün gereksinimleri ilgili kayıtlardır.BRD vs SRS vs FRS - Detailed Comparison | The Business Analyst Job Description
  • Proje Ekibi Başlatma Belgesi – Proje ekibi değerlerini, birlikte çalışma ilkelerini ve proje ekip üyelerinin kabul edilebilir davranışlarına ilişkin açık beklentilerinin yer aldığı belgedir.Team Charter - YouTube
  • Kullanıcı hikayesi – Ayrıntıları netleştirmek için belirli bir kullanıcı için istediği sonucun kısa açıklamasıdır.User Story Examples in Product Development | Definition and Template

7. PERFORMANS ALANLARINDA UYGULANAN YAPILAR

Farklı eserlerin(dokümanların) farklı performans alanlarında faydalı olma olasılığı daha yüksektir. Aşağıdaki tablo hangi eserin hangi performans alanında daha yüksek kullanımı olabileceği hakkında bilgi vermek amaçlı hazırlanmıştır. 

eserler

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 94 – Eserler – 7

GRI - 2020-11-25 GRI welcomes consolidation of value reporting organizations

7. RAPORLAR

Raporlar, resmi kayıtlar veya bilgi özetleridir. Genellikle özet düzeyinde ilgili bilgileri paydaşlara iletmek için kullanılır. Sponsorlar, üst yönetim veya PYO’lar gibi proje durumuyla ilgilenen paydaşlarla paylaşılır.

  • Kalite Raporu Kalite yönetimi konularını, düzeltici aktiviteler için tavsiyeleri ve kalite kontrol aktivitelerinden elde edilen bulguların özetini içerir. Süreç, proje ve ürün iyileştirmeleri için öneriler içerir.Project Quality Report With Defects Ppt PowerPoint Presentation Inspiration Images PDF - PowerPoint Templates
  • Risk RaporuRisk yönetimi süreçleri boyunca aşamalı olarak geliştirilir ve bireysel ve genel proje risklerinin seviyesi hakkındaki bilgileri özetler.The Ultimate Primer for Effective Risk Reporting - Carol Williams
  • Durum Raporu Projenin mevcut durumu hakkında bilgi sağlar. Son rapordan bu yana kaydedilen ilerleme hakkında bilgi, maliyet ve zamanlama performansı tahminlerini içerebilir.Status report — A practical model and example | by Guilherme Sesterheim | ilegra | Medium

8. ANLAŞMALAR VE SÖZLEŞMELER

Anlaşma, tarafların niyetlerini tanımlayan belgedir. Sözleşme, satıcının belirtilen ürünü, hizmeti veya sonucu sağlamasını ve alıcının bunun için ödeme yapmasını zorunlu kılan, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Sabit fiyatlı veya maliyeti geri ödemeli vb. farklı sözleşme türleri vardır.

  • Sabit fiyatlı sözleşmeler İyi tanımlanmış bir ürün, hizmet veya sonuç için sabit bir fiyat belirlemeyi içerir. Sabit fiyatlı sözleşmeler, diğerleri arasında, kesin sabit fiyatı (FFP), sabit fiyat + teşvik ücreti (FPIF) ve fiyat ayarlamalı sabit fiyatı (FP-EPA) içerir.
  • Maliyeti geri ödemeli sözleşmeler –  İşin tamamlanması için yapılan fiili maliyetler ve satıcı kârını temsil eden bir ücret için satıcıya yapılan ödemeleri içerir. Bu sözleşmeler genellikle proje kapsamı iyi tanımlanmadığında veya sık sık değişikliğe tabi olduğunda kullanılır. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler, maliyet artı ödül ücreti (CPAF), maliyet artı sabit ücreti(CPFF) ve maliyet artı teşvik ücreti (CPIF) içerir.
  • Zaman ve Malzeme (T&M) – Sabit bir oran belirlenir, ancak kesin bir çalışma bildirimi oluşturmaz. Personel güçlendirme, konu uzmanlığı veya diğer dış destek için kullanılabilir.
  • Belirsiz Teslimat Belirsiz Miktar (IDIQ) – Belirli bir alt ve üst limitle ve süre içinde belirsiz miktarda mal veya hizmet sağlamak için kullanılır. Bu sözleşmeler mimari, mühendislik veya bilgi teknolojisi taahhütleri için kullanılabilir.
  • Diğer anlaşmalar – Diğer anlaşma türleri arasında mutabakat zaptı (MOU), anlaşma zaptı (MOA), hizmet düzeyi anlaşması (SLA), temel sipariş anlaşması (BOA) bulunur.

    P&Cc Module3 Cc1

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 93 – Eserler – 6

Hospital Information Systems for the digitally-enabled era | Arthur D.  Little Mexico

6. GÖRSEL VERİ VE BİLGİLER – 2

  • Tamamlanma Çizelgesi Tamamlanan kalemlerin ortalama teslim süresinin zaman içindeki eğilimini gösterir. Ön zaman çizelgesi, dağılım diyagramı veya çubuk grafik olarak gösterilebilir.

    Lead Time Distribution Charts – Evogility

  • Önceliklendirme Matrisi Öğeleri önceliğe göre sınıflandırmak için dört çeyreğe bölünmüş, yatay eksende eforun ve dikey eksende değerin gösterildiği bir dağılım diyagramıdır.

  • Proje Zaman Çizelgesi Ağ Şeması Proje zaman çizelgesi etkinlikleri arasındaki mantıksal ilişkileri gösterir.

Project Schedule Network Diagram: Definition | Uses | Example - Project -Management.info

  • Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi Ürün gereksinimlerini onları karşılayan teslimatlara bağlar.

  • Sorumluluk Atama Matrisi (SAM) – Her bir iş paketine atanan proje kaynaklarını gösterir. Sorumlu, hesap veren, danışılan ve bilgilendirilen vb. proje aktiviteleri, kararlar ve teslimatlar ile ilişkili paydaşları göstermeye yarar.

    Responsibility Assignment Matrix RACI Contd Ppt Powerpoint Mockup |  PowerPoint Presentation Images | Templates PPT Slide | Templates for  Presentation

  • Dağılım Şeması – İki değişken arasındaki ilişkiyi gösterir.

Scatter Diagram

  • S-eğrisi Belirli bir süre boyunca kümülatif maliyetleri görüntüler.

Everything You Need to Know about S-Curve in Project Management - nTask

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 92 – Eserler – 5

Information Management Systems Graduate Program | Harvard Extension School

6. GÖRSEL VERİ VE BİLGİLER – 1

Verileri ve bilgileri görsel biçimde organize eden ve sunan yapılardır. Verileri görselleştirmek, verileri özümsemeyi ve bilgiye dönüştürmeyi kolaylaştırır. Görselleştirme, genellikle veriler toplanıp analiz edildikten sonra yapılır. Bu eserler karar vermede ve önceliklendirmede yardımcı olabilir.

  • Yakınlık Diyagramı İnceleme ve analiz için gruplara ayrılmış çok sayıda fikri gösterir.

    General Business Affinity Diagram | Affinity Diagram Template

  • Yanma Grafikleri – Zaman kutusunda kalan işin veya bir ürünün veya proje teslimatının piyasaya sürülmesi için tamamlanan işin grafiksel temsilidir.

  • Neden-Sonuç Diyagramı İstenmeyen bir etkinin kök nedenine kadar izlenmesine yardımcı olan görsel temsildir.

    How to effectively use fishbone diagram for root cause analysis

  • Kümülatif Akış Diyagramı (CFD). Zaman içinde tamamlanan ve geliştirme aşamasındaki özellikleri ve işleri gösterir. Tasarlanmış ancak henüz gerçekleştirilmemiş özellikler, kalite güvencesi veya test aşamasında olanlar gibi ara durumlardaki özellikleri içerebilir.

    Cumulative Flow Diagram - Powerful Tool. Better Workflow | Kanban Zone

  • Döngü Zaman Çizelgesi Zaman içinde tamamlanan iş öğelerinin ortalama döngü süresini gösterir. Yineleme zaman çizelgesi, dağılım diyagramı veya çubuk grafik olabilir.

    Kanban Charts - The Cycle Time Chart

  • Gösterge Panoları – Projenin önemli ölçütlerine karşı ilerlemeyi veya performansı gösterir.

    Top Project Management Dashboard Examples & Templates

  • Akış şeması Bir sistem içindeki bir veya daha fazla işlemin girdilerini, aksiyonları ve teslimatlarını gösterir.

    Project Management Process Flowchart Template | Moqups

  • Gantt Grafiği Bu çubuk grafik, aktivitelerin dikey eksende listelendiği, tarihlerin yatay eksende gösterildiği ve aktivite sürelerinin başlangıç ve bitiş tarihlerine göre yerleştirilmiş yatay çubuklar olarak gösterildiği zamanlama bilgileri sağlar.

    What is a Gantt Chart? Gantt Chart Software, Information, and History

  • Histogram Sayısal verilerin grafiksel temsilidir.

Dosya:Cumulative vs normal histogram.svg - Vikipedi

  • Bilgi Panosu – Kuruluşun geri kalanına bilgi sağlayan ve zamanında bilgi paylaşımını sağlayan görünür, fiziksel bir görüntüdür.

    Visual Management Blog · Information radiators

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 91 – Eserler – 4

How to Utilize a Work Breakdown Structure (WBS) in Project Management

4. HİYERARŞİK GRAFİKLER

Yüksek düzeyli bilgilerin aşamalı olarak daha fazla ayrıntı düzeyine ayrıştırıldığı grafiklerdir. Üst seviyelerdeki bilgiler, alt seviyelerdeki bilgileri kapsarlar. Proje hakkında daha fazla bilgi edinildikçe aşamalı olarak daha fazla ayrıntı düzeyine getirilirler.

  • Organizasyonel Kırılım Yapısı Proje aktiviteleri ile bu aktiviteleri gerçekleştirecek organizasyon birimleri arasındaki ilişkiyi gösteren proje organizasyonunun hiyerarşik temsilidir.
  • Ürün Kırılım Yapısı Bir ürünün bileşenlerini ve teslimatlarını gösteren hiyerarşik yapıdır.
    Product Breakdown Structure (PBS) - Expert Program Management
  • Kaynak Kırılım Yapısı. Kaynakları kategorilerine ve türlerine göre gösteren hiyerarşik yapıdır.
  • Risk Kırılım Yapısı Potansiyel risk kaynaklarını kategorik ve hiyerarşisini gösteren hiyerarşik yapıdır.
    Risk Breakdown Structure (RBS) (PMI 2008) | Download Scientific Diagram
  • İş Kırılım Yapısı Proje hedeflerine ulaşmak ve gerekli teslimatları oluşturmak için proje ekibi tarafından yürütülecek toplam çalışma kapsamını gösteren hiyerarşik yapıdır.
    What is a Work Breakdown Structure (WBS) | Project Management

İş Kırılım Yapısı Ne İşe Yarar?

5. TEMEL ÇİZGİLER

Temel çizgi, iş ürününün veya planın onaylanmış versiyonudur. Varyansları görmek için temel çizgilerle gerçekleşmeler karşılaştırılır.

  • Bütçe Proje veya herhangi bir İş Kırılım Yapısı (İKY) bileşeni veya herhangi bir zaman için onaylanmış toplam maliyet tahminidir.
    Project Budget Template | Free Download (Excel, PDF, CSV, ODS)
  • Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi – Planlanan tarihlerle kilometre taşlarını gösteren grafiktir.
    How to Create a Timeline / Milestone Chart in Excel
  • Performans Ölçümü Temel Çizgisi Proje bütünü ölçmek, kontrol etmek ve karşılaştırma yapmak için belirlenmiş entegre kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgisi ölçütüdür.
    What is Performance Measurement Baseline (PMB)? | PMC Lounge
  • Proje Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi – Planlanmış tarihler, süreler, kilometre taşları ve kaynaklarla bağlantılı aktiviteleri gösteren grafiktir.
    Successful Project Management: Modifying the Project Schedule | Microsoft Press Store
  • Kapsam Temel Çizgisi Kapsam bildiriminin, İş Kırılım Yapısının (İKY) ve resmi değişiklik kontrol prosedürleri kullanılarak değiştirilebilen ve fiili sonuçlarla karşılaştırma için temel olarak kullanılan ilişkili İKY sözlüğünün onaylanmış halidir.
    Scope Baseline: Definition | Example | 4-Step Guide | Uses - Project -Management.info

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: