Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1960 – 1985

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetimi istekten çok ihtiyaçtan doğmuştur. Diğer bir çok konuda olduğu gibi mevcut alışkanlıkları, kullanılan yöntem ve teknikleri değiştirdiği için yavaş yayılmıştır. 1960’ların ortalarında ve sonlarına doğru kurumlar değişikliklere kolay adaptasyon sağlayabilecekleri yönetim teknikleri ve organizasyonel yapıların arayışına girdiler.

Özellikle havacılık, savunma, inşaat, yüksek teknoloji içeren mühendislik, bilgisayar ve elektronik sektörlerinin karmaşık işleri, dinamik ortamlarda gerçekleştirmeleri gerekliliği proje yönetimini mecbur kıldı.

Proje Yönetimi, resmi olmayan bir şekilde başladı, Proje Yöneticilerinin yetkileri çok azdı. Bir çok proje, aralarındaki ilişkiler iyi olduğu için, Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yönetildi.

1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında, projelerin artan büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bir çok firma mevcut yaklaşımlarıyla projeleri yönetemeyeceklerini anladılar ve resmi proje yönetimine geçmeye karar verdiler.

Aşağıdaki sorular bu geçişin gerekip gerekmediğini belirlemek için kullanılabilir;

İşler karmaşık mı?
Ortam dinamik mi?
Kısıtlar sert mi?
Birden fazla işin entegre yürütülmesi gerekiyor mu?
Aşılması gereken birden fazla fonksiyonel sınır var mı?

Eğer cevaplar evet ise proje yönetimine geçişin vakti gelmiş demektir. İlk etapta belirli bir tip projelerde (Ar-Ge vb.) veya tek bir departmanda geçiş yapılabilir.

Proje Yönetimine bir taahhüt vermeniz gerektiğinde ihtiyacınız vardır. Kapsam, zaman, bütçe veya kalite vb. konularda taahhüt vermeniz gerekmiyorsa proje yönetimi yapmanıza gerek kalmayabilir.

Proje Yönetimine yavaş geçişin sebebi faydalarının yeterince anlaşılmamasıydı. Proje Yönetiminin getireceği değişimlerin “devrimsel” olması yönetimleri korkutuyordu ve temkinli yaklaşıyorlardı. Fark edilen şuydu: Mevcut işleri eskisi gibi yapmak ve başarmak mümkün değildi. Bir kereliğine yapılan proje aktiviteleri rutin işleri bozmayacaktı.

Proje organizasyonları geçici olduğu için mevcut organizasyonel yapı bozulmayacaktı. Projeler bir tiyatro gibi ele alınacak, herkes rolünü oynadıktan sonra yerine geri dönecekti.

Proje ve iş önceliklerinin dengelenememesi, uzun vadeli planlamaların beklenenden çok vakit alacağına dair çekinceler ve kaynakların projeden projeye aktarılarsa gelişimlerinin yavaşlayacağı gibi konular gündeme geldi.

Üst yönetimin orta kademeye yetki devri alışılmadık bir şeydi. Yönetimler proje yönetiminin ve getirdiği değişikliklerin şirketin iyiliği için olduğuna ikna olmaya başladılar, aşağıdaki durumlarda yardımcı olacağını düşünmeye başladılar;

Dengesiz ekonomi
Artan maliyetler
Artan karmaşıklık
Yükselen rekabet
Teknolojik değişiklikler
Sosyal Tepkiler
Müşteri Odaklılık
Çevre
İşin kalitesi

Proje Yönetimi bu problemlere çare değildi ama şirketin bu değişken ortama uyum sağlamasına yardımcı olacaktı. Eğer ortama uyum sağlanmazsa;

Karlar azalacak
İşgücü ihtiyacı artacak,
Maliyet artacak, gecikmeler yaşanacak, cezai yaptırımlara maruz kalınacak,
Teknolojinin gerisinde kalınacak,
Ar-Ge çalışmaları zamanında ve istenilen sonuçlarla sonuçlanmayacak,
Pazara geç girilecek,
Yanlış kararlar alınacak,
Yatırımlar geri dönmeyecek,
Hedefli işler başarılamayacak,
Zamansal ve parasal problemler yaşanacaktı.

Şirketler birden fazla ürün ile rekabete girdiklerinde, ürünler birbirlerinden farklı olduğunda organizasyonel karmaşıklığında arttığını gördüler. Fonksiyonel krallıklar yıkılacaktı.

1970’te havacılık, savunma ve inşaat proje yönetimine geçmeye başladı. NASA ve Savunma Bakanlığı tedarikçilerini proje yönetimi yapmaya zorladı.

Fonksiyonel yöneticiler kaynaklarını birden falza projeye yönlendirmekte ve kontrolde zorlanmaya başladılar. Proje Yönetiminin resmi olarak yapılması ve üst yönetimin destek vermesi gereklilikleri ortaya çıktı. Proje Yöneticilerinin rolü netleştirilmeye çalışıldı. Tüm bunlar yönetim için 4XL baş ağrısı anlamına geliyordu.

Proje Yöneticileri için biçilen rol;

Proje sorumluluğunun tek bir kişide toplanması
Departmana değil projeye odaklılık,
Fonksiyonel birimler arasında koordinasyonu sağlama,
Entegre planlama ve kontrol yapma.

Proje Yönetiminden önce bu dört rol yöneticiler tarafından yapılmaktaydı. Böyle bir karar yönetimin çalışanlardan beklentilerini değiştirmişti;

Karar verme aşağı kademelerde yapılmalıydı,
Her şey üst yönetime çıkarılmamalıydı,
Tarafların kararlarına güvenilmeliydi.

Yönetimler bu kararların doğruluğunu zaman içinde görmeye başladılar;

Değişken ortama kolay adaptasyon,
Belirli bir zaman diliminde birden fazla disiplini kolayca yönetmek,
Yatay iş akışları,
İş sorumluluklarının kolayca tanımlanabilmesi
Karar vermenin birden fazla disiplin tarafından yapılması,
Organizasyonel yapının değilmesi.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1945 – 1960

Bir Cevap Yazın

Türkiye’de eğitim ve danışmanlık verdiğim firmalar neredeyse yıllardır proje yöneten firmalar. Dünya’da neredeyse 70-80 yıl önce yaşanmış ve çözümü bulunmuş problemleri bugün hala yaşayan firmalar gördüğümde üzülüyorum. Proje Yönetimi’nin tarihçesini yazarak bu konuda olgunlaşma sürecini biraz açmak istiyorum;

Eğitimlerimde ilk projeler alarak Piramitleri söylerim. O kadar uzağa gitmeyeceğim, yakın tarihten başlayacağım.

1940’larda projeler “çitin üstünden bakan” departman yöneticileri ile gerçekleştiriliyordu. Departman yöneticileri Proje Yöneticisi rolünü oynarlardı. Üst yönetim departman yöneticilerini toplar ve projenin gerçekleştirilmesi talimatını verirdi. Departman yöneticileri kendi aralarında konuşur, görev paylaşımı yapar, her departman yöneticisi üzerine düşen işi yaptığında topu çitin karşı tarafına atar, karşı tarafın yakalamasını beklerdi. Topu karşı tarafa attıktan sonra sorumluluk almazlar, sorumluluğun karşı tarafta olduğunu düşünürlerdi. Proje başarısız olduğunda top elinde olan departman yöneticisi suçlu olurdu.

Proje ile ilgili bilgi almak için tek bir sorumlu yoktu. Bilgi alınmak istendiğinde ilgili departman yöneticisine gidilmek zorunda kalınıyordu. Küçük projelerde problem yoktu ama projeler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça sıkıntılar artmaya başladı.

2. Dünya Savaşının ardından başlayan soğuk savaş dönemi önemli savunma sanayi projelerini ortaya çıkardı. Böylesine önemli ve büyük projeleri (B52, Polaris Denizaltısı vb.) çitin üstünden bakarak yönetmek mümkün değildi. Devlet projeler konusunda tek bir kontak kişi olmasını istiyordu. Savunma Sanayi öncelikle küçük projelerde proje yönetimi mantığına geçmeyi tercih etti. NASA, uzay programındaki tüm işlerde proje yönetimi kullanma kararı aldı.

Havacılık ve savunma sanayinde bütçeler %200-300 aşılıyordu. Proje Yönetimi olmaması bir yana, öngörüler, tahminler konusunda çok başarısız sonuçlar alınıyordu.

1960’ların başında havacılık ve savunma sanayinde proje yönetimi oturmaya başlamış, tedarikçilerinde bu mantıkla çalışması istenir olmuştu.

Devlet standartlaştırma beklentisi içindeyken, yüzlerce tedarikçinin planlama ve raporlama süreçlerini standartlaştırmaları kolay değildi. Devlet, proje yaşam döngüsü ve maliyetler ile ilgili planlama ve kontrol süreci geliştirdi. Böylelikle ayrılan bütçelerin planlandığı gibi harcanması sağlanabilecekti. Devletin başlattığı bu çalışma zamanla tüm devlet çalışmalarına sadapte edilmeye başlandı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir Cevap Yazın

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
Hata toleransı azdır.
Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
Ödemelerin gecikmesi,
Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Raporlama Yapmak İçin Vakti Olmayan Proje Ekip Üyeleri

Bir Cevap Yazın

Proje ilerleyişinin izlenebilmesi, problemlerin, olası gecikme ve bütçe aşımlarınının fark edilebilmesi için Proje Ekip Üyelerinin gerçekleştirdikleri aktiviteler ile ilgili raporlama yapmaları gerekir.

Raporlamaların başarıyla gerçekleştirilebilmesi için tüm paydaşların üzerlerine düşenleri yapmaları gerekir;

Proje Ekip Üyelerinden beklenen raporlamanın basit ve kolay olması gerekir.
Hangi aktiviteler ile ilgili ne zaman ve nasıl raporlama yapılacağı bildirilmelidir.
Raporlamalarda opsiyonel olarak görüş bildirme imkanı tanınmalıdır.
Proje Ekip Üyesinin raporlama konusunda görüşleri alınmalı, iyileştirme konusunda öneriler getirmesi istenmelidir.
Raporlama sürecinde ihtiyaç duyulan bilgilerin gerekliliği açıklanmalı, alınan raporlamanın nasıl değerlendirildiği açıklanmalıdır.
Raporlamayı unutanlar için hatırlatma yapılmalıdır.
Kronik olarak geciken veya göndermeyenlerle birebir görüşmeler yapılmalı, durum masaya yatırılmalıdır.
Raporlama yapılmamasının arkasındaki gerçek sebepler (kötü haber vermekten çekinme vb.) değerlendirilmelidir.
Proje Ekip Üyesinin işi gerçekleştirme ve raporlamayı birlikte düşünerek tahmin yapması istenmelidir.

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Raporlama konusundaki tutum ve davranışlar izlenmeli, Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edilmelidir.
Raporlamanın zamanında ve düzgün yapılmamasından kaynaklanan problemler izlenmeli, Ekip Üyelerine açıklanmalıdır.
Bazı istisnai durumlarda Proje Ekip Üyelerinin Yöneticileri ile veya Sponsorunuz ile görüşerek duruma çözüm üretmelerini isteyebilirsiniz.
Raporlama konusunda bilgi ihtiyacı olanlara eğitim verilmeli, örnek bir rapor hazırlanarak süreç kolaylaştırılmalıdır.
Projenin başından sonuna kadar aynı düzende raporlama yapılmasına gerek olmayabilir. Örneğin projenin başında haftalık, yürütme sürecinde 15 günde bir raporlama iş görebilir. Raporlama sürecinizin etkinliğini değerlendirmeniz önemlidir.
Raporlama sadece yazılı değil, birebir görüşme veya telefon ile yapılabilir.
Büyük ve karmaşık projelerde raporlama ile ilgili özel bir kişi görevlendirilebilir.
Proje Ekip Üyesi aktivitesi ile ilgili yöneticisine bir rapor oluşturuyorsa mükerrerlik olmaması adına o rapor proje için değerlendirmeye alınabilir.
Proje kapanışında kimin kaç adet rapor gönderdiği vb. istatistikler, değerlendirme notuyla birlikte alınan dersler olarak kaydedilmelidir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Projeye Birden Fazla Yönetici Müdahale Ediyorsa

Bir Cevap Yazın

Bazı projelerde her karar için farklı bir yöneticiye gidilmesi gerekebilir. Bazen bürokrasi bazen birden fazla yöneticinin koordinasyon ve işbirliği gerekliliği projelerde gecikmelere, motivasyon kaybına sebep olabilir.

Projeyi önemli ölçüde etkileyebilecek durumlarda tek karar vericinin olması tercih edilir. Projenin başında önemli konularda (değişiklik, ödemeler vb.) karar vericilerin belirlenmesi gerekir.

Alınan kararlardan etkilenen ekip üyelerinin, paydaşların sürece dahil edilmemeleri problemlere yol açabilir. Her karara herkesin dahil edilmesi ise süreyi olumsuz etkiler. İnce ayar yapılması gerekir.

Proje başında hangi konuda kimin karar yetkisi olduğu belirlenmeli, hangi konularda ortak karar alınması gerektiği netleştirilmelidir. Emir-demir ilişkisi ve zorlayıcı kontroller ekip motivasyonunu olumsuz etkiler.

Alınan kararların, kimlerin dahil olduğu bilgisi ile kayıt altına alınması gerekir.

Alınacak kararlarda danışılması ve bilgilendirilmesi gerekenler belirlenmelidir.

Projenin kısıtları net olarak ortaya konmalı, yönetiminde uyması gereken konular açıklanmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje özelinde hangi konularda (satınalma, değişiklik vb.) karar sürecinin nasıl olması gerektiği belirlenmelidir.

Yönetim kendi içinde doğru karar varmak için gerekli sistematiğe sahip değilse Sponsorun Proje Yöneticisine destek vermesi gerekir.

Basit ve karmaşık kararlara aynı yaklaşılmamalıdır. Her kararın olası sonuçları yönetime yazılı ve sayısallaştırılarak açıklanmalıdır.

Yönetimin çelişkiye düşmemesi, kolay ve hızlı karar alabilmesi için ön çalışma yapılmalıdır.

Yönetimin ilgilenmesi gereken konular önceliklendirilerek sıralanmalı, sebepleri açıklanmalıdır.

Yöneticiler arasındaki güç farklılıklarının projeyi olumsuz etkileme olasılığı yüksektir. Güçlü yöneticinin yanlış kararlar alması olasıdır. Herkesin eşit olacağı bir komite yapısı düşünülmelidir.

Bir kararın hayata geçirilmesi öncesinde ilgili tüm yöneticiler dikkate alınarak bir değerlendirme yapılmalıdır.

Proje başında alınacak kararlarda yönetimin beklentisi netleştirilmelidir. Örneğin maliyet veya zaman etkin kararlar önceliklidir vb.

Herhangi bir yöneticinin proje ile ilgili “karşı çıktığı” konular masaya yatırılmalıdır. Karşı çıkmasına rağmen dikkate alınmayan yönetici ayrı bir risk oluşturur.

Farklı yöneticilerin fikir ayrılıklarını ortak bir noktada buluşturabilecek çözümler düşünülmelidir. Herkesin kazanacağı bir çözüm alternatifi araştırılmalıdır. Herkesin kazanamayacağı durumlarda olumsuz etkilerin en aza indirilmesi hedeflenmelidir.

Projelerde Paydaş İlişkilerini YönetmekGökrem Tekir, Savaş Şakar, Süleyman TosunProjeleri başarıyla tamamlamak için proje paydaşlarını anlamak ve yönetmek zorundayız.

Hedeflerinize Proje Yönetimi Yapmadan Ulaşmanız Zor

Bir Cevap Yazın

Kurumsal hedeflerinizi proje olarak ele almanız, proje yönetimi metodoloji ve teknikleri ile gerçekleştirmeniz gerekir.

Basitçe söylemek gerekirse hedeflerinizi belirledikten sonra iyi bir başlangıç ve planlama yapmanız, planınız doğrultusunda yürütmeye başlamanız, yürütme esnasında izleme, ölçüm ve raporlama ile ilerleyişi izlemeniz, ara hedeflere ve nihai hedeflere ulaşmanız gerekir.

Hedef 1
- Ara hedef
  - Proje 1
    - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet – Kalite
  - Proje 2
    - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite
Hedef 2
- Proje 1
  - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite
İzleme & Kontrol

Faydası

Hedefi, alt hedeflere bölmek, kapsamı daha yönetilebilir hale getirir.
Zaman çizelgesi ve kaynaklara ilişkin gereksinimleri izlenebilir ve kontrol edilebilir hale getirir.
Risklerin daha kolay görülebilmesini ve yanıt stratejilerinin geliştirilebilmesini sağlar.
Sorumlulukların atanması kolaylaşır.
Performansın izlenmesi, hedeflere ulaşma konusunda ilerleyiş kolaylıkla izlenebilir.

Neden Proje Yönetimi Teknikleri?

Disiplinli bir yaklaşım (örneğin, İş Kırılım Yapısı kullanımı), bütünü görmenizi sağlar.
Mantıksal bir yaklaşım her şeyin ele alındığını, doğru bir süreç içerisinde ilerlendiğini gösterir.
Görev odaklı yapı, başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış konusunda rol ve sorumluluların dağıtılmasını sağlar.

Bir hedefi gerçekleştirmek öncelikle yönetimin ve proje ekibinin odaklanmasını sağlamakla başlar. Hedefe ulaşmak için hangi adımların atılması gerektiği ve öncelikleri böylelikle belirlenebilir.

Hedefi gerçekleştirmek için yapılacak çalışmalar Başlatma Bildirimi ile duyurulur. Başlatma Bildiriminde hedefe ilişkin açıklama, kapsamda yer alan konular, izlenecek strateji, hedefi gerçekleştireceklerin rol ve sorumlulukları yer almalıdır.

Hedefi gerçekleştirme çalışmaları esnasında;

Performansın gelişimi
Yönetim süreçlerinin sağlıklı işleyip işlemediği
Yönetimin ilgisinin ne düzeyde olduğu
Etkilenen tüm departmanların, ürünlerin ve süreçlerin durumu
Kalite ilgili problemler
Operasyonun devamına ilişkin konular
Mevcut politika ve prosedürel etkilenmeler izlenmelidir.
Tüm bulgular ve öneriler yazılı hale getirilmelidir.

Planlama aşamasında Proje Yönetimi Planı hazırlanmalı, gerekli bütçe belirlenmeli ve yönetimin onayı alınmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetimi Planında kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri yer almalıdır. Hedefin gerçekleştirilmesi ve kontrolüne ilişkin kaynaklar belirlenmelidir. Hedefe yönelik bileşenler Proje Yöneticilerinde, hedefin bütününe yönelik işler Portföy Yöneticisinin sorumluluğunda olmalıdır. Her Proje Yöneticisi kendine ait alt hedefi gerçekleştirmeli, Portföy Yönetici ortak hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli desteği ve koordinasyonu sağlamalıdır.

Proje Yönetimi Planında;

Kapsamı ve hedefi gerçekleştirme stratejisi,
İş Kırılım Yapısı,
Sorumluluk Atama Matrisi,
Ana kilometre taşları ve Özet Zaman Çizelgesi
Maliyet Tahmini
Risk Planı
İletişim planı yer almalıdır.

İş Kırılım Yapısı, hedefin gerçekleşmesine yönelik ilerleyişi gösterecek şekilde hazırlanmalıdır. Detaylandırılan İş Kırılım Yapısına yönelik İş Kırılım Yapısı Sözlüğü hazırlanmalıdır. İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde aşağıdakiler yer almalıdır;

Kapsam
Hedef
Teslimatlar
Varsayımlar ve Kısıtlar
Gridiler/Çıktılar
Tahminlerin temeli.

Proje Yönetimi Planı, hedefi gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel yapıyı, detaylı kapsamı ve zaman çizelgesini, tanımlanan çıktıları, ölçütleri ve kilometre taşlarını içermelidir.

Projenin amacı net olarak herkesin anlayacağı şekilde tanımlanmalı, organizasyonel rol ve sorumluluklara ilişkin tanımları içermeli, hedefe giden adımları göstermelidir.

Hedeflere ulaşmaya çalışırken risklerin göz ardı edilmesi “kaş yaparken göz çıkarmaya” dönüşebilir. Gerek planlama gerekse yürütme sürecinde risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve yanıt planlarının oluşturulması gerekir.

Riskler, Risk Kayıtları altında belgelenmesi, planlama safhasında tüm paydaşların belirleme, analiz ve yanıt planlamaya katılımları sağlanmalıdır. Risk planlama adımları aşağıdaki gibidir;

Risklerin tanımlanması – İş Kırılım Yapısı esas alınarak tüm paydaşlarla beyin fırtınası yapılabilir, uzmanların görüşleri alınabilir. Risklerin hedefe olumsuz etkileri belirlenir. Her riske bir sorumlu atanır.

Niteliksel ve Niceliksel Risk Analizi Yapma – Riskler olasılık etki matrisinde değerlendirilip, önceliklendirilir. Sebep ve etkiler açısından kategorilere ayrılır ve risk kayıtlarına işlenir.

Riske Yanıt Planlama – Risklere ilişkin stratejiler (Kaçınma, Transfer, Etkisini Azaltma ya da Kabullenme) belirlenir.

Planlama safhasının sonunda tüm planlama belgeleri onaylanır ve yapılandırma yönetimi planı kapsamına temel planlar olarak Kabul edilirler: Proje Yönetimi Planı, İş Kırılım Yapısı Sözlüğü, Maliyet Tahminleri, Zaman Çizelgesi ve Risk Planı.

Yürütme sürecinin iyi değerlendirebilmek için uygun ölçütlerin belirlenmesi gerekir;

Başarı kriterleri ve ölçütler – Faz veya aktivite bazında
Hedef Gerçekleme Ölçütleri – Belirli noktalarda ulaşılması beklenen kriterler
Bu ölçütler proje süresince izlenmeli ve raporlanmalıdır.
Ölçütlerin paydaşların ortak Kabul ettikleri değerler olması önemlidir.
Ölçütlerin onaylanması sürecine paydaşların dahil edilmeleri gerekir.
Her aktivite ve fazing sonunda başarısı değerlendirilmeli, problemlerin sebepleri masaya yatırılmalı, tekrar etmemesi için önlemler alınmalıdır. Hedefin gerçekleşmesi için gelecekteki işler gözden geçirilmeli, gerekli uyarlamalar yapılmalıdır.

Hedefi gerçekleştirme projelerinde aşağıdaki sıkıntılarla karşılaşılabilir;

Proje ekibi üyelerinin operasyonel taraftan gelmeleri, proje deneyimlerinin az olması durumunda eğitim veya rehberlik gerektirebilir.
Projenin gerektirdiği iletişimin sağlanması için yönetimin desteği gerekir. Açık, dürüst ve rahat bir iletişim ortamı yaratılmalıdır.
Projeye ayırılan kaynak gerekli önceliği projeye veremeyebilir. Doğru kişilerin seçilmesi ve projeye gerekli ilgiyi göstermeleri için yönetimin ve fonksiyonel yöneticilerin desteği alınmalıdır.
Şirket kültürü, başarı ve başarısızlığa yönetimin yaklaşımı gibi unsurlar ekibin verimliliğini etkileyebilir. Proje ile sağlanacak fayda ve/veya gereklilik iyi açıklanmalı, anlaşılması sağlanmalıdır.
Proje ekibindekiler rutin işleri ile proje işleri arasındaki dengeyi sağlayamayabilirler. Fonksiyonel yöneticilerin desteği ve rehberlik gerekebilir.

Tedarik Yönetimi Planı

Bir Cevap Yazın

Proje ekibinin projeyi gerçekleştiren organizasyonun dışından nasıl mal ve hizmet alacağını anlatan, tedarik belgelerinin geliştirilmesinden sözleşmenin sona ermesine kadar tedarik süreçlerinin nasıl yönetileceğini tanımlayan proje yönetimi planının bir bileşenidir.

Tedarik Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Sözleşme – Kullanılacak sözleşme türleri, biçim ve format bilgileri yer almalıdır.
Risk – Risk yönetimi ile ilgili dikkat edilmesi gerekenler belirtilmelidir.
Rol ve Sorumluluklar – Tedariklere ilişkin rol ve sorumluluklar tanımlanmalıdır. Şirketin satın alma bölümü varsa, proje yönetim ekibinin tek taraflı olarak yetkili olduğu ve gerçekleştirebileceği konular tanımlanmalıdır.
Standartlar – Şirket için standart olup kullanılması gereken tedarik belgeleri belirtilmelidir.
Tedarikçi Yönetimi – Birden fazla tedarikçinin yönetimi ile ilgili prensipler belirtilmelidir.
Koordinasyon – Tedarik ve projenin diğer yönleri, örneğin zaman çizelgesi oluşturma ve performans raporlaması arasında nasıl koordinasyon sağlanacağı belirtilmelidir.
Kısıt ve Varsayım – Planlanan tedarikleri etkileyebilecek her tür kısıt ve varsayımlar tanımlanmalıdır.
Yap ya da Satın Al – Yap ya da satın al kararları açıklanmalıdır.
Teslimatlar – Sözleşme teslimatları için tarihlerin zaman çizelgesine yerleştirilmesi ve kontrol süreçleriyle koordinasyonu açıklanmalıdır.
Risk Azaltma – Kesin teminat mektupları ya da sigorta vb. risk azaltma ile ilgili şartlar açıklanmalıdır.
İş Kırılım Yapısı – Satıcılara verilecek İş Kırılım Yapısı varsa belirtilmelidir.
Yeterlilik – Satıcılar için yeterlilik kriterleri belirlenmelidir. Varsa yeterliliğe sahip satıcı listesi eklenmelidir.
Tedarik Ölçütleri – Sözleşmeleri yönetme ve satıcıları değerlendirmede kullanılacak tedarik ölçütleri belirlenmelidir.
Ödeme – Ödemeler ile ilgili prensipler (kur vb.) açıklanmalıdır.

tedarik_yonetimi_plani

Kaynak: Proje Dokümanları

Risk Yönetimi Planı

Bir Cevap Yazın

Risk, meydana gelmesi durumunda bir proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı, projede risk yönetiminin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan belgedir. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Strateji – Risklerin projede yönetilme yaklaşımı genel olarak açıklanmalıdır.
Metodoloji – Risk Yönetiminin ilgili projede nasıl gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Her proje için farklı yöntemlerin kullanılması gerekebilir.
Rol ve Sorumluluklar – Tüm proje paydaşlarının risk yönetimine ilişkin rol ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.
Bütçe – Risk Yönetimi sürecinin maliyeti belirlenmelidir.
Zamanlama – Projede risk yönetimine ilişkin hangi aktivitelerin ne zaman gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Risk Yönetimi olabildiğince projenini erken safhalarında başlamalı ve süreli olarak yapılmalıdır.
Risk Kategorileri – Potansiyel risk kategorileri gruplandırılmalıdır. İç, dış, teknoloji, kaynaklar, ortam vb. Risk Kırılım Yapısı kullanılmalıdır.
Paydaş Risk İştahı – Paydaşların katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmi belirlenmelidir.
Raporlama – Risk Yönetimi ile ilgili raporlar belirlenmelidir.
İzleme – Risk yönetimi sürecinin nasıl denetleneceği, hangi kayıtların tutulacağı belirlenmelidir.
Risk Olasılık ve Etki Tanımlamaları – Olasılık ve Etki Matrisi belirlenmelidir. Riskin gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği takdirde beklenen etki 3 veya 5 seviyeli olarak belirlenmelidir.

risk_yönetimi_planı

Kaynak: Proje Dokümanları

Yarın: Tedarik Yönetimi Planı

Proje İletişim Yönetimi Planı

Bir Cevap Yazın

Projedeki iletişimlerin nasıl planlanacağını, yapılandırılacağını, izleneceğini ve kontrol edileceğini açıklayan proje yönetimi planının bir bileşenidir.

İletişim Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Gereksinimler – Kim, hangi bilgiye, neden ve nasıl erişmek istiyor? belirlenmelidir.
İletilecek bilgiler – Dil, format, içerik ve ayrıntı düzeyi olmak üzere hazırlanmalıdır
Zamanlama – Bilginin hangi zaman çerçevesinde veya sıklıkta gönderileceği ve yanıtlanması gerektiği belirlenmelidir.
Gönderen ve Alan – Bilgileri iletmekten sorumlu kişi(ler) belirlenmelidir. Hangi bilgi(yi)leri kim ya da kimlerin alacağı belirtilmelidir.
Gizlilik – Gizli bilgiler konusunda kimin, hangi yetki ve sorumlulukları olduğu belirlenmelidir.
Araçlar – Hangi bilginin hangi yöntemle iletileceği açıklanmalıdır. Örneğin yazılı rapor, eposta, tel vb.
Kaynaklar – Zaman ve bütçe de dahil olmak üzere, iletişim aktivitelerine tahsis edilecek kaynaklar belirtilmelidir.
Eskalasyon – Sorun çözümünde ilgili yönetim seviyesine nasıl ulaşılacağının süreci, kime nasıl ulaşılacağı belirlenmelidir.
Güncelleme – İletişim yönetimi planını güncelleme ve netleştirme metodu belirlenmelidir.
Terimler – Kullanılan terimlere ilişkin açıklamalar yazılmalıdır.
Akış – Bilgi akış süreci ilgili sorumlularıyla beraber açıklanmalıdır.
Yasal – İletişim ile ilgili yasal vb. kısıtlamalar var ise belirtilmelidir.

iletişim_yönetimi_planı

Kaynak: Proje Dokümanları

Yarın: Risk Yönetimi Planı