Kategori arşivi: Kaynak Yönetimi

Proje Yönetiminde Sorumluluk Atama Matrisi

FinOps team: roles and responsibilities | Hystax

Proje boyutu ne olursa olsun, rol ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanması gerekir. Projede yer alan herkesin kendi rollerini, görevlerini ve sorumluluklarını anlaması gerekir. Sorumluluk Atama Matrisi, her ekip üyesinin rol ve sorumluluğunu tanımlamak için kullanılır.

Sorumluluk Atama Matrisi (Responsibility Assignment Matrix), RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) kısaltması ile kullanılabilir. Bu kelimeleri “Sorumlu, Yaptıran, Danışılan ve Bilgilendirilen” olarak çevirebiliriz.

RACI, beklentilerdeki karışıklığın azaltılmasına, proje verimliliğinin artırılmasına ve çıktıların iyileştirilmesine yardımcı olur. Kararlar daha hızlı alınır, hesap verme sorumluluğu netleşir ve iş yükü eşit olarak dağıtılabilir.

  • R – Responsible – Sorumlu: Görevi tamamlayacak kişidir.
  • A – Accountable – Yaptıran (Hesap Verebilir Olan): Görev(ler)le ilgili kararlar alan, işi yaptıran kişidir.
  • C – Consulted – Danışılan: Karar verme süreci ve belirli görevler hakkında iletişim kurulacak kişidir
  • I – Informed – Bilgilendirilen: Proje süresince alınan kararlar ve eylemlerden haberdar edilecek kişi(ler)dir.

RACI, her bir kişiye hangi işlevsel rol(ler)in atandığını gösterdiğinden, çalışanların iş yükü hakkında bilgi verir. Örneğin kuruluş, birine ne kadar çok sorumluluk verildiği görülebilir.

RACI, yanlış iletişimi azaltır ve üretkenliği artırır. Görev ile ilgili problemlerde, kimin yaptığını ve nihayetinde sorumlu olduğunu gösterir. Doğru kişilerle doğru konuları ele almanızı sağlayarak, zaman kazandırır.

RACI, bazı belirsiz durumlarda tam çözüm getirmeyebilir. Bu tip durumlarda tabloya ek açıklama girilmelidir.

Danışılan rolü bazen belirsizdir. Sadece danışmak mı yoksa onay almak mı olduğu belirtilmelidir.

RACI, işlerin doğru yapılmasını garantilemez. Uzman ve motive bir ekip üzerinde uzlaşmaya vardıkları RACI ile verimli ve üretken iş çıkarabilirler.

İşi yapan (Sorumlu) ve yaptıran her zaman kişini yöneticisi olmayabilir. Kurum kültürü ve organizasyon yapısı dikkate alınmalıdır.

RACI, geleneksel veya çevik yöntemlerde kullanılabilir. Çevik yöntemlerde beklenen rollere göre uyarlama yapomak gerekir. Örneğin Yaptıran yerine Kolaylaştıran vb.

RACI, ekip üyelerini projenin amacına göre organize etmek için uygun bir araçtır. RACI’nin ezbere değil aksine projeye, ekibe ve kuruma göre uyarlanması gerekir.

RACI’de denge önemlidir. Her rolde çok fazla veya yetersiz kişi olduğunda projeye zarar verir.

Başarı Koşulları

  • Görev başına Bir Sorumlu – Birden fazla sorumlu(yapan) varsa, birden fazla kişinin araba kullanması gibi bir durum ortaya çıkar. Sürücü yoksa, yine araba gitmeyecektir.
  • Doğru Miktarda Sorumlu – Aynı göreve atanan çok fazla insan var ise zaman kaybı olasılığı yükselir.
  • Çok Fazla Danışılan Olmamalı – Görevin tamamlanmasını yavaşlatabilir. Görev tamamlamadan önce birkaç paydaşa veya konu uzmanına danışılması gerekiyorsa, zaman kaybı olabilir.
  • Çalışanları Bilgilendirme – Danışılmasına gerek olmayan, sadece güncellemeniz gerekenler olabilir. İletişim eksikliğinden kaynaklanan sorunlar yaşamamaya çalışın.

RACI, işbirlikçi bir çabayı modellemeye yöneliktir. Herkes, kendisinin ve meslektaşlarının sahip olduğu her rol konusunda rahat olmalıdır. RACI ile iletişim ve süreç verimliliği iyileştirilmeye çalışılır.

Örnek RACI tabloları;

RACI Chart: Definitions, Uses And Examples For Project Managers – Forbes Advisor

Beeye on Twitter: "The RACI chart (also known as RACI matrix or diagram) should be there to make your life easier as a Project Manager. Here's how can you make your RACI

Sample RACI Matrix Worksheet - 3 Quick Steps

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Kaynak Dengeleme

A guide to the fundamentals of resource leveling - Work Life by Atlassian

Projeler, aktivitelerin gerçekleştirilmesi için kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Kaynaklar, işin yapılması için gereken işgücü, ekipman ve malzemeleri içerir. İşgücü, mühendisler, programcılar, sistem analistleri vb. kişilerdir. Ekipman, vinçler, test teçhizatları, süreç simülatörleri vb. içerir. Malzemeler, yazılım lisansı, döşenecek tel vb. içerir.

Projelerde kaynaklar sınırsız değildir ve proje ekibinin kaynakların kullanımını ve tüketimini “dengelemesi” gerekir.

Proje yöneticileri, hedefleri mevcut kaynaklarla gerçekleştirilebilecek plan geliştirmek zorundadırlar. Aynı kaynakları kullanmak isteyen farklı operasyonlar ve projeler olduğu için doğru yaklaşım önemlidir.

PMP) resource leveling vs resource smoothing - YouTube

Projenin mevcut kaynaklarla tamamlanabilmesi için zaman çizelgelerini yeniden ayarlamaya Kaynak Dengeleme denir.

Kaynak dengelemenin amacı, projeyi zaman, maliyet ve kapsam kısıtları dahilinde mevcut kaynaklarla en iyi şekilde tamamlamaktır.

Bazen aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihleri ile oynayarak, bitiş tarihini geçmeden dengeleme mümkün olabilir. Bu noktada kaynakların müsaitliğine göre aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihleri değiştirilebilir.

Kaynakların sınırlı olduğu varsayımıyla öncelikli olarak kritik aktivitelerin yapılması tercih edilebilir, daha az kritik aktiviteler ötelenir.

Zaman çizelgesi geliştirilirken öncelikle kaynak sınırı gözetilmez. İdeal plan yapılır daha sonra olası darboğazlar ve sıkıntılar giderilmeye çalışılır. Aktivitelerin süresi çoğu zaman atanan kaynağa göre değişiklik gösterebilir. Bu sebeple dengeleme yapılırken kaynak miktarı ve/veya tüketimi dikkate alınmalıdır.

Proje ekibinin ihtiyaçlarına bağlı olarak, kaynak dengelemenin olası sonuçlar aşağıdaki gibidir;

  • Amaç, mevcut proje son tarihini korumaksa, daha fazla kaynağın kullanılması
  • Hedef, mevcut kaynaklarla projeyi yürütmek ise, projenin son teslim tarihi uzay

Kaynak dengeleme aşağıdaki konularda faydalıdır;

  • Eldeki kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmanızı sağlar. Hangi projelerin ek kaynak gerektirdiğini ve hangilerinin son teslim tarihleri açısından esnek olduğunu değerlendirmenize yardımcı olur.
  • Önemli proje gecikmelerini önleyerek maliyet ve işçilik kayıplarını en aza indirir. Kuruluşun mevcut kapasitesini ve finansal kaynaklarını aşmadan kaynak talebini yönetmenizi sağlar.
  • Fazla kaynak yükleme sorunlarını son tarihleri ayarlayarak önler.
  • Proje çıktıları için aynı kalite seviyesini koruyarak hem kaynakları hem de müşteri beklentilerini yönetmeyi sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Kaynak Histogramı

Resource histogram explained for project management

Kaynak histogramı, kaynaklar için planlanan başlangıç ve bitiş tarihlerini ve bunlara karşılık gelen aktivitelerin planlanan süresini gösteren bir grafiktir. Olası kaynak darboğazlarını belirlemek ve gerektiğinde yeterli kaynağın bulunmasını sağlamak için kullanılır.

Kaynak histogramı, proje zaman çizelgesi boyunca kaynakların (personel, malzemeler, ekipman vb.) dağılımını gösteren çubuk grafiktir. Proje Ekip üyelerinin iş dağılımını görselleştirmenin net ve özlü bir yolunu sağlarHem darboğazları belirleye hem de proje zaman çizelgesini optimize etmeye yardımcı olur.

Faydaları

  • Potansiyel darboğazları belirleme
  • Kaynakları daha etkin bir şekilde tahsis etme
  • Kaynakların kullanımını optimize etme
  • Potansiyel kaynak eksikliklerini belirleme
  • Kaynakların nasıl kullanıldığının daha iyi görselleştirilmesi
  • Ekip üyeleri arasındaki iletişimi kolaylaştırma
  • Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi
  • Kaynakların daha verimli kullanılması

Kaynak histogramları, değişikliklerin etkisini anlamaya yardımcı olur. Örneğin, projeye yeni bir aktivite eklendiğinde kaynak histogramı ile projenin geri kalanının kaynaklar anlamında nasıl etkileneceği görülebilir.

Kaynak Histogramının Artıları ve Eksileri

Artıları

  • Kaynak yoğun proje aşamalarını belirlemeye ve buna göre plan yapmaya yardımcı olur.
  • Zaman içinde kaynak kullanımını izlemeyi ve gerekli ayarlamaların yapılmasını sağlar.
  • Gelecekteki kaynak ihtiyaçlarını tahmin etmeye ve olası eksikliklerden kaçınmaya yardımcı olur.

Eksileri

  • Doğru veri gerektirir.
  • Karmaşık projeler için yorumlanması zor olabilir.
  • Kaynak kullanımını etkileyebilecek aktiviteler arasındaki bağımlılıkları hesaba katmaz .

Nasıl oluşturulur

Adım 1 – Veri toplama

Proje için gerekli kaynaklar hakkında veri toplanır. Bu veriler proje planlarından, aktivite listelerinden vb. toplanabilir. Tüm veriler toplandıktan sonra tablo halinde düzenlenir.

Adım 2 – Histogramı oluşturma

Microsoft Excel vb. programlar kullanılarak yapılabilir.

Adım 3 – Sonuçları analiz etme

Histogram oluşturulduktan sonra, olası kaynak eksiklikleri veya darboğazlar analiz edilir. İyileştirme alanları belirlenir. Örneğin, kaynak sıkıntısı varsa, projeye ek kaynaklar tahsis edilmesi gerekebilir.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Doğru verilere sahip olduğunuzdan emin olun. Güvenilir kaynaklara ve doğru ölçümlere sahip olunması gerektiği anlamına gelir.
  • Tutarlı bir zaman aralığı kullanın. Böylece, kalıplar daha net görülür.
  • Verilerinizi toplarken ve analiz ederken uygun araç ve teknikler kullanılmalıdır.

PMP Sınavına hazırlananlar için örnek sorular

  1. Kaynak histogramı bir proje zaman çizelgesini nasıl etkileyebilir?
  1. Kaynak kullanılabilirliğine göre
  2. Proje süresine göre
  3. Proje karmaşıklığına göre

Cevap A: Kaynak kullanılabilirliğine göre

2. Proje zaman çizelgesinde kaynakların dağılımını gösteren çubuk grafik türü nedir?

  1. Pareto Grafiği
  2. Grafik Çubuğu
  3. Gantt Grafiği
  4. Kaynak Histogramı

Cevap D: Kaynak Histogramı

3. Kaynak histogramı ne tür bilgiler sağlayabilir?

  1. Bir aktiviteyi tamamlamak için kaç kaynak gerekir?
  2. Farklı kaynaklara ne kadar iş atanmıştır?
  3. Projeyi tamamlamak için toplam kaç kaynak gereklidir?
  4. Kaynaklar proje genelinde nasıl dağılmıştır?

Cevap D: Kaynaklar proje genelinde nasıl dağılmıştır?

4.Kaynak histogramlarının kullanımı, kaynakların daha verimli kullanılmasına nasıl yardımcı olur?

  1. Başarısız proje sayısını azaltmak
  2. İşlenmesi gereken veri miktarının azaltılması
  3. Proje gecikmelerini önleme
  4. Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi

Cevap D: Proje planlama ve yürütmenin iyileştirilmesi

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

 

Proje Yönetiminde Little Yasası

Stable Systems: Little's Law and Kanban | Nave

Kuruluşlar, rekabet baskısı sebebiyle proje üstüne proje başlatmaya çalışırlar. Çok hızlı gerçekleştirilmek istenen bu projelere hemen başlanır ancak diğer projeler gecikmeye, elde edilecek faydalar azalmaya veya yok olmaya başlar.

Little Yasasının proje yönetimine uygulanması ile, daha iyi (hem yapılan işin kalitesi hem de iş ortamı kalitesi) ve daha verimli (belirli bir süre içinde daha fazla proje tamamlamak) işler ortaya konulabilir.

Her kuruluş, önemli sonuçlar elde etmek için mümkün olduğunca çok işi mümkün olduğunca çabuk yapmaya çalışmaktır. Ne yazık ki, bu yaklaşım genellikle ters etki yapmakta, hayal kırıklığı yaratmaktadır. Hızlı sonuçlar elde etmek için devam eden işlerin (Work In Progress) azaltılması gerekir.

Little Yasası adını, Kuyruk Yasasının mucidi John Little’dan almıştır. Little yasasına göre beklenen iş arttıkça, işlerin kuyrukta bekleme süreleri de artar.

Basit olarak söylemek gerekirse devam eden çalışmalardaki herhangi bir artış, işlerin teslim sürelerini otomatik olarak artırır. Kuruluşların genellikle tam tersini yapma eğiliminde olduğu düşünüldüğünde ilginç bir hal almaktadır. Çıktıyı artırma umuduyla devam eden çalışmayı düzenli olarak artırırlar, oysa sonuç genellikle personelde demotivasyon ve verimsizliğe, proje son teslim tarihlerinin gecikmesiyle sonuçlanır.

Kuruluşlarda, daha fazla projeyi başlatmak yerine, devam etmekte olan projelerle daha etkin bir şekilde ilgilenerek başarılı proje tamamlama oranı yükseltilebilir. Çok fazla proje başlatmak, süreçlerin tıkanmasına, çalışanların aşırı yüklenmesine ve tamamlanma süresinin önemli ölçüde uzamasına yol açar.

Projelerle çalışanlara ne kadar çok yüklenilirse, her işin teslim süresi o kadar uzar. Devam eden proje sayısını sınırlandırmak gerekli kaynakların odaklanmasını ve zamanında tamamlanması olasılığını artırır. Little Yasası, proje portföylerini yönetirken izlenecek mükemmel bir ilkedir çünkü operasyonel uygulamalar optimize edilirken kapasite ve yeterliliğin korunması anlamına gelir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Trend Analizi

Trend Analysis: Definition, Importance

Trend analizi, proje yöneticilerinin projenin nereye doğru gittiğini daha iyi anlamalarını sağlar. Böylece doğru yolda olduklarından emin olmak için hangi eylemlerin gerçekleştirileceğine karar verebilirler.

Trend analizi, verilerdeki kalıpları(deseni) belirleme ve analiz etme sürecidir. Trend analizinin amacı, mevcut ve gelecekteki ortam hakkında bilgi sağlamaktır. Proje yönetiminde trend analizi, projeleri zamanında ve bütçesinde teslim etmeye yardımcı olacak şekilde neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamaya yardımcı olur.

Trend analizi, genellikle performans ölçümü için kullanılan proje yönetimi yöntemlerinden biridir.

Proje yöneticilerinin projelerini etkileyebilecek eğilimleri bilmesi ve belirlemesi gerekir. Gelecekte ne olacağını tahmin etmek için trendleri gözlemlemek ve zaman içinde takip edebilmek gerekir.

Trend analizi, proje yöneticilerine, projenin başlangıcından itibaren gerekli aksiyonları alarak önlenebilecek gelecekteki sorunları belirlemelerine ve tahmin etmelerine yardımcı olur.

Proje yöneticileri genellikle projelerindeki eğilimleri analiz etme ve potansiyel riskleri gerçekleşmeden önce belirlemek zorunda kalırlar. Geçmiş olaylara, mevcut eğilimlere ve olası gelecek senaryolarına dayanarak belirli bir durumda ne olacağı hakkında tahminlerde bulunmaları gerekir.

Trend analizi, genellikle bir sonraki adımla ilgili çok fazla belirsizliğin olduğu bir projenin ilk aşamalarında kullanılır. Elde veri olana kadar işlerin nasıl sonuçlanacağından emin olamazsınız. Bu tür bir analiz, projenin nereye ve nasıl gitmesi gerektiğine dair değerli bilgiler sağlar. Gelecekteki sorunları tahmin ederek, daha ortaya çıkmadan onlardan kaçınmak mümkün olabilir.

Trend analizi aşağıdakiler için kullanılır;

  • Kapsam Kontrolü,
  • Zaman Çizelgesi Kontrolü,
  • Maliyet Kontrolü,
  • Kalite Kontrolü,
  • Kaynak Kontrolü,
  • Tedarik Kontrolü.

Trend analizi gerçekleştirmenin ilk adımı, görüşmeler, anketler veya her ikisinin bir kombinasyonu yoluyla veri toplamaktır. Ardından, kilit eğilimler ve aykırı değerler için bulgular analiz edilir. Daha sonra bu bilgiler hakkında şu sorular sorulabilir;

  • Herhangi bir potansiyel sorun veya engel fark ettik mi?
  • Henüz harekete geçmediğimiz için kaçırmış olabileceğimiz fırsatlar var mı?

Trend analizini gerçekleştirdikten sonra, daha sonra ne olacağını (tahminler) içeren bir raporu hazırlanır.

Trend analizi yapmadan önce nasıl kullanılacağını belirlemek gerekir. Trend analizi, belirli bir proje veya sürecin derinlemesine değerlendirmesidir. Ne olduğunu, neden olduğunu ve bu konuda neler yapılabileceğini belirlemeyi amaçlar. Kısacası, ampirik araştırmalarla yanıtlanan ve ileride başvurmak üzere belgelenen bir dizi soru içerir: Hangi veriler analiz edilecek? vb. Trend analizi yapmak için kapsamlı hazırlık çok önemlidir. Alakasız ayrıntılar veya riskler üzerinde zaman kaybetmemek için başlamadan önce tüm mevcut bilgilere sahip olmak gerekir. Durumunuz için yararlı olanı kullanmanız gerekir. Trend analizinin yararlı olmayacağı fark edilirse yapılmamalıdır

Trend analizi gerçekleştirildikten sonra, elde edilen öğrenmelerin nasıl uygulanacağının belirlenmesi gerekir. Örneğin kaçırılan teslim tarihleriyle ilgili bir dersen ortaya çıktığında ekip üyeleriyle ek toplantılar düzenleyerek hemen harekete geçilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Drexler ve Sibbet Takım Performansı Modeli

Drexler-Sibbet Team Performance Model

Drexler-Sibbet Takım Performansı Modeli, iki gruba ayrılan 7 aşamaya sahiptir. Bu model 1980’lerde Allan Drexler ve David Sibbet tarafından geliştirilmiştir. Aşamalar aşağıdaki gibidir;

Yaratma Aşamaları (Ekip olma)

  • Oryantasyon
  • Güvenilir bina
  • Hedef Tanımı
  • Bağlılık

Sürdürme aşamaları (Uyum sağlandıktan sonra sürdürme)

  • Planlama
  • Uygulama
  • Yeniden Değerlendir ve Yenile
  1. Oryantasyon

Neden buradayım? Proje ekibinin neden bir araya getirildiklerini öğrendiği yerdir. Ekip üyeleri neden orada olduklarını merak ederler ve erken yanıtlanması gereken bir sorudur.

  1. Güven Oluşturma

Sen kimsin? Grup üyeleri herkesi tanımayabilirler. Karşılıklı güven oluşturmak için birbirlerini tanımalıdırlar. Diğer ekip üyelerinin deneyim seviyelerini, uzmanlık alanlarını ve isimlerini öğrenmelidirler. Ekip birbirini tanımalı, kiminle çalışacaklarını anlamalı ve aralarında güven oluşturmalıdır.

  1. Hedef Tanımı

Biz ne yapıyoruz? Proje ekibi ne yapacaklarını anlar, rol ve sorumluluklar tanımlanarak, karşılıklı anlayış sağlanır. Rol tanımları resmi olabilir veya olmayabilir. Proje ekibi, yeterliliklerine ve yetkinliklerine göre sorumluluk almalı, liderlik tarafından yönlendirilmelidir. Proje ekip üyeleri yerlerini anlayana ve ekip kendini kendini organize edebilene kadar çatışmalar doğaldır.

