Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yönetimi Yap-a-mamak

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetimi yapmak, şirkette, insanlarda, araçlarda ve yapılan işlerde değişim ve dönüşüm anlamına gelir. Başarılı bir değişim ve dönüşüm;

  • Proje Yönetimine geçiş için ortak sebeplerin ortaya konmasına,
  • Değişime direncin önüne geçilmesine yönelik yolların bulunmasına,
  • İstenen proje yönetimi ortamının yaratılması ve sürekliliğinin sağlanmasına yönelik prensiplerin sahiplenilmesine bağlıdır.

Proje Yönetimine ilişkin profesyonel ve kişisel çekinceler olabiliyor;

Yukarıdaki grafikte yapılan bir araştırmanın sonuçları şöyle özetlenmiş; Satış, proje başarılarını kendi başarılarına rakip olarak görüyor. Pazarlama, proje yöneticilerinin müşteriye çok fazla yaklaştığını düşünüyor. Finans vb. departmanlar kazanılmış değer gibi analizlerle performanslarının ortaya çıkmasından çekiniyor. Satınalma, merkezi satınalmanın projeye kayacağından çekiniyor. İK, şirkete katacağı değeri öngöremiyormuş. İmalat, Üretim, Ar-Ge ve IT değer yarattığını ve stratejik bir gereklilik olduğunu düşünüyormuş.

Fonksiyonel Yönetimlerin desteğini ve işbirliğini kazanmak çekincelerin önüne geçebilmek için en önemli koşullardan birisidir. Bireysel çekincelerle baş etmek biraz daha karmaşık bir konu. Çalışanlar, değişim ve dönüşümün onları konfor alanlarından çıkaracağını, yeni yöntem ve disiplinlerin fazladan zaman ve enerjilerini tüketeceğini düşünebilirler.

İş alışkanlıklarına yönelik direncin sebepleri olarak yeni politika ve süreçlerin gelmesi, bilgi paylaşmanın güç kaybına sebep olacağı düşüncesi, alıştığı iş ortamının ve iş yapmak şeklinin değişmesi ve konfor alanından çıkması olarak sayılabilir. Bu konuda proje yönetiminin yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla gelmesi, yeni konfor alanları yaratılması, ödüllendirmelerin tanımlanması gerekir.

Şirket içi grupların direnç göstermesinin sebebi, yeni ilişkilerin kurulması gerekliliği, birden fazla yönetici (fonksiyonel ve proje yöneticisi), birden fazla geçici işe atanmaktır. Bu konuda mevcut ilişkilerin korunmasını sağlamak, kültürel şok yaratacak değişimlerden sakınmak, değişimi kabul edilebilir adımlar halinde planlamak gerekir.  

Çalışanların korkuları en önemli direnç sebeplerindendir. İşten atılma, ek iş yükü gelme, bilinmeyen ve belirsizliklerin hayatlarına girmesi, başarısızlık, biz-onlar ayrımında kalmaktan korkarlar. Bu durumda çalışanlara, değişim ve dönüşümün bireysel ve kurumsal faydaları anlatılmalı, hata yapmalarına tolerans gösterileceği, birlikte başarılabileceği, belirsizliklerin fırsata dönüştürülebileceği açıklanmalı, bilgi paylaşımı yapılmalıdır

Organizasyonel korkular ise yetki, güç kaybı yaşanacağı, belirsiz ödüllendirme, cezalandırma olacağı, kişisel performansların değerlendirilmesi ve birden fazla yöneticiye raporlama konusunda ortaya çıkabilir. Bu durumda değişimin ödüllendirilmesi, gelecekteki kazanımların (kariyer vb.) tanımlanması gerekir.

İnsanların yeni yöntem ve tekniklere şüpheci yaklaşması, özellikle geçmişte geçmişte benzer deneyimleri olmuşsa başarısız olacağını düşünmeleri normaldir. Asıl dikkat edilmesi gereken çalışanların anlamadıkları yöntem, teknik ve araçlarla çalışmaları olmalıdır.

Çalışanlar, mevcut durumlarından memnunlarsa değişim ve dönüşüme direnç gösterecekleridir. Memnun olmasalar bile değişimin mümkün olmayacağına inanıyorlarsa veya değişimin onlara bir faydası olmayacağını düşünüyorlarsa direnç göstereceklerdir.

Yönetimler değişimi stratejik bir şekilde ele almalıdırlar. Ortak bir anlayışın şirket için yaratılması için değişimin gerekliliğini açıklamaları, görüşleri dinlemeleri, değişimin çıktılarını açıklayabilmeleri, çalışanları değişim için cesaretlendirebilmeleri, ilk değişen olmaları gerektiğini anlamaları ve eğitim gibi destekleyici konularda yatırım yapmaları gerekir.

Kurumsal kültür değişim ve dönüşümün belirleyicisidir;

  • İşbirlikçi kültür: Güven ve etkili iletişime dayanır.
  • İşbirlikçi olmayan kültür: Çalışanlar kendileri için iyi olanı her şeyin önüne önüne koyarlar.
  • Rekabetçi kültür: Projeler ve departmanlar birbirleri ile yarışırlar.
  • İzole kültür: Her departman kendi iş yapış tarzını oluşturur.
  • Bölünmüş kültür: Lokasyon olarak farklılaşmış birimler kendilerine has iş yapma biçimleri oluştururlar.

Kurumsal kültür etkin iletişim, ekip çalışması, güven ve işbirliğine dayanıyorsa, kararlar ilgili paydaşların ortak anlayışı ile alınıyorsa değişim ve dönüşüm başarılı olacaktır. İletişim ve işbirliğinin ekip çalışması ve güveni yarattığı söylenebilir.   

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Proje Yönetimini Neden Başaramıyoruz?

Bir Cevap Yazın

Bir çok firma proje yönetimine ihtiyaç duyuyor ya da mevcudunu iyileştirmeye çalışıyor ama başarısız olabiliyor. Çünkü ya yanlış metodoloji geliştiriliyor ya da geliştirilen metodolojiye uyulmuyor. Bazı firmalar Proje Yönetimi Yazılımı alarak işini halledeceğini sanıyor ama neye ihtiyacı olduğunu ve yöntemini belirlemeden yola çıktığı için aldıkları çözümler çöp oluyor.

Proje Yönetimi metodolojisi şirkete değer katmak hedefiyle oluşturulmalıdır. Metodolojiler şirketlerin değişimine ve dönüşüme yol açabilir, odaklarını ve yönlerini değiştirebilirler. Şirketin tüm unsurlarının bir arada ve entegre bir şekilde düşünülerek hazırlanmaları, kabul görmeleri gerekir.

Metodolojilerin başarısız olmasında üst yönetimlerin proje yönetimini sihirli değnek veya gümüş kurşun olarak görmeleri yatıyor.

Çalışan düzeyinde de farklı sıkıntılar yaşanabiliyor;

  • Metodolojiler karmaşık ve üst düzey olarak görülebiliyor.
  • Metodolojiyi savunan söylemler gerçekçi gelmeyebiliyor.
  • Doğru ve gerçek problemlere odaklanılmadığı düşünülebiliyor.
  • Endüstri standartları ve deneyimler göz ardı edilebiliyor, alışkanlıklara sarınılıyor.
  • Etkilenmiş gibi gözüküp gereken desteği vermeyebiliyorlar.
  • Bildikleri halde işlerine gelmediğinde aksini yapabiliyorlar.
  • Yapıp yapmamalarının fark etmemesi durumunda göz ardı ediyorlar.
  • Yazmayı sevmiyorlar, onay ve kayıt işlemlerinden kaçınabiliyorlar.

Metodolojilerin projeleri başarısızlığa sürükledikleri diğer durumlar;

  • Varsayımlar ve çevresel girdiler değişmesine rağmen körü körüne metodolojiye uymaya çalışmak,
  • Belgelemeyi vb. sadece yapmak için yapmak,
  • Metodolojinin, farklı düşünce ve yöntemlere izin vermemesi,
  • Metodolojinin, gereksinimleri gerçekleştirme odaklı ve değer yaratan değişimlere kapalı olması,
  • Aynı metodolojinin her projede uygulanmaya çalışılması,
  • Metodolojinin standart bir terminolojisinin olmaması, ortak dil oluşturulmaması,
  • Metodolojinin çok genel veya çok detaylı, yoruma açık olması,
  • Metodolojinin ilgili paydaşlarla geliştirilmemiş olması,
  • Metodolojinin anlaşılma ve uygulanma açısından çok karmaşık olması,
  • Metodolojinin doğru ölçütleri içermiyor olması sayılabilir.

Doğru metodoloji seçilmek isteniyorsa aşağıdakilere dikkat edilmelidir;

  • Şirket stratejisine bakılmalı, ne kadar rekabetçi olunduğu değerlendirilmelidir.
  • Yönetilecek projenini kapsam ve ekip niteliği, büyüklüğü dikkate alınmalıdır.
  • Projenin önceliğine bakılmalıdır.
  • Projenin şirket için ne kadar kritik olup olmadığı değerlendirilmelidir.
  • Projede esnekliğe ne kadar ihtiyaç duyulacağı değerlendirilmelidir.

Proje Yönetimi Metodolojileri şirketin proje yönetimi olgunluk seviyesine ve kurumsal kültürüne bağlı olarak oluşturulmalıdır. Eğer şirkette proje yönetimi belirli bir olgunluk seviyesine gelmiş, işbirliği, etkin iletişim, ekip çalışması ve güven ortamı varsa esnek bir metodoloji tercih edilebilir. Böylelikle Proje Yöneticileri, müşterileri için doğru proje yönetimi bileşenlerini seçip uygulayabileceklerdir.

Jason Charvat iki tür metodolojiden bahsediyor; Hafif ve Ağır

Hafif Metodolojiler

Teknolojinin hızlı gelişimi, proje gecikmelerinin yaşanması, müşteri gereksinimlerinin artması ve sürekli değişmesi sonucu ortaya çıkmıştır. Çevik ve uyarlamalı yaklaşımlar müşteriyi projenin her aşamasına dahil etmektedirler. Geleneksel proje yönetimi yaklaşımındaki firmalar başta direnç gösterselerde adapte olmaya çalışmaktadırlar. Bu metodolojiler resmiden çok resmi olmayan iletişim yöntemlerini tercih ederler. Daha az kural, politika, prosedür ve belge anlamına gelirler. Projeler yüz yüze görüşmeler, toplantılar ve müşteri ile sürekli etkileşim halinde gerçekleştirilirler.

Ağır Metodolojiler

Geleneksel proje yönetimi metodolojileri bürokratik ve katı yapıları sebebiyle bir çok projenin başarısız sonuçlanması sebep olmuşlardır. Çalışan odaklıdırlar. Proje Yöneticileri, teknik çalışmalara daha fazla dahil olup, kilometre taşlarına odaklanırlar. Ağır metodolojiler projenin büyük bir kısmını detaylı planlamaya odaklanırlar. Değişime tolerans çok fazla gösterilmez ve engellenmeye çalışılır.

Bu metodolojileri doğru veya yanlış olarak yorumlayamayız. Projenin gerektirdiği seçilmelidir. Proje Yöneticileri her durumda mevcut metodolojinin bileşenlerini gözden geçirmeli, müşterisi ve projesi için uygun olanları kullanma yoluna yoluna gitmelidir.

Katı proje yönetim metodolojileri, müşteriden çok projeyi gerçekleştiren şirketin yararınadır.

Robert Wysocki doğrusal proje yönetimi yaşam döngülerinin 6 zayıflığından bahsediyor;

  • Değişiklikler kolayca adapte edilemez.
  • Maliyetler yüksektir.
  • Teslimatların ortaya çıkması uzun zaman alır.
  • Tam ve detaylı planlara ihtiyaç duyulur.
  • Süreçler katı bir disiplinle takip edilir.
  • Müşteri için yaratılacak değere odaklanılmaz.

Yararlanılan Kaynaklar: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

 

Proje Başarısızlıkları

Bir Cevap Yazın

Başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söyle(ye)mez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesap verebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynamasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje ekip üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenin tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların hangi orantıda  azalması gerektiği görülebilmelidir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Projeleri Sınıflandırmak

Bir Cevap Yazın

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri, tipleri, hedefleri ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilenecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profili, projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketin altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak proje yönetimi süreçlerinin gerekli veya opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda risk yönetimi süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Proje Odaklı Olmayan Firmalarda Projeler

Bir Cevap Yazın

Firmaları, mikro düzeyde konulara (pazarlama, mühendislik, imalat vb.) odaklı veya makro düzeyde proje odaklı diye ikiye ayırabiliriz. Proje odaklı firmaların (inşaat vb.) tüm gelirleri ve giderleri projeler üzerindedir. Şirkette her şey projelere bağlıdır.

Proje odaklı olmayan firmalarda (imalat vb.) gelir ve gider hem projelerdedir hem de rutin işlerdedir. Projeler genellikle ürün, servis ve hizmetleri desteklemek için gerçekleştirilir. Kaynaklar, öncelikle en çok gelir, kar getiren fonksiyonel alanlara ayrılır.

Proje Yönetimi, proje odaklı olmayan firmalarda daha zordur;

  • Projeler az ya da seyrek gerçekleştirilir.
  • Her projenin proje yönetimi gereksinimleri farklıdır, belirli bir düzende gerçekleştirilemez.
  • Proje Yönetimi iyi anlaşılamadığı için eğitim vb. konulara yeterince yatırım yapılmaz.
  • Yönetimler projelere gereken vakti ayıramaz, yetkilerini delege etmek istemezler.
  • Bürokrasi yüzünden işleyiş ağırdır, hızlı karar verme ve problem çözme zordur.
  • Şirketin bir kısmı (BT vb.) proje yönetimini dikkate alır, diğer departmanlar önemsemiyor olabilir.
  • Proje Yönetimi deneyimi içeride gelişmediği için dış kaynaklara, danışmanlara bağımlılık fazladır.
  • Büyük ve önemli olduğu düşünülen konular proje olarak ele alınır ancak proje yönetimi disiplini olmadan yaklaşılır.

Aşağıdaki şekil proje odaklı olmayan firmalardaki durumu göstermektedir.

Şirkette iletişim ve diğer beceri eksiklikleri eğitim ile giderilmemiş, proje yönetimi farkındalığı sağlanmamıştır. Kendini bir anda Proje Yöneticisi olarak bulan eğitimsiz çalışanlar, proje yönetimini yeterince anlamamış yönetimin müdahalesi ile karşılaşırlar. Yapma sorumluluğu vardır ama verilen yetkiler yüzeyde kalmakta, yetersiz olmaktadır.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Proje Odaklı Firmalar Nasıl Pazarlama Yapmalı?

Bir Cevap Yazın

Ürün veya proje pazarlamak farklıdır. Geleneksel ürün satışından farklı olarak pazarlama, teknik, operasyonel bilgi ve beceri gerekirken müşterinin katılımının sağlanması gerekir.

Yazılım firmalarının satış departmanları çoğu zaman olmadık vaatlerde bulunup, işi almayı yeterli görürler. İş alındıktan sonra problemler başlar. Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Sistematik Çalışma – Alınacak projeye aktarılacak kaynaklar mevcut projelerden kaydırılacak ise hem satıcı firma hem de alıcı firma tarafında dikkatli bir şekilde yapılmalıdır. Yeni projenin diğer projeler arasına yerleştirilmesine ilişkin zaman planlamasına dikkat edilmelidir.
  • Özel Tasarım – Müşterinin ne istediğinin tam anlaşılması, müşteriye her şeyi yaparız gibi boş taahhütler verilmemesi, gereksinimlerin mevcut altyapı ve kaynaklar açısından değerlendirilmesi gerekir. Müşteri memnuniyeti esas alınmalıdır.
  • Proje Yaşam Döngüsü – Projeye özgün yaşam döngüsü belirlenmeli, süreç iyice düşünülmelidir. Her müşterinin ve projenin farklı olduğu unutulmamalıdır.
  • Teslimatlar – Projelerde belirli noktalarda teslimatlar belirlenmeli, müşteri onayı alınarak ilerlenmelidir. Onay vb. konularda olası gecikmeler dikkate alınarak bekleme süreleri ve toleranslar projeye dahil edilmeli, sözleşmede bu hususlar yer almalıdır.
  • Riskler – Projeyi kapsam, zaman, maliyet ve kalitesini olumsuz etkileyebilecek riskler masaya yatırılmalı, sözleşmeye ilgili maddeler konulmalıdır. Ör. Değişiklik taleplerinin nasıl bir süreç izlenerek yönetileceği vb.
  • Ödeme planı – Projeden elde edilecek faydalar erken safhalarda tanımlanmalı, zaman çizelgesi üzerinde görülebilmeli ve izlenmelidir. Projenin ilerleyişi finansman açısından ele alınmalıdır. 
  • Sözleşme – Her iki tarafı da koruyan, projenin başarıyla tamamlanması için gereken tüm maddeleri içermelidir.
  • Büyüme potansiyeli – Projelerin gerçekleştirilmesi gelecek için fırsatlar yaratabilir. Ör. Müşterinin istediği ek bir modül ileri de ana yazılımın bir parçası olabilir.
  • Müşteri – Her müşteriye aynı yaklaşılamaz. Müşteri iyi analiz edilmeli, yaklaşım belirlenmelidir.
  • Konumlama – Proje Satıcıları kendilerini fonksiyonel yönetici gibi konumlandırmalıdırlar. Satışını yaptıkları proje ile ilgili tüm sektör bilgilerine, mevut kapasite ve teknik konulara hakim olmalıdırlar. Müşteriler için fırsatları tanımlayabilmeli, yaratılacak ek faydalar konusunda yol gösterici olmalıdırlar.
  • Pazarlama – Pazarlama planlanmalı ve stratejik yaklaşılmalıdır. Aşağıdaki şekilde teklif kararlarının verilmesi, kaynak taahhütlerinin yapılması, teknik farkındalık ve müşteri ile etkin bağlantı kurulmasına ilişkin sistematik yaklaşım görülebilir;
projesatis

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticilerinin, proje hedeflerini gerçekleştirmek için Fonksiyonel Yöneticilerin (Departman Yöneticileri) kontrolündeki kaynakların (para, işgücü, ekipman, tesis, malzeme, teknoloji vb.) koordinasyonunu sağlarlar. 

Proje Yöneticileri, ihtiyaç duydukları kaynaklar için Fonksiyon Yöneticileri ile görüşmeler yaparlar ve geçici olarak (proje süresince) kaynakların kontrolünü tamamen veya kısmen alırlar.

Eskiden projelere çok deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri seçilir, proje ile ilgili tüm sorumluluk verilirken, atanan kaynakların yönetiminden de tamamen sorumlu olurlardı. Artık uzmanlıklar o kadar gelişti ki projenin başarısı Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticilerin ortak sorumluluğu haline geldi. Bu durum Fonksiyonel Yöneticilerin proje yönetimini bilmeleri, öğrenmeleri gereğini doğurdu.

Proje Yöneticisi sorumluluğu, proje ekibine teknik yön verme ve destekleme fonksiyonundan, teslimatların başarıyla yönetilmesi ve sonuçlandırılmasına geçti. Öte yandan Proje Yöneticileri sadece projeyi başarıyla tamamlamak değil doğru iş kararları vermek ve fonksiyonlar açısından projeyi ele almakla yükümlü hale geldiler.

Özellikle teknolojinin hızlı yükselişi proje yöneticilerinin daha fazla iş odaklı olmalarına gerektirmeye başladı.  Dr. Hans Thamhain’e göre iş liderleri ve proje yöneticileri teknoloji odaklı ortamlara girdikçe;

  • Sıradan ve standart süreçlerden dinamik, değişken ve entegre süreçlere,
  • Verimliliği artıracak verimliliğe,
  • Şirket genelinde sahiplenilecek ve yürütülecek proje yönetimine,
  • Yönetim kontrolünden kendini kontrole ve yetki-sorumluluk vermeye,
  • Her konuda teknolojiye geçiş ve adapte olmak zorundalar.

Proje Yöneticilerinin iş konusunda daha aktif olmalarını Gary Heerkens şöyle açıklıyor;

  • Eğer yanlış proje üzerinde çalışıyorsanız nasıl başarılı yürüttüğünüz önemli değildir.
  • Bütçe aşımının ve gecikmelerin arkasında akıllı bir iş kararı varsa iyidir.
  • İş bakış açısıyla, proje ekibini gerçekçi olmayan bir bitiş tarihine zorlamak iyi değildir.
  • Portföydeki tüm projelerin pozitif nakit akışına sahip olması, şirket için iyi bir yatırım olmayabilir.

Başarılı proje yönetimi için;

Projeye kaynak atayan Fonksiyonel Yöneticiler ile Proje Yöneticisi arasında iyi bir iş ilişkisi, fonksiyonel birimlerden gelen ekip üyelerinin hem kendi yöneticilerine hem de proje yöneticisine raporlayabilme becerilerinin olması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri kendi yöneticilerine dönük çalışacaklar ve aldıkları talimatlar doğrultusunda çalışacaklardır.

Yönetimler, Proje Yöneticilerinin kendilerine çalıştıklarını düşünselerde aslında proje yöneticileri fonksiyonel yöneticilere çalışırlar. Proje sonunda belirlenen ödüllendirmelerin sadece Proje Yöneticisine yapılması tepki çeker. Ödülün paylaştırılması gerekir.

Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar, projeleri başarısızlığa sürükler. Üst yönetimin iki taraf arasındaki iyi ilişkiler konusunda çaba sarf etmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin şirketin her departmanını, organizasyonel işleyiş ve davranışlar açısından, kendi yetki ve sorumluluklarının nerede başlayıp bittiğini çok iyi bilmeleri gerekir. Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında kavram, rol ve sorumluluk karmaşası olmamalıdır.

Proje Sponsoru Tek Başına Yeterli Olmayabilir

Bir Cevap Yazın

Projelerle giderek zorlaşıyor çünkü;

  • Firmalar hayatta kalabilmek için daha riskli ve karmaşık projeleri gerçekleştirmek zorundalar,
  • Müşteriler istedikleri ürünleri, istedikleri özelliklerde istiyorlar,
  • Proje yaşam döngüleri ve ürün geliştirme süreçleri kısaltılmak zorunda,
  • Sektör, devlet, rekabet vb. koşullar projenin gerçekleştirilmesinde büyük etkiye sahipler,
  • Müşteri ve paydaşlar projeye daha çok dahil olmak istiyorlar,
  • Şirketler dış kaynaklarla ya da stratejik ortaklarla çalışmak zorundalar. Bu durum farklı proje yönetimi anlayışları ile proje gerçekleştirmek anlamına geliyor,
  • Şirketler, farklı müşterilerden farklı projeleri kabul etmek ve gerçekleştirmek zorunda kalıyorlar.

Bu durum şirket içinde hızlı karar almayı gerektiriyor. Projeler hızlanması gerekirken yavaşlıyor. Tek bir sponsorun yeterli gelmediği durumlar oluşuyor çünkü;

  • Proje Yöneticisi bilgisi veya yetkisi olmayan konularda hızlı kararlara gereksinim duyuyor,
  • Proje Yöneticisi, yavaşlayan noktalarda hızı sağlayacak yetki talep ediyor,
  • Yönetimdeki bürokrasi ve kültür ayak bağı olmaya başlıyor,
  • Risklere karşı daha hassas yaklaşım bürokrasi sebebiyle geç karar almalara yol açıyor,
  • Proje Yöneticisinin liderliği ve başarısı sorgulanmaya başlıyor.

Problemler bir süre Sponsor ile çözümlenmeye çalışılıyor. Aslında sorunların Proje Yönetişimi (İdaresi) ile çözümlenmesi gerekiyor. Projenin erken safhalarında Proje Yönetişimin ilkelerinin belirlenmesi yani kararların nasıl alınacağı, problemlerin nasıl çözümleneceği gibi konuların netleştirilmesi gerekiyor. Beklentilerin karşılanması, rol ve sorumlulukların netleştirilmesi, performansın izlenmesi, uyulacak politika ve prosedürlerin belirlenmesi ile ilgilidir. Projenin güvenilir ve düzenli bir yönetişime ihtiyacı vardır. Akılcı kararların zamanında verilmesi, problemlere zamanında müdahale edilmesi gerekir.

Şirkette Proje Yönetişimine ilişkin prensipler belli olsa da proje özelinde değişikliklere gidilebilir. Proje Yöneticisine destek verecek bir yapı olmalıdır.

Aşağıdaki tabloda proje ekibi tiplerine göre nasıl bir yönetişim yapısının tercih edilmesi gerektiğine ilişkin ipuçları bulabilirsiniz;

Yapı Açıklama Yönetişim (İdare)
Yerel Dağınık Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Her ekip üyesi kendi departmanının yönetimine bağlı. Sponsor tek. Projenin karmaşıklık seviyesine göre şirket içi bir komite olabilir.
Coğrafik Olarak Dağınık Sanal Ekipler. Proje Yöneticisi ekip üyelerinden bazılarını hiç görmemiş olabilir. Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Yönetişim komitede, genellikle paydaşlardan oluşur.
Bir Arada Ekip üyeleri ve proje yöneticisi beraber çalışırlar. Proje Yöneticisi ekibin idari işlerinden (maaş vb.) sorumlu değildir. Tek bir  kişi sponsor  

 
Proje Bazlı Proje Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibidir, ekibini idari işlerinden de sorumludur. Projenini büyüklüğüne göre komite olabilir.

Proje Yönetişimi ile Şirket Yönetişimi iyi anlaşılmaz, komitede yer alan kişiler rol ve sorumluluklarını karıştırırlarsa projeye yarardan çok zarar verirler. Aradaki fark şudur;

Hizalanma – Şirket yönetişimi, şirket portföyündeki projelerin stratejilerle hizalanmasını ve iş hedeflerini gerçekleştirilmesine odaklanır. Proje Yönetişimi projenin yolunda gitmesine odaklanır.

Yönlendirme – Şirket yönetişimi projenini iş hedeflerine ulaşması için stratejik yönlendirmeler yapar. Proje Yönetişimi belirlenen proje hedeflerine (kapsam, zaman, maliyet vb.) ulaşılacak operasyonel kararları verir.

Göstergeler – Şirket yönetişimi finansal, pazarlama, satış vb. şirket fonksiyonlarını izler. Proje Yönetişimi projeye ilişkin planlanan, gerçekleşen verilerini, riskleri vb. izler.

Üyelik – Şirket Yönetişimi, şirketin üst yönetiminden oluşur. Proje Yönetişimi projenini gerektirdiği her düzeyde yöneticiden oluşur.  

Proje Yönetişiminde yer alan yöneticilerin proje ya da program yönetiminden anlamamaları ciddi bir problemdir. Bu durum yöneticilerin mikro yönetim yapmasına yol açabilir. Alınacak kararlarda proje yöneticisinin rol ve sorumlulukları dikkate alınmalıdır. Proje Yöneticisi düzeyinde yetkiler belirlenmeli, proje yöneticisini aşan konular komitenin dikkatine sunulmalıdır. Ne çok müdahaleci olmak ne de çok uzak durmak doğru değildir.

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde başarı, üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Sponsor ve Fonksiyonel Yöneticiler. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. 

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olgunluğa ulaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ancak müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.