Kategori arşivi: Kaynak Yönetimi

Hep bana hep bana mantığı

Yaptığınız ya da sizden istenen işlerde “Bunun bana faydası ne?” diye düşünür müsünüz? Ya da şirket olarak bir şey yapmadan önce faydayı nasıl değerlendirirsiniz? Aslında bu söz hem kişilerin hem de organizasyonların motivasyonu için uzun süre kullanılmış ve hala da kullanılmaktadır.

Buradaki amaç kişinin kendisi için bir şeyler bulduğu sürece daha motive olacağı ve daha iyi iş çıkaracağının düşünülmesidir. Tabiki bu düşünce bir yandan kişinin kendi kişisel beklentilerinin net olması, hedeflerinin olması anlamına gelir. Bu noktada insanların ne istediklerini ya da kendileri için doğru olanın ne olduğunu bilmediklerini görebilirsiniz. Eğer kurumsal hedefler ile kişisel hedefleri bir noktada buluşturabilirseniz işte o noktada gerçek bir gayret ve verim yakalanabilir.

Zaman içinde sadece bu yaklaşımın insanları motivasyon etmediği görüldü. İnsanlar, başkalarının ya da kendilerini ait hissettikleri ortamın yararı için motive oluyorlardı. Annenin çocuğunu korumak için ona gövdesini siper etmesi, askerin çarpışma anında üzerine gelen mermilere doğru koşması, itfaiyecinin yanan bir eve girip birilerini kurtarması vb.

Biraz daha iş hayatına dönersek, bazı dönemlerde krizin yönetilmesi, şirketin küçülmesi, ofisin taşınması vb. gibi işleri yaparken bulabilirsiniz kendinizi. Eğer her durumda “bana faydası ne?” düşüncesi hakimse, bazı işlerin yapılmasında ciddi dirençlerle karşılaşılabilir.

Kurumlarda, kişisel beklenti ve fayda kaygılarının ön plana çıkmasının getireceği olumsuz durumları değerlendirmeniz gerekir. Özellikle şirket içi rekabeti körükleyerek gerilimi ve buna bağlı olarak ilerlemeyi hızlandırmaya çalışan kurumların özellikle dikkate etmeleri gerekir.

Kişisel faydayı kullanarak motivasyon yolunu seçenler soru sormaya teşvik ederler. Her soruya onların faydasına olacak ifadelerle yanıtlar verirler. Dikkat edilmesi gereken, kurum içi değerlendirme ya da ödüllendirmede kendisine sağlanacak fayda için değil şirket için sağlayacağı faydanın dikkate alınacağının altının çizilmesidir.

Eğer organizasyon içerisinde “bana faydası ne?” kültürü yaygınlaşmışsa, patron ya da liderin “fayda tanımı” önem kazanır. Çünkü onun fayda beklentisi şirketin yapılanması ve yapması gerekenlerin ne olduğunu gösterir. Bu bir anlamda “sindirme” politikası gütmek anlamına gelir. Çalışanlar sinmiş, tamamen patronun istekleri yerine getirilmekte, fayda-zarar analizi yapılmamaktadır. Şirket patronun oyun alanı olmuştur.

Son olarak “Bana faydası ne?” sözünü değiştirip “Bize faydası ne?” diyelim. Böylece daha sağlıklı bir yol seçmiş oluruz. Sadece benciller “hep bana hep bana” felsefesini savunurlar.

Paylaşın:

Başkalarını suçlama alışkanlığı üzerine

Bazı yerlerde “günah keçileri” vardır ne olsa ondan bilinir. Bazı yerlerde suçlamak ya da çamur atmak yükselmenin bir yoludur çünkü şirket kültürüne iyice yerleşmiştir. Bazen kendimiz bazen de çevremizdeki insanlar çeşitli konularda birilerimizi suçlarız. Aslında her zaman suçlanacak birileri mutlaka vardır.

Genel Müdür Metin “Satışlarımız çok düştü” dedi. “Neden?” diye sordu. “Reklam kampanyası zayıftı, satış elemanlarımız bu yüzden pazarlama faaliyetlerine daha yüklenmeliydiler” dedi Ayşe. “Herkes hedefini tutturacak şekilde pazarlamasını yaptı ama müşteriler zamanında mallarını alamadıkları için yeni sipariş vermiyorlar” dedi Ahmet.