  1. Taahhüt

Nasıl yapacağız? Proje ekibi bir grup olarak nasıl birlikte çalışacağını ve en üretken şekilde nasıl ilerleyeceklerini tanımlar.

  1. Planlama

Kim ne yapacak? Proje ekip, kendilerine atanan veya gönüllü oldukları faaliyetleri ve görevleri planlarlar. Planlama, gerekli işi tamamlamaya yönelik yapılır.

  1. Uygulama

Proje ekibi performans gösteriyor mu? Uygulama, Tuckman Modelinin Performans aşaması ile aynı çizgidedir. İdeal olarak ekip, uyumlu bir şekilde çalışmaktadır.

  1. Yeniden Değerlendirin ve Yenileyin

Devam ediyor muyuz? Proje ekibi hedeflerini tamamladı mı veya hedefler hala geçerli mi? Proje ekibi, ne yaptığını ve amacının tamamlanıp tamamlanmadığını gözden geçirir. Ya kalan işi tamamlamayı planlar ya da yapılması gereken bir iş kalmamışsa grup dağılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde OSCAR Modeli

OSCAR modeli, esas olarak koçluk amacıyla kullanıldığı için OSCAR koçluk modeli olarak da bilinir. Bireysel hedefleri belirleme ve hedeflere ulaşma konusunda kullanılır.

Projelere bütünsel bir bakış açısı, değişim yaratan her projenin başarısı için zorunludur. Projelerde başarı, elde edilecek istenen sonucun tüm paydaşlar ve proje ekibi tarafından anlaşılması ve karşılıklı mutabakatı ile mümkündür. Hedeflere aşağıdakiler örnek olarak verilebilir;

Projeleri gerçek zamanlı izlemek istiyoruz.

Proje ekiplerimizin Proje Yönetimi Metodolojisine uyumlu olarak çalışılmasını istiyoruz.

Net Tavsiye Skorunu(NTS) 40’dan 80’e yükseltmek istiyoruz.

Proje ekibi nereye gitmek istediğini ve mevcut konumunu bilmiyorsa hiçbir harita işe yaramaz. Sonuç hakkında ortak bir anlayışa sahip olduktan sonra, OSCAR Modeli mevcut durumun veya şu anda nerede olduğumuzun anlaşılmasını önermektedir. Hedef(ler)i ve mevcut durumu anladıktan sonra, Nasıl ulaşılır? belirlenir ya da ardından en iyi seçimlerle önceliklendirme yapılarak zaman çizgesi üzerinde tanımlanır. Ardından, ilerlemeyi izlemek ve kontrol etmek için düzenli gözden geçirmeler yapılır.

PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et ve Önlem Al) Deming döngüsü ile OSCAR Modeli arasında benzerlikler vardır. Her iki yaklaşımda doğru hedef(ler)e ulaşmayı planlamak, plana göre uygulamak, kontrol etmek ve düzeltici önlemler almak yer alır.

OSCAR Modeli

O – Outcome – Çıktılar (Hedefler) – Proje ekibinin uzun vadeli hedeflerini ve istenen sonucu tanımlamaktır.

  • Uzun vadeli beklenen sonuçlar nelerdir?
  • Başarı nedir?

S – Situation – Durum (Başlangıç noktası) – Proje ekibi üyelerinin mevcut becerileri, yetenekleri ve bilgi düzeyi hakkında öngörü sağlamaktır. Proje ekip üyesinin neden o seviyede olduğu ve bu seviyenin performansını ve paydaşlarla ilişkilerini nasıl etkilediği değerlendirilir.

  • Şu anki mevcut durumumuz nedir?
  • Neler oluyor?

C – Choices and Consequences – Seçimler ve Sonuçlar (Rota seçenekleriniz) – İstenen sonuca ulaşmak için tüm potansiyel yolları ve her bir seçimin sonuçlarını tanımlamaktır. Amaç, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için uygun yolu seçmektir.

  • Hangi seçeneklerimiz var?
  • Her seçeneğin sonuçları nelerdir?
  • Hangi seçimler en iyi sonuçları verir?

A – Actions – Eylemler (Ayrıntılı uygulama planınız) – Proje ekibinin belirli bir zaman çerçevesi içinde çalışabileceği acil ve ulaşılabilir hedeflere odaklanarak belirli iyileştirmeler yapmayı taahhüt etmesidir.

  • Hangi eylemleri gerçekleştireceksin?
  • Nasıl yapacaksın?
  • Ne zaman, kiminle yapacaksın?

R – Review – Gözden Geçirme (Doğru yolda olduğunuzdan emin olun) – Düzenli toplantılar yaparak destek sağlamak, proje ekibi üyelerinin motive olmalarını ve yolda kalmalarını sağlamaya yardımcı olmaktır.

  • İlerlemenizi gözden geçirmek için ne yapacaksınız?
  • İlerlemenizi kiminle ve ne zaman gözden geçireceksiniz?
  • Gerekli önlemler alınıyor mu?
  • Gerçekleştirilen eylemler sizi doğru sonuca yönlendiriyor mu?

