Projeler ve Geleneksel Organizasyon Yapıları

Geleneksel organizasyon yapıları 200 yıldır devam ediyor. 50 yıl öncesi firmalar birkaç ürün ile uğraşıyorlardı. Teknoloji ve müşteri taleplerindeki değişim, kontrolü ve çatışmayı en aza indiren geleneksel yapıyı zorlamaya başladı.

Zaman içerisinde birden fazla üretim hattı ve teknolojinin entegrasyonu çözüm olarak görülsede farklı problemler yaşanmaya başladı. Yönetimler daha yaratıcı ve inovatif organizasyonel yapı arayışına girdiler.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Avantajları

  • Kolay bütçeleme ve maliyet kontrolü
  • Daha iyi teknik kontrol
  • Departmanlar altında uzmanlar toplanır, bilgi ve sorumluluk paylaşılır.
  • Personel birden fazla projede görevlendirilebilir.
  • Tüm projeler mevcut altyapı ve teknolojiden faydalanırlar.
  • İşgücü kullanımında esneklik söz konusudur.
  • Departmanlar bazında politika, prosedür, disiplinler tanımlanır, anlaşılması sağlanır.
  • Belirlenmiş özelliklerde toplu üretim yapılabilir.
  • Personel kontrolü kolaydır, tek bir yöneticiye raporlar.
  • İletişim dikey yönde ve net olarak belirlenmiştir.
  • Fonksiyonel Yöneticinin önceliği doğrultusunda hızlı tepki verilir.
  • Fonksiyonel Yöneticilerin bütçeleri ve üzerinde kontrolleri vardır.
  • Her seviyede yetki ve sorumluluklar net tanımlanmıştır.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Dezavantajları

  • Tüm projeden sorumlu tek bir kişi yoktur.
  • Proje aktivitelerini gerçekleştirmek için proje odaklı bir yaklaşım yoktur.
  • Koordinasyon giderek karmaşıklaşır, onay, karar vb. konularda beklemeler artar.
  • Güçlü yönetici ya da departmanlar kararlarda baskındır.
  • Müşteri odaklılık ve ihtiyaçları karşılamada aksaklıklar çıkar.
  • Proje raporlamasının zayıflığı, proje odaklı olmayan planlama ve proje odaklı yetkilendirme olmadığından tam sorumluluk noktaları saptanamaz.
  • Motivasyon ve inovasyon giderek azalır.
  • Fikirler departman özelindedir, yürütülen projeler dikkate alınmayabilir.
  • Tüm iletişim yukarıya doğrudur, yönetim müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışır, problemleri aşağıya çözmesi için aktarır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama yavaşlar.
  • Geleneksel organizasyon yapılarında projeler sürelerini aşarlar. Fonksiyonel yöneticiler kendilerinin ve ekiplerinin önceliklerine odaklanır.

Geleneksel Organizasyon Yapılarının yarattığı sıkıntıların işaretleri aşağıdaki gibidir;

  • Üst Yönetim gerekli finansal bilgiye ulaşamıyor, operasyonların kontrolünde (örneğin bir ürünün kaça mal olduğunu bilmiyorsa) problem yaşıyorsa
  • İletişim bazı departmanlar arasında iyi, zorlama gerekiyorsa,
  • Alınan kararlar stratejik ve müşteri odaklı olmayıp, şirket içine yönelikse,
  • Kaynak sıkıntısı yaşanıyor, kaynak kullanımları takip edilemiyorsa.

İşler arttıkça ve büyüdükçe departmanlar arası iş entegrasyonu önem kazanmaya başladı. Departmanlar arası işbirliği problemleri “arayüz yönetimi” kavramını ortaya çıkardı. Şirketler mevcut organizasyonel yapılarını bozmadan departmanlar arası iş akışlarını inovatif yollarla geliştirmeye çalıştılar. Bu entegrasyonu sağlamak için;

Politika ve prosedürler yazılarak departmanlar arası çatışmaların giderilmesine çalışıldı. Projeler farklı olsa da departmanların tekrarlayan ve öngörülebilir işler yaptıkları düşünülüyordu. Daha az kişi ve departmanla iletişim haline olan personelin kontrolü kolay oluyordu.

Zaman içerisinde çatışmaları azaltmanın ve iletişim ihtiyaçlarını en aza indirmenin detaylı planlama olduğu anlaşıldı. Planlar içinde tüm departmanlar yer alıyordu. Özellikle yeni yapılan işler ve projeler için oldukça avantajlıydı.

Geleneksel organizasyonlarda üst yönetimin en önemli sorumluluğu çatışmaları çözümlemektir. Sürekli yaşanan çatışmalar ve departmanlar arası güç kavgaları sürekli üst yönetimin müdahalesini gerektiriyordu. Rutin olmayan ve öngörülemeyen bu tip durumlarda politika ve prosedürler yetersiz kalıyordu. Üst Yönetim bu tip durumlarda bir sorumlu yönetici atayarak hiyerarşik yönlendirmeler yapmaya başladı.

Son olarak yaşanan çatışmaların fonksiyonel yöneticiler arasında yüz yüze görüşmelerle çözümlenmesi yoluna gidildi.

Bu yöntemler tam olarak etkin ve etkili olmadı. İşlerin birbirine tam olarak entegre olduğu varsayımına dayanıyordu.

Proje Yöneticilerine ihtiyaç bu noktada çıktı. Fakat nasıl konumlanacakları belli değildi. Yöneticiler alt seviyelerde olmalarını ve kontrol edilmelerini istiyorlardı. Ne kadar üst seviye olurlar ve yukarıya raporlarlarsa tehdit olacaklarını düşünüyorlardı.

Bu problem çözmek için öncelikle departmanlarda proje liderleri ya da departmanlardan proje koordinatörleri yaratıldı. Departman bazında atanan geçici personel proje sonunda eski pozisyonlarına geri döneceklerdi. “Lider” kelimesi geçiciliği temsil ettiği için seçilmişti, “Yönetici” kalıcılığı temsil ediyordu.

Bu yöntem tek bir departmanda doğru proje lideri ile iletişim ve entegrasyon anlamında çözüm sağlamıştı. Bazı personel için güç ve durumunda iyileşme sağlarken, bazıları için deneyim, ünvan veya yeterlilik anlamında çatışmalara sebep olabiliyordu.

Proje Liderlerinin yetkileri yoktu. Fonksiyonel Yöneticiler kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebiliyorlardı.

Birden fazla departmanın ortak eforu gerektiğinde çatışmalar arttı. Bir departmandaki proje liderinin diğer departman aktivitelerini koordine etme yetkisi yoktu. Proje Lideri pozisyonu kendi rol ve sorumlulukları açısından departman personeli tarafından da tepki görebiliyordu.

Farklı departmanlarla işbirliği gerektiğinde Fonksiyonel Yöneticiler devreye girip Proje Yöneticisi rolünü oynamak zorunda kaldılar.

Proje Lideri veya Proje Yöneticisi rolünü beğenenler proje sürelerini uzatmaya, beğenmeyenler kaçmanın yolunu aramaya başladılar.

Organizasyon yapılar çalışanlar istediği müddetçe işlevseldir. Çoğunlukla projede en çok efor harcayacak bölümün proje liderlik etmesi genel olarak kabul görürdü.

Fonksiyonel Yöneticiler çalışanlarının (lider veya ekip üyesi olarak) fonksiyonel işlerinden çok proje işlerine vakit ayırdıklarını, fonksiyonel işlerini aksattıklarını düşündüklerinde projelere boştaki ya da gerekli niteliklere sahip olmayan çalışanlarını vermeye başlarlar. Bu durumda proje ekipleri gittikçe niteliğini kaybeder hedeflerine ulaşması zorlaşır. Bu konuda Proje Yöneticilerine bir yetki verilmediği ve proje bir bütün halinde ele alınmadığı için başarısızlık kesindir. Yöneticisine sadık çalışanlar için projeler hep ikinci öncelikte kalır ve projeler zarar görür.

Bu çözmek için şirketler entegrasyonu sağlayıcı departmanlar kurmaya başladılar. Problemi tam çözmemekle birlikte yönetimin gücünü alarak departmanları ortak bir hedefe yöneltmeye çalıştılar.

Proje Koordinatörü kavramı bu noktada ortaya çıktı. Her ne kadar departmanlar arası işbirliğini sağlama ve ortak hedefe yöneltme görevlerini yerine getirse de problem çözümlerinde Üst Yönetime çıkmak zorunda kalıyordu.

Yararlanılan Kaynak: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

five × 3 =

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.