“Proje Ofisini kurmak”, deyince pek çok kişi “evin bir odasına kütüphane kurmak” gibi bir şey anlar, halbuki Proje Ofisi kurmak şirket içinde kültürel bir değişimdir. Bu yüzden, bu iş “hadi yarın Proje Ofisi kuruyoruz” demekle olmaz.
Anlatan: Gökrem TEKİR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Eğer şirket içinde projeler giderek artmakta, zaman ve maliyet aşımları yaşan- makta ise bir süre sonra Proje Yönetim Ofisi işlerin düzene girmesi açısından zorunluluk haline gelecektir. Fakat Proje Yönetim Ofisinin “sihirli bir değnek” olmayıp ona inanan çalışanlarca yürütülen bir gemi olacağı unutulmamalıdır.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Proje Ofislerinin başarısız olmasının önemli bir sebebi şirketi böyle bir yapı ve değişime hazırlamamaktır. Şirket, Proje Ofisinin faydalarından ve neyi, nasıl iyiye değiştireceğinden habersiz olduğunda problemler başlar.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Şirketinizde eğer bir Proje Yönetim Ofisi kurulacağına dair bir sinyal aldıysanız, Üst Yönetim ile bu durumu açık ve net baştan konuşmak gerekir. Proje Yönetim Ofisi dendiğinde, beklenti DESTEK OFİSİ mi, YÖNETİM OFİSİ midir?
Anlatan: Gökrem TEKİR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Hedeflerinizi siz koyun: “Rüzgar doğudan da batıdan da güneyden de kuzeyden de esebilir; geminin rotasını, yelken ve yelkeni ayarlayan belirler.” Yelkenlerinizi ayarlayın, rüzgarların esiri olmayın.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Portföy Yönetimi, organizasyonel önceliklerin tanımlanması ve hizalanması, performans ve yönetişim çerçevesinin belirlenmesi, değer fayda ölçümü, yatırım kararlarının verilmesi, kaynakların, risklerin ve iletişimin yönetilmesi işlerini içerir.
Anlatan: Savaş ŞAKAR
Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Giriş
ISO (International Standards Institute)’un proje yönetimi konusundaki standardıdır. Genellikle ISO 10006 (2003) Kalite Yönetimi – Projelerde kalite yönetimi standardı ile birlikte anılır.
Her ne kadar Milli Proje Yönetimi Metodolojimiz olmasa da Japonya, Avusturalya ve Almanya gibi ülkeler kendi standartlarını geliştirmişlerdir.
ISO 21500, İngiliz Standartları Enstitüsü tarafından 2006’da başlatılmış. 31 ülkenin katılımı sağlanmış (Türkiye yok), 5 tanesinde denenmiş. Çalışma grubunun başkanı Dr. Jim Gordon aynı zamanda 1999’da PMI’ın PMBOK® Kılavuzunun uluslararası bir standard yapılması çalışmasında yer almış.
ISO 21500’ün son versiyonu Eylül 2012’de yayınlandı. 2013’de TSE ile yaptığım Proje Yönetimi eğitimlerinde bu konuyu gündeme getirdik ancak sonra herhangi bir çalışma yapılıp yapılmadığından haberim olmadı. Bu standardın Türkiye’ye kazandırılmasına yönelik her türlü çalışmaya destek vereceğimi iletmiştim.
ISO 21500’ü bir yazı dizisi şeklinde bölüm bölüm PMBOK® ile karşılaştırmaya başlayalım;
Proje Tanımı
Proje tanımı ve proje tipleri ISO 21500’de biraz farklılaşıyor. Bölüm 3.2’de ele alınan proje tanımı şöyle; unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective. PMBOK® Kılavuzu, “hedefe ulaşmak için teslimatların üretilmesinin” özellikle altını çizerken ISO 21500’de göremiyoruz. Ürün tanımlaması yapılmamış.
ISO 21500’de proje başlatıldıktan sonraki süreçler tanımlanmamış. ISO 21500’de süreçlerin tanımlanması 4.3.3 bölümündeki Proje Planları Geliştirme aşamasında gösteriliyor ki bu da proje başlangıcından sonrasına denk geliyor. Yani projenin en büyük özelliği olan özgünlüğü (unique) olup olmadığı ve buna uygun süreçlerin belirlenmesi proje başlangıcından epey sonrasına denk geliyor. Basitçe yorumlarsam aslında başlanılan bir işin proje olup olmadığı geç fark edilebilir.
Hem projeler, hem de proje yönetimi süreçleri her projeye özgündür deriz. Fakat standardın içerisinde sürecin özgünlüğü değil süreç setinin özgünlüğünün altı çiziliyor. Yani ISO 21500 standardında olan bir firmanın belirlediği süreç setini standart olarak göstermesi yeterli.
Şirket kültürü, proje ve programların tüm süreçlerini ve ekipleri etkiler. Olumlu ve olumsuz yanlarıyla bazı başlıklar altında ele almaya çalışacağım;
Üst Yönetim Tarzı
Korku, belirsizlik ve şüphe – Yönetim korku ve baskı ile gücü elinde tutmaya çalışılıyorsa proje ekipleri karanlıkta kalacaklar, bilgi ve iletişim konusunda sıkıntılar yaşanacaktır.
Emir – Komuta – Askeri bir tarzda emir – komuta zinciri hiyerarşik bir yapıyı zorunlu kılacaktır.
Demokratik – Kararların ortak alındığı, ekiplerin kendini rahat hissettiği bir ortam yaratacaktır.
Diktatör – Patron tek hakim olarak her şeye karışacak, tüm kararları kendisi vermeye çalışacaktır. Süresel ve bütçesel problemler yaşanacaktır.
Oligarşi – Patron ve kendisine yakın bir kaç kişi ile tüm yönetim yapılacaktır. Delegasyon yoktur.
Baba Tarzı – Yönetimin, karar verirken çalışan beklentilerini aldığı yaklaşımdır. Ekipler proje ve programa tam olarak kendilerini verirler. Grup iletişim ve koordinasyonu üst düzeye çıkar. Japon ve kore firmalarında görülen bir yaklaşımdır.
Bırakınız yapsınlar – bırakınız geçsinler – Proje ve program ekipleri olabildiğince özgürdür. Bireysel çalışma ile ekip çalışmasının koordinasyonu sağlanmaya çalışılır. ABD’de üniversitelerde profesörlere yaklaşımın bu olduğu söylenebilir.
Politik – Rekabete dayalıdır. Güçlü ya da şirketin en çok para kazandığı alandaki departmanların stratejiyi belirlediği yöntemdir. Proje ve programlar güçlü tarafta ise daha çok destek alırlar. Departmanlar arası çatımalar birbirlerine olan bağımlılıklarında sıkıntılar yaratabilir.
Kaos – Herkesin bireysel olarak öne çıktığı yapıdır. Etkili ve karizmatik olanın öne çıktığı ve destek aldığı ortamlardır.
Strateji & Taktikler
İnovasyon – Yaratıcılığın öne çıktığı değişikliğin sürekli yaşandığı ortamlardır. Proje ve programların hedefleri inovatif olmakla beraber mevut iş süreçleri ve araçlarında sürekli geliştirildiği ortamlardır.
Strateji – Şirketlerin kısa-orta-uzun vadeli stratejileri olmalıdır. Kısa vadeli stratejilere odaklanan firmalar çabuk kazanç getiren proje ve programlara yönelirler. Her üçünde denge yaratılması gerekir.
Taktik – Şirketlerin her proje ve programa yaklaşımları yanı olmamalı, taktiksel yaklaşmalıdırlar. Proje ve program hedeflerine başarı, başlangıçtaki taktiksel yaklaşıma bağlıdır. Taktiksel kültürü olmayan şirketlerde her işe bilindiği gibi yaklaşılır.
Kopya – Şirket, sektöründeki liderleri kopyalıyor olabilir. Tam anlamıyla kopyalama başarı getirmeyecektir. Süreç, yöntem, teknik ve raçlarda öykünmek, daha iyisini yapmanın kapısını açtığında şirkete fayda getirecektir.
Her şeyi ben yaparım – Şirket her şeyi kendi imkanları ile çözmeye kalkıyorsa daha iyi alternatifleri kaçırıyor olabilir. Kaynakları efektif kullanmak ve değerlendirmek mevcut kapasite ile düşünülmeli ancak şirket dışına göz kapatılmamalıdır.
Netlik – Her şeyde kesinlik ve netlik arayan şirketlerde giderek kontrol beklentisi ve buna bağlı olarak bürokrasi artmaya başlar. Bürokrasi yavaşlamaya ve buna bağlı gecikmelere yol açar.
Kısa vadeye odaklılık – Çabuk kazançlarla ilerlemek altyapı vb. uzun vadeli kazanımları gölgeyebilir, değişime ayırılacak vakitten yer.
Uzun vadeye odaklılık – Kısa vadeli kazanımların gözden kaçmasına, elde edilemeyen başarılara mazeret üretilmesine yol açabilir.
>——————————————————————————————–<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Proje Yöneticisini kim seçmeli? Proje Yöneticilerini kim hazırlamalı? Proje Yöneticisi adaylarını kim seçmeli? Proje Yöneticilerini kim izlemeleri ve değerlendirmeli? Bu soruların cevabı PYO olmalıdır.
PYO, şirket içindeki potansiyel proje ve program yöneticisi adaylarını belirlemelidir. Proje ve programların başarısı için gerekli yetkinliklere sahip olan veya gelişime açık olan adaylar belirlenmelidir. Bu belirlemede performans yönetim sistemi sonuçları ve fonksiyonel yöneticiler ile görüşmeler yapılması gerekir.
Proje ya da programların onaylanması paralelinde atanacak olan proje ve program yöneticisinin uygunluğu değerlendirilmelidir. Sezgilere bağlı ve alışkanlıklar doğrultusunda atanan proje ya da program yöneticileri yerine profesyonel bir tutum sergilenmelidir.
Geçmiş proje ya da program kayıtları üzerinden proje ya da program yöneticisi başarı kriterleri başlangıçta belirlenmelidir.
Proje ya da program yöneticilerine destek verilmesi ve izlenmesi PYO tarafından yapılmalıdır.
Proje ya da program öncesi hazırlık gereksinimleri PYO ile beraber belirlenmeli ve doğru bir başlangıç yapılmalıdır.
Proje performansının izlenmesi kadar proje ya da program yöneticilerinin performansı izlenmeli, geliştirilmesi gereken alanlar belirlenmelidir.
Proje ya da program yöneticileri için kariyer planlaması yapılmalı, uzun vadede hangi hangi basamakları geçmeleri, hangi yetkinlik düzeyine gelmeleri gerektiği ve alacakları sorumlulular tanımlanmaya çalışılmalıdır. Örneğin proje ekip üyesi başlayan birinin hangi noktada proje yöneticisi olabileceği veya proje yöneticisinin hangi noktada daha büyük projelere atanabileceği vb.
Proje kapanışında proje ve program yöneticilerinin müşteri, sponsor ve proje/program ekibi tarafından değerlendirmesinin yapılması sağlanmalıdır.
Proje ve program yöneticilerine ilişkin performans kayıtları saklanmalı, gelişim programları ile desteklenmeli ve izlenmelidir.
>———————–KİTABIMIZ ÇIKTI——————————<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Nasıl Sipariş Verebilirim?
Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Proje ve programlarda risklerin tanımlanması gerekir. Çoğunlukla beyin fırtınası vb. görüşme, toplantılar ile ilgili kişilerin deneyimlerine dayanılarak riskler tespit edilmeye çalışılır.
Risklerin ne olduğu kadar gerçekleşme olasılığı ve etkisinin öngörülebilmesi çok önemlidir. Böylelikle riskleri önceliklendirebilirsiniz.
Geçmiş proje ve program verilerine göre risklerin gerçekleşme olasılığının ve etkilerinin değerlendirilebilmesi için problem veritabanının yaratılması gerekir. PYO, problem veritabanını hazırlar. Problem veri tabanında problem ilişkin açıklamalar, çözüm yöntemleri, ortaya çıkış sebepleri, problem çözen vb. yer alır. Problemler proje ve programların durum raporlarında yer almalıdır.
PYO, problemlerin problem veritabanına girişini güvence altına alır ve ortak problemlerde müdahale eder.
Problem veritabanında yer alan tüm problemler kategorik olarak ilgili proje tiplerine göre ayrılır. Böylelikle yeni başlayan bir proje ya da programa ilişkin hangi risklerin olduğu görülebilir.
PYO, sektörel ve akademik araştırmalar yaparak problem veritabanına benzer şirketlerde, proje ve programlarda yaşanan problemleri ekler.
PYO, risklere karşı alınacak önlemlere yönelik öneriler geliştirir, proje ve program yöneticilerine yol gösterir. Önleyici ve düzeltici eylemlerin planlanıp planlanmadığını kontrol eder.
>——————————————————————————————–<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Nasıl Sipariş Verebilirim?
Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.