Yazar arşivleri: savassakar

Kötü Yöneticinin El Kitabı

“Başarılı bir yönetici olabilmek için bir kot pantolona ihtiyacınız var” diyen “Kötü Yönetici”nin El Kitabı” ve “Kot Pantolonlu Yönetici” kitaplarının yazarı yönetim danışmanı Dr. Murat Toktamışoğlu, Türk tipi yöneticilerin olumsuz yönleri, bir liderde olması gereken özellikleri ve kot pantolonlu yöneticilerin özelliklerini anlatıyor.’, ‘Murat Toktamışoğlu”na Göre Türk Tipi Yönetimin ve Yöneticinin Olumsuz Özellikleri:

» Stratejik düşünmeyi bilmiyor, günü kurtarmaya çalışıyoruz.
» Hızlı başlayıp, daha sonra işi yavaşlatma eğilimindeyiz.
» Hiyerarşik ve otoriter yapılara karşı eğilimliyiz.
» Statükocuyuz, yeniliğe dirençliyiz. Değişimi sevmiyor, çekiniyor hatta korkuyoruz.
» Kendi bakış açımızı her zaman önde tutarız.
» Amaç ve hedeflerimiz net değil, ya da yok
Objektif değil, subjektif yaklaşımımız ağır basar.
» Eleştirilmeyi hiç sevmiyor, fakat sık sık olumsuz şekilde yapıyoruz.
» Bizim dışımızdan gelen fikirleri zor kabulleniyoruz (Yabancılardan gelenler hariç)
Kısa vadeli çözüm ve yaklaşımları tercih ediyor, bu uygulama ile uzun vadeli daha büyük sorunlar yaratıyoruz.
» Kendimizi küçümser, başkalarını büyütürüz.
» Teorik düşünmeyi sevmiyor, teoriden yola çıkmayan pratik yaklaşımlarla işin kolayına kaçıyoruz.
» Esnemekte her zaman zorlanıyoruz; Esneklikle, ilkesizliği birbirine karıştırıyoruz
Uzmanlıktan çok, çevredekilere göre karar alıyoruz.
» Hazır reçetlere önem veriyoruz.
» Merkeziyetçi ve mevzuatçıyız.
» “Dediğimi yap, yaptığımı yapma” temel ilkemiz.
» Çekingeniz.
» Kendi isteklerimizin yapılmasında ısrarcıyız.
» İletişimden anladığımız sadece konuşmak, dinlemeyi bilmiyoruz.
» “Benim düşüncem her zaman doğrudur”cuyuz.
» Anlaşılamayanın, yanlış anlaşılanın hep biz olduğumuzu ve karşımızdakilerin bizi anlamadıklarını düşünüyoruz.
» Özde değil, sözde doğruları söyleriz; Tutarlı değiliz.
» Kolay vazgeçiyoruz.
» İyileştirme yerine, kökten değişimi savunuyoruz.
» Çekişmeyi, itişip kakışmayı seviyoruz.
» Rekabetin bizim için anlamı, biz kazanalım onlar kaybetsin.
» Sorgulayıcı değil, pasifist davranıyoruz.
» Zor yolu değil, kolay ve önceden kullanılmış eski yolları seçiyoruz.
» Kurallara göre oynamak yerine, kuralları kendimize uydurmaya çalışıyoruz.
» İyiyi hedefliyor, fakat sonunda vasatla yetiniyoruz.
» İlke ve değerlere önem vermeden tutarsızlığı benimsiyoruz.
» Önce yapıyor, sonra düşünüyoruz
» İşbirliğine çok açık değiliz.
» Sürece ve sisteme değil, sonuçlara bakıyoruz.
» Birbirimizi, başkalarının başarısını çekemiyoruz.
» Herşeyi acil kategorisine sokana kadar ilgisiz davranıyoruz.
» Söylemiyor, söyleniyoruz; dedikodu yapmayı seviyoruz.
» Süreksizlik ve kararsızlık bir parçamız olmuş
» Araçlarla, amaçlarımızı birbirine karıştırıyoruz.
» Amaç ve hedeflerimiz çok açık değil.
» Duygusal bir toplumuz, fakat duygularımızı yönetemiyoruz.
» İleri dönük değil, geriye dönük düşünme eğilimi içindeyiz.
» “Biz” yerine, “Ben”leri daha öne çıkarıyoruz.
» Moda trendlere aşırı ilgi gösteriyor, herşeyin enflasyonunu oluşturuyoruz.
» “Nasıl olur?” sorusu yerine, “Neden olmaz?” sorusuna cevaplar arıyoruz.
» Sistemsizliğin sistem haline geldiği yapılar oluşturuyoruz.
» Bilgiyi saklıyor, paylaşmıyoruz.
» Her zaman bizim dışımızda bir kurtarıcı bekliyor, başkalarının yönlendirmesine ihtiyaç duyuyor ve bekliyoruz.
» Unvanımıza, makamımız güç katmak yerine onun gücünün arkasına saklanıyoruz.
» İnisiyatif kullan(a)mıyor, otorite arıyoruz.
Unvana, pozisyona, rütbeye, diplomaya çok önem veriyoruz.
» Yüzeyseliz; buzdağının altını görmeye çalışmıyoruz.
» Hatalara karşı savunmacı bir yaklaşım içinde direnç gösteriyoruz.
» Tepkiseliz.
» Öğrenmeyi okulla sınırlı görüyoruz.
» Bırakın lider yetiştirmeyi, çevremizde düşünen insan istemiyoruz.
» Zamanımızı organize edemiyor, organize olamıyoruz.
» Yetkilerimizi devretmeyi sevmiyoruz.
» Takip ve taklit etmeyi, çoğunlukla edilmeye tercih ediyoruz.
» Küçük düşünüyor ve az olanla yetinmeye çalışıyoruz.
» Kişiliklerle işi birbirinden ayrılmaz bir parça olarak görüyoruz.
» Kaderci ve kederciyiz.
» Öz güven eksikliğimiz var.
» Başarıya odaklanma ve rotada kalma zayıflığımız var.
» Hatalarda sorumlu arıyor, mutlaka birini buluyor ve kelleleri uçuruyoruz.
» Risk almaktan korkuyoruz.
» Yaratıcı düşünceyi yeterince desteklemiyor, olanak yaratmıyoruz.
» Farklılık ve çeşitliliğe sıcak bakmıyoruz.
» Olumludan çok, olumsuzluklara odaklanıyoruz.
» Her zaman baş olmayı istiyoruz; “Benim olsun varsın küçük olsun” temel düsturumuz.
» Katılımcılık ve paylaşımcılık yönümüz gelişmemiş.
» Yaşadıklarımızdan ders almayı bilmiyoruz.
» Gruplaşma ve hizipleşme yaygın.
» Planlı ve sistemli çalışmaya alışık değiliz, yönteme inanmıyoruz.
» “Takım Çalışması” yerine “Birtakım Çalışmalar” ve “Takım Çatışması” yapıyoruz.
» Mazeret ve bahane üretmede üstümüze yok.

JAPON YÖNETİM TEKNİKLERİ

Yazar : Kazuo MURATA

Yayınevi : Rota

Baskı : İstanbul / 1995 / 105 shf.

Sabah İngilizlerin çay keyfini yaşayamadım. Saat 10’u vurduğunda Bay Murata ayağında kocaman çizmelerle fabrikaya dalıp yerlere paspas yapmaya başlamıştı! ‘, ‘Ondan sonra “gezici yöneticiliğe” başlayıp tek tek çalışanlarla sohbet etti. Bir operatörün masasında bir miktar metal tozu gördü. Hemen elektrik süpürgesini alıp temizledi.

Operatör kendi yapmak istemiş, ama işletme müdürü, “lütfen işinize devam edin, bu benim yapabileceğim bir iş!” demişti. Bütün bunlardan üst düzey yöneticiler için bir ders çıkardım:

“Fabrikanızda dolaşırken, sizin yapabileceğiniz, ancak işçilerinizin işlerini kesmeden yapamayacağı bir şey görürseniz, hangisi şirketiniz için daha iyidir? Sizin yapmanız mı, işçilere yaptırmanız mı?

Bu ders sadece verimlik açısından değil, aynı zamanda yönetici kadrosu ile işletmenin alt kademeleri arasındaki kopukluğun giderilmesi açısından da önemliydi.

BÖLÜM 1

Japonya’yla Rekabete Giriş……:

Japonya’daki Japon şirketlerini yenmek için belirlenen stratejiler:

· Japonya’dakine eşit yada onların üstünde kalite düzeyleri saptamak.

· Japonya’daki verimlilik düzeyine ulaşmak.

· Çalışmayı üç vardiya halinde düzenlemek.

Sürekli kendini geliştirme maliyetleri düşürüp fiyatları artırmaya yönelik baskı.

Eğer rutin işlerin bütün zamanlarını aldığı gerekçesiyle insanlar kendilerini ve çalışma düzenlerini geliştirmeye yönelmezse, sorunlar sürüp gitmekle kalmayacak yeni sorunlar çıkarak maliyetin daha da yükselmesine neden olacaktır

Japon yöntemleriyle rekabet edebilecek kendi yönetim sistemimizin oluşturulması:

Rekabet, kendini geliştirmek için çok iyi bir fırsat sağlar. Tıpkı sporda olduğu gibi: Rekabet olmazsa oyuncular yeteneklerini daha iyiye götürmeyi başaramazlar.

Tüm şirket çalışanlarının iş ortamında tatmin bulmaya teşvik edilmesi önemlidir.

Yeni yönetim tarzının amacı, tüm şirket çalışanlarını işlerine ilgi duymayı teşvik etmek, işlerinden zevk almalarına yardımcı olmak ve kendilerini geliştirmelerine olanak tanımak olacaktır.

BÖLÜM 2

Personel Politikaları ……..:

Kötü alışkanlıkların bırakılması: Yöneticilerin öncülük edeceği temel bir görev tüm şirkette “onlar ve biz” anlayışının yıkılmasını sağlamaktır. Eğer şirket çatısı altında onlar ve biz anlayışı hakimse, bireysel verimi artırmak asla mümkün olmayacaktır. Bu nedenle her şeyden önce bu anlayışa dayalı ilişkilerin ortadan kaldırılması gerekir.

Esnek çalışma uygulamaları yöneticilerle başlar. Çeşitli işlevlerini yerine getirenler arasında diyalog teşvik edilmelidir. İstekleriniz sürekli olarak iletilip ifade edilmelidir.

İyi elemanların geliştirilmesi: insanlar değeri her yıl artan birer varlıktır. Hedef disiplinli üretici insanlardır. Üst düzey yöneticilerin kendi içlerinde sıkı bir disiplin sağlayarak iyi örnek oluşturması çok önelidir.

Kendini geliştirmeyi ödüllendirmek için şirket içinde terfi uygulanmalıdır. “Mümkün oldukça içerden terfi politikası uyguladık. Böylece elemanların kendini geliştirme ve yeteneklerini artırmaları karşılığında ödüllendirileceklerini görmelerini sağladık.”

İş ortamında eğitime ağırlık verilmelidir. İş ortamında eğitim, iş dışında eğitimden daha iyidir. Üstlerin görevi, her iş gününün sekiz saat boyunca bir eğitim zamanı olduğunu kavrayarak astlarının gelişmesini sağlamaktır. Eğitim sırasında en çok öne çıkarılması gereken noktalar problemlerin çözümünde ve kendini geliştirme konusunda öncülük etmektir. Bunun sonucunda bütün çalışanlar iyi bir disiplin ve üretkenlik kazanırsa, şirket de gitgide daha çok güçlenecektir.

Sadece para için çalıştığınızda hayat çok yorucu, çalışma hayatının kalitesi de çok düşük olur. İnsanlar durmadan aldıkları parayı düşünür ve kendi çabalarıyla bir şey elde etmezlerse, kendilerini geliştirmeyi ve çalışma yaşamlarından zevk almayı başaramazlar.

BÖLÜM 3

Kendini Geliştirme…..:

·Kendini geliştirmek, daha iyi işler yapma niyetinden kaynaklanan üretici bir etkenliktir.

·İşe ilgi çekmek başarının anahtarıdır. İlgi, işleri daha iyi yapmaya yönelik üreticiliği teşvik eder.

·Kalite kontrol çevresi, sistemli ve kolektif biçimde sorunların üstüne gitmeye yönelik bir sistemdir.

( Kalite kontrol çevreleri, tipik olarak 6-8 arasında elemandan oluşur. Aynı bölümden olan bu kişiler, formen yada bölüm şefinin liderliğinde gönüllü olarak bir araya gelir ve işlerini etkileyen sorunların çözümü için çaba gösterirler. Kalite kontrol çevresi üyeleri, beyin fırtınası, problem analizi gibi sistemli problem çözme tekniklerinin kullanımı konusunda eğitim almıştır).

·Mazeretler boşa zaman harcanmasına yol açar. Problem çözümünde mazeretler öne sürmek, zaman kaybından başka şey değildir. Bunla birlikte işin gecikeceği zamanından önce haber verilirse, bu kabul edilir. Yani eğer insanlar önceden gelip sorunlarını anlatıyorsa, işi ciddiye aldıklarının göstergesidir bu.

O zamanda işin istenen zamanda tamamlanmasını önleyen problemleri ayıklamak için düşünceler geliştirmelerinde onlara yardımcı olmak yöneticinin görevidir.

BÖLÜM 4

İletişim…….

·Kusursuz bir şirket oluşturmanın temel ilkelerinden biriside iletişimdir. İnsanlar, geçmişte edindikleri bilgileri başkalarınınkiyle birleştirerek yeni düşünceler üretebilir. Bir işi bilemezseniz yapamazsınız!. Bilgileri kendilerine saklayıp altlarındaki elemanlarını karanlıkta bırakarak konumlarını korumaya çalışanlar, ancak modası geçmiş ve verimsiz yöneticilerdir.

Çok amaçlı şirket gezileri:

· İletişim sürecini kısaltır.

· Engelleri ortadan kaldırır.

· Üst düzey yöneticilerin yardıma hazır olduğunu gösterir.

“Fabrika gezileri yaklaşık bir saat sürerdi. Üretim bölümündekilerin canlarını sıkan bir sorun olduğunda, daha bana şikayetlerini bildirmeden anlayabiliyor ve sonuçta da sorunları kendileriyle görüşüp sıkıntılarını hafifletebiliyordum. Herkesle selamlaşıp her sabah sohbet etmek bizi birbirimize yakınlaştırdığı gibi, karşılıklı saygıyı da artırdı.”

BÖLÜM 5

Bakım……:

Engeller ortadan kaldırılmalıdır.

Şikayetler kabul edilmez. Biz, üretim bölümünde ortaya çıkan bütün sorunların en azından üretim personeli tarafından paylaşılması gerektiğini açıkça ortaya koyduk. Operatörlerin, kendi yaptıkları işle ilgili sorunları başlarından savıp suçu ilgili servise bölümüne yıkmaktan vazgeçmesi çok önemlidir. Operatörlerin, makinelerde ortaya çıkan sorunlar konusunda bakım uzmanlarına şikayet etmekle yetinmesine izin verilmez. Ancak, makineleriyle ilgili olarak çıkan sorunları açık biçimde ortaya koyup, bakım personelinin bu konuları düzeltmesini isteyebilirler.

Sorunların ne ölçüde ciddi olduğunu belirlemek amacıyla hekim/hasta kartları uygulanır.

Bu sistem tıpkı hekim/hasta ilişkisine benzer; söz konusu ilişkide, hasta hekimin tavsiyelerine uymadıkça hekimin hastaya yardımcı olması imkansızdır. Hekimin görevi ise hastayı gözetim altında tutup sağlıklı bir duruma doğru ilerleme sağlanıp sağlanmadığını kontrol etmektir. Hasta kendi durumu hakkında hekime bilgi vermezse bunun mümkün olmayacağı açıktır.

Sanayide insanların duyarlılığa ve sorunları gidermede insiyatif alma yeteneğine sahip olacak şekilde yetiştirilmesi son derece önemlidir. Kolay bir iş değildir bu ama kusursuz insanlar yetiştirmek de kusursuz bir şirket için en büyük yatırım ve değerdir. Şirketin geleceği, doğrudan doğruya, çalışanların geleceğe yönelik tutumuna bağlıdır.

BÖLÜM 6

İşletme Yönetimi ve Yönetim Tarzı….:

.Kurallara uyulmaması, adil değildir. Üretim işinde kurallara uymanın hayati önemi vardır. Yöneticilerin, adaletin işletme kültürünün bir parçası haline gelmesi için uğraşması çok önemlidir ve herkesin de birbirine karşı adil ve doğru davranmaya teşvik edilmesi gerekir. İş ortamında adilliğin sağlanması için baskı uygulamak, yönetimin görevleri arsındadır.

Disiplin üretim şirketinin özüdür. Disiplini koruyabilirseniz, kalite düzeylerini de aynı şekilde koruyabilirsiniz. Disiplinin temel noktası, insanların kurallara uymasıdır. Çalışma ortamında kurallar bir kez konulduğunda insanlar buna uymak zorundadır. Ama yeterli kurallar olmadığı görülürse, bu sorunun temel noktası saptanıp çeşitli prosedürler uygulanarak kuralın geliştirilmesi gerekir. Yönetim ve elemanlar, sorunlu bir noktayı açıklığa kavuşturduktan sonra her zaman üretim ve işleme standartları geliştirmeye hazırlıklı olmalıdır. Şikayetleri kabul etmemeli, insanların kötü sonuçların suçunu kötü kurallara yıkmasına izin verilmemelidir. Buradaki ilke, gelişme adına şikayetleri değil, her zaman sadece açık biçimde ifade edilen sorunlu noktaları kabul etmek gerektiğidir.

Üst düzeydeki kişilerin gerektiğinde sertlik uygulaması çok önemlidir. Her kuruluşun başında bulunan kişi uzun vadede çalışanlarının mutluluğunu sağlamak için o kuruluşu geliştirmekten sorumludur. Üst düzey yöneticiler, fikir üretme ve altlarındakilere sorunları gidermede yardımcı olma konularında yeteneklerini göstererek, her zaman iyi bir örnek oluşturmalıdır.

Altlarında yer alanlar da zamanla kendi gelişmelerini görecek ve sertlikteki tatlılığın farkına varıp yöneticilerini takdir edecektir.  “Şirkette çoğu zaman yapmak istediklerimi açıklamak da sporla benzerlik kurmanın son derece yaralı olduğunu gördüm. Sadece rugby oyunu bile kendi başına pek çok olanak sunmaktadır.”

Spor sevgisi ve takıma bağlılık bütün oyuncuların ortak özelliğidir.

Topu ele geçiren oyuncu, takımın maçtaki pozisyonunu daha ileriye götürme konusunda büyük bir sorumluluk duyar.

Kendi bireysel becerilerinizi geliştirmeyi hedeflemek zorunda olduğunuz açıktır.

Oyuncular zorlu anları hep büyük bir başarı duygusuyla yada ders çıkarılması gereken durumlar olarak anımsar.

Oyuncuların birey birey olarak ayrı kişilikleri olsa da, maçın kazanılması ancak ekip çalışmasıyla mümkündür.

Şirket geliştikçe, aşamalar halinde “tam zamanında” ilkesi yerleştirilmelidir. (Tam Zamanında; Japonların geliştirip yetkinleştirdiği felsefenin ve onu destekleyen üretim tekniklerinin Batı’da aldığı biçimdir. Bu felsefeye göre parçalar ancak gerektikçe bir sonraki işleme aktarılır, böylece kusursuz imalat işlemlerine ait parçalar giderek daha sıkı biçimde birbirleriyle bütünleştirilebilir. Tam zamanında, fabrikaya aşağıdaki bakış açılarını kazandıran önemli bir sistemdir.

· Sorunlar açıkça ve hemen ortaya konabilir.

· Herhangi bir sorun, otomatik olarak fabrikada ki bütün işlemleri etkiler, dolayısıyla herkes tarafından bilinmesi gerekir.

BÖLÜM 7
Düşünme Üzerine……:

Uzun vadede iyi şirket, yüksek potansiyele sahip iyi insanların bulunduğu şirket demektir. İyi eleman, disiplinli ve üretken elemandır. Disiplinli insanlar kurallara ve standartlara saygı gösterir, tüm kuruluşla doğru iletişim kurabilirler. Üretkenlik için gözlem, analiz, kilit noktayı saptama, fikir geliştirme ve bunları işi daha iyiye götürecek şekilde uygulamaya koyma yetileri gerektirir. Bunu başarabilen insanlar her kuruluşta ve her pozisyonda iyi çalışacaktır. Yani her zaman işlerini keyifle yapacaktır. İnsanlar bir şirketin en değerli varlığıdır.

Performansını incelemek amacıyla bir şirketi ziyarete gittiğinizde insanların gözlerindeki parlaklığa ve fabrikanın ne derece düzenli olduğuna bakın. İnsanların gözlerindeki parlaklık, üreticiliklerine dair iyi bir göstergedir. Fabrikanın düzenli oluşu ise orada çalışan insanların disiplin derecesini gösterir. Bazen bu göstergeler şirketin performansına dair belgelerden daha önemlidir. İyi bir sanayi geliştirebilmek için o topluluktaki herkesin çabasına ihtiyaç vardır.

Gelişebilmek için denetim altına alınması gereken çok sayıda değişken vardır. Doğa bilimlerinin yasalarına uymazsanız, fazladan tek bir ürün kalemi bile üretemezsiniz. Aynı şekilde, insan bilimlerini görmezden gelirseniz işletmeyi yönetemezsiniz.

En iyi üst düzey yöneticiler, çok sayıda bölümde çalışma deneyimi kazanmış olanlardır, bireysel verimin nasıl artırılacağı konusunda bir sezgi geliştirmişlerdir.

Gelecekteki işletme tarzı, Batılı ve Japon yaklaşımlarının birleşimi olacak ve daha çok bireysel üretkenliğe dayanacaktır. 21. Yüzyılda daha fazla bilgi sistemi geliştirilecek, bilgiler bütün şirket yöneticilerine açık hale gelecektir.

Kendi çalışma sistemimizi kendimizin geliştirmesi, oturmuş bir sistemi uygulamaya koymaktan daha keyiflidir. Hazır bir sistemi uygulamaları istendiğinde insanların motivasyonun bozulması olağandır. Bu kendi üretkenliklerinin azalmasına ve kendilerini geliştirme yeteneklerini artıma şanslarının yok olmasına yol açabilir. Kendi çalışma sistemimizi kendimiz oluşturmaya başladığımız zaman başka sistemleri değerlendirme yeteneğimizi de geliştirir böylece de başka sistemlerin olumlu yönlerini kolayca alıp uygulayabiliriz. Bu açıdan önemli yönetim sistemlerini uygulamaya koymadan önce, disiplinli ve üretici elemanlar geliştirilmesi gerekir.

Kusursuz bir şirketin temelinde, niyet ve düşünme ile gelişmiş, üretkenlik ve disiplin bulunan hedefleri belirli kadrolar olduğu görülür.

Japonya’da başarılı olmuş yöntemlerin, Batı kültüründe başarı sağlayacak yöntemler haline dönüştürülmesi.

Özgüveninizi Anında Artıracak 7 Faydalı İpucu

Kent Sayre

1- Kendinize “Olabilecek en kötü şey nedir?” diye sorun. Çoğu zaman, potansiyel sorunlara gereğinden fazla önem veririz. Belli bir miktar enerjiye sahibiz; öyleyse bunu, endişelenerek harcamak YERİNE sıradışı ilişkiler yaratmak, kariyerimizi ilerletmek ve hedeflerimize ulaşmak için kullanalım. Kontrol edebildiğiniz şeyler konusunda harekete geçin; kontrol edemedikleriniz içinse riski en aza indirin. Daha sonra, enerjinizi akıllıca kullanın.

2- Bir şeyi ilk kez yaparken, onu geçmişte de yaptığınızı hayal edin. Gözlerinizi kapayın; daha sonra gerçekten de ilk kez yapacağınız şeyde olağanüstü başarı gösterdiğinizi gözlerinizin önüne getirin. ‘, ‘Zihin, canlıymışçasına hayal edilen bir şey ile gerçek bir şey arasındaki farkı bilmez. Beş duyunuzu da kullanarak hayalinizi canlı kılın.

3- Bu alanda kendine güveni tam olan birilerini bulun ve onları örnek alın. Özgüven sahibi olmak istediğiniz konudaki davranışlarını, tutumlarını, değerlerini ve inançlarını olabildiğince kendinize model alın. Bunu nasıl yapabilirsiniz? Erişim şansınız varsa, onlarla konuşun. Erişim imkanınız yoksa, elinizden geldiğince yolunuzu onlarla buluşturmaya çalışın. Bu, o kişileri tanıyan insanlarla konuşmak ve/ya da varsa ürünlerini satın almak şeklinde olabilir.

4- “Sanki” çatısını kullanın. Bu düşünce şeklini çok severim. Özgüveniniz olsaydı, nasıl davranırdınız? Nasıl hareket ederdiniz? Nasıl konuşurdunuz? Ne düşünürdünüz? Kendinize içinizden ne derdiniz? Kendinize bu soruları sorduğunuzda, yanıt vermek için mecburen özgüven duymanız gereken bir ruh haline sürüklenirsiniz. Böylece, “sanki” özgüven sahibiymişsiniz gibi davranırsınız. Şimdi, yeterince uzun zamandır böyle davrandığınızı unutun; kısa süre sonra, bunu bir alışkanlık haline getireceksiniz.

5- Geleceğe gidin ve karşı karşıya kaldığınız durumun o kadar da önemli olup olmadığını sorun. Bu, biraz anormal olabilir; ama acayip işe yarar. Kendinizi, ölüm yatağınızda, geride kalan yaşamınızı düşünürken hayal edin. Arkadaşlarınız ve aileniz, çevrenizi sarmış. Yaşamınızı gözden geçiriyorsunuz. Şu anda karşı karşıya olduğunuz durum, o gün hatırlanacak mı? Büyük olasılıkla hayır. Olan biteni uygun bir perspektifte tutmak, korkuyu gerçekten azaltır.

6- Asla yararlanmayı düşünmediğiniz fırsatlar yüzünden zararlı çıktığınızı unutmayın. İstediğinizi elde etmek için, onu istediğinizi söyleyin. Ne istersem isteyeyim, yeterince kişiye danışırsam, onu elde edebileceğime tüm kalbimle inanıyorum. Bunun mutlaka doğru olması gerekmiyor; ama yararlı bir inanç. Hedeflerinizi ve ulaşmak için çabaladığınız şeyi düşündüğünüzde, dışarıda herkesin sadece bir kez sormanızla size yardım etmeyi isteyeceklerine inanmak, sizin açınızdan ne kadar etkili olurdu? “Gerçek dünya”da bunun doğru ya da yanlış olması fark etmez. Bu inancın güç verdiğine kanaat getirdiyseniz, size aitmiş gibi benimsemenizi öneririm.

7- İçinizde sürekli dırdır eden ve olumsuz konuşan sesi etkisiz hale getirin. Olumsuz iç ses, herkesi durdurabilir. Bu iç sesi etkisiz kılmak için, bir ses ayarı olduğunu hayal edin ve sesi kısın. Ya da iç sesi Mickey Mouse’a çevirmeye ne dersiniz? Düşünün, Mickey Mouse sizi eleştiriyor olsaydı onu ciddiye alır mıydınız? Sesi bir palyaço sesine çevirin. Önemli olan, sesin size dırdır etme biçimini değiştirerek onu etkisiz kılmaktır. Kendi sesimin dırdır ettiğini duyarsam, bu beni durdurur. Palyaço sesi duyarsam, gülerim ve yoluma devam ederim.

MESLEK İNTİHARI


Yazar : Donald W.COLE

Yayınevi : İlgi Yayınları

Baskı : İstanbul / 1989 / 224 shf.

Genel Değerlendirme:

“Şu beşeri sorunlar sizin şirketinizde de var mı? İnsanlar hırçın, kimisi bile bile işten atılmalarına nedenolacak şekilde davranıyor. Bir kısmı yeteneklerinin çok altındaki işlere yönelmiş durumda. Aralarında adeta ‘işbaşında emekli olmuş’ gibi işi yavaştan alanlar var. Gelişen teknolojiye ayak uyduranlar az. Yetenekli olanların bazıları da aniden istifa ediyorlar. Cevabınız ‘Evet’ ise bu davranışların gerçek intiharla benzerliklerini ‘Meslek İntiharı’nda bulacaksınız.”’, ‘Kitap, insanların mesleklerinde başarısız olmalarını, gerçek hayattaki intiharla özdeşleştirerek, bundan kaçınmanın çarelerini göstermiş. Gerçek hayattan yaşanmış örnekler vererk çözüm yolları önermiş.

MESLEK İNTİHARI
Kitap sekiz bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde meslek intiharının nedenleri sıralanmakta intihara yol açan başlıca işletme sorunları gösterilmektedir. İkinci bölümde değişik yönetim anlayışları ve bunları etkileyen faktörlerin tarihsel gelişimi anlatılmaktadır. Üçüncü bölümde meslek intiharının akışı gösterilmektedir. Dördüncü bölüm ve beşinci bölümler sorunu oluşturan insanla ve çevreyle ilgili nedenleri tartışmaktadır. Altıncı bölümde meslek intiharının sürecini daha iyi anlayabilmemiz için yapılan araştırmalar anlatılmaktadır. Yedinci bölümde sorunun çözümü irdelenmektedir. Sekizinci bölümde konu üzerindeki bulgular ve öneriler aktarılmaktadır.

Bu araştırma Meslek intiharı sorunu ile ve yetenekli genç insanların bir işletmede kısa süre çalıştıktan sonra orayı terk etmeleri veya umulan randımanı gösteremeyerek etkinliklerini yitirmeleri olayı ile ilgilidir. Sorun yönetim tarafından kişinin kendisinde gelişen bir tür patolojik olayın sonucu olarak düşünülmektedir. Bu çalışmaların bulguları ise kişinin kendi yapısından çok kişiler arası ilişkilerden ve onların çalıştıkları verimli olmalarının beklendiği işletme ortamı ile ilgili olduğunu göstermiştir. Şirket yönetiminin bu araştırmanın meslek intiharına iş ortamı ile işletmedeki yönetim anlayışının yol açtığı biçimindeki sonuçlarından tümüyle memnun olduğu da söylenemez.

Duygusal sorularla çevresel sorunlar arasındaki ilişkiler uzun süreden beri bilinir. Ünlü İsviçreli Psikiatrist Poul Eugene Bleuler klasik araştırması Dementia Praucox’da dikkatleri “Harici koşulların kişinin psikolojik yapısını bozulmasında önemli bir rol oynadığı” gerçeği üzerinde toplamıştır. Bir çok sorunu işletmedeki duygusal ortamla ilgili olduğu ve meslek intiharı sorunları çözmeye yönelik çabaların işletme atmosferini göz önünde tutması gerektiği kabul edilir oysa işletmenin üst yöneticisinin bu psikolojik havanın oluşumunda geniş ölçüde sorumlu olduğu o kadar kabul görmez.

İşletme amaçları açık olmadığı bu amaçlara ulaşmak için bir plan oluşturulmadığı öncelikler belirlenmediği ve sorumluluklar kesin olmadığı için kişisel isteklerle işletmenin sınırlı kaynakları arasında kıyasıya bir rekabet başlar. Kişiler arasındaki böylesine yoğun bir rekabet başka alanlarda çok daha yararlı olabilecek bol miktardaki enerjinin boşa harcanması demektir. Aynı zamanda bu şiddetli mücadeleler bu tür bir hayattan hoşlanmayanların veya bunu beceremeyenlerin gerek mesleki gerekse fiziki intiharına yol açmaktadır.

Açık olmayan ve çatışan sorumluluklar kişiler arasında kimin ne yaptığı konusunda rekabet oluşturur. Yönetimin kişilerin kendi sorunlarını yönetimin yardımı olmaksızın çözebilecekleri biçimindeki beklentisi daha büyük güçlükler oluşturur.

Bir idarenin yokluğunda işbirliğini reddedenler istediklerini fazlasıyla alırlarken işletmenin yararı için işbirliği yapanların bu yönleri kötüye kullanılmış olur ayrıca giderek daha uzun süreli çalışmalar zihinsel yorgunluğa ve sorunları çözmekte daha az yaratıcı olmaya yol açar.

Bir zaman sonra meslek intiharının çok erken aşamalarında otaya çıkan sorunlar görülmeye başlanır bu sorunlar:

1-Gerçekçi olmayan amaçlar koyma

2-Ciddi ölçüde endişe gelişimi

3-Fazla iş yükü

4-Kişisel beceri eksikliği ile ilgili sorunlar

5-Yabancılaşma

6-Bağ kuramama

Belirsiz tanımlarla işe başlama ve uygun kaynak ve yeterli yetki verilmediği halde Müdürlerin astları daha fazla sorumluluk almaları için sıkıştırmaları genellikle astların kendilerini fazlaca zorlamalarına ve kendileri için gerçekçi olmayan beklentiler koymalarına yol açar. Gerçekçi olmayan amaç ve beklentiler insanları endişeye daha fazla mesai yapmaya yöneltir. Gerçekçi amaçlasa ulaşma tatmininden yoksun bırakır.

Müdürlerin astları daha fazla sorumluluk almaları için sıkıştırmaları genellikle astların kendilerini fazlaca zorlamalarına ve kendileri için gerçekçi olmayan beklentiler koymalarına yol açar. Gerçekçi olmayan amaç ve beklentiler insanları endişeye daha fazla mesai yapmaya yöneltir. Gerçekçi amaçlasa ulaşma tatmininden yoksun bırakır. İnsanlar belli bir baskı altında faaliyet gösterdiklerinden işbirlikçi bir ortamın parçası olan küçük incelikler için zaman ayıramaz .İnsanlarla bağ kurma konusundaki eksiklikler bağlantıları devam ettirmek için yeterli zaman ayırmamanın sonucudur.

Giderek kişi çevresine daha fazla yabancılaşmayı randıman düşüşü ve işletmeden daha çok soyutlanma izler.



Şimdi Meslek İntiharının Belirtilerine Gelelim;

1-İşlerini bırakır yeteneklerinin çok altında basit işere yönelirler.

2-Hırçınlaşır ve üstlerine göre bile bile işten atılmalarına neden olacak şeyler olabilirler.

3-Tam randımanlı çalışmayı bırakır ve giderek “iş başında emekli“olurlar.

4-Günlük hayatın getirdiği gerilimlerle paniğe kapılırlar. Gelişen teknolojiye ayak uyduramaz. Bir süre kendilerini teknolojinin gerisinde, işe yaramaz biri olarak görürler.

5-Baş ağrısı, sırt ağrısı ve ülser gibi alışılagelmiş şikayetlerde bulunmaya başlarlar.

6-Aktarılınca yetersiz kişiler olarak değerlendirilme saplantısıyla sessizce çökmeye başlarlar.

Bu belirtilerle birlikte özsaygının zedelenmesi sorununda ortaya çıkar. Yöneticinin beklediği şey görevlerin az yetki ve sınırlı kaynaklardan yerine getirilmesidir. Genel olarak şartlar üstlerinin değerlendirmelerini kabul etme eğilimi içindedirler. Başarı yokluğuyla birlikte özsaygıda zedelenir. Kişilerin özsaygı kaybıyla mücadele edecekleri bir çok yol vardır. Bunlardan biride fiziksel intihardır.

Bu Ana Kadar Meslek İntiharının Süreci Geçirdiği Değişik Aşamaları İnceledik. Bunları Kısaca Özetleyecek Olacak Olursak:

1-Belirsiz sorumluluğun kabulü

2-Kişide sorumlulukları ve bunların sınırları konusunda çelişkilerin oluşması

3-Yöneticiden destek ve çözüm istemesi.

4-Akranlardan destek istemesi(gayri resmi sistem)

Şimdi ise yöneticilerin kadroları üzerindeki yönetim şekillerini inceleyelim .Astların bağlılığına dayalı yönetim altında gelişen hoşgörülü yönetim, insanlara ne kontrol nede serbestlik duygusu verir. gerçekte kontrolcü olmama iddiasına rağmen bu tür hoşgörülü yönetim bir yöneticinin kullanabileceği en kontrollü tekniktir. Hoşgörülü yönetici, fark ettirmeden denetleyerek kontrolü elde tutar.

İşletmelerde gelişmenin önemli bir engeli yöneticilerin özellikle de personel yönetilenlerinin, organizasyon sorunlarını tek tek kişilik sorunları olarak görmeleridir. Buna göre sistemler fonksiyonel alt birimlere ayrılabilirler. Böylelikle her alt bölüm kendi içerisinde düşünülerek kriterler oluşturulabilir.

Gelişen bir toplumda ki sorunlardan biride Kişilerin tatmin olmayışıdır. İnsanlar sıkı çalışırlar ve daha fazla kazandıkça kendilerine daha yüksek amaçlar koyarlar. Tapacak çok şeyin oluşu tatmin olmama konusunda sürekli bir baskı hissedilir:Bu özellikle yönetim kademeleri için geçerlidir. İşler ne kadar rutinleştirilirse insanların kafaları daha yaratıcı uğraşlar için serbest kalabilir. Sırada işlere alışan insanlar ve işlerinin sıkıntısından şikayetçi olmayanlar az yetenekli olanlardır. Giderek başka yerleri olmadığı için bu durumu kabullenirler.

Başarılı olanları yıpratıp yok etmek isteriz, çünkü onların yeni alanlara yönelik yetenekleri bizim canımızı sıkar.

Her yerde insanlar güçlerinin zorlanması ve daha çok sınavdan geçmesi arayışındadırlar. Bu onlara yaşam denilen maceradaki değerlerini kanıtlamaları için fırsat sağlar. Onlar en az direnç ortamını değil harcadıkları her çabaya karşı kendilerine kişisel değerlerinin en çok kanıtını sunan ortam ararlar.

Bu Araştırmaların Önünde Engel Teşkil Eden Bir Dizi Etkenler Vardır.

1-Şirkette randıman değerlendirmelerinin olmayışı ve kimin gerçekten verimsiz kullanıldığını objektif olarak değerlendirmenin zorluğu

2-Meslek intiharının tam bir tanımlamasının olmaması İşletmede intihar oranlarının arttığını veya azaldığını gösterecek istatistiklerin yokluğu.

3-İntiharlarda görülen azalmanın uygulanan bir takım önlemlerden mi yoksa meslek intiharına en fazla eğilimi olan yetenekli insanların azalmasından mı kaynaklandığını belirlemeye yarayacak bir kontrol grubunun olmayışı

4-Her aşamada doğrulanması gereken bu araştırma projesinin organizasyon desteğinden yoksun kalması.

4-Uygun sekreterlik desteğinin olmamasından dolayı doğru kayıt tutulmamış olması.

Bazı işletmelerin bir özelliği gelişme uğruna meslek intiharlarını ister görülmeleridir. En fazla katkıyı yapabilecek yaratıcı insanları korumak için çok az şey yapılır. Güçlerin işleri ise korunur ve statüyü destekleyenlerin güçlü oldukları görülmektedir.

Bu araştırmalardan anlaşılacağı gibi meslek intiharını hiçbir şekilde gerçekten intihar değildir. Bu daha çok ne istediğini belirleyemeyen insanların yaşadıkları bıktırıcı işkence ve başarısızlıklardır.

Şimdi Meslek İntiharının Önlenmesi İçin Alınması Gereken Önlemlerden Bahsedelim.

1-Üst yönetim insan ilişkilerinde daha yetkin olmalıdır.

2-Üst yönetim işletme amaçlarını belirlemekte, bu amaçlara ulaşmak için plan yapmada, amaçlarla ilgili yetki ve ödülleri paylaşmada daha istekli olmalıdır.

3-Üst yönetim daha çok büyümeye yönelmelidir.

4-Üst yönetim kendi varlığını sürdürmeye ve kendi çıkarlarını korumaya yönelik kişiler için, bu niyetlere uygun hırçın ortamdan ziyade, ekip bağlılığına dayanan bir yönetim anlayışı geliştirmelidir.

5-İş arkadaşları aralarındaki yeteneklilerden daha az korkmalı ve işletme amaçlarına yapacakları faydanın farkında olmalıdırlar. Bu, sonuçta herkes için daha büyük bir başarı duygusu yaratacaktır.

Sonuç olarak bir işletmenin başarısıyla başarısızlığı arasındaki fark yönetimin insan kaynaklarını değerlendirme biçiminde yatar.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ

Yazarı : Margaret J. PALMER

Yayınevi : Rota Yayıncılık

Baskı : İstanbul / 1993 / 179 shf.

Genel Değerlendirme:

Kitap, bir işyerindeki elemanların performanslarının değerlendirilmesinin günümüzde kullanılan başlıca teknik ve öğelerini incelemektedir. Ayrıca performans değerlendirmesi çerçevesinde yapılan karşılıklı görüşmelerden sağlanan bilgilerin nasıl kullanılacağını da ele almaktadır. Kısaca, etkili bir değerlendirme sisteminin karakteristikleri incelenmektedir. Ayrıca kitabın sonuna eklenmiş olan test, pratik ve sınav bölümleri okuyucuya metin bölümünde öğrendiklerini gözden geçirip sınama ve uygulama yapma imkanı sunmaktadır.’, ‘ 1. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Sürecinin Tanımlanması

Performans Değerlendirmesinin Amaçları

Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir.

Performans değerlendirmesi yapmanın iki amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. İkinci amaç ise, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır.

Performans Değerlendirmesinde Görev Paylaşımı

Çalışanlar performans hedeflerinin ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasına katıldıkları, kendi kendilerini değerlendirdikleri ve gösterdikleri performansı denetçilerle tartıştıkları zaman, organizasyonun amaçları doğrultusunda ekip ruhuyla çalışmaya daha çok eğilimli olurlar. Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmesinin teşvik edilmesi, onlara, tüm değerlendirme sürecine kendi yaptıkları katkının çok önemli olduğuna ilişkin güçlü bir mesaj verir.

Performans Değerlendirmesinde Sorumluluğun Paylaşılması

Performans değerlendirmesi, yöneticilerin çalışanları tanımasının, onlara önerilerde bulunup önderlik etmesinin ve organizasyonun daha etkili bir şekilde işlemesi için onlarla omuz omuza çalışmasının tek yoludur.

2. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Sisteminin Öğeleri

Çalışanların performans değerlendirmesindeki rolü

Birlikte çalışma sonucunda ortaya çıkacak sistem şu özellikleri taşır:

Anlamlı bir iletişim kurulması sayesinde yönetici / iş gören ilişkilerini güçlendirir.

Çalışanların kendi hedef ve standartlarını daha planlama aşamasında tartışabilmesini ve üzerinde iş verenle anlaşmaya varabilecekleri yeni fikirlerle sürece katılmasını sağlar.

Herkese hedeflerini ve standartlarını yıl içinde yeniden gözden geçirme fırsatı sağlar.

Zıtlaşmaları azaltır.

Örgütsel kararlara katılımı artırır.

Planlamayla başlayan ve çalışanların katılımını içeren bir performans değerlendirmesi genellikle değerlendirilen işin tam bir manzarasını ortaya çıkarır. Katılımcı bir performans değerlendirmesinin bir başka sonucu da, çalışanların iş talimatlarına karşı olumlu bir tutum takınmalarıdır. Yapılacak değişikliklerin kararlaştırılmasına çalışanlar da katıldığında, organizasyon daha çabuk büyüyüp gelişecektir.

Performans değerlendirmesi hangi aralıklarla yapılmalıdır?

Elindeki kadroyla varacağı hedeflerin saptamak isteyen her yönetici, bu kadro hakkında bir değerlendirme yapmaya ihtiyaç duyar. Bu tipte bir değerlendirme belli bir zaman ve yerle sınırlanmayıp her zaman devam etmelidir. Performansı gözden geçirmenin üç ana tipi vardır.

1.Geri besleme: Yöneticinin personelle ilişki içinde olması için biçimsel ve biçimsel olmayan yöntemlerdir. Bu genellikle yöneticinin insanları işlerinin başındayken ya da örneğin kahve içerlerken görüp konuşması şeklinde olur.

2.Yetiştirme: Sorunları gidermenin sürekli bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici bir antrenör ya da işleri kolalaştıran biri gibi davranır, olumlu ve verimli uygulamaları teşvik eder. Performansı gözden geçirmek üzere yapılan biçimsel görüşmelerin tamamlayıcısıdır.

3.Karşılıklı görüşmeler: Organizasyonun yapısına bağlı olarak üç ayda bir, altı ayda bir ya da yılda bir yapılacak biçimsel değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama, önceki performans değerlendirmesinde saptanan amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini gözden geçirmek üzere düzenlenir.

Bu yöntemlerin her birinin kendine özgü işlevleri vardır. Bu işlevleri iş görenlerin ihtiyaçları, değerlendirmeyi yapan yönetici ve performans değerlendirmesine ilişkin daha önce alınmış organizasyonel kararlar belirler. Organizasyonun performans değerlendirmesi için saptadığı zaman aralığı ne olursa olsun, bir yönetici kendi personelinin ihtiyaçlarından her zaman haberdar olmalıdır.

3. BÖLÜM

Performans Değerlendirme Teknikleri Performans Değerlendirmesinde Karşılaşılan Sorunlar

1.Tek ölçüt:

Tipik olarak, bir elemanın yaptığı iş bir kaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında sıralanır. Bu yüzden yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya bir sorun çıkar. İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde bu yönetici en göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinir. Sonuç olarak da, tercih edilen ölçütle diğer faktör arasındaki ilişki bulanıklaşır.

2.Müsamaha:

Müsamaha ya da “değerlendirme enflasyonu” bir yöneticinin, bir elemanın performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir. Ya da iş görenleri teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. Müsamaha iş performansının hoşa gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin önemini unutturur. Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanlar hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme eğilimidir. Performansı küçümser, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Bu değerlendirme, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerinin kırar.

3.Hale etkisi:

Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iş alanındaki mükemmelliğe bakarak değer alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi terste işleyebilir. Bir eleman için bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde etkili değilse bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Hal ve boynuz etkilerine dayanan değerlendirmeler, çalışanların gelişmelerine yardımcı olmaz.

Diğer sorunlar ise: Objektif olmama ve ön yargılardır.

4. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Görüşmesi Çalışanlar genellikle işlerini iyi yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Değerlendirme yoluyla çalışanlara bu bilgiyi sağlamak yöneticilerin görevleri arasındadır. Daha öncede söylediğimiz gibi çalışanların performanslarının değerlendirmesi süreci hiç aksatmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir.

Değerlendirme Görüşmesinin Hedefleri
1.Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak.

2.Görüşülen elemanın özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak.

3.Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak.

4.Görüşülen elemanla birlikte performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak.

5.Gelecek değerlendirme döneminde o elemandan nasıl bir performans beklendiğini ortaya koymak.

Performans Değerlendirme Görüşmelerinin Tipleri
1.Dolaysız Yöntem: Çalışanlara önceden saptanmış soruların yöneltildiği ya da açıklamaların yapıldığı resmi bir görüşme yöntemidir.

2.Dolaylı Yöntem: Daha çağdaş bir yaklaşımdır. Esas olarak çalışanlarla üstleri arasında geçen, konuları önceden sınırlanmamış bir tartışmadır.

3.Planlama: Değerlendirme görüşmesini dikkatle ve her yönüyle planlamak çok önemlidir. Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yararlı olur. Yol gösterici ya da hatırlatıcı bir işlevi olan bu notlar yöneticinin elden geldiğince objektif olmasına yardım eder. Kişisel özellikler ancak üretkenliği azaltıyorsa ya da performans sorunlarına yol açıyorsa tartışma konusu edilmelidir.

GÖRÜŞMENİN YÜRÜTÜLMESİ

Samimi Bir Hava Oluşturmak Görüşmeden önce kısaca hal hatır sormak yararlı olur. Bu konuşmayı fazla uzun tutmamak ve işle ilgili konulara doğru yönlendirmek gerekir. Yönetici yapılacak görüşmenin önemli olduğunu hissettirecek bir atmosfer oluşturmalıdır.

Hedefleri Ortaya Koymak

Yönetici ile çalışan arasında samimi bir hava oluşturulduktan sonra, yönetici hedefleri ortaya koyup gündemi açıklayarak performans değerlendirme görüşmesini başlatmalıdır. Bu noktada yönetici görüşmenin nasıl yürütüleceğini de belli etmelidir.

Elemanın Öz Değerlendirmesi

Elemanın kendi performansını – bütün ana görevlerini, işlevlerini, ve yükümlülüklerini – sözlü olarak değerlendirmesi, görüşme gündeminin ilk maddesi olmalıdır.

Yöneticinin Değerlendirmesi

Elemanın öz değerlendirmesi sona erdikten sonra yönetici onun sözlerine cevap vermelidir. Elemanın söylediklerine katıldığını bildirmek tartışmaya başlamanın iyi bir yoludur.

Etkili İletişim

Bir performans değerlendirmesinin yararlı sonuçlar vermesi için gerekli becerilerden biri de iletişimdir. Performans değerlendirme görüşmelerini kolaylaştırabilecek bazı iletişim teknikleri vardır. Dostça bir ortam oluşturmak, yanlış anlama ihtimallerini ortadan kaldırmaya çalışmak, görüşmenin kesintiye uğramamasını sağlamak, açık uçlu sorular sormamak ve sorulara dürüstçe cevap verilmesini cesaretlendirmek.

Yönetici, elemana ilk adıyla hitap ederek, kahve ikram edere, ya da hatta oturacakları koltukları uygun bir şekilde düzenleyerek rahat ve resmiyetten uzak bir ortam oluşturabilir.

Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri
Destekleyici olun.

Yargılayıcı olmayın.

İşbirliğini teşvik edin.

Katılımı teşvik edin.

Değerlendirmeye yön verin,.

Gelecek İçin Plan Yapmak.

Performans değerlendirmesinin belgelenmesi gerekir. Görüşme sonrasında görüşme formunun doldurulması faydalı olur.

5.BÖLÜM

Kariyer Geliştirme / Performans Yükseltme Planı

Çalışanlara performansları hakkında geri besleme sağlamak, performans değerlendirme sistemlerinin başta gelen amaçlarından biridir.

Başarılı Bir Performans Yükseltme Planının Gerekleri

Üst yönetimin gayreti

Hiçbir büyük örgütsel program, üst yönetim işi ciddiye alıp tam bir destek vermedikçe başarılı olamaz.

· Açık ve kesin ifade

· İlan etme ve teklif alma.

· Eğitim ve gelişim programları

· Yöneticilerin ve nezaretçilerin eğitimi.

· Kariyer planlama ve geliştirme programına sadece en üst yöneticiler değil, çalışanlara rehberlik eden, öneriler yapan ve yardımda bulunan daha alt düzeydeki yöneticiler de destek olmalıdır.

İletişim

Dikkatli Planlama

Kariyer geliştirme ve sorumlulukları

Organizasyonların Sorumlulukları

KOLAY VE İYİ ÖĞRENME TEKNİKLERİ


ÇOK HIZLI OKUMA, YABANCI DİL ÖĞRENMENİN, EN PRATİK VE HIZLI TEKNİKLERİ

Yazarı: Reha Oğuz TÜRKKAN

KOLAY ÖĞRENME TEKNİKLERİ I. BÖLÜM *Hem ‘kolay’ öğrenebilir, hem de ‘yine, yine, yine çalışırsanız’, muazzam başarılar elde edersiniz. Hatta geceleri ikiye, bire indirebilir arta kalan zamanlarda başka konuları ele alma fırsatı bulursunuz.’, ‘* “Alın teriyle kazanma” ilkesine önem verenler, ‘kolay’ denen her şeye şüpheyle bakarlar.

*’Zorlanarak öğrenilen bir şey daha çok akılda kalır’ bu, pek az durumlarda, geçerli olabilir ama, eski bir metoddur. Ezber çağından kalmadır. Ama ağır bir yükü ıkına ıkına kaldırmak yerine kaldıraç kullanıp kaldırıvermek daha iyi değil mi?

*’Kolay ve iyi anlama’ şeklinde birleştireceğimiz hedefin, ‘üstünkörülükle’ ve ‘yüzeysellikle’ ilgisi yoktur.

*’Bilgi Çağı’ ve ‘Bilgi Toplumu’ sloganları, bazı eğitimcilere eğitimin amacının bilgi vermek, bilgi aktarmak ve beynini bilgi deposu şeklinde geliyor. Bilgi bir araçtır. Şu halde mühim olan bilgiyi kullanmayı öğrenmek ve öğretmektir.

*Eğitim psikolojisinde, akla hitab eden öğrenime ‘Entellektüel/Cognitive’, hislere yönelene ise ‘Affective’ deniyor. Bu iki yönü bir arada kucaklayan eğitim en etkili olandır.

*Batı kültürü, bilgiyi bir parçadan başlayarak, tüme doğru verir, Doğu Kültürü ise tümden başlayıp, parçalara inerek verir.

*Eğitimde ilk uyarılacak psikolojik hal merak ondan sonra, gayret, biraz kaygı ve dikkat.

*Eğitim amaçları, ders konuları değişebilir ama öğretmenin rolü hep üç esas olarak kalacaktır.

1-Öğrenilecek konuyu sunmak,

2-Öğrencinin konuya ilgisini çekmek, merakını uyandırmak, sevdirmek,

3-Takviye etmek

*Öğrencinin ülküsü şu olmalı: Geçmişimiz ona anlamlı gözüksün, bu güne güven duysun ve geleceğe dönük ümit ve ülküsünün birgün gelip gerçekleşeceğine inanabilsin.

*İlk duvarsız okul uygulamasını Sokrates yaptı. Burada asıl devrimci olan husus, dersini veriş tarzıydı: Tek başına konuşmaz, sual sorardı. Küçük küçük sorular öğrencinin bilgisizliğini ortaya çıkarmak için değil, öğrencinin zihnini gıdıklamak içindir.

*Bazı yöntemleri: SPÖ

1-bir konu binlerce ufak dilimlere bölünmeli, öyle ki tek bir dilimin anlaşılması kolay olsun.

2-Bu adımlar öğrenciye eski sıralarına göre verilmemeli.

3-Her adımdan sonra öğrenci verdiği cevabın doğru olup olmadığını hemen anında öğrenmeli.

*Yazar daha sonra SPÖ’yü bilgisayar, kapalı devre televizyonu ve video ile destekliyor.

*Bilgisayar müthiş hızlı, yanlışsız ve budaladır. İnsan beyni ise bir çok hallerde, fevkalade yavaş, yanlış dolu ve zekidir. Bu iki farklı beyin evlenirse akıl almaz bir güç doğar.

*Kimine göre bilgisayar eğitim eşitsizliği doğuracaktır.

*Bilgisayarı iyi kullanan eğitim yerlerinde normal eğitim süresinden üç ay tasarruf ediliyor.

Bilgisayar ile eğitimde öğretmenin fonksiyonu yol göstericiliktir.

Eğitimde bilgisayarın yeri muhakkak olmalı. Fakat ifrattan (aşırı lakaytlıktan) tefrite (sorgulamasız sarılışa) gitmemeliyiz. Bilgisayarın da kendine göre sorunları vardır. Bu Amerika’daki okullarda kendini göstermiştir. Biz kullanırken ancak bu eksiklikleri ve zararlarını göz önünde bulundurarak kullanmalıyız.

Araştırma görevlileri Derin Orhon’la Erdem Gürgün, ‘2000’li yıllarda Türk Üniversitesi Sorunları ve Geleceği’ adlı bildirilerinde, üniversitelerin bir ülkenin aynası olduğunu belirttikten sonra ‘Aynadaki görüntü giderek bozulmaktadır’ tesbitini yapmıştır.

*I.Q. testleri Batı’da uzun yıllar kullanıldı fakat şu anda az da olsa eksikliğinin olduğunu farkettiler. Aynı zeka seviyesindeki çocuklara yapılan I.Q testlerinde dahi çevre ve küçük çaptaki uyarıların 2-3 puan farkettirdiği ortaya çıktı.

*Zeka ölçme teknikleri gittikçe gelişiyor, mesela söz yeteneği ağırlıklı zeka, mekanik ve mekan ağırlıklı zeka, hayal yeteneği ağırlıklı zeka vb.

*Yazar ‘Beyin gibi, bilgisayardan daha mükemmel olan bir organ acaba tesadüfen mi olmuştur?’ diyor ve ‘Hayır!’ diyerek, dinsiz de olsa Voltaire’nin sözünü naklediyor. ‘Yerde bir saat bulsam ve hayatımda hiç saat görememiş olsam, içini alıp o birbiriyle karmaşık fakat şaşmayan işleyişini seyrettikten sonra bu kendi kendine olmamıştır, elbette biri yapmıştır demek zorunda kalırım’ demiştir. (Yazar dinine bağlı ve Türkülüğü seven bir kişi)

*Beyinde 10 milyar ile 100 milyar arasında nöron ve 1 katrilyon irtibat noktası vardır.

*Beyin huzur halinde çok daha fazla şey öğrenir ve bu huzur halindeyken alfa elektrik akımları çıkarır.

*Öğrenciler, derin gevşemeye ve bazı yöntemlerle onlara sorulan bilgileri zihinlerine kaydetmede, kavramada, işlemede ve hatırlamada yeteneklerinin fevkalade arttığını görmüşlerdir.

*Karmaşık yöntemle gevşeme:

1-Aktif saplama: Bu talimde gözlerimizi bir noktaya saplayacağız.

2-Göz saplanmasını çözme

3-Göz kapaklarının kontrolü

Çok önemli bilgiler beynin dış zarına sevkedilir (korteks). Çok kısa hafıza Bio-elektrik akımıyla kaydedildiği, çarçabuk da (20-40 saniyede) silinip kaybolduğu farz olunur.

*Orta süre (30-40 dakika) için de kullanılan bilgiler elektrik akımının kimyevi bir işlemi olur.

*Uzun süreli bilgiler beynin belirli yerlerinde saklanır.

*Çok unutanlarda ‘acetylcholine’ maddesi eksiktir.

*Unutmamanın bir kaç pratik yolu:

1-Önce televizyonlarda reklam niteliğinde bir programda da görmüş olabileceğimiz yöntemle başlayalım.

2-Hikaye kurma

3-Şarkı Uydurma

4-İsim ya da surat, hatırlamak için kişileri bir şeylere benzetin,

5-Kıyaslama yapın

6-Bilinçli olarak o yaptığınız şey üzerinde bir kaç dakika durun.

* K. Keaton’a göre yaşlanmayı en iyi geciktirmenin çaresi, beynin mümkün olduğu kadar çalıştırılmasıdır.

* Bir kimseye bir şey öğretmenin en iyi yolu ona öğretmenlik fırsatı vermektir.

* Beyin bir gerçeği bir konuyu, bu üçgene iyi oturtabilirse iyi kavramaya başlar:

1-Yazının konusunun anlatım yapısı

2-Düzeni

3-İlişki köprüleri,

*Diğer tavsiyeler

1-Not alma

2-Bazı bilgilerden kitabın sonuna endeks yapma

3-Bazı kelimelerin altını çizme

4-Özet çıkarma

5-Özetten yararlanarak şema çıkarma

6-Konunun sonuna başına bakmadan göz atma.

7-Yoğun dikkatle okuma

8-Daha çok okuma

9-Temel fikri yakalamaya çalışma

10-Fikirlere yönelerek okuma.

*Çalışmanın ruh hali: Prof Mark Viktor Hoppenin tavsiyeleri

1-Yapılacak işleri listeleyin

2-İşe en kolay yerden başlayın

3-Sevmediğiniz bir iş üzerinde çalışıyorsanız kendinize ödül vadedin

4-İyi bildiğiniz, başarılı olduğunuz konulara ağırlık verin

5-Rahat iç açıcı ortamda çalışın

6-Kendinizi kötü hissettiğiniz zaman size değer veren biriyle konuşun.

*Okullarda başarısızlığın en büyük sebebi:

1-Bulunduğu sınıfta olmaması gereken çocukların o sınıfta öğrenim görmemesi

2-Gözlük eksikliğinin farkedilmeyişi.

*Başarısızlığı başarıya çevirmek için anne babalara tavsiyeler:

1-Çocuğun duygusal sorunlarına yakınlık gösterin

2-Çocuğun okul sorunlarına, ev ödevlerine ilgi gösterin

3-Ödevlerin yapılmasında zamanın tanziminde ona yardımcı olun.

4-Okulda gösterdiği çabaları övgüyle karşılayın.

5-Ödevlerini yapma yükümlülüğünün ona ait olduğunu hatırlatın.

6-Çocuğun elde ettiği sonuç kötü ve elinden gelen her türlü gayreti göstermişse ondan fazlasını istemeyin.

7-Öğretmeniyle bağlantı kurun

8-Çocuğunuzun öğretmenini kötülemeyin

9-Öğretmen çocuğa karşı ana babasını yermemeli

*İleride insanlardan iş aradıkları zaman istenecek şey, düşünmeyi, fikir üretmeyi ve yaratıcı olmayı bilmeleridir.

*Meydana getirici düşünüşü köstekleyen şeylerden ikisi:

1-Hemen bir çözüme yaklaşmak

2-Sorunu çok dar şekilde tanımlamak ve alışılmış klişelerden hareket etmek

*Çocuğa fikir üretmeyi öğretmenin yolları

1-Değişik yönden soru sorma

2-Başka türlü yapmanın yollarını araştırtmak

3-Oyun ve kelimeler kullanmak

4-Başkalarının görüşünü dinlemeyi öğretmek

*Maneviyat eğitiminin baş sorumluları ailelerdir.

*Çocuklarımızın Direniş gücünü artırmalıyız.

1-Çocuğu dinleyin,

2-Kokularına, tedirginliklerine yardımcı olun,

3-Egzersizler yapın,

4-Kendine güvenini artırın,

5-Olumlu grup seçmeyi öğretin,

6-Gerekirse veto hakkınızı kullanın,

*Meslek seçerken hangi mesleğe uygunuz:

Çocuğun eğilimlerini tespit etmek için üç açıdan yaklaşın:

1-Özel ilgi alanları

2-Okulda başarı çizgileri

3-Belirgin karakter özellikleri

II. BÖLÜM: GERÇEK VE GERÇEKÇİ ÇOK HIZLI OKUMA *Talimden önceki hızını, talimden sonra 3-4-5 katına çıkarabilir. Bu, kişinin özel yeteneğine bağlıdır. Göz gezdirme ile okumada 2000-3000 kelime metinden bir dakika içinde epey şeyler anlarsınız ve bu da bir gerçekçi beklentidir. Çok hızlı okuma ile ortalama dakikada 800-900 kelimeye ulaşılabilir.

*ÇHO (Çok Hızlı Okuma, İkinci Dünya Savaşı’nda uçakların amblemlerini okumayla başladı.

*Gözün, vücudun herhangi bir uzvu gibi, egzersiz gördükçe daha etkili olmaya başladığı ispat edilmiştir.

*ÇHO’nın iki gelişme çizgisini görüyoruz:

1-Göz, talimle, gitgide daha hızlı görmeyi öğrenebilir; tıpkı halter kaldırmakla, şırnav çekmekle kol kaslarının gelişmesi gibi…

2-Göz, aynı şekilde talimle satırın 2-3 yazısını, hatta tamamını bir bakışta görmeyi öğrenebilir.

*Yavaş okuyan kişiler okuduklarını en az anlayanlardır. Durarak okunan şeylerde anlama azalır. Çünkü beyin gözden hızlıdır.

*Çok hızlı okuma eğitiminin esasları:

1-Göze daha hızlı görmeye alıştırmak

2-Bir kerede 2, 3, 4 kelimeyi birden okumayı öğretmek

3-Tamamıyla sessiz okumaya alıştırmak

4-Gereksiz geri dönüşler, tekrar okumaları önlemek

5-Anlayışı çelmeleyen düşünüş engellerini kaldırmak.

*Her şeyden önce her satırda gözünüz kaç kere duraklıyor onu ölçmelisiniz. Ona göre hızlı okuyucu veya yavaş okuyucusunuzdur.

*Denemelerde ilk önce dakika ile hızınızı ölçün. Sonra parça ile ilgili soruları çözüp yüzde kaç anladığınıza bakın

*Kötü okuma alışkanlıklarını kırmak:

1-Okurken dudak kıpırdatıyorsanız, Dişlerinizin arasına bir kalem tutuşturun.

2-Okuduğunuz kelimeyi veya cümleyi anladığınız halde bir daha okuma eğiliminiz varsa; Beyaz bir kağıt kesin, okuduğunuz kısımları bununla örtün ve okudukça kaydırın, okuduklarınızı anında kapatın.

3-Aklınız dağılıyor, okuduklarınızdaki anlamı sık sık kaçırıyorsanız birkaç satır okuduktan sonra ana fikri şöyle bir düşünün

4-Satırları bulanık görüyorsanız: Bir göz doktoruna muayene olun.

*Gözün beyindeki merkezi hem hızlı, hemde çok beceriklidir. Öyle ki kelimelerin kopuk kısmını bile görse çok kere tamamını keşfeder. Saniyenin yüzde bir kadar bir hızla bir işaretin veya kelimenin ‘siluetini’ tanır, ne olduğunu da çıkarır.

Egzersizler:

1-Okurken, kelimelerin tam üstüne bakarak okumayın Az altına bakın ve satırı hep o hizada okuyun.

2-Hem satırların altına doğru bakın, hem de gözünüzü bir kaç kelimeyi birden görmeye alıştırın.

3-Tam sahife değil de, bir sütun bulun, satırlardaki ilk ve son kelimelerin altını çizin veya yuvarlak içine alın ve gözünüzü bir baştakine bir de sondakine baktırarak okuyun, aradaki kelimeleri görmeye çalışın.

4-Bu sefer tam aksine satırların ilk ve son kelimelerine bakmadan satırdan satıra geçin.

5-Bu denemeden sonra bir satırda 2-3 kelimeyle esaslı talime geçin. Her 2 veya 3 kelimenin birini çembere alın, gözünüzü sadece bu çemberlere yönelterek okuyun.

6-Sahifeleri sütunları 2 ye veya 3’e yukardan aşağı bölün ve belirli bir ritm izleyin

*Göz gezdirme ile okumada önce ana temayı bir bakışta ayrıntılardan ayırmalısınız. Hemen hemen her yazıda üç önemli unsur vardır:

1-Konu veya sorun

2-Sebepler

3-Çözümler-sonuçlar,

*Her yazı göz gezdirme ile okunmaz bazı yazıların her kelimesinin okunması icab eder.

III. BÖLÜM YABANCI DİL ÖĞRENME VE İLERLETME *Çocuğunuza küçük yaşta dil öğretmenin yollarını arayın

*İlk başta ön hazırlıkla başlayın. Bu da bazı önemli belirlemeleri ezberlemekten geçer:

İlk başta dilin mef’ulleri olan kelimeleri ezberleyin sonra konuşmalarda en çok kullanılan kelimeleri ezberleyin.

Gramer çalışın.

*Metodlar:

1-Çok örnek görmek mühim bir unsurdur.

2-Kulaktan dinleme

3-Koroyla doğru telaffuz ve konuşmalı öğrenme

4-Rol oynama

5-Sorularla programlı öğrenim (S.P.Ö)

*Uykunun hafif dalma sürecinde olan bir kimseye bir konu tekrar tekrar anlatılırsa, o kişinin, uyandığında o konuyu öğrenmesi kolaylaşıyor.

*İlerletme hususunda bazı tavsiyeler:

1-O dilde kitap ve gazete okumak

2-Yabancılarla sohbet etmek

3-Yolda giderken gördüklerinizin o dildeki karşılığını hatırlayıp düşünmek

4-Alt yazılı yabancı filmleri kaçırmamak.

İŞ DÜNYASI SAVAŞLARI


Yazar: Barrie G. JONES

Yayınevi: İlgi Yayınevi

Tanıtım:

Günümüzde büyük şirketlerin üretim ve pazarlamaya ayırdığı fonların, bugün devletlerin silahlanmaya ayırdığı dev bütçelerden farkı kalmamıştır. Zaten iş hayatında birçok sorunun çözümünü askeri stratejinin uygulamalarında aramak, Batılı büyük şirketlerin son yıllarda başvurduğu yoğun bir yöntem olmuştur. İşte bu elimizdeki kitap bu stratejileri anlatmakta ve örneklendirmektedir.’, ‘Yazar Dr. Barrie G. Jones Hakkında:

Yazar; Kuzey ve Güney Amerika, Japonya, Orta Doğu ve Afrika’da İlaç ve diğer sağlık malzemeleri satışında, yoğun Pazar tecrübesi olan bir uzmandır. Pazarlama danışmanı ve stratejik pazarlamacı olarak uzun yıllar görev yapmıştır. Güneş yağından diş macununa, saç ilacına, öksürük ve soğuk algınlığı ilacına kadar çeşitli ürünlerin hemen hemen tüm dünyaya pazarlamasını düzenledi. Genel iş ve pazarlama stratejileri üzerine pek çok makale kaleme aldı. Bu kitap emekli Tümgeneral Muzaffer Özsoy tarafından tercüme edilmiştir.

Metot:

Yazar bu kitabında iş dünyasındaki mücadele yöntemlerini klasik içerikli düz bir yapıdan çekip alarak yeni ve daha çok askeri stratejinin bir sanat ve uygulama kavramına oturtmuş böylelikle konuya güçlü bir yaklaşım getirmiştir. Günümüzde askeri stratejiler askerlerin malı olmaktan çıkmış, sivillerde sıkıştıkça bir kurtarıcı olarak bu askeri stratejilere yapışmıştır. Yazar kitabında komutanlık ve yöneticilik üzerinde durmuş bunların her şeyin ötesinde doğal yeteneğe bağlı ve bu yetenek kişiye tanrı tarafından ana rahminde verildiğini belirtmiştir. Askeri kademelerde olduğu kadar iş çevrelerinde de sıradan insan büyük işler başarması ve keskin dönemeçleri aşması olanaksızdır.

Bu eserde pazar ortamında çarpışmaları kazanabilmek için askeri stratejinin tüm uygulama şekilleri geniş boyutlarıyla ele alınmıştır.

Özellikle iki amaç üzerinde durulmuştur.

Bu eserde Pazar ortamında çarpışmaları kazanabilmek için askeri stratejinin tüm uygulama şekilleri geniş boyutlarıyla ele alınmıştır.

1-Askeri stratejinin değişmez ilkelerini kullanarak bir kuruluşta gerçekleştirilecek stratejik manevraları özlü bir biçimde yöneticilere verebilmek .

2-Pazar savaşının gerçeklerini ortaya koyarak yapılan hataları çok yönlü bir analiz içinde belirlemektir.

Pazarlara girebilmek, aralarda yerleşmek ve saha genişlemelerinde bulunabilmek için rakiplerin ortadan kaldırılması gibi ameliyeler ordularda olduğu gibi güçlü bir yapıyı ve manevra harekatı gerektirir.

Kitap üç değişik kitleye yöneliktir.

1-İş adamları, özellikle stratejiye ilgi duyanlar.

2-Askerlik stratejisi öğrencileri ve okuyucularıdır. İlk kez burada subaylar ve tarihçiler iş stratejisini inceleyerek neler öğrenebileceklerini farkına varacaklardır.

3-İş dünyası stratejisi üzerinde çalışan öğretmenler, öğrenciler ve araştırmacılardır.

İçerdiği önemli noktalar

Bu kitap stratejik analiz üzerine yeni bir yöntem anlatan kitaplardan değildir. İş dünyası savaşları Pazar savaşının çeşitli kademelerindeki yöneticiler için temel bir bilgi kaynağıdır ve Pazar ortamında çarpışmaları kazanmak için askeri stratejinin ilkelerini kullanmakla ilgilidir. Şirketler pazar savaşlarına stratejilerin rakiplerine oranla sağlıksız ve zayıf hazırlanması, kötü uygulanması nedeniyle kaybederler. İster çok köklü ister çok deneyimli olsun isterse en son teknikleri kullansın her tür kuruluş Pazar ortamında saf dışı bırakılabilir. Şu anki Pazar koşullarına en yakın benzeşim savaştır. Derece ve tür farklılıklarının yanında her ikisinin önemli benzerlikleri vardır. Şirketler ve ordular engelleme, saldırı, savunma ve uzmanlaşma konularında ortak stratejik manevraları paylaşabilirler. Bu stratejiler düzenleniş ve uygulanış bakımından birbirine benzer. Eşdeğer sistemler ve yöntemler kullanılır. Çarpışmadan üstünlük sağlamak için haber alma, silahlanma, lojistik ve iletişim gibi benzer işlevlere bel bağlar.

Çatışmanın bu iki türü arasındaki benzerlik şaşırtıcı değildir. Çünkü şirkeler ve ordular birtek amaç için oluşturulurlar; ister savaş alanında olsun ister Pazar ortamında mücadele…

Yaşamak için oyunu kurallarına göre oynayarak savaşmayı öğrenmek gerek. İş hayatı pazarda bir hasmı saf dışı bırakarak daha iyi bir konum elde etmek için yapılan savşlardan ibarettir. Pazar çatışması ise pazarda bir diğer şirketin güvenliğini, gücünü ve prestijini sarsacak amaçların bir arada bulunmasından kaynaklanır.

Savaşlar en az hata yapanlar tarafından kazanılır. Uygun olmayan bir starteji seçen, kaynaklardan yoksun olan, kötü yönetilen, zayıf silahları olan, malzeme ve eğitimi yetersiz bulunan, bilgisi olmayan ya da inancı zayıflamış şirketler pazarda savaş alanınında aynı oraduların uğradığı bozguna uğrar.

İş adamları için başarıyı sağlayan etkenler kumandanlar için çok önemli olan etkenlerde aynıdır. İş savaşlarında başlıca stratejiler:

a) Engelleme

b) Saldırı

c) Savunma

d) Bağlaşma

e) Destek

Engelleme:

İş dünyasında engelleme stratejileri, rakiplere tedbirli olmaları gerekti-ğini vurgulayarak dengeyi sürdürmeyi amaçlar. Şirkaetin güç ve üstünlük-lerinden kayanklanarak düaenlenen ve rekabet heveslerini kıracak şekilde yürütülen çalışmalardır. Bir engelleme staratejiisinde en önemli etken rakibin niyetini ve yeteneklerini iyi hesaplamaktır.

Saldırı:

A) Cephe saldırıları

B) Kanat saldırıları

C) Kuşatma

D) Olağan dışı saldırılar

a-)Fiyatlandırma

b-)Reklam

c-)Ambalajlama

d-)Ürünler

e-)İşbirliği

f-)Yönetim baskınları

g-)Yasal manevralar

Düşmanın size saldırmasını önlemenin yolu sizin ona saldırmanızdır. Başarılı olmak için amaç düşmanın ve savaş alanının doğru seçilmesine bağlıdır. Düşmanı hafife almak savaş alanını yda amacı önemsememek saldırı stratejisinin çökmesine neden olur.

Saldırı en iyi savunmadır derken bunun kesin sonuçlarını yanlızca firmanın kaynakları yeterli ise etkili bir saldırıyı yürütme kararlılığı varsa rakiplerinin üstesinden gelebilecekse rakip savunmaları ve pazar koşullarını çok iyi tanıyorsa alına bilineceğini bilmek gerektir.

Savunma;

Savunma stratejileri bir saldırıya karşı koymak saldırganın kayıp vermesini sağlayarak ya onu geri çekilmeye zorlamak yada girişim inceliği kazandırarak savunana karşı saldırı fırsatı vermek üzere gerçekleştirilen çarpışma manevralarıdır. Şu gerçek her zaman geçerlidir ki iyi hazrlanmış savunma stratejileri aşırı güvene yol açar. Buda tedbirsizlik haline dönüşerek bir tuzak oluşturur. Bir anlık gizleri yumma, savunmanın saldırı önünde çıkmesine neden açabilir. Kendine güven insanı öldürür. Savaşta ve işdünyasında hiç kimse kimseye karşı ikinci bir şans tanımaz.

Bağlaşma;

İşdünyasında bağlaşmalar, pazardaki güç dengesini korumak baskı gruplarını denetim altına tutmak, şirketlerin ortak çıaralarını kaldırmak yeni rakipleri engellemek, başkalarına ait pazarlara saldırmak veya kendi pazar paylarını korumak için kullanılan stratejilerdir.

Destek;

Temel destek öğeleri
1-Silahlar

a-Teknolojik silahlar

b-Üretim silahları

c-Parasal silahlar

d-Pazarlama silahları

2-Haber alma

a-Rakibe yönelik bilgi alma

b-Pazara yönelik bilgi alma

c-Çevresel bilgi alma

3-Organizasyon ve önderlik

4-İletişim

5-Lojistik a-üretimb-Dağıtım c-ürün destek

Destek öğeleri Şirketlerin ve ordularin kilit kaynaklarıdır. Engellelme saldırı savunma, bağlaşma veya herhangi bir stratejik savaşta veya iş dünyasında etkili destek olmaksızın başarıyla uygulanamaz.

SONUÇ;

Bir şirketin pazarda yaşamak için tek formül rakiplerini saf dışı bırakmasıdır. İşdünyasında uzlaşma, anlaşma, detay gibi politik gelenekler yoktur. çünkü bunlar rekabetle bağdaşmaz. Şirketler güvenlik, egemenlik güçlerine yönelik tehditlerle karşılaştıklarından yaşamak için çarpışmak zorundadırlar. Şirketlerin 1980”li yllardan bu yana oynamakta olduğu oyunun adı: “Yaşam savaşıdır.”

Mevcut pazar koşullarında yaşamak için gerekli olan oyunun kuralları ise kanıtlanmış askeri deneyimlerden edinilmiş engelleme, saldırı, savunma ve bağışlama stratejilerini esas alan politikalardan oluşur.

NLP Nedir, NLP Varsayımları Nelerdir


Nöro-Lengüistik Programlama, zihin-dil arasindaki sürekli etkileşimin davranışlarımıza nasıl yansıdığını tarif eder ve insan yaşamında en etkili üç unsura odaklanmıştır:

– Nöro : Nörolojik sistem, vücudumuzun fiziksel fonksiyonlarını nasıl yerine getirdiği ve beş duyu organımızdan gelen bilgileri işleme tarzı ile ilgilidir.’, ‘- Lengüistik : Kullandığımız dil çevremizle ve kendimizle nasıl iletişim kurduğumuzu ve buna bağlı olarak yarattığımız etkiyi belirler.

– Programlama : Bilgisayar bilimlerindeki programlama kavramından alınmıştır ve hepimizin (farkederek ya da etmeyerek) sürekli kullandığımız zihni süreçlere karşılık gelir.

NLP, 1970”li yılların başında (dilbilimci) John Grinder ve (matematikci ve Gestalt terapist) Richard Bandler tarafından Amerikada oluşturuldu. NLP, ”Konusunda yetkin biri ile mükemmel biri arasidaki fark nedir?” sorusuna yanit arama çalışmalarının ürünüdür. Bu soruya yanıt aranırken dallarında üstün performans sergileyen bazı kişiler seçilerek (Fritz Perls – Gestalt terapinin kurucusu, Virginia Satir – aile terapisti ve Milton Erickson – psikiyatrist, ”American Society of Clinical Hypnosis”in kurucusu) bu kişilerin sözel ve davranışsal yaklaşımları incelendi. Amaç, mükemmelliğe nasıl erişildiğinin belirlenerek bunun herkes tarafından öğrenilebilir-uygulanabilir hale getirilmesi idi (modelleme). Grinder ve Bandler kullandıkları modelleme teknikleri ve kişisel katkılarını, beyin-dil-vücut arasindaki ilişkiyi sembolize etmek için ”Nöro-Lengüistik Programlama” olarak isimlendirdiler. Günümüze kadar NLP kapsamında, psikoterapi, eğitim, sağlik, iş hayatı, yaratıcılık, yöneticilik, satış, liderlik… gibi cok geniş bir yelpazeye yönelik çeşitli iletişim – değişim becerileri ve etkin yöntemler geliştirildi.

NLP, sanırım çıkış noktasının da etkisiyle, bir çok kaynakta ”mükemmelliğin bilimi…değişimin sanatı”, ”mükemmellik yapısı üzerine çalışma”, ”performans teknolojisi”, ”istediğiniz sonuçları elde etme yöntemi”…gibi tanımlarla anılmaktadır. Kanımca, davranış düzeyine ağırlık vererek kestirme sonuçları öne çıkarmak NLP”yi eksik tanımak olacaktır. Davranışların ve görünen sonuçların arkasında, aslında çok katmanlı bir yapı vardır. Daha üst düzeyde NLP, kişisel inanç, misyon ve vizyona odaklaşmaya, sadece birey olarak değil, daha büyük sistemlerin (aile, toplum, evren) bir elemanı olarak insanı anlamaya yönelik bir çerçeve sunar.

NLP”nin tüm model ve teknikleri özünde iki temel varsayıma dayanmaktadir :

1. Harita yaklaşımı : Çevremizden, sürekli olarak, işleyebileceğimizden çok daha fazla miktarda uyarı alırız ve bu bilgileri kişisel filtrelerimizden geçirerek algılarız. ”Kişisel filtre”, insanın yapısına, düşünce tarzına, inançlarına, o anda içinde olduğu fiziksel-ruhsal duruma… bağlı olarak değişir. Yani bir başka deyişle, biz çevreden gelen uyarıları, hep kendi yorumumuzu katarak algılarız. Dolayısı ile mutlak gerçeği değil, algıladığımız gerçeği bilir, ona göre davranırız. Herkesin kendine göre oluşturduğu bu ”gerçek”lere ”harita” (veya nöro-lengüistik harita) diyoruz. Davranışlarımızı kısıtlayan ya da çeşitlendiren de bu haritalarımızdır, mutlak gerçekler değil.

2. Sistem yaklaşımı : Gerek insanın kendi içindeki süreçler, gerekse diğer insanlarla ve çevresiyle etkileşimi sistemseldir. Kişiler, toplumlar ve evren, birbiriyle sürekli etkileşim halinde bulunan karmaşık bir sistemler ve alt-sistemler bütünü oluşturur. Bu sistemin herhangi bir parçasını sistemden ayırmak (izole etmek) olanaksızdır.

NLP varsayımlarına göre insanların tam ve doğru olarak gerçeği bilmesi mümkün degildir. Bu durumda amaç, ”doğru harita”yı oluşturmak değil, sistem yaklaşımına uygun en ”zengin harita”yı oluşturmaktır. Bir sorun karşısında ne kadar çok davranış alternatifi varsa başarı şansı da bu çeşitlilik oranında artar. Mükemmel kişiler, çok çeşitli bakış açıları ve çok sayıda davranış seçenekleri içeren haritalara sahip olan kişilerdir. NLP, bakış açılarını ve davranış seçeneklerini artırma, zenginleştirme yöntemleri sunar. Çok seçenek sahibi olmak kişiyi mükemmelliğe yaklaştırırken, çok çeşitli bakış açılarına sahip olmak da olgunlaştırır.

BAŞARININ OLMAYAN ROTASI

Bu bir kitap özetidir

Yönetim danışmanları için Amerika”da ”şirket doktoru” benzetmesi yapılır. Bir şirket doktorunun iş yaşamına ilişkin teşhisleri neler olabilir? Yazar iş hayatı ile ilgili problemleri şu şekilde teşhis ediyor.

* İş yaşamı sorunlu

* Sorunlar yaygın

* Sorunlar şiddetli

* Değişen iş yaşamı koşullarında artık başarının belli bir rotası yok

* İş yaşamı, yaşam kalitemizi etkiliyor, hem de çok kötü bir şekilde’, ‘Teşhis 1: İş Yaşamı Sorunlu

İş hayatında sorunlar, sıkıntılar, huzursuzluklar, tatminsizlikler, hayal kırıklıkları, umutsuzluklar var. Sorunların bu boyutu üzücü olmakla beraber başka bir boyutu daha var ki o da insanların ve şirketlerin verimlerinin düşmesi.

Teşhis 2: Sorunlar Yaygın

İş yaşamına, problemleri ortaya çıkarma perspektiflerden bakıldığı zaman bu sorunların ve doğurduğu rahatsızlıkların son derece yaygın olduğunu görülür. Yazar yıllardır dinlediklerinden, gözlemlediklerinden, incelemelerinden karşılaştığı problemleri zaman zaman not etmiş. Bunların 16 sayfayı bulduğu dile getiriliyor. İşte sorunlardan bazıları:

*Sorumluluk çok, yetki yok.

*Kim kime bağlı belli değil.

*İş tanımları yok.

*İyi adamlar kaçıyor.

*İnsana değer verilmiyor.

*Patron adam atlayarak herkesle muhatap oluyor.

*Patron herşeye karışıyor, detaylarla uğraşıyor.

*Çok başlılık var.

* Burada insana gelecek yok.

*Kimse işini kendi işi gibi benimsemiyor.

*Ücret düzeyimiz düşük.

*Kurumsallaşamamışız.

*Burada profesyonellik yok, herkes amatör.

*Bir organizasyon şemamız bile yok.

Teşhis 3: Sorunlar Şiddetli

İleride daha geniş bir şekilde değinileceği için burayı geçiyorum.

Teşhis 4: Değişen İş Yaşamı Koşullarında Artık Başarının Belli Bir Rotası Yok.

Değişen teknolojiye bağlı olarak yaşam koşulları değişiyor. Bugün yaşanan değişiklikler ve yarın yaşanacak değişiklikler başarının rotasını iyice karmaşıklaştıracak. Ancak insanların, zihniyeti, kafa yapıları ve iş düzenleri aynı anda değişemiyor. İşte sorunların asıl kaynağı burada. Bu değişime ayak uyduramıyoruz.

Teşhis 5: İş Yaşamı, Yaşam Kalitemizi Etkiliyor, Hem De Çok Kötü Bir Şekilde

Andre Gorz “Çalışanların kaçı kimliğini işinden bağımsız olarak tanımlayabilir?” demiş. Gerçekten de kimlik sorunlarına kadar varan bir derinlik var işin içinde. Herkes iş yaşantısında ki sıkıntılarını alıp eve taşıyor, aile fertlerine yakınlarına bulaştırıyor. Diğer bir deyişle insanların hayatlarını kesin çizgilerle iş-hayatı, aile-hayatı, … gibi birbirinden ayırmak mümkün olmadığı gibi bunların birbirini etkilemesinin de önüne geçilemez. Kitapta bu dile getirilirken problemlerden birinin de bu olduğu vurgulanmış, iş hayatının bizi kötü yönde etkilediği dile getirilmiş. İleri ki kısımlarda bunun nasıl aşılacağına dair bir takım tavsiyeler sunulmuş.

İlk 3 Teşhis: İş Yaşamı Sorunlu, Sorunlar Şiddetli Ve Yaygın

İş yaşamının sorunlu, sorunların yaygın ve şiddetli olduğu teşhisi oldukça açık ve net. Onun için bu üç teşhis bir arada incelenerek bazı örnekler verilmiş. Bu örnekleri fazla tafsile girmeden, umumi problemleri yansıtması açısından bir kaç madde halinde verelim.

Örnek 1: Bir özel şirketin cirosunu 60 milyon dolardan 160 milyon dolara çıkartan genel müdür, buna karşılık patronundan gerekli ilgiyi görmediği gibi satıştaki artışların primlere yansımadığını hatta kendisine bir teşekkür bile edilmediğini söylüyor.

Örnek 2: Büyük bir grupta mali koordinatör olarak çalışan bir kişi, genel müdürün isteği üzerine hafta sonu tatilini iptal ederek bir rapor hazırlayıp, pazartesi sabah genel müdüre teslim etmek zorunda kalıyor. Pazartesi günü ise müdür rapora bakmak lüzumunu bile hissetmiyor ve bir ara bakarız diyor.

Örnek 3: Yine Libya”da iş yapan bir firmanın patronu Boğaziçi Üniversitesinden mezun bir genci işe alıyor. Kendisinden firmasının Libya’daki durumu ile ilgili hayati bir rapor hazırlamasını istiyor. Genç canını dişine takarak kapsamlı bir rapor hazırlıyor. Patron ise “Rapor dediğin böyle kalın olmaz, kim okuyacak onu!” diyerek geri iade ediyor.

*Kimse kimseye başarıyı öğretemez. Sen, kendin öğrenirsin ve onu sen kendin gerçekleştirirsin.

Yazar, kendisine gelip, başarıya ulaşma konusunda bir reçete isteyenlere karşı şunu söylüyor. “İnsanlar doğal olarak başarıyı öğrenmek istiyorlar. Buraya kadar pek bir şey yok. Hatalı olan şu, bu öğrenmeyi kısa yoldan gerçekleştirmek istiyorlar; kısa reçeteler, püf noktalar, altın kurallar okuyarak! Ama başarı pasif bir öğrenme süreci değil, aktif bir eylem sürecidir.”

* Şirketler küçülerek büyüyor.

Şirketler artık eski “Kendin pişir kendin ye” felsefesini bırakıyorlar. Şirketler sadece kendi işleriyle ilgilenerek lojistik destek diyebileceğimiz işlere eleman ayırmaktan vazgeçiyorlar. Bunları piyasada bu işler için kurulmuş firmalara yaptırtarak bu tür işler için personel çalıştırmıyorlar. Mesela; aşçı, bulaşıkçı, kurye hizmetleri, nakliye hizmetleri, güvenlik hizmetleri, sekreteryal hizmetler, bakım-onarım hizmetleri…

Bu yeni eğilimi Tom Peters şöyle dile getiriyor: “Şirket ruhu hariç verebileceğin herşeyi dışarı ver.”

Kitabın bundan sonraki kısımlarında yazarın reçete olarak sunduğu tavsiyeler yer alıyor. Başta reçetelere karşı olduğunu belirtmişti. Burada kendisininkinin sihirli reçete olmadığı, insanların her şeye rağmen istediği öz öğütler listesi olduğunu söylüyor.

Madde 1: İş Yaşamını Algılayış Biçimleri Değişmeli

Teorik olarak, kuramsal olarak, kitabi olarak, ideal olarak, kağıt üzerinde yazılı-çizili şekliyle doğru, başarılı ve güzel olan şeyler gerçek yaşamda daha farklı bir şekilde gerçekleşiyor. İnsanlar bu farkları anlamaya çalışmıyorlar, olması lazım gelenin etkisinde kalıp hayal kırıklığına uğruyorlar. İnsanlar -meli -malı sendromunun etkisinde kalıyorlar. Halbuki olan ile olması lazım gelen arasındaki farka hazır olmak gerek. Bunun iki yararı olacak. Birincisi olayların içine girdiğinde onların nereye doğru yöneldiğini bilecek ve tedbirlerini ona göre alacaksın. İkincisi, daha baştan hazırlıklı olduğundan bu farklar seni sarsmayacak, üzmeyecek ve iş yapmanı engellemeyecek.

*Geleneksel görüşler üzerimizde hala etkili, bunlardan kurtulmak gerek.

Eskiden etkili olmuş ve başarıya ulaşmış görüşlerin bugün de etkili olacağı düşünülüyor. Halbuki teknolojide, özellikle enformasyon teknolojisindeki gelişmeler değişimi zorunlu kılmaktadır. Bunlar artık iş hayatının felsefsini derinden etkilemiştir. Bu gelişmelere paralel bir değişiklik gereklidir ve eski felsefelerle de bu olmuyor.

Madde 2: İş Yaşamı Felsefeleri Gözden Geçirilmeli Ve Gerekli Değişiklikler Yapılmalı

* Bir vizyon edinilmeli: Vizyon (çizgi) değeri olan bir şeydir. Çizgi para eder. İnsanlar belli bir çizgiyi tutturmuş, imajını sabitleştirmiş yerlerle iş yapmayı tercih ederler. Onun için bir vizyon edinmek gereklidir. Ama bu uzun vade isteyen şey için aceleci olmamak gerek.

* Şarklı ezikliği sendromundan kurtul: Bizde şu anlayış iyice yerleşmiş. Her şeyin en iyisi batıda, veya batıdaki her şey bizden daha iyi. Bu yanlış mantaliteyi aşmak gerekli. Yazar batıda incelediği ve birlikte çalıştığı yerlerin her zaman dört dörtlük olmadığını belirtiyor.

* Bildiğin ve sevdiğin işi yapmaya özen göster. Eğer mümkünse sevdiğiniz ve kendinizi verebileceğiniz bir işe girişiniz. Bu başarı oranınızı yükselttiği gibi karşılaştığınız stres ve zorluklara karşı tahammül oranınızı yükseltir.

* Kişisel kalitene tutkun ol: Kişisel kalite; insanın verimliliği artı etkinliği artı ürettiği ürünün kalitesi artı ürettiği hizmetin kalitesi artı ilişkilerinin kalitesi demektir. En iyi ve mükemmeli yakalamaya çalışmalı. İdeale ulaşmak imkansız gibidir. Yazar şunu tavsiye ediyor. “En iyiyi yakalayamadığına değil hedefleyemediğine üzül.”

* Büyüme hırsı kontrol edilmeli ve kök işe bağlı kalınmalı, çok dağılmamalı: Vehbi Koç bunu “İşadamları ve sanayiciler birdenbire zengin olmaya çalışmamalı. Böyle yapmaya çalışanlar yok olup gittiler.” Şeklinde özetliyor. Ayrıca büyürken daha değişik alanlara yayılarak büyüme yerine, bir alanda en söz sahibi olmayı ve o sektörde otorite olmayı tavsiye ediyor.

* Güvenilir, dürüst ve itibarlı ol: Bunu en iyi İhlas Holdingin sahibi Dr. Enver Ören özetliyor. “İtibar kaybedeceğime para kaybedeceğim.”

* Hayat mücadele değil, mücadele hayattır: Rekabetin kişiyi veya şirketleri daima ileriye götürdüğü vurgulanmış ve “Mücadele edersen yaşarsın” şeklinde özetlenmiş. Bu bir denkleme dökülerek Konfor + Bahtiyarlık = Sabit denilerek konfor ve bahtiyarlığın ters orantılı olduğu vurgulanmış.

Madde 3: Belli Bir Kişisel Kalite Tutturulmalı

*Aşırı bilimsellik (Kalın kafalı rasyonellik): İnsanlar çok uzun süredir yöneticiliği bilimsel yapma çabası içine girmişlerdir. İstenmiştir ki yönetim ve yöneticilik pozitif bilimler gibi determinist neden-sonuç ilişkisine dayanan bir bilim dalı olsun da işletmelerin, organizasyonların yönetimi, yöneticiler tarafından öğrenilerek belli kurallara dayalı bir şekilde doğru olarak yapılsın. Bugün iş yaşamında duruma göre demek olan “Durumsallık yaklaşımı” gibi akımlar geliştirilmiş olmasına rağmen yukarıdaki düşünce insanları hala bilimselliğin yukarıdaki şekline koşullandırmıştır. Burada iş yaşamında bilimsel metodların kullanılmasına karşı çıkılmamakla beraber tamamen bilimsel metodlara bel bağlanmaması gerektiği tavsiye ediliyor. İş hayatında her zaman aynı metodların aynı sonucu vermeyeceği gerçeği dile getirilmiş ve esnekliğe de yer verilmesi istenmiş.

* Çalışma metotları ve yanlış şartlanmalar: İnsanların kişisel kalitelerini, iş yaşamı ve yaşam kalitelerini ve dolayısı ile başarılarını etkileyen sonuç olarak ta sorunlar doğmasına neden olan faktörlerden biri de iş yapış biçimlerine ait yanlış ve aşırı şartlanmalardır. Bunlardan bazılarını şöyle sıralamak mümkün.

-Yönetim tarzı: Otokratik mi, demokratik mi olmalı? Duruma göre değişmeli. Bir çok faktöre; teknolojinin yapısı, çalışanların bilgi ve vasfı yetenekleri, sayılarına göre ayarlanmalı.

-Yaşam bir sahnedir, oynayacaksan kendini oyna: Yazar en kıymetli silahın insanın kendi öz kişiliği olduğunu söylüyor. Piyasada kişilere çeşitli durumlarda nasıl davranmaları gerektiğine dair yazılan kitapların insanı rol yapmaya ittiği ve başarıyı engellediğini söylüyor.

-Başarmak için çok çalışmak lazım: Kitapta çok çalışmak yerine sıkı çalışmayı öneriyor. Profesyonel kendisine ayıracağı zaman çok olsun diye daha sıkı çalışır.

-İş-yaşamı, özel-yaşam ayırımı: Yazar bu ayırımın yapılamayacağını vurgulayarak, “Yaşamımızın tümünü kapsayan aktiviteleri yeterince sürdürebilme konusundaki inisiyatifsizliğimizi, sürekli öğrenme ve gelişme konusundaki ataletimizi gerçeklerin arkasına saklanarak örtbas etmeye çalışıyoruz… Oysa tek bir hayat yaşarız… Sınırları kaldırın. Evinizi işinize, işinizi evinize taşıyınız” diyor.

*İş yaşamında profesyonelizm: Yazar aşağıdaki anlamlardaki profesyonellik tanımlarını reddediyor.

-Profesyonel saatini kiralayan adamdır.

-Profesyonel yönetici, yöneticiliği meslek edinmiş adamdır.

-Profesyonel, mesleğini iyi bilen, iyi okumuş ve tecrübeli adamdır.

-Mesleğini para karşılığı icra eden adamdır.

-Emeğini satan adamdır.

Buna karşılık “Onlar kendilerini çalıştıkları şirkete herhangi bir ortaklık bağı olmadan, ücret karşılığı emeğini o şirkete satan adamdır” tanımını getirilmiş.

Yazara göre Profesyonellik Şartnamesi:

-Profesyonel işinin üzerine gider.

-Profesyonel işine sarılır.

– Profesyonel mesai saatlerini aşsa da işlerini neticeye ulaştırır.

-Profesyonel işlerini yerine getirebilmek için gerekli yetkiyi ne yapıp yapıp elde eder.

-Profesyonel kısıtları engelleri aşmaya çalışan yapıcıdır.

-Profesyonel üstlerini de yönetmesini becerir.

-Profesyonel kaybetmekten hemen hemen hiç korkmaz.

-Profesyonel bir hata yapınca “Benim hatam oldu” der.

-Profesyonel söz verir, profesyonel olmayan vaat eder.

Madde 4 ve 5: Şirketlerdeki Yaşam Felsefesi Ve Yapısal Değişim:

Yazara göre gelecekte şirketleri bekleyen değişimler şunlar:

1-Hiyerarşi darbe alacaktır.

2-Hiyerarşideki piramit modeli yerini daha basık bir modele bırakacak, orta kademelerdeki yönetici sayısı azalacak.

3-İnsanları belli görevlere tasnif eden organizasyon şemaları kalkacak.

4-Astlık üstlük ilişkisi kalkacak.

5-Müdürlük, şeflik vs kalkacak, bunun yerine unvan olarak insanlar yaptıkları işlerin ismini kullanacak.

6-Üstün astı kontrolü yerini oto kontrole bırakacak.

7- Dikey terfiler yerlerini yatay terfilere bırakacak.

8-Otoritenin kaynağı kurallardan ziyade bilgi olacak.

9-İnsanların kapasitelerini daha fazla artırmak için her türlü baskı, otorite, disiplin ve sistemler terk edilecek.

10-İnsanı sisteme, bireyi müesseseye yeğleyen mantık ortadan kalkacak.

11-Şirketlerde dikey karar alma prosesi yerini yatay karar alma prosesine bırakacak.

12-Tüm yazılı kurallar, talimatnameler yönetmelikler fevkalade azalacak.

13-Şirket merkezleri ve holdingler küçülecek ve buralardaki kurmay görevliler azalacak.

14-Kalite bugünkü gibi sadece üretilen ürün ve hizmetin kalitesini değil, kişisel ve örgütsel, iç ve dış tüm ilişkilerin kalitesinide kapsayacaktır.

15-Büyük şirketler hızlı hareket edemediklerinden küçülecekler. Büyüklük anlayışı tamamen değişecek.

Yazar bundan sonra da şirketler için iş felsefesi veriyor.

*Şirketlerin amaçları net olmalı.

*Kök işine sadık ol.

*Şirkette başkalarına yaptırabileceğin işler için personel istihdam etme.

*Bilmediğin işlere girmektense, bulunduğun sektörde söz sahibi olmaya çalış.

*Yeni bir işe girmek durumunda kalırsan bu işi iyice öğren.

Savaş Sanatı

SUN – TZU

1. SAVAŞ SANATI YAPISI VE İÇERİĞİ

Savaş Sanatı’nın ilk bölümü stratejinin önemine ayrılmıştır. Klasik I Ching’ de söylendiği gibi,“Önderler sorunları düşünüp onların önüne geçerler.” Askeri harekatlar bakımından Savaş Sanatı her türlü eğilime girişmeden önce değerlendirilmesi gereken beş noktaya dikkat çeker: Yol, hava koşulları, arazi, askeri önderlik ve disiplin.

Savaş Sanatı’nın ikinci bölümü, savaşın, hatta başka ülkelerde girişilen savaşın içerideki sonuçlarını tartışmaktadır. Harekatları, hele anayurttan uzak girişilenleri uzatmama konusunda şiddetli uyarılarla sürat ve etkinlik vurgulanmaktadır. Enerji ve maddi kaynakların idareli kullanılmasına büyük önem verilir.’, ‘Kuşatmanın planlanması üzerine olan üçüncü bölüm de tasarrufun önemine değinmektedir; genel hedef, gerek toplumsal, gerekse maddi kaynakları olabildiğince az tüketerek, yoluna çıkan herkesi ve her şeyi yok etmeksizin zafere ulaşmaktır.

Savaş Sanatı’nın dördüncü bölümü strateji ve savaşın en önemli konularından biri olan saflaşma üzerindedir. Karekteristik bir Taocu tutumla Sun Tzu zaferin anahtarının uyarlanabilirlik ve çözülmezlik olduğunu vurgular.

Savaş sanatının beşinci bölümünün konusu kuvvet ya da momentum, eylem halindeki grubun dinamik yapısıdır. Sun Usta burada örgütsel becerileri, eşgüdümü savaşın konvansiyonel ve gerilla yöntemlerini vurgular. Sonsuz taktik çeşitlemelerine baş vurarak değişim ve şaşırtmacaların altını çizer, çıkmazlara sürüklenmek üzere düşmanların psikolojik koşullarından yararlanır.

Altıncı bölüm, savaş sanatlarına yaygınca uyarlanan temel Tao’cu kavramlardan olduğu daha öncede belirtilen “boşluk ve doluluk” konusunu ele alır. Burada esas fikir, bir yandan enerji ile dolu olup öte yandan da, Sun Usta’nın dediği gibi kendini yenilmez kılarak ancak yenilgiye açık olduklarında düşmanları alt etmek amacıyla düşmanları boşaltmaktır.

Savaş Sanatı’ nın silahlı mücadele üzerine olan yedinci bölümü somut savaş alanı düzenlemeleri ve muharebe manevraları üzerindedir ve Sun Tzu’ nun ana temalarından bir kaçını yeniden getirir gündeme.

Savaş Sanatı’nın sekizinci bölümü sanatçının sanatının köşe taşlarından biri olarak değerlendirilen uyarlanmaya ayrılmıştır. Sun Usta, ”bu nedenle arazide üstünlük sağlayabilecek mevcut uyarlamaları bilen generaller, askeri gücü nasıl kullanacaklarını da bilirler. Arazinin yapısını bildikleri halde nasıl üstünlük sağlayacaklarını bilemezlerse, bundan bir yarar elde edemezler” diyor.

Dokuzuncu bölüm orduların sevkine ilişkindir. Sun Usta burada da savaşçı sanatının fiziksel, toplumsal, psikolojik yönünü irdeler.

Arazi üzerine olan onuncu bölüm taktik manevralar ve uyarlanabilirlik üzerine düşünceyi sürdürür, arazi tiplerini sayarken bunlara kendini uydurma yollarını da sıralar.

“Dokuz Zemin” başlığını taşıyan onbirinci bölüm, özellikle grubun araziye olan zaafı bakımından, arazinin daha ayrıntılı bir irdelenmesini oluşturmaktadır. Burada da “Dokuz Zemin”in salt fiziksel araziye değil, onun toplumsal ve daha soyut anlamlarına uygulandığı anlaşılmalıdır.

Sun Ustanın bu bölümde saydığı dokuz zemin şunlardır : “Uyuşmazlık zemini, hafif zemin, tartışma zemini, seferli yol, kesişme zemini, ağır zemin, kötü zemin, kuşatmalı zemin, ölüm zemini.

Savaş sanatının onikinci bölümü, yangın çıkarmaya yönelik saldırıların çeşitli biçimlerinin yanısıra takibin teknik yönlerinin ve stratejilerinin kısa bir betimlemesi ile başlar.

Savaş Sanatı’nın onuçüncü ve son bölümü casusluk üzerinedir ve istihbaratın asli bir önem taşıdığı strateji üzerine bir bölüme bağlanarak çemberi tamamlar.

2. STRATEJİK DEĞERLER

Askeri eylem ulus için önem taşır – çünkü bu var olma ya da yok olma yolu, ölümle

kalım meydanıdır. O nedenle iyi incelemek gerekir.

İşte bu yüzden, ölçü şu beş şey olsun, kıyaslarken bu değerleri kullanın, böylece koşulları kavrayasın. Bunlar Yol, Hava, Arazi, Önderlik ve Disiplin dir.

Önderlik: Zeka, güvenilirlik, insancılık, cesaret ve kararlılık işidir.

Şu halde koşulları anlayabilmek için şu değerleri kıyasla; hangi siyasi önderliğin yolu var? Hangi komutan yetenekli? Kim daha elverişli iklim ve araziye sahip? Kimin disiplini etkili? Kimin birlikleri daha güçlü? Kimin askerleri ve subayları daha iyi eğitimli? Kimin ödül-ceza sistemi daha açık? İşte bu yolla, kimin galip geleceğini anlardın.

Onları kuvvetli göstermek için aciz davran.

Kaçarak onları yor.

Aralarına bölücülük sok.

Onlara hazırlıksızken saldır-beklemedikleri anda davran.

Askerin kullanacağı düzen ve yol önceden açığa vurulmamalıdır.

3. SAVAŞMAK

Kazanır halde olsan bile savaşırken işi uzatırsan gücün körelir, keskinliğin aşınır; bir kaleyi kuşatırsan kuvvetin azalır. Ordunu uzun süre sahrada tutarsan araç gerecin yetmez olur.

Donanımını yurdundan erzakını düşmandan al ki hem silahın hem de tayın yeterli olsun.

Kaynaklar tükenince vergiler artar. Güç ve kaynaklar tükenince memleket kurur – insanlar paralarının yüzde yetmişini yitirirken, hükümet de parasının yüzde atmışını teçhizata yatırır.

Askeri harekatta önemli olan zaferdir, inat değil.

4. KUŞATMAYI PLANLARKEN

Ordudan yaralanmanın genel kuralı şudur: Bir ulusu harap etmektense ona zarar getirmemek yeğdir. Bir orduyu harap etmektense ona zarar getirmemek yeğdir. Bir tümeni harap etmektense ona zarar getirmemek yeğdir. Bir alayı harap etmektense ona zarar getirmemek yeğdir. Bir birliği harap etmektense ona zarar getirmemek yeğdir.

Girdiği her savaşı kazananlar aslında usta değildirler – başka orduları savaşmadan çaresiz bırakanlar, işte onlar en iyisidir.

Bu nedenle usta asker planlar yapılırken saldırıya geçer.

Araçlarını hazırlamak için üç ay, kuşatma planları içinde bir üç ay daha ayır.

Bu yüzden savaş sanatından anlayan kişi başkalarının gücünü savaşmadan alt eder, kentleri kuşatmadan alır başka ulusları az zamanda ele geçirir.

Gelelim savaşma kurallarına : Senle düşmanın gücü ona birse onu kuşat; beşe birse saldır; ikiye birse böl.

Eşitsen gücün varsa savaş. Sayıca az isen mümkünse uzak dur. Durumun parlak değilse mümkünse hemen kaç.

Galibi bulmanın beş yolu vardır : Ne zaman savaşıp savaşmamasını gerektiğini bilenler kazanır. Ne zaman az ya da çok asker kullanmaları gerektiğini bilenler kazanır. Askeriyle komutanı aynı şevkle hareket eden ordu kazanır. Hazırlıksıza hazırlıkla karşılık verenler kazanır. Komutanları becerikli ve sivil yöneticilere bağlı olmayan ülkeler kazanır. Galibi bulmak istiyorsan bu beşini hesap et.

Denilir ki “başkasını ve kendini bilirsen sen yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin başkasını bilmeyip kendini bilirsen bir kazanır, bir kaybedersin. Ne kendini nede başkasını bilmezsen girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir.

5. SAFLAŞMA

Yenilmezlik savunmada, zayıflık saldırmadadır.

Savunmadan anlayanlar yerin derinliklerinde gizlenir. Hücumdan anlayanlar göğün tepesinde seyreder. Böylece ordularına bir zarar gelmeden tam zafere varırlar.

Bu yüzden iyi savaşçılar, zaferi cesaret edip kurnazlıkla kazanamazlar. Onların zaferleri şans eseri değildir. Zira kazanacaklarından emin oldukları yere geçerler ve çoktan yitirmiş kimseleri yenerler.

İyi savaşçılar yitirmeyecekleri mevkilerde mevzilenirler ve düşmanı yenilgiye uğratacak koşulları göz ardı etmezler.

Bu yüzden galip bir ordu önce kazanır sonra savaşır, mağluplar ise önce savaşır sonra kazanmaya gayret eder.

Savaşın beş kuralı vardır : Ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzii ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur.

6. KUVVET

Savaşta doğrudan karşı konulur ama zafer sürprizle kazanılır.

Bu yüzden uygunsuz yöntemlerde ustalaşanlar yer ile gök kadar büyük nehirler kadar dinçtir. Sonra tekrar başlarlar, günler ve aylar gibi ölüp tekrar doğarlar dört mevsim gibi

Akan suyun hızı kayaları yerinden oynatacak denli artmışsa bu momentum gücüdür. Şahinin hızı vurup öldürecek derecede artmışsa bu dakikliktir. Usta savaşçılarda böyledir. Güçleri hızlı, dakikleri kesindir, güçleri bir mancınığı germeye dakiklikleri ise tetiği çekmeye benzer.

İnsanları momentum gücü ile savaşa sevk etmek kütük ve kayaları yuvarlamaya benzer. Kütük ve kayalar oldukları yerde hareketsizdir. Ama eğimli bir ortamda yuvarlanıp giderler. Köşeli iseler oldukları yerde dururlar. Yuvarlak iseler yuvarlanır. Bu yüzden insanları savaşa sevk ederken momentum yuvarlak kayaları yüksek bir dağın tepesinden yuvarlamaya benzer – işte bu güçtür.

7. BOŞLUK VE DOLULUK

Savaş alanına en önce gelip rakiplerini bekleyenler rahattırlar savaş alanına son gelenler ve savaşa hazırlıksız girenler çökerler.

Bu yüzden iyi savaşçılar düşmanı ayağına getirir, kendisi gitmez.

Düşman kazanma olasılığına gelir, kaybetme olasılığı ile vazgeçer.

Demek ki düşmanlar rahat oldukları zaman onları yormak iyi beslendikleri zaman aç bırakmak ve dinlendikleri zaman harekete geçirmek mümkündür.

Gidemeyecekleri yere çık, hiç ummadıkları tarafa yönel. Yüzlerce fersah yorulmadan gidebilmek için tenha bölgelerden geç.

Tamamıyla ele geçirmek istiyorsan savunmasız bir yere saldır. Tamamıyla savunmak istiyorsan saldırı olmayan yeri tut.

Bu nedenle savaş yapmak istediğinde düşmanın derin siperlerle kuşatılmış savunma durumunda olsa bile mutlaka kurtarmaya yelteneceği yerden saldır.

Savaş alanın bilinmelidir. Çünkü bilinmediği zaman düşman gözcü sayısını arttırır. Gözcü sayısı arttıkça esas düşman sayısı azalır.

Eğer savaşın yerini ve zamanını bilirsen savaşa bin fersah uzaktan katılabilirsin. Eğer yer ve zamanı bilmezsen sol kanadın sağı sağ kanadın solu ön cephen arkayı ya da arka cephen önü koruyamaz. İsterse birkaç fersahlık kısa mesafeli bir savaş olsun.

8. SİLAHLI MÜCADELE

Askeri kuvvetleri kullanırken genel kural emirleri sivil yönetimden alıp bölüklerini bir araya getirmek ve onları yan yana yerleştirmektir. Silahlı mücadele kadar zor bir şey yoktur.

Üstünlük sağlamak için tüm bir orduyu seferber etmek yorucu fakat az mühimmatla yola çıkmak da noksan bir harekettir. Gece gündüz demeden durmaksızın üstünlük sağlamak için yüzlerce fersahlık yolu kat edersen komutanların elbette esir düşer. Güçlü askerler önce varır yorulanlar sonra genelde onda bir ancak varır.

Bir yöreyi yağmalayacağın vakit askerlerini böl. Bölgeni genişletmek içinse ganimetini böl.

Sabah vakti enerji yoğundur, öğle enerjisi tekler, akşam enerjisi geriler, iyi savaşçı olanlar yoğun enerjiden sıkılır. Tekliyenle gerileyene saldırı. İşte bunlar enerjiye hükmedenlerdir.

Sahte bir geri çekilmenin peşinden gitme, başı boş birliklere saldırma

Kuşatılmış bir orduya dışarıya açılan bir yol verilmeli.

9. UYARLAMALAR

Askeri harekatların genel kuralı askeri önderin orduları bir araya getirmek için sivil önderden emir almasıdır.

Kuşatılmış bölgelerde planlarını hazırla, ölümcül bölgelerde savaş.

10. ORDULARI YÖNETMEK

Ne zaman düşmanlarını gözlemek için ordunu bir yerde konaklatsan dağları arkana al ve vadi kenarlarında ol.

Genellikle ordular yüksek yerleri sever alçak yerleri sevmezler, ışığa değer verir, karanlıktan hoşlanmazlar.

Ağaçlar hareketlendiğinde düşman geliyor demektir, çalıların içinde çok oyuk varsa bu seni yanlış yönlerdirmek içindir.

Eğer geceleyin yoklama yapılıyorsa korkmuşlardır demektir.

Düşmanlarını hafife alan ve tek başına bildiğini okuyan birisi kaçınılmaz olarak diğerlerine esir düşer

11. ARAZİ

İki taraf içinde ilerlemek zararına ise buna geçit vermez arazi denir. Böyle bir arazide rakibin sana avantaj verse bile ona kapılmaz geri çekilirsin. Düşmanın yarısını beri çeker daha sonra saldırırsın. Bu senin için avantajlıdır.

Dar arazide önce oraya sen varırsan düşmanını beklemek için araziyi doldurmalısın. Önce düşman gelirse ve dar yerleri doldurursa onu izleme, eğer doldurmazsa izle.

Geniş arazide iki tarafın hareket gücü eşitlenir, meydan okuma güçleşir. Bu durum savaşmak için zararlıdır.

Bebeklere baktığın gibi askerlerine de bak. Seninle en derin vadilere bile istekle gideceklerdir. Onlara çocukların gibi bak, senin için seve seve öleceklerdir.

12. DOKUZ ZEMİN

Askeri harekatlar kuralına göre dokuz çeşit zemin vardır, Yöresel çıkarların kendi içlerinde ve kendi bölgelerinde çatıştığı yerlere “uyuşmazlık zemini” denir.

Karşındakinin arazisine girip fazla ilerlemezsen buna “hafif zemin” denir.

Sahip olursan sana, rakiplerin sahip olursa onlara , üstünlük sağlayacak araziye “paylaşmazlık zemini” denir.

Senin ve karşındakilerinin gidip gelebildikleri araziye “seferli zemin” denir.

Düşman tarafından üç yandan çevrili olan ve ilk sahip olana orada yaşayan insanlara ulaşma imkanı tanıyan araziye “kesişen zemin” denir.

Düşman topraklarının içlerine kadar girdiğinde bir çok kasaba ve şehirden geçtiğinde buna “ağır zaman” denir

Dağ ormanlarının, dik geçitlerin bataklıkların yada yolculuk etmesi güç yolların içinden geçtiğinde buna “kötü zemin” denir.

Giriş yolu dar çıkış yolu dolambaçlı olduğunda ordun kalabalık olsa bile az sayıdaki düşman seni vurabilir. Buna “kuşatılmış zemin” denir.

Hızlı savaşırsan kurtulur savaşmazsan yok olur, buna “ölüm zemini” denir.

13. YANGIN ÇIKARTMA

Beş çeşit yangın vardır: İnsanları yakmak, erzakları yakmak, araç gereçler yakmak, ambarları yakmak ve silahları yakmak.

Yani hücumu kolaylaştırmak için yangın çıkartmak bir açıklık işi suyu kullanmak ise bir güç işidir. Su bağlandığı koparabilir ama ateş gibi yalayıp yutmaz.

14. CASUS KULLANIMI ÜZERİNE

Beş çeşit casus vardır : yerli casus, dahili casus, karşı casus, ölü casus ve diri casus. Bu beş çeşit casusun tümü de görevde olduğunda hiç kimse onların yolunu yordamını bilmez. Buna örgütlenme dehası denir ve önderler için çok değerlidir.

Yerli casusular bir yörenin insanları arasıdan devşirilir. Dahili casuslar düşman görevlileri arasından, karşı casuslar ise düşman casusları arasından seçilir. Anlayışsız ve bilgisiz olanlar insancıl ve adil olmayanlar casus kullanmazlar. Kurnazlık yapmadan onlardan gerçeği öğrenemezler.