Kategori arşivi: Zaman Yönetimi

Proje Yönetiminde Varsayım Senaryo Analizi

Varsayım Senaryo Analizi (What-lf Scenario Analysis) varsayımların proje hedefleri üzerindeki etkilerini tahmin etmek için senaryoları değerlendirme tekniğidir.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde farklı senaryoların proje hedefleri üzerindeki negatif veya pozitif etkileri tahmin edilerek değerlendirme yapılır. Bir teslimatın veya tedariğin gecikmesi, grev gibi senaryolar ele alınarak değerlendirme yapılır. Zaman çizelgesi üzerinde ağ şemaları kullanılarak farklı senaryoların süreyi nasıl etkileyebileceği değerlendirilir. Olumsuz durumlar için ilgili önlemler alınmaya çalışılır.

Proje Risk Yönetimi süreçlerinin çıktılarının değerlendirilmesi ve zaman çizelgesinin proje yönetim planı ve onaylanmış temel çizgilerle uyumlu hale getirilmesi için kullanılabilir.

Varsayım senaryo Analizi tüm proje ekibince yapılmalıdır. Değişiklik, problem durumları vb. senaryolar halinde ele alınmalıdır. Sadece Proje Yöneticisinin yapması yetersiz kalacaktır.

Varsayım Senaryo Analizi veri gerekliliklerini ortaya koyacak, farklı girdilerle farklı çıktıların olası etkilerini ve olası risklerin erken görülebilmesini sağlayacaktır.

Proje Portföy YönetimiSavaş Şakar, Proje Yönetimi Danışmanı - Project Management ConsultantPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Bir Cevap Yazın

Varyans (Variance), bilinen bir temel çizgi veya beklenen değerden sayısal sapma, ayrılma veya uzaklaşma, Varyans Analizi (Variance Analysis) ise temel çizgi ve mevcut performans arasındaki farklılık derecesi ve nedenini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

Projelerde aşağıdaki süreçlerde kullanılabilir;

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Faz ya da Proje Kapanışı süreçlerinde planlanan ve gerçekleşen performansın gözden geçirilmesinde kullanılır. Bu açıdan bakıldığında süre ve maliyet tahminleri, kaynak dağılımı ve oranları, teknik performans gibi örnekler verilebilir. Proje işlerinin izlenmesi ve kontrolü sürecinde maliyet, zaman, kaynak ve teknik değişkenlerinin entegre bir şekilde tüm proje üzerinden varyansları izlenebilmektedir. Bu sayede önleyici ve düzeltici eylemler planlanıp, uygulanabilmektedir.
Kapsamın Kontrolü sürecinde planlanan kapsam ile gerçekleşen kapsam arasındaki farka bakılarak önleyici ya da düzeltici eyleme gerek olup olmadığı belirlenir.
Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde planlanan ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihlerini, süreleri ve bollukları Varyans Analizi ile değerlendirebiliriz. Temel çizgiye göre sapmaların nedeni ve büyüklüğü gelecekteki işlerin tamamalanabilmesi, önleyici-düzeltici eylemlerin ne olması gerektiği gibi konular açısından önemlidir. Örneğin kritik yolda olmayan bir aktivitenin sapması proje süresini etkilemeyebilir. Varyans analizi sonucunda değişiklik talepleri oluşabileceği unutulmamalıdır.
Maliyetlerin Kontrolü sürecinde uzman görüşü ve Kazanılmış Değer analizinde kullanılır. Aktivitelerin planlanan maliyeti ile gerçekleşen maliyeti karşılaştırılır. Sapmanın nedenleri ve büyüklüğü değerlendirilir.

Varyans analizinin yapıldığı projeler için;

Satınalma Fiyatı Varyansı – Ürüne yapılan ödeme ile ürün fiyatı arasındaki fark
Çalışan Oranı Varyansı – Planlanan efor maliyeti ile gerçekleşen efor maliyeti arasındaki fark
Genel Gider Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen genel giderler arasındaki fark
Sabit Maliyet Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen sabit maliyetler arasındaki fark
Malzeme Miktarı Varyansı – Planlana ve Gerçekleşen Malzeme miktarı arasındaki fark.
Personel Verimlilik Varyansı – Standart performans ölçütlerine göre gerçekleşenlerin karşılaştırılması örnek olarak verilebilir.

Varyans Analizinin etkin yapılabilmesi eğilimlerin incelenmesi ile mümkündür. Sapma bir eğilim gösteriyorsa (artma ya da azalma) gerekli önlemler alınması kolaylaşacaktır. Tekil ya da sürpriz sapmalar ayrıca ele alınmalıdır.

Varyans analizinde sapmayı doğru belirlemek için karşılaştırılan değişkenlerin aynı parametreyi (gün, saat vb.) ve zaman dilimini (Ocak, Şubat vb.) içermesine dikkat edilmelidir.

Proje Yönetimi Ekibi kapsam, zaman ve maliyet sapmalarına odaklanmalı, sapmanın sebepleri farklı ise ayrı ayrı, ortak ise bir bütün olarak üzerine gitmelidirler.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Rezerv (Yedek) Analizi

Bir Cevap Yazın

Yedekler, proje yönetimi planında maliyet ve/veya zaman çizelgesi riskini azaltmaya yönelik önlemlerdir. Rezerv Analizi, proje yönetimi planındaki bileşenlerin temel özelliklerini ve ilişkilerini saptayarak proje için zaman çizelgesi süresi, bütçe, tahmin edilen maliyet ya da fonları belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir.

Aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabilir;

Aktivite Süre Tahminlerinin Yapılması – Zaman çizelgesinin belirsizliği doğrultusunda süre tahminleri beklenmedik durum yedekleri içerirler. Beklenmedik durum yedekleri kabul edilen riskler doğrultusunda belirlenir ve zaman çizelgesi temel çizgisinin içinde yer alırlar. Bilinen riskler doğrultusunda yeniden iş yapma miktarı düşünülerek belirlenir. Beklenmedik durum yedeği aktivite süresinin bir yüzdesi olabileceği gibi sabit bir iş periyodu olabilir. Beklenmedik durum yedekleri aktivitelerin içinde değil ayrılarak gösterilir. Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Zaman çizelgesi yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Zaman çizelgesine bilinmeyen riskler için yönetim yedeği eklenebilir. Yönetim yedekleri zaman çizelgesi temel çizgisi içinde yer almak, tüm projeye yönelik bir rezervdir. Proje ile ilgili koşullar (sözleşme vb.) doğrultusunda yönetim yedeklerinin kullanılması zaman çizelgesi temel çizgisinin değişmesine sebep olabilir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi – Maliyet tahminleri, maliyetlerin belirsizliği doğrultusunda beklenmedik durum yedekleri içerirler bazen tahsisat olarak adlandırılırlar. Maliyete ilişkin beklenmedik durum yedekleri maliyeti etkileyebilecek bilinen risklere istinaden Maliyet Temel Çizgisinin içindedir. Yeniden iş yapmanın (ek efor) ya da ek harcamanın ortaya çıkabileceği durumlarda belirlenir. İş Kırılım Yapısının herhangi bir düzeyinde belirlenebilir. Toplam maliyetlerin bir yüzdesi, sabit ya da nitel analizlerle belirlenmiş bir miktar olabilir.

Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Maliyet yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Bütçeyi Belirleme – Proje kapsamı dahilinde ortaya çıkabilecek işler için proje bütçesinin belirli bir kısmı yönetimin kontrolünü sağlamak için yönetim yedeği olarak ayrılır. Bilinmeyen risklerin ortaya çıkıp projeyi etkilemesi söz konusu olduğunda kullanılan yedeklerdir. Proje Maliyet Temel Çizgisinde yer almayıp proje bütçesinde ve fon gereksiniminin içinde yer alır. Öngörülmemiş işler için ayrılır ve proje maliyet temel çizgisine ilişkin onaylanmış değişiklik yapılması gerekir.

Maliyetlerin Kontrolü – Maliyet kontrolü sürecinde beklenmedik durum vve yönetim yedeklerine hala gerek olup olmadığı, yeterliliği ve ek yedek ihtiyacı kontrol edilir. Proje ilerlerken yedekler, risk yanıt veya diğer beklenmedik durumlarda kullanılabilir. Projede maliyet kazanımları sağlanırsa yedeklere eklenebilir ya da projeye kar yazılabilir.

Tanımlı riskler gerçekleşmez ise ayrılmış beklemedik durum yedekleri proje bütçesinden çıkarılır. Proje süresince yapılan risk analizleri yeni yedeklerin eklenmesini gerektirebilir.

Risklerin İzlenmesi Projenin yürütülmesi esnasında yedekler üzerinde pozitif ve negative etkisi olabilecek riskler otaya çıkabilir. Rezerv Analizi mevcut riskler için kalan yedeklerin yeterliliğini değerlendirmeye yarar. Bu değerlendirmerin iletişiminde Döngüsel Eksiltmeli İş Bitirme Çizelgeleri (Burndown chart) kullanılabilir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Paylaşın:

Projelerde Beklenmedik Durum ve Yönetim Yedekleri

1 Yanıt

Proje Risk Yönetimi sürecinde riskleri tanımlar ve analiz ederiz. Risklerin olası olumsuz etkilerine karşılık olarak Beklenmedik Durum ve/veya Yönetim Yedekleri belirleriz.

Bu yedekler bilinen veya bilinmeyen risklerin olumsuz etkilerini gidermeye veya azaltmaya yarar. Özellikle proje bütçelerinin yedekleri içermesi gerekir.

Gerek kavramsal açıdan gerekse PMP sınavı için iki farklı tip yedeğin ne olduklarının bilinmesi önemlidir;

Beklenmedik Durum Yedeği

Tanımlı, bilinen riskler için kullanılan yedeklerdir. Zaman ve maliyet olarak ayırılacak yedekler, zaman ve maliyet tahminleri esas alınarak belirlenir.

Bu yedekler Proje Yöneticisi tarafından kontrol edilir. Risk gerçekleştiğinde Proje Yöneticisi bu yedekleri devreye almaya yetkilidir. Proje Yöneticisi bu yetkisini Risk Sahibine devredebilir.

Nasıl Hesaplanır?

Küçük ve basit projelerde proje maliyetinin belirli bir yüzdesi olarak hesaplanabilir.

Beklenen Parasal Değer

Karar Ağacı Analizi

Monte Carlo Simulasyonu

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Yönetim Rezervi

Tanımsız, bilinmeyen riskler için ayrılan yedeklerdir. Yönetim Rezervi, Proje Maliyet Temel Çizgisinin bir parçası değildir ve Proje Yöneticisi bu rezervi kullanabilmek için Yönetimden onay almak zorundadır.

Yönetim Rezervleri tahmin edilen değil şirket politikaları ile belirlenen bir yedektir. Bazı şirketlerde proje maliyetinin %5’i bazılarında %10’u olabilir.

Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda yüksek tutulur. Örneğin, şirketin uzman olduğu konularda düşük, yeni giriştiği uzman olmadığı konularda yüksek olması vb.

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Proje Maliyet Temel Çizgisi + Yönetim Yedeği = Proje Bütçesi

Dikkat edilmesi gerekenler

Proje bütçesini aşmışsa hesaplamalar yapılarak yeni bütçe belirlenir ve onay alınır. Bütçe aşımı Yönetim Yedekleri ile kapatılmaz.
Zaman Çizelgesi sıkıştırılmak istendiğinde yeni riskler ortaya çıkabilir ve Beklenmedik Durum Yedekleri yeniden belirlenir. Yönetim Yedekleri sadece gözden geçirilir.
Yönetim Yedekleri bilinmeyen riskler içindir. Proje için belirli bir noktada geri çekilme planı belirlenmişse Yönetim Yedekleri kullanılamaz.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Paylaşın:

%1-%10 Kuralı

Bir Cevap Yazın

Projeleri hangi düzeyde detaylandıracağız diye merak edenler için bir öneri

%1-%10 Kuralı from Savaş Şakar

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Bir Cevap Yazın

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir Cevap Yazın

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
Hata toleransı azdır.
Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
Ödemelerin gecikmesi,
Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı

Bir Cevap Yazın

Zaman Çizelgesini izleme ve kontrol etme kriterlerini ve aktivitelerini belirleyen proje yönetimi alt planıdır.

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Proje zaman çizelgesi modeli – Kullanılacak zaman çizelgesi metodolojisi ve zaman çizelgeleme aracı belirtilmelidir.
Sürüm ve Döngü Uzunluğu – Uyarlamalı döngülerde sürüm, dalga ve döngü zaman aralığı.
Doğruluk seviyesi – Aktivite süresi tahminlerinde Kabul edilecek aralık belirlemelidir. Beklenmedik durumlar için bir değer içerebilir.
Ölçüm Birimleri – Her bir kaynak için ölçümlerde kullanılan birim tanımlanır. Ör gün, hafta vb.
Organizasyonel prosedür bağlantıları – İş Kırılım Yapısı vb. için tanımlanmış şablon vb. varsa belirtilmelidir.
Proje zaman çizelgesi bakımı – Projenin ilerlemesini kaydetmek ve durumunu güncellemek için kullanılan süreçler tanımlanmalıdır.
Kontrol eşikleri – Zaman çizelgesi performansını izlemek üzere Kabul edilebilir varyans eşikleri (sapma aralığı) belirlenmelidir.
Performans ölçüm kuralları – Kazanılmış Değer Yönetimi kuralları veya diğer performans ölçüm kuralları belirlenmelidir;
- Tamamlanan yüzde belirlenme kuralları,
- Kullanılacak Kazanılmış değer ölçüm teknikleri (Temel çizgiler, formüller, % tamamlanma vb.),
- Zaman çizelgesi varyansı ve zaman çizelgesi performans endeksi gibi, temel çizgideki sapmanın büyüklüğünü ölçmek için kullanılacak ölçütler,
Raporlama – Formatlar ve sıklıklar tanımlanmalıdır.
Süreç tanımlamaları – Zaman çizelgesi yönetimi sürecinin açıklamaları yazılmalıdır.

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planlamada Dikkat Edilecekler

Yarın: Maliyet Yönetimi Planı

Paylaşın:

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

1 Yanıt

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiştir.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri başarısının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmıştır. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmıştır.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Balanced Scorecard (Kurumsal Karne)

Bir Cevap Yazın

Kurumsal Karne tekniği temel olarak istenilen sonuçlara istenilen performansla ulaşılmasını hedefler. Misyon ve vizyonu ölçülebilir ve ulaşılabilir hedeflerle tanımlar.

Proje Yönetimi açısından ele alırsak;

Finansal Performans – Beklenen fayda ile gerçekleşen fayda, yatırımın getiri dönüşü, nakit akışı
Süreç Performansı – Verimlilik oranları, kalite ölçütleri, zaman ve bütçe uyumu
Ekip Performansı – Projeye katılım, destek oranları

Proje Yöneticilerinin bu tekniği kullanmak istemesi durumunda;

Şirket vizyon, misyon ve hedeflerini öğrenmeleri,
Performans kategorilerini belirlemeleri,
Performans ölçüm kriterlerini geliştirmeleri,
Ölçütlerin kurum genelinde kabulünü sağlamaları,
Bütçeleme, izleme ve iletişim gibi konularda uygun yöntemleri belirlemeli,
Planlanan performansla gerçekleşeni karşılaştıracak verileri toplamaları,
Beklenmedik sapmalarda düzeltici eyleme geçmeleri gerekmektedir.

Nerede kullanılabilir?

Stratejik hedefler doğrultusunda doğru projelerin seçimi için,
İş stratejilerini hedeflere dönüştürmek ve hedefleri portföy, program ve proje bazında ele alabilmek için,
Portföy, program ve proje ilerleyişini stratejiler ile hizalamak ve beklenen performansın izlenmesi için,
Stratejik hedeflerle kaynak dağılımı uyumunu sağlamak için,
Doğru tedarikçilerin, yöntemlerin seçilmesi,
Performansın ölçümü için kullanılabilir.

3 eğitimi alana (Portföy Yönetimi + Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimi – Projelerde Temel Performans Göstergeleri) SEPETTE %50 indirim (100 TL yerine 50 TL)

Paylaşın: