Kategori arşivi: Zaman Yönetimi

Proje Yönetiminde Takvimler

Resource Calendars in Exchange Online | Office 365

Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesinin doğru hazırlanabilmesi için öncelikle çalışılan ve çalışılmayan zamanların belirlenmesi gerekir. Üç adet takvimi dikkate almamız gerekir;

  • Şirket Takvimi
  • Proje Takvimi
  • Kaynak Takvimi

Şirket Takvimi

Şirketin çalışılan ve çalışılmayan zamanlarını gösterir. Mesai saatleri, resmi tatiller, planlı duruşlar vb. takvimde çalışılmayan zaman olarak işaretlenmelidir.

Proje Takvimi

Proje ekibinin çalışmasının planlandığı günleri, tarihleri ve saatleri gösterir. Çoğunlukla şirket takvimi ile aynıdır. Ancak bazı projeler özelinde farklı çalışma zamanları seçilebilir. Örneğin projenin kritikliği sebebiyle haftanın 7 günü çalışma veya başka bir durumda projeye haftada bir gün ayırma vb.

Proje ekibinin günün hangi saatinde çalışacağını ve projenin hangi gün/saatte çalışmayacağını (örneğin tatiller vb.) gösterir.

Proje takvimi, proje ortamı ve kısıtlamalarından etkilenir. Örneğin, gün boyunca gürültülü çalışma varsa çalışma zamanı değiştirilir, asfalt atma projeleri yalnızca trafiğin az olduğu hafta sonları gerçekleştirilebilir vb.

Kaynak Takvimi

Kaynak Takvimi, belirli bir kaynağın (personel, makineler vb.) çalışacağı günleri, tarihleri ve saatleri gösterir.

Kaynakların birden fazla proje için aynı anda çalışması gerekebilir, belirli bir proje için kullanılabilirlik payları sınırlı olabilir veya personelin planlanmış tatili vb. olabilir.

Kaynak Takvimi, Kaynakların Sağlanması süreci sonrasında netleşir. Kaynaklar netleştikten sonra çalışma durumları doğrultusunda proje takviminde gerekli güncellemeler yapılır.

Proje Takvimi ve Kaynak Takvimleri, proje ortamındaki değişiklikleri ve proje ekibinin kullanılabilirliğini yansıtmak için planlama ve yürütme süreçleri sırasında sürekli olarak güncellenirler. Her iki takvim Proje Yöneticisinin Proje Zaman çizelgesini geliştirmesine yardımcı olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Kaynak Dengeleme

A guide to the fundamentals of resource leveling - Work Life by Atlassian

Projeler, aktivitelerin gerçekleştirilmesi için kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Kaynaklar, işin yapılması için gereken işgücü, ekipman ve malzemeleri içerir. İşgücü, mühendisler, programcılar, sistem analistleri vb. kişilerdir. Ekipman, vinçler, test teçhizatları, süreç simülatörleri vb. içerir. Malzemeler, yazılım lisansı, döşenecek tel vb. içerir.

Projelerde kaynaklar sınırsız değildir ve proje ekibinin kaynakların kullanımını ve tüketimini “dengelemesi” gerekir.

Proje yöneticileri, hedefleri mevcut kaynaklarla gerçekleştirilebilecek plan geliştirmek zorundadırlar. Aynı kaynakları kullanmak isteyen farklı operasyonlar ve projeler olduğu için doğru yaklaşım önemlidir.

PMP) resource leveling vs resource smoothing - YouTube

Projenin mevcut kaynaklarla tamamlanabilmesi için zaman çizelgelerini yeniden ayarlamaya Kaynak Dengeleme denir.

Kaynak dengelemenin amacı, projeyi zaman, maliyet ve kapsam kısıtları dahilinde mevcut kaynaklarla en iyi şekilde tamamlamaktır.

Bazen aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihleri ile oynayarak, bitiş tarihini geçmeden dengeleme mümkün olabilir. Bu noktada kaynakların müsaitliğine göre aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihleri değiştirilebilir.

Kaynakların sınırlı olduğu varsayımıyla öncelikli olarak kritik aktivitelerin yapılması tercih edilebilir, daha az kritik aktiviteler ötelenir.

Zaman çizelgesi geliştirilirken öncelikle kaynak sınırı gözetilmez. İdeal plan yapılır daha sonra olası darboğazlar ve sıkıntılar giderilmeye çalışılır. Aktivitelerin süresi çoğu zaman atanan kaynağa göre değişiklik gösterebilir. Bu sebeple dengeleme yapılırken kaynak miktarı ve/veya tüketimi dikkate alınmalıdır.

Proje ekibinin ihtiyaçlarına bağlı olarak, kaynak dengelemenin olası sonuçlar aşağıdaki gibidir;

  • Amaç, mevcut proje son tarihini korumaksa, daha fazla kaynağın kullanılması
  • Hedef, mevcut kaynaklarla projeyi yürütmek ise, projenin son teslim tarihi uzay

Kaynak dengeleme aşağıdaki konularda faydalıdır;

  • Eldeki kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmanızı sağlar. Hangi projelerin ek kaynak gerektirdiğini ve hangilerinin son teslim tarihleri açısından esnek olduğunu değerlendirmenize yardımcı olur.
  • Önemli proje gecikmelerini önleyerek maliyet ve işçilik kayıplarını en aza indirir. Kuruluşun mevcut kapasitesini ve finansal kaynaklarını aşmadan kaynak talebini yönetmenizi sağlar.
  • Fazla kaynak yükleme sorunlarını son tarihleri ayarlayarak önler.
  • Proje çıktıları için aynı kalite seviyesini koruyarak hem kaynakları hem de müşteri beklentilerini yönetmeyi sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Proje Yönetiminde Trend Analizi

Trend Analysis: Definition, Importance

Trend analizi, proje yöneticilerinin projenin nereye doğru gittiğini daha iyi anlamalarını sağlar. Böylece doğru yolda olduklarından emin olmak için hangi eylemlerin gerçekleştirileceğine karar verebilirler.

Trend analizi, verilerdeki kalıpları(deseni) belirleme ve analiz etme sürecidir. Trend analizinin amacı, mevcut ve gelecekteki ortam hakkında bilgi sağlamaktır. Proje yönetiminde trend analizi, projeleri zamanında ve bütçesinde teslim etmeye yardımcı olacak şekilde neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamaya yardımcı olur.

Trend analizi, genellikle performans ölçümü için kullanılan proje yönetimi yöntemlerinden biridir.

Proje yöneticilerinin projelerini etkileyebilecek eğilimleri bilmesi ve belirlemesi gerekir. Gelecekte ne olacağını tahmin etmek için trendleri gözlemlemek ve zaman içinde takip edebilmek gerekir.

Trend analizi, proje yöneticilerine, projenin başlangıcından itibaren gerekli aksiyonları alarak önlenebilecek gelecekteki sorunları belirlemelerine ve tahmin etmelerine yardımcı olur.

Proje yöneticileri genellikle projelerindeki eğilimleri analiz etme ve potansiyel riskleri gerçekleşmeden önce belirlemek zorunda kalırlar. Geçmiş olaylara, mevcut eğilimlere ve olası gelecek senaryolarına dayanarak belirli bir durumda ne olacağı hakkında tahminlerde bulunmaları gerekir.

Trend analizi, genellikle bir sonraki adımla ilgili çok fazla belirsizliğin olduğu bir projenin ilk aşamalarında kullanılır. Elde veri olana kadar işlerin nasıl sonuçlanacağından emin olamazsınız. Bu tür bir analiz, projenin nereye ve nasıl gitmesi gerektiğine dair değerli bilgiler sağlar. Gelecekteki sorunları tahmin ederek, daha ortaya çıkmadan onlardan kaçınmak mümkün olabilir.

Trend analizi aşağıdakiler için kullanılır;

  • Kapsam Kontrolü,
  • Zaman Çizelgesi Kontrolü,
  • Maliyet Kontrolü,
  • Kalite Kontrolü,
  • Kaynak Kontrolü,
  • Tedarik Kontrolü.

Trend analizi gerçekleştirmenin ilk adımı, görüşmeler, anketler veya her ikisinin bir kombinasyonu yoluyla veri toplamaktır. Ardından, kilit eğilimler ve aykırı değerler için bulgular analiz edilir. Daha sonra bu bilgiler hakkında şu sorular sorulabilir;

  • Herhangi bir potansiyel sorun veya engel fark ettik mi?
  • Henüz harekete geçmediğimiz için kaçırmış olabileceğimiz fırsatlar var mı?

Trend analizini gerçekleştirdikten sonra, daha sonra ne olacağını (tahminler) içeren bir raporu hazırlanır.

Trend analizi yapmadan önce nasıl kullanılacağını belirlemek gerekir. Trend analizi, belirli bir proje veya sürecin derinlemesine değerlendirmesidir. Ne olduğunu, neden olduğunu ve bu konuda neler yapılabileceğini belirlemeyi amaçlar. Kısacası, ampirik araştırmalarla yanıtlanan ve ileride başvurmak üzere belgelenen bir dizi soru içerir: Hangi veriler analiz edilecek? vb. Trend analizi yapmak için kapsamlı hazırlık çok önemlidir. Alakasız ayrıntılar veya riskler üzerinde zaman kaybetmemek için başlamadan önce tüm mevcut bilgilere sahip olmak gerekir. Durumunuz için yararlı olanı kullanmanız gerekir. Trend analizinin yararlı olmayacağı fark edilirse yapılmamalıdır

Trend analizi gerçekleştirildikten sonra, elde edilen öğrenmelerin nasıl uygulanacağının belirlenmesi gerekir. Örneğin kaçırılan teslim tarihleriyle ilgili bir dersen ortaya çıktığında ekip üyeleriyle ek toplantılar düzenleyerek hemen harekete geçilebilir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Geleneksel ve Çevik Tahminleme

How to do agile estimation the right way | InfoWorld

Tahmin, projelerin vazgeçilmez bir unsurudur. Tahminlemenin amacı projeyi başarıyla tamamlamak için gereken çaba ve süreyi belirleyebilmektir. Tahminlemede önemli olan işbirliğini ve ortak anlayışı teşvik etmesidir. Yapılan tahminlerin işin ilerleme hızına ve ekibin performansına göre uyarlanması gerekir.

İş Türleri Arasındaki Hayati Ayrımlar

Süre ve maliyet aşımları, birçok kuruluş için çok önemli sorunlar yaratabiliyor. Her işin aynı olmadığının farkına varmakla başlamak gerekiyor. Yapılan işleri bilgi birikimine ve göreve dayalı çalışmalar olarak ayırabiliriz.

Bilgi birikimi işleri genellikle “düşünmeyi” gerektirir. Bilgi işçileri, “yaşamak için düşünen” insanlar olarak kabul edilirler. Örneğin doktorlar, avukatlar, yazılım geliştiriciler, mühendisler, öğretmenler, hemşireler, finansal analistler ve mimarlar vb. düşünme ve yaratıcılık gerektiren rutin olmayan görevleri yerine getirirler. Kuruluşların bilgi teknolojisine bağımlılıkları arttıkça, bilgi işçilerinin gerekli olduğu alanların sayısı da önemli ölçüde artmıştır.

Geleneksel yaklaşımlar bazı durumlarda bilgi birikimi çalışmalarını yönetmek için uygun olmamaktadırlar. Görev bazlı inşaat sektöründe veya savunma sanayinde plan bazlı yaklaşım daha uygundur. Gereksinimler sabittir ve muhtemelen proje esnasında önemli ölçüde değişmeyecektir. Bu nedenle, çelik kolonları inşa etmenin, parça üretmenin vb. ne kadar süreceğini tahmin edebiliriz. Geleneksel ve çevik yaklaşımda en önemli fark işi yapma sürecini kontrol etme şeklimizdir.

Herhangi bir süreci kontrol etmek için iki ana yaklaşım vardır:

  • Tanımlanmış süreç kontrol modeli
  • Deneysel süreç kontrol modeli

Tanımlanmış süreç kontrol modeli, her bir iş parçasının tamamen anlaşılmasını gerektirir. İyi tanımlanmış bir girdi seti verildiğinde, her seferinde aynı çıktılar üretilir. Tanımlanmış bir süreç başlatılır, tamamlanana kadar çalışma yapılır ve her zaman aynı sonuçları ortaya çıkar. Tanımlanmış süreç kontrol modeli, planlama, koordinasyon ve denetleme yoluyla kontrol sağlar ve uygular. Tanımlanmış süreç kontrol modeli yürütme sırasında yaratıcılık veya “yeni düşünce” gerekmediğinde tercih edilebilir.

Deneysel süreç kontrol modeli ise yetersiz tanımlanmış, öngörülemeyen ve tekrarlanamaz çıktılar üreten süreçler için uygundur. Deneysel bir süreç prova edilemez, ancak sürecin bir sonraki yürütülmesiyle ilgili olabilecek veya olmayabilecek çok sayıda öğrenme, deneyim ve keşif sağlar. Deneysel süreç kontrol modeli, sık denetim ve uyarlama yoluyla kontrol sağlar ve uygular. Deneysel süreç kontrol modeli yürütme sırasında yaratıcılık ve “yeni düşünce” gerekli olduğu durumlarda uygundur.

Modern çeviklik kavramı, “incele ve uyarla” şeklindeki deneysel süreç kontrol modeline dayanır. Buna karşılık, daha tanımlı, daha az yaratıcı ve dinamik süreçler, inşaat ve imalata uygun olan “koordinasyon ve kontrol” tarzına uygundur.

Bilgi birikimine dayalı çalışmalar, doğası gereği yaratıcı deneysel süreçler, “incele ve uyarla” yaklaşımıyla çok daha iyi çalışırlar. Bu yaklaşım, sürekli iyileştirme ve daha büyük değerin sağlanması için hızlı geri bildirim ile öğrenmeyi ve daha kısa döngü sürelerini teşvik eder.

Bilgi birikimi çalışmalarının çıktıları önceden bilinemez ve bu nedenle planlama ve tahmine farklı bir şekilde yaklaşılması gerekir.

Değişikliklerin kaçınılmaz olduğu kabulüne ek olarak, proje koşullarını tahmin ve kontrol edemediğimizde nasıl planlayabilir ve tahmin üretebiliriz?

Uygulayıcıların tahmin ve planlamanın farklı şekilde yapılması gerektiğini kabul etmeleri zordur. Üç önemli nokta vardır;

Sürekli Tahmin

Tahmin, o sırada bilinenlerin en iyisidir ve tahmin etmeyi asla bırakmamak gerekir. GPS kullandığımız düşünelim. Araba sürmek, yaratıcı bir süreç veya kendi başına bir tür bilgi birikimi çalışması olsa da, etrafınızdaki koşulları koordine edemezsiniz. Tüm trafik ışıklarını, hava durumunu ve diğer sürücüleri kontrol etme yeteneğimiz olsaydı, bu tanımlanmış bir süreç olurdu.

Tahmin ve sürüş söz konusu olduğunda, GPS’e varış noktanızı girersiniz ve en gelişmiş tahmin tekniklerini kullanarak size tahmini bir varış zamanı verir. GPS, mevcut sürüş ve trafik koşullarına bağlı olarak tahminini sürekli günceller.

Buradaki en büyük zorluk, yönetimlerin, bir tahmin belirlendikten sonra bunun nihai olduğunu ve insanların bundan sorumlu tutulduğunu kabul eden yaygın hesap verebilirlik kültürüdür. Bu tam olarak GPS’inize size tahmini bir varış zamanı verdiğinde kontrol edilemeyenleri kontrol etmesi gerektiğini söylemek gibidir.

Çevik hareketin güzel ilkelerinden biri, hikaye noktası tahminlerinin taahhütler değil, gelecekteki iyileştirme için çaba tahminleri olmasıdır. Çevik tahminlerin bir başka yönü de, tahminlerin tasarım, oluşturma, test etme ve kabul dahil olmak üzere bir iş öğesinde yer alan tüm çalışmaları kapsamasıdır.

Zamana Karşı Boyut Tahmini

İşi tamamlamak gereken zamandan ziyade iş parçalarının göreceli boyutlarına bakmaktır.

Bazı görevler ilk tahminlere dayalı olarak tahmin edilirler. Diğer görevler, gereken çabaya dayalı olarak, ancak ilk tahminlere göre tahmin edilir. Zamanla, proje ekibi, giderek daha doğru tahminlere yaklaşan gerçekliği telafi etmeyi öğrenir. Deneyimler, giderek daha doğru tahminler doğurur.

Bilgi birikimi çalışmalarında birçok değişen koşula uyum sağlamamız gerektiğinden, tahmini daha istikrarlı bir şeye bağlamamız gerekir.

Göreceli Tahmine Karşı Mutlak Tahmin

Erken mutlak tahmin aptallıktır çünkü eksik bilgiye dayanır. Göreceli tahmin, deneyim biriktikçe sürekli olarak gelişen tahminlerle daha basit bir yaklaşımdır.

Çevik metodolojiler, göreceli tahmin sürecini kolaylaştırmak için yaklaşımlar sunar.

Temel göreceli tahmin uygulamasının ötesinde, düşünmeyi mutlak terimlerden daha uzağa yönlendirmek için elbise boyutları (S, M, L, XL ve XXL vb.), çeşitli hayvanlar (fare, kedi, geyik, kaplan, fil vb.), Fibonacci dizisi (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) veya belki de değiştirilmiş bir Fibonacci dizisi (0, 0.5, 1, 2, 3, 5, 8…) kullanılır.

Hayattaki her şeyde olduğu gibi, tahminleme başlangıçta hayal edildiğinden daha karmaşık hale gelebilir. Bir proje hem bilgi hem de görev çalışmasını içerebilir. Bu nedenle, tek bir projede bile, her bir çalışma öğesi, görev veya bilgi odaklı veya belki de ikisinin bir karışımı olarak en uygun kategoriye göre düşünülmelidir.

Sonuç

Mutlak tahminler yapmamız istendiğinde kötü performans gösteriyoruz, ancak göreceli tahminlerde fena değiliz. Göreceli tahmin, ekip ve müşteri arasında tartışma ve müzakereyi tetikleyen daha fazla bilinmeyen olduğunda daha da değerlidir.

Yönetimler tahminlerin göreceli olduğunu anlamalıdır. Geçmiş deneyimlerle tahminlerin gelişeceği ve zaman içinde iyileşeceği gerçeğine alışmaları gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – İşleri Yapmak – İş Değeri ve Yürütme – 55

Allen Holub on Twitter: "This diagram (from @scottwambler) nicely describes the difference between MVP, MMR, MMF, and MMP. It's useful to make the distinction. Most people say MVP and really mean MMP.

İş Değeri Sağlamak için Projeyi Yürütmek

Projeler değer sağlamak için gerçekleştirilirler. Hızlı tempolu bir dünyada, zaman çok önemlidir. Kuruluşlar ve müşteriler, değeri bir an önce görmek isterler. Proje yöneticileri, ekibin yeteneklerini kullanarak kalite beklentilerine dayalı olarak değeri gerçekleştirmek için projeyi en uygun şekilde yürütmelidirler.

Bu konu, ECO’da çeşitli maddelere yöneliktir;

  • Kademeli olarak değer sunmak için fırsatları değerlendirmek. (EKO 2.1.1)
  • Proje süresince iş değerini incelemek. (EKO 2.1.2)
  • Minimum uygulanabilir ürünü bulmak için görevleri alt bölümlere ayırmaları için proje ekibini desteklemek. (EKO 2.1.3)
  • Metodolojiye dayalı olarak devam eden ilerlemeyi ölçmek. (EKO 2.6.4)
  • Proje ile ilgili kararları vermek için verileri toplamak ve analiz etmek. (EKO 2.9.4)

Aciliyet Kültürü Yaratmak

Projelerde hedeflere ulaşmak için, aciliyet duygusunun proje ortamına ve ekip kültürüne yerleştirilmesi gerekir. Uygun proje aciliyet kültürünün oluşturulması ve geliştirilmesi sürekli bir iştir. Proje yöneticisi, projenin önemini ve vizyonunu dile getirerek yol gösterebilir. Projeye katılan herkes bu vizyona yönelik çaba göstermeyi taahhüt eder ve sorumluluk alır. Ürün Sahipleri ile yapılan iş biriktirme listesi (product backlog) iyileştirme oturumları ve gereksinim toplama toplantıları esnasında olduğu gibi müşteriyi dinlemek proje ekibinin iş değerini kişiselleştirmesini sağlayabilir. Proje ekibini yanıt vermeye ve dikkatli olmaya teşvik edebilir.

İş Değeri

Projeler iş değeri üretirler. İş için tam olarak neyin değerli olduğu ve ne ölçüde inceleme, değerlendirme ve doğrulama gerektirdiği proje boyunca çeşitli şekillerde ele alınabilir;

  • Parasal
  • İyileştirmeler
  • Yeni müşteriler
  • İlk olma
  • Sosyal
  • Teknolojik

Ürün Yol Haritaları

Projede hedefler, kilometre taşları ve potansiyel çıktılar belirlendikçe ürün yol haritası ortaya çıkar. Ürün yol haritası, projenin ürün veya ürünlerinin üst düzey görsel özetidir. Amaç, ürünün stratejisini, yönünü ve zaman içinde teslim edilecek değeri gösterir.

Yol haritaları, daha fazla bilgi edinilmesi, işlerin tamamlanması vb. sebeplerle zaman içinde aşamalı olarak detaylandırılır.

Ürün yol haritaları, ürün vizyonu ve bilinen herhangi bir zaman kısıtlaması veya kilometre taşı ile başlarlar. Vizyon doğrultusunda anlaşmalar yapıldıkça temalar ortaya çıkarlar. Temalar, yol haritasını yapılandırmaya yardımcı olurlar. Temalar, hedefleri gösterirler. Temalar, özelliklere, özellik kümelerine, aşamalara, gereksinimlere veya diğer amaçlara açıklık getirirler.

Ürün yol haritası, ürünün kısa ve uzun vadeli görselleştirilmesini sağlar. Proje ilerledikçe yol haritası olgunlaşır ve gelişir.

Artırımlı Teslimat

Değeri teslim etmenin bir yolu, artımlı dağıtımdır. Erken ve düzenli artırılı sürümler, daha yüksek müşteri değeri ve artan pazar payı sağlarlar. Ürünü bölmek, ürünün tam teslimatından önce ürünün parçalarının veya unsurlarının müşterilerin eline geçmesini sağlar.

Ürünü aşamalı olarak teslim etmek, kullanıcıların ve işletmenin yalnızca hedeflenen değeri sağlamasına değil, aynı zamanda proje ekibine geri bildirim yapmasına olanak tanır. Geri bildirimler, proje ekibinin ürünün yönünü, önceliklerini ve kalitesini ayarlamasını sağlar.

Uygun artışları bulmak, karşılıklı görüşmeler ve hizalanma gerektirir. Yinelemeli ve artırımlı teslim, herhangi bir noktada yüksek öncelikli öğelere odaklanarak, temel olmayan özelliklere harcanan çabayı azaltır. Paydaşlara ek özellikler ve revizyonların geleceği beklentisi ile kullanılabilir bir ürün sunulur.

Minimum Uygulanabilir Ürün

Her defasına müşteri için kullanılabilir bir ürün belirlemek için öncelikle temel değer iyi anlaşılmalıdır. Proje ekibi tarafından beklenen temel değere dayalı olarak, değerin nasıl gerçekleştirilebileceğinin minimumu belirlenir. Bu, minimum uygulanabilir ürün (Minimum Viable Product – MVP) olarak adlandırılır.

MVP ile tüm paydaşlar, proje sonuçlarını görme ve deneyimleme fırsatına sahip olurlar. Daha değerli geri bildirim sağlanabilir. Fikirler ve kavramlar, yalnızca minimum düzeyde bile olsa gerçeklik haline gelmiştir.

MVP oluşturmak, proje ekibine amaca ulaşmak için ilham verir. Sonuçlar soyut veya gerçekleştirmesi çok zaman alacağı durumlarda proje ekiplerinin cesaretleri kırılabilir veya bunalabilirler. Minimum Uygulanabilir Ürünler, daha kısa vadeli aciliyet ve başarı hissi uyandırırlar. Tüm bunlar müşteri için olduğu kadar proje ekibi için de değerlidir.

Minimum İş Artışı

Bazı projeler, canlı ve kullanımda olan ürünleri geliştirmekte veya revize etmekteye odaklanırlar. Minimum özellik ve işlevselliğe sahip MVP, özellikle ilgiyi ölçmek için temel bir ön ürün var olduğunda, kullanıcılar ve işletme için faydasız olabilir. Minimum İş Artışı (Minimum Business Increment – MBI) tercih etmek daha uygun olabilir. MBI en iyi aşağıdaki durumlarda işe yarar:

  • Ürün ve fonksiyonları anlaşılmıştır.
  • Artırımlı bir değer artışı belirlenebilmektedir.
  • Değerin bir kısmının teslim edilmesi işletmeye fayda sağlar.

MBI’lar, proje ekibinin, fayda sağlayanlara daha kısa sürede değer sunmasını sağlarlar. Proje ekibinin iyileştirmeyi yakalayıp yakalamadığını doğrulamasına yardımcı olurlar. Herkes iyileştirme hakkında geri bildirimde bulunabilir. Proje ekibi, başarıyı aşamalı olarak geliştirebilir veya gerektiği gibi değiştirebilir.

Döngüler ve Zaman Kutuları

Ürün yol haritasına bağlı olarak proje ekipleri, sürüm döngüleri ve çalışma süresi zaman kutuları ayarlayabilirler. Aciliyet açısından haftalar veya günler şeklinde belirlenmiş zaman çizelgeleri oluşturmak, proje ekibinin odaklanmasını ve empoze edilen zaman kısıtlaması dahilinde beklentileri karşılamasını sağlar.

Projeyi benzer zaman kutuları içerisinde gerçekleştirmek, ilerleme ölçümleri sağlar. Tekrarlanan döngüler, proje ekibinin, döngü süreleri, verim ve hız beklentilerini görebildikleri daha öngörülebilir ölçümler elde edilmesini sağlar.

Devam Eden İlerlemeyi Ölçmek için Kılavuz İlkeler

Proje ilerlemesi hakkında bilinçli kararlar vermek için aşağıdaki veri toplama ve analiz etme yönergeleri dikkate alınmalıdır;

  • Değeri müşterinin, işletmenin ve/veya kullanıcının bakış açısından tanımlayın.
  • Değer beklentilerini netleştirin.
  • Beklentilere dayalı hedefler ve temeller belirleyin.
  • Değer beklentilerine yönelik ilerlemeyi açıklayıcı ölçütleri belirleyin.
  • Proje ekibi için hantal veya zaman alıcı olmayan, bir veya daha fazla veri toplama yöntemi seçin.
  • Düzenli aralıklarla veri toplayın.
  • İlerlemenin verilerini sunun.
  • İlerlemeyi temel değerler ve beklentilerle karşılaştırın.
  • Başarıyı artırmaya çalışın veya ilerlemenin beklentileri karşılamadığı alanları düzeltin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Zaman – 35

Free Project Schedule Templates | Smartsheet

Zaman Çizelgesi Sunum Yöntemleri

Proje Zaman Çizelgesi, koşullara bağlı olarak farklı yöntemlerle sunulabilir. Yaygın olarak kullanılan üç yöntem aşağıdadır;

  • Gantt şeması
  • Kilometre taşı tablosu
  • Tarihlerle birlikte proje programı ağ diyagramı

Gantt Grafiği

Henry Gantt tarafından oluşturulan Gantt Grafiği, aktivitelerin dikey eksende listelendiği, tarihlerin yatay eksende, aktivite sürelerinin başlangıç ve bitiş tarihlerine göre yatay çubuklar olarak gösterildiği çubuk grafiğidir. Gantt Grafikleri, proje faaliyetlerinin bağımlılıklarını, bugüne kadar tamamlanan aktivite yüzdesini ve planlanan ilerlemeyle ilgili fiili ilerlemeyi de gösterebilir.

Bu grafikler proje durumu sunulurken kullanılır. Proje ekibiyle proje durumunu gözden geçirirken grafiğin ayrıntılı bir görünümü kullanılır.

What is a Gantt Chart? Gantt Chart Software, Information, and History

Kilometre Taşı Grafiği

Kilometre taşı grafiği, projenin zaman çizelgesinin kilometre taşları olarak özet düzeyde görünümünü sağlar. Kilometre taşları grafiğin solundan sağına doğru listelenir ve planlanmış dönüm noktalarını göstermek için simgeler veya semboller kullanılır. Kilometre taşı grafikleri, projenin genel programını proje ekibi üyelerine, paydaşlara ve üst yönetime göstermede etkilidir. Gantt şemasında gösterilen ayrıntı düzeyiyle genellikle ilgilenmeyen üst yönetim için özellikle yararlıdır.

Free Project Milestone Templates | Smartsheet

Tarihli Proje Zaman Çizelgesi Ağ Şeması

Proje zaman çizelgesi ağ diyagramına tarihlerin eklenmesi ile elde edilir. Bu tür grafikler, proje durumunu aktivitelerin öncelik ilişkileri açısından görünümünü iletmeniz gerektiğinde faydalı olabilir.

Bkz: Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesi Ağ Analizi (Schedule Network Analysis)

Convert the network diagram in Figure 5.21 Web-based | Chegg.com

Kritik Yol Analizi

Kritik yol(1), bir proje boyunca mümkün olan en kısa süreyi belirleyen en uzun yolu temsil eden aktiviteler dizisidir. Proje çizelgesindeki en uzun yol, en kısa proje süresini temsil eder. Bu yoldaki aktiviteler, proje boyunca yakından izlenir. Toplam süresi en uzun olan ve esnekliği olmayan yol, kritik yoldur.

Bolluk

Proje bitiş tarihini veya ardıl aktiviteleri geciktirmeden bir aktivitenin ertelenebileceği süredir. Bolluk, yalnızca kritik yol üzerinde olmayan aktivitelerde olur. İki tipi vardır: Toplam Bolluk ve Serbest Bolluk

  • Toplam Bolluk

Toplam Bolluk(1), bir aktivitenin proje bitiş tarihini geciktirmeden veya bir zaman çizelgesi kısıtlamasını ihlal etmeden erken başlangıç tarihinden itibaren ertelenebileceği ya da süresinin uzatılabileceği süredir.

  • Serbest Bolluk

Serbest Bolluk, ardıl aktivitenin erken başlangıç tarihini geciktirmeden veya bir zaman çizelgesi kısıtlamasını ihlal etmeden aktivitenin ertelenebileceği süredir. Yalnızca o aktivite içindeki başlangıç veya bitiş zamanının esnekliğine izin verir. Bolluk olan bir aktivite dizisi varsa, sadece dizinin sonundaki aktivite için serbest bolluk kullanılabilir.

Kritik Yol Analizini aşağıdaki videoları izleyerek öğrenebilirsiniz;

Çevik Sürüm Planlama

Çevik metodolojiler, müşteri kullanımına hazır, tamamlanmış özellikler içeren bir dizi ürün sürümü oluşturmaya odaklanır. Her sürüm, ürünün bir parçasının tasarlandığı, geliştirildiği ve test edildiği yinelemelerden oluşur. Sürüm planlaması(2), projenin ürün sürümü için zaman çizelgesi oluşturmaya odaklanır. Çevik sürüm planlama sürecinde, her bir sürümü tamamlamak için gereken yineleme veya Sprint sayısını, her yinelemenin içereceği özellikleri ve her sürümün hedef tarihleri belirlenir. Bu yöntem, müşterilerin istedikleri özelliklerin kullanıma sunulması ile ilgili beklenilen tarihlerin görülmesini sağlar.

Release Plan Template | ProductPlan

Metodolojiye Dayalı Devam Eden İlerleme

Proje Zaman Çizelgesine göre projenin ilerlemesinin ölçülmesi(3), proje zaman çizelgesi üzerinden projenin durumunu izlemek ve zaman çizelgesi temel çizgisindeki değişiklikleri yönetmekten oluşur. Bu süreç sırasında proje yöneticisi, tamamlanan fiili çalışma ile tamamlanması planlanan çalışma miktarını karşılaştırarak zaman çizelgesi performansını sürekli olarak izler. Ek olarak, proje yöneticisi ve Değişiklik Kontrol Kurulu (DKK), proje zaman çizelgesindeki değişiklikleri izler, koordine eder ve uygular. Bu değişikliklerin diğer performans temel çizgileri ve orijinal kapsam tanımı üzerindeki etkisini değerlendirir.

Zaman çizelgesi performans ölçümü, projenin planlanan performansına kıyasla zaman açısından nasıl performans gösterdiğini belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Zaman çizelgesi performans ölçümü, proje yöneticisine tamamlanan fiili çalışma ile planlanan iş arasında ne kadar fark olduğunu söyler.

Kazanılmış Değer Analizi (KDA)(4), eğilim ve sapma analizi gibi performans ölçüm teknikleri, zaman çizelgesindeki varyansın proje için potansiyel olarak zararlı olup olmadığını ve zamanında teslimatları sağlamak için düzeltici eylemlere gerek olup olmadığını belirlemeye yardımcı olmak için kullanılır. Proje yöneticisi, ilerlemeyi ölçmek için standart olarak onaylanmış zaman çizelgesi temel çizgisini kullanarak, her bir aktivite için raporlama bilgilerini toplar ve özetlemek için çubuk grafik kullanır.

Bkz: Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Çevik bir yaklaşım kullanılıyorsa, ilerleme aşağıdaki adımlarla değerlendirilebilir:

  • Teslim edilen ve kabul edilen toplam iş miktarı, mevcut dönem için tamamlanacak iş tahmini ile karşılaştırılır.
  • Normal Sprint demolarında tamamlanan işler gözden geçirilir.
  • Süreçleri düzeltmek ve iyileştirmek için alınan dersler (geriye dönük olarak da bilinir) için Retrospektif yapılır.
  • Teslimatların, yineleme başına verilen sürede üretilme, doğrulanma ve kabul edilme oranı belirlenir.

PMBOK7'yi Beraber Okuyalım – 59 – Proje Performans Alanları – Ölçümleme – 4 | Savaş Şakar

Diğer Projelerle Koordinasyon

Proje, bir programın veya portföyün parçasıysa, projenin zaman çizelgesi durumu, programın veya portföyün diğer bileşenleri üzerindeki herhangi bir etkisi için değerlendirilmelidir. Bazı durumlarda, bir projenin gecikmesi (veya hızlandırılması) diğer projeleri etkileyebilir. Gecikme veya hızlanma, projenin kritik yolundaki aktivitelerden kaynaklanıyorsa ve proje, diğer projelerin zaman çizelgeleri açısından kritikse, genel etki önemli olabilir.

(1)Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 210-211.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 216.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 222-224.

(4) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 261-262, 267-268.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Zaman – Süre Tahminleri – 34

Putnam Perspectives - Putnam Investments

Aktivite Süre Tahminleri

Aktivite süre tahminleri (1), bir aktiviteyi tamamlamak için gerekli olan zamanın nicel değerlendirmesidir. Süreler yalnızca çalışılan saatleri, günleri içerir, hafta sonları veya tatiller gibi çalışma dışı dönemleri içermezler.

Aktivite sürelerini aşağıdaki konular etkileyebilirler;

  • Yurt içi ve dışı tatiller
  • Kullanılacak ölçü birimi
  • Diğer proje ve operasyonlar

Çaba(Efor), genellikle saat, gün veya hafta olarak ifade edilen, aktiviteyi veya İKY bileşenini tamamlamak için gereken işgücü harcama miktarıdır. Süre ile birlikte düşünülmelidir. Çaba tahminleri, maliyet tahminleri ve kaynak tahsisi için temel sağlarlar.

Aktivite Sürelerini Tahmin Etme Yönergeleri

Doğru aktivite süresi tahminleri, doğru proje zaman çizelgesi temel çizgisini oluştururlar. Tahminlerinizin olabildiğince doğru ve gerçekçi olmasını sağlamak için aşağıdaki yönergeleri izleyin:

  • Süre tahminine iş paketi sahiplerini veya aktivite konusunda uzman olan kişileri dahil edin.
  • Alınan derslere ve tarihsel bilgilere bakın.
    • Projenin önceki yinelemelerinden veya tahminlerinizi elde etmek için kullanabileceğiniz benzer projelerden tarihsel bilgiler var mı?
    • İlgili ticari süre tahmin veritabanları var mı?
    • Herhangi bir proje ekibi üyesi benzer aktivite ile ilgili deneyime sahip mi?
  • Kullanılacak uygun tahmin yöntemini ve aktivite süre tahmini için gereken doğruluk seviyesini belirlemek için Zaman Çizelgesi Yönetimi Planını gözden geçirin.
  • Yapılması gereken işi, ihtiyaç duyulacak tahmini çalışma saatleri, üretilecek birim sayısı vb. açısından nasıl ölçmek istediğinizi belirleyin.
  • Planlama aşamasının başlarında isenin veya iyi geçmiş veriler varsa, Benzer Tahminleme (Analogous Estimating) kullanmayı düşünün.
  • Yetersiz tarihsel veri varsa uzmanlara danışın.
  • İş birimlerinin miktarlarının verimlilik oranıyla çarpılabileceği durumlarda faaliyetleri tahmin etmek için Parametrik Tahmin (Parametric estimating) kullanın.
  • Üç Nokta Tahmini (Three-Point Estimate) tekniğini kullanıyorsanız, tahmincilerden en iyi durum, en olası ve en kötü durum tahminlerini isteyin.
  • Kaynak gereksinimlerini ve yeteneklerini göz önünde bulundurun.
    • Bu aktiviteye kimler atanacak?
    • Atanan personelin becerileri süre tahminlerini nasıl etkileyecek?
  • Kaynakların ne zaman müsait olduğunu öğrenmek için kaynak takvimlerini kontrol edin. Kaynağın uygunluğu aktiviteyi tamamlamak için gereken süreyi etkileyebilir.
  • Diğer projeler veya operasyonlarla etkileşimleri düşünün.
  • Varsayımlar ve kısıtlamalar için Proje Kapsam Bildirimini gözden geçirin.
  • Kaynak tahminini etkileyebilecek riskler için risk kayıtlarını gözden geçirin.
  • Kategori ve türe göre listelenen kaynakların Kaynak Kırılım Yapısını gözden geçirin.
  • Her aktivite için iyi süre tahminlerini belirlemek için uzman görüşü, benzer tahminleme, parametrik tahmin, üç noktalı tahmin, grup karar verme teknikleri ve rezerv analizi gibi araç ve teknikleri kullanın.
  • Aktivite süresi tahminlerini yazılı hale getirin.

Süre Tahminini Etkileyen Faktörler
Projelerde Tahmin Kalitesini Etkileyen Faktörler
Projelerde Süre ve Maliyetleri Kim(ler) Tahmin Etmeli?
Projelerde Süre ve Maliyet Tahminlerini Daha İyi Yapabilmek
Gerçekçi Zaman Çizelgesi Nasıl Hazırlanır?

(1)_Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 196-197.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Zaman – Bağlantılar – 33

Managing Project Dependencies In a Multi-Project Environment - EpicFlow

Aktivitelerin Sıralanması ve Önceliklendirilmesi

Aktivitelerin sıralanması (1), iki aktivite arasında var olan mantıksal ilişkiyi kurmaktır. Kurulan ilişki, bir aktivitenin başlamasının başka bir aktiviteye mi yoksa aktivite dışından gelen girdiye mi bağlı olduğunu gösterir. Aktiviteler arasındaki bağımlılıkları, öncelik ilişkilerini belirler.

Aktivite Bağımlılıkları Türleri

Aktivite bağımlılıkları, zorunlu veya isteğe bağlı olarak kategorize edilebilir ve bunlar dahili veya harici olabilir. Aktivite bağımlılıkları aşağıdaki gibidir;

  • Zorunlu bağımlılıklar (2) – Sözleşmeye dayalı olarak gerekli olan veya işin doğası gereği zorunlu olan ilişkidir. Bunlara katı mantık (hard logic) de denir. Örneğin temel atılmadan 1. Kat inşaatı başlayamaz.
  • İsteğe bağlı bağımlılıklar (2) – Deneyimler veya belirli bir sıralamanın istendiği durumlarda kurulan ilişkilerdir. Bunlara yumuşak mantık (soft logic) de denir. İsteğe bağlıdır ve proje ilerledikçe, daha iyi bir sıralama bulundukça veya zaman çizelgesinin kısaltılması gerektiğinde değiştirilebilirler.
  • Dış bağımlılıklar (2) – Proje aktiviteleri ile proje dışı aktiviteler arasındaki ilişkidir. Örneğin, prototip oluşturmak için gerekli olan bir parçanın teslimi.
  • İç bağımlılıklar (2) – Proje aktiviteleri arasındaki bir bağımlılıklardır.

Öncelik İlişkileri

Öncelik ilişkisi (3), öncelik diyagramı oluşturmak için kullanılır. Diğer bir deyişle, aktivitelerin gerçekleştirilmesi gereken sırayı tanımlayan faaliyetler arasında öncelik ilişkisi kurulur. Her aktivitenin iki noktası vardır: başlangıç ve bitiş. Öncelik ilişkileri, bu noktaları birbirine bağlarken uygun mantığı göz önünde bulundurur. Öncelik, iki aktiviteden hangisinin ilişkiyi (öncel aktivite) ve hangisinin onun tarafından yönlendirildiğini (ardıl aktivite) gösterir.

Öncelik İlişkilerinin Türleri

Dört öncelik ilişkisi türü vardır. Öncel faaliyetler bağımlı bir aktiviteden öncedir ve ardıl aktiviteler başka bir aktiviteden sonra gelirler

  • Tamamlanma – Başlama (TB) (4) – Öncel aktivite bitene kadar ardıl aktivitenin başlayamayacağı ilişkidir.
  • Tamamlanma – Tamamlanma (TT) (4) – Öncel aktivite bitene kadar ardıl aktivitenin bitiremeyeceği ilişkidir.
  • Başlama – Başlama (BB) (4) – Öncel aktivite başlayana kadar ardıl aktivitenin başlayamayacağı ilişkidir.
  • Başlama -Tamamlanma (BT) (4) – Ardıl aktivitenin öncel faaliyet başlayana kadar tamamlanmayacağı ilişkidir.

Bkz: PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 43 – Proje Performans Alanları – Planlama – 4

Proje Aktivitelerini Sıralama Yönergeleri

Proje aktiviteleri etkin bir şekilde sıralamak için:

  • Proje Zaman Çizelgesi hazırlama yöntemi ve aracı hakkında bilgi ve aktivitelerin nasıl sıralanabileceği hakkında bilgi için Zaman Çizelgesi Yönetimi Planını gözden geçirin.
  • Aktivite listenizi kullanarak proje aktiviteleri arasındaki bağımlılıkları belirleyin.
  • Öncel veya ardıl ilişkiler dahil olmak üzere her bir aktivitenin özelliklerini gözden geçirerek öncel ve ardıl aktiviteleri belirleyin.
  • Kilometre taşı aktivitelerinin tarihleri için kilometre taşı listesini gözden geçirin.
  • Aktivite sıralamasını etkileyebilecek kapsam tanımı, teslimatlar, kısıtlar ve varsayımlar için Proje Kapsam Bildirimini gözden geçirin.
  • Devlet veya endüstri standartları, Proje Yönetim Bilgi Sistemi, zamanlama aracı ve çalışma yetkilendirme sistemleri vb. Çevresel İşletme Faktörlerini gözden geçirin.
  • Aktivite planlama politikaları, prosedürleri, yönergeleri ve şablonlar vb. Organizasyonel Süreç Varlıklarını gözden geçirin.
  • Proje zaman çizelgesi ağ diyagramını geliştirmek için Öncelik Diyagramı Yöntemi, bağımlılık belirleme, önde gitme ve bekleme teknikleri kullanın.
  • Proje zaman çizelgesi ağ diyagramını yazılı hale getirin ve gerektiğinde ilgili proje belgelerini güncelleyin.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 191-192.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 191-192.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 189-190.

(4) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 189-190.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Zaman – 32

Decomposition - Project Management Knowledge Hub

Aktivitelerin Belirlenmesi

Aktivite (1), Bir proje süresince gerçekleştirilen farklı, zaman çizelgelenmiş çalışma bölümüdür. Aktiviteler, projede gerçekleştirilecek çalışmalara yönelik tahminlere, süre ve maliyetlere, yürütmeye, izleme ve kontrole temel oluşturur. Aktivite özellikleri aşağıdaki gibidir;

  • Gerçekleşmesi istenen bir süresi vardır. (Ne kadar sürer?)
  • Gerçekleştirilmesi için kaynak(lar) gerekir. (İşi kim yapacak?)
  • Performansa dayalı bir sonucu olmalıdır. (Ne yapılıyor?)

İş Kırılımı Yapısında (İKY) yer alan iş paketleri, aktiviteler adı verilen daha küçük bileşenlere ayrıştırılır. Aktiviteler İKY’de görünmeyip Aktivite listesinde* ayrı olarak belgelenirler. Ek olarak, proje zaman çizelgesinde veya kişinin kendi çalışma planında yer alırlar.

Bkz: Proje Aktivitelerin Tahmin Edilmesi

Aktivite ve Görev

“Aktivite” ve “görev” kelimeleri ortak kullanımda ve birçok organizasyonda birbirinin yerine kullanılabilse de, “aktivite” PMBOK® Kılavuzunda onaylanmış terminolojidir. PMP sertifikası almak isteyenlerin, kendi terminolojilerini mümkün olduğunca PMBOK® Kılavuzunda kullanılan dille uyumlu hale getirmeleri gerekir.

Proje süresince gerçekleştirilen işlere atıfta bulunmak için “aktivite” kelimesini kullanın. “Görev” kelimesi, genellikle Microsoft® Project gibi proje yönetimi yazılımı kullanırken veya yapmanız gereken diğer işlerle ilgili olarak kullanın.

Özellikler

Çevik yöntemlerde Özellikler, iş değeri sağlayan ilgili işlevleri bir arada gruplandırmak için kullanılır. İstenen işlevselliği sağlamak için gerçekleştirilen faaliyetler ve çabalar (dokümantasyon, testler, kalite/sorun giderme vb.) dahil olmak üzere, tahmin edilebilen, izlenebilen ve bir küme olarak yönetilebilen proje bileşenleridir.

Özelliklere uyumlu zamanlama, ilgili proje çalışmalarının koordine edilmesini sağlar. Tahminler, yapılanların kuruma ve son kullanıcılara ne zaman sunulabileceğinin bir görünümünü verir. İlerleme, kalan özelliklere kıyasla müşteri tarafından kabul edilen özelliklere dayalı olarak ölçülebilir.

Kilometre taşları

Kilometre taşı (2), proje, program veya portföydeki önemli bir nokta veya olaydır. Kilometre taşlarının süresi yoktur. Kilometre taşları belirteç görevi görür ve proje yöneticisi, müşteri veya her ikisi tarafından tanımlanır. Bkz: Projelerde Kilometre Taşları Neden Önemlidir?

Proje Aktivitelerini Belirleme Yönergeleri

Proje aktivitelerini tahmin etmek için aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

  • Proje çalışmasını yönetmek için gereken ayrıntı düzeyi hakkında Zaman Çizelgesi Yönetimi Planını gözden geçirin.
  • İKY, teslimatlar, varsayımlar ve kısıtlamalar için Kapsam Temel Çizgisini gözden geçirin.
  • Organizasyon kültürü ve yapısı, yayınlanmış ticari bilgiler ve proje yönetimi bilgi sistemleri gibi Çevresel İşletme Faktörlerini gözden geçirin.
  • Alınan dersler, standartlaştırılmış süreçler, şablonlar, kurumsal politikalar, zaman çizelgesi prosedürleri ve yönergeler için Organizasyonel Süreç Varlıklarını gözden geçirin.
  • İKY’de yer alan her bir iş paketini analiz edin ve istenen çıktıyı üretmek için gerekli olacak aktivitelere ayrıştırın;
    • Gerekli aktivitelerin gözden kaçırılmaması için proje ekibiyle beyin fırtınası oturumları gerçekleştirin.
    • Aktivitelerin proje hedeflerine ulaşmanızı sağlayacağından emin olmak için Proje Kapsam Bildirimine bakın.
  • İlgili konularda uzmanların görüşüne başvurun.
  • Aktivite tanımı üzerindeki olası etkileri için tüm kısıtları ve varsayımları değerlendirin.
  • Her bir iş paketini aktivitelere ayırıştırdıktan sonra Aktivite listenizi gözden geçirin;
    • Açıklamaların gerçekleştirilecek aktiviteleri doğru bir şekilde yansıttığından emin olun.
    • Aktivite tanımlarının mümkün olduğunca spesifik olduğunu doğrulayın. Örneğin, istenen sonuç revize edilmiş bir kullanıcı kılavuzuysa, aktiviteyi “yeni kullanıcı kılavuzu üret” yerine “kullanıcı kılavuzunu revize et” olarak tanımlayın.
    • Her iş paketi için listelenen aktivitelerin teslimatın tatmin edici bir şekilde tamamlanması için gerekli ve yeterli olduğunu onaylayın.
    • Listenin İKY’nin bir uzantısı olarak düzenlendiğini doğrulayın.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 183.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 186.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Zaman – 31

The Complete Guide To Timeboxing For Beginners

Çevik/Uyarlamalı Yaklaşımlarda Zaman Yönetimi

Çevik/uyarlamalı yaklaşımla nihai bir tamamlanma tarihi planlanabilse de, proje genelindeki aktiviteler, yinelemeli çizelgeleme ile planlanırlar. Bu yaklaşım, proje ilerledikçe değişen gereksinimler doğrultusunda önceliklerin ayarlanmasını sağlar.

Çevik yaklaşım, çalışmalar, incelemeler, uyarlamalar veya ayarlamalar için kısa döngüler kullanırlar. Çıktılar hakkındaki hızlı geri bildirim, yinelemeli çizelgeleme ve isteğe bağlı çekme tabanlı(iş bitince iş listesinden işi alma) çizelgelemenin temeli haline gelir.

Proje Zaman Çizelgesi Yönetimi süreçleri aşağıdaki gibidir;

  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması
  • Aktiviteleri Tanımlanması
  • Aktivitelerin Sıralanması
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi
  • Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi
  • Zaman Çizelgesinin Kontrolü

İş Biriktirme Listesi ile Yinelemeli Zaman Çizelgeleri

Bu yöntem, kullanıcı hikayelerinde tanımlanan gereksinimlere bağlı olarak, iki hafta vb. belirli bir zaman aralığında aktiviteleri geliştirmek ve planlamak için aşamalı olgunlaştırma (yaklaşan dalga) tekniğini kullanır. Kullanıcı hikayeleri, seçilir, ekibin iş değerini erken ve kademeli olarak sunmasına olanak tanıyacak şekilde önceliklendirilir.

Kalan kullanıcı hikayeleri iş biriktirme listesine eklenir ve önceliklerine göre sonraki yinelemelerde ele alınır. Bu yaklaşımın yararı, tüm proje boyunca değişikliklere/uyarlamalara izin vermesidir. Ancak karmaşık bağımlılık ilişkileri olan projelerde iyi çalışmaz.

İsteğe Bağlı Planlama

Bu yöntem, geleneksel zaman çizelgelerini hiç kullanmaz, kapasiteleri izin verdiği ölçüde ekip üyelerinin kuyruktan işleri “çekmesini” sağlar. Kanban ve Yalın metodolojilerine dayanan bu yaklaşım, ekip üyelerinin çalışmalarını dengelerken aynı zamanda artan iş değeri sağlar. İş nispeten eşit miktarlara bölündüğünde en iyi sonucu verir, ancak karmaşık bağımlılık ilişkileri olan projelerde iyi çalışmaz.

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı Geliştirme Yönergeleri

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı geliştirmeye yönelik yönergeler aşağıdaki gibidir;

  • Kapsam temel çizgisi gibi geliştirmeye yönelik bilgiler ve risk kararları gibi zaman çizelgelemeyle ilgili diğer bilgiler için Proje Yönetimi Planını gözden geçirin. Bkz: Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 1Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 2Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 3Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 4
  • Proje ile ilgili hedefler, üst düzey kilometre taşları ve proje zaman çizelgesini kimin onaylayacağı görmek için proje başlatma belgesini inceleyin.
  • Organizasyon kültürü ve yapısı, kaynak mevcudiyeti ve becerileri, proje yönetimi yazılımının kullanımı, yayınlanmış ticari bilgiler ve organizasyonel çalışma yetkilendirme sistemleri gibi Çevresel İşletme Faktörlerini gözden geçirin.
  • İzleme ve raporlama araçları, tarihi bilgiler, alınan dersler, zaman çizelgesi kontrol araçları, zaman çizelgesi kontrolü ile ilgili politikalar, prosedürler, şablonlar, proje kapanışı yönergeleri ve risk kontrol prosedürleri vb. Organizasyonel Süreç Varlıklarını gözden geçirin.
  • Önceki benzer projelerden zaman çizelgesi geliştirme ve yönetimi konusunda proje ekibine tavsiyede bulunmak için uzman görüşünü kullanın.
  • Zaman Çizelgesi Yönetim Planını geliştirmek için toplantılar yapın.
  • Zaman Çizelgesi Yönetimi Planını yazılı hale getirin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler