UDEMY Eğitimlerimiz
Bir Cevap Yazın
Kategori arşivi: Kalite Yönetimi
PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası
PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]
Proje Yönetimi – 6 Sigma Metodolojileri – DMADV – 3
DMADV – 
Define(Tanımla), Measure(Ölç), Analyze(Analiz Et), Design(Tasarla) ve Validate(Doğrula) süreci yeni süreç ya da ürün geliştirmek için kullanılır.
DMADV yeni süreç geliştirmede veya müşteri beklentisi olmayıp DMAIC sürecinin sonunda ortaya çıkan iyileştirmelerde kullanılır.
Tasarım fazında süreç ya da ürün ile ilgili Kalite için Kritik gereksinimler tamamen gerçekleştirilmelidir. Doğrulama fazında ise Kalite için Kritik olanların beklendiği gibi olup olmadığı, nihai ürününü müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığı kontrol edilir.
DMAIC ve DMADV Arasındaki Farklar
Her iki süreç hataları gidermek ve süreci iyileştirmek anlamında benzer olmakla birlikte nasıl ve ne zaman yapıldığı ile ilgili farklar içermektedir;
Proje Yönetimi ve 6 Sigma Metodolojileri – DMAIC – 2
DMAIC mevcut süreçlerin aşamalı olarak, adım adım iyileştirilmesidir. 6 Sigmanın alt metodolojisidir.
Bir önceki fazın başarıyla tamamlanmasına bağlı problem çözme metodolojisidir.
DMAIC – Define(Tanımla), Measure(Ölç), Analyze(Analiz Et), Improve(İyileştir) ve Control(Kontrol Et).
Define – Tanımla
Bu süreçte müşteri, problemleri ve ortaya çıkan durumlar, beklentileri ve gereksinimleri tanımlanır. Süreci tanımlarken Süreç Haritası kullanılır, iyileştirilmesi gereken alanlar ve kalite için kritik olanlar belirlenir, hedef konur, proje kısıtları tanımlanır, ihtiyaç duyulan yerde gerekli kaynakların uygun olması sağlanır.
Measure – Ölç
Bu fazda çıktı ölçülür, mevcut süreç performansı değerlendirilir. Süreçten uygun veri toplanabilirse hatalar belirlenebilir.
Müşteri anketleri ile hata bulunabilir, geliştirilmesi veya yeni istenen özellikler belirlenebilir. Bu fazka performans temel çizgisi oluşturulur. Bu temel çizgi gelecekte beklenen performansı gösterir. Eğer süreç anlaşılırsa iyileştirme için gerekli adımlar atılabilir.
Analyze – Analiz Et
Bu fazda toplanan veriler analiz edilerek projeyi ya da çıktıyı etkileyen durumlar tanımlanır. Temel çizgi ile mevcut performans arasındaki sapmalar incelenir. Proje iyileştirebilecek fırsatlara dikkat edilir. Kalite için Kritik olan faktörlere dikkat edilmelidir.
Problemi çözmenin ekonomik faydaları ölçümlenir.
Improve – İyileştir
Analiz fazında problemin sebepleri keşfedildikten sonra kalıcı çüzüm üretilir ve süreci iyileştirmek için uygulanır.
Bu fazda problemin ana sebeplerine odaklanarak ortadan kaldırmak önemlidir. Hatayı dırdurumak ve tekrar etmemesi için yeni plan geliştirilir ve uygulanır. Çözüm uygulandıktan sonra değişimin performansı ölçülür.
Control – Kontrol Et
Bu fazda performansın dengesi kontrol edilir, eski sürece dönüşmesi engellenir. Sonuçların ve değişikliklerin kalıcı olmasını ve sürdürebilirliğinin sağlandığı süreçtir. Süreç sürekli izlenir, onaylanmış her değişikliğin uygulanması güvenceye alınır ve takip edilir.
Proje Yönetimi ve 6 Sigma – 1
Proje Yöneticilerinin ve PMP®’ye hazırlananların bilmesi gereken konulardan birisi 6 Sigma’dır. PMBOK® 6’da 8. Bölüm Kalite Yönetiminde Proje Kalite Yönetimi Eğilimler ve Gelişmeler alt başlığında Müşteri Memnuniyeti için önerilen yöntemler arasında geçmektedir. Ayrıca 8.2.2.8 Kalite İyileştirme Yöntemleri alt başlığında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) ve 6 Sigma en çok tercih edilen geliştirme araçları olarak sunulmaktadır.
6 Sigma, bir kalite yönetim metodolojisi olarak hataları azaltmayı ve ürünlerde tutarlı kaliteyi hedefler. Projelerde teslimatların kalitesinin artırılması hedefleniyorsa bilinmesi gereken konulardan biridir.
6 Sigma, 1986 yılında Motorola tarafından geliştirilmiş. Süreçteki hataları başlamadan fark edip sebeplerini ortadan kaldırmak hedeflenmiş.
Motorola’dan sonra GE uygulamış ve ciddi başarılar elde edilince tüm dünyaya yayılmıştır.
Verilerle yol çıkılan, müşteri ve sonuç odaklı bir yöntem olarak tanımlanıyor. Veri kaynaklı bir süreç ve ürün iyileştirme metodolojisi olarak kabul ediliyor. Milyonda 3.4 hata ya da %99.9967 kesinlik isteniyor.
6 Sigma Grafiği aşağıdaki gibidir;
Resim: Wikimedia Commons
Bu grafikte ortalamadan 6 adet sapma olduğu görülebilir. Alt ve üst spesifikasyon limitlerinin dışında kalanlar hata olarak Kabul edilmektedir. Ortalama hedeftir ve ideal ölçüm olarak Kabul edilir.
6 Sigma Organizasyonunda Roller
İki bölümde ele alınabilir;
Başlatıcı Liderlik
- 6 Sigma Yürütme Liderliği ya da Yaygınlaştırma Liderliği – Sponsor, Üst Yönetim
- 6 Sigma Şampiyonları – Yöneticiler, 6 Sigma uygulatma sorumluları
- 6 Sigma Master Siyah Kuşaklar – Proje Yöneticisi, Siyah ve Yeşil Kuşakları yöneten, proje seçimi, beceri geliştirme ve Altı Sigmanın sürdürülebilirliğini sağlayanlar
Proje Liderliği
- 6 Sigma Siyah Kuşaklar – Projede Altı Sigmayı uygulayan ekip üyeleri
- 6 Sigma Yeşil Kuşaklar – Projede sadece yürütme seviyesinde Altı Sigmayı uygulayan ekip üyeleri, Siyah Kuşaktan daha az fonksiyona sahip
- 6 Sigma Ekibi ya da Sarı Kuşak – Diğer ekip üyeleri, uzmanlar
Paydaşlar
- Müşteri
- Çalışan
- Tedarikçi
- Son Kullanıcılar
ISO 21500 ve PMI Standartları – 7 – Maliyet – Risk – Kalite
Maliyet
PMBOK®’a göre maliyet yönetim prosedürünün belirlenmesi, projenin maliyetinin tahmin edilmesi, bütçenin belirlenmesi ve maliyetlerin kontrol edilmesi süreçlerini içeren bilgi alanına Proje Maliyet Yönetimi denir.
| ISO 21500 | PMBOK® |
| 7.1 Maliyet Yönetiminin Planlanması | |
| 4.3.25 Maliyetlerin Tahmin Edilmesi | 7.2 Maliyetlerin Tahmin Edilmesi |
| 4.3.26 Bütçenin Geliştirilmesi | 7.3 Bütçenin Belirlenmesi |
| 4.3.27 Maliyetlerin Kontrolü | 7.4 Maliyetlerin Kontrolü |
ISO 21500’de Maliyet Yönetiminin Planlanması süreci yer almamaktadır. Diğer tüm maddeler aynıdır.
Risk
Her projede risk yönetiminin planlaması, belirlenmesi, analizi, yanıtların planlanması ve riskin kontrolü yapılmalıdır. Proje risk yönetiminin hedefi, projede olumlu olayların olasılığını ve etkilerini artırmak, olumsuz olayların olasılığını ve etkilerini azaltmaktır.
| ISO 21500 | PMBOK® |
| 11.1 Risk Yönetiminin Planlanması | |
| 4.3.28 Risklerin Tanımlanması | 11.2 Risklerin Tanımlanması |
| 4.3.29 Risklerin Değerlendirilmesi | 11.3 Niteliksel Risk Analizinin Gerçekleştirilmesi |
| 11.4 Niceliksel Risk Analizinin Gerçekleştirilmesi | |
| 4.3.30 Risklerin Tedavi Edilmesi | 11.5 Risk Yanıtlarının Planlaması |
| 4.3.31 Risklerin Kontrolü | 11.6 Risklerin İzlenmesi ve Kontrolü |
ISO 21500’de Risk Yönetiminin Planlanması süreci yer almamaktadır.
PMBOK®’da risk analizi niteliksel ve niceliksel olarak iki farklı süreçte ele alınmasına rağmen ISO 21500 tek bir süreçte (Risklerin Değerlendirilmesi) olarak ele almıştır. ISO 21500 Nicel Risk analizinden bahsetmemektedir. Niceliksel Risk Analizi Risklerin proje hedefleri üzerindeki etkisini sayısal (istatistiğe dayalı) olarak analiz etme sürecidir. (Riskin gerçekleşme olasılığı x Riskin Etki Gücü = Beklenen Parasal/Zamansal Değer)
ISO 21500’de Risklerin Tedavi Edilmesi konusuPMBOK® Risk Yanıtlarının Planlanması ile aynıdır. ISO 21500 sadece tehditleri risk olarak görmekte, fırsat risklerini dikkate almamaktadır.
Kalite
Proje Kalite Yönetimi, projenin yönetimiyle ve teslimatlarıyla ilgilidir. Kalite ölçümleri ve teknikler, proje tarafından üretilen teslimatın türüne göre değişir. Kalite, bir dizi doğal özelliğin gereksinimleri ne ölçüde karşılayacağıdır (ISO 9000). Proje Kalite Yönetimi, proje gereksinimlerinin, ürün gereksinimleri de dahil olmak üzere sağlandığından ve doğrulandığından emin olmak için gereklidir.
| ISO 21500 | PMBOK® |
| 4.3.32 Kalite Planlama | 8.1 Kalite Yönetimini Planlama |
| 4.3.33 Kalite güvence Gerçekleştirme | 8.2 Kalite güvence Gerçekleştirme |
| 4.3.34 Kalite Kontrol Gerçekleştirme | 8.3 Kalite Kontrol |
Her iki standart birbiri ile aynıdır.
ISO 21500 ve PMI Standartları – 1 – Giriş ve Proje Tanımı
Giriş
ISO (International Standards Institute)’un proje yönetimi konusundaki standardıdır. Genellikle ISO 10006 (2003) Kalite Yönetimi – Projelerde kalite yönetimi standardı ile birlikte anılır.
Her ne kadar Milli Proje Yönetimi Metodolojimiz olmasa da Japonya, Avusturalya ve Almanya gibi ülkeler kendi standartlarını geliştirmişlerdir.
ISO 21500, İngiliz Standartları Enstitüsü tarafından 2006’da başlatılmış. 31 ülkenin katılımı sağlanmış (Türkiye yok), 5 tanesinde denenmiş. Çalışma grubunun başkanı Dr. Jim Gordon aynı zamanda 1999’da PMI’ın PMBOK® Kılavuzunun uluslararası bir standard yapılması çalışmasında yer almış.
ISO 21500’ün son versiyonu Eylül 2012’de yayınlandı. 2013’de TSE ile yaptığım Proje Yönetimi eğitimlerinde bu konuyu gündeme getirdik ancak sonra herhangi bir çalışma yapılıp yapılmadığından haberim olmadı. Bu standardın Türkiye’ye kazandırılmasına yönelik her türlü çalışmaya destek vereceğimi iletmiştim.
ISO 21500’ü bir yazı dizisi şeklinde bölüm bölüm PMBOK® ile karşılaştırmaya başlayalım;
Proje Tanımı
Proje tanımı ve proje tipleri ISO 21500’de biraz farklılaşıyor. Bölüm 3.2’de ele alınan proje tanımı şöyle; unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective. PMBOK® Kılavuzu, “hedefe ulaşmak için teslimatların üretilmesinin” özellikle altını çizerken ISO 21500’de göremiyoruz. Ürün tanımlaması yapılmamış.
ISO 21500’de proje başlatıldıktan sonraki süreçler tanımlanmamış. ISO 21500’de süreçlerin tanımlanması 4.3.3 bölümündeki Proje Planları Geliştirme aşamasında gösteriliyor ki bu da proje başlangıcından sonrasına denk geliyor. Yani projenin en büyük özelliği olan özgünlüğü (unique) olup olmadığı ve buna uygun süreçlerin belirlenmesi proje başlangıcından epey sonrasına denk geliyor. Basitçe yorumlarsam aslında başlanılan bir işin proje olup olmadığı geç fark edilebilir.
Hem projeler, hem de proje yönetimi süreçleri her projeye özgündür deriz. Fakat standardın içerisinde sürecin özgünlüğü değil süreç setinin özgünlüğünün altı çiziliyor. Yani ISO 21500 standardında olan bir firmanın belirlediği süreç setini standart olarak göstermesi yeterli.
Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 4
Risk Alma
Kovboy Kültürü – Bilerek risk alınır, hızlı geri beslemelerle durum kontrolü yapılır. Borsa örnek gösterilebilir.
Tek Büyük Risk – Bilerek alınan risk büyük ve önemli olan konudadır. Olası problemin çok kötü sonuçları bilindiğinden çok hassas davranılır. Örneğin uzay mekiği projesi.
Agresif – Çalışanların agresif ve istekli olmalarını teşvik eden ve destekleyen kültürdür. Bireysel risk alımları desteklenir.
Risk Karşıtı – Çalışanların risk almaması ve tutucu davranmaları beklenir.
Statükoculuk – Şirket düzenden yanadır, geçmişine bağlıdır, değişime direnir.
Problem Yönetimi
İstisnalarla Yönetimi – Yöneticiler stratejik önceliklere odaklıdırlar. Ör. Yeni ürün geliştirme vb. Günlük operasyonlara sadece gerektiğinde ve önemli bir durum olduğunda müdahil olurlar.
Askeri Disiplin – Emir-komuta zinciri ve disiplin çok önemlidir. Neden sorusu istenmez söylenilenin hemen yapılması beklenir.
İnkar kültürü – Şirkette oluşan problemler sahiplenilmez, inkar edilir. Mazeret ya da suçlama yaygındır.
Grupça problem sahiplenme – Şirket içi problemler herkes tarafından sahiplenir ve herkes üstüne düşeni yaparak problem çözmeye odaklanır. Örneğin bir problemde Genel Müdürün müşteriyi bizzat araması vb.
Bireysel problem sahiplenme – Probleme sebep olanın çözmesi konusunda görevlendirilmesi veya zorunlu kılınması. Örneğin Genel Müdür, problemden kendini sorumlu hissetmediği için müşteriyi aramayabilir.
>—————————————————————————————-<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Projelerde Bilgi Yönetimi – 5
Kaliteli bilgi değerliyken, kalitesi bilgi bir o kadar değersizdir. Bilginin kaliteli olması işe yarar olmasının en önemli şartıdır.
Kaliteli bilgi ne demektir;
- Gizli saklı bilgi amacına ulaşamaz. Erişilebilir olmalıdır.
- İstenildiğinde ulaşılabilir olmalıdır. Örneğin 7×24 erişim.
- Hızlı olmalıdır. Örneğin <2 sn. de ekrana gelmelidir.
- İlgili olan süreç vb. noktalarla entegre olmalıdır. Örneğin personel havuzu ve proje yönetimi bilgi sistemi.
- Farklı bilgiler bir arada görülebilmelidir. Ör satış ve maliyet bilgileri.
- Gerçek olmalıdır.
- Doğru kaynaktan gelmelidir. Örneğin muhasebe bilgisi muhasebeden gelmelidir.
- Güvenilir olmalıdır.
- Mantıklı olmalıdır.
- Hatalı olmamalıdır. Örneğin TL yerine YTL olmamalıdır.
- Bilginin korku olmadan verilebileceği bir şirket ortamı olmalıdır.
- Değer içermelidir. Örneğin sadece sayılar değil, iyi ya da kötü yorumu olması vb.
- Taze olmalıdır. Örneğin son hafta vb.
- İşinizle ilgili olmalıdır. İlgisiz bilgiler dikkat dağıtır.
- Bilgi size harekete geçirebilir ve uygulanabilir olmalıdır.
- Onaylanabilir olmalıdır.
- Bilgi ilgili kişilerle paylaşılmalıdır.
- Bilgi başka bilgilerle bağlantı içeriyorsa gösterilmelidir.
- Anlaşılır olmalıdır.
- Doğru dilde olmalıdır. Gramer, söyleniş ya da yazılış şekli vb.
- Doğru sunulmalıdır. Bazen sayı, bazen grafik göstergeler vb.
- Kolay bulunmalıdır. Arama özelliği vb.
- Güvenliği sağlanmalıdır.
- Yönetilebilir olmalıdır.
- Gerektiği kadar saklanabilmelidir.
- Gizliliği erişim yetkileri ile korunulmalıdır.
- Sürekli geliştirilebilir olmalıdır.
>——————————————————————————————–<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.
Projelerde Bilgi Yönetimi – 4
Proje Bilgi Yönetimi politik bir konudur. Bilgi, yaptığınız işler ile ilgilidir. Stratejileriniz, programlarınız, projeleriniz, süreçleriniz ve iletişimleriniz bilgiye dayanır.
Proje Bilgi Yönetimin üst yönetimi destekleyebilmesi bazı prensiplerin şirket genelinde yerleştirilmesine bağlıdır;
- Bilginin değerli bir varlık olduğu, yönetilmesi ve korunması gerekliliği
- Bilgi, merkezi bir yerde toplanmalıdır.
- Bilgi şirket politikaları ve kanunlar doğrultusunda saklanmalıdır. Düzenli kontroller yapılmalı, eski ve kullanışsız olanlar kaldırılmalıdır.
- Bilginin kalitesi control edilmelidir. Örneğin bilgiyi kim sağladı, tarih vb.
- Sürdürüebilir bir yaklaşım sergilenmeli, bilgi yönetimi için daha etkin yollar aranmalıdır.
- Bilgiye erişim, ihtiyacı olana göre düzenlenmeli ve kolaylaştırılmalıdır.
- Bilginin kullanımı denetlenmelidir.
- Doğru bilginin doğru kişilerle paylaşımı sağlanmalıdır.
- Bilgiye erişim kolay olmalı, gizlilik ve güvenlik politikaları dengeli kurulmalıdır. İstisnai durumlarsa bilgiye erişime ilişkin kurallar tanımlanmalıdır.
- Bilgi, tanımlı süreç ve araçlar aracılığı ile yapılmalı ve güvene alınmalıdır.
- Aranan bilgi kolay bulunmalı, arama özelliği eklenmelidir.
- Her program, proje, süreç, toplantı vb. nin bilgi üreteceği unutulmamalıdır.
- Bilgi yönetimi süreçlerinin etkinliği ve etkililiği ölçümlenmelidir.
- Bilgi kalitesi sürekli iyileştirilmelidir.
- Şirket kültürünün bilgi verme-alma, saklama vb. konulardaki olumsuz alışkanlıkları ortadan kaldırılmalıdır
>——————————————————————————————–<
Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı
Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)
Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.