Yazar arşivleri: savassakar

E-postanın Yanlış Kullanımı

Email Là Gì? Hướng Dẫn Cách Đăng Ký Email Theo Tên Miền Riêng Đơn Giản |  Nguyễn Kim Blog

E-postanın kötüye kullanılması birçok kuruluşta zayıf iletişimin ana nedenidir. Bir e-postanın genel olarak acil bir nitelik taşımayan ve alıcının inandığı öncelik ile eşleyebileceği bir iletişim yöntemi olmalıdır.

İletişimi e-postayla göndermek ve alıcının bir saat içinde yanıt vermemesi durumunda sinirlenmek iletişimin zayıf olduğunun göstergesidir. Eğer “Acil” bir durum varsa başka kanallar tercih edilmelidir (en azından e-postayı göndermeden önce durumu açıklamak için).

Her e-posta gönderdiğinizde alıcıyı telefonla aramak kötü bir yaklaşımdır ve yalnızca nadiren ve çok acil durumlarda yapılmalıdır.

Hepimizin posta kutusuna, bize gönderilmesi gerekmeyen, gereksiz yere cc:’ye eklendiğimiz ve/veya örneğin yazışan iki kişi arasında doğrudan telefon görüşmesi yapılarak önlenebilecek çok sayıda gereksiz mesaj geliyor. Bir e-posta yazarken, hem gönderilen hem de cc:’de minimum kişi sayısını seçmek önemlidir.

Mesajı yazdığınız kişinin yöneticisini her zaman cc:’ye koymak doğru değildir.

Yalnızca mesajla gerçekten ilgilenen kişilerin mesaja dahil edilmesi gerekir. Prensip olarak alıcı sayısını 5-7 arasında tutmayı tercih edin.

Gönderdiğiniz tüm mesajlara okundu onayı talebini ayarlamayın. Bunu yapan, kimseye güvenmeyen bir kişi olarak kötü bir imaj verir.

Tüm mesajlarınıza “önemli” ve/veya ”Acil” yazmayın.

E-posta üzerinden sohbet etmeyin ve tartışmayın.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Pasif-Agresifler

10 Signs of a Passive-Aggressive Person - Grow with Christine

Pasif-Agresifler, başkalarının istek ve ihtiyaçlarına uyuyormuş gibi görünen ama sonra pasif bir şekilde bunları yerine getirmeyenlerdir. Bazen kasıtlı geç kalır veya belirtilen hedeflere ulaşmayı engellerler.

Pasif-Agresif Belirtileri

  • Son teslim tarihlerini karşılamayı kabul ettikten sonra kasıtlı olarak görmezden gelmek
  • Asla göndermeyeceği bir e-posta göndermeye söz vermek
  • Kaba davranmak (örneğin, bir toplantıda bazılarını görmezden gelmek veya söz kesmek) ve sonra bir sorun olduğunu inkar etmek. “Her şey senin kuruntun” veya “Neden bahsettiğin hakkında hiçbir fikrim yok” gibi iddialarda bulunmak
  • Öfke ya da asık surat ifade eden ama iyi olduklarında ısrar eden beden dili kullanmak
  • Çalışmanızdan memnun olmadıklarını ima etmek ancak bunu açıkça söylemeyi veya size doğrudan geri bildirimde bulunmayı reddetmek
  • Hakaretleri iltifatlara gizlemek. Örneğin, “Ne kadar rahat bir tarzın var!” aslında “Bence tembelsin” anlamına gelebilir
  • Bir anlaşmazlık durumunda kelimelerinizi çarpıtarak karşısındakileri hatalı göstermeye çalışmak

Pasif agresif terimi 1940’lı yıllarda Amerikan ordusunda üstlerinin emirlerine uymayan askerleri tanımlamak için ortaya atılmış. Kısa bir süre sonra “pasif-agresif kişilik bozukluğu” adı verilen resmi bir tanı haline gelmiş.

Pasif agresiflik, gerçekte ne düşündüğünüz konusunda açık sözlü olmamak ve düşüncelerinizi ve duygularınızı ifade etmek için dolaylı yöntemler kullanmaktır. İnsanlar, birine hayır demekten kaçınmak veya gerçekte ne hissettikleri konusunda dürüst olmaktan kaçınmak istediklerinde veya açıkça belli etmeden durumu kendi lehlerine döndürmeye çalıştıklarında, yukarıdaki taktikleri sıklıkla kullanırlar.

İnsanlar nadiren bilinçli olarak pasif-agresif bir şekilde davranma kararı alırlar. Daha ziyade ir tepki olarak genellikle başarısızlık veya reddedilme korkusu, çatışmadan kaçınma arzusu veya güç kazanma dürtüsü tarafından yönlendirilirler.

Pasif-agresifler, istediğinizi yapamayacaklarını kabul etmek yerine, sorunları size geri iterler. Sizi kötü göstermeye veya aldatıcı davranmaya çalışıyorlarmış gibi görünebilir, oysa aslında genellikle kendilerini kötü görünmekten korunmaya çalışıyorlardır.

Pasif-agresifler hata yapmamak için son derece dikkatli davranırlar. Temkinli içgüdüleri mantıksız olarak algıladıkları talepler karşısında baskı altında kaldığında duygularını ifade etmek yerine, onları bastırırlar ve talepte bulunan kişiye içerlerler.

Pasif-agresifler, genellikle çatışmadan kaçınırlar. Ne düşündüklerini ve hissettiklerini doğrudan ifade etmek yerine, düşüncelerini iletmek için daha incelikli yöntemlere güvenirler.

Organizasyon kültürü pek çok işyerinde çalışanları, işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları şeyi elde etmenin bir yolu olarak pasif-agresif olmaya itebilir. Proje ekibinin hedefleri net olmadığında veya yönetici bireysel performansları değerlendirmek için hangi ölçümleri kullanacağı konusunda açık olmadığında, çalışanlar neler olup bittiğini çözmeye çalışırken veya belirsizlikle boğuşurken pasif-agresif davranabilirler.  

Benzer şekilde, işten çıkarmalar, birleşmeler veya yeniden yapılanma gibi büyük organizasyonel değişiklikler, eğer insanlar kendilerini savunmasız hissederlerse pasif saldırganlığa yol açabilir. Bu, özellikle çalışanın şirket tarafından reddedildiğini hissetmesi, terfi ya da maaş artışı konusunda göz ardı edilmesi ya da değerli bir pozisyon gibi kendisine borçlu olunduğunu düşündüğü bir şeyin reddedilmesi durumunda geçerlidir. İşveren ile çalışan arasındaki psikolojik sözleşmenin bu ihlali, anlaşılır bir şekilde sinir bozucudur ve bazı insanlar, neye üzüldüklerini dile getirmek yerine, çoğunlukla pasif-agresif yollarla misillemede bulunurlar.

Pasif-agresif davranan bir kişi (veya birkaç kişi) olduğunda, ekibin daha yavaş kararlar alması, etkisiz iletişim kurması ve sağlıksız çatışmalara girmesi daha olasıdır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Mağdur Sendromu

What Is Narcissistic Victim Syndrome

Mağdur(kurban) rolünü seçenler herkesin onlara karşı olduğunu düşünürler. Eylemlerinin sorumluluğunu almazlar ve işler ters gittiğinde hemen başkalarını işaret ederler. Yapıcı geri bildirim vermeye çalıştığınızda, “vay halime” tavrıyla ya da bir sürü bahaneyle karşılık verirler. Mağdurlar kötü şeylerin olacağına ve bunu değiştirmek için yapabilecekleri çok az şey olduğuna inanır, ancak aynı zamanda bu olumsuz olayların özellikle kendilerinin başına geldiğine de inanır ve şikayet ederler.

Gözlemleyebileceğiniz bazı davranışlar şunlardır:

  • Kendileri için üzülür ve başkalarının da aynısını yapmasını beklerler
  • Yanlış giden şeylerin sorumluluğundan kaçar ve suçu başkalarına ya da dış faktörlere atarlar
  • Neden hatalı olamayacaklarına dair bahaneler sunar yapıcı geri bildirimi geri çevirirler
  • Şikayet ederek ve “vay be” tavrıyla başkalarını aşağıya çekmeye çalışırlar
  • Negatif duygular içinde boğulurlar
  • Özellikle kendileri için başarısızlığı tahmin etmekte üstlerine yoktur

Kötümserlerin aksine, hayal kırıklığı yaratan üzücü durumlarda diğer insanların veya koşulların hatalı olduğuna inanırlar. Mağdurlar risklere işaret etmek yerine, suçlamayı tercih ederler.

Mağdur Sendromu Kontrol Listesi

  • Her konuşma onların sorunlarına mı odaklanıyor?
  • “Zavallı ben” kartını oynamaya eğilimliler mi?
  • Kendileri hakkında olumsuz konuşuyorlar mı?
  • Her zaman en kötüsünü mü bekliyorlar?
  • Kurban gibi davranma eğilimindeler mi?
  • Herkesin onlara karşı çalıştığını mı hissediyorlar?
  • Diğer herkesin daha kolay bir yaşama sahip olduğuna mı inanıyorlar?
  • Yalnızca olumsuz olaylara ve hayal kırıklıklarına mı odaklanıyorlar?
  • Olumsuz davranışlarından dolayı kendilerini hiç sorumlu hissetmiyorlar mı?
  • Başkalarının kendileri adına sorumluluk almasını sağlamaya çalışıyorlar mı?
  • Sefalet, kaos ve drama bağımlısı gibi görünüyorlar mı?
  • Tutumları başkalarının ruh halini olumsuz etkiliyor mu?
  • Başkalarını suçlamak kendi ruh hallerini iyileştiriyor mu?

Mağdur alışkanlıklarının çoğunlukla gerçek acıya dayandığını unutmayın. Bazı insanlar travmaya, manipülasyona, ihanete veya ihmale tepki olarak mağdur zihniyetini benimserler. Yaşadıkları yalnızlık, depresyon ve izolasyon gibi ciddi sonuçlar doğurabilir. Bu tipteki pek çok kişi bu tutumunu onlara belirli faydalar sağladığı için sürdürüyorlar. Dikkat veya sempati çekmenin yolu olarak görebiliyorlar.

Mağdur zihniyetine sahip biriyle çalışmanın birincil maliyeti duygusal bulaşmadır. Mağdurun işlerin kötü olduğu ve bunları değiştirmenin hiçbir yolu olmadığı konusundaki ısrarı bulaşıcı olabilir, insanların veya koşulların size karşı olup olmadığını merak etmeye başlayabilirsiniz.

Sorumluluktan kaçan biriyle çalışmak da zordur. Grubun morali üzerindeki etkilerine karşı koymaya çalışmaktan dolayı sürekli olumsuzluk veya tükenmişlik nedeniyle yorgunluk yaşayabilirsiniz. Birinin işini onun adına yapmak zorunda kalıyorsanız ya da onu sürekli olarak iyi olduğuna ikna etmenin duygusal yükünü üstleniyorsanız, kırılma ihtimaliniz yükselir.

Dünyanın kendisine karşı olduğunu düşünen bir kişinin, tüm ekibi kendi bakış açısına dönüştürmesi mümkündür. Mağdur zihniyetine sahip biri, sanki organizasyondaki hiç kimse yaptıklarını anlamıyor veya takdir etmiyormuş gibi davranmaya başlar. Bu