Kategori arşivi: Planlama

Proje Yönetimi Sohbetleri 85 – Planlama Sürecinde Neler Yapılmalı?

Proje Planlama sürecinde yapılması gerekenleri adım adım bu videodan öğrenebilirsiniz.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 84 – Plan Yapmadan Proje Yönetmek Mümkün mü?

Planlama sorumluluğunuzdan kaçınmak için mazeretler bulabilirsiniz ama sonuçlarından kaçınamazsınız.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

UDEMY – Tüm Eğitimler – Ağustos 2018

Uygun Fiyatlar için İndirim kodu: TATIL2018

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çoklu Kriter Karar Analizi

PMBOK® Guide 6’da 6 süreçte geçerli olan Çoklu Kriter Analizi, sistemik ve analitik bir yaklaşımla, matris kullanılarak risk seviyeleri, belirsizlik, değerleme ve değerlendirme konularında ölçeklendirmeye yarar.

Entegre Değişiklik Kontrol Sürecinde önceden tanımlanmış kriterler doğrultusunda değişiklik taleplerinin değerlendirilmesinde kullanılır.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde farklı fikirlerin risk seviyelerinin ve belirsizliğin değerlendirilebilmesi için kullanılır.

Kapsamın Tanımlanması sürecinde gereksinimlerin, zaman çizelgesinin, bütçenin ve kaynakların önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda değerlendirilebilmesini sağlar.

Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde problemlere ilişkin uygun çözüm alternatiflerinin önceliklendirilerek uygulanabilmesi için kullanılır. Önceliklendirme matrisi bu süreçte kullanılır. Kriterler önceliklendirilip, ağırlıklandırıldıktan sonra her alternatif için matematiksel bir skor üretilir. Tüm alternatifler matematiksel skora göre sıralanır. Bu süreç aynı zamanda kalite ölçütlerinin önceliklendirilmesinde de tercih edilebilir.

Kalite Yönetilmesi Sürecinde, proje ve ürün kalitesini etkileyecek kriterlerin değerlendirilmesinde kullanılır. Projelerle ilgili kararlara örnek olarak farklı uygulama senaryoları, tedarikçi seçimi, ürün kararlarına ilişkin örnek olarak yaşam çevrimi maliyeti, zaman çizelgesi, paydaş memnuniyeti ve ürün hatalarının giderilmesine yönelik riskler sayılabilir.

Kaynakların Edinilmesi sürecinde proje ekibinin seçiminde veya malzeme, ekipmen tercihlerinde kullanılabilir. Kriterler kaynakların önem ve değerlerine göre farklılık gösterebilir. Proje ekibine ilişkin örnek kriterler aşağıdaki gibidir;

  • Uygunluk – İstenilen zamanda kaynağın uygunluğu
  • Maliyet – Kaynağın eklenmesinin bütçeye etkisi
  • Yapabilirlik – Ekip üyesinin isle ilgili yeterliliği

Bazı kriterler kaynak özelinde olabilir,

  • Deneyim: Ekip üyesinin benzer proje deneyimi olması
  • Bilgi – Ekip üyesinin müşteri, benzer projeler, teknoloji vb. konularda bilgi sahibi olması
  • Beceriler – Proje araçları kullanımı vb. ekip üyesinin becerileri
  • Tutum – Ekip üyesinin ekip çalışmasına yatkınlığı
  • Uluslararası Faktörler – Ekip üyesinin lokasyonu, zaman dilimi ve iletişim yeterlilikleri

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde riske yanıt stratejisinin değerlendirilmesinde ve önceliklendirilmesinde kullanılır. Riske yanıt maliyeti, yanıtın olasılık ve hasara etkisi, kaynak uygunluğu, zaman kısıtları, risk gerçekleşirse etki düzeyi, risk gerçekleşirse diğer ilişkili risklere etkisi, ikincil riskler kriterler olarak sayılabilir. Seçilen yanıt stratejisi proje sürecinde etkisiz hale gelirse değiştirilmelidir.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımına yönelik uygulamaların değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Projelere Doğru Kaynak Atanması İçin İnsan Kaynakları Ne Yapabilir?

İnsan Kaynakları departmanları genellikle personelin özlük bilgilerini saklarlar. Projelere doğru kaynakların atanabilmesi için bazı ek bilgilerin saklanması gerekir.

Başarılı proje deneyimleri – Personel güçlü taraflarını kullanmak onların zayıf taraflarını değiştirmeye çalışmaktan daha önemlidir. Benzer proje deneyimlerine sahip kişiler içinde başarılı olanlar daha başarılı olacaklardır.

Çalışanın iş durumu – Çalışanın o anda üzerinde çalıştığı projeler, hangi tip proje ve aktivitelere uygun olduğu ve iş yoğunluğu görülebilmelidir.

Çalışanın Değer Odağı – Çalışanın hangi konulara ilgisi olduğu, beklentileri ve yetkinlikleri (Bulgarca, Scuba lisansı vb.)görülebilmelidir.  

Çalışanın Kişisel Özellikleri – Kişisel özellikler (sabırsızlık, detayseverlik, duygusallık vb.) görülebilmelidir.

Ekip Rolüne Uygunluğu – Çalışanın hangi role uygun olduğu görülebilmedir;

  • Yaratıcı – Yeni fikir getirebilen, hayal gücü gücü yüksek, bireysel oynamayı seven
  • Kaşif – Yeni fikirleri destekleyen
  • Organizatör – İşleri ve insanları organize edebilen
  • Yapımcı – Somut çıktıya ve kalitesine odaklı, fikirleri hayata geçiren
  • Denetçi – Yasalara ve kurallara uyum konusunda hassas
  • Bakımcı – Kurallarına bağlı, ekip üyelerine bağlılığı yüksek, destekleyen
  • Dinleyici – Dinleyen, ekipten bilgi toplayabilen
  • Analizci – Analitik yetenekleri gelişkin, proje veri ve bilgilerini değerlendiren, yorumlayan
  • Koordinatör – Ekip üyeleri arasında koordinasyonu sağlayabilen

Uyarı: Yukarıda bahsi geçen tüm rollerin tek bir kişi tarafından yerine getirilmesinin beklenmemesi gerekir.

Yeterlilik – Bilgi Odağı – Personelin uzmanı olduğu konularda hangi seviyede olduğu görülebilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Projeye Vakit Ayıramama Problemi

Aynı anda bir çok sorumluluğu yerine getirmeye çalışırken, sürpriz işler bitmek bilmez. Bölünmeler, araya girmeler verimliliğimizi düşürür. Proje işleri, günlük rutin işler, problemler ve kişisel işlerimizi bir arada yönetmek zorundayız.

Projelerde süre tahminleri yapılırken bazen sanki tek sorumluluk projeymiş gibi yaklaşılırken bazen de çok az vakit ayırılabileceği dikkate alınır.

Çalışanların günlük verimlilikleri değişkenlik gösterir. Her ne kadar iş yerinde uzun süreler kalınsa dahi yüksek üretkenlik ve verimlilik anlamına gelmez.

Ülkemizde tipik bir çalışanın gününü sizinle paylaşmak istiyorum;

08:30 – İşe başlama. Kahvaltı, bilgisayarı açma, selamlaşma gibi bir giriş ritüeli ile gün başlar. Çay veya kahve alınır.  

08:45 – Önce e-postalara bakılır. Kimin gönderdiği öncelikli olarak değerlendirilir. Önemli bir şey olup olmadığı değerlendirilir, bazılarına hemen yanıt yazılır.

09:15 – Önceden planlanan veya daha önce eposta ile gönderilen talepler ele alınmaya başlar. Soru soran veya talepte bulunulan epostalar atılır.

09:30 – Başlanmış ve bitirilmemiş işlere göz atılır, toplantı takvimi gözden geçirilir.

10:30 – Ekibindekilerden veya diğer departmanlardan biri(s)leri soru, problem, istek ile gelir. Görüşme yapılır.

11:00 – Kaldığı yerden işe devam edilir.

12:00 Yemek molası verilir.

13:00 Yemek sonrası kafayı toplamak için epostalara göz atılır, eldeki işler değerlendirilir.

13:30 Yarım kalan işlere devam edilir.

14:00 Telefonlar gelmektedir. Herkese yanıt verilir.

14:35 5 dk. gecikmeyle olsa da toplantıya yetişilir.

16:00 Yerine döndüğünde “Acil” ibareli epostaları fark eder ve hemen yanıtlamaya çalışır.

16:30 Yanına gelen çalışan hala yanıt vermediği sorunun cevabını ister.

17:30 Kalan işler gözden geçirilir, mesai biteceği için bir kısmı yarın yapılmak üzere ertelenir.

18:00 Mesai biter.

Mesainin yaklaşık 3 saatlik bölümü kontrol altındadır. Yani 24 saatlik bir işi ortalama 8 günde bitirebilecektir. Yukarıdaki örnekte yemek haricinde hiç mola verilmediğine dikkat edilmesi gerekir.

Kişisel zamanınızı iyi kullanmanız, yönetebilmeniz gerekir. İş dışı konuları, sürprizleri ve önceliklerinizi yönetmeye odaklanın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Projelerde Kilometre Taşları Neden Önemlidir?

Projelerde onay alma, aşama veya aktiviteler arası dur/devam, kabul/red etme gibi noktalarda Kilometre Taşı aktiviteleri kullanılır. Kilometre Taşı aktivitelerinin süresi “0” dır. İsteğe bağlı olarak, kritik olan belirli aktiviteler MS Project vb. programlarda “0” süreli olmamasına rağmen Kilometre Taşı olarak tanımlanabilir. Yönetimler, birden fazla projeyi izlemek zorunda oldukları için her projeyi detay aktiviteleri ile değil Kilometre Taşları ile izlerler.

Sözleşmede yer alan ve başarılması taahhüt edilen teslimatlar Kilometre Taşları ile belirtilmelidir. Böylelikle teslimatın başarılması zaman açısından görülebilir, doğru aksiyonlar (düzeltme, ayarlama vb.) yapılabilir.

Projede yer alan aşama sonları Kilometre Taşı ile gösterilebilir. Böylelikle bir aşamanın tamamlanması sonrasında diğer aşamaya geçilebileceği ve aşamanın tamamlanacağı tarih belirtilmiş olur.

Kilometre Taşları belirlendikten sonra ilk Kilometre Taşına başarıyla ulaşma konusunda Proje Yöneticisi ilgili düzenlemeleri yapmalıdır. Her Kilometre Taşına ulaşıldığında bir sonraki için aynı çalışma tekrarlanmalıdır. Kilometre Taşlarına ulaşılması ekip moral ve motivasyonu için önemli rol oynar.  

1986 Milano Uluslararası Maratonunu kazanan Japon atlet Yamada’ya nasıl başardığı sorulduğunda “Yarış pistini ve yol kenarındaki binaları, ağaçları hayal ettiğini, birine ulaştığında diğerine ulaşması gerektiği konusunda kendini motive ettiğini” söylemiştir. Yamada, yarışı başarmak için kendi kilometre taşlarını belirlemiş, her kilometre taşına ulaştığında diğerine ulaşmayı hedefleyerek yarışı kazanmıştır.

Projenin gözden geçirilmesi gereken noktalarına Kilometre Taşları yerleştirilmeli, alınan dersler, yaşanan problemler değerlendirilmelidir.

Proje Zaman Çizelgesine ek olarak Yönetim ile paylaşılmak üzere Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hazırlanmalıdır. Her Kilometre Taşında neyin başarılacağı net bir şekilde açıklanmalıdır. Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hedefi gerçekleştirmek için başarılması gereken adımları göstermelidir.

Projelerde sadece Kilometre Taşına ulaşılması değil sürecinde önemli olduğu unutulmamalıdır. 

Kilometre Taşları mutlaka kontrol edimeli, planlanan-gerçekleşen arasındaki farklar değerlendirilmelidir.

Kilometre Taşındaki sapmanın neleri, kimleri nasıl etkileyeceği mutlaka değerlendirilmelidir.

Kilometre Taşları ile ilgili Sponsor ve Proje Ekibi ile birlikte çalışılmalı ve herkesin Kabul ettiği bir plan hazırlanmaya çalışılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Kısıtları Çok Olan Projeyi Yönetmek

Proje Yöneticisi, projenin zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlarını (hedefleri değil) yönetmek zorunda kaldığında işler değişir. Yönetim ve müşteri hem en ön, hem cam kenarı hem 5 kuruşa olsun istemektedir. Bu tip projelerin başarısı projenin sağlayacağı faydaya ve paydaşların verecekleri öncelik doğrultusunda başarıya ulaşabilir.

Zaman, bütçe, kalite, kapsam, kaynak kısıtları arttıkça proje yönetimi zorlaşır. Bazı kısıtlarda toleranslar olmasına rağmen bazılarında hiç tolerans tanınmaz. Bu tip projeler, tüm kısıtlar altında başarılması imkansız olduğu düşüncesi ile başlar.

Projenin en baştan itibaren gerçekçi olmasına çalışılmalıdır. Teklif ve sözleşme aşamalarında Proje yöneticilerinin yer alması, taahhütlerin gerçekçi olması için önemlidir.

Planlama aşamasında mevcut kısıtlarla en iyi şekilde ne yapılabileceği konusunda şirket içindeki deneyimli ve bilgi sahibi uzmanlar çalışmaya dahil edilmelidir.

Kısıtların proje ekibi ve paydaşlar tarafından doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Kısıtların hangi varsayımlar altında gerçekleştirilebileceği net bir şekilde ortaya konmalıdır. Kısıtların sebepleri araştırılmalı, tolerans olasılıkları değerlendirilmelidir.

Kısıtlar önceliklendirilmelidir. Hangi kısıt öncelikliyse kararlar, problem çözümleri, kaynak dağılımlarının o yönde gerçekleştirilmesine uğraşılmalıdır.

Hepsinin birinci öncelikli olduğunu iddia edildiğinde senaryo yaklaşımı tercih edilmelidir. Örneğin 1 ay gecikmek mi 100.000 TL daha harcayıp zamanında bitirmek mi istersiniz?

Kısıtların altını eşeleyin, gerçekten kısıt olup olmadığını belirleyin. Üzerinde konuşabilir ve esnetilebilir kısıtları belirleyin.

Eski bir deyişi unutmayın: “Hızlı, İyi, Ucuz – İkisini seç”

Öncelikle kapsamı ve kaliteyi tam olarak tutturmak için gereken planları hazırlayın. Bu planları öncelikleri dikkate alarak zaman ve maliyet açısından uygun hale getirmeye çalışın.

Projenin mevcut kısıtlar altında nasıl başarılabileceğine ilişkin alternative yöntem, araç ve teknikleri araştırın.

Kııstlar altında yaşanabilecek problemleri ve riskleri yazılı hale getirin ilgili paydaşlarla paylaşın.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilme önceliğini kısıtları düşünerek gözden geçirin.

Proje Gözden Geçirme toplantılarında, gelecekteki işleri kısıtları dikkate alarak ekibinizle değerlendirin.

Projenize kısıt yaratan diğer projeleri Sponsorunuz ile paylaşın.  Gerçekçi bir plan için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenize destek vermesi gereken departmanların önceliklerini araştırın. Projenin başında veya ilerleyen süreçlerde ortaya çıkabilecek darboğazlara ilişkin beklenmedik durum planınızı hazırlayın.

Gerçekç, olmayan bir plan ile yola çıkmanın yaratacağı problemleri (parasal yayıplar, itibar ve motivasyon kaybı vb.) mümkünse sayısallaştırarak yazılı hale getirin. Kaybedeceğini düşünenler geri adım atarlar.

Bilgi ve deneyimlerinizi gerçekçi olmayan kısıtları değiştirmek ve yapacağınız görüşmelerde karşı tarafı ikna edebilmek için kullanabilmeniz gerekir. Dersinize iyi çalışın, kazan-kazan prensibiyle ilgili paydaşları ikna edin.

Sizi gaza getirmelerine izin vermeyin, gerçekçi olun. Elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınızı gösterin. Kısıtlara yönelik görüşlerinizi destekleyecek müttefikler bulun.

Projenizi gözden geçirin ve gereksiz olduğunu düşündüğünüz işleri eleyin. Ekibi yavaşlatan ya da engelleyen bariyerleri ortadan kaldırmak için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje ile ilgili tüm çalışmaları (planlama vb.) zamanında yapın ve ötelemeyin. Öteleme kısıtların şiddetini artırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Şişerse Ne Yapmalı?

Proje ilerledikçe ek talepler, değişiklikler ilave işler çıkartır fakat projenin hedeflenen bitiş süresi değiştirilmez. Proje Yöneticisinin ekip ve paydaşlar olan iletişimi ve etkileşimi olumsuz etkilenmeye başlar. Eğer bu durumu iyi yönetebilirseniz olumsuz etkiyi en aza çekebilirsiniz.

Projenize başlamadan önce geçmiş projelerinizi gözden geçirin. Aynı durumu hangi noktada kimlerle yaşadığınızı hatırlamaya çalışın. Mevcut durumun farklılıklarını dikkate alarak değerlendirin. Eğer geçmişte kapsamın iyi belirlenmemesi problemlere yol açmışsa gereksinimlerin netleştirilmesi sürecine ek efor ayırın.

Eğer ek talepler, değişiklikler problem yaratmışsa Değişiklik Kontrolü sürecinizi gözden geçirin, işin başında değişikliklere sınırlamalar getirmeye çalışın.

Eğer testlerde problemler yaşanmışsa test sürecinizi gözden geçirin, projenin erken safhalarında testler ile ilgili düzenlemelerinizi yapınç

Risk Yönetimi Planını ciddiye alın. Rezervlerinizi belirleyin.

Projede geri kalan işlerin sürelerini kısmak için alternative çözümler üretin. Örneğin ek kaynak bulabilmek, paralele çekmek vb.

Proe Durum Gözden Geçirme Toplantıların, kalan işlerin hangi yöntemle istenilen tarihte tamamlanabileceğini gündem edin.

Gecikme maliyeti ile eğer varsa sözleşmeden kaynaklı cezai şartları karşılaştırın.

Projede geri kalan işler ile ilgili varsayımlarınızı güncel tutun. Ekibin çekincelerini dikkate alın.

Mecbur kalırsanız, gerçekleştirilmesi gereken işler planlanandan daha fazla efor gerektiriyorsa çalışma sürelerini değiştirebilirsiniz. Örneğin bu hafta sonu çalışıyoruz vb.

Proje dışı sorumlulukların azaltılarak projeye daha çok vakit ayırılması konusunda kaynak yöneticileri ile görüşebilirsiniz. Kendi zamanınızı aynı şekilde gözden geçirin.

Aktiviteyi gerçekçi bir sürede tamamlamak mümkün değilse yaratıcılığınızı kullanmanız gerekir. Kapsamın bir kısmını ötelemek veya çıkarmak, kullanılan yöntem, araç, tekniği veya kaynağı değiştirmek gibi alternatifleri değerlendirin.

Gereksinimleri gözden geçirip düşük öncelikli olanları kapsam öteleme açısından değerlendirin. Daha sonra planlanandan daha yüksek maliyete tamamlanma olasılığı olanları ötelemeyin.

Kimlerden yardım isteyebileceğinizi, danışabileceğini belirleyin.

Ekibi toplayıp durumun önemini açıklayın, imece ve koordinasyon ile çözüm üretmeye çalışın. Sıkıntılı durumların duygusal fedakarlık gerektirdiğini unutmayın.

Ekibin bu yoğun fedakarlık göstermesi durumunda motivasyon için elinizden geleni yapın. Gereksiz toplantıları kaldırın.

Kendinizin üstlenebileceği, uzmanlık alanınıza giren işlere destek olun.

Ekibin olası çatışmalarına proaktif olarak müdahale edin, barış ortamını korumaya çalışın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Ekip Üyesi Kendi İşleri ile Proje İşlerini Nasıl Dengelemeli?

Projeler matris yapı ile yönetiliyorsa departman çalışanı olan ekip üyesi, rutin işleri ile projedeki sorumlulukları arasına sıkışmaya başlar. Hem yöneticisini hem de Proje Yöneticisi memnun etmek zorundadır. Proje ekip üyelerinin her iki sorumluluğu da olası çatışmaları en az düzeye indirerek yürütmesi gerekir.

Proje Ekip Üyeleri departman ve proje işlerinin öncelikleri konusunda yöneticileri ile Proje Yöneticisinin nasıl uzlaştığını öğrenmelidirler.

Profesyonel yöneticiler, şirket stratejileri doğrultusunda departman hedefleri ile proje hedefleri arasındaki dengeyi kurarak çalışanlarının önceliklerini hassasiyetle belirlerler. Bu hassasiyeti göstermeyen yöneticiler departman işlerine öncelik verip proje işlerini erteleyebilirler.

Proje ekip üyesi yöneticisinin ve proje yöneticisinin müşterisi olduğunu unutmamalı, bilgi ve deneyimini öncelikler doğrultusunda etkin bir şekilde kullanmalıdır.

Proje Ekip Üyelerinin yıl sonu performansını yöneticileri ile değerlendirdiği düşünüldüğünde kendi departman işlerine öncelik vermeleri doğal karşılanmalıdır. Şirket performans sistemine Proje Yöneticisinin hem ekip üyesi hem de projeye destek veren departman yöneticisinin performansı konusunda değerlendirme gücü verilmelidir.

Proje Ekip Üyesi proje gidişatını ve rutin iş düzenindeki dalgalanmaları izlemeli, yedek kaynak ya da rezerv süreler konusunda Proje Yöneticisini uyarmalıdır.

Proje Ekip Üyesinin kendi yöneticisinden ve proje yöneticisinden gelen taleplerdeki öncelik deseni proje başında sponsorunda desteği ile netleştirilmelidir.

Proje Ekip Üyesi kendisine gelebilecek talep ve isteklere yönelik süreci Proje Yöneticisinden istemelidir. İstekler doğrudan ekip üyesine gitmemeli, Proje Yöneticisi üzerinden gitmesi sağlanmalıdır.

Proje Ekip Üyesi ek talep ve değişikliklerin süre, maliyet ve kalite etkilerini Proje Yöneticisi ile paylaşmalı, onaylanmış değişiklik ve taleplerde harekete geçmelidir.

Proje Ekip Üyesi kapsam dışı işlere efor harcamamalı, zaman ayırmamalıdır.

Proje Ekip Üyesi proje başlangıcında dönemsel olarak vaktinin ne kadarını projeye ayırabileceğini belirtmelidir. Örneğin mesaimin %20’si, haftanın 1 günü vb.

Proje Ekip Üyesi departman veya proje ile ilgili sorumluluklarını ciddi anlamda etkikeyebilecek durumları anında ilgili yöneticiye bildirmeli, gerekli önlemler alınmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın: