Uluslararası literatürde “mega projeler”, kamu ve özel sektörlerde, yatırım değeri milyar dolar/avro’yu aşan, karmaşık, büyük ölçekli yatırımların gerçekleştirildiği projeler için kullanılır. Bu projelerin riski çok yüksektir, genellikle yönetilmesi çok zordur. Çoğu zaman, başlatıldıkları zamandaki beklentilerin çok gerisinde kalırlar.
Mega projeyi tanımlama eşiği sadece bütçe değildir. Yatırımın değerine ek olarak, karmaşıklığın göstergesi olarak alt proje veya paydaş sayısıda dikkate alınmalıdır.
Mega projeler her zaman multidisipliner bir yaklaşım gerektirir.
Bir mega projeye başlanıp başlanmayacağına karar verirken değerlendirilmesi gereken en önemli özelliklerden biri değer yaratımıdır. Doğrudan ekonomik faydalar, karar verme sürecine dahil olan paydaşlar tarafından iddia edilen faydalardan giderek daha az hale gelebilir. Bu yüzden dolaylı ekonomik faydalarında Fayda Maliyet Analizine dahil edilmesi istenir.
Doğrudan paraya dönüştürülemeyen, ancak yine de mevcut olan ve mega projenin yapılması gerekip gerekmediğine karar verirken (siyasi) karar vericilerin masasında bulunan “üçüncü” bir fayda kategorisi vardır. Bu senaryoda, negatif Fayda Maliyet Analizine sahip mega projelerin yine de yürütülmesi ve sonrasında başarılı örnekler haline gelmesi mümkündür. Bunun nedeni aslında fayda/maliyet oranının gerçekte negatif olmaması, aksine Maliyet Fayda Analizinin paydaşların projeden elde edeceği tüm faydalar açısından dar bir şekilde tanımlanmış olmasıdır.
Mega projelerin ortak sorunu, zayıf performanstır. Bir mega projenin performansının sadece “zamanında”, “bütçeye uygun” olarak değerlendirilebileceği yönündeki rasyonalist varsayımın mega projelerde bir anlamı yoktur.
Mega projelerle ilgili temel sorunlardan biri, ölçüm yapılabilecek bir temel çizgi oluşturmanın çok zor olmasıdır. Mega projelerin teklif edildikleri ilk andan ilk adımın atılmasına kadar geçen süre yıllar alabilir.
Mega projelerin büyük bir karmaşıklık içermesi ve yenilik gerektirmesi nedeniyle, mükemmel bir tahmine dayalı olarak planlanmaları beklenemez. Mega projelerin sıradan projelerle karşılaştırıldığında, içinde bulundukları ortamı değiştirmeleri büyük bir olasılıktır. Tanımlanmış bir ortama sıradan bir proje eklendiğinde, çevredeki ortamın yeni projeye nasıl tepki vereceğini belirlemek oldukça kolaydır. Örneğin, bir şehrin bir semtine AVM yaparsam, sonuç olarak trafiğin nasıl değişeceğini makul bir kesinlikle öngörebiliriz. Yeni bir metro hattı vb. metro hattı olmayan bir yere inşa edilmesi durumu oldukça farklıdır çünkü böyle bir operasyon çevreyi değiştirecektir.
Mega projelerle ilgili olarak geleneksel anlamda fizibilite çalışmaları geliştirmek işe yaramaz. Çünkü proje tamamlandığında herşey farklı olacak ve bu, proje sayesinde olacaktır. Bu paradoksu çözmek için projenin etkileyeceği ortamın son durumu hakkında çok güçlü varsayımlarda bulunmak gerekir. Tüm hipotezler ve varsayımlar gibi bunlar da risk oluşturur ve özellikle mega söz konusu olduğunda, neredeyse sürekli olarak ortaya çıkan riskler, projeyi destekleyenlerin iyimserlik eğilimini azaltabilir.
İyimser önyargılar ve stratejik yanlış beyanlar mega projeleride sıklıkla karşımıza çıkabilir;
- İyimser önyargı, mega projeyi destekleyen ve projeye dahil olan paydaşın, olumsuz olay ve riski yeterince değerlendirmeme ve olumlu yönlere ve fırsatlara odaklanma eğiliminde olduğu anlamına gelir. Bu, projedeki tüm tahminleri etkiler ve gerçekçi olmayan planlamaya yol açar.
- Stratejik yanlış beyan, bir mega projeyi onay için sunarken bilerek maliyetleri küçümseme ve faydaları olduğundan fazla tahmin etme eğilimidir.
Mega projeler sıradan projelerle karşılaştırıldığında alınan dersleri toplamak daha zordur. Uzun zaman ve çok çeşitli paydaşın dahil olması kısa sürede etkili ders çıkarmayı zorlaştırır. Deneyimleri neyin işe yarayıp neyin yaramadığına göre ayırmak zorlaştığında, önceki mega projelerdeki benzer hataların yaşanma olasılığı artar. Sonuçta yaşanan sorunlar beklenen getirileri azaltır.
Mega proje kararı ve geliştirilmesinde yer alan karar vericiler ve paydaşlarda proje yönetimi kültürünün eksikliği ayrı bir sorundur. Uygun paydaş katılımı ve 3. tarafların sürdürülebilirlik yaklaşımının eksikliği yüksek düzeyde çatışmalara, maliyet ve süre gecikmeleri ile büyük değişikliklere neden olur, mega projeleri olumsuz etkiler.
Bu sorunlara çözüm bulmak için ;
- Geçmişteki benzer projelerden doğru referanslar seçilmesi
- Seçilen referanslardan hareketle olasılık dağılımlarının belirlenmesi
- Mevcut proje ile karşılaştırılması.”
Referans üzerinden tahmini, temel olarak bütçe artışını tahmin ederek daha güvenilir bir bütçe oluşturmaya yarayabilir. Uygulamadaki sorun, mega proje davranışının zamana ve mekana duyarlı olmasıdır. Dolayısıyla geçmişte yaşananlar gelecekteki proje performansına ilişkin kötü bir gösterge olabilir.
Dış paydaşlar da dahil olmak üzere geniş paydaş tarafından değerin üretilmesi için bir mega projenin “amacının ne olduğunu” başından itibaren açıklığa kavuşturulmalıdır.
Genellikle kamu projelerinde kanunlar paydaşların kim olduğunu tanımlar ve kime danışmanız gerektiğini söyler. Zor olan, fikir birliğine dayalı müzakerelere ne zaman başlamanın gerekli olduğunu belirlemektir. Çok erken yaparsanız, kendinizi ayağınızdan vurabilirsiniz çünkü geleneksel maliyet-fayda analizi kötü görünecek ve fikir birliğine varmak zorlaşacaktır. Fikir birliğine dayalı görüşmeleri çok fazla geciktirirseniz, bu da geri tepebilir.
Türkçe eğitimler
İngilizce eğitimler