Herkes kusuru diğerinde arıyordu. Herkes yaptığında çok iyi olduğunu düşünüyordu. Aslında bir ekip oldukları ve sonucun her ikisini de bağladığının farkında değillerdi. “Öyleyse neden zamanında birbirinizi uyarmadınız?” dedi Metin.

Aslında suçlamadaki görünmeyen amaç hedef saptırmaktır. Başkasını suçlayarak dikkatleri o tarafa çekersiniz. Eğer suçlanan taraf savunmaya geçerse ki böylece suçlayanın profesyonelce onu köşeye sıkıştırdığını söyleyebiliriz, işi oldukça zordur.

“Birilerini Suçlamak” organizasyon için biyolojik silah gibidir. Eğer bir havaya karıştı mı herkesi etkilemeye başlar. Suçlayanı cezalandırmakta işe yaramaz çünkü asıl sorun “suçu başkalarında aramaya çalışmaktır” yani kişinin kendisine olan körlüğüdür.

Bu konuda benim suçlamaya karşı şirket içi önlem olarak önerim “hatalardan ders çıkarma” felsefesini yaygınlaştırmaktır. Hataları bir fırsat ve şans olarak görmelerini sağlayıcı çalışmalar, eğitimler ve uygulamalar yapmaktır.

Şirketlerde iki tip eğilim vardır: Suçlama odaklılık(SuO) ki bunlar sebep-sonuca bakıp hemen cezalandırmayı tercih ederler, Sorumluluk odaklı(SoO) şirketler ise sebep-sonuçlardan ne öğrenileceğine odaklanırlar. Şimdi çalıştığınız yerin kültürünü siz analiz edin. Bir hata oluştuğunda ne yapılıyor?

Suçlamanın olduğu yerde yalan söyleme, suçu üstlenmek, samimi olmamak gibi yan etkiler yaşanmaya başlar. O an ile ilgilenilir ve heyecan yüksektir. Halbuki suçlama yoksa geçmişte yaşanmış benzer şeyler değerlendirilir, nasıl bir çözüme gidileceği belirlenilir, sakin bir ortam söz konusudur.

Suçlama ayrıca mazereti getirir. Hata yapan bunu cezalandırılma korkusu ile örtbas eder. Bazen hatayı zamanında iletmemek özellikle projeler için büyük sıkıntılar doğurabilir.

Suçlamacı kültür herhangi bir problemin sadece tek bir kişi ya da şeyden kaynaklandığına kolayca inanabilir. Bazı şeylerin karmaşık bir yapının yada aslında bütünün yaptıklarının sonucu olduğunu görmeyebilir.

Suçlamacı yaklaşımın hafızası güçlüdür. Geçmişteki hataların yine aynı kişilerce tekrarlanacağına inanır. Güveni azdır. Çünkü bu hataların gerçekten neden oluştuğunu analiz etmemiş, bir ya da bir kaç kişinin suçu olduğuna kanaat getirmiş ve dosyayı kapatmıştır. Yeni bir problemde o dosyayı açar, sonuca bakar ve dosyayı kapar.

Suçlamacı yaklaşım bencildir kendini düşünür. Kendi ile ilgili konularda mükemmellik ararken başka konuların aksayabileceğini düşünmez.

Suçlamacı yaklaşım yönetim ile çalışanı birbirinden uzaklaştırır ve uzun vadede başarısızlığı getirir.

Siz ya da patronunuz bu özelliklerde olabilir ama inanın herkes değişebilir. Önemli olan istemek ve değişmeye başlamaktır.

Paylaşın:

Takdir etmek ve güven göstermek

 

Bazı şirket çalışanları gerçekten yaptıkları işlerle ne kadar yetkin ve özel olduklarını belli ederler. (Ama yüzde 90’a 10 kuralını unutmayalım: İnsanların %90’ı kendilerini yaptıkları her şeyde ortalamanın üstünde görürler.) Burada kastım gerçekten iyi iş çıkaranlar.

Eğer yöneticiyseniz iyi çalışanlarınızı ödüllendirmek istersiniz. Bu konuda bütçeniz olmadığını varsayalım. Yapacağınız bazı küçük jestleri onur kırıcı bulma ihtimalleri olduğunu unutmayalım.

Bir TV kanalının yapımcılarından olan Ahmet, akşam haber bültenine bir haberi yetiştirmeyi başarmıştı. Ahmet hem kurallara uyması, şirket içi nezaketi, işi sahiplenmesi ve zaman kısıtlarına rağmen işini kusursuz yapması sebebi ile çok iyi bir çalışandı. O akşam kanal, diğer tüm kanallara “haber atlatmıştı”. Ayşe yöneticisi olarak Ahmet’e nasıl bir jest yapacağını düşünüyordu. Yemeğe mi götürecekti yoksa bir kalem mi alacaktı hediye olarak? Ahmet’i ne şekilde olursa olsun demoralize etmemesi önemliydi.

İnsanlar gerçekten yetkin ve iyi çalışanlar olduğunda ne yapmalı?

Onu hem yüz yüze hem de yürekten takdir etmeli ve güvendiğinizi göstermelisiniz. Bunu herkesin olduğu bir ortamda veya herkesin okuyacağı bir e-posta ile yapabilirsiniz. Bu kişinin başarısına ilişkin farkındalığınız, şirket içerisindeki morali yükseltecektir. Yapılan iyi işlerin sonucunda alınan onur madalyaları, teşekkür belgeleri gibi ödüller tamamen takdirin göstergeleridir.

Parasal ödüllerin sadakati artırabileceğini ya da parasal olmayan ödüllerin performansı düşürebileceği unutulmamalıdır. Özellikle kriz dönemlerinde ve enflasyonist ortamlarda para en büyük ödül olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada parasal ödülün getireceği iki sıkıntının altını çizmek istiyorum;

1- Yapılan işe biçilen değer, diğer yapılan işlerin değeri ile karşılaştırılmaya başlanır. Her ne kadar biçilen değer minnettarlıkla orantılı olsa bile diğerlerinin yaptığı işe değer verilmediği hissi yaratabilir.

2- Kişisel engeller – Minnettarlığımızın karşılığı olarak şu ödülü, ikramiyeyi kabul edin gibi sözlerin altındaki anlamlar kişisel engelleri doğurabilir. Ödül bu şekilde sunuluyorsa kıdem olarak sunabilirdi yanılgısı ortaya çıkabilir.

Her parasal ödülün bir öncekinden yüksek olması konusundaki beklenti unutulmamalıdır.

Bu tipteki başarılı insanlara daha fazla sorumluluk ve fırsatları sunmanız en doğrusu olacaktır. Örneğin Ahmet’e yeni başlayacak bir programın koordinasyonu gibi bir sorumluluk verilebilirdi.

Herkesin önünde yapacağınız bir takdir başkasının veremeyeceği bir ödül olacaktır. Bu aynı zamanda şirketinizde başarılı birini farkederek, kazanmanızı ve sadakatini sağlayacaktır. Bu sizin kendinize de verdiğiniz bir ödül olacaktır.

 
Paylaşın:

Akıllı İşbirliği Yapmak

İşbirlikleri oldukça iyi sonuçlar doğurur. Bazen farklı ünvanlardaki kişilerin bir arada olması ya da daha düşük ünvanlı birine rapor vermek vb. durumlar bazı tuzaklar içeriyor olabilir.

Hiyerarşi önemli olmadığında, şirket içi yatay etkileşimlerde işbirlikleri riskli değildir. Eğer hiyerarşi önemliyse o zaman işbirlikleri taraflar için farklı tuzakları barındırır. Size mutlaka yaşadığınız yada yaşayacağını bu tipteki işbirliklerinden kaynaklanacak çatışmalardan korunmanız için birkaç yol önereceğim;

İşbirliği için iyi bir sebebiniz olsun 

İşbirliği yapacağınız kişi ve yaptığı iş hakkında daha fazla bilgi edinin. Eğer edindiğiniz bilgiler olumlu ise işbirliği için oldukça iyi sinyallerdir. Eğer bu işbirliğinde istemediğiniz ve üstünüze vazife olmayan rollere girmeniz gerektiğini düşünüyorsanız uzak durun.

Anlamlı riskleri alın

Çoğu zaman problem beklentisi, probleme dönüşür. İşbirliğini olası riskleri kabul edecek birine teklif edin. Eğer karşılıklı olarak ve açıkça konuşabilirseniz çok yararlı olacaktır.

İçerik ve iletişime odaklanın

İşbirliği yapacağınız kişi ile aranızdaki farklarlardan çok içeriğe/işe odaklanın. İyi bir ekip çalışması yapılacağından ve ciddi anlamda karşılıklı katkı sağlanacağından emin olmaya çalışın.

Saçmalıkları dışarıda bırakın

İşbirliği size zor geliyorsa diğerlerine de o şekilde zor gelecektir. Eğer her iki tarafta kuşkularını ve kaygılarını dile getirmezlerse istenmedik olumsuz durumları iyiye çevirmek mümkün olmayabilir. Başkasının yardımı istenebileceği gibi aslında açık açık konuşmak her zaman en iyi yollardan biridir.

Keyif alın

Doğru kişi ile çalışmak insanı mutlu eder. Doğru kişi ile işbirliği yaptığınızdan emin olmaya çalışın. 

İşbirliğinin bir ortaklık olduğunu unutmayın

Meslektaşlarınız sizin benzerlerinizdir. Onlardan gelecek yeni yaklaşımlara ve düşüncelere açık olun. 

Paylaşın:

Cephaneci olmayın

Kurumlarda “cephanecilik” birinin diğerine yapacağı politik atakta (ör. açığını aramak) kullanabileceği malzemeyi sağlamaktır. Tehlikeli bir roldür.

Ahmet aylık raporları hazırlamaktan hiç hoşlanmıyordu çünkü hiç kimsenin bunları okumadığını düşünüyordu. Hem bu sıkıntıya hem de diğer başka bir sürü ıvır zıvır şeyle uğraşmaya devam ederken tüm işlerini akşam saat 6 olmadan bitirmeye çalışıyordu.

Müdürü olan Ayşe Hn. yanına gelip bir iki laflarlarken sordu: “Pelin’in son gönderdiği Agro proje raporunu gördün mü? Rapordaki risk planına ait düşüncelerini bana bildirebilir misin lütfen.” “Tabi” dedi Ahmet. Vedalaştılar ve Ahmet bilgisayarının başında düşünceleriyle başbaşa kaldı.

Pelin, Ayşe gibi müdür idi. Agro projesinin sorumluluğu Ayşe’den alınıp Pelin’e verilmişti. Proje, Ayşe’nin fikri olduğu için Pelin’e biraz gıcıktı. Bu rahatsızlığın herkes farkındaydı ama yüksek sesle söylenen herhangi bir şey yoktu.

Ahmet çok sıkıntılı hissediyordu kendini. Talep ilginçti, özellikle bugüne kadar e-posta ile taleplerini yapan birinin yanına gelmesi dikkatini çekmişti. Pelin’de kendisinden risk planına ilişkin görüşünü istemişti ve Ayşe’de bunu biliyordu. Bir çatışmanın ortasında kalmak üzere olduğunu düşündü.

Cephanelik askeriyede mühimmatın saklandığı yerdir. Bu benzetme üzerinden gidersek “Cephanecilik”, birinin diğerine yapacağı politik atakta kullanabileceği malzemeyi sağlamaktır. Askeriye’de olduğu kadar normal işyerlerinde de oldukça tehlikeli bir pozisyondur.

Ayşe cephaneliğe giderek Argo projesini tekrar kendisine kazandırabilecek, Pelin’e karşı bir şey bulmaya çalışıyordu.

Ahmet’in durumu çok sıkıntılıdır çünkü sağlayacağı metaforik cephanenin kendi güvenliği ve hatta verimliliği konusundan emin değildir. Eğer vereceği bilgi Ayşe’ye zarar verirse Ahmet’in kimliği gizli kalmayacaktır. En kötü ihtimalle kendini savunurken Ahmet’ten aldığı bilgilere dayanarak bunları yaptığını söyleyecek. Eğer cephane kullanışsız ve kusurlu ise bu defada cephaneliğe suç bulunacaktı.

Ahmet ne yaptı? Pelin ile açık iletişimde çok rahat olduğunu ve daha önce ona da gönderdiği görüşlerini kendisine de iletmekten mutluluk duyacağını e-posta ile bildirdi.

Ayşe ne yaptı? Özellikle e-posta ile cephane istemedi. Eğer gerçekten cephaneye ihtiyacı varsa bilgi ihtiyacı varmış gibi yapacak Ahmet’in verebileceği şekilde isteyecekti. Ahmet’te böylelikle cephanelik riski almadan işini yapabilecekti.

Cephane istekleri çoğu zaman muğlaktır; muğlak talepler red edilme riski taşırlar. Eğer talep eden güvenlik ve koruma istiyorsa siz de talep edin. Eğer bir cephaneliğe geçmeniz isteniyorsa her türlü işlemde herkese açık ve paylaşımcı olun.

Paylaşın:

İşyeri Kabadayıları

İşyeri kabadayıları genellikle şirketin en yüksek maaş alanlarından çıkar. Kendi hedeflerine erişmelerinde engel ya da rakip olduğunu düşündükleri kişileri hedef seçerler ve kabadayılık yaparlar. Hedef haline gelmemek ve hedef haline gelinirse ne yapılacağı önemlidir.

Fatma tam anlamıyla gıcık olmuştu. “Bana Fatoş denmesinden hiç hoşlanmadığımı bildiği halde yine herkesin içinde bana Fatoş dedi” diye düşünüyordu. Birden oturduğu yerden kalktı ve Taner’in yanına giderek “Benim adım Fatma, Fatoş değil” dedi.

Taner irkilmişti “Tamam, tamam kusura bakma” dedi.”Bir daha yapmayacağım, Anladım” diyebildi kısık bir sesle.

Taner uyanık biriydi ve Fatma’yı tuzağa düşürmüştü. Toplantı boyunca Fatma’yı dikkatlice izledi. Toplantıya katılanlar tarafından Fatma’nın yaptığı çıkış onu suçlu yapmıştı. Kabadayı olan Fatma, mağdur olan Taner olmuştu.

Bu taktiğe ister “kışkırtma” deyin isterseniz “suçluyu güçlü yapmak” farketmez. Bu tipteki uyanıklar genellikle herkesin olduğu bir ortamda hedeflerini kaybeden durumuna getiren bir manevra yapıp çaktırmadan kızdırır, kendi üzerlerine gelmelerini sağlarlar ve boş bulunan kurban karşı saldırıya geçince birden suçlu duruma düşer.

Eğer kurban kontrolünü kaybetmez, destek ister, tanıkların onaylamasını ya da önerilerini isterse bu seferde bu tip bir duruma “aşırı tepki verdiği” ya da “paranoyak” gibi değerlendirilebilir. Yani karşı tarafa makul bir karşı saldırıda kaybettirebilir.

İşyeri kabadayıları kurbanlarının eforlarını düşürmek için onları kızdırıp agresif davranmalarını sağlamaya çalışırlar. Genellikle politik davranıp zorlamayı severler.

Eğer hedef haline gelirseniz ne yapacaksınız?

Kendinizi savunmanız gerektiğini kabullenin

Bazıları kendilerine karşı yapılan saldırılara karşı saf olurlar. Eğer iyi bir saldırı yapılamayacaksa hala iyi bir hedef olunacak anlamına gelir.

Çetenin liderini bulmak

Kabadayılar genellikle başkalarını kullanırlar. Önemli olan işin başını, liderini bulmaktır. Kendilerinin hedef olmasını, kurban olmayı istemeyen yandaşlar bulurlar ve onları kullanırlar. Siz işin kaynağını bulun.

Günlük tutun

Yaşadığınız her şeyi zaman, yer, tanıklar, kim kime ne demiş vb. olabildiğince detayla birlikte yazılı olarak tutun. Hatta ses kaydı vb. her türlü kanıt işe yarayacaktır.

Ne misilleme yapın nede kaçın

Size saldıran sizin karşı atak yaptığınızda yenileceğinizi bilir. Kaçsanızda kurtulamazsınız. Sakin olun ve sadece dinleyin.

Şikayetlerinizi saklayın

Eğer belirli bir sınırın üzerine geçen şikayetleriniz oluşmaya başlamışsa şirket içi standart prosedürleri uygulamaya çalışın. Eğer size yapacağı saldırının ona pahalıya mal olacağını düşünürse İşyeri Kabadayısı geri çekilecektir. Olabildiğince şirket içi kurallar ve yasal yollardan mücadele etmelisiniz.

Paylaşın:

Aynı Anda Birden Fazla Projeye Atanırsanız

Çok az şirket çalışanını tek bir projede çalışırken görüyorum. Her çalışan birden fazla projenin taleplerini yerine getirmek için uğraşıyor. Teorik olarak farklı departmanlardan kişilerin bir araya gelerek birden fazla proje ile uğraşmalarının bazı avantajları olduğu söylenebilir; uzmanlığın nerede ve ne zaman ihtiyaç duyulursa kullanılabileceği, bilgi paylaşımı ve çalışanların atıl zamanlarını değerlendirme.

Ancak teorinin önerdiğinin aksine birden fazla projede yer almak daha stresli ve daha az üretkendir. Görevler arasında gidip gelirken odağı değiştirmek zaman alır, enerjinizi bitirebilir. Farklı işler, rolünüzü de değiştiriyorsa adaptasyon daha da zorlaşır. Örneğin bir projenin yöneticisi olarak yönetime hesap verirken, başka bir projede ekip üyesi olarak uzmanlığınızı sergiliyor olabilirsiniz. Farklı projeler, farklı ekipler, ilişkiler, rutinler ve beklentiler içerir. Yer aldığınız her projede, proje ekibine olan katkınızı dikkatlice planlamadığınız sürece, hata yapma olasılığını artırır, tekrarlayan problemler yaşayabilirsiniz.

Birden fazla ekipte yer alıyorsanız zamanınızı, stresinizi ve kişisel gelişiminizi yönetmeniz, önemli olana odaklanmanız gerekir. Önerilerim;

İşlerinize öncelik verin ve sıralayın

Büyük resme bakın – İşlere planlamadan yaklaşmak, kendinizi akıntıya bırakmak sizi yangın söndürme moduna geçirir. Kilometre taşlarınızı belirleyin ve yer aldığınız tüm projelerinizde düzenli bir durum kontrolü planlayın. Böylece birden fazla projede aynı anda kriz yaşandığında kendi zamanınızı proaktif olarak belirleyebilirsiniz. Projelerinizin gerçekleştirilme hızı ve yönetimin, müşterinin talepleri, ideal kontrol sıklığını belirler. Paydaşlarınızın ve yönetimin projeye yaklaşımları öncelik belirlemede size yol gösterir.

İşleri stratejik olarak sıralayın – Bir görev seçin ve kurnazlıktan ziyade yoğun bir şekilde odaklanın. En çok yoğunlaşmanız gereken görevle başlayın ve dikkatinizin bölünmemesi için elinizden geleni yapın. Elde edilmesi gereken sonuca karar verin, bu sonuca ulaşmak için hangi eylemlerin gerekli olduğunu tanımlayın ve bunlara sadık kalın. Birden fazla projede yer alıyorsanız uyumlu görevleri koordine edip gruplayın. Örneğin, telefonla işinizin yarıda kesilebileceğini bildiğiniz zamanlarda, konsantrasyonu en az gerektiren başka bir iş üzerinde çalışın.

Beklentileri belirleyin ve iletişim kurun

Kendinizi koruyun – Öncelikli bir göreve odaklandığınızda, araya girenlere işin önceliğini açıklayın veya araya girmenin nelere mal olacağını açıklayın. Belirli prensipler getirmek sizi rahatlatabilir. Örneğin emaillerime öğleden sonra 14:00’te yanıt veriyorum vb. Sizden iş bekleyenleri ne zaman yanıtlayacağınızı söylemek onları rahatlatacaktır.

İletişim kurun  – Projelerde ilerleyişi görmek, proje yöneticilerini güçlü ve kontrolün ellerinde olduğunu hissetmelerine yardımcı oluyor. Projede sorunlar ortaya çıktığında öne çıkın. Doğru zamanda “bir sorunum var ve elimdeki işin tamamını teslim edemeyebilirim” şeklinde yaklaşımınız diğerlerine güven verecektir. Uzun ve detaylı açıklamalar yapmanız gerekmez. Bir iki kelime ile durumunuzu özetleyebilirsiniz. Yeter ki vaktinde bilgi aktarın.

Kişisel Gelişiminizi Göz Ardı Etmeyin

Kendini tanı – Birden fazla ekipte yer almanın dezavantajı, farklı departmanlardan kişilerle çalışsanız bile bir şeyler öğrenmek ve diğerleri üzerinde iyi bir izlenim yaratmak için sürenizin az olmasıdır. Zaman baskısı olduğundan, öğrenmeye ve gelişime yatırım yapmak yerine, herkes uzman olduğu konuda katkısını sağlamaya çalışır. Kendi gelişim hedeflerinize sahip çıkın, öğrenmek ve gelişmek istediğiniz konulardaki çalışanlara yakın durun.

Kendini zorla – Gelişim hedeflerinizi belirledikten sonra, gerçek öğrenmeyi sağlamak için zaman ayırın. Öğrenme, yeni bilgileri yansıtmak ve bütünleştirmek için zaman harcanmasını gerektirir. Zor olan, farklı projelere gidip gelinmesi gerektiği için zamanı yönetmektir.

Neredeyse her şirkette, birden fazla iş ve projede çalışmanın stres ve riskleri bilinmesine rağmen, bir yaşam tarzı haline geldiğini görüyorum. Biren fazla projede yer almanın dezavantajlarını, zamanınızı yöneterek avantaja dönüştürebileceğinize inanıyorum.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 113 – Proje Çalışmalarını İzlemek ve Kontrol Etmek – Kaynak Kontrolleri

Projelerde kaynak kontrollerine ilişkin dikkat edilmesi gerekenler
Anlatan: Savaş ŞAKAR

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Paylaşın:

Etkili Proje Yönetimi İçin Liderlik Yetenek ve Becerileri – 5


Proje Yöneticisinin Uyumu

Proje yöneticisi, zaman zaman stresli durumlarla karşılaşabilir. Proje riskleri, sorunlara dönüşür,  başarılı olmak için kritik dönüm noktalarına gelinebilir. Sorunları paydaşlara iletme, uygulanabilir alternatifler geliştirme ve proje planlarını güncelleme sürecine birde paydaşların olumsuz yaklaşımları eklenebilir. Baskı altında sorunları etkin bir şekilde çözmek kolay olmayabilir. Proje Yöneticisinin kendini kontrol edebilmesi, kurum ve proje hedefleri ile uyumu sağlaması gerekir. Bu uyumu değerlendirmekiçin bazı değerlendirme soruları aşağıdadır;

  • Proje yöneticisi, potansiyel olarak stresli durumlarla karşılaştığında, özellikle de ilgili diğer kişiler olmadığında, sakin ve toplayıcı mıdır?
  • Proje yöneticisi, proje ekibini, kriz durumlarında toparlamakta, sağlam değerlendirmelere ve mantıklı çözümlere yönlendirmekte iyi midir?
  • Proje yöneticisi sonuca varmaktan, aceleci veya kolaya kaçan kararlar almaktan kaçınıyor mu?

Bu sorulara verilen olumlu cevaplar, baskı altında serin olan bir proje yöneticisinin işaretleridir.

Proje Yöneticisi Takım Oluşturma Becerileri

Proje ekibi ne kadar büyük olursa , ekibin bir bütün olarak iyi koordine edilmesini, üretken ve yüksek performans göstermesini sağlamak işi o kadar karmaşık ve zorlu olur. Proje Yöneticisinin, farklı bireyleri (çeşitli kişilikler, motivasyonlar, yetenekler ve tutumlar) ve fonksiyonel departmanları (belirli teknik uzmanlığa, yönetim stillerine ve potansiyel olarak çelişen çıkarlara sahip) bir araya getirmesi gerekir. Bu durum, rol ve sorumlulukların, kişilerarası iletişim becerilerinin ve başkalarını etkin bir şekilde etkileme ve motive etme konusunda güçlü bir yaklaşım gerektirir. Proje yöneticisinin takım oluşturma becerilerini değerlendirirken dikkate alınması gereken bazı sorular aşağıdadır;

  • Proje yöneticisi, proje ekibini ve paydaşları proje hedeflerine öncelik verme ve gayret gösterme konusunda etkileyebiliyor mu?
  • Proje yöneticisi, çatışmalarla ve farklı kişilik tipleriyle etkin bir şekilde başa çıkmak için gerekli kişilerarası iletişim becerilerine sahip midir?
  • Proje yöneticisi ekip üyelerine, ekip üyeleri Proje Yöneticisine güven duyuyor mu?
  • Proje yöneticisi kurum içi çatışmaları ve departmanların farklı çıkarlarını anlıyor ve bunları dikkate alıyor mu?

Bu sorulara verilen olumlu cevaplar, iyi bir takım oluşturma becerisine sahip bir proje yöneticisinin işaretleridir.

Proje Yöneticisi Problem Çözme Becerileri

Proje yürütme sürecinde, sorunlar ortaya çıktıkça, Proje Yöneticisinin ve ekibin bu sorunları en uygun ve etkili şekilde çözmeleri beklenir. Proje Yöneticisi, farklı problemleri çözmek için kullanılacak araç ve teknikleri biliyorsa, proje ekibinin projenin başarısına güveni artar. Problem çözme becerileri, genellikle geçmiş proje sorunlarıyla ilgili deneyimlerin bir sonucu olarak edinilir. Çalışanlar, geçmişte yaşanmış benzer durumlarda işe yaramış veya başarısız olmuş teknikleri hatırlama eğilimindedirler. Deneyimli Proje Yöneticileri, geçmişe yönelik bilgi ve deneyimleri bulma ve etkin bir şekilde değerlendirme konusunda gereken hassasiyeti göstermelidir. Proje Yöneticisinin problem çözme becerilerini değerlendirirken dikkate alınması gereken bazı sorular aşağıdadır;

  • Proje yöneticisi, problem çözme araç ve teknikleri hakkında bilgi sahibi mi?
  • Proje yöneticisi, belirli bir durum veya problem için hangi tekniklerin uygulanacağını (veya dikkate alınması gerektiğini) anlama kapasitesine sahip midir?

Bu sorulara verilen olumlu cevaplar, iyi bir problem çözme becerisine sahip bir proje yöneticisinin işaretleridir.

Paylaşın:

Yeni eğitim: Projelerde Temel Performans Göstergeleri

Herkesin ağzında bir KPI lafı. Nedir diye sorduğumda herkesten farklı bir cevap alıyorum. Böyle olmuyor dedim eğitimini hazırladım. Eğitim içeriği aşağıdadır.

Daha önce hazırladığım Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimini tamamlayıcı nitelikte olduğu için kesinlikle tavsiye ediyorum.

%50 indirimli almak için tıklayınız.

KPI-1 – GİRİŞ

KPI-2-Göstergeler

KPI-3-Temel Performans Göstergesi Nedir?

KPI-4-Temel Performans Göstergeleri Hangi Alanlarda Kullanılır?

KPI-5-PERFORMANS GÖSTERGELERİ KATEGORİLERİ

KPI-6-KPI ve KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

KPI-7-ÖNCÜ GÖSTERGELER

KPI-8-NEDEN KPI

KPI-9-HERŞEY KPI MIDIR

KPI-10-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – SMART

KPI-11-KPI KARAKTERİSTİKLERİ – WAYNE ECKERSON

KPI-12-KPILARDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER

KPI-13-PROJE ODAKLI KPI KARAKTERİSTİKLERİ

KPI-14-KPI NASIL BELİRLENİR

KPI-15-KPI ve ALAKA

KPI-16-KPI SEÇİMİ

KPI-17-KÖTÜ KPI SEÇİMİ

KPI-18-PAYDAŞLAR ve KPI

KPI-19-KPI ÖLÇÜMÜ

KPI-20-KPI ÖLÇÜMLEME TEKNİKLERİ

Aşağıdaki başlıklar hazırlanmaktadır;

KPI-21-KPI ve GÜVEN YARATMA

KPI-22-KPI ve DOĞRU KULLANMA

KPI-23-KPI BAĞIMLILIKLARI

KPI-24-KPI EĞİTİMİ

KPI-25-KPI HEDEFLERİ

KPI-26-KPI HATALARI

KPI-27-KPI ve ENTELLEKTÜEL SERMAYE

KPI-28-KPILARA YÖNELİK KÖTÜ ALIŞKANLIKLAR

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın: