Kategori arşivi: Çatışma

Uzlaşmak önemlidir

Uzlaşmak, ilgili konuda herkesin kabul edilebilir bir noktaya gelmesi demektir. Türk kültüründe genelde uzlaşmayı bir tür “zayıflık” ya da uzlaşanı “kaybetmiş gibi görme” gibi bir yanılgı içinde olduğumuzdan bu konuda kendimizi çok iyi geliştirmek gereği duymayız.

Uzlaşmaları zor kılan nedir?

Duygular olaya dahildir
Tasarımsal ya da özelliklere dayalı uzlaşmalar nispeten kolaydır. Çünkü fiziksel olarak bir şeylere karar vermek, insanların duygularını ikna etmekten çok daha kolaydır. Tasarımlar, ne kırılmış ne de yenilmiş hissederler. İnsanlar uzlaşma içerisindeyken bir şeylerden taviz verdiklerinde bu otomatikman duygularını tetikler. Bu yüzden verilen tavize karşılık duyguların desteklenmesi gerekir.

Uzlaşmak çift taraflıdır
Uzlaşmayı zayıflık olarak görmek gibi, uzlaşanı da zayıf görmek yanılgısına kapılanlar olacaktır. Sırf bu sebeple uzlaşılması gereken yerlerde geri adım atılabilmektedir. Uzlaşmayı daha asilce ve duruma göre doğru olanı seçmek olarak algılamak bir olgunluktur ve hepimiz zamanla bu olgunluğa erişeceğiz.

Hepimiz “doğru” olmak isteriz

Çoğu zaman inandığımız şeyleri savunuruz ve “yanlış” çıkarılmak istemeyiz. Böylesi siyah-beyaz bir dünyada uzlaşmalar grinin kapısını açarlar. Hepimiz doğruyuz, hepimiz yanlışız gibi çünkü uzlaşmada doğru ya da yanlıştan öte her zaman adil olmamakla birlikte tarafların ihtiyaçlarının karşılanması yatar.

Uzlaşmayı yanlış anlamak

Uzlaşmak basitçe vermek ve almak değildir. Kendi bakış açımızı ve gerekçelerimizi karşı tarafa aktarır, karşı tarafınkileri dinler ve çoğu zaman değişen bir şey olmadan da uzlaşabiliriz.

Kendi kendine uzlaşma
Genellikle ne istediğimizi ve ne istemediğimizi biliriz. Ama herhangi bir konu hakkında daha önce düşünmemiş, verebileceğiniz kararların olası sonuçlarını düşünmemiş olabilirsiniz. İşte bu noktada yapacağınız görüşmelerde olası riskleri masaya yatırıp, alternatifleri değerlendirip bir çözüme gitmeye çalışırsınız.

 
Paylaşın:

İmalı suçlamalarla baş etme

Bazıları dillerini akıllıca kullanarak bizim bam telimize basarlar. İmalı suçlamalar çoğu zaman bizi savunmaya zorlar ki, bu da yapılması gereken en son şeydir. Başka ne yapılabilir?

Canan toplantıda içinde kopan fırtınayı sezdirmedi. Toplantının sonunda Tarkan’a “Dikkatli ol” dedi

“İstersen ofisime gidelim.” dedi Tarkan
Kısa bir yürüyüşten sonra Tarkan’ın ofisine geldiler, kapıyı kapatıp oturdular.
“Aslında problem Agro’nun başarısız olacağına dair bir etki yaratmış olman” dedi Tarkan.
“Eğer Belgin’i değiştirmeseydik o zaman…”
Tarkan durdurdu.

“Dinle. Fazlası var. Ben de aynı fikirdeyim ama benim sıkıntım bu konuda senin nasıl ilerleyeceğin. Seni 3 konuda izledim; Birincisi, hata yapacağımız varsayımı ile devam edemeyiz. İkincisi, yaptığımız görüşmeler her iki taraf içinde geri besleme sağlayabilecek şekilde olmalı ve son olarak tüm fikirler dinlenmeli. Üçüncüsü, eğer bir fikir gerçekten kötü ya da kullanışsız ise bu fikri veren kişiye yansıtılmamalı. Bu işi istemeden zorla destek verenlerden veya farklı konulara yapışanlardan kopararak başaracağız.”

Canan sessizce oturuyordu.

Tarkan’ın 3 koşul ile Canan’a dolaylı olarak atağa geçmesi enteresan bir durumdu. Eğer kabul ederse suçunu itiraf etmiş olacaktı. Eğer karşı koyarsa bu sefer de savunmaya geçmiş olacak imalı suçlamayı güçlendirmiş olacaktı. 3 tane imalı suçlama vardı;

Hata
Canan projenin başarısız olacağına inanıyordu

Geri Besleme
Canan tek yönlü iletişimde dayatıyordu.

İsteyerek vermemek
Canan ve Tarkan farklı düşüncelere sahiptiler fakat istemeyerek verme, yapışma, saldırı veya yansıtma yoktu. Tarkan bu konularda Canan’ı suçlamıştı. Bu suçlama, mesajın kendisindeki yalanları da koruyordu. 

Canan uymamayı tercih etti. Bir sonraki gün, bu konu üzerinde düşündükten sonra
Tarkan’a: “Agro’nun başarısız olacağını kesinlikle düşünmüyorum. Bu konuda seni ikna etmek için ne söylemem gerektiğini bilmiyorum ama başarısız olacağına kesinlikle inanmıyorum. Komiteye tüm desteğimi vereceğim. İletişimde yaşadığımız problem ise muhtemelen benim işin başından beri olmamam.

“Herşeye rağmen seni duyuyorum ve bahsettiğin 3 gerekliliğin ekipteki herkes için bir gereklilik olduğunun farkındayım. Yeni olan şeyleri bulmaya her zaman açığım ve eminim gelecekte bizim için birçok fırsat var ve zaman geçtikçe neler olduğunu göreceğiz. ”

Canan, komiteye tam zamanlı katılmasından çok olmamasının maliyetinin yüksek olacağının altını çizdi. 

İmalı suçlamalar çoğu zaman bizi savunmaya zorlar ki, bu da yapılması gereken en son şeydir. Savunmaya geçmek yerine beklenmedik bir yanıt vererek pozisyonunuzu güçlendirin ve kendinizi daha rahat hissedeceğiniz bir pozisyona geçin. Buradan manzara daha iyi olacaktır.

Paylaşın:

Akıllı İşbirliği Yapmak

İşbirlikleri oldukça iyi sonuçlar doğurur. Bazen farklı ünvanlardaki kişilerin bir arada olması ya da daha düşük ünvanlı birine rapor vermek vb. durumlar bazı tuzaklar içeriyor olabilir.

Hiyerarşi önemli olmadığında, şirket içi yatay etkileşimlerde işbirlikleri riskli değildir. Eğer hiyerarşi önemliyse o zaman işbirlikleri taraflar için farklı tuzakları barındırır. Size mutlaka yaşadığınız yada yaşayacağını bu tipteki işbirliklerinden kaynaklanacak çatışmalardan korunmanız için birkaç yol önereceğim;

İşbirliği için iyi bir sebebiniz olsun 

İşbirliği yapacağınız kişi ve yaptığı iş hakkında daha fazla bilgi edinin. Eğer edindiğiniz bilgiler olumlu ise işbirliği için oldukça iyi sinyallerdir. Eğer bu işbirliğinde istemediğiniz ve üstünüze vazife olmayan rollere girmeniz gerektiğini düşünüyorsanız uzak durun.

Anlamlı riskleri alın

Çoğu zaman problem beklentisi, probleme dönüşür. İşbirliğini olası riskleri kabul edecek birine teklif edin. Eğer karşılıklı olarak ve açıkça konuşabilirseniz çok yararlı olacaktır.

İçerik ve iletişime odaklanın

İşbirliği yapacağınız kişi ile aranızdaki farklarlardan çok içeriğe/işe odaklanın. İyi bir ekip çalışması yapılacağından ve ciddi anlamda karşılıklı katkı sağlanacağından emin olmaya çalışın.

Saçmalıkları dışarıda bırakın

İşbirliği size zor geliyorsa diğerlerine de o şekilde zor gelecektir. Eğer her iki tarafta kuşkularını ve kaygılarını dile getirmezlerse istenmedik olumsuz durumları iyiye çevirmek mümkün olmayabilir. Başkasının yardımı istenebileceği gibi aslında açık açık konuşmak her zaman en iyi yollardan biridir.

Keyif alın

Doğru kişi ile çalışmak insanı mutlu eder. Doğru kişi ile işbirliği yaptığınızdan emin olmaya çalışın. 

İşbirliğinin bir ortaklık olduğunu unutmayın

Meslektaşlarınız sizin benzerlerinizdir. Onlardan gelecek yeni yaklaşımlara ve düşüncelere açık olun. 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 131 – Varsayım Tuzağı

Projelerde yaptığımız varsayımlar, diğerlerinin varsayımları ile örtüşmediğinde çatışmalar kaçınılmaz olur. 
Anlatan: Savaş ŞAKAR

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını adınıza imzalı olarak sipariş vermek için tıklayınız.

Paylaşın:

UDEMY Eğitimlerimiz

Paylaşın:

Şirketlerde Arananlar ve Kaçınanlar

Şirketlerde çatışmalar kaçınılmazdır. Çatışmalarda karakter, tutum ve davranış öne çıkar. Kaçınan bir yapımız var ise kimsenin duygularını incitmek veya takım dinamiklerini bozmak istemeyiz. Aranan isek çatışmaya istekliyizdir. Doğruluk ve dürüstlüğü önemser, kolayca sabrımızı kaybederiz. Her iki yaklaşıma da iyi ya da kötü diyemeyiz. Geçmiş deneyimleriniz, içinde bulunduğunuz durum ve karşınızdaki kişi belirleyici olur. Bir kişinin sürekli Kaçınan ya da Aranan olması beklenemez. Farklı kişilere ve ortamlara göre tavrımızı belirleriz. Örneğin evde Kaçınan, işte Aranan vb. Çatışmalarda karşınızdakinin tavrını dikkate almak ve doğru yaklaşmak zorundasınız. Aranan bir kişi iseniz Yöneticinize nasıl yaklaşacaksınız ya da tam tersi. İki tarafta Kaçınansa
  • İki tarafta bir şey yapmak istemez.
  • Düşünceler ve duygular bastırılır.
Ne yapmak lazım;
  • Birinin ilk adımı atması lazım
  • Doğrudan söylenebilir, “İkimizde çatışmak istemiyoruz, ama sorunu görmezden gelmek yerine, bu konuda ne yapabiliriz?”
  • Karşınızdakinin hassasiyetlerini düşünerek davranabilirsiniz.
  • İşler sertleşirse utanmak ve geri çekilmek yerine içinizden geldiği gibi davranın.
İki tarafta Aranansa
  • Her iki tarafta aklındakini söyler.
  • Tartışma ortamı oluşabilir.
  • İstemediğiniz şeyleri söyleyebilirsiniz.
  • Karşılıklı pişmanlık olabilir.
Ne yapmak lazım;
  • Konuşmadan önce iyice düşünmeye zaman ayırın.
  • Sabırısızlık zarar vereceğinden, zamanlamayı iyi ayarlayın.
  • İşlerin kızışması durumunda ne yapacağınızı belirleyin.
Siz Aranan Karşınızdaki Kaçınan ise,
  • Karşınızdaki sizi kızıdıracak kadar sakin kalabilir.
Ne yapmak lazım;
  • Konuşmasını, aktif katılımını isteyin ve destekleyin.
  • Bir şeye zorlamayın.
  • Görüşmenin temposunu yükseltmeye çalışmayın, sakin kalın.
Siz Kaçınan Karşınızdaki Aranan ise;
  • Karşınızdakinin suyuna gidersiniz.
  • Karşı tarafın talepleri sizi rahatsız edebilir.
Ne yapmak lazım;
  • Ne istediğinizi açıkça söyleyin. “Sakin konuş, açıklama yapın vb.
  • Söylediklerine odaklanarak saygısını kazanın.
Paylaşın:

Çalışanlarının İşini Yapan Yöneticiler

Yönetici, vaktinin %30’unu, çalışanlarından gelen problemleri ilgili kişilere yönlendirmekle geçirdiğini fark eder. Ekibi, her sıkıntıda onun otoritesini kullanmaya çalışmaktadır;

  • Ahmet beni e-posta grubuna eklemiyor.
  • Mehmet istediğim bilgiyi göndermiyor.
  • Ayşe, hala istediğim raporu göndermedi.
  • Müdür Cenk, bizim onay sürecimizi es geçip, bildiğini okudu.

Yöneticiler, ekibin sürpriz ve beklenmedik taleplerini yönetmekten işlerini yapamaz hale gelebilirler. Üstelik hem kendi işlerini hem de gelen talepleri karşılamayı tam yapamayabilirler.

Çalışanlar kendi seviyelerinde çözebilecekleri problemleri yöneticilerine aktarmamalı, çözüm için alternatif yollar aramalıdırlar.

Yöneticiler, gerçek rollerini anlamada başarısız olduklarında, ekiplerinin kendi problemlerini çözmek için sorumluluklarını yerine getirmelerini bekleyemeyiz. Çalışanlar, yönetici olmadan önce çözdükleri önemli sorunların sayısını hesaplayarak başarılarını değerlendirebilirler. Yönetici olduğunuzda çözdüğünüz problem sayısı değil, problemleri çözen bir ekip kurma ve yönetme beceriniz başarınızı belirler.

Yöneticiler, sorunları kendi başlarına çözerek kahraman olmayı tercih etmemeli, ekiplerini problem çözer hale getirmelidirler. Yönetici, bütün problemlere müdahale ettiğinde giderek yalnızlaşır, kendi çabasını önemsiz işlere harcarsa kendisi ve ekibi giderek zayıflar

Etkili bir yönetici, kendisine iletilen problemleri dikkatli bir şekilde değerlendirir ve kimin çözeceğini belirler. Aşağıdaki soruları sorarak başlayın;

Bu problemi kim çözebilir?

Problemi nasıl çözebilirim? sorusundan önce kim çözmeli diye düşünün. Bir problemi çözmümlenme şeklinin, gelecekteki davranışları etkileyeceğini unutmayın. Örneğin, şirket içi bir müşteri ekip üyenize baskı yaptığında müdahale etmeniz gerekebilir. Fakat aynı zamanda karşı tarafa, çalışanınızın bir inisiyatifi olmadığını düşündürtebilirsiniz.

Hemen mi yapmalı? Doğru mu yapmalı?

Elinizi sürmediğiniz işlerin çabuk ve doğru yapılmayacağı düşüncesinden kendinizi kurtarın. Her şey “çok acil” değildir. İşin aciliyeti ile doğru yapılması arasındaki hassas ilişkiyi dikkate almanız gerekir. Hem çok acil hem de doğru yapılması gerektiği durumları iyi değerlendirin. İşe mutlaka çalışanlarını katın, ekip çalışmasını cesaretlendirin.

En az ne yapabilirim?

Yönetici olduğunuz için fedakarlık yapmak, beklenenden fazlasını sunmak istiyor olabilirsiniz. Fakat ekibinizdekilerin yetenekleri doğrultusunda katkı sağlamak istediklerini unutmayın. Ekibinize güveniyorsanız inisiyatif verin. Ekibinizin siz olmadığınızda işleri yapabilmesi önmelidir. Örneğin, resmi bir yazıyı ekibinizin hazırlamasını isteyip, resmi yazışmalar konusunda onları eğitebilirsiniz.

İçerik, desen veya ilişki?

Problemlere üç açıdan yaklaşın: İçerik, desen ve ilişki.

İçerik problemleri acil müdahale gerektirir. Örneğin, yönetime gönderilen periyodik proje durum raporu gönderilmediyse ,içerik problem var demektir: Eksik rapor

Problem, tek kişi ve anlık değilse desen problemidir. Örneğin, farklı konularda da raporlamalar atlanıyor.

İlişki problemleri, yetkinlik, güven ya da saygı ile ilgili temel endişelerden kaynaklanır. İlişki sorunları genellikle yöntem, yapı ya da politikada bir değişim gerektirir. Örneğin cezalandırılacağı korkusu ile raporlama yapmıyor.

Paylaşın:

Projeye Yeni Bir Ekip İle Başlamak

Proje Yöneticileri için yeni bir ekip ile projeye başlamak kolay değildir. Ekip üyeleri, Proje Yöneticisine kuşkuyla yaklaşırlar. Proje Yöneticisinin, ekibi tanımadığı için şüpheleri vardır.

Ekip üyeleri Proje Yöneticisinin yönetim stilini merak ederler, proje ile ilgili çekinceleri olabilir, zaten yoğun olan iş tempolarına yeni bir iş daha eklenmiştir.

Proje Yöneticisinin her konuda (iş dağılımı vb.) adil davranması beklenir. Ekip üyeleri birbirlerini tanımadıkları için güvenmiyor olabilirler, projede kendi asli işleri dışında sorumluluklar alabilirler.

Proje Yöneticilerinin, proje ekip üyeleriyle birebir ve yüz yüze aşağıdaki konuları görüşmesi gerekir;

  1. Projenin hedefleri nedir?
  2. Kimler, neden dahil olmalı?
  3. Projenin şirket veya departman için önemi
  4. Ekip üyesinin neden bu projeye seçildiği ve projedeki rolü
  5. Proje başarılı olursa nasıl bir ödüllendirme olacağı
  6. Bilinen kısıtlar ve olası problemler
  7. Temel kurallar
  8. Ekip üyesinin başarı için önerileri
  9. Ekip üyesinin profesyonel yeterlilikleri (yazılım, rusça vb.)
  10. Projenin ekip üyeleri ve ekip için yarattığı fırsatlar
  11. Ekip olmanın proje başarısı için neden önemli ve gerekli olduğu

Bu görüşme ekip üyesinin, ekibin bir parçası olduğunu düşünmesine yardımcı olacaktır. Öncelikle fikir, öneri ve çekincelerini açıklıkla söylemeleri sağlanmalıdır. Sonrasında karar süreçlerine aktif katılımları sağlanabilecektir. Aktif katılım sonrasında kontrol ve izleme ile performansın takibi mümkün olabilecektir.

Adınıza imzalı Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını hemen sipariş verebilirsiniz. 
Detaylı bilgi ve sipariş için: https://www.savassakar.com/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

 

Paylaşın:

Projelerde Ekip Olabilmek İçin Neler Yapmalıyız?

Dünkü yazımda proje ekibi olmak ile ilgili problemlerin altını çizmeye çalıştım. Bugün bu problemlere ilişkin önerilerimi yazmaya çalıştım;

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Projenin erken safhalarında olası çatışmalara sebep olabilecek farklılıkları belirlemeye çalışın. Proje kapsamının tam ve net olarak anlaşılmasını sağlayın. Ekibi nasıl ödüllendirebileceğinizi belirleyin. Ekip temel kurallarını ve sorumlulukları açıklayın. Bireysel farklılıkları proje hedefleri doğrultusunda düzeltin.

Rol Çatışmaları – Ekip üyelerinin kendilerini projede nerede uygun gördüklerini sorun. İş Kırılım Yapısını ve detay seviyesini belirleyin. Rolleri belirleyin ve görüşmeler yapın. Düzenli toplantılar ile ilerleyişi proje ekibi ile paylaşın, rol çatışmalarını masaya yatırın.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Proje ekibinin tüm hedefleri (proje ve departman bazlı) anlamasını sağlayın. Sponsor ve müşteri ile net ve sık iletişim kurarak geri beslemelerde bulunun. Hedefe uygun olarak proje ekibine bir isim vermek heyecanlandırıcı olabilir.

Dinamik proje ortamları – Dış etkileri dengelemeye çalışın. Kilit proje ekibi üyeleriyle projenin yönü konusunda anlaşın ve diğer ekip üyelerine bu yaklaşımı satin. Beklenmedik değişikliklerin projeye verebilecekleri zararlar konusunda yönetimi ve müşteriyi eğitin. Ortama ilişkin öngörüleri dikkate alın. Beklenmedik durum planları yapın.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisinin rolünü üst yönetim ile beraber netleştirin. Proje Yöneticisi olarak proje ekibinin liderlik beklentilerini karşılamaya çalışın. Rol ve sorumlulukların net olması bu konudaki olumsuzlukları azaltacaktır.

Ekip tanımı ve yapısı – Proje Yöneticileri, ekip konseptini yönetime ve ekibe benimsetirler. Düzenli toplantılarla, aktiviteler, rol ve sorumluluklarla ilgili yapılacak fikir alışverişleri ile ekip nosyonu güçlendirilmeye çalışılır.  Yazılı belgeler, alınan kararlar ve problem çözümlerinde şeffaflık ekip olmayı güçlendirir.

Ekip personeli seçimi – Potansiyel proje ekibi üyeleriyle ön görüşmeler yapın. Projenin önemini, rollerini, ödüllendirmeyi ve izlenecek yolu anlatın. Eğer hala proje ilgilerini çekmiyorsa başkalarına yönelin.

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisinin güvenilirliği çok önemlidir. Yönetsel ve Teknik anlamda karar vericiliğin göstergesidir. Projeyi destekleyen diğer fonksiyonel yöneticiler ile iyi iletişimde olun.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Ekip üyelerinin olası çekincelerini projenini erken safhalarında belirlemeye çalışın, negatif bakış açılarını değiştirin. Proje ekibinin korkularını öğrenin. Çatışmalara hızlı ve doğru şekilde müdahale edin. Proje ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapın. Bazı istekleri yerine getirirken ısrarcı ekip üyelerini değiştirmeyi düşünün.

İletişim Problemleri – Proje ekip üyelerinin ihtiyaç ve çekincelerine yeterli zaman ayırın. Düzenli toplantılarla birbirleri ile iletişim kurmalarını sağlayın. Üst Yönetim ve müşteri ile düzenli olarak iletişim kurun. Vurgulamalar yazılı veya sözlü ancak kilit sorunlar ve anlaşmaların yazılı olmasına dikkat edin.

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Paydaşlarla kurulacak etkileşim ve kaynak sağlama konusunda üst yönetim desteği şarttır. Proje Yöneticisi Üst Yönetimin projeye ilgisini istenilen seviyede tutmalıdır. Üst Yönetim düzenli gözden geçirme toplantılarının bir parçası yapılmalıdır. Üst Yönetime, zamanında ve doğru bir şekilde kaynak ihtiyaçları aktarılmalıdır. Proje Yöneticisinin Üst Yönetim ile yakın ilişkisi proje üzerinde çok önemli olduğu unutulmamalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tekniği Olarak Temel Kurallar (Ground rules)

Zusammenhalt mit vielen Händen als Stapel

PMBOK® Guide 6’da Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın: