“Proje başarı ölçütü nedir?” sorusu, uzun süredir proje yönetimi literatürünün temel tartışmalarından biridir. Farklı dönemlerde, farklı disiplinlerde ve farklı proje türlerinde başarıya verilen anlam değişmiştir. 1960’ların demir üçgeni (zaman, maliyet, kapsam) yaklaşımından, günümüzde sürdürülebilirlik, kullanıcı memnuniyeti, organizasyonel öğrenme ve yatırımın geri dönüşü gibi çok boyutlu yaklaşımlara geçilmiştir.
Aşağıda, farklı akademik çalışmalarda yer alan 7 farklı başarı modelini görebilirsiniz;
- Barnes (1969) – Zaman, Maliyet, Kalite (Iron Triangle)
| Boyutlar | Zaman, maliyet ve kalite (veya kapsam) |
| Yaklaşım | Klasik, ölçülebilir, içe dönük başarı anlayışı |
| Uygulama Alanı | Üretim, inşaat, mühendislik projeleri |
| Avantajı | Somut, objektif, izlenebilir metrikler sunar |
| Sınırlılığı | Sonuçlar değer yaratmasa bile proje “başarılı” sayılabilir |
Yorum: Bu yaklaşım, teslimata odaklanır. Ancak son kullanıcıya yarar sağlamayı garanti etmez.
- Pinto ve Slevin (1987) – Performans ve Memnuniyet
| Boyutlar | Zaman, maliyet, performans, algılanan kalite, müşteri memnuniyeti |
| Yaklaşım | Teknik başarı + paydaş tatmini kombinasyonu |
| Uygulama Alanı | Özel sektör, müşteri odaklı projeler |
| Avantajı | Algılanan kaliteyi başarıya dahil eder |
| Sınırlılığı | Ölçümler sübjektif olabilir |
Yorum: Bu model, duyusal/algısal kalite boyutunu proje başarı tanımına katar. İletişim, beklenti yönetimi ve kullanıcı deneyimi ön plandadır.
- DeLone & McLean (2003) – Bilgi Sistemleri Başarısı
| Boyutlar | Bilgi, sistem ve hizmet kalitesi, kullanım, niyet, memnuniyet, net fayda |
| Yaklaşım | Bilgi sistemleri ve dijital dönüşüm projeleri için özel |
| Uygulama Alanı | IT projeleri, ERP, CRM sistemleri |
| Avantajı | Teknolojiye dayalı projelerde çok yönlü değerlendirme sunar |
| Sınırlılığı | Karmaşık ölçüm gerektirir, genelleme sınırlıdır |
Yorum: Kullanılabilirlik, kullanım niyeti ve net fayda, teknik başarının ötesine geçerek işlevsel değer üretimini ölçer.
- Shenhar & Dvir (2007) – Çok Boyutlu Stratejik Yaklaşım
| Boyutlar | Müşteri etkisi, ekip etkisi, iş başarısı, geleceğe hazırlık |
| Yaklaşım | Stratejik başarı ve örgütsel öğrenmeyi kapsar |
| Uygulama Alanı | Yeni ürün geliştirme, inovasyon projeleri |
| Avantajı | Kısa, orta ve uzun vadeli etkileri birlikte değerlendirir |
| Sınırlılığı | Ölçüm karmaşık ve zamana yayılmıştır |
Yorum: Başarıyı yalnızca bugünkü çıktılarla değil, geleceğe hazırlık ve kurumsal etki üzerinden tanımlar. Öğrenen organizasyonlar için idealdir.
- Maltzman & Shirley (2015) – Yeşil Başarı
| Boyutlar | Proje yönetim başarısı, proje çıktısı başarısı, çevresel başarı |
| Yaklaşım | Sürdürülebilirlik odaklı |
| Uygulama Alanı | Çevreye duyarlı projeler, yeşil bina, enerji, sosyal etki projeleri |
| Avantajı | Çevresel etkiyi doğrudan başarıya entegre eder |
| Sınırlılığı | Her projede uygulanamayabilir |
Yorum: Bu yaklaşım, proje çıktılarının ekolojik sürdürülebilirliğini de başarı ölçütüne katar. Gelecek nesillere duyarlılık içerir.
- Ika (2018) – Kalkınma Projelerinde Başarı
| Boyutlar | Verimlilik (zaman, maliyet), etkililik (hedeflere ulaşma), kurumsal ve sosyal etki, sürdürülebilirlik |
| Yaklaşım | Kalkınma ajansları, STK’lar ve uluslararası projeler için |
| Uygulama Alanı | Uluslararası yardım, eğitim, sağlık projeleri |
| Avantajı | Karmaşık paydaşlara hitap eder, kapsamlıdır |
| Sınırlılığı | Ölçüm zorlukları ve kültürel farklılıklar etkili olabilir |
Yorum: Bu modelde başarı, politik, kurumsal ve toplumsal bağlamda değerlendirilir. “Projeyi bitirdik” değil, “fayda sürdü mü?” sorusunu merkeze alır.
- Zwikael & Meredith (2021) – Sahiplik ve Yatırım Başarısı
| Boyutlar | Proje yönetimi başarısı, sahiplik başarısı, yatırım başarısı, sürdürülebilir yatırım |
| Yaklaşım | Finansal ve stratejik başarıyı birleştirir |
| Uygulama Alanı | Kurumsal yatırım projeleri |
| Avantajı | Geri dönüş, yatırımcı tatmini ve yeniden yatırım kararlarını dikkate alır |
| Sınırlılığı | Erken aşamada değerlendirme güç olabilir |
Yorum: Bu model, değer gerçekleştirme, yatırımın tekrar edilip edilmeyeceği gibi uzun vadeli etkilere odaklanır. Girişim sermayesi, portföy yatırımları için uygundur.
Karşılaştırmalı Tablo
| Model | Zaman-Maliyet | Kullanıcı | Kurumsal Etki | Öğrenme | Sürdürülebilirlik | Yatırım |
| Barnes (1969) | ✅ | ❌ | ❌ | ❌ | ❌ | ❌ |
| Pinto & Slevin (1987) | ✅ | ✅ | ❌ | ❌ | ❌ | ❌ |
| DeLone & McLean (2003) | 🔶 | ✅ | ✅ | ❌ | ❌ | ❌ |
| Shenhar & Dvir (2007) | 🔶 | ✅ | ✅ | ✅ | ❌ | 🔶 |
| Maltzman & Shirley (2015) | 🔶 | ✅ | ✅ | ❌ | ✅ | ❌ |
| Ika (2018) | ✅ | ✅ | ✅ | ✅ | ✅ | ❌ |
| Zwikael & Meredith (2021) | ✅ | ✅ | ✅ | ✅ | 🔶 | ✅ |
✅= güçlü vurgu, 🔶 = dolaylı vurgu, ❌ = yok
Bu 7 model, proje başarısının tek bir perspektiften değil, farklı bağlam, paydaş ve hedeflere göre çok boyutlu ele alınması gerektiğini göstermektedir. Günümüz proje yönetişimi anlayışı artık sadece ne zaman, ne kadar maliyetle tamamlandı? sorusuyla değil; aynı zamanda:
- Ne kadar değer üretildi?
- Kim ne kazandı?
- Etki sürdürülebilir mi?
- Yatırım tekrarlanabilir mi? sorularıyla şekillenmektedir.
Türkçe eğitimler
İngilizce eğitimler
