Kategori arşivi: Agile-Çevik

PMP Hazırlık – Ürün İş Listesi – 92

The Product Backlog: Your Product Owner's To-Do List | Clockwise

Ürün İş Listesinin Yeniden Önceliklendirilmesi

Çevik projelerde, değişikliklerin gerçekleşmesi veya mevcut çıktıların yeniden önceliklendirilmesi, ürün iş listesi kullanılarak yönetilir. Değişiklikler, yeni kullanıcı hikayeleri olarak yazılır ve ürün sahibi, ürün iş listesindeki mevcut hikayelerle birlikte yeni hikayeleri önceliklendirmekle sorumludur. Değişiklikler iş değerine yüksek katkı sağlayacaksa, listenin en üstüne yazılabilir, göreceli değer veya risk düşükse daha aşağılara eklenebilir.

Ürün Sahibinin Görevleri

Çevik projelerde, ürün sahibi, proje ekibinin işletmeye sağlayacağı değere dayalı olarak işlerin önceliklendirmesine yardımcı olur. Ürün sahibi, proje ekibinin ürettiği çözümün nihai değerinden sorumludur. Ürün sahibi, ürün vizyonunu hazırlar, paylaşır ve farklı paydaşlardan gelen farklı iş ihtiyaçlarını tek bir öncelikli ürün listesi üzerinden koordine eder.

Ürün sahibi, ürün iş listesindeki kullanıcı hikayelerini tanımlamaktan ve önceliklendirmekten sorumludur. Öncelikler en çok değer katan ve riski yüksek olanlardan başlar, en altta daha düşük değerli hikayeler yer alır. Proje ilerledikçe, ürün sahibi hikayelerin önceliklendirilmesi konusunda ekibe rehberlik etmeye devam eder, ekibin yardımıyla kabul kriterlerini tanımlar ve hikayeler tamamlanıp teslim edildikçe kabul eder.

Ürün sahibi, ekipten gelen soruları yanıtlamak ve olası çözüm yaklaşımları hakkında ekibe zamanında geri bildirimde bulunmakla yükümlüdür.

Değişiklikler için Önerilen Seçenekler

Değişiklik talebi geldiğinde ürün sahibinin odak noktası, değişikliğin amaçlanan iş değerine katkısı olmalıdır. Değişikliği göz önünde bulundurma ve olası çözüm seçeneklerini belirleme konusunda proje ekibinin yetkilendirilmesi en iyi uygulamadır. Proje ekibi, üzerinde anlaşmaya varılan bir yaklaşım bulmak için ürün sahibiyle seçenekleri masaya yatırabilir.

Yol Haritaları

Yol haritaları, projeye, ana çıktılara, proje tarihlerine ve Minimum Uygulanabilir Üründe belirli özelliklerin nasıl ve ne zaman kullanıma sunulabileceğine ilişkin üst düzey görünürlük sağlamak için kullanılır. Yol haritası, iş paketlerini ve zaman çizelgelerini içeren proje planı kadar ayrıntılı olmaz. Yol haritası üst düzeydir. Paydaşların temel üst düzey ihtiyaçların ve dönüm noktası tarihlerinin açıkça farkında olmasını sağlar, işlerin tam olarak ne zaman yapılacağına dair ayrıntılı ayrıntı düzeyi sağlamaz. Ürün sahibi, proje yaşam döngüsü boyunca ihtiyaçları ekleyip, önceliklendirdikçe yol haritası güncellenir.

Proje ilerledikçe, yol haritası düzenli güncellenmelidir. Yol haritası, yeniden yapılan önceliklendirmeleri ve ürün iş listesinde yapılan değişiklikleri yansıtacaktır. Bu devam eden yinelemeli süreç, proje ekibinin her zaman en yüksek değerli öğeler üzerinde çalışmasını, önce en yüksek değerli bileşenleri erken teslim etmesini ve geri bildirim oluşturmasını sağlar.

Sürüm Planlama

Sürüm planlaması, ürün iş listesindeki önceliklendirmeye dayalı olarak, ürün sahibinin Minimum İş Artımının (MİA) nerede elde edilebileceğini belirlemesiyle yapılır.

MİA elde edildikten ve bir ilk sürüm tamamlandıktan sonra, ürün sahibi, ek sürümlerinin ne zaman gerçekleştirilebileceğini belirler. Sürümler, belirli bir dizi özelliğin gerçekleştirilmesine veya düzenli bir zaman kadansında planlanabilir. Örneğin, her iki sprintten sonra bir sürüm planlanabilir.

Sürüm planlaması, iş değerini artıracak şekilde yapılmalıdır. Sürümün, iş ortamı üzerinde yaratabileceği etkiler hesaba katılmalıdır. Sürümler, yeni süreçlerin uygulanmasına, rollerin ve sorumlulukların yeniden tahsisine veya kurumsal iş akışlarında değişikliklere neden olabilirler. Müşterinin sürüme hazırlanmasını sağlamak için uygun eğitim ve bilgi aktarımının planlanması ve yürütülmesi gerekir.

İş Ortamı Değişikliklerine Dayalı Proje İş Listesi Üzerindeki Etkiyi Değerlendirme Yönergeleri

Projeler genellikle iş ortamındaki iç ve dış değişikliklerden etkilenirler. Proje yöneticisi, değişikliklerinin olası etkilerini ve bunların genel iş durumunu, yönetilen projelerin değerini nasıl etkilediği konusunda farkındalık sağlamalıdır;

  • Projenin organizasyonel bağlamını anlayın. Çözümü hangi kuruluş(lar) kullanacak? Genel iş akışı nasıldır? İş akışını desteklemede hangi tanımlanmış roller ve sorumluluklar var? Bunlar, yeniden yapılanma gibi iç işleyişten nasıl etkilenebilir?
  • Projenizi etkileyebilecek dış faktörleri anlayın. Siyasi riskler veya sorunlar var mı? Ekonominin durumu projenizin değerini nasıl etkiler? Hangi teknik yenilikler çözüm yaklaşımınızı etkileyebilir? Sizi etkileyebilecek ne tür yasal veya düzenleyici değişiklikler düşünülüyor?
  • Projenizin çalışmalarına nasıl öncelik veriliyor? Çevik proje yürütüyorsanız, iş listeniz düzenli olarak gözden geçiriliyor ve mevcut iş önceliklerini yansıtacak şekilde iyileştiriliyor mu? İş listesinin doğru olduğundan emin ve ekibin sorularını yanıtlamaya hazır Ürün Sahibiniz var mı? 

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – İş Ortamında Fayda ve Değer – 89

15 Powerful Benefits of Project Management - Project Bliss

Proje Faydalarını Değerlendirmek ve Değeri Sunmak

Projeler, paydaşların amaçlarını ve gereksinimlerini karşılamak için gerçekleştirilirler. Proje yöneticisi, paydaşların beklentilerini karşılamaktan sorumludur.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

  • Ortak proje ve değer anlayışı oluşturmak.
  • Faydaların tanımlandığından emin olmak. (EKO 3.2.1)
  • Devam eden faydaların gerçekleştirilmesi için sahiplenmeyi sağlamak. (EKO 3.2.2)
  • Faydaları izlemek için ölçüm sisteminin olduğunu doğrulamak. (EKO 3.2.3)
  • Faydaları elde etmek için teslimat seçeneklerini değerlendirmek. (EKO 3.2.4)
  • Paydaşları teslim edilen değer hakkında bilgilendirmek. (EKO 3.2.5)
  • Kuruluş üzerindeki etkiyi değerlendirmek ve gerekli eylemleri belirlemek. (EKO 3.4.3)

İş değeri

İş değeri, ekonomik değerin ötesine geçen bir terimdir. İş değeri bileşenleri şunları içerir;

  • Hissedar değeri—Halka açık şirketlerde, borca karşılık özsermaye
  • Müşteri değeri—Ürün veya hizmetin müşterisi tarafından algılanan değeri.
  • Çalışan bilgi birikimi—işin ve şirketteki bilgi birikiminin değeri

Değer Analizi

Değer analizi, iş değeri yaratan bileşenlerin her birinin değerlendirilmesi ve her birinin maliyet/faydasının anlaşılması için gerçekleştirilir. Amaç, genel iş değerini artırmak için bileşenleri uygun maliyetli bir şekilde iyileştirmektir.

Fayda Yönetimi Planı

Fayda yönetimi planı, projenin faydalarının nasıl ve ne zaman elde edileceğini ve ölçüleceğini açıklayan belgedir. Aşağıdakileri içerir;

  • Hedef faydalar – Gerçekleşmesi beklenen maddi ve maddi olmayan faydalardır.
  • Stratejik uyum – Beklenen faydaların hangi iş stratejileriyle nasıl uyumlu olduğudur.
  • Zaman çerçevesi – Faydaların (kısa ve uzun vadeli), ne zaman gerçekleştirileceğidir.
  • Fayda sahibi – Faydaları izleyen, kaydeden ve raporlayan kişi veya gruptur.
  • Ölçütler – Gerçekleşen faydaların doğrudan ve dolaylı ölçümleridir.
  • Riskler – Hedeflenen faydaların elde edilmesiyle ilişkili risklerdir.

Fayda yönetimi planı, projeye başlamadan önce hazırlanır, proje süresince ve/veya tamamlandıktan sonra başvurulur. Proje yönetim planının bileşeni değildir, iş belgesidir.

Sprint Gözden Geçirmeleri/Demolar

Çevik projelerde, her yinelemenin veya sprintin sonunda, ekip diğer paydaşlarla birlikte sprint incelemesi veya demosu yapar. Çevik yaklaşımların amaçlarından birisi, ekibin her sprintte gerçekleştirmeyi planladığı tüm kullanıcı hikayelerini tamamlamaya odaklanmasıdır.

Proje ekibi, tanımlanan tüm kabul kriterlerini karşılaması gerektiği bilir. Değişiklikleri veya ek gereksinimleri ortaya çıkarabilecek erken geri bildirim almaya çalışır. Sprint gözden geçirmeleri, ilerlemeyi gözden geçirmek, iş değerini optimize etmek için çözümün belirli yönlerinin değiştirilmesi veya geliştirilmesi gerekiyorsa erken geri bildirim almak için kullanılır.

Sürüm Yönetimi

Çevik yaklaşımın temel faydalarından biri, yüksek değerli sonuçları, erken teslim etmektir. Çevik projelerde Ürün Sahibi, Minimum Uygulanabilir Ürünü oluşturan ilk özellikleri tanımlar. Diğer bir deyişle, ekipler için gerçek geri bildirim üretmeye başlamak için yeterli ve değerli çözüm üretilmeye çalışır.

Geleneksel projelerde, proje süresince veya bittiğinde değerlendirme yapılır. Çevik yaklaşımlar ise Minimum İş Artışı (MİA) prensibini belirlerler. MİA, kullanmaya başlamak ve ondan fayda sağlamak için yeterince değer sunan çözümdür.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Performansı Sunma ve Raporlama – 71

Project Performance Management: Maximize Project Returns

Performans Raporları

Proje ekibinin ilerlemesini, neyi başardığını raporlamak son derece önemlidir. Bu aynı zamanda ekibin çalışması hakkında başkalarıyla iletişim kurması için önemlidir.

Bilgi Panoları – Büyük görsel panolar proje ve projenin ilerlemesi hakkında kullanılabilirler. Amaç, proje hakkında herkese bilgi sunmaktır. Örneğin toplantı odasına asılan, ekibin ilerlemesini gösteren posterler vb.

Scrum Turkey

Kalan İş Grafikleri – Yineleme veya belirli bir zaman periyodunda gerçekleşen ve kalan iş miktarını gösteren grafiktir.

8 Components And Uses Of Burndown Charts In Agile Development - eLearning  Industry

Tamamlanan İş Grafiği – Proje ilerlemesini ve proje ekibi tarafından zaman içinde elde edilen kazanımları gösteren grafiktir.

Burnup Vs. Burndown" Charts: what to use for your project?

Hız Çizelgesi – Ekibin zaman içindeki tamamlanma oranını gösteren ve gelecekteki yinelemeleri tahmin etmeye yardımcı olan grafiktir.

Sprint Velocity - Scrum - Definition, Calculation, Examples & Velocity Chart

Yineleme Kümülatif Akış Diyagramı – Yineleme veya belirli bir zaman periyodunda çeşitli tanımlanmış aşamalarda işin çıktısını gösteren grafiktir.

How to Read the Cumulative Flow Diagram [Infographic] | Nave

Kazanılmış Değer Yönetimi Raporları – Kazanılmış Değer analizi sonuçlarını yansıtan raporlardır.

Earned Value (EV) Report - example (P6 + Excel)

Varyans Analiz Raporları – Gerçek sonuçları, planlanan veya beklenen sonuçlarla karşılaştıran grafiklerdir.

Project Progress Update Report With Variance Analysis | Presentation  Graphics | Presentation PowerPoint Example | Slide Templates

İş Performansı Raporları – Karar verme, eyleme geçme veya farkındalık yaratmayı amaçlayan proje belgelerinden derlenen iş performansı bilgilerinin fiziksel veya elektronik sunumudur.

Work Performance Report - International Institute for Learning

Kalite Raporları – Toplanan kalite ölçümlerine dayalı grafikler ve raporlardır. Kontrol çizelgeleri, Pareto şemaları, histogramlar vb.

Project Test Summary Quality Report | Presentation Graphics | Presentation  PowerPoint Example | Slide Templates

Gösterge Panoları – Fiziksel veya elektronik ilerlemenin özetleridir. Genellikle daha büyük veri kümesini temsil etmek için görseller veya grafiklerle hazırlanırlar.

Project Dashboards - Track Projects in Real Time - ProjectManager

Görev Panoları – Fiziksel veya elektronik yapılması gereken işlerin ve mevcut durumlarının sunulduğu panolardır. Kanban panoları, yapılacaklar listeleri, prosedür kontrol listeleri, Scrum panoları vb.

How to Build a Task Board – Support

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Ekip Performansını Desteklemek – 68

Team Performance Management - OmniStack | Online Short Course

Ekip Performansını Desteklemek

Proje ekibinden yüksek performans beklenir. Proje için harcanacak çabaları ve yüksek performansı desteklemenin birçok yolu vardır.

Bu konu, ECO’da aşağıdakilere yöneliktir;

  • Temel performans göstergeleri kullanarak ekip performansını değerlendirin. (EKO 1.3.1)
  • Ekibin gelişimini destekleyin ve takdir edin. (EKO 1.3.2)
  • Uygun geribildirim yaklaşımını belirleyin. (EKO 1.3.3)
  • Ekip üyesi performans iyileştirmelerini doğrulayın. (EKO 1.3.4)
  • Ekibin görev sorumluluğunu destekleyin. (EKO 1.4.2)

Temel Performans Göstergeleri

Ekip performansını proje vizyonu ve hedefleri ile eşleştirmek için temel performans göstergeleri (KPI’lar) belirlenir. KPI ölçütleri, proje ekibine proje hedeflerine doğru ilerlediklerine dair güvence vermeye yardımcı olur. Ekibin ve diğerlerinin yaptıklarının (performans) proje başarısını desteklediğini bilmelerini sağlayacak temel göstergeler belirlenmelidir.

Kullanışlı KPI’ları tanımlamak için SMART(Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Time-bound) kısaltmasını hatırlamak önemlidir. KPI’ların SMART kriterlerini karşılaması gerekir: Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Zamana bağlı.

Proje yönetimi bağlamında aşağıdaki gibi yorumlanabilir;

  • Spesifik, hedefin açık ve net belirlendiği, genel veya belirsiz olmadığı anlamına gelir. Hedef(ler), amaca özel olmalıdır ve birçok faktörden etkilenebilir(ler).
  • Ölçülebilir, hedefin ölçülebileceği ve değerlendirilebileceği anlamına gelir. Hedefi ölçebilmek, mevcut ve gelecekteki performansı değerlendirmek için doğru verilerin elde edilmesini gerektirir.
  • Ulaşılabilir, hedefin makul ve gerçekçi olduğu anlamına gelir. Hedefin gerçekçi olduğundan emin olmak, işin boyutu ve kapsamı dahilinde başarabileceğinizi gösterir.
  • İlgili, KPI’ın kritik başarı faktörü/faktörleri ile anlamlı bir şekilde ilişkili olması demektir.
  • Zamana bağlı, hedefin açık uçlu olmadığı, belirli bir sürede gerçekleştirilmesi gerektiği anlamına gelir. Kullanılan zaman ölçeğinin, istenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının değerlendirilebilmesine olanak vermesi gerekir.

Ekip Kültürü ve Güçlendirme

Projelerde ekip çok önemlidir. İyi ekip olmazsa proje başarısız olur. Proje ekibi zamanında doğru kararları alma konusunda cesaretlendirilmelidir. Bu sayede proje ekibi projeyi başarıyla tamamlamama sorumluluğunu alabilir. Proje ekiplerine gereksiz müdahalelerin yıkıcı olduğu ve çalışma motivasyonunu azalttığını unutulmamalıdır.

Proje ekibi, işbirliğine ve karar vermeye teşvik edilmelidir. Sıkı disiplin başarı getirmez. Güçlendirilmiş uyumlu bir proje ekibi, hedeflenen değeri hızlı bir şekilde sunmak için kararlar alır ve sorunları çözmek için birbirlerini destekler.

Proje ekibi güçlendirmek, gereksinimlerin netleştirilmesini ve önceliklendirilmesini, yapılacak işleri belirmeyi ve gerekli çabayı tahmin etmeyi kolaylaştırır. Projenin erken safhalarından itibaren ekibin birbirine bağlılığını sağlamaya yönelik her türlü çaba çok önemlidir. Bu yaklaşım, projede herhangi bir zorluk yaşanması durumunda, ekip üyeleri arasında artan bir sahiplenme duygusu yaratacaktır.

Ekip Yapısı ve Çalışma Alanları

Proje ekibinin çalıştığı ortam ve konum, projeleri yürütülmesinde (yönlendirme ve yönetme) için son derece önemlidir. Çevik projelerde anlamlı etkileşim temel ilkedir. Sık ve serbest etkileşimi teşvik etmek için ekip yapısı ve çalışma alanları ihtiyaca uygun olmalıdır. Her yerde ve her zaman katkıda bulunabilecek proje ekibine ihtiyaç vardır. Ekipteki herkes sürece dahil olur ve herkesten yararlanılır. Projeye dahil olmak ve sorumluluk almak anlamlı etkileşimleri teşvik eder. Hiç kimse tekil role hapsedilmemeli veya proje dışındaki görevlere atanmamalıdır. Herkese gerektiğinde ulaşılabilmeli ve ekip üyeleri gerektiğinde inisiyatif alabilmelidirler.

Fiziksel ortamın tüm ekibin katılımını destekler. Ortak çalışma alanında herkesin bir arada bulunması, daha gayri resmi ve acil işbirliğini, bilgi alışverişini teşvik eder. Bu ortamlarda tartışmalar, konuşmalar, beyaz tahta çizimleri, fiziksel beden dili gibi pasif bilgiler bile çok değerlidir. Fiziksel ve zihinsel olarak ekibe dahil olmak, ekibin daha hızlı, işbirliği içinde ve daha bütünleşik çalışma yeteneğini geliştirir.

Etkileşimleri destekleyen bir çalışma alanında akıcı iletişim ve katılım kültürünün oluşturulması, ekipleri yönetmeyi daha kolay hale getirir. Ekipler, liderlik ve yönetim ihtiyaçlarının çoğunu devralır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – İş Değeri ve Yürütme – 55

Allen Holub on Twitter: "This diagram (from @scottwambler) nicely describes  the difference between MVP, MMR, MMF, and MMP. It's useful to make the  distinction. Most people say MVP and really mean MMP.

İş Değeri Sağlamak için Projeyi Yürütmek

Projeler değer sağlamak için gerçekleştirilirler. Hızlı tempolu bir dünyada, zaman çok önemlidir. Kuruluşlar ve müşteriler, değeri bir an önce görmek isterler. Proje yöneticileri, ekibin yeteneklerini kullanarak kalite beklentilerine dayalı olarak değeri gerçekleştirmek için projeyi en uygun şekilde yürütmelidirler.

Bu konu, ECO’da çeşitli maddelere yöneliktir;

  • Kademeli olarak değer sunmak için fırsatları değerlendirmek. (EKO 2.1.1)
  • Proje süresince iş değerini incelemek. (EKO 2.1.2)
  • Minimum uygulanabilir ürünü bulmak için görevleri alt bölümlere ayırmaları için proje ekibini desteklemek. (EKO 2.1.3)
  • Metodolojiye dayalı olarak devam eden ilerlemeyi ölçmek. (EKO 2.6.4)
  • Proje ile ilgili kararları vermek için verileri toplamak ve analiz etmek. (EKO 2.9.4)

Aciliyet Kültürü Yaratmak

Projelerde hedeflere ulaşmak için, aciliyet duygusunun proje ortamına ve ekip kültürüne yerleştirilmesi gerekir. Uygun proje aciliyet kültürünün oluşturulması ve geliştirilmesi sürekli bir iştir. Proje yöneticisi, projenin önemini ve vizyonunu dile getirerek yol gösterebilir. Projeye katılan herkes bu vizyona yönelik çaba göstermeyi taahhüt eder ve sorumluluk alır. Ürün Sahipleri ile yapılan iş biriktirme listesi (product backlog) iyileştirme oturumları ve gereksinim toplama toplantıları esnasında olduğu gibi müşteriyi dinlemek proje ekibinin iş değerini kişiselleştirmesini sağlayabilir. Proje ekibini yanıt vermeye ve dikkatli olmaya teşvik edebilir.

İş Değeri

Projeler iş değeri üretirler. İş için tam olarak neyin değerli olduğu ve ne ölçüde inceleme, değerlendirme ve doğrulama gerektirdiği proje boyunca çeşitli şekillerde ele alınabilir;

  • Parasal
  • İyileştirmeler
  • Yeni müşteriler
  • İlk olma
  • Sosyal
  • Teknolojik

Ürün Yol Haritaları

Projede hedefler, kilometre taşları ve potansiyel çıktılar belirlendikçe ürün yol haritası ortaya çıkar. Ürün yol haritası, projenin ürün veya ürünlerinin üst düzey görsel özetidir. Amaç, ürünün stratejisini, yönünü ve zaman içinde teslim edilecek değeri gösterir.

Yol haritaları, daha fazla bilgi edinilmesi, işlerin tamamlanması vb. sebeplerle zaman içinde aşamalı olarak detaylandırılır.

Ürün yol haritaları, ürün vizyonu ve bilinen herhangi bir zaman kısıtlaması veya kilometre taşı ile başlarlar. Vizyon doğrultusunda anlaşmalar yapıldıkça temalar ortaya çıkarlar. Temalar, yol haritasını yapılandırmaya yardımcı olurlar. Temalar, hedefleri gösterirler. Temalar, özelliklere, özellik kümelerine, aşamalara, gereksinimlere veya diğer amaçlara açıklık getirirler.

Ürün yol haritası, ürünün kısa ve uzun vadeli görselleştirilmesini sağlar. Proje ilerledikçe yol haritası olgunlaşır ve gelişir.

Artırımlı Teslimat

Değeri teslim etmenin bir yolu, artımlı dağıtımdır. Erken ve düzenli artırılı sürümler, daha yüksek müşteri değeri ve artan pazar payı sağlarlar. Ürünü bölmek, ürünün tam teslimatından önce ürünün parçalarının veya unsurlarının müşterilerin eline geçmesini sağlar.

Ürünü aşamalı olarak teslim etmek, kullanıcıların ve işletmenin yalnızca hedeflenen değeri sağlamasına değil, aynı zamanda proje ekibine geri bildirim yapmasına olanak tanır. Geri bildirimler, proje ekibinin ürünün yönünü, önceliklerini ve kalitesini ayarlamasını sağlar.

Uygun artışları bulmak, karşılıklı görüşmeler ve hizalanma gerektirir. Yinelemeli ve artırımlı teslim, herhangi bir noktada yüksek öncelikli öğelere odaklanarak, temel olmayan özelliklere harcanan çabayı azaltır. Paydaşlara ek özellikler ve revizyonların geleceği beklentisi ile kullanılabilir bir ürün sunulur.

Minimum Uygulanabilir Ürün

Her defasına müşteri için kullanılabilir bir ürün belirlemek için öncelikle temel değer iyi anlaşılmalıdır. Proje ekibi tarafından beklenen temel değere dayalı olarak, değerin nasıl gerçekleştirilebileceğinin minimumu belirlenir. Bu, minimum uygulanabilir ürün (Minimum Viable Product – MVP) olarak adlandırılır.

MVP ile tüm paydaşlar, proje sonuçlarını görme ve deneyimleme fırsatına sahip olurlar. Daha değerli geri bildirim sağlanabilir. Fikirler ve kavramlar, yalnızca minimum düzeyde bile olsa gerçeklik haline gelmiştir.

MVP oluşturmak, proje ekibine amaca ulaşmak için ilham verir. Sonuçlar soyut veya gerçekleştirmesi çok zaman alacağı durumlarda proje ekiplerinin cesaretleri kırılabilir veya bunalabilirler. Minimum Uygulanabilir Ürünler, daha kısa vadeli aciliyet ve başarı hissi uyandırırlar. Tüm bunlar müşteri için olduğu kadar proje ekibi için de değerlidir.

Minimum İş Artışı

Bazı projeler, canlı ve kullanımda olan ürünleri geliştirmekte veya revize etmekteye odaklanırlar. Minimum özellik ve işlevselliğe sahip MVP, özellikle ilgiyi ölçmek için temel bir ön ürün var olduğunda, kullanıcılar ve işletme için faydasız olabilir. Minimum İş Artışı (Minimum Business Increment – MBI) tercih etmek daha uygun olabilir. MBI en iyi aşağıdaki durumlarda işe yarar:

  • Ürün ve fonksiyonları anlaşılmıştır.
  • Artırımlı bir değer artışı belirlenebilmektedir.
  • Değerin bir kısmının teslim edilmesi işletmeye fayda sağlar.

MBI’lar, proje ekibinin, fayda sağlayanlara daha kısa sürede değer sunmasını sağlarlar. Proje ekibinin iyileştirmeyi yakalayıp yakalamadığını doğrulamasına yardımcı olurlar. Herkes iyileştirme hakkında geri bildirimde bulunabilir. Proje ekibi, başarıyı aşamalı olarak geliştirebilir veya gerektiği gibi değiştirebilir.

Döngüler ve Zaman Kutuları

Ürün yol haritasına bağlı olarak proje ekipleri, sürüm döngüleri ve çalışma süresi zaman kutuları ayarlayabilirler. Aciliyet açısından haftalar veya günler şeklinde belirlenmiş zaman çizelgeleri oluşturmak, proje ekibinin odaklanmasını ve empoze edilen zaman kısıtlaması dahilinde beklentileri karşılamasını sağlar.

Projeyi benzer zaman kutuları içerisinde gerçekleştirmek, ilerleme ölçümleri sağlar. Tekrarlanan döngüler, proje ekibinin, döngü süreleri, verim ve hız beklentilerini görebildikleri daha öngörülebilir ölçümler elde edilmesini sağlar.

Devam Eden İlerlemeyi Ölçmek için Kılavuz İlkeler

Proje ilerlemesi hakkında bilinçli kararlar vermek için aşağıdaki veri toplama ve analiz etme yönergeleri dikkate alınmalıdır;

  • Değeri müşterinin, işletmenin ve/veya kullanıcının bakış açısından tanımlayın.
  • Değer beklentilerini netleştirin.
  • Beklentilere dayalı hedefler ve temeller belirleyin.
  • Değer beklentilerine yönelik ilerlemeyi açıklayıcı ölçütleri belirleyin.
  • Proje ekibi için hantal veya zaman alıcı olmayan, bir veya daha fazla veri toplama yöntemi seçin.
  • Düzenli aralıklarla veri toplayın.
  • İlerlemenin verilerini sunun.
  • İlerlemeyi temel değerler ve beklentilerle karşılaştırın.
  • Başarıyı artırmaya çalışın veya ilerlemenin beklentileri karşılamadığı alanları düzeltin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Scrum of Scrums-SAFe – 41

A Complete Guide to Scrum of Scrums | Wrike Scrum Guide

Scrum of Scrums ve SAFe

Birden çok çevik projenin faaliyet gösterdiği, planları koordine eden, verileri ve aralarındaki bağımlılıkları analiz eden proje ortamlarında, iki popüler yöntemdir.

Scrumların Scrum’ı (Scrums of Scrum)

Bir departman veya organizasyon içinde birden fazla çevik tabanlı proje uygulandığında, tekil çevik projeleri daha büyük oluşumlara veya koordinasyon seviyelerine taşıma ihtiyacı ortaya çıkar. Bazen “meta scrum” olarak tanımlanan Scrum of Scrums (SoS), iki veya daha fazla scrum tabanlı çevik projenin, birbirlerinin çabaları ve ilerlemesi ile ilgili bilgi sahibi olmak ve koordineli yürütülmesi için tercih edilir. Her scrum ekibinden gelen temsilciler, tüm ekiplerin etkili olmasını, birbirlerini ve müşteriyi (veya müşterileri) desteklemek için günlük olarak toplanırlar.

Ölçekli Çevik Çerçeve (Scaled Agile Frimework – SAFe)

Ölçekli Çevik Çerçeve, bir kuruluş veya kuruluş genelinde çevik yaklaşımların daha bütünsel bir görünümünü sağlar. SAFe’nin odak noktası, işletmenin tüm seviyelerinde geliştirme çalışmalarını ölçeklendirmek için bir bilgi tabanı oluşturmaktır. Bunu başarmak için küçük bir ekip olarak çevik metodolojileri uygulamakla kalınmaz, aynı zamanda daha büyük ve sistematik yollarla düşünme gerekir. Bilgi, organizasyon genelinde paylaşılır ve geliştirilir. SAFe metodolojisi, çok sayıda çevik ekip arasında uyum, işbirliği ve teslimatı teşvik eder.

Kritik Bilgi Gereksinimlerini Belirlemeye Yönelik Yönergeler

Kritik bilgi gereksinimlerinin belirlenmesine yönelik yönergeler aşağıdaki gibidir:

  • Proje paydaşlarını gözden geçirin.
  • Her bir paydaş için iletişim ihtiyaçlarını ve beklentilerini gözden geçirin ve güncelleyin.
  • Projede, paydaşlardan etkilenen kritik noktaları belirleyin.
  • İstenilen bilgiler için bu kritik proje noktalarını değerlendirin.
  • İlgili bilgilerin paydaşlara en iyi şekilde iletilip iletilmediğini gözden geçirin.
  • Paydaşlar için bilginin değerini değerlendirmek için kritik noktaların dışındaki daha küçük noktaları inceleyin.
  • Bilgi ihtiyaç noktalarını belirleyin ve öncelik verin.
  • İş açısından en kritik ve daha az kritik bilgiler açısından ilgili paydaşlarla anlaşın.
  • Kritik bilgi gereksinimlerine yüksek öncelik verin.
  • Paydaş bilgi gereksinimleri düzenli olarak gözden geçirin ve güncelleyin.

 Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Zaman – 35

Free Project Schedule Templates | Smartsheet

Zaman Çizelgesi Sunum Yöntemleri

Proje Zaman Çizelgesi, koşullara bağlı olarak farklı yöntemlerle sunulabilir. Yaygın olarak kullanılan üç yöntem aşağıdadır;

  • Gantt şeması
  • Kilometre taşı tablosu
  • Tarihlerle birlikte proje programı ağ diyagramı

Gantt Grafiği

Henry Gantt tarafından oluşturulan Gantt Grafiği, aktivitelerin dikey eksende listelendiği, tarihlerin yatay eksende, aktivite sürelerinin başlangıç ve bitiş tarihlerine göre yatay çubuklar olarak gösterildiği çubuk grafiğidir. Gantt Grafikleri, proje faaliyetlerinin bağımlılıklarını, bugüne kadar tamamlanan aktivite yüzdesini ve planlanan ilerlemeyle ilgili fiili ilerlemeyi de gösterebilir.

Bu grafikler proje durumu sunulurken kullanılır. Proje ekibiyle proje durumunu gözden geçirirken grafiğin ayrıntılı bir görünümü kullanılır.

What is a Gantt Chart? Gantt Chart Software, Information, and History

Kilometre Taşı Grafiği

Kilometre taşı grafiği, projenin zaman çizelgesinin kilometre taşları olarak özet düzeyde görünümünü sağlar. Kilometre taşları grafiğin solundan sağına doğru listelenir ve planlanmış dönüm noktalarını göstermek için simgeler veya semboller kullanılır. Kilometre taşı grafikleri, projenin genel programını proje ekibi üyelerine, paydaşlara ve üst yönetime göstermede etkilidir. Gantt şemasında gösterilen ayrıntı düzeyiyle genellikle ilgilenmeyen üst yönetim için özellikle yararlıdır.

Free Project Milestone Templates | Smartsheet

Tarihli Proje Zaman Çizelgesi Ağ Şeması

Proje zaman çizelgesi ağ diyagramına tarihlerin eklenmesi ile elde edilir. Bu tür grafikler, proje durumunu aktivitelerin öncelik ilişkileri açısından görünümünü iletmeniz gerektiğinde faydalı olabilir.

Bkz: Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesi Ağ Analizi (Schedule Network Analysis)

Convert the network diagram in Figure 5.21 Web-based | Chegg.com

Kritik Yol Analizi

Kritik yol(1), bir proje boyunca mümkün olan en kısa süreyi belirleyen en uzun yolu temsil eden aktiviteler dizisidir. Proje çizelgesindeki en uzun yol, en kısa proje süresini temsil eder. Bu yoldaki aktiviteler, proje boyunca yakından izlenir. Toplam süresi en uzun olan ve esnekliği olmayan yol, kritik yoldur.

Bolluk

Proje bitiş tarihini veya ardıl aktiviteleri geciktirmeden bir aktivitenin ertelenebileceği süredir. Bolluk, yalnızca kritik yol üzerinde olmayan aktivitelerde olur. İki tipi vardır: Toplam Bolluk ve Serbest Bolluk

  • Toplam Bolluk

Toplam Bolluk(1), bir aktivitenin proje bitiş tarihini geciktirmeden veya bir zaman çizelgesi kısıtlamasını ihlal etmeden erken başlangıç tarihinden itibaren ertelenebileceği ya da süresinin uzatılabileceği süredir.

  • Serbest Bolluk

Serbest Bolluk, ardıl aktivitenin erken başlangıç tarihini geciktirmeden veya bir zaman çizelgesi kısıtlamasını ihlal etmeden aktivitenin ertelenebileceği süredir. Yalnızca o aktivite içindeki başlangıç veya bitiş zamanının esnekliğine izin verir. Bolluk olan bir aktivite dizisi varsa, sadece dizinin sonundaki aktivite için serbest bolluk kullanılabilir.

Kritik Yol Analizini aşağıdaki videoları izleyerek öğrenebilirsiniz;

Çevik Sürüm Planlama

Çevik metodolojiler, müşteri kullanımına hazır, tamamlanmış özellikler içeren bir dizi ürün sürümü oluşturmaya odaklanır. Her sürüm, ürünün bir parçasının tasarlandığı, geliştirildiği ve test edildiği yinelemelerden oluşur. Sürüm planlaması(2), projenin ürün sürümü için zaman çizelgesi oluşturmaya odaklanır. Çevik sürüm planlama sürecinde, her bir sürümü tamamlamak için gereken yineleme veya Sprint sayısını, her yinelemenin içereceği özellikleri ve her sürümün hedef tarihleri belirlenir. Bu yöntem, müşterilerin istedikleri özelliklerin kullanıma sunulması ile ilgili beklenilen tarihlerin görülmesini sağlar.

Release Plan Template | ProductPlan

Metodolojiye Dayalı Devam Eden İlerleme

Proje Zaman Çizelgesine göre projenin ilerlemesinin ölçülmesi(3), proje zaman çizelgesi üzerinden projenin durumunu izlemek ve zaman çizelgesi temel çizgisindeki değişiklikleri yönetmekten oluşur. Bu süreç sırasında proje yöneticisi, tamamlanan fiili çalışma ile tamamlanması planlanan çalışma miktarını karşılaştırarak zaman çizelgesi performansını sürekli olarak izler. Ek olarak, proje yöneticisi ve Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK), proje zaman çizelgesindeki değişiklikleri izler, koordine eder ve uygular. Bu değişikliklerin diğer performans temel çizgileri ve orijinal kapsam tanımı üzerindeki etkisini değerlendirir.

Zaman çizelgesi performans ölçümü, projenin planlanan performansına kıyasla zaman açısından nasıl performans gösterdiğini belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Zaman çizelgesi performans ölçümü, proje yöneticisine tamamlanan fiili çalışma ile planlanan iş arasında ne kadar fark olduğunu söyler.

Kazanılmış Değer Analizi (KDA)(4), eğilim ve sapma analizi gibi performans ölçüm teknikleri, zaman çizelgesindeki varyansın proje için potansiyel olarak zararlı olup olmadığını ve zamanında teslimatları sağlamak için düzeltici eylemlere gerek olup olmadığını belirlemeye yardımcı olmak için kullanılır. Proje yöneticisi, ilerlemeyi ölçmek için standart olarak onaylanmış zaman çizelgesi temel çizgisini kullanarak, her bir aktivite için raporlama bilgilerini toplar ve özetlemek için çubuk grafik kullanır.

Bkz: Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Çevik bir yaklaşım kullanılıyorsa, ilerleme aşağıdaki adımlarla değerlendirilebilir:

  • Teslim edilen ve kabul edilen toplam iş miktarı, mevcut dönem için tamamlanacak iş tahmini ile karşılaştırılır.
  • Normal Sprint demolarında tamamlanan işler gözden geçirilir.
  • Süreçleri düzeltmek ve iyileştirmek için alınan dersler (geriye dönük olarak da bilinir) için Retrospektif yapılır.
  • Teslimatların, yineleme başına verilen sürede üretilme, doğrulanma ve kabul edilme oranı belirlenir.

PMBOK7'yi Beraber Okuyalım – 59 – Proje Performans Alanları – Ölçümleme – 4 | Savaş Şakar

Diğer Projelerle Koordinasyon

Proje, bir programın veya portföyün parçasıysa, projenin zaman çizelgesi durumu, programın veya portföyün diğer bileşenleri üzerindeki herhangi bir etkisi için değerlendirilmelidir. Bazı durumlarda, bir projenin gecikmesi (veya hızlandırılması) diğer projeleri etkileyebilir. Gecikme veya hızlanma, projenin kritik yolundaki aktivitelerden kaynaklanıyorsa ve proje, diğer projelerin zaman çizelgeleri açısından kritikse, genel etki önemli olabilir.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 210-211.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 216.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 222-224.

(4) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 261-262, 267-268.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Zaman – 31

The Complete Guide To Timeboxing For Beginners

Çevik/Uyarlamalı Yaklaşımlarda Zaman Yönetimi

Çevik/uyarlamalı yaklaşımla nihai bir tamamlanma tarihi planlanabilse de, proje genelindeki aktiviteler, yinelemeli çizelgeleme ile planlanırlar. Bu yaklaşım, proje ilerledikçe değişen gereksinimler doğrultusunda önceliklerin ayarlanmasını sağlar.

Çevik yaklaşım, çalışmalar, incelemeler, uyarlamalar veya ayarlamalar için kısa döngüler kullanırlar. Çıktılar hakkındaki hızlı geri bildirim, yinelemeli çizelgeleme ve isteğe bağlı çekme tabanlı(iş bitince iş listesinden işi alma) çizelgelemenin temeli haline gelir.

Proje Zaman Çizelgesi Yönetimi süreçleri aşağıdaki gibidir;

  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması
  • Aktiviteleri Tanımlanması
  • Aktivitelerin Sıralanması
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi
  • Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi
  • Zaman Çizelgesinin Kontrolü

İş Biriktirme Listesi ile Yinelemeli Zaman Çizelgeleri

Bu yöntem, kullanıcı hikayelerinde tanımlanan gereksinimlere bağlı olarak, iki hafta vb. belirli bir zaman aralığında aktiviteleri geliştirmek ve planlamak için aşamalı olgunlaştırma (yaklaşan dalga) tekniğini kullanır. Kullanıcı hikayeleri, seçilir, ekibin iş değerini erken ve kademeli olarak sunmasına olanak tanıyacak şekilde önceliklendirilir.

Kalan kullanıcı hikayeleri iş biriktirme listesine eklenir ve önceliklerine göre sonraki yinelemelerde ele alınır. Bu yaklaşımın yararı, tüm proje boyunca değişikliklere/uyarlamalara izin vermesidir. Ancak karmaşık bağımlılık ilişkileri olan projelerde iyi çalışmaz.

İsteğe Bağlı Planlama

Bu yöntem, geleneksel zaman çizelgelerini hiç kullanmaz, kapasiteleri izin verdiği ölçüde ekip üyelerinin kuyruktan işleri “çekmesini” sağlar. Kanban ve Yalın metodolojilerine dayanan bu yaklaşım, ekip üyelerinin çalışmalarını dengelerken aynı zamanda artan iş değeri sağlar. İş nispeten eşit miktarlara bölündüğünde en iyi sonucu verir, ancak karmaşık bağımlılık ilişkileri olan projelerde iyi çalışmaz.

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı Geliştirme Yönergeleri

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı geliştirmeye yönelik yönergeler aşağıdaki gibidir;

  • Kapsam temel çizgisi gibi geliştirmeye yönelik bilgiler ve risk kararları gibi zaman çizelgelemeyle ilgili diğer bilgiler için Proje Yönetimi Planını gözden geçirin. Bkz: Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 1Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 2Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 3Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 4
  • Proje ile ilgili hedefler, üst düzey kilometre taşları ve proje zaman çizelgesini kimin onaylayacağı görmek için proje başlatma belgesini inceleyin.
  • Organizasyon kültürü ve yapısı, kaynak mevcudiyeti ve becerileri, proje yönetimi yazılımının kullanımı, yayınlanmış ticari bilgiler ve organizasyonel çalışma yetkilendirme sistemleri gibi Çevresel İşletme Faktörlerini gözden geçirin.
  • İzleme ve raporlama araçları, tarihi bilgiler, alınan dersler, zaman çizelgesi kontrol araçları, zaman çizelgesi kontrolü ile ilgili politikalar, prosedürler, şablonlar, proje kapanışı yönergeleri ve risk kontrol prosedürleri vb. Organizasyonel Süreç Varlıklarını gözden geçirin.
  • Önceki benzer projelerden zaman çizelgesi geliştirme ve yönetimi konusunda proje ekibine tavsiyede bulunmak için uzman görüşünü kullanın.
  • Zaman Çizelgesi Yönetim Planını geliştirmek için toplantılar yapın.
  • Zaman Çizelgesi Yönetimi Planını yazılı hale getirin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Kapsam – 27

Myth: In Scrum, the Product Backlog has to consist of User Stories | by  Christiaan Verwijs | The Liberators | Medium

Ürün ve Yineleme İş Listeleri

İş Kırılım Yapısından (İKY) veya benzer süreçlerden gelen işler ve faaliyetler, iş (biriktirme) listelerine yerleştirilebilir. Ürün iş listesi, ürünü teslim etmek için beklenen tüm çalışmaların listesidir. Projenin ürün iş listesi proje boyunca değişir. Ürün iş listesi kalemleri (Product Backlog Items – PBI), işler tamamlandıkça kaldırılır. Ürün iş listesi, proje ilerledikçe ve gereksinimler değiştikçe güncellenir. Ürün iş listesini düzenlemek ve iyileştirmek, genellikle haftalık veya aylık olarak planlanmış, devam eden bir çalışmadır. Ürün iş listesi önceliklere ve değere göre sürekli önceliklendirilir.

Proje ekipleri, tamamlanması gereken işleri daha iyi yönetmek için, ürün iş listesindeki öğelere dayalı olarak kendi iş listeleri üzerinden yinelemeleri planlarlar. Proje ekibi Yineleme İş Listesinde, kapasitesine bağlı olarak bu süre içinde makul bir şekilde tamamlayabileceği ürün iş listesindeki hangi öğeleri ele alacağını belirler. Proje ekipleri yapılacak işlere harcanacak eforu ve buna bağlı önceliklerini netleştirirler.

Kullanıcı hikayeleri

Projeler değer sağlamak içindir. Kullanıcı(müşteri) için değerin ne olduğuna odaklanmak için proje ekipleri kullanıcı hikayelerini kullanırlar. Kullanıcı hikayeleri, proje ekibinin çalışmalarından kimin, nasıl yararlanacağının ve beklentisini çerçevelemeyi amaçlar.

Kullanıcı hikayeleri “Bir [kullanıcı adı veya kişi] olarak, [hedef veya niyet] istiyorum, böylece [hedef ne değer getiriyor] gibi bir şablonda açıklanır. Kurulacak cümlenin birçok varyasyonu vardır. Kurulan cümle yaratılacak değeri kapsadığı sürece bir hikaye olduğu kabul edilir. Kullanıcının isteğini ayrıntılı bir gereksinim veya spesifikasyondan ziyade kullanıcı hikayesi olarak tanımlamak, proje ekibinin sadece bir spesifikasyonu sunmak yerine kullanıcının gerçekte neye değer verdiğine daha fazla odaklanmasını sağlar.

Kapsamın Onaylanması için Araçlar ve Teknikler

Kapsamı doğrulamak için aşağıdaki araçlar, teknikler ve yaklaşımlar kullanılabilir;

  • Bitti Tanımı (Definition of Done- DoD)* – Yerine getirilmesi gereken tüm kriterlerin kontrol listesidir. Böylece teslimat, müşteri kullanımına hazır olarak kabul edilebilir.
  • Hazırın Tanımı (Definion of Ready-DoR)*  – Proje ekibinin üzerinde çalışmaya başlayabilmesi için ihtiyaç duyduğu bilgilerin tamamlanma durumudur.
  • Kabul Kriterleri (Acceptance Criteria)* – Teslimatlar teslim edilmeden önce kabul edilmiş ve karşılanması gereken bir dizi koşuldur.
  • Kapsamın Onaylanması (Validate Scope)*Tamamlanan teslimatlar üzerinden projenin kabulünü resmileştirme sürecidir. Kapsam onayı proje yöneticisinin, proje müşterisi veya sponsoru ile nihai sonuçtan memnun kaldıklarından emin olmak için teslimatlar ve sonuçlar için resmi kabullerini almaktır. Bkz: Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama
  • Yineleme İncelemeleri (Iteration Reviews) – Yinelemenin sonunda veya buna yakın bir zamanda, proje ekibi ile yineleme sırasında yapılan tüm çalışmalar paydaşlarla paylaşılır ve geri bildirim alınır.
  • Varyans Analizi (Variance Analysis)*Temel çizgiler ve gerçekleşen performans arasındaki farkın nedenini ve derecesini belirlemek için kullanılan tekniktir. Varyansın kabul edilebilir olup olmadığı veya önleyici/düzeltici eylem gerekip gerekmediğine bakılır. Bkz: Proje Yönetiminde Varyans Analizi
  • Eğilim Analizi (Trend Analysis)*Geleceği tahmin etmek için matematiksel modelleri kullanan tarihsel sonuçlara dayalı analitik bir tekniktir. Proje performansı gözden geçirilerek iyileşme mi yoksa bozulma mı olduğunu belirlemek için kullanılır. 

*Sözlük tanımları Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) adresinden alınmıştır. – Altıncı Baskı, Project Management Institute, Inc., 2017 ve Project Management Institute, Agile Practice Guide, Project Management Institute, Inc., 2017.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Gereksinimler – 23

IT Cube – Six Perspectives to Project Requirements – American Eagle Group

Proje Gereksinimleri

Proje gereksinimleri, projenin karşılamak üzere tasarlandığı bir ürün, hizmet veya sonucun üzerinde anlaşmaya varılan koşullar veya yeteneklerdir. Gereksinimler, proje müşterisi, sponsoru ve paydaşlarının belirlenen ve belgelenen ihtiyaçları, beklenen proje sonuçlarına ilişkin beklentileridir. Bazı üst düzey gereksinimler Proje Başlatma Belgesinde yer alabilir, ancak proje yöneticisi olarak, tüm gereksinimlerin belirlendiğini ve belgelendiğini doğrulamanız gerekir. Gereksinimler, İş Kırılım Yapısı (İKY)’nin oluşturulması için temel oluşturur ve proje yürütme sürecinde düzenli olarak doğrulanır.

Örneğin, yeni bir ev için gereksinimler, her odanın metrekaresini, mutfakta ve banyoda ihtiyaç duyulan tezgah tipini, ısıtma sistemini ve zeminde kullanılan malzemeler vb. olabilir.

Herhangi bir projenin birçok gereksinimi olacaktır ve gereksinimlerin projede erken belirlenmesi önemlidir. Projenin ömrü boyunca gereksinimler değişebilir. Paydaşlar, diğerlerini değiştirmenin yanı sıra proje sırasında – hatta bazen proje yürütme sırasında bile – yeni gereksinimleri olabilir.

Not: Ürün gereksinimleri genellikle sektöre özeldir ve bu nedenle PMBOK® Kılavuzunda ele alınmamıştır.

Gereksinimleri Ortaya Çıkarma Teknikleri

Paydaşların proje ile ilgili gereksinimlerini ortaya çıkarmak için kullanabileceğiniz çok sayıda araç ve teknik vardır;

  • Belge analizi, mevcut belgelerin değerlendirmesinden proje gereksinimlerini elde etmek için kullanılan bir tekniktir. Bu yöntem, iş planları, hizmet anlaşmaları, pazarlama malzemeleri, süreç diyagramları, uygulama yazılımı belgeleri vb. mevcut belgelerden yeni proje gereksinimleri türetmek için kullanılabilir. Proje Yönetiminde Belge Analizi
  • Odak grupları, önerilen bir ürün, hizmet veya sonuçla ilgili beklentileri ve tutumları hakkında bilgi edinmek için önceden nitelikli paydaşları ve konu uzmanlarını bir araya getiren bir bilgi toplama tekniğidir. Odak grupları, küçük bir grup insan içindeki bilgi paylaşım oturumları için daha az yapılandırılmış ve daha fazla olacak şekilde tasarlanmış küçük etkinlikler veya tartışmalar olabilir. Proje yöneticileri, belirli proje gereksinimleri hakkında daha fazla bilgi ve açıklama elde etmek için KOBİ’leri ve diğer paydaşları bir araya getirmek için odak gruplarını kullanırlar. Bu etkinlikler tipik olarak önceden seçilmiş sorular önerecek ve tartışmaları yolunda tutacak eğitimli bir moderatör tarafından yürütülür. Örneğin, güncellenmesi planlanan bir ürün için müşteri geri bildirimi toplamak için bir odak grubu kullanılabilir. Proje Yönetiminde Odak Grupları
  • Anketler, çok sayıda katılımcıdan hızla bilgi toplamak için tasarlanmış yazılı sorulardır. Genellikle belirli bir alanı veya konuyu hedeflerler. Bu teknik, grup çeşitli olduğunda ve birden fazla yerde bulunduğunda kullanışlıdır. Anketlerin sonuçları hızlı bir şekilde analiz edilebilir. Çoğu durumda, sonuçlar istatistiksel bir analiz yapmak için kullanılır, karar vericiler tarafından gereksinimleri önceliklendirmek, kategorilere ayırmak ve belirlemek için kullanılır. Örneğin, sistemi nasıl kullandıklarını anlamak için internet şubesi kullanıcılarını araştırabilirsiniz. Proje Yönetiminde Soru Listeleri ve Anketler
  • Kıyaslama, en iyi uygulamaları belirlemek, iyileştirme için fikirler üretmek ve performansı ölçmek için bir temel sağlamak için gerçek veya planlanan ürünlerin, süreçlerin ve uygulamaların emsalleriye karşılaştırılmasıdır. Bu teknik, aynı profesyonel alan veya ürün alanındaki kanıtlanmış veya en iyi uygulama standardı ile mevcut gereksinimleri karşılaştırarak bir projenin gereksinimlerini belirlemede yardımcı olabilir. Performansı ölçmek ve proje gereksinimleri için fikirler üretmek için bir kıyaslama kullanılabilir. Proje Yönetimi ve Kıyaslama (Benchmarking)
  • Görüşmeler, paydaşlarla doğrudan konuşarak onlardan bilgi almaya yönelik resmi veya gayri resmi bir yaklaşımdır. Tartışma yoluyla, proje gereksinimleriniz için ihtiyaç duyduğunuz tüm ilgili bilgileri elde edebilirsiniz. Bu bilgilerle, belirli proje çıktısı özelliklerini ve işlevlerini tanımlayabilirsiniz. Örneğin, bir ürün veya hizmetin son kullanıcısından neyin yararlı olup neyin olmadığını öğrenmek için belirli bir geri bildirim almanız gerektiğinde görüşme yapmak yararlı olabilir. Proje Yönetiminde Görüşmeler

Karar verme teknikleri bir grup tarafından karara varmak için kullanılır. Bu teknik, birden fazla alternatifi olabilen ve birçok sonuca yol açabilen bir değerlendirme sürecidir. Tüm alternatifler ve sonuçlar tartışıldıktan sonra grup, bir grup kararına varmak için oy kullanır. Farklı oylama yöntemleri vardır;

  • Oybirliği – Gruptaki herkesin tek bir hareket tarzı üzerinde anlaşması.
  • Çoğunluk – Çoğunluk, grubun fikirlerinin %50’sinden fazlasını temsil eder. Büyük gruplarla kullanmak için iyi bir yöntemdir, ancak bir konu hakkında geniş bir görüş çeşitliliğine sahip son derece büyük gruplarda zorlayıcı olabilir.
  • Nispi Çoğunluk – Çoğunluk olmasa bile gruptaki en büyük blok tarafından alınan kararlar kabul edilir.
  • Otokratik – Bir kişi kararı verir. Çoğu durumda, bu kişi daha büyük grubun fikirlerini ve kararlarını dikkate alacak ve daha sonra kararını buna göre verecektir.

Teknikler, proje gereksinimlerinin belirlenmesinde bir gruba rehberlik etmeye yardımcı olmak için kullanılabilir. Proje yöneticisinin ve katılımcıların ihtiyaçlarına göre kullanılan bir takım teknikler vardır;

  • Zihin haritalama – Anlamadaki ortak noktaları ve farklılıkları yansıtmak ve yeni fikirler üretmek için bireysel beyin fırtınası oturumları yoluyla oluşturulan fikirleri tek bir haritada birleştirmek için kullanılan bir tekniktir. Proje Yönetiminde Fikir/Zihin Haritalama (ldea/Mind Mapping)
  • Yakınlık diyagramı – Çok sayıda fikrin inceleme ve analiz için gruplara ayrılmasını sağlayan bir tekniktir. Proje Yönetiminde Yakınlık Şemaları
  • İş gölgeleme olarak da adlandırılan gözlemler, proje gereksinimlerini anlamak ve belirlemek için belirli bir iş rolü, görevi veya işlevi hakkında bilgi edinmek için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik, bir iş veya görev karmaşık ve ayrıntılı olduğunda ve kolayca tanımlanamadığında karar vericilerin bir işi doğrudan gözlemlemelerine olanak tanır. Örneğin, bir ürün montajı iyileştirme projesi için, proje ekibi üyeleri, bir süreci daha iyi anlamak ve proje gereksinimlerini belirlemek için ürünün bir üretim tesisindeki fiili montajını gözlemleyebilir.
  • Kolaylaştırılmış çalıştaylar, bir projenin gereksinimlerinin neler olduğunu belirlemek ve tüm paydaşları bir araya getirerek projenin sonuçları üzerinde anlaşmaya varmak için proje yöneticileri tarafından düzenlenen çalışma oturumlarıdır. Çalıştığınız sektöre bağlı olarak kullanılan farklı atölye türleri vardır:
    • Ortak uygulama tasarımı/geliştirme (JAD) atölyeleri, yazılım geliştirme sürecini tartışmak ve iyileştirmek için ekipleri bir araya getirir.
    • Kalite fonksiyon yaygınlaştırma (QFD) atölyeleri, yeni ürün geliştirme gereksinimlerini belirlemek için üretim alanında yaygın olarak kullanılmaktadır.
    • Kullanıcı hikayeleri, kolaylaştırılmış çalıştaylar sırasında paydaşların sağladığı istenen özelliklerin ve proje gereksinimlerinin açıklamalarıdır. Bu kullanıcı hikayeleri daha sonra bir paydaşın hedefini doğrulamak ve bir gereksinim için motivasyon olarak kullanılabilir.
  • Bağlam şeması, bir iş sistemini (süreç, ekipman, bilgisayar sistemi, vb.) ve insanların ve diğer sistemlerin (aktörlerin) onunla nasıl etkileşime girdiğini gösteren ürün kapsamının görsel bir tasviridir. Şema, iş sürecini, ekipmanı veya bilgisayar sistemini ve bu sistemlerle hangi rollerin etkileşime girdiğini, sistemin çıktılarını gösterir. Proje Yönetiminde İçerik Şemaları (Context diagram)
  • Prototipler, beklenen ürünü fiilen oluşturmadan önce çalışan bir model sağlayarak gereksinimler hakkında erken geri bildirim alma yöntemidir. Prototip, proje paydaşları ve diğer ekip üyeleri tarafından değerlendirme ve deneme için kullanılabilir. Değerlendirmenin sonuçları daha sonra analiz edilebilir ve prototip için öncelikli bir yeniden tasarım fikirleri listesine veya ayrıntılı bir proje gereksinimleri listesine dönüştürülebilir. Bu süreç, proje gereksinimleri belirlenene kadar birçok prototip revizyonu ile döngüsel olabilir. Proje Yönetiminde Prototipler (Prototypes)
    • Hikaye Panoları, bir süreci göstermek veya bir proje sonucunu temsil etmek için görselleri veya görüntüleri kullanan prototipleme yöntemidir. Hikaye Panoları, bir ürünün, hizmetin veya uygulamanın tamamlandığında nasıl işlev göreceğini veya çalışacağını göstermek için kullanışlıdır. Örneğin, yazılım geliştirmede, uygulamada mevcut olan her seçeneğin sonuçlarını göstererek bir müşteri hizmetleri uygulamasının kullanıcının bakış açısından nasıl çalışacağını göstermek için kullanılabilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: