Tuba KÖSEOĞLU
Dünya şirketlerinin İK gündemlerinin başında % 47”lik bir oranla liderlik gelişimi geliyor. Sadece ABD”de 2000 senesinde liderlik konusunda yayınlanan kitapların sayısı 2000”i aşıyor. Business Week dergisine göre, daha 1999”da liderlik gelişimine salt ABD”de ayrılan bütçe 12 milyar USD. Ülkemizde liderlik alanında yayınlanan makalelerin sayısında son yıllarda ciddi bir artış yaşanıyor. Liderlik eğitimi veren kurumların sayısında da oldukça ciddi bir yükselme var.
Neden liderlik gelişimi?
Peki tüm bu ilgi neden? Liderliğe yönelen bu ilgi, insan kaynakları alanında gördüğümüz o gelip geçici heveslerden biri mi yoksa ciddi bir ihtiyaç mı?…’, ‘Neden liderlik gelişimine ihtiyaç duyulduğu ortaya koyulmadan liderlik gelişimine soyunmak, hem harcanan paranın ve zamanın, hem de ortaya konan emeklerin boşa gitmesi riskini de beraberinde taşıyor.
Bu nedenle, girişilen liderlik gelişimini “moda”nın ötesine taşıyabilmek, kalıcı ve faydalı bir uygulama haline getirebilmek için ilk adım olarak liderlik gereksiniminin nedenlerinin ortaya koyulması gerekmektedir.
Özellikle batıda, özel sektör kurumlarındaki liderliğe odaklanmanın ardında, yaşlanan nüfusun çok önemli bir rol oynadığını görüyoruz. Çalışan insan gücünde deneyimli, konusuna hakim ve etkin yönetsel becerilerle donatılmış tepe yöneticilerin birer birer emekli olması, aynı özelliklere ve yetkinliklere sahip yeni nesillerin yetiştirilmesini daha önemli hale getiriyor.
Öte yandan araştırmalar, tepe yönetim pozisyonlarına şirket dışından transfer edilenlerin göreve başladıktan 3 yıl sonra, % 40 ila 50 oranında başarısız olup şirketi terk ettiklerini ortaya koyuyor. Bu etken, kurumları kendi bünyelerinden lider yetiştirmeye yönlendiren nedenlerden biri olarak karşımıza çıkıyor.
Şirketlerde günümüzde küresel boyutta yaşanmaya başlanan küçülmeler de liderlik gelişimine neden olan etkenlerden biri: küçülmeler daha ziyade orta ve alt kademelerde gerçekleşiyor ve üst kademelerdeki boşlukları doldurma günü geldiğinde, yeterli sayıda ve yeterli yetkinliklerle donatılmış tepe yönetici adaylarını ortaya koymak çok daha güçleşiyor.
Tüm bu unsurlardan en çarpıcısı ve aslında bir o kadar da acısı ise iş dünyasını bekleyen biraz da karanlık gelecek: “World Government Report” tarafından yapılan bir analize göre, önümüzdeki 10 sene içinde tüm iş dünyasında açılacak yeni pozisyonların % 58”i, yoksulluk seviyesi sınırlarında iş imkanları sunuyor olacak. Ve geleceğin yöneticilerini, demotive olmanın ötesinde, yaşam standartlarını korumaktan uzak çalışanlar topluluğunu yönetebilmek, yönlendirebilmek, sürükleyebilmek görevi bekliyor olacak.
İşte liderlik gelişimi, geleceği şekillendiren bu gelişmeler ışığında, kurumunu doğru bir şekilde konumlamaya kararlı şirketler için modanın ötesinde bir anlam taşıyor. Ve eğer kurumun en tepe yönetimi, liderlik gelişimi çerçevesinde, kendi konfor alanından çıkmayı göze alabilirse sonuç doğuruyor. Tepe yönetimin özde desteklemediği bir liderlik gelişimi girişimi “laf olsun torba dolsun”, “elalem alışverişte görsün” şeklinde amiyane tabirlerle ifade edilebilecek bir “özentilik” durumu yaratmanın ötesine asla ve asla geçemiyor.
Nasıl bir liderlik?
Yola çıkış noktasını tanımladıktan sonra, sıra “nasıl bir liderlik” sorusunu yanıtlamaya geliyor. Liderlikle ilgili tanımlar çok çeşitli. Lider ne yapar, ne yapmaz sorusuna yanıt arayan binlerce araştırma, makale, kitap elimizin altında. Vizyon sahibidir, değişimi yönetir, iş süreçlerine hakimdir, etkin karar verir, sorunları çözer, sorumluluk alır, yaptığı konuşmalarda etkileyicidir, sadece akla değil yüreklere de hitap eder, ardından kitleleri sürükler, müşteri odaklıdır, tuttuğunu koparır, sonuç odaklıdır, stratejik düşünür vs. vs…. 1990”ların son dönemine hakim olan bu tanımlar, özellikle ABD”de bu özellikleri taşıyan liderlerce yönetilen şirketlerde son aylarda yaşanan sorunlar nedeniyle tam bir “mütasyona” uğramış durumda. Liderlik gelişiminde son “best-seller” “Sessiz Liderlik” adını taşıyor (Leading Quietly- Joseph L. Badaracco Jr – HBS Press). Jim Collins”in son kitabı “Good to Great” 5. seviye liderlik diye bir kavramı ortaya atıyor: buna göre, o tuttuğunu koparan liderler artık gözde değil: sessiz, sakin, alçakgönüllü, kendini öne çıkartmayan Lincoln ve Sokrates benzeri liderler Sezar ve Patton gibi çok öne çıkan liderlere tercih ediliyor.
İşte bu noktada da, yine kendimizi “moda” akımlarından kurtarmanın önemi ortaya çıkıyor. Moda olan liderlik tanımıyla gidilecek hedefin ne kadar doğru bir hedef olacağı oldukça kuşkulu. Bu nedenle, sağlıklı ve etkin işleyen, kuruma katma değer sağlayabilen bir liderlik gelişimi için, her kurumun kendi ihtiyacına uygun bir liderlik tanımı oluşturması gerekiyor. Nasıl diyet yaparken, arkadaşınızın uyguladığı ve hızla kilo verdiği rejim sizde metabolizmanıza uygun olmadığı için işe yaramıyorsa, liderlikte de başka bir kurum için çok etkin sonuçlar doğuran bir liderlik tanımı, sizin kurumunuzun metabolizmasına yani kültürüne değil fayda, zarar bile verebilir. Bir anlamda, vücut nakledilen organı reddedebilir.
“Geleceğin liderleri” nasıl saptanacak?
“Neden liderlik gelişimi” ve “nasıl bir lider” sorularına cevap bulduktan sonra, liderlik gelişiminde aşama, liderlik potansiyelini taşıyan çalışanlarını keşfetme aşamasına geliniyor. Bu aşama da, en az bir öncekiler kadar önemli, hassas ve hayati. Aşamanın teknik boyutu çok kolay. Yurtdışında çok sayıda, ülkemizde ise az sayıda olmakla birlikte saygın birkaç kurum, bilimsel altyapı ile iş dünyasının gereklerini bünyesinde barındırarak yetkinlik ölçümlemesi konusunda teknik açıdan mükemmele yaklaşan hizmetler ve araçlar sunuyor. Doğru ve bilinçli arayışlar, söz konusu hizmet ve araçlara zaten doğrudan ulaşıyor. Bu “keşif” aşamasında en hayati nokta “adalet”, “tarafsızlık” ve “standardizasyon”. Özellikle ülkemizde, yönetsel anlamda yaşanan sığlık, aile şirketlerinin yaygınlığı, en profesyonel kurumlarda bile iş dünyası kurallarının zaman zaman kişisel beklentiler doğrultusunda zedelenmesi, işte bu hayati noktaların göz ardı edilmesine sebep olabiliyor. Böyle bir olasılık ise, çok büyük umutlarla başlanmış olan liderlik gelişimini, kurum içinde bir saatli bombaya dönüştürüyor.
Bu nedenle, liderlik potansiyeline sahip olan çalışanların tespitinde adil davranmak, tüm çalışanlara eşit şartlar sunmak ve çıkan sonuçları samimi, dürüst ve yapıcı bir şekilde ele almak, liderlik gelişimi sürecinin kalıcılığı için çok önemli. Burada da temel görev, tabii ki, ayaklarını yere sıkıca basması gereken insan kaynakları çalışanlarına düşüyor. Sistem dışı önerileri, tavsiyeleri, zaman zaman baskıları göğüsleyebilmek, kurumsal gerçekler ve ideal arasındaki o ince çizgiyi koruyabilmek deneyim, sağduyu ve konu hakimiyeti alanlarındaki tüm becerilerin en etkin şekilde sergilenmesi ile mümkün oluyor.
Aradığınız lider potansiyeline sahip çalışanlarınızı belirlediniz. Peki ya şimdi? Öncelikle, bir başka acı gerçekle yüzleşmenin zamanı: potansiyel olarak seçtiğiniz çalışanlarınızın dünya ortalamalarına göre sadece % 30”u hedeflediğiniz pozisyonlara gelebilecek. Bir kısmı şirketinizin dışına transfer olacak, bir kısmı potansiyelini yeterince kullanamadığı için belli bir noktanın üzerine çıkamayacak, bir kısmı yanlış seçilmiş yani yanlış insan olacak, zaman içinde kurumunuzun bünyesindeki ve hedeflerindeki değişiklikler aradığınız profili değiştirmenize neden olabilecek. Ancak bu olasılıkların bilincinde olarak ve bunlardan yılmadan sabırla ilerleyecek gücü taşıyarak liderlik gelişimi serüvenine devam edebilirsiniz.
“Geleceğin liderlerinin” geliştirilmesi…
Bu gerçeği de kabullendiniz, hadi gelişim başlasın. Ama önce gelişim konusundaki ön yargılarınızı bir kenara atın: liderlik gelişimi o alıştığımız sınıf içi eğitim programlarıyla kotarılabilecek bir alan değil. Yaşamak, yaşayarak öğrenmek, günlük dilimizdeki tabirle “denize attık yüzdü” kavramınızı gizli sahil koruma botlarıyla uygulamaya koymak liderlik gelişiminin temel yöntemi. Tabii ki sınıf içi eğitimler var, olmalı da. Ama esas olan, elinizdeki lider adaylarını, aday oldukları pozisyonların gereklerine hazırlamak. Bunun içinde de tepe yönetimin karar mekanizmasının işleyişinden, kurum için politikalarla başa çıkmaya kadar “formal” ve “informal” her türlü süreç yer alıyor. Söz konusu süreçlere hazırlık ise, o süreçlerin içinden görünmez korumalarla geçmeyi gerektiriyor. Daha az karmaşık ifadesiyle, üst yönetimle bir araya gelmek, üst yönetimin karar mekanizmalarının işleyişine tanık olmak, üst yönetimin iş yapma şeklini tanıma imkanı verecek özel projelerde görev almak, üst yönetimden oluşan “mentor-akıl hocaları” ile birlikte kendini ve kurumunu yeniden keşfetmek… Sınıf içi eğitimlerin yanısıra, bu tür günlük yaşamdan kaynaklanan öğretiler, adayları üstlenmek üzere yetiştirildikleri aşamaya en hızlı ve etkin hazırlayacak sistemi oluşturuyor.
Neden liderlik gelişimi istediğinizi biliyorsunuz, nasıl bir lider aradığınızı biliyorsunuz, aradığınız liderlik potansiyelini taşıyan çalışanlarınızı tanıyorsunuz, onları geliştiriyorsunuz… Peki ya şimdi? Çok değil, daha birkaç yıl öncesine kadar, “peki ya şimdi” sorusunun cevabı, adaylarınızı hazırladığınız pozisyonun boşalmasını bekleyeceksiniz olacaktı. Ama günümüzde geldiğimiz noktada böyle net bir cevap yok. Bu kadar emeğin, çabanın, zahmetin, zamanın sonunda gelinen nokta bir belirsizlik. Çünkü günümüz iş dünyasında kariyer planları, ardıl planlama sistemleri, gerçeğin o izlenemez ve karşı konulamaz şiddeti karşısında ne bir anlam ifade ediyor, ne de bir değer katıyor. Çünkü daha 1-2 sene sonrasında dahi, kurumunuzun planları, sistemleri kurduğunuz günkü plan ve sistemlere benzemiyor. Yani, hem liderlik gelişimine dahil olan çalışanları, hem de sizi belirsizliğin beklentisi bekliyor.