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Durumsal Liderlik

PMI's Pulse of the Profession 2020: Creating a Future-Oriented Project Management Culture - InLooxProje Yöneticileri matris organizasyonlarda diğer departmanların çalışanları ile çalışırlar. Bu yüzden proje ekibi üyeleri üzerinde az veya hiç doğrudan yetkileri olmayabilir. Bu durum, başkalarını etkileme yeteneğini, başarının önemli bir belirleyicisi yapar.

Ken Blanchard ve Paul Hersey tarafından geliştirilen Durumsal Liderlik Modeli, proje ekibinin istenen görevi yerine getirme yeteneklerine ve isteklerine bağlı olarak hangi liderlik stilinin en etkili olacağını belirlemek için kullanabilecek bir çerçeve sunması açısından önemlidir.

Durumsal Liderlik Teorisinin temel önermesi, bir ekibe liderlik etmenin tek bir “en iyi” yolunun olmadığıdır. Başka bir deyişle, kullanmanız gereken liderlik tarzı, duruma göre ayarlanmalıdır. Yaklaşımınız ekibinizin “olgunluğuna” bağlıdır. Olgunluk proje ekibinin görevleri yerine getirme yeteneklerine ve istekli olmalarına bağlıdır.

Durumsal Liderlik Stilleri

Liderlik tarzı, “görev davranışı” ve “ilişki davranışı”nı dikkate alarak ekip üyelerinin olgunluk düzeyine göre ayarlanmalıdır.

Görev davranışı, proje yöneticisinin proje ekip üyelerini yönlendirmesidir. Örneğin, ne yapacaklarını, nasıl yapacaklarını, ne zaman yapacaklarını ve nerede yapacaklarını söylemektir.

İlişki davranışı, proje yöneticisinin proje ekibiyle kurduğu karşılıklı iletişim miktarıdır. Aktif dinlemeyi, desteklemeyi ve kolaylaştırmayı içerir.

Ekip Üyeleri Olgunluk Düzeyleri

Olgunluk düşükten yükseğe doğru dört seviyeye ayrılır;

Seviye 1 – Düşük – Grup veya birey verilen görevi yapamıyor ve yapmaya istekli değil anlamına gelir.

Seviye 2 – Düşük ile Orta Arası – Grup veya birey, verilen görevi yerine getiremez ancak isteklidir, anlamına gelir.

Seviye 3 – Orta ile Yüksek Arası – Grup veya birey, verilen görevi yapabilir ancak yapmaya istekli değildir, anlamına gelir.

Seviye 4 – Yüksek – Grup veya birey, verilen görevi yapabilecek durumdadır ve yapmaya isteklidir, anlamına gelir.

Great project leadership

Seviye – 1

Ekip üyeleri görevi yerine getiremez ve isteksizdirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisinin, net talimatlar ve denetim sağlaması gerekir. Roller ve sorumlulukların açıkça tanımlandığından emin olmak ve ekip üyelerinin belirli görevleri, nasıl, ne zaman ve nerede gerçekleştireceğini açıkça söylemek gerekir. Destekleyici davranış, proje yöneticisini çok kolay görevleri ve düşük performansı ödüllendirici gösterebileceği için minimum düzeyde tutulmalıdır.

Seviye 2

Proje ekip üyeleri görevlerii yerine getiremezler ancak isteklidirler.

Liderlik Davranışı: Yüksek Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi, proje ekibinin yetenekleri düşük olduğu için yönlendirmesi gerekir. Destekleyici davranışlar proje ekibinin istekliliğini ve heveslerini güçlendirir. Örneğin, görevin neden önemli olduğunu ve yapılması gerektiğini açıklamak.

Seviye 3

Proje ekibi görevleri yerine getirebilirler, ancak bunu yapmak için özgüven veya coşkudan yoksundurlar.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Yüksek İlişki

Proje Yöneticisi yüksek seviyede destekleyici olmalıdır. Karar vermede aktif dinleme vb. kolaylaştırıcı yaklaşmalıdır.

Seviye 4

Proje ekibi görevlerini yerine getirebilir ve bunu yapmak için motivedirler.

Liderlik Davranışı: Düşük Görev ve Düşük İlişki

Proje Yöneticisi çok az yönlendirme yapar veya desteğine ihtiyaç azdır. Proje ekibi kendi kendi kararlarını verebilirler. Motivasyonları yüksek olduğu için fazla destekleyici davranışa ihtiyaç duymazlar. Büyük projelerde, bu olgunluk düzeyindeki kişiler genellikle alt proje liderleri veya ekip liderleridir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Hawthorne Etkisi

Hawthorne etkisi*, çalışanların salt “ekonomik insan” (homo economicus) olmadıklarını, sadece iyi maaş ve uygun maddi çalışma koşullarına değil, insan olarak fark edilmeye, ilgi gösterilmeye, organizasyona fayda sağlayan bir insan olduklarının düşünülmesine de önem verdiklerini ve “ilgi gösterildikleri” zaman daha verimli çalışacaklarını gösterir.

Proje yöneticisi, proje ekibini motive etmek ve teşvik etmek için çaba göstermelidir. Çalışanların motivasyonu proje yönetiminin en önemli parçalarından biridir. Projeler, çalışanın motivasyonu olmadan en iyi sonucu vermezler.

Hawthorne etkisi bağlamında motivasyon sağlamanın yolu, çalışanları birlikte çalışmaya teşvik etmek ve önemli olduklarını bilmelerini sağlamak için iletişim kurmaktır. Çalışanların birbirleri ile konuşabileceği ve bağ kurabileceği bir ortam yaratılmalıdır. Sosyal etkileşimler, çalışanların birlikte çalışmasını sağlayarak ve neyi, nasıl yapmaları gerektiğini belirlemeleri için bir dizi yönerge oluşturarak kendilerini güvende hissetmelerini sağlayarak oluşturulabilir. Çalışanlar arasındaki sosyal bağ, iş sonrası sosyal toplantılar veya ilgili paydaşlarla yapılan gezilerle sağlanabilir. Proje yöneticisi aşağıdaki motivasyon faktörlerini dikkate almalıdır;

  1. Fizyolojik motivasyon – Çalışanların fiziksel ihtiyaçları
  2. Sosyal motivasyon – Proje yöneticisi, ekibin birlikte çalışmasını sağlar. Proje ekibinin etkileşime girmesine izin verilen bir ortam yaratılmalıdır. Proje yöneticisi, çalışanlarla etkileşim kurarak ve sosyalleşme için bir rol model oluşturarak bu davranışı geliştirebilir.
  3. Psikolojik motivasyon – Proje yöneticisi ekip üyelerini tanımalıdır. Ekip üyesinin en iyi performansı elde etmesi için neye ihtiyacı olduğunu anlamalıdır.
  4. Gelişim motivasyonu – Proje yöneticisinin, çalışanların ulaşması için gerekli bilgi ve yetkinlik düzeyini belirlemelidir .

İnsanlar farklı yeteneklere sahiptir ve proje yöneticisinin ekip üyelerinin yeteneklerini anlamak için çaba göstermesi gerekir. Ekip üyelerini tanımak gelecekteki ekip çalışması ve projelerde onları nasıl motive edeceğini anlamayı sağlar.

Çalışanlar için güvenli bir ortam yaratmak

Proje yöneticisinin ekip çalışmasını teşvik eden bir çalışma ortamı sağlaması gerekir. Güvenli bir ortam yaratmak için;

  1. Sosyal Etkinlikleri Teşvik Edin – Sosyal etkinlikler, çalışanlar ve yönetici arasında bağ kurmayı sağlar.
  2. Rolleri ve Sorumlulukları Netleştirin – Ekibin rolleri ve görev tanımları dikkatle ele alınmalıdır.
  3. Hedefleri Belirleyin – Hedefler organizasyon için olduğu kadar proje ekipleri için de net olmalıdır. Ekip hedefi belirlenirse, ekip neyi başarması gerektiğini bilecektir.
  4. Başarıyı Ödüllendirin – Yüksek başarının takdir edilmesi daha iyi çalışmayı teşvik edecek, ekip üyeleri kendilerinin en iyi versiyonu gibi hissedebileceklerdir.
  5. Mikro yönetim yapmayın – Güven, proje yöneticileri anahtar kelimedir. Ekip üyelerine her zaman yardıma ihtiyacı olan çocuklar gibi davranmayın. Yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorun ve istediklerinde yardımcı olun.
  6. Etkili İletişim Kurun – Ekip çalışması ve insan yönetiminde iletişim önemlidir.
  7. Bireyselliğe saygı duyun – Her çalışan aynı değildir. Bazıları sessiz ortamda çalışmayı sever, bazıları yalnızken düşünce ve fikirlerini paylaşır.
  8. Proje Yönetim Araçlarını Kullanın – Proje yönetimi araçları, çalışanları ortak platform üzerinden paylaşımda bulunup iletişim kurabilmelerini sağlayacağı için çok önemlidir.
  9. Geri Bildirim Alın – Bazı çalışanlar, sonuçları ve ekip çalışmasını açık bir şekilde tartışmayı olumlu bulabilir, ancak diğerleri anonim olmayı veya yöneticiyle bire bir görüşmeyi tercih edebilirler.

Herkes farklı olduğu gerçeği ile Proje Yöneticisinin ekibi için en iyi çalışma ortamını sağlamaya çalışması gerekir.

*Western Elektrik Şirketi’ndeki aydınlanma düzeyi ile verimlilik ilişkisi araştırılmıştır. Deneyler sırasında, önce, hem aydınlanmanın arttırıldığı alanda çalışan işçi grubunun, hem de aydınlanma düzeyinin sabit kaldığı alanda çalışan işçi grubunun verimliliğinin arttığı gözlemlenmiş, daha sonra aydınlanma düzeyinin azaltılmasına karşın hem aydınlanmanın azaltıldığı grupta hem de kontrol grubunda verimlilik gene artmıştır. Aydınlanma düzeyinin arttırılmasının ve azaltılmasının hem deney grubunda hem de kontrol grubunda verimliliği arttırmasının nedenini bulmak isteyen psikologlar, işçilerle görüşmüş ve işçilere durumun nedenini sormuşlar, işçiler de araştırmacılara, bilim insanlarının kendileriyle ilgilenmesinden memnuniyet duyduklarını anlatmışlardır. Araştırmacıların, görüşmeler sırasında keşfettikleri bu duruma, iş idaresi psikolojisinin önemli kavramlarından biri haline gelecek olan “Hawthorne Etkisi” adı verilmiştir.

Hawthorne etkisini açıklayan video;

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Ekibin Duygularını Yönetmek

Something new for Mr Mood

Projeler, geçici olmakla birlikte sosyalleşmeyi ve iletişimi gerektirir. İletişimin rasyonel, yapısal ve duygusal boyutları vardır. Rasyonel amaç, iletişim ortamından (zaman, oturma düzeni, altyapı, roller, vb.) ve iletişim kuracak proje ekibi üyelerinin duygularından etkilenir.

Duyguların başlangıcı ve sonu vardır. Biriyle veya bir şeyle ilgilidirler.

Projelerde öfke, korku, sevinç, üzüntü ve şaşkınlık gibi duygular ortaya çıkarlar. Projelerdeki duygular çeşitli şekillerde tetiklenebilirler.

Proje yönetiminin farklı alt süreçlerinde farklı nedenlerle farklı duygular ortaya çıkabilir. Her projenin başlangıcında belirsizlik seviyesine göre farklı duygular ortaya çıkabilir. Proje kontrol sürecinde, başarılı sonuçlardan mutlu olunabilir veya kötü geribildirimler rahatsızlık yaratabilirler.

Duyguları ortaya çıkarmak için analizler yapmak ve bunlarla başa çıkmak için stratejiler geliştirmek, faaliyetler planlamak ve yürütmek proje yönetimi işlevidir. Duygularla bilinçli bir şekilde başa çıkmak, projeler için öenmli bir başarı faktörüdür.

Başlangıç Süreci

Proje başlangıç sürecinde beklenebilecek olumlu duygular, yeni ve ilginç bir projenin parçası olmak, yeni insanlarla tanışmak veya yeni ekiple çalışmak vb. olabilir. Olumsuz duygulara örnek olarak ek iş yükü sebebiyle başarısız olma korkusu, zorluk istememe vb. sayılabilir. Tüm bunlar düşük motivasyona yol açabilir. Bu tip durumlarda proje ekibi üyelerinin yüksek performansı ve motivasyonu, görev ve sorumlulukların kişilerin yetkinliklerine göre dağıtılmasıyla sağlanabilir

Proje başlatma sürecinde olumlu ve olumsuz duyguları yönetmek için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Proje ekibinin beklentilerinin gerçekçi olması için proje hedeflerinin, proje organizasyonunun, proje ortamı ilişkilerinin vb. kapsamlı iletişimi,
  • Stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesine projenin katkısının iletilmesi,
  • Proje ekibi üyelerine yeterli görev ve sorumlulukların atanması,
  • Farklı kültürel geçmişe sahip ekip üyelerinin entegrasyonu ve ekip oluşturma sürecinin gerçekleştirilmesi ve
  • İş kırılım yapısı, proje çevre analizi vb. gibi proje planlarının proje ekibi ile birlikte oluşturulması.

Kontrol Süreci

Proje kontrol sürecinde beklenebilecek olumlu duygular, ara proje sonuçlarına ulaşma, olumlu geri bildirim ve yaratıcı problem çözme ile sorunların giderilmesiyle oluşan sevinçtir. Olumsuz duygulara, belirsiz proje durumu, haksız geri bildirim, yetersiz kontrol yöntemlerinin kullanımı ve proje ekibi içinde rekabetin yarattığı korku örnek verilebilir.

Proje kontrol sürecinde olumlu ve olumsuz duyguları yönetmek için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Proje performans kontrolünü iyi bir iletişim sürecine dönüştürmek
  • Projede büyük resmin görülebilmesini sağlayıcı doğru bilgilerin, doğru zamanda paylaşılması
  • Anlaşılabilir geri bildirim sağlamak için proje kontrolü için doğru ve yeterli yöntemlerin kullanılması
  • Kalite konularda yapıcı çatışmaların teşvik edilmesi ve sonuçların izlenmesi

Kapanış Süreci

Proje kapanış sürecinde olumlu duygular hakim olmalıdır. Ancak proje hedeflerine ulaşmanın sevinci, diğer proje ekibi üyelerinden ayrılmayı bekleyen kişinin kendi kariyer geleceği konusundaki belirsizliği nedeniyle üzüntü söz konusu olabilir. Diğer bir olasılık proje çalışmasının baskısı ortadan kalktığında “Tükenmişlik Sendromu” yaşanabilir.

“Tükenmişlik Sendromu”, üretkenlikte azalmaya yol açan duygusal tükenme durumu olarak tanımlır. Tükenmişlik, boşluk hissi ile ilişkili olup zaman baskısı, başarının belirsizliği, destek eksikliği, etkileşim sorunları vb. gibi sıkıntılardan kaynaklanır.

Projelerde duyguları yönetmek için geleneksel sosyal yeterliliklere ek olarak “duygusal yeterlilikler” sadece proje yöneticileri için değil, aynı zamanda proje ekip üyeleri içinde gereklidir.

Projelerde duyguların takibi için Duygu Tablosu kullanılabilir. Her günün sonunda proje ekibi üyeleri, kendi zihin çerçevelerini belirtmek için renkler, sayılar veya emojiler kullanabilirler. Proje ekibinin duygularını(ruh halini) veya bireysel proje ekibi üyesinin ruh halini izlemek, potansiyel sorunları ve iyileştirme alanlarını belirlemeye yardımcı olabilir.

Your Family, Agile, and You: Initiating the to-do list using a mood chart

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler