Çevik Uygunluk Filtreleri, çevik bir yaklaşımın kuruluşunuza ve projenize uygun olup olmayacağını değerlendirmeye yardımcı olan araçlardır.
- Gartner Bi-Modal BT
Gartner, çevikliği benimsemeyi düşünen ancak bunun tüm portföy için doğru yaklaşım olup olmadığından emin olmayan kuruluşlar için ikili bir model sunuyor: Öngörülebilir (Mod1) ve keşife dayalı(Mod2).
g1En iyi yaklaşımı belirlemek için (Mod 1 – plan odaklı veya Mod 2 – çevik), algılanan yönetişim derecesi, değişiklik olasılığı ve çözüm türü olmak üzere üç özellik değerlendirilir. Dokümantasyon gerektiren ve düşük değişim oranlarına sahip yüksek yönetişim projeleri için Gartner modeli plan odaklı Mod 1’i önerir. Öte yandan, daha az yönetişim ve daha fazla değişiklik içeren yenilikçi ürünler geliştiren projeler, Mod 2 yaklaşımından faydalanacaktır.
Projeniz basit, görsel ve küçük bir ekip tarafından yönetiliyorsa, çevik bir yaklaşım büyük olasılıkla çok uygundur. Bununla birlikte, büyük ekipler tarafından üstlenilen karmaşık sistemler, gerçek gereksinimleri teyit ederek ve anlayıştaki boşlukları ortaya çıkararak, risklerin erken keşfedilmesine yönelik yinelemeli yaklaşımdan yararlanabilir.
- DSDM Uygunluk Filtresi
Temel fikir, çevik geliştirmeyi destekleyen proje özelliklerine uygunluğu kontrol etmektir:
1.Çalışmaya başlamadan önce çevik felsefenin kabulü – Kısa döngüler, kullanıcı katılımı, yinelemeli geliştirme vb.
2.Geliştirme ekibindeki kullanıcıların ve geliştiricilerin karar verme yetkileri – Kendi yerel kararlarını vermelerine izin verilen yetkilendirilmiş ekiplerin kabulü ve desteklenmesi.
3.Üst düzey kullanıcı yönetiminin önemli son kullanıcı katılımı sağlama taahhüdü – Projeye katılmak için kullanıcı kaynaklarının mevcudiyeti.
4.Artırımlı teslimat – Bunun mümkün ve arzu edilir olduğuna dair anlaşma. Ara adımların nasıl gözden geçirileceği ve bunlardan kimin sorumlu olacağı konusunda anlaşmalıyız.
5.Geliştiricilerin son kullanıcılara kolay erişimi – Geliştirme ekibinin geri bildirim almak için son kullanıcılara erişme kolaylığının bir ölçüsü.
6.Takımın istikrarı – Belgeleme gerektirmekten ziyade sözlü bilgi paylaşımını desteklemek için istikrarlı bir çekirdek temel tutmak.
7.Geliştirme ekibinin becerileri – Geliştirme ekibi, ürünü veya hizmeti geliştirmek için gerekli tüm becerilere sahip mi?
8.Geliştirme ekibinin boyutu – Yüz yüze iletişimden yararlanmak ve iletişim ve dokümantasyon maliyetlerini en aza indirmek için küçük ekipler.
9.Destekleyici bir ticari ilişki – sözleşme müzakereleri yerine güven ve işbirliği.
10.Geliştirme teknolojisi – artımlı teslimatı, hızlı prototip oluşturmayı ve yeniden düzenlemeyi destekler.
Bu nitelikler, çevik bir yaklaşımın kullanılabilirliğini göstermeye yardımcı olur. Olumsuz cevaplar çevikliği dışlamaz, ancak yönetilmesi gereken potansiyel risk alanlarını vurgular. Örneğin, “kullanıcı uygunluğu”na “Hayır” cevabı, o alanda bir riskimiz olduğu anlamına gelebilir, bu yüzden bunu proje başlangıç aşamasında çözmemiz gerekir. Bununla birlikte, soruların çoğuna verilen “hayır” yanıtları kırmızı bayraktır. Bu kadar çok kırmızı bayrakla başarabilir miyiz?
- Alistair Cockburn’ün Kritiklik ve Takım Boyutu Faktörleri
Alistair Cockburn’ün Crystal yöntem ailesi, proje uyumuna ve uygunluğuna dayanmaktadır. Cockburn, Sistem Kritikliği ve Kişi Sayısı (Takım Büyüklüğü) özelliklerini kullanarak yöntemlerini aşağıda gösterildiği gibi ayırmıştır.
X ekseninde, solda 1-4 kişilik çok küçük ekiplerle başlayan ve sağda 500’den fazla kişiden oluşan büyük projelere ilerleyen Ekip Büyüklüğü (Team Size) var. Y ekseninde, sistemdeki sorunların potansiyel sonucunu gösteren Kritiklik var. Bir kelime işlemci çökerse, zaman kaybederiz veya bir faturalandırma sistemi çökerse, para kaybedilebilir vb.
Ekip Boyutu ve Kritiklik, bir projenin çevik uygunluğunu değerlendirmek için iyi faktörlerdir. Çevik bir yöntem, büyük ekiplerde ve hatta hayati önem taşıyan sistemlerde iyi çalışabilirken, uygulanması çok daha fazla beceri ve çaba gerektirir. Çeviğin, küçük, hayati öneme sahip olmayan uygulamalarda kullanımı çok daha kolaydır.
- Boehm ve Turner – Radar Şeması
Barry Boehm ve Richard Turner, Balancing Agility and Disipline: A Guide for the Perplexed adlı kitaplarında, projeyi çevik bir yaklaşım veya geleneksel, plan odaklı bir yaklaşım açısından değerlendirmek için görsel bir araç tanımlar.
Boehm ve Turner’ın radar şeması, bir projeyi beş öznitelik kullanarak değerlendirir. Değerlendirmenin puanları bir radar (örümcek) diyagramında çizilir. Merkeze doğru puanlar çevik bir yaklaşım için uyumu gösterirken, dış kenara doğru puanlar daha geleneksel bir yaklaşım için uyumu gösterir. Kriterler şunlardır:
Personel –Seviye 1 başlangıç seviyesinden Seviye 3 uzmana kadar. Çevik projelerin düşük oranda yeni başlayan geliştiricilerle ve yüksek oranda orta ve uzman düzeyinde uygulayıcılarla sorunsuz gitme olasılığı daha yüksektir. Bu, yeni başlayanların (Seviye 1) ve deneyimli geliştiricilerin yüksek bir yüzdesinin (Seviye 2 ve 3) olduğu grafiğin çevik merkezine doğru karışık eksen puanı ile yansıtılır. Ekibinizin yeni başlayanların yüzdesi daha yüksekse, daha geleneksel bir yaklaşım (özelliklere göre kodlama) daha başarılı olabilir.
Dinamizm – Bu, değişim olasılığını tanımlayan süslü bir terimdir. Proje ne kadar dinamik değişiyor? Proje sırasında gereksinimlerin yüzde kaçı değişebilir? Gereksinimlerin yüzde ellisinin değişmesi muhtemelse, çevik bölgedeki grafiğin merkezine doğru çizeriz. Gereksinimlerin yalnızca yüzde birinin değişmesi muhtemel ise, o zaman geleneksel bölgede dışarıya yakınız demektir. Bu, çevik bir yaklaşım kullanamazsınız anlamına gelmez, ancak bu özellik için en azından işi planlamak ve o planla çalışmak daha başarılı olabilir.
Kültür – Organizasyonun iş yapma tarzı nedir? Değişimi barındırabilen, hatta besleyebilen mi, yoksa düzen ve geleneğe dayalı mı? Örneğin, çok geleneksel bir ortamda çevikliğin kabul edilmesi zor olabilir. Ortaya çıkan gereksinimler, yetkilendirilmiş ekipler ve hizmetkar liderlik gibi fikirler, katı bir organizasyon kültürüne ve değerlerine aykırı olabilir.
Ekip Boyutu – Çevik yöntemlerin tanıtılması, yürütülmesi ve yönetilmesi küçük ekiplerle daha kolaydır. Bu, büyük çevik ekiplerin çalışamayacağı anlamına gelmez, ancak başarmak çok daha zordur. Ondan az kişiden oluşan ekipler, yüz yüze iletişim kurabildikleri, yazılı olmayan bilgileri konuşmalarla destekleyebildikleri ve basit, görünür izleme sistemlerini kolaylaştırabildikleri için çevik yaklaşımlar çok uygundur. Ekip boyutları büyüdükçe, bu çevik ilkeleri desteklemek ek teknikler gerektirir. Yapılabilir, ancak daha fazla çalışma ve beceri gerektirir. Buna karşılık, geleneksel projelerin hiyerarşik yapıları, komitelerin, belgelerin ve matrislerin doğal olarak çoğalmasıyla yukarı doğru ölçeklendirildi.
Kritiklik (Sistem arızası, kayıpla sonuçlanır…) – Bu, bir sistem arızasının sonucunun yaratacağı kayıp dikkate alınır.
- Dave Cohen’in Çevik Faktörleri
Lindvall Cohen ve Costa, bazı faktörler belirlediler;
- Kurumun kültürü müzakereyi desteklemelidir
- İnsanlara güvenilmeli
- Daha az ama daha yetkin insan
- Kuruluşlar, geliştiricilerin verdiği kararlarla yaşamalıdır
- Organizasyonlar, ekip üyeleri arasında hızlı iletişimi kolaylaştıran bir ortama sahip olmalıdır.
İş genellikle gelişmeyi yönlendirdiği için dört numara tuhaf görünebilir. Bununla birlikte, Cohen, Lindvall ve Costa, bir kuruluşun, iş işlevselliği yerine tasarım konusunda yetkilendirilmiş kararlar alması için güvenilebilecek yetkin geliştiricilere ihtiyacı olduğunu savunur.
Organizasyonel faktörleri analiz etmek, bir organizasyondaki etkinin veya direncin çoğunu ortaya çıkarır.
Bir projeye tek başına bakıldığında, çeviklik için harika olduğuna inanılabilir, ancak projenin ve organizasyonun tüm yönlerini analiz etmek veya yapbozun önemli bir parçasını kaçırma riskini almak önemlidir.
- Organizasyonel Uygunluk Filtresi
DSDM Konsorsiyumu, Kurumsal Uygunluk Filtresi anketi yayınlamıştır. Anket, aşağıdaki kategorilere ayrılmış 46 sorudan oluşmaktadır:
1.Kullanıcılar – Doğru kullanıcılara sahip miyiz? Ne hakkında konuştuklarını biliyorlar mı? Karar verebilirler mi?
2.Kullanıcı Yönetimi – Yinelemeli geliştirmeyi anlıyorlar mı? Kendilerini hazırlayacaklar mı? Grup adına karar vermeleri için onlara güvenip onları yetkilendirecekler mi?
3.Organizasyon – BT ile ilişki nasıldır? Çevik sözleşmeleri kabul edebilirler mi?
4.Kültür – Açık bir kültür var mı? İnsanlar yeni yaklaşımları denemeye hazır mı? Kademeli teslimat kabul edilecek mi?
5.BT Personeli – Çevik hakkında yeterli bilgiye sahipler mi? Kullanıcılarla etkili bir şekilde konuşabiliyorlar mı? Kullanıcı topluluğuyla ilişkileri nasıl?
6.BT Yönetimi – Çevik yöntemleri anlıyorlar mı? Proje yönetimi standartlarını değiştirmeye istekliler mi?
7.Yönetim Organizasyonu – Prosedür odaklı mı? Paydaşlar katılım için uygun olacak mı? İşletmenin artımlı teslimat için iştahı var mı?
8.Teknikler – Big Design Up Front (BDUF) geçmişi var mı? Teknik ortamı desteklemek için oluşturma ve test araçları mevcut mu?
Yukarıdaki radar diyagramı, Organizasyonel Uygunluk Filtresi Anketinden alınan örnek sonuçları göstermektedir. Grafik, riski gösterir, bu nedenle yüksek bir puan, o alanda yüksek bir riski temsil eder. Örneğimizde “Kullanıcı Yönetimi” ve “Kültür” yüksek riskli alanlardır.
Proje Uygunluk Filtresi gibi, olumsuz puanlar veya yüksek riskler otomatik olarak çevik bir yaklaşım kullanamayacağınız anlamına gelmez. Bunun yerine proaktif olarak çalışılacak ve azaltılacak risk alanlarını tanımlar.
Liderim diyenler için bir kontrol listesi;
Alan G. Lafley Haziran 2000’de Procter & Gamble’ın başına geçtiğinde küresel tüketim malları devi zor durumdaydı.
Pierre Beaudoin(1), 2001 yılında Bombardier(2)’deki havacılık bölümünün başına geçtiğinde zor bir işe başladığını biliyordu. Dünyanın en büyük üçüncü sivil hava aracı üreticisi 11 Eylül sonrası sıkıntılar yaşıyordu ve talep çok düşmüştü.
Ravi Kant, Hindistan merkezli bir araç üreticisi olan Tata Motors’un genel müdürü olduğunda, şirket kriz içerisindeydi.On yıl süren güçlü gelir ve kar artışı sonrasında, kamyonlarına olan talep ani bir çöküşe girmişti. Aynı zamanda, denizaşırı rakiplerden gelen tehditler, Tata’nın binek otomobil işine girişinden kaynaklanan ek maliyetler ve yeni emisyon standartlarına uyum konusunda ek yatırımlar artmıştı. Bunun sonucunda Tata Motors, 2001 yılında 5 milyar rupi (110 milyon ABD Doları) zarar bildirdi.