Ravi Kant, Hindistan merkezli bir araç üreticisi olan Tata Motors’un genel müdürü olduğunda, şirket kriz içerisindeydi.On yıl süren güçlü gelir ve kar artışı sonrasında, kamyonlarına olan talep ani bir çöküşe girmişti. Aynı zamanda, denizaşırı rakiplerden gelen tehditler, Tata’nın binek otomobil işine girişinden kaynaklanan ek maliyetler ve yeni emisyon standartlarına uyum konusunda ek yatırımlar artmıştı. Bunun sonucunda Tata Motors, 2001 yılında 5 milyar rupi (110 milyon ABD Doları) zarar bildirdi.
Bu koşullar altında, Tata’nın tüm enerjisini, onu kuşatan acil sorunları çözmeye aktarması beklenebilirdi. Ama Kant şirketi için cesur bir vizyon oluşturmak istiyordu. Üst düzey yöneticileriyle yakın bir şekilde çalıştı. Sadece Hindistan’ın lider kamyon üreticisi olarak eski ihtişamına geri getirmeyi değil, Tata’yı küresel bir otomobil devi haline getirmeyi planladılar. Kant ve ekibi bu vizyonun yeterli olmadığını biliyorlardı. İnsanların enerjilerini harekete geçirilebilir daha küçük parçalara bölmedikçe başarı olasılığı düşüktü.
Her biri yaklaşık iki yıl sürmesi planlanan üç farklı aşamaya sahip bir kurtarma stratejisine karar verildi. Birincisi, kanamaya sebep olan problemlerin üzerine gitmekti. Genel pazarın daralmasına bağlı satış hacimlerinin düştüğü görmezden gelinemezdi. Maliyetlerin büyük ölçüde azaltılması gerekiyordu. İkinci aşama Hindistan’daki konumu pekiştirmek olacaktı Üçüncü aşama Hindistan dışına çıkmayı ve operasyonları uluslararası olarak genişletmeyi içeriyordu. ”
Plan son derece başarılı oldu. İlk aşamada 8 milyar rupi (176 milyon ABD doları) maliyet düşürüldü. . Tata daha sonra, kompakt, orta ve ticari araç pazarlarında binek otomobiller konusunda başarılı bir giriş yaptı. 2010 yılına kadar, şirket Hindistan’ın en büyük otomobil üreticisi ve Hindistan’ın en değerli markası ünvanını kazandı.
Yurtiçindeki pazarın dışında, hem eski Sovyet cumhuriyetleri, Türkiye, Güney Afrika, Orta Doğu ve Güney Asya ülkeleri gibi pazarlarda hem de Birleşik Krallık, Tayland ve İspanya ve Güney Kore’deki satın almalarıyla kendini geliştirdi.. 2010 itibariyle dünyanın dördüncü büyük kamyon üreticisi ve ikinci en büyük otobüs üreticisi oldu. Çalışan sayısı 24.000’e çıktı.
Sonuçta, Tata, uzun vadeli vizyonunu bir dizi orta vadeli hedeflere ayırdı ve başardı.
Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:
- Atari’ye ne Oldu?
- Otomotiv’den Öğrenecek Çok Şey Var
- Lafley ve P&G Başarı Hikayesi
- Örnek Olay: RedEnvelope
- Beaudoin, Bombardier’de Nasıl Başardı?
- Bir ERP Hikayesi: Elf Atochem
- Proje Yönetimi ve Stratejik Planlama – 3
- Proje Yönetiminde William Bridges Geçiş Modeli
- Portföy Yönetiminde Proje Hizalama Matrisi
- Bir Başarı Hikayesi – Unifree – İstanbul Havaalanı Duty-Free Programı (INA)*
