Kategori arşivi: Çatışma

Proje Sorunlarının Karmaşıklığını Anlamak

Bir Cevap Yazın

A 5-Step Process for Project Issue Management

Projelerde sorunların karmaşıklığını tanımlamak için kullanılabilecek bazı faktörler aşağıdadır;

Sorunun göreceli büyüklüğü
Sorunu çözmenin maliyeti
Sorun çözme ekibinin parçası olmak için nitelikli kaynakların mevcudiyeti
Sorunun ne kadar iyi anlaşıldığı
Sorunu çözmek için mevcut bilgi miktarı
Sorun hakkında kısmi veya tam bilgiye sahip olup olmadığımız
Sorunun çözümünden etkilenebilecek proje üzerinde kalan çalışma miktarı
Müşteri sorunun çözümünü nasıl görecek?
Paydaşlar sorunun çözümüne nasıl bakacak?
Çözümün (veya çözüm başarısızlığının) proje ekibi üyelerinin kariyerleri üzerindeki etkisi
Ekibin soruna çözüm bulmak için motive olup olmayacağı
Çözüm için uygulanabilir alternatiflerin bulunup bulunamayacağı.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Projelerde Karar Verme

Bir Cevap Yazın

Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision-Making in Project Management

Projelerde karar verme, alternatiflerin değerlendirildiği ve bir soruna, fırsata veya meseleye çözüm olarak bir eylem planının seçildiği süreçtir. Projelerde karar alma sürecinde, karar vericiler aşağıdakileri faaliyetleri yürütürler;

Mevcut ortamın ve durumun değerlendirilmesi
Karar uygulamaya konulduğunda durum ve ortamın nasıl etkileneceğinin değerlendirilmesi
Kararın, kararın sonucuyla ilgisi olan “paydaşları” nasıl etkileyeceğinin analizi
Kararın nasıl uygulanacağına ilişkin stratejinin seçilmesi.

Proje Ekipleri gelecekteki eylemlerini çeşitli kararlar alarak belirlerler. Karar verme süreci sonuçlara ulaşmak için yapılan rasyonel bir girişimdir. Karar verme, kaynakların hem aktif hem de pasif kullanımını kapsar. Projelerde alınacak her temel karar proje ekibinin faaliyetleri bağlamına uyumlu olmalıdır;

Ne yapılmalı?
Nasıl yapılacak?
Bunu kim yapacak?
Neden yapılıyor?
Ne zaman yapılmalı?
Nerede yapılacak?

Projelerde aktif kararlar, mevcut misyonun, hedeflerin ve stratejilerin tam olarak dikkate alınmasıyla ve kaynakların etkin ve verimli kullanılmasına yönelik dürüstçe alınan kararlardır. Pasif kararlar ise kaynakları tüketir. Eğer karar verici karar vermeyi ertelerse veya kasıtlı bir şekilde karar alınmazsa hiçbir şey yapmama kararı verilmiş demektir.

Projelerde, karar vericilerin, bir sorunu çözme veya bir fırsattan yararlanma kararının sonucundan çıkarı etkilenen paydaşların nasıl bir tavır takınacakları konusunda her zaman dikkatli olması gerekir.

Günümüzde proje yöneticilerinin proje kararlarının yanı sıra iş kararları da vermesi beklenebilir. Ancak proje kararı ile iş kararı verme arasında farklar vardır;

Proje karar verme, temel çizgilerin karşılanmasına, doğrulamaya ve onaylamaya odaklanır. İş kararları pazar payına, kârlılığa, müşteri memnuniyetine ve tekrarlanan işlere odaklanır.
Proje karar verme süreci proje ekibini içerirken iş karar verme süreci pazarlama, satış vb. içerebilir.
Karar vermek için kullandığı çok sayıda araç vardır ancak iş kararları vermek için kullanılan araçların çoğu, esas olarak yatırım getirisi, Yatırımın Geri Dönüşü, İç Verimlilik Oranı ve Nakit Akışı Analizi vb. finansal araçlardır.
Projelerde karar vermenin odak noktası proje performansı ve teslimatlar iken, iş kararları finansal performansa, iş faydalarına ve yaratılan iş değerine odaklanır.
Proje kararlarının sonuçları hızlı bir şekilde ortaya çıkarken, iş kararlarının sonuçları yıllarca ortaya çıkmayabilir.
Karar alma sürecinin bir parçası olarak ele alınan sorunların çoğu, temel çizgilerin korunmasına yönelikken iş sorunları, iş stratejisindeki uyum veya değişikliklere odaklanır.

Proje ortamında karar vermeyi oldukça karmaşık hale getiren faktörler vardır:

Proje yöneticisinin, projenin sonucu üzerinde ciddi bir etkisi olsa bile, karar verme konusunda sınırlı yetkisi olabilir veya hiç yetkisi olmayabilir.
Proje yöneticisinin projede çalışacak kişileri işe alma yetkisi yoktur; genellikle müzakere sürecinin ardından fonksiyonel yöneticiler tarafından atanırlar.
Proje Ekibi üyeleri, karar verme sürecine anlamlı katkılar sağlayamayabilir. Kararların alınması veya bir kararın onaylanması için fonksiyonel yöneticilerine geri dönmeleri gerekebilir.
Proje yöneticisi, fonksiyonel yöneticilerin yardımı olmadan düşük performans gösteren çalışanları proje ekibinden çıkarma yetkisine sahip olmayabilir.
Proje yöneticisinin, proje ekibi üyelerinin ücret ve maaş yönetiminden herhangi bir sorumluluğu olmayabilir. Bu nedenle, proje ekibinin kötü kararlar vermesi durumunda proje yöneticisi cezalandırma yetkisini kullanamayabilir.
Proje ekip üyeleri büyük olasılıkla başka projeler üzerinde de çalışırlar ve onları kendi projeniz üzerinde zamanında çalışmaya zorlayamazsınız.

Bazı proje yöneticileri alternatifleri ve önerileri basitçe belirler. Bunlar daha sonra nihai kararın verilmesi için yönetimin üst kademelerine veya proje sponsoruna sunulur. Ancak bazı kişiler, proje yöneticisinin, projenin çıktılarını değiştirmeyen veya kısıtlamalarda ve temel çizgilerde değişiklik gerektirmeyen kararları alma yetkisine sahip olması gerektiğini savunuyor.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Projelerde Çatışma Seviyeleri

Bir Cevap Yazın

The Conflict Resolution Skills Every Project Manager Needs

Projelerde yaşanan çatışmalar yapıcı veya yıkıcı olabilir ve ikisini birbirinden ayırmak zor olabilir. Çatışmanın hangi seviyede olduğu yaklaşımınızı belirler;

Seviye 1: Çözülmesi gereken problem

Günlük hayal kırıklıkları bu seviyede oluşur. İnsanlar farklı görüşlere sahip olabilir, yanlış anlaşılmalar yaşanabilir, çatışan hedefler veya değerler mevcut olabilir ve proje ekip üyeleri endişeli hissedebilirler.

Bu seviyede proje ekibi neyin ters olduğunu ve nasıl düzeltileceğini belirlemeye odaklanır. Bilgi serbestçe akar ve işbirliği canlıdır. Ekip üyeleri açık, spesifik ve gerçeklere dayanan sözcükler kullanır. Dil, geçmişten değil, burada ve şimdidedir. Ekip üyeleri, yanlış iletişimin meydana geldiğini düşünürlerse birbirleriyle iletişime geçerler. Ekip üyeleri iyimserdirler. Seviye 1, yapıcı anlaşmazlık seviyesi olarak düşünün.

Seviye 2: Anlaşmazlık

2.seviyede sorunu çözmek kadar kendini korumak da önemli hale gelir. Ekip üyeleri, sonunda iyi bir sonuç elde etmek veya geleceğini varsaydıkları bir uzlaşma pozisyonu oluşturmak için birbirlerinden uzaklaşırlar. Stratejileri test etmek, tavsiye ve destek almak için diğer ekip üyeleriyle görüşebilirler. Bu seviyede, iyi huylu şakalar, yarı şakacı laf sokmalara doğru ilerler. Düşmanca değil, sadece ihtiyatlı davranılır. Kelimeler özelden genele doğru ilerler. Duvarlarını örerler, bildikleri her şeyi paylaşmazlar. Gerçekler, yorumlara göre ikinci planda kalır ve gerçekte ne olduğu konusunda kafa karışıklığı vardır.

Seviye 3: Yarışma

3.seviyede amaç kazanmaktır. Önceki çatışmalar ve sorunlar çözül(e)memişse bileşik bir etki ortaya çıkar. Çoğu zaman, birden fazla sorun daha büyük sorunlar halinde kümelenir veya bir “neden” yaratır. Yanlış anlamalar ve güç politikaları hizipleşmeler ortaya çıkarır.

İnsanlar kendilerini bir tarafa ya da diğerine hizalamaya çalışırlar. Taraflar pozisyonuna destekçi “kazanmaya” çalışırlar. Sorunlar ve insanlar eşanlamlı hale gelir. Aşırı genellemeler yapılabilir: “Kodunu kontrol etmeyi her zaman unutur” veya “Kodunu asla kontrol etmiyorsun” vb.” Karşı taraf hakkında varsayımlarla konuşulur: “Ne düşündüklerini biliyorum, asıl meseleyi görmezden geliyorlar.” Kendilerinin yardımsever, diğerlerinin ise hayırsız olduğu yönündeki görüşler abartılır: “Ekibin iyiliği için her zaman taviz veren benim” vb.

Tartışmalar ve suçlamalar artar. Bu kavgacı ortamda barış önerileri dirençle karşılaşabilir.

Seviye 4: Sefere Çıkma

4.seviyede durumu çözmek zordur. Ekip üyeleri, sorunların “diğer tarafındaki” kişilerin değişmeyeceğine inanırlar. Tek seçeneğin kendilerinin veya diğerlerinin ekipten çıkması olduğunu düşünebilirler. Ekip içi gruplar oluşur. Bir grupla özdeşleşmek, bir bütün olarak ekiple özdeşleşmeyi gölgede bırakabilir. Ekibin kimliği zedelenebilir. İnsanlar ve pozisyonlar bir bütün olarak görüldüğünde insanlar fikirlerinden ziyade bağlantıları nedeniyle saldırıya açık hale gelirler. Bu saldırılar, belirli konu ve gerçeklerden ziyade, çatışmanın odağı haline gelen, gerçekçi olmayan sert bir dil biçiminde gelişir.

Seviye 5: Dünya Savaşı

5.seviyede savaş çığlıkları duyulur. Birinin kazanması yeterli değildi, diğerleri kaybetmelidir. Amaç, “Bu korkunç durumun bir daha yaşanmayacağından emin olmalıyız!” şeklindedir. 5. seviyede yalnızca tek bir seçenek vardır: Savaşçıları (diğer bir deyişle ekip üyelerini) birbirlerine zarar vermemeleri için birbirlerinden ayırmak. Yapıcı bir sonuç alınamaz.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Projelerde Önyargı

Bir Cevap Yazın

Understanding Cognitive Bias in Product Design | Toptal®

Önyargılar, projelerdeki işbirliğini, iletişimi ve verimliliği olumsuz etkileyebilir. Bu nedenle projelerde önyargıların tespit edilmesi ve ele alınması önemlidir. Projelerde çeşitlilik ve kapsayıcılığı teşvik etmek, bu tür önyargıların azaltılmasına yardımcı olabilir.

Projelerdeki önyargılara birkaç örnek şunlar olabilir:

Cinsiyet Önyargısı: Bir projede, cinsiyet temelinde kişilere ayrımcı davranmak veya bazı işleri sadece bir cinsiyete uygun görmek gibi cinsiyet temelli önyargılar projeyi olumsuz etkileyebilir. Örneğin, bir kadın proje yöneticisinin yetenekleri veya liderlik becerileri konusundaki şüpheler projenin yönetimini olumsuz etkileyebilir.
Yaş Önyargısı: Proje ekibinde farklı yaş gruplarından gelen üyelere yönelik önyargılar projeleri olumsuz etkileyebilir. Örneğin, genç çalışanların tecrübesiz olduğu ya da yaşlı çalışanların teknolojiyi anlayamayacakları gibi yanlış inançlar projede işbirliğini azaltabilir.
Irk veya Etnik Köken Önyargısı: Irk veya etnik kökene dayalı önyargılar, projede ayrımcılığa yol açabilir ve farklı kültürlerden gelen ekibin işbirliği yapmasını zorlaştırabilir. Bu, iletişim sorunlarına ve takım içi gerilimlere neden olabilir.
Dini veya Dünya Görüşü Önyargısı: Proje ekibinde dini veya dünya görüşleri farklı olan kişilere yönelik önyargılar, takım içinde uyumsuzluğa yol açabilir. Bu tür önyargılar, işbirliğini engelleyebilir ve projenin ilerlemesini yavaşlatabilir.
Eğitim Seviyesi Önyargısı: Proje ekibinde farklı eğitim seviyelerinden gelen kişilere karşı önyargılar, projenin başarısını etkileyebilir. Örneğin, daha az eğitimli bir kişinin katkılarının daha az değerli olduğuna dair yanlış inançlar, projeye katkıda bulunma motivasyonunu azaltabilir.
Departman Önyargısı: Farklı departmanların projeye yaklaşım ve iş yapma şekline yönelik önyargılardır. Örneğin, BT Departmanının projeye öncelik vermeyeceğini düşünmek, yanlış yaklaşımlara sebep olabilir.

Önyargılar projelere zarar verirler;

İşbirliğini Engeller: Önyargı, projede çalışan kişiler arasında olumsuz bir atmosfer yaratabilir. İnsanlar, ön yargıya maruz kaldıklarında daha az işbirliği yapabilir ve iletişim problemleri ortaya çıkabilir.
Karar Almayı Etkiler: Önyargı, projeye ilişkin kararların objektif bir şekilde alınmasını zorlaştırabilir. Kişiler, önyargılarına dayalı olarak yanlış veya ayrımcı kararlar alabilir.
Yetenekleri Görmezden Gelme: Önyargı, projede çalışan kişilerin birbirlerinin yeteneklerini görmezden gelmelerine neden olabilir. Bu, projenin başarısız olmasına veya yetersiz bir şekilde yönetilmesine yol açabilir.
Ekip Dinamiğini Bozar: Önyargı, ekip üyeleri arasındaki ilişkileri bozabilir. Kişiler, başkalarına karşı önyargılı oldukları durumlarda takım içinde uyumsuzluğa yol açabilir.
Motivasyonu Azaltır: Önyargıya maruz kalan kişiler, motivasyonlarını kaybedebilirler. Bu da projenin hızını ve kalitesini olumsuz etkileyebilir.
Çeşitliliği Azaltır: Önyargı, farklı bakış açılarına ve becerilere sahip kişilerin projede yer almasını engelleyebilir. Bu da projenin yaratıcılığını ve yenilikçiliğini sınırlayabilir.

Önyargıyı projelerden uzak tutmanın önemli olduğunu unutmamalısınız. Önyargıları projelerden uzak tutmak için aşağıdaki yöntemleri kullanabilirsiniz:

Eğitim ve Farkındalık Yaratma: Önyargılarla mücadele için proje ekip üyelerine eğitim verin. ProjeEkibine önyargıların nasıl oluştuğu, nasıl tanımlanabileceği ve nasıl ele alınabileceği hakkında bilgi verin. Ayrıca, farklılıkları kutlayan ve kapsayıcı bir ortamın önemini vurgulayın.
Eşitlik Politikaları ve Prosedürleri Uygulama: Projede eşitlik politikaları ve prosedürlerini uygulayın. Özellikle işe alım, terfi, ödüllendirme ve cezalandırma gibi kararlar konusunda objektif ve eşitlikçi bir yaklaşım benimseyin.
Çeşitlilik İçeren Ekip Oluşturma: Projeye katkıda bulunan farklı kökenlerden ve beceri setlerinden gelen kişileri dahil edin. Çeşitli bir ekip, yaratıcı çözümler üretmeye yardımcı olabilir ve önyargıların azalmasına katkıda bulunabilir.
İletişimi Teşvik Etme: Projede açık iletişimi teşvik edin. Ekip üyelerini düşüncelerini ve endişelerini ifade etmeye teşvik edin. Düzenli olarak toplantılar düzenleyin ve herkesin söz hakkına sahip olduğundan emin olun.
Liderlik Rolü: Proje liderleri, önyargıya karşı sıfır tolerans politikası benimsemeli ve örnek olmalıdır. Liderler, ekip üyelerine eşit davranmalı ve kapsayıcı bir ortam yaratmalıdır.
Geri Bildirime Açıklık: Ekip üyelerini projenin yönetimine ve karar verme süreçlerine katılmaya teşvik edin. Herkesin görüşlerini ifade etmesine fırsat vererek, önyargıları azaltabilirsiniz.
İzleme ve Değerlendirme: Proje sürecini izlemek ve değerlendirmek için objektif ölçütler belirleyin. Bu, ekip üyelerine eşit fırsatlar sunulduğundan ve önyargıların etkilerinin azaltıldığından emin olmanıza yardımcı olabilir.
İyileştirme Süreci: Projede önyargılarla ilgili sorunlar tespit edildiğinde, bu sorunları çözmek ve iyileştirmek için ekip olarak çalışın. Geri bildirim alın, düzeltiler yapın ve projenin kapsayıcı bir ortamda devam etmesini sağlayın.

Projenin başarılı olabilmesi için, ekip üyelerinin adil, açık fikirli ve objektif bir şekilde değerlendirilmesi, iletişim kanallarının açık tutulması ve herkesin katkıda bulunmasına fırsat verilmesi gereklidir. Bu, projenin başarılı bir şekilde tamamlanmasına katkıda bulunabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Psikolojik Güvenlik

Bir Cevap Yazın

7 ways to create psychological safety at work

Çoğu proje karmaşık ve stresli bir ortamda gerçekleşir. Bir projenin başarısı, teknik yetenekler ve yeterlilikler kadar, ekip üyelerinin psikolojik güvenliği ile de yakından ilişkilidir. Proje Yönetiminde psikolojik güvenlik, projede çalışan herkesin fikirlerini rahatlıkla ifade edebildiği ve hataları öğrenme fırsatı olarak gördüğü bir ortamı ifade eder.

Neden Önemlidir?

Yaratıcılığı ve İnovasyonu Teşvik Eder: Psikolojik güvenlik, takım üyelerinin farklı fikirleri paylaşmasına ve yenilikçi çözümler geliştirmesine olanak tanır. İnovasyon, rekabetçi bir avantaj sağlar.
Hatalardan Öğrenmeyi Teşvik Eder: Psikolojik güvenlik, hataların korkulmadan paylaşılmasını ve bu hatalardan öğrenilmesini sağlar. Projenin sürekli olarak gelişmesine katkı sağlar.
Motivasyonu Artırır: Ekip üyeleri, kendilerini güvende hissettiklerinde daha motive olurlar. Projeye bağlılık artar.
İletişimi Geliştirir: Psikolojik güvenlik, açık iletişimi teşvik eder. İletişim eksikliği, projelerdeki sorunların büyümesine yol açar.

Psikolojik Güvenliği Sağlamanın Faydaları

Ekip Üyelerinin Katılımını Artırır: Psikolojik güvenlik, herkesin katkıda bulunma isteğini artırır. Ekip üyeleri, görüşlerini rahatça ifade ederler.
Çatışmaları Azaltır: Psikolojik güvenlik, olumsuz çatışmaların yerine yapıcı tartışmaları teşvik eder. Projenin istenilen şekilde ilerlemesini sağlar.
Başarıyı Artırır: Psikolojik güvenlik, ekip üyelerinin daha iyi bir iş çıkarmalarına yardımcı olur ve projenin başarısını artırır.

Psikolojik Güvenliğin Olmaması Durumunda Ortaya Çıkabilecek Olumsuzlar

İfade Edilmeyen Sorunlar: Ekip üyeleri, düşüncelerini ifade etmekten kaçınırlar ve sorunlar geç ortaya çıkar, beklendiğinden fazla büyüyebilirler.
Düşük Motivasyon ve Bağlılık: Psikolojik güvenlik eksikliği, ekip üyelerinin motivasyonunu düşürebilir ve projeye olan bağlılıklarını azaltır.
Yaratıcılık ve İnovasyon Engellenir: Korku ortamı, farklı fikirlerin paylaşılmasını engeller ve projenin yenilikçi olma şansını azaltır.
Çatışmaların Olumsuzlaşması: Psikolojik güvenlik eksikliği, olumsuz ve yıkıcı çatışmaların artmasına neden olabilir.

Proje yönetiminde psikolojik güvenlik, projenin başarısı için kritik bir faktördür. Takım üyelerinin fikirlerini rahatça ifade edebildikleri, hatalardan öğrenmeye teşvik edildikleri ve işbirliği içinde çalıştıkları bir ortam, projenin başarısını artırır. Psikolojik güvenliği teşvik etmek, proje yöneticilerinin ve organizasyonların sorumluluğundadır ve uzun vadede projelerin daha iyi sonuçlar elde etmesine katkı sağlar.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Ekiplerinde Ortak Karar Alma

Bir Cevap Yazın

Try These 3 Proven Ways to Make Better Team Decisions

Proje ekiplerinin birlikte ve ortak karar almasının avantajları ve dezavantajları vardır;

Avantajları

Gruplar, bireylerden daha iyi kararlar alırlar.
Grup tartışmaları sorunun ve çözümün daha iyi anlaşılmasını sağlar.
Gruplar, alternatiflerin belirlenmesi ve seçimi konusunda daha iyi kararlar verirler.
Gruplar, problem çözmede bireylerden daha fazla risk alma eğilimindedirler.
Proje müşterilerinin, bireysel kararlara kıyasla grup kararlarını sorgulama olasılığı daha düşüktür.
Proje ekip üyeleri, karar verme sürecine katıldıklarında nihai kararı kabul etmeye daha istekli olurlar.

Dezavantajları

Yapılan tartışmalarda, kişinin konu uzmanı olarak kabul edilip edilmediğine bakılmaksızın, karakteri öne çıkıp, kişiyi baskın hale getirebilir.
Gruplar, başarısızlık durumunda ekibin tüm üyelerinin eşit olarak suçlanacağını bildikleri için gereğinden fazla risk alabilirler.
Başka bir kararın daha iyi olabileceğini bilseniz bile, grubun kararını kabul etmeniz gerekebilir.
Fikir birliğine varmak için çok fazla zaman harcanabilir.
Ekipler daha fazla ve uzun düşünme eğilimindedirler.
Toplantıya katılması gerekli ve uygun kişiler yoğunlukları sebebiyle katılım sağlamayabilirler.
Tüm tarafları buluşturabilecek ortak bir toplantı zamanı bulmak zor olabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Projelerde “Hayır” Diyebilmek

Bir Cevap Yazın

You Are Made by the People You Say 'No' to | Entrepreneur

Projelerde “hayır” demenin akıllıca ve etkili yolları vardır;

Olumlu bir dil kullanın: Hayır demek için olumlu bir dil kullanarak, olumsuz bir atmosfer oluşturmadan ifade edin. Örneğin, “Şu anda bu projeye odaklanmak benim için zor” şeklinde ifade edebilirsiniz.
İfadeyi yumuşatın: Hayır demenin yanında nedenini anlatarak veya bir miktar esneklik göstererek ifadeyi yumuşatabilirsiniz. Örneğin, “Şu anda X kişisinden gelen işi yapıyorum, eğer bu işi ertelememi kabul ederse yapabilirim.”
Alternatifler sunun: Hayır demenin yanında alternatif önerilerde bulunarak, kişilere yardımcı olmaya çalışabilirsiniz. Örneğin, “Bu fikir çok iyi ama, daha iyi hale getirebilir miyiz?”
Sınırlarınızı netleştirin: Hayır demenin ardındaki sınırlarınızı net bir şekilde ifade edin. Başkalarına sınırlarınızı belirtmek, sizinle daha iyi iletişim kurmalarına yardımcı olabilir.
Zaman kazanın: Anında bir karar vermek istemiyorsanız, düşünmek ve daha sonra cevap vermek için zaman isteyebilirsiniz. Bu, daha düşünerek ve hazırlıklı bir şekilde hayır diyebilmenize olanak tanır.
Empati gösterin: Hayır demenin ardında empati göstererek, karşınızdaki kişinin hislerini anladığınızı ve saygı duyduğunuzu ifade edebilirsiniz.
Net ve kısa olun: Hayır demeyi uzatmadan, net ve kısa bir şekilde ifade edin. Karmaşıklığı ortadan kaldırarak doğrudan noktaya odaklanmak önemlidir.

Unutmayın ki hayır demek doğal bir haktır ve herkesin zamanını ve enerjisini yönetmesi gerekebilir. İyi sınırlar koymak ve zamanınızı etkili bir şekilde kullanmak, sağlıklı ilişkiler kurmanıza ve kişisel gelişiminize katkıda bulunabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Önceliklendirme Matrisi

Bir Cevap Yazın

How to Prioritize Work When Everything Is #1 | LiquidPlanner

Projelerde önceliklendirme, proje başarısı için kritik öneme sahiptir. Önceliklendirme matrisi, proje yöneticilerinin ve ekiplerinin, neyin zaman ayırmaya değer olduğunu objektif olarak belirlemek için kullandıkları bir araçtır.

Öncelikler, değişen müşteri beklentilerine, pazardaki değişimlere vb. sıklıkla değiştiği için Proje Yöneticisinin yaptığı işleri veya yönettiği projeleri önceliklendirmesi çok önemlidir. Proje boyutu veya türü ne olursa olsun proje kaynaklarının kıt olduğu varsayımıyla hareket etmek gerekir.

Önceliklendirme Matrisi, belirli ölçütleri kullanarak portföy, program ve proje yöneticilerinin, proje ekiplerinin seçenekleri nesnel olarak karşılaştırmasına olanak tanıyan bir iş analizi aracıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları ele alınır;

Hangi projeler acil ve kritik?
Kuruluşa en fazla değeri getiren
Hangisinin başarı şansı en yüksek

Tek kişilik ekiplerden büyük şirketlere kadar herkes, basit veya karmaşık herhangi bir görev veya proje için önceliklendirme matrisini kullanabilir. Doğru kullanıldığında, çatışmaları azaltır ve verimliliği artırır.

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç tür önceliklendirme matrisi vardır:

2×2 matris

Eisenhower matrisi olarak da bilinir. İki eksen ve dört kadran içerir. X ekseni (yatay eksen) aciliyeti temsil ederken, Y ekseni (dikey eksen) önemi temsil eder.

İki eksende dört kadranlı önceliklendirmenin Eisenhower matrisi.

Yapılacak işleri veya projeleri ilgili kadranlara yerleştirdiğinizde, neye öncelik vereceğinizi belirleyebilirsiniz;

Kadran 1 (Önemli ve Acil) : Bunlar yapılması gereken görevlerdir ve hemen şimdi ele alınmalıdır. Örneğin kriz ve acil durumlar ve son teslim tarihleri agresif olan projeler yer alır.
Kadran 2 (Önemli ama Acil değil) : Son teslim tarihi agresif olmayan ancak başarınız için kritik olan görevlerdir. Dikkatli olunmazsa, 2. kadran görevleri 1. kadrana kolayca girebilir. Örneğin araştırma, proje planlama , süreç geliştirme vb. sayılabilir.
Kadran 3 (Acil ama Önemli değil) : Bu görevler beklentilere fazla katkıda bulunmaz ancak acil olarak ele alınmalıdır. Mümkünse reddedilir veya devredilirler. Örneğin, birinin görevini tamamlamasına yardımcı olmak, belirli e-postaları yanıtlamak, telefon görüşmeleri yapmak vb.
Kadran 4 (Acil değil ve Önemli değil) : Örneğin, uzun molalar vermek, sosyal medyada gezinmek vb. zaman kaybettirici ve değer katmayan görevlerdir.

Altı Sigma Önceliklendirme Matrisi

Altı Sigma yaklaşımı tamamen sürekli süreç iyileştirme, fark analizi ve israfın ortadan kaldırılması ile ilgilidir. Altı Sigma önceliklendirme matrisi, acil müdahale gerektiren kritik sorunları belirlemek için kullanılır.

Altı Sigma önceliklendirme matrisi, ağırlıklı ölçütler kullanarak birden çok (min 2) veri kümesini karşılaştırır. 2×2 ızgara matrisinden daha karmaşıktır. Daha kapsamlı bir tasarım ve uygulama süreci gerektirir.

Neden-sonuç önceliklendirme matrisi örneği.

Önceliklendirme matrisini ne zaman kullanılır?

Önceden tanımlanmış seçim kriterlerine göre seçenekleri sıralamak veya karşılaştırmak istediğinizde önceliklendirme matrisi kullanılır.

1. Projelere öncelik vermek

Her proje farklıdır. Proje yöneticileri ve ekipleri , proje tamamlandıktan sonra üzerinde anlaşmaya varılan çıktıları sağlamak için çalışırlar. Değerli zaman ve kaynakları boşa harcamamak için, kuruluşa en fazla fayda sağlayan ve uygulama başarısı şansı en yüksek olan projelere öncelik verilmelidir.

2. Zamanı daha iyi yönetmek için

Standart yapılacaklar listesinin üretken olmadığı durumlarda basit bir öncelik şeması kullanarak (yukarıdaki 2×2 matris şekline bakın), aşağıdakileri belirleyebilirsiniz:

Bugün teslim edilecekler vb. kritik ve acil olan ve hemen tamamlanması gereken görevler
Uzun süreli vakit kaybına yol açan görevlerden kaçınılma veya zamanınızın %5’inden daha azına ayrılması gereken görevleri belirleme

3. İşbirliğini teşvik etmek

Birden fazla proje ile uğraşıyorsanız hangi projeye öncelik vereceğinizi belirlemek için gerçeklere dayalı, mantıklı bir sürece ihtiyacınız vardır. Kime sorduğunuza bağlı olarak, öncelikler farklılık gösterecektir. Basit bir önceliklendirme tablosu olası çatışmaların çözümüne yardımcı olabilir. Doğru yapıldığında, anlaşmazlıkları giderilmesine ve fikir birliğine varılmasına olanak tanır.

Nasıl kullanılır?

Adım 1: Kriterlerinizi belirleyin

Her projenin hedefleri vardır.Her ürün, hizmet veya çözüm, çözmeyi amaçladığı bir sorunla veya yakalamak istenen bir fırsatla başlar. Önceliklendirme matrisi, çözümlerinizi veya öğelerinizi derecelendirmek için bir dizi kriteri belirlemekle başlar.

Kriterler projenin genel hedefleriyle uyumlu olmalıdır: Kriterler, hedeflerinize veya derecelendirdiğiniz seçeneklerin doğasına bağlı olarak farklılık gösterebilirler. Aşağıdaki tablo, hangi çalışan motivasyon problemlerinin araştırılacağına dair hazırlanmıştır.

Araştırmak için çalışan motivasyon sorunlarının örnek tablosu.

Puanlamayı belirleyin: Puanlama, karşılaştırma veya sıralama için temel sağlayacaktır. Puan vermenin tek bir yolu yoktur, bu nedenle hedefiniz için en iyi modeli veya ölçeği seçin. Aşağıdaki grafikte sağ tarafta puanlama görülmektedir.

Batı Bölgesi Halk Sağlığı Eğitim Merkezi'nden önceliklendirme matrisi örneği.

Her bir kritere bir ağırlık atama: Her öncelik kriterinin önem seviyesi, bir kriter ağırlığı ile temsil edilir. Çoğu model, kriterler arasında belirli sayıda puan dağıtır. Yukarıdaki “motivasyon problemleri” örneğinde olduğu gibi 100 veya aşağıdaki örnekte olduğu gibi sayısal bir değer atanır.

Her bir kritere ağırlık atama örneği tablosu.

2. Adım: Ürünlerinizi/çözümlerinizi derecelendirin

Seçenekleri tek başına değil ekip olarak değerlendirin: Değerlendirmenin ilgili ve objektif olması gerekir. Önyargısını olmamalıdır. Her seçeneği derecelendirmek için iki farklı birey/ekip bulun ve ortalamayı hesaplayın.
Sorunu anlayan uzmanları bir araya getirin: Konuyla ilgili uzmanları veya durumu tam olarak anlayan kişileri bir araya getirin. Şirket politikaları ve stratejik planlar vb. sağlayarak onları değerlendirmenin amacına uygun yönlendirdiğinizden emin olun.

Adım 3: Ağırlıklı puanları hesaplayın

Seçenekler derecelendirildikten sonra, her birinin ağırlıklı puanları hesaplanır. Ağırlıklı puanı nasıl hesaplayacağınız, kullanmaya karar verdiğiniz önceliklendirme matrisi türüne bağlı olacaktır.

Ağırlıklı puanı elde etmek için her seçeneğin puanını ölçüt ağırlığıyla(weight) çarpın : Her seçeneğin kümülatif puanını elde etmek için tüm puanları toplayın. En yüksek kümülatif değere sahip seçenek, öncelik bakımından en yüksektir. Aşağıdaki tabloya baktığınızda B seçeneğinin toplam puanının A seçeneğinden yüksek olduğu görülebilir.

Kümülatif puanların örnek tablosu.

4. Adım: Sonuçları karşılaştırın

Değerlendirmenin tarafsız ve önyargısız olmasını için sonuçları ekibin geri kalanıyla gözden geçirmek gerekir. Herkesin hemfikir olduğu bir çözüme ulaşana kadar gerekli tartışmalar yapılabilir

Sonuçları karşılaştırın ve birleştirin: Tüm seçenekler puanlandığında ana öncelikler listesi oluşturmak için sonuçlar birleştirilir.
Tartışma ve müzakere: Anlaşmaz durumunda uyarlama ve ayarlama yapın.Olası gizli gündemleri ortadan kaldırmak için önceliklendirme puanlarını açıkça tartışmaya açın.

Doğru projelere odaklanmak ve doğru araçlarla zamanı daha iyi yönetmek önemlidir

İster tek başınıza ister bir ekiple çalışıyor olun, zaman, para ve enerji sınırlıdır. Proje ekipleri söz konusu olduğunda, proje yöneticisinin, projenin tamamlanması için proje yaşam döngüsünü sıkı bir şekilde idare etmesi çok önemlidir. Bu nedenle, en fazla fayda sağlayan görevlere ve projelere öncelik vermek mantıklıdır. Önceliklendirme matrisi bu konuda kesinlikle yardımcı olabilir.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetimi ve Hesap Verebilirlik

Bir Cevap Yazın

Accountability vs Responsibility In Project Management

Proje Yöneticisi sorumluluk almadan projeyi yönetemez veya proje ekibinin parçası olamaz. Projelerde yaşanan sorunlarda biri hatalıysa ve kimse sorumlu olanı bilmiyor veya kanıtlayamıyorsa ekip uyumu bozulur.

Hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramı karıştırılmamalıdır: Hesap verebilirlik, sonucu sahiplenme ve sorumluluğunu almaktır. Sorumluluk ise verilen görevi yerine getirme ve tamamlamak ile ilgilidir.

Bir faaliyeti gerçekleştiren birkaç kişi olabilir ancak ideal olarak, yapılan işin sonucundan bir kişi sorumludur .

Hesap verebilirlik kavramı aşağıdakilerle ilgilidir;

Sorumluluk almak.
Beklentileri anlamak ve karşılamak: Ne istendiğini, ne kadar süreceğini ve kaliteli sonucun ne kadara mal olacağı.
İlerleme ve tamamlanma durumu hakkında iletişim kurmak.
Sorunlar ve riskler konusunda açık olmak.
Geri bildirim vermek ve almak.
Sonuçla ilgili iyi veya kötü durumu kabullenmek

Hesap verebilirlik kavramı açık ve anlaşılır olsa da, başarmak göründüğü kadar kolay değildir. Matris proje organizasyonlarında, proje ekibi üyeleri kendi yöneticilerine rapor veriler. Bu nedenle doğrudan yetkileri olmayabilir. Ayrıca, proje faaliyetleri günlük sorumlulukların ikinci önceliği olarak kabul edilebilir.

Proje yönetiminde başarılı hesap verebilirliği sağlamak için bazı stratejiler aşağıdaki gibidir;

Beklentileri tanımlayın.

Proje ile ilgili beklentilerin ve hedeflerinin belirsiz olduğu durumlarda açık ve net olduğunu varsaymayın. Belirsizlik, proje yöneticilerinin önceliklerinde çatışmaya neden olur.

Görev ve sorumlulukların açık ve net bir şekilde tanımlanmamış olduğu durumlarda Proje yöneticisi ve proje ekibi doğru kararlar alamaz, projeye odaklanamazlar.

Hesap verebilirlik felsefesini takip edin.

Yönetimi, proje yönetici, ekip üyeleri ve genel olarak proje paydaşları arasında hesap verebilirlik ortamını teşvik etmesi gerekir. Proje yöneticisi, bireysel ve ekip sorumluluğunun sadece kendisi için değil tüm ekip üyeleri için ne anlama geldiğinden emin olmalıdır. Bu yaklaşım, başarının yalnızca son teslim tarihlerini karşılamak ve görevleri yerine getirmekten daha fazlası olduğu bir felsefeyi benimsemek anlamına gelir. Proje yöneticileri, ekip üyeleri ve paydaşlar, hedeflere ulaşmak ve en yüksek kalite seviyesini sağlamak bağlamında kişisel yükümlülük hissetmeli ve projenin başarısından kişisel olarak sorumlu olmayı taahhüt etmelidirler.

Görevlerin birbirine bağlılığını ve bağımlılığını vurgulayın

Projeler birbirine bağlı faaliyetler içerir ve projenin başarılı olması için bazı aktivitelerin sırayla gerçekleşmesi gerekir. Proje gerçekleştirilen faaliyetlerin hangi noktalarda ve nasıl nasıl kesiştiğini vurgulamalıdır. Proje yöneticisi, ekip üyelerine görevlerin birbirleriyle nasıl ilişkili olduğunu ve her bir kişinin diğer ekip üyelerinin yararına nasıl mükemmel bir iş çıkarması gerektiğini gösterirken, herkesi birbirini sorumlu tutmaya teşvik eder .

İşleri takip edin

Ekip üyeleri taahhütte bulunduğunda, tüm ekip görevin tamamlanacağına güvenebilmelidir. Görevler atanırken, proje yöneticisi ekip üyelerinin sözlerini tutmasını sağlamalıdır. Hesap verebilirlik felsefesi sorumluluk atmosferi oluşturduğunda, her konu proje yöneticisinin takibine kalmayacak grup dinamikleri devreye girecektir.

Proje yöneticileri zaman zaman bir taahhüdün neden karşılanmadığına ilişkin derinlemesine sorular sorabilirler. Hesap verebilirliğin olduğu ortamlarda sorumlu kişi hatanın sorumluluğunu alır, işi tamamlamaya ve performanstaki eksiklikleri telafi etmeye istekli olur.

Hesap verebilirlik ve sorumluluk, projelerin başarısı için kritik öneme sahiptir. Güçlü hesap verebilirlik felsefesi, projeler için gerekli sorumluluğu almayı sağlamanın ilk adımıdır.

Türkçe eğitimler

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Program YönetimiProgram Yönetimi süreci ve teknikleri açıklanarak program yöneticilerinin geliştirilmesi

Proje Portföy YönetimiPMI'ın Portföy Yönetimi Standartının 4. Versiyonu doğrultusunda kavramlar, süreçler, araç ve teknikler anlatılmaktadır.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Projelerde Süre Kısaltma TeknikleriProjelerde Zaman Yönetimi ve Süre Kısaltmaya Yönelik Teknikler

İngilizce eğitimler

Program ManagementSupporting program managers by explaining the Program Management process and techniques

Managing Project Stakeholder RelationshipsWe have to understand and manage project stakeholders to successfully complete projects.

Proje Yönetiminde Geri Bildirim

Bir Cevap Yazın

ŞU ''FEEDBACK'' DEDİKLERİ | Kariyerim Dergisi

Bireysel performansı değerlendirmek, organizasyonel ve kişisel iyileştirmeleri gerçekleştirmek, hataları düzeltmek ve değişimi başlatmak için geri bildirimi kullanan bir dünyada yaşıyoruz.

İki tür geri bildirimden söz edebiliriz;

Olumlu geribildirim: İyileştirme veya faydayı artırma eğiliminde olan geri bildirim
Olumsuz geribildirim: Durdurma veya başlangıca döndürme eğiliminde olan geri bildirim

Olumlu geri bildirim, çıktıyı veya performansı artırmak için kullanılırken, olumsuz geri bildirim istenmeyen davranışı azaltmaya veya durdurmaya çalışır. Kuruluşlarda geri bildirim vermek, performans, verim veya iyileştirme için bilgiyi bireye veya gruba geri iletmektir.

Geri bildirim güçlü bir iletişim aracıdır ve hem olumlu hem de düzeltici eylemler için kullanılmalıdır.

Projelerde sürekli ve en kısa sürede geri bildirim vermek gerekir. Planlı bir zamanı olmaz, projenin kapanışı beklenmez. Resmi olması gerekmez gayri resmi olabilir.

Yapılan hatalar

Hiç geri bildirim vermemek – Geri bildirimden kaçınmanın paydaşlar ve proje ekibi üzerinde çok büyük etkisi olabilir. Geri bildirim vermemek, iş düzgün yapılsa bile kızgınlığa, düşük performansa ve iletişimsizliğe neden olabilir.
Geri bildirimi geciktirmek – Proje yöneticileri, geri bildirim vermeyi potansiyel çatışma kaynağı görebilirler. Kaçınmak, sorunları sadece erteler, ortadan kaldırmaz. Sorunları çözmenin en iyi yolu bir an önce yüzleşmektir. PMBOK “Başarılı çatışma yönetimi, daha fazla üretkenlik ve olumlu çalışma ilişkileri ile sonuçlanır.” demektedir.
Sadece olumsuz geribildirim vermek – Doğru zamanda olumlu geribildirim vermek proje ekibi için büyük motivasyon kaynağı olabilir. Yalnızca olumsuzları görmek ve olumluları yalnızca “işlerini yapan” ekip üyeleri olduğuna inanmak yanlıştır.
Geri bildirimde spesifik olmamak – Yapılacak yorumun nedenini açıklamak gerekir. Örneğin “Toplantıya çok geç kaldınız, bir daha olmasın” demek yerine “Bu sabahki toplantıya geç kaldığınız için diğer tüm katılımcılar bir sonraki toplantılarını ertelemek zorunda kaldılar. Siz gelene kadar başlayamadık çünkü durum kritik olduğu için herkesin olması gerekiyordu. Lütfen gelecekteki toplantılara zamanında gelmeye çalışın.”
Tutumu Dikkate Almamak – Geri bildirim kötü yapılırsa, işleri daha kötü hale getirebilir. Dinleyicilerin kim olduğunu ve onlardan nasıl tepki vermelerini beklediğinizi iyi düşünün. Olumsuz geri bildirimi reddedecekler mi? Bahane uyduracaklar mı? Geri bildirimleri başkalarının önünde mi yoksa özel olarak mı kabul etmeyi seviyorlar?
Sonuca ulaşamamak – Geri bildirimin etkisi olup olmadığını izleyin. Geri bildirim verirken, beklenen davranışın/performansın ne olduğunu belirttiğinizden emin olun. Ekip üyelerinizden beklediğiniz temel davranış veya performans nedir? Geri bildirim sonrasında ekip üyesi ile anlaşmaya varmalısınız. Her zaman haklı olduğunuzu ve ekip üyesinin değişmesi gerektiğini düşünmeyin.Genel proje performansı düşüyorsa, performans beklentilerini küçümsemeyin.

Nasıl yapılmalı?

Geri bildirim, belirli olaylara veya durumlara atıfta bulunmalıdır. Örneğin “Toplantılara her zaman geç kalıyorsun” demek yerine “Son 4 haftanın haftalık durum toplantılarına ve geçen hafta Perşembe günü yapılan risk değerlendirme toplantısı da dahil olmak üzere birçok toplantıya geç kaldınız” demek daha doğrudur. Aynı yaklaşımın olumlu geribildirim için de geçerli olduğunu unutmayın.

Davranışın veya olayın etkisi açıklanmalıdır. Bir teslimat geç tamamlandıysa, sonraki görevleri ve aktiviteleri öteleyebilir, maliyeti artırabilir ve süreyi uzatabilir. Proje ekip üyesi sürekli işe geç geliyorsa, diğer ekip üyelerinin moralini bozabilir ve üretkenliği azaltabilir. Kötü performansın etkisi açıklanmadan, düzeltici geri bildirimin daha az etkili olacaktır. Aynı şekilde, olumlu geribildirim, proje ekip üyesinin eylemlerinin faydalı etkisini içermelidir.

Dikkat edilmesi gerekenler

Ölçülebilir – Yukarıdaki örnekte, zaman faktörü geri bildirim konusuydu. Ölçülebilir hale getirmek için proje ekip üyesinin ortalama olarak ne kadar geç kaldığını (gecikme süresi vb.) ekleyin.
Başarılabilir – Yapılan geri bildirimler sonucunda hemen iyileşme olmayabilir, belirli bir süre içinde kademeli olarak iyileşme gerçekleşebilir.
Gerçekçi – Yeni mezun ve/veya acemi proje ekip üyesinin yüksek kaliteli sonuçlar üretebilmesi gerçekçi olmayabilir. Geri bildirim verilmesini gerektiren çok sayıda düşük kaliteli sonuç üretebilirler ancak onlardan mükemmellik beklemek gerçekçi olmaz. Gerçekçi olmanın altında yatan varsayım, ekip üyesinin gerekli işi yapmak için uygun becerilere sahip olmasıdır.

Yapılmaması Gerekenler

Herhangi bir geri bildirim vermemek
Bir durumdan sonra olumlu veya olumsuz geri bildirim vermek için çok uzun süre beklemek
Kötü performansı erkenden düzeltmemek
Olumlu performansı yeterince erken fark etmemek
Spesifik olmamak, örnek vermemek
Geri bildirim vermek için önceden belirlenmiş bir zamanı beklemek
Duygusal yaklaşmak
Geri bildirimi küçümsemek
Olumsuz geri bildirim vermeniz gerektiğinde olumlu geri bildirim vermek ya da tam tersi
Başkalarıyla karşılaştırmak
Çift yönlü geri bildirim verme fırsatı sağlamamak

Öneriler

Alıştırma ve prova yapın.
Kitlenizi tanıyın ve mesajınıza nasıl tepki vereceklerini düşünün. Özellikle olumsuz geri bildirimleri duymak zordur, bu yüzden onu dinlenecek ve unutulmayacak şekilde iletin.
Beklentilerinizi önceden belirleyin
Özellikle olumsuz geri bildirimleri birebir iletin. Diğer ekip üyelerinin önünde yapmayın.
Olumlu geribildirim verin.
Sakin bir ses tonu kullanın.
Gerçeklere bağlı kalın ve duygusallaşmayın. Sakinlik, mesaja güven ve ciddiyet verir.
Daha sonra başvurmak üzere yazılı hale getirin.
Uzun vadeli düşünün, sadece mevcut projedeki performansı düşünmeyin. Ekip üyesinin sonraki projelerindeki performansını ve kariyerlerini düşünün. Onlara yaşamları boyunca kullanabilecekleri geri bildirimler verin.
Hemen geri bildirim verin. Geri bildirim ne kadar gecikirse, etkinliğini katlanarak kaybeder.
Projenin başlangıcında erken ve sık geri bildirim verin.