Yazar arşivleri: savassakar

Proje Odaklı Olmayan Firmalarda Projeler

Firmaları, mikro düzeyde konulara (pazarlama, mühendislik, imalat vb.) odaklı veya makro düzeyde proje odaklı diye ikiye ayırabiliriz. Proje odaklı firmaların (inşaat vb.) tüm gelirleri ve giderleri projeler üzerindedir. Şirkette her şey projelere bağlıdır.

Proje odaklı olmayan firmalarda (imalat vb.) gelir ve gider hem projelerdedir hem de rutin işlerdedir. Projeler genellikle ürün, servis ve hizmetleri desteklemek için gerçekleştirilir. Kaynaklar, öncelikle en çok gelir, kar getiren fonksiyonel alanlara ayrılır.

Proje Yönetimi, proje odaklı olmayan firmalarda daha zordur;

  • Projeler az ya da seyrek gerçekleştirilir.
  • Her projenin proje yönetimi gereksinimleri farklıdır, belirli bir düzende gerçekleştirilemez.
  • Proje Yönetimi iyi anlaşılamadığı için eğitim vb. konulara yeterince yatırım yapılmaz.
  • Yönetimler projelere gereken vakti ayıramaz, yetkilerini delege etmek istemezler.
  • Bürokrasi yüzünden işleyiş ağırdır, hızlı karar verme ve problem çözme zordur.
  • Şirketin bir kısmı (BT vb.) proje yönetimini dikkate alır, diğer departmanlar önemsemiyor olabilir.
  • Proje Yönetimi deneyimi içeride gelişmediği için dış kaynaklara, danışmanlara bağımlılık fazladır.
  • Büyük ve önemli olduğu düşünülen konular proje olarak ele alınır ancak proje yönetimi disiplini olmadan yaklaşılır.

Aşağıdaki şekil proje odaklı olmayan firmalardaki durumu göstermektedir.

Şirkette iletişim ve diğer beceri eksiklikleri eğitim ile giderilmemiş, proje yönetimi farkındalığı sağlanmamıştır. Kendini bir anda Proje Yöneticisi olarak bulan eğitimsiz çalışanlar, proje yönetimini yeterince anlamamış yönetimin müdahalesi ile karşılaşırlar. Yapma sorumluluğu vardır ama verilen yetkiler yüzeyde kalmakta, yetersiz olmaktadır.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Proje Odaklı Firmalar Nasıl Pazarlama Yapmalı?

Ürün veya proje pazarlamak farklıdır. Geleneksel ürün satışından farklı olarak pazarlama, teknik, operasyonel bilgi ve beceri gerekirken müşterinin katılımının sağlanması gerekir.

Yazılım firmalarının satış departmanları çoğu zaman olmadık vaatlerde bulunup, işi almayı yeterli görürler. İş alındıktan sonra problemler başlar. Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Sistematik Çalışma – Alınacak projeye aktarılacak kaynaklar mevcut projelerden kaydırılacak ise hem satıcı firma hem de alıcı firma tarafında dikkatli bir şekilde yapılmalıdır. Yeni projenin diğer projeler arasına yerleştirilmesine ilişkin zaman planlamasına dikkat edilmelidir.
  • Özel Tasarım – Müşterinin ne istediğinin tam anlaşılması, müşteriye her şeyi yaparız gibi boş taahhütler verilmemesi, gereksinimlerin mevcut altyapı ve kaynaklar açısından değerlendirilmesi gerekir. Müşteri memnuniyeti esas alınmalıdır.
  • Proje Yaşam Döngüsü – Projeye özgün yaşam döngüsü belirlenmeli, süreç iyice düşünülmelidir. Her müşterinin ve projenin farklı olduğu unutulmamalıdır.
  • Teslimatlar – Projelerde belirli noktalarda teslimatlar belirlenmeli, müşteri onayı alınarak ilerlenmelidir. Onay vb. konularda olası gecikmeler dikkate alınarak bekleme süreleri ve toleranslar projeye dahil edilmeli, sözleşmede bu hususlar yer almalıdır.
  • Riskler – Projeyi kapsam, zaman, maliyet ve kalitesini olumsuz etkileyebilecek riskler masaya yatırılmalı, sözleşmeye ilgili maddeler konulmalıdır. Ör. Değişiklik taleplerinin nasıl bir süreç izlenerek yönetileceği vb.
  • Ödeme planı – Projeden elde edilecek faydalar erken safhalarda tanımlanmalı, zaman çizelgesi üzerinde görülebilmeli ve izlenmelidir. Projenin ilerleyişi finansman açısından ele alınmalıdır. 
  • Sözleşme – Her iki tarafı da koruyan, projenin başarıyla tamamlanması için gereken tüm maddeleri içermelidir.
  • Büyüme potansiyeli – Projelerin gerçekleştirilmesi gelecek için fırsatlar yaratabilir. Ör. Müşterinin istediği ek bir modül ileri de ana yazılımın bir parçası olabilir.
  • Müşteri – Her müşteriye aynı yaklaşılamaz. Müşteri iyi analiz edilmeli, yaklaşım belirlenmelidir.
  • Konumlama – Proje Satıcıları kendilerini fonksiyonel yönetici gibi konumlandırmalıdırlar. Satışını yaptıkları proje ile ilgili tüm sektör bilgilerine, mevut kapasite ve teknik konulara hakim olmalıdırlar. Müşteriler için fırsatları tanımlayabilmeli, yaratılacak ek faydalar konusunda yol gösterici olmalıdırlar.
  • Pazarlama – Pazarlama planlanmalı ve stratejik yaklaşılmalıdır. Aşağıdaki şekilde teklif kararlarının verilmesi, kaynak taahhütlerinin yapılması, teknik farkındalık ve müşteri ile etkin bağlantı kurulmasına ilişkin sistematik yaklaşım görülebilir;
projesatis
Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler

Proje Yöneticilerinin, proje hedeflerini gerçekleştirmek için Fonksiyonel Yöneticilerin (Departman Yöneticileri) kontrolündeki kaynakların (para, işgücü, ekipman, tesis, malzeme, teknoloji vb.) koordinasyonunu sağlarlar. 

Proje Yöneticileri, ihtiyaç duydukları kaynaklar için Fonksiyon Yöneticileri ile görüşmeler yaparlar ve geçici olarak (proje süresince) kaynakların kontrolünü tamamen veya kısmen alırlar.

Eskiden projelere çok deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri seçilir, proje ile ilgili tüm sorumluluk verilirken, atanan kaynakların yönetiminden de tamamen sorumlu olurlardı. Artık uzmanlıklar o kadar gelişti ki projenin başarısı Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticilerin ortak sorumluluğu haline geldi. Bu durum Fonksiyonel Yöneticilerin proje yönetimini bilmeleri, öğrenmeleri gereğini doğurdu.

Proje Yöneticisi sorumluluğu, proje ekibine teknik yön verme ve destekleme fonksiyonundan, teslimatların başarıyla yönetilmesi ve sonuçlandırılmasına geçti. Öte yandan Proje Yöneticileri sadece projeyi başarıyla tamamlamak değil doğru iş kararları vermek ve fonksiyonlar açısından projeyi ele almakla yükümlü hale geldiler.

Özellikle teknolojinin hızlı yükselişi proje yöneticilerinin daha fazla iş odaklı olmalarına gerektirmeye başladı.  Dr. Hans Thamhain’e göre iş liderleri ve proje yöneticileri teknoloji odaklı ortamlara girdikçe;

  • Sıradan ve standart süreçlerden dinamik, değişken ve entegre süreçlere,
  • Verimliliği artıracak verimliliğe,
  • Şirket genelinde sahiplenilecek ve yürütülecek proje yönetimine,
  • Yönetim kontrolünden kendini kontrole ve yetki-sorumluluk vermeye,
  • Her konuda teknolojiye geçiş ve adapte olmak zorundalar.

Proje Yöneticilerinin iş konusunda daha aktif olmalarını Gary Heerkens şöyle açıklıyor;

  • Eğer yanlış proje üzerinde çalışıyorsanız nasıl başarılı yürüttüğünüz önemli değildir.
  • Bütçe aşımının ve gecikmelerin arkasında akıllı bir iş kararı varsa iyidir.
  • İş bakış açısıyla, proje ekibini gerçekçi olmayan bir bitiş tarihine zorlamak iyi değildir.
  • Portföydeki tüm projelerin pozitif nakit akışına sahip olması, şirket için iyi bir yatırım olmayabilir.

Başarılı proje yönetimi için;

Projeye kaynak atayan Fonksiyonel Yöneticiler ile Proje Yöneticisi arasında iyi bir iş ilişkisi, fonksiyonel birimlerden gelen ekip üyelerinin hem kendi yöneticilerine hem de proje yöneticisine raporlayabilme becerilerinin olması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri kendi yöneticilerine dönük çalışacaklar ve aldıkları talimatlar doğrultusunda çalışacaklardır.

Yönetimler, Proje Yöneticilerinin kendilerine çalıştıklarını düşünselerde aslında proje yöneticileri fonksiyonel yöneticilere çalışırlar. Proje sonunda belirlenen ödüllendirmelerin sadece Proje Yöneticisine yapılması tepki çeker. Ödülün paylaştırılması gerekir.

Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar, projeleri başarısızlığa sürükler. Üst yönetimin iki taraf arasındaki iyi ilişkiler konusunda çaba sarf etmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin şirketin her departmanını, organizasyonel işleyiş ve davranışlar açısından, kendi yetki ve sorumluluklarının nerede başlayıp bittiğini çok iyi bilmeleri gerekir. Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında kavram, rol ve sorumluluk karmaşası olmamalıdır.

Paylaşın:

Proje Sponsoru Tek Başına Yeterli Olmayabilir

Projelerle giderek zorlaşıyor çünkü;

  • Firmalar hayatta kalabilmek için daha riskli ve karmaşık projeleri gerçekleştirmek zorundalar,
  • Müşteriler istedikleri ürünleri, istedikleri özelliklerde istiyorlar,
  • Proje yaşam döngüleri ve ürün geliştirme süreçleri kısaltılmak zorunda,
  • Sektör, devlet, rekabet vb. koşullar projenin gerçekleştirilmesinde büyük etkiye sahipler,
  • Müşteri ve paydaşlar projeye daha çok dahil olmak istiyorlar,
  • Şirketler dış kaynaklarla ya da stratejik ortaklarla çalışmak zorundalar. Bu durum farklı proje yönetimi anlayışları ile proje gerçekleştirmek anlamına geliyor,
  • Şirketler, farklı müşterilerden farklı projeleri kabul etmek ve gerçekleştirmek zorunda kalıyorlar.

Bu durum şirket içinde hızlı karar almayı gerektiriyor. Projeler hızlanması gerekirken yavaşlıyor. Tek bir sponsorun yeterli gelmediği durumlar oluşuyor çünkü;

  • Proje Yöneticisi bilgisi veya yetkisi olmayan konularda hızlı kararlara gereksinim duyuyor,
  • Proje Yöneticisi, yavaşlayan noktalarda hızı sağlayacak yetki talep ediyor,
  • Yönetimdeki bürokrasi ve kültür ayak bağı olmaya başlıyor,
  • Risklere karşı daha hassas yaklaşım bürokrasi sebebiyle geç karar almalara yol açıyor,
  • Proje Yöneticisinin liderliği ve başarısı sorgulanmaya başlıyor.

Problemler bir süre Sponsor ile çözümlenmeye çalışılıyor. Aslında sorunların Proje Yönetişimi (İdaresi) ile çözümlenmesi gerekiyor. Projenin erken safhalarında Proje Yönetişimin ilkelerinin belirlenmesi yani kararların nasıl alınacağı, problemlerin nasıl çözümleneceği gibi konuların netleştirilmesi gerekiyor. Beklentilerin karşılanması, rol ve sorumlulukların netleştirilmesi, performansın izlenmesi, uyulacak politika ve prosedürlerin belirlenmesi ile ilgilidir. Projenin güvenilir ve düzenli bir yönetişime ihtiyacı vardır. Akılcı kararların zamanında verilmesi, problemlere zamanında müdahale edilmesi gerekir.

Şirkette Proje Yönetişimine ilişkin prensipler belli olsa da proje özelinde değişikliklere gidilebilir. Proje Yöneticisine destek verecek bir yapı olmalıdır.

Aşağıdaki tabloda proje ekibi tiplerine göre nasıl bir yönetişim yapısının tercih edilmesi gerektiğine ilişkin ipuçları bulabilirsiniz;

Yapı Açıklama Yönetişim (İdare)
Yerel Dağınık Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Her ekip üyesi kendi departmanının yönetimine bağlı. Sponsor tek. Projenin karmaşıklık seviyesine göre şirket içi bir komite olabilir.
Coğrafik Olarak Dağınık Sanal Ekipler. Proje Yöneticisi ekip üyelerinden bazılarını hiç görmemiş olabilir. Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Yönetişim komitede, genellikle paydaşlardan oluşur.
Bir Arada Ekip üyeleri ve proje yöneticisi beraber çalışırlar. Proje Yöneticisi ekibin idari işlerinden (maaş vb.) sorumlu değildir. Tek bir  kişi sponsor  

 

Proje Bazlı Proje Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibidir, ekibini idari işlerinden de sorumludur. Projenini büyüklüğüne göre komite olabilir.

Proje Yönetişimi ile Şirket Yönetişimi iyi anlaşılmaz, komitede yer alan kişiler rol ve sorumluluklarını karıştırırlarsa projeye yarardan çok zarar verirler. Aradaki fark şudur;

Hizalanma – Şirket yönetişimi, şirket portföyündeki projelerin stratejilerle hizalanmasını ve iş hedeflerini gerçekleştirilmesine odaklanır. Proje Yönetişimi projenin yolunda gitmesine odaklanır.

Yönlendirme – Şirket yönetişimi projenini iş hedeflerine ulaşması için stratejik yönlendirmeler yapar. Proje Yönetişimi belirlenen proje hedeflerine (kapsam, zaman, maliyet vb.) ulaşılacak operasyonel kararları verir.

Göstergeler – Şirket yönetişimi finansal, pazarlama, satış vb. şirket fonksiyonlarını izler. Proje Yönetişimi projeye ilişkin planlanan, gerçekleşen verilerini, riskleri vb. izler.

Üyelik – Şirket Yönetişimi, şirketin üst yönetiminden oluşur. Proje Yönetişimi projenini gerektirdiği her düzeyde yöneticiden oluşur.  

Proje Yönetişiminde yer alan yöneticilerin proje ya da program yönetiminden anlamamaları ciddi bir problemdir. Bu durum yöneticilerin mikro yönetim yapmasına yol açabilir. Alınacak kararlarda proje yöneticisinin rol ve sorumlulukları dikkate alınmalıdır. Proje Yöneticisi düzeyinde yetkiler belirlenmeli, proje yöneticisini aşan konular komitenin dikkatine sunulmalıdır. Ne çok müdahaleci olmak ne de çok uzak durmak doğru değildir.

Paylaşın:

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Proje Yönetiminde başarı, üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Sponsor ve Fonksiyonel Yöneticiler. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. 

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olgunluğa ulaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ancak müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Rolleri Anlamak

Proje Yönetiminde rollerin anlaşılması çok önemlidir. Herkes kendi rolünü doğru ve iyi oynarsa projenin başarısı büyük oranda garantilenir.

Proje Yöneticisinin Rolü

Proje Yöneticisi, farklı fonksiyonel birimler arasındaki koordinasyonu ve entegrasyonu sağlamaktan sorumludur;

  • Proje Yönetim Planının oluşturulması,
  • Proje Yönetimi Planının gerçekleştirilmesine yönelik yürütmenin yapılması,
  • Değişikliklerin yönetilmesi.

Proje yöneticisinin iletişim ve kişisel becerilerinin güçlü olması, her departmanın işleyişini ve işlerini az çok bilmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin işi giderek artarken yetkileri aynı paralelede artmamakta bu da üst yönetim ile kaynak yönetimi konusunda (kendilerini fonksiyonel yöneticiymiş gibi) görüşmeler yapmalarına yol açmaktadır. Bazen şirket dışından biriymiş gibi muamele görebilmektedirler.

Projelerde her şeyin sorumlusu Proje Yöneticisi gibi durmakla beraber yaptıkları işi Arabuluculuk, Arayüz Yönetimi olarak tanımlayabiliriz;

  • Proje Ekip üyeleri arasında,
  • Proje Ekibi ve Fonksiyonel Departmanlar arasında,
  • Proje Ekibi ve Üst Yönetim arasında,
  • Proje Ekibi ve İç/Dış Müşteri arasında birleştirici, arabulucu ve koordinasyonu sağlayıcıdır.

Proje Yöneticilerinin rollerini iyi oynamaları için branşları ve uzman oldukları alan kadar psikoloji, insan davranışı, finans, kişilerarası ilişkiler ve iletişim konusunda kendilerini geliştirmeleri gerekir.

Proje Yöneticisi rolünü bir projenin doğumundan ölümüne kadar oynaması gerektiğini bilmelidir.

Bir şirketin tüm operasyonundan Genel Müdür nasıl haberdar olmak zorundaysa Proje Yöneticisi yönettiği projesinin tüm operasyonlarından haberdar olmakla yükümlüdür.

Geleceğin Genel Müdürlerini proje yönetiminin yetiştirdiği unutulmamalıdır.

Fonksiyonel Yönetici

Fonksiyonel Yöneticiler işlerin nasıl ve nerede yapılacağına karar verirler. Projenin kısıtları doğrultusunda hedefleri gerçekleştirecek kaynakları sağlamakla yükümlüdürler.

Proje Yönetimi olarak baktığımızda Fonksiyonel Yöneticiler teslimatların gerçekleştirilmesinden sorumludurlar. Proje Yöneticileri gereksinimleri tanımlarlar, gerekli teknik kriterleri netleştiren Fonksiyonel Yöneticiler, işi gerçekleştirirler.

Şirket personeli, Fonksiyonel Yöneticilerin kontrolündedir. Proje Yöneticisi ihtiyacı olan kaynağı belirler, Fonksiyonel Yönetici kaynakları tahsis eder.

Proje Yöneticilerinin empati kurabilmesi ve Fonksiyonel Yöneticileri anlaması çok önemlidir,

  • Bitmeyen iş istekleri
  • Agresif bitiş tarihleri
  • Her şeyin çok acil olması,
  • Kaynaklarının sınırlı olması,
  • Mevcut kaynakların sınırlı zamanı olması,
  • Beklenmedik değişikliklerin gelmesi,
  • Öngörülmeyen problemlerle uğraşma,
  • İşten ayrılmalar, hastalıklar vb. kaynak eksiklikleri vb.

Fonksiyonel Yöneticiler, değişkenliğin yüksek, sürprizlerin çok olduğu ortamlarda projenin zaman çizelgesi doğrultusunda doğru kaynakları sağlama konusunda yetersiz kalabilirler. Proje Yöneticileri, kendilerine sağlanan kaynaklarla projeyi yürütmek zorunda kalabilirler. Proje Yöneticileri en iyi olmasa bile ortalama ve altındaki personel ile aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi yönünde planlama yapmalıdır. Atanan kaynakların istenilen yeterlilikte olmaması durumunda Proje Yöneticisi kontrollerini artırmalıdır. Sadece atanan kaynakların işi gerçekleştirmeye uygun olmadığı durumlarda Sponsora başvurulmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler projede üzerlerine düşen sorumluluğu yerine getirmeli, başarı ve başarısızlığı Proje Yöneticileri ile paylaşmalıdırlar. Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerin projede görünülürlüğünü sağlamalıdırlar.

İstisnaların kaideyi bozmayacağı unutulmamalı, istisnai durumlar Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yönetici arasında birebir görüşmelerle çözümlenmeye çalışılmalıdır. Gerçekçi olmayan taahhütler verilememeli, taahhütler kayıt altına alınmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi yaşanan olumsuz durumlarda suçlama ya da mazeret üretme yoluna gitmemelidirler. Yaşanan problemler masaya yatırılmalı, sebeplerine odaklanılmalı ve kalıcı çözüm üretilmelidir. Teslimatların ortak sorumlulukla ele alınması şarttır.

Proje Yönetimi, projelerde yetki ve sorumluluğu Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında dengeli bir şekilde dağıtmaya odaklanır. İstisnai durumlarda Fonksiyonel ve Proje Yöneticisi aynı kişi olabilir.

Proje Yöneticileri yönlendirme, ölçüm, değerlendirme ve kontrol sorumlulularında genel düzeyde kalırken, Fonksiyonel Yöneticiler detaylı ele almak zorundadırlar.

Unutulmaması gereken, Fonksiyonel Yöneticiler, kendilerini doğrudan olumlu etkileyen projelere en iyi kaynaklarını ayıracaklardır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi arasında hangi bilginin, ne detayda ve sıklıkta aktarılacağı projenin erken safhalarında İletişim Yönetimi Planında belirlenmelidir.

Proje Ekip Üyesi

Fonksiyonel Yönetici, teslimatı gerçekleştirmeyi taahhüt ettiğinde kaynak atar.

Atanan kaynaklar hem kendi yöneticilerine hem proje yöneticisine raporlama yaparlar. Atanan kaynaklar;

  • Proje kısıtları dahilinde üstlendikleri işleri yaparlar,
  • En erken sürede ve bütçe dahilinde işi gerçekleştiriler,
  • Problemlerin fark edilmesini sağlar, çözüme destek olurlar,
  • Diğer ekip üyeleriyle bilgi paylaşımı yaparlar.

Sponsor

Hedefleri belirlemede, çatışma çözümlerinde, öncelikleri belirleme de destek olur.

Sponsorun proje başlangıcı ve planlama süreçlerinde proje yöneticisine yakın durması gerekir. Öncelik belirleme ve çatışma çözümleme hariç yürütme sürecinde çok yakın durması gerekmez. Yürütme sürecinde Proje Yöneticisinden gereksinim duyduğu bilgiler gelmiyorsa müdahil olmalıdır.

Paylaşın:

Gerçekçi Zaman Çizelgesi Nasıl Hazırlanır?

Projelerin büyük bir kısmı planlanan kapsam, zaman ve bütçe dahilinde bitmiyor, bitmeyeceği düşüncesi yaygın.

Çünkü;

Kapsam, zaman ve bütçe erken belirlenirken gerçekçi olunmuyor veya kaliteli verilere ulaşılamıyor. Elde edilen verilerle ya da geçmişe dayalı öngörülerle yapılan tahminler proje süresince güncellenmiyor.

Değişiklikler yönetilmiyor, sözleşmelere değişikliklere yönelik maddeler eklen(e)miyor, proje ilerledikçe telaş ve panik artıyor.

Özellikle projelerin sonuna yaklaştıkça iş tempoları çok yükseliyor, hata yapma olasılıkları artıyor, zamanında bitirmek diğer tüm parametrelerin önüne geçiyor, “sonra hallederiz” ile işler öteleniyor.

Geçmişe dayalı tahminlerin insan hafızasından yapılması, geçmişe yönelik kayıtların tutulmaması (yazılı kültürün olmaması) problemleri artırıyor.

Müşteri ve sponsor “Söyledim, yapın”, Proje Yöneticileri “suçlama ve mazeret” peşine düşüyorlar. Pazarlama, satış birimleri hatası çok bir ürün, servisi pazarlamaya, operasyon birimleri hatası bol bir servis ve ürüne destek vermeye çalışıyorlar.

Temel olarak şunu söyleyebiliriz;

  • Gerçekçi bir zaman çizelgesi olmadan kapsam, bütçe, kalite vb. konularda başarılı olmak çok zordur.
  • Öncelikle paydaşların iyi analiz edilmesi, planlama sürecine katılımları sağlanmalı, gereksinimleri analiz edilmeli, yazılı hale getirilmeli ve önceliklendirilmelidir.
  • Gereksinimler bir bütün olarak ele alınmalı Kapsam netleştirilmelidir. Kapsam Belgesinde sadece yapılacaklar değil yapılmayacaklar da net olarak belirtilmelidir.
  • Kapsam Netleştirildikten sonra İş Kırılım Yapısına dönüştürülmelidir. İş Kırılım Yapısında yapılacak işler kadar alt proje hedefleri ve teslimatlar, onay ve kontrol noktaları yer almalı, projenin tamamı ifade edilmelidir.
  • Daha sonra yapılacak işler bir mantıksal sıraya sokulmalıdır.
  • Aktivitelerin yapacak kişiler tarafından ve sırayla yapılması önemlidir. Örneğin Ocak ayında başlayacak bir proje yaklaşık 1 yıl sürecek olabilir. Ocak ayında yapılacak işleri ilgili kaynaklar zaman, ellerindeki işler vb. dikkate alarak tahmin etmelidirler ve zaman çizelgesine yerleştirilmelidir. Bir işin yapılma zamanı süresini ve ayırılacak kaynakları etkileyecektir. Örneğin sahada yapılacak bir çalışmanın süresini hava sıcaklığı etkileyeceği için tahmin farklılaşacaktır.
  • Bir tahmin yapıldığında takip eden aktivitenin tahmini yapılmalıdır. Örneğin Aktivite 1, 15 Ocak’ta başlayıp 20 Ocak’ta bitecek şekilde plan yapılmışsa, Aktivite 2’yi planlayacak kişi buna göre tahminini yapmalıdır.
  • Aktiviteleri gerçekleştirenler kendi uzmanlıklarına göre tahmin üretirler. Takip eden aktiviteyi gerçekleştirecek olan önceki aktiviteyi gerçekleştirecek olana ilişkin öngörüsü varsa tahminin ona göre yapar. Örneğin Aktivite 1’i Ali gerçekleştiriyorsa ve konusunda çok uzmansa daha az hata yapacağı varsayılabilir, Aktivite 2’yi yapacak kaynak bu doğrultuda bir tahmin yapar.  
  • Her koşulda X sürede işin gerçekleştirileceğini varsaymak hatadır. Bazen işi almak isteyen dış kaynaklar gerçekçi olmayan süreleri kabul ederek projeyi riske atabilirler. Zorlayıcı hedefler iyidir ama bilerek lades olmak tüm proje paydaşlarına zarar verir.
  • Bir işi herkesin aynı sürede yapacağını varsaymak yanlıştır. Uzman ve acemi ayrımı hem süreyi hem kaliteyi etkiler. Kalitesizlik ek süre ve bütçe anlamına gelir.
  • Süre tahmini yapanların hangi varsayımlar altında süreyi tahmin ettikleri önemlidir ve kayıt altına alınmalıdır. Örneğin kar yağmayacağı varsayımıyla 10 gün süre tahmini yapmış olunabilir. Kar yağdığı durumda ne olacaktır? Varsayımları riskler olarak öngörmek ve yanıt planlarını hazır tutmak gerekir. Zaman çizelgelerinde varsayımlar, kısıtlar ve riskler için tampon süreler yer almalıdır.
  • Doğru kişinin doğru işe atanması süre tahminini etkileyecektir. Atanan personelin projenin gerektirdiği niteliklerde olup olmadığı, süre tahmini konusunda ilgili taahhüdü verme konusunda yetkisi sorgulanmalıdır.
  • Verilen süre taahhütlerini engelleyici ve bozucu eylemlerden kaçınılmalıdır. Örneğin, Yönetici bir personelini projeye atar, süre tahmini yapıldıktan sonra çalışanının takvimini dikkate almayıp aynı personele ek iş verirse işin süresi uzayacaktır.
  • Çalışanın, taahhüt ettiği sürede işini başarıyla gerçekleştirme konusunda çekinceleri varsa (yöneticim ek iş verir, başka konularda problemlerle uğraşırım vb.) vereceği süre tahminlerine koyacağı emniyet süreleri artmaya başlar. Çalışanlarını ve kendilerini tanıyan yöneticiler yapılan süre tahminlerinin şişkin olduğunu düşünüyorlarsa tepen inme kısıntılarla gerçekçi olmayan süre tahminlerinin yapılmasına yol açarlar.
  • Süre tahminlerinde sadece işin yapılması değil kontrolü, raporlanması, iletişimler vb. diğer unsurlar dikkate alınmalıdır.
  • Süre tahminleri “kesin” olarak nitelendirilmemeli, proje ilerledikçe geri kalan işlerin süreleri üzerinden geçilerek güncellemeler yapılmalıdır.
  • Süresel gecikmeleri erken fark edebilmek için kontrol mekanizmaları kurulmalı, hesap verilebilir bir çalışan ortamı yaratılmalı, önleyici ve düzeltici eylemler için kaynak yaratılmalıdır.
  • Gerçekçi süre tahmini yapmak için gerekenleri yapma, yaptırma cesaretini gösteren yöneticilere çok ihtiyacımız var. Yapılacak işin gerçekçi olarak planlaması ve plana uygun davranılması gerekir. Aksi takdirde körler sağırlar birbirini ağırlar.
Paylaşın:

Projenin Başarısını Tanımlamak

Proje başarısı neredeyse yıllarca zaman, maliyet ve kalitenin gerçekleştirilmesi olarak tanımlandı;

  • Belirli bir zaman aralığında veya tarihte,
  • Belirlenen bütçenin içinde,
  • Uygun performans ya da spesifikasyon seviyesinde,
  • Müşteri/kullanıcı onayladığında,
  • Kapsamında ve ortak anlaşılmış kapsam değişiklikleriyle,
  • Şirketin ana iş akışını bozmayacak şekilde,
  • Kurumsal kültürü değiştirmeyecek şekilde tamamlanan projeler başarıyla biter.

Son üç maddeyi biraz açıklamakta fayda var;

Çok az proje başlangıçta tanımlanan kapsamı içerisinde tamamlanıyor. Kapsam değişiklikleri kaçınılmaz olduğu gibi proje ekibini olumsuz etkileyebiliyor. Kapsam değişiklikleri kontrol altında tutulmalı, proje yöneticisi/ekibi ve müşteri/kullanıcı tarafından onaylanmış olmalıdır.

Proje Yöneticileri, şirketin ana iş akışının değişmemesi için çaba göstermelidirler. Proje Yöneticileri, projeyi bir evlilik gibi görüp bittiğinde boşanacaklarını, işlerinin bittiğini düşünebilirler. Projeler bittikten sonra ilgili departmana devredilir. Bu yüzden, proje süresince ve sonrasında mevcut politika, prosedür ve kurallara uyulması çok önemlidir.

Her şirketin kültürü farklıdır, her projeye farklı yaklaşılır. Proje Yöneticisi kendini kurum kültüründen ayırmamalı, farklı görmemelidir. Şirket kültürü, müşteriye karşı açıklık, dürüstlük ise proje yöneticisi ayak uydurmalıdır. Proje Yöneticisinin kendini şirketten farklı göstermek gibi bir çabası olmamalıdır.

Proje başarısı ile şirketin proje yönetimi konusundaki başarısı karıştırılmamalıdır. Projelerin başarısı Proje Yönetimindeki başarının devamlılığı ile sağlanabilir.

Projenin başarısını paydaşların gözünden değerlendirmek gerekir.

Aşağıdaki şekilde zaman, maliyet ve kapsam başarı kriteri olarak birinci önceliktedir. İmaj, itibar, kalite ve değer ikinci önceliklidir.

Ancak günümüze geldiğimizde birden fazla kısıtın projeleri doğrudan etkiledinizi görebiliyoruz. Müşteri ilişkileri, imaj ve itibar klasik başarı faktörlerinden (kapsam, zaman, maliyet) bizi uzaklaştırabiliyor. Proje esnasında çevredeki değişiklikler, üst yönetimin değilmesi ve yeni gündemlerin ortaya çıkması vb. çeşitli sebeplerle klasik başarı tanımları bir kenara bırakılabilir.

Disneyland’ın Tema Parklarını yapan proje yöneticileri için 6 kısıt mevcuttu;

  • Zaman
  • Maliyet
  • Kapsam
  • Güvenlik
  • Estetik
  • Kalite

Son üç madde kesin ve netti. Diğerleri esneyebilir ama bu üç madde esneyemezdi.

Unutulmaması gereken tüm kısıtların aynı öneme sahip olamayacağıdır. Örneğin başlangıç fazında kapsam önemlidir, zaman ve maliyet esnetilebilir. Yürütme fazında zaman ve/veya maliyet önemlidir, kapsam esnetilebilir gibi düşünebilirsiniz.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling11th Edition Harold Kerzner

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kontrol Hesapları

Kapsam, bütçe, gerçekleşen maliyet ve zaman çizelgesinin bütünleştirildiği  ve performansı ölçmek için kazanılmış değerle karşılaştırıldığı yönetim kontrol noktalarına Kontrol Hesapları denir.

Projelerde, proje ekibi proje hedeflerine ulaşmak ve gerekli teslimatları yaratmak için İş Kırılım Yapısını (İKY) oluşturur. Projede maliyet muhasebesi yapılabilmesi için çalışma paketlerine hesap kodlarından özgün bir belirtecin (Kontrol Hesabı) verilmesi gerekir.

Kontrol hesapları İKY’deki seçilmiş yönetim noktalarına yerleştirilir ve Zaman Çizelgesinde yer alması sağlanır. Her bir kontrol hesabı bir ya da daha fazla çalışma paketi içerebilir, ama çalışma paketlerinin her biri sadece bir kontrol hesabıyla bağlantılandırılmalıdır.

Maliyet tahminleri Kontrol Hesabı düzeyinde birleştirilebilir. Böylece Kontrol Hesapları toplamı Maliyet Temel Çizgisini oluşturacaktır.

Organizasyonel Kırılım Yapısı ile İş Kırılım Yapısının kesişim noktalarında Kontrol Hesapları belirlenebilir. Böylelikle her bir kontrol hesabının zaman, maliyet ve kapsam düzeyinde sorumlusu belirlenmiş olur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve 360° Geri Bildirim

360° Geri Bildirim (360° Feedback), takım üyelerinin, proje sponsorlarının ve diğer paydaşların anonim olarak tarandığı ve proje yönetiminin performansı hakkında görüşlerinin alındığı geri bildirim türüdür. Yeterliliklerdeki boşlukları tespit etmek, gelişim veya eğitim planı oluşturmak için dayanak olarak kullanılır.

Basitçe söylemek gerekirse 360° Geri Bildirim bir çalışanın yöneticisini, yöneticisinin çalışanını değerlendirmesidir. Proje Yönetiminde birbirini değerlendirecek tarafları şöyle sıralayabiliriz;

  • Proje Müşterisi
  • Sponsor
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Ekibi
  • Fonksiyonel Departmanlar
  • Dış Kaynaklar

Bu değerlendirmede aşağıda yer alan konular sorgulanabilir;

  • Proje Yöneticisi, projenin paydaşlara olan etkisini yeterince anlamış mıdır?
  • Proje ekip üyesi rol ve sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmekte midir?
  • Proje Yöneticisi, Proje Ekibine destek olmakta mıdır?
  • Proje Sponsoru gerekli kaynakları sağlamakta mıdır?
  • Dış Kaynak raporlamalarını düzenli yapmakta mıdır?
  • Ekip üyeleri kendi aralarında etkin iletişim kurmakta mıdır?
  • Fonksiyonel Yönetici doğru kaynağı, doğru zamanda atamakta mıdır?

Proje ekipleri yöneticileri için bu yöntemin bazı artı ve eksi tarafları vardır. Bazı ekip üyeleri başarılarının ve gayretlerinin tek bir kişi tarafından değerlendirilmesini istemezler. Tüm ekip üyelerinin gözlemlerinin ve düşüncelerinin dikkate alınmasını tercih ederler. Belirli kişilerle yaşadığı olumsuz durumların tüm performanslarına yansıtılmasını doğru bulmazlar. Böyle değerlendirmelerde “kişisel” görüşlerin “profesyonel” görüşlerin önüne geçmesine izin verilmemelidir.

Yapılacak değerlendirme herkese aynı formatta yapılmalı, haksızlıklara ya da yanlış anlaşılmalara imkan vermemelidir. Değerlendirmede yer almayan konular ilgili taraflarca yazılı halde ayrıca toplanmalıdır.

Değerlendirmenin amacı birini iyi ya da kötü göstermek değil gelişim, eğitim vb. konularda yol gösterici olması olmalıdır.

Yapılan değerlendirmeler bir kenara bırakılmamalı, değerlendirmenin sonucunda gerekli aksiyonlar alınmalı ve raporlanmalıdır.

Değerlendirme esnasında tarafların soruları dinlenmeli ve dürüstlükle yanıtlanmalıdır.

Değerlendirmeye tabi olan konular ilgili paydaşlarla değerlendirme öncesi paylaşılmalı, değerlendirme kriterleri ve başarı ölçütlerinin iyi anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Değerlendirmenin negative olması durumunda paydaşın yanlış anlayabileceği, performansının düşebileceği olasılığı göz ardı edilmemelidir. Bu değerlendirmelerin cezalandırma değil değerlendirme amaçlı olduğu açıklanmalıdır.

Değerlendirme sonuçları bağımsız denetleyiciler tarafından gözden geçirilmeli (hepsi çok iyi ya da kötü işaretlenmiş olabilir vb.) herhangi bir uygunsuzluk durumunda değerlendirmenin tekrarlanması istenmelidir.

Örnek Rapor

Paylaşın: