Kategori arşivi: Zaman Yönetimi

Süre Tahminini Etkileyen Faktörler

Her aktivite farklı _______________ farklı sürede gerçekleştirilebilir. Bu cümledeki boşluğa aşağıdakilerden herhangi biri gelebilir.

  • Projelerde
  • Şirketlerde
  • Ülkelerde (Türkiye, ABD vb.)
  • Zaman Dilimlerinde (Yaz, kış vb.)
  • Günün farklı saatinde (Sabah, akşam vb.)
  • Şirket çalışma zamanlarında (Tek Vardiya, Çift Vardiya vb.)
  • Sayıda kaynak ile (1 kişi, 3 kişi vb.)
  • Kaynaklar ile (Ali veya Veli vb.)
  • Nitelikteki kaynaklarla (Uzman-acemi, eski-yeni ekipman vb.)
  • Yöntemlerle (elle veya otomatik)
  • Kendisinden önceki ve sonraki, iş ve kaynaklara bağlı olarak
  • Bütçe ile
  • Paydaşlardan etkileniyor veya etkiliyorsa
  • Yöneticilerle
Paylaşın:

Projelerde Tahmin Kalitesini Etkileyen Faktörler

Projelerde en iyi süre ve maliye tahminleri yapılması istenir. Tahminlerin başlangıç noktası geçmiş deneyimlerdir. Geçmiş deneyimler, diğer faktörler ile birlikte dikkate alınarak bir tahmin üretilir. Bu faktörler proje veya iş ilk defa yapılıyorsa çok güçlü hale gelir.  Bu faktörler nelerdir;

  • Planlama Sınırı – Yakın zamandaki işlere ilişkin daha kesin tahmin üretmek mümkün olur. Daha uzaktaki işlere ilişkin belirsizlikler tahmini zorlaştırır.
  • İlk ve Yeni Olma – Şirket veya kişi ilk kez yaptığı işlere yönelik tahmin yapmakta zorlanır.
  • Proje Süresi – Uzun süreli projelerde tahmin belirsizliği de artar.
  • Beceri ve Deneyim – Çalışanların ilgili konudaki beceri ve deneyimi tahmin netliğini artırır.
  • Diğer Çalışanlar – Proje ekip üyesinin birlikte çalışacağı diğer insanlar, yapacağı tahmini olumlu ya da olumsuz yönde etkiler.
  • Dengesizlik – Yönetimin sürekli karar vermesi, işten ayrılmaların çok olması vb. sebepler tahminleri doğrudan etkiler.
  • Proje Yapısı ve Organizasyonu – Proje için ayırılmış özel bir ekip (proje bazlı organizasyon) odaklanma problem yaşamayacağı için tahminler daha netleşecektir. Bu yapının maliyetleri artıracağı düşünülebilir ama matris organizasyonlarda ki koordinasyon zorluğu, bölünme ve çatışma risklerinin masaya yatırılması gerekir.
  • Tampon Koyma – Kimse başarısız olmak istemez. Normal koşullar altında diye düşünerek yaptıkları tahminlere bir tampon süre eklerler. Tampon süreler başarı olasılığını artırmak, gecikme ya da bütçe aşımı risklerini aza indirmek için eklenir. Dikkat edilmesi gereken düşünülmeden eklenen tampon sürelerin zamanla çalışan ve yönetici arasında bir oyuna dönüşmesidir. Yönetici duyduğu her tahminin aşağıya çekmeye çalışırken, çalışan her tahmininde ki tampon süreyi artırmaya başlar.  
  • Şirket Kültürü – Bazı şirketler hızlı tahminlerle başlayıp daha sonra düzeltmeye, bazıları başta detaylı çalışarak proje yönetimini daha doğru yapmaya odaklanır.
  • İzinler, tatiller – Bazı şirketler projeyi birinci öncelik yaparak izinleri ve tatilleri öteler, bazıları kişisel motivasyona önem vererek bu tatilleri dikkate alarak tahminlerde bulunurlar.
  • İklim – Yapılacak işin yaz ve kışa gelmesi süreleri doğrudan etkileyebilir.  
  • Müşteri Kısıtları – Projede çalışılacak yere ilişkin kısıtlar tahminleri etkileyebilir. Ör. AVM’ler sadece akşam 20:00-22:00 arası çalışılabilmesi vb.
  • Nakit – Zaman İlişkisi – Şirketin nakit durumu yapılacak işlerin süresini etkileyebilir. Ör. Mayıs ayında işin bitirilmesi için 100.000 TL’ye ihtiyaç olup şirketin nakdi 80.000 TL ise süreyi etkileyebilecektir.
  • Özel Dönemler – Ramazan vb. dönemler özellikle süreleri etkiler. Ör. Ramazan’ın yaz ayına denk gelmesi, sahada çalışanların performansını düşürebilecektir.
  • Kişisel Takvimler – Tahmin yapacak kişinin işe başlayacağı tarih önemlidir. Aynı işe 1 Ocak’ta başlamak ile 1 Şubat’ta başlamak hem süre hem maliyet açısından aynı tahmini getirmeyecektir.
  • Bağımlılıklar – Tahmin, iç (departmanlar) ve dış (dış kaynaklar, müşteri) bağımlılıklardan çok etkilenebilir. Örneğin müşterinin yer teslimini 1 Ocak’ta yapması ile 1 Şubat’ta yapması tahminleri değiştirecektir.
  • Sayısallaştırma – Tahmin yapan kişilerin geçmişlerini sayısallaştırıp, saklamaları tahmin netliğini artıracaktır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanır. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şeklinde olabilir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Büyük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onaylara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Üç Nokta Tahmini (Three-Point Estimate)

Aktivite tahminlerinde belirsizlik varken iyimser, kötümser ve en olası tahminlerin ortalamasını uygulayarak maliyet veya sürenin tahmin edilmesinde kullanılan tekniktir.

Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde  bir aktivitenin süresi için yaklaşık bir aralık tanımlamak isteniyorsa Üç Nokta Tahminleme yöntemi kullanılmalıdır;

  • En  olası  süre (tM) –  Aktivitenin normal koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.
  • İyimser (tO) – Aktivitenin en iyi koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.
  • Kötümser (tP) – Aktivitenin en kötü koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.

Bu değerler esas alınarak kullanılan en yaygın iki formül üçgen ve beta dağılımlardır.

Üçgen Dağılım – tE= (tO+ tM+ tP) / 3 (Şekil 6.9)

Şekil 6.9 – Üçgen Dağılım

Beta Dağılım (geleneksel PERT tekniğinden) 

tE= (tO+ 4tM + tP) / 6 (Şekil 6.10)

Şekil 6.10 – Beta Dağılım

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde bir aktivitenin maliyetini hesaplamak ve yaklaşık bir aralık tanımlamak için Üç Nokta Tahmin yöntemi kullanılmalıdır;

  • En olası maliyet (tM) –  Aktivitenin normal koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.
  • İyimser (tO) – Aktivitenin en iyi koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.
  • Kötümser (tP) – Aktivitenin en kötü koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.

Bu değerler esas alınarak kullanılan en yaygın iki formül üçgen ve beta dağılımlardır.

Beklenen maliyet (cE), iki farklı formülle hesaplanabilir. Formüller şöyledir:

Üçgen Dağılım – cE= (cO+ cM+ cP) / 3 (Şekil 7.3)

Şekil 7.3 – Üçgen Dağılım

Beta Dağılım (Geleneksel PERT Analizi) 

cE= (cO+ 4cM +cP) / 6 (Şekil 7.4)

Şekil 7.4 – Beta Dağılım

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesi Ağ Analizi (Schedule Network Analysis)

Proje zaman çizelgesi aktivitelerinin erken ve geç başlangıç ve erken ve geç bitiş tarihlerini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde proje aktivitelerinin erken ve geç başlangıç ve bitiş zamanlarını hesaplamak için kritik yol metodu (Videolu anlatım  Bölüm 1 – Bölüm 2 , kritik zincir metodu, varsayım analizi, simulasyonlar ve kaynak optimizasyonu gibi çeşitli analitik teknikler kullanılır.

Bunlara ek olarak;

  • Proje hedefine yönelik birden fazla yol olduğunda zamansal gecikme yaşama olasılığını azaltmak için ihtiyaç duyulan rezervlerin belirlenmesi,
  • Kritik Yol üzerinde yüksek riskli aktivitelerin olup olmadığını değerlendirmek, gerekli yanıt planlarını üretebilmek için kullanılır.

Zaman Çizelgesi Ağ Analizi, proje süresince, geri kalan işler için sürekli yapılarak, uygun zaman çizelgesi modeli geliştirilmeye çalışılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Projelerde Zaman Çizelgesi Sıkıştırma (Schedule Compression)

Çoğu proje zaman kısıtı altında başlar. Planlama esnasında bu kısıtlara uyulmaya çalışılırken, proje ilerledikçe geri kalan işlerin hızlandırılması, kalan sürede gerçekleştirilmesi gerekir.

Proje Zaman Çizelgesini Sıkıştırmak hangi durumlarda gerekebilir;

  • Gerçekçi olmayan tamamlanma süreleri ve planlar
  • Kaynaklar beklenen performansı gösteremediğinde
  • Öngörülmeyen riskler ve problemlerle karşılaşıldığında
  • Emir-demir ilişkisiyle gelen ek kapsam, kısıt vb. durumlarda
  • Yeni bir fırsat ortaya çıktığında
  • Müşterinin daha erken sonuç istemesi
  • Aynı anda birden fazla proje ve iş ile uğraşıldığında

Bu tip durumlarda Proje Yöneticisi, öncelikle Kritik Yol’a odaklanarak Zaman Çizelgesini sıkıştırmaya odaklanır. Kritik Yol ile ilgili Videolu açıklama için: Bölüm 1Bölüm 2

Mevcut kısıtlar altında, proje kapsamını azaltmadan projeyi hızlandırmak veya zaman çizelgesi süresini kısaltmak için kullanılan tekniklere verilen addır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde iki teknikten bahsediliyor. PMP sınavına gireceklerin bu teknikleri birbirine karıştırmamaları önemlidir;

Kaynak Yükleme – Aktivitelere kaynak(lar) ekleyerek  proje süresini kısaltmak için kullanılan bir tekniğe verilen addır. Kaynak yüklemeye örnek olarak;

  • Fazla mesai
  • İç veya dış, ilave kaynak almak
  • Kritik yol üzerindeki aktivitelerin teslimatını hızlandırmak için ödüllendirme (personel veya dış kaynağa) yapmak sayılabilir.

Unutulmaması gereken, kaynak yükleme, kritik yol üzerindeki aktiviteler için işe yarar. Atanan kaynakların müsait, yetenek ve beceri seviyelerinin uygun olduğu varsayılır. Birden fazla işle çalışan kaynaklarda fazla yüklenme, fazla kaynağı kontrol problemleri yaşanabilir. Kaynak yükleme her zaman geçerli bir alternatif üretmeyebilir, riskleri ve/veya maliyetleri artırması mümükündür.

Paralel Çalışma – Aktiviteler arasındaki bağlantıların değiştirilmesi, bir aktivitenin diğer aktivite ile paralel hale getirilmesi ile sürenin kısaltılmasını sağlayan tekniktir. Örneğin yazılımın tamamlanmasını beklemeden testlere başlanabiliyorsa, süre kısalacaktır.

Paralel çalışma, yeniden çalışma, artan kalite riski ve maliyetler ile sonuçlanabilir. Paralel çalışma ancak aktiviteler arasındaki bağlantılarda mantıken bir problem yoksa işe yarayacaktır.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde, zaman çizelgesi sıkıştırma teknikleri, projede henüz gerçekleştirilmemiş aktivitelerin, plana uygunluğunu sağlamak için kullanılabilir.

aaa

Aralarındaki Farklar

  • Paralel Çalışma’da yeniden planlama yapılır, Kaynak Yükleme’de ek kaynak atanır.
  • Paralel Çalışma’da ek maliyet yoktur, Kaynak Yükleme’de ek maliyet vardır.
  • Paralel Çalışma’da riskler artar, Kaynak Yükleme’de önemi ölçüde risk artışı yaşanmaz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Optimizasyonu (Resource optimization)

Mevcut kaynakları ve uygunluklarını dikkate alarak aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihlerini kaynak uygunluklarına göre ayarlamak için kullanılan tekniktir.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde iki optimizasyon tekniği önerilir;

Kaynak dengeleme (Resource Levelling) – Arz (mevcut kaynaklar) ile kaynak talebini dengelemek için başlangıç ve bitiş tarihlerinin ayarlandığı tekniktir.

Kaynak dengeleme;

  • Organizasyonda diğer işlerde paylaşılan veya kritik anlamda gerekli olan kaynakların sadece belirli zamanlarda kullanılabilir olduğu,
  • Talep edilen kaynağın sınırlı miktarlarda var olduğu,
  • Talep edilen kaynağın birden fazla aktiviteye atanmış olduğu,
  • Kaynak kullanımının sabit bir seviyede tutulmak istendiğinde durumlarda kullanılabilir.

Kaynak dengelemesi kritik yolun değişmesine ve proje süresinin uzamasına neden olabilir.

Kaynak Düzeltme (Resource Smoothing) – Kaynak gereksinimlerini zaman çizelgesi üzerinde tanımlı kaynak limitlerini aşmayacak şekilde ayarlama tekniğidir.

Kaynak düzeltmede, kaynak dengelemenin tersine, projenin kritik yolu değişmez ve tamamlanma tarihi gecikmeyebilir. Başka bir deyişle, aktiviteler sadece serbest ve toplam bollukları içinde geciktirilebilir. Bu yüzden kaynak düzeltmesinin tüm kaynakları optimize edemeyebileceği söylenebilir

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde ise Kaynak Dengeleme veya Kaynak Düzeltme tekniği kullanılarak yapılan optimizasyon çalışması kontrol edilir. Yapılacak kontrolde kaynakların kullanılabilirliği, proje süresi, aktivite başlangıç ve bitiş tarihleri dikkate alınır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri -PYBS (Project Management Information System-PMIS)

Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri (PYBS), proje yönetimi süreçlerinin çıktılarını toplamak, entegre etmek ve yaymak için kullanılan bilgi sistemi olarak tanımlanmaktadır.

Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri (PYBS), proje verilerinin kayıt altına alındığı yerdir. Proje Entegrasyon Yönetiminde Proje Yöneticileri, proje hedeflerine ulaşmak ve proje faydalarını gerçekleştirebilmek için artan veri ve bilgi hacmini Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri gibi otomasyon yoluyla çözebilirler.  

Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri  Organizasyonel Çevre Faktörü olarak aşağıdaki süreçlerin girdisidir;

  • Aktivitelerin Tanımlanması,
  • Aktivitelerin Sıralanması,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde maliyet yönetimine ilişkin alternatifler sağlama,
  • Kalite kontrol sürecinde süreç ve teslimatlara ilişkin hata ve sapmaların izlenmesi.

Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde PYBS, yazılımlara (MS Project vb.), iş onay sistemlerine, konfigürasyon yönetim sistemlerine, bilgi toplama ve yayma sistemlerine, bilgi tabanlarına erişime olanak sağlaması açısından öneriliyor. Otomatik veri toplama ve kilit performans göstergeleri ile ilgili raporlamada systemin bir parçası olarak görülüyor.

Aktivitelerin sıralanması sürecinde zaman çizelgesi geliştirme yazılımlarının aktivitelerin planlama, organize etme ve sırlamada kullanılabileceği, mantıksal ilişkilerin, öteleme ve öne çekmelerin PYBS ile yapılabilir.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde aktivite girdileri, ağ diyagramları, kaynaklar ve aktivite süreleri ile zaman çizelgesi oluşturulabilir.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde planlanan ve gerçekleşen süreler izlenebilir, sapmalar ve ilerleyiş zaman çizelgesi temel çizgisi doğrultusunda raporlanabilir, değişikliklerin zaman çizelgesine etkilerinin öngörülmesini sağlanabilir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde tablolar (Excel vb.), simülasyon yazılımları ve istatistiksel analiz araçları maliyet tahminlerine destek olabilir. Bu araçlar maliyet tahminlerini basitleştirip, alternatiflerin hızlı değerlendirilmesini sağlar.

Maliyetlerin Kontrol Edilmesi sürecinde Kazanılmış Değer Yönetimine ilişkin 3 parametre (Planlanan Değer, Kazanılmış Değer ve Gerçekleşen Harcama) izlenebilir, grafiksel eğilimlere ve farklı proje sonuçlarına ilişkin öngörülere erişilebilir.

Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak havuzlarının planlanlaması, organize edilmesi ve yönetilmesi, kaynak tahminlerinin yapılması için kullanılabilir. Kullanılan sistemlerin özelliğine göre kaynak optimizasyonu için kaynak kırılım yapıları, kaynak uygunluğu, kaynak oranları ve takvimler tanımlanabilir.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde proje aktivitelerinde yer alan proje ekip üyelerinin koordinasyon ve yönetiminde kullanılabilir.

Kaynakların Kontrol Edilmesi sürecinde doğru kaynakların, doğru aktivitelerde, doğru yer ve zamanda dağılımını güvenceye almak için kullanılabilir.

İletişimlerin Yönetilmesi sürecinde paydaşların ihtiyaç duydukları bilgiye zamanında erişebilmeleri için kullanılır. Proje bilgileri aşağıdaki çeşitli yollarla yönetilip dağıtılabilir;

  • Elektronik Proje Yönetimi Araçları – Proje yönetimi yazılımları, toplantı ve sanal ofis destek yazılımları, web arayüzleri, proje portal ve göstergeleri, ekip çalışması araçları
  • Elektronik İletişim Yönetimi– E-posta, faks, sesli mesaj, telefon, video konferans
  • Sosyal Medya Yönetimi – Web siteleri, bloglar, forum siteleri

İletişimlerin İzlenmesi sürecinde iletişim yönetimi planı doğrultusunda iç ve dış paydaşların ihtiyaç duydukları bilgilerin toplanması, saklanması ve dağıtılması için kullanılabilir. Bu sistemlerde tutulan bilgilerin doğruluğu ve verimliliği izlenmeli ve değerlendirilmelidir.

Risk Yanıtlarının Uygulanması sürecinde zaman çizelgesi, kaynak ve maliyetlere yönelik yazılımlar riske yanıt planlarını ve ilgili aktiviteleri projeye entegre bir şekilde diğer aktivitelerle birlikte güvenceye almayı sağlar.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Öncelik Şeması Metodu (Precedence Diagramming Method – PDM)

Aktivitelerin gerçekleştirileceği sırayı göstermek için aktivitelerin düğümlerle temsil edildiği ve bir ya da daha fazla mantık ilişkisiyle grafik olarak bağlandığı, zaman çizelgesi modelinin yapılandırılmasında kullanılan bir tekniktir. Düğüm üzerinde Aktivite (Activity-on-Node (AON)) olarakta adlandırılır.

Öncelik ilişkisi (Precedence Relationship) teriminin mantıksal ilişki ve bağımlılık anlamında sıkça kullanıldığını bir çok metodolojide görebilirsiniz.

Aktivitelerin Sıralanması sürecinde aktivitelerin gerçekleştirileceği sırayı göstermek için kullanılan tekniktir. 

Proje Yönetiminde Bağımlılık Belirleme ve Entegrasyon yazımda belirttiğim gibi öncel aktivite, mantıksal olarak zaman çizelgesindeki bağlı bir aktiviteden önce gelen aktivitedir. Ardıl aktivite, mantıksal olarak zaman çizelgesindeki başka bir aktiviteden sonra gelen bağlı bir aktivitedir.

Öncelik Şeması Metodu dört tip bağımlılık veya mantıksal ilişki içerir;

  • Bitiş-Başlangıç – Finish to Start (FS) – Öncel aktivite bitmeden ardıl aktivite başlamaz.
  • Bitiş-Bitiş – Finish to Finish (FF) – Öncel aktivite bitmeden ardıl aktivite bitmez.
  • Başlangıç-Başlangıç – Start to Start (SS) – Öncel aktivite başlamadan ardıl aktivite başlamaz.
  • Başlangıç-Bitiş – Start to Finish (SF) – Öncel aktivite başlamadan ardıl aktivite bitmez.

 Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Öncelik Şeması Metodunda, bitiş-başlangıç en yaygın kullanılan öncel ilişkisi tipidir.
  • Başlangıç-bitiş ilişkisi nadiren kullanılmasına rağmen tüm ilişki tiplerinin gösterilebilmesi için metodolojilerde yer alır.
  • İki aktivite aynı anda iki mantıksal ilişkiye sahip olabilir.
  • Aynı aktiviteler arasında birden fazla ilişki tipi önerilmez. En çok etki edecek olan tek bir ilişki tipi seçilmelidir.
  • Aynı şekilde kapalı döngülerin yaratılmaması önerilmektedir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Parametrik Tahmin (Parametric estimating)

Parametrik tahmin, süre, maliyet veya kaynakların geçmiş proje bilgileri ve proje parametreleri arasında algoritma ya da istatistiksel ilişki kurularak tahmin edilmesi tekniğidir. Örneğin geçmiş benzer bir projede 1.000 metrekare parke 100 saatte döşenmiş ise yeni projede 10.000 metrekare parkenin 100 saatte döşeneceği tahmini yapılabilir.

Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi, Maliyetlerin Tahmin Edilmesi ve Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi süreçlerinde kullanılması önerilmektedir.

Parametrik Tahmin ile ilgili dikkat edilmesi gereken konular aşağıdaki gibidir; 

  • Parametrik Tahmin ile nicel (sayısal) tahminler yapılabilir.
  • Bu teknik uygulanan çok yönlülüğe ve temel verilere bağlı olarak yüksek kesinlik seviyeleri sunabilir. Parametrik tahminler projenin tümüne ya da belirli bölümlerine uygulanabilir.
  • Parametrik tahminler diğer tahmin yöntemleriyle birlikte kullanılabilir.
  • Parametrik Tahmin öncesinde teslimatın parametresi belirlenmeli ve geçmişteki benzer projelerdeki gerçekleşmeler incelenmelidir. Örneğin projenizde metrekare maliyeti tahmin etmek istiyorsanız, geçmiş proje verilerinin bu parametreyi sağlayıp sağlamadığını kontrol etmelisiniz.
  • Şirket içinde benzer proje olmasa dahi diğer firmaların benzer verileir ya da sektörel yayınlanan verilerden yararlanılabilir.
  • Parametrik Tahmin, uzman görüşünden daha gerçekçi bir tahmin ortaya koyar.
  • Parametrik Tahmin için kullanılacak geçmiş proje veya sektör verilerinin mevcut proje için uygunluğu dikkatlice değerlendirilmelidir.
  • Elle tutulur teslimatlara yönelik tahminlerde daha gerçekçidir.
  • Parametrik tahminler için esas alınacak parametreler şirket tarafından belirlenebilir, sektör standartları esas alınabilir.
  • Tamamlanmış projelerin gerçekleşme verileri esas alınmalıdır.
  • Şirket dışı projelerden gelecek verilerin, şirketin kültür ve yapısı dikkate alınarak değerlendirilmesi gerekir.  
  • Projelerden alınan derslerin veya geçmiş projelere ilişkin istisnaların tahmini ekileyebileceği unutulmamalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabında yer verdiğimiz Parametrik Tahmine yönelik örnek tablo aşağıdaki gibidir;

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Paylaşın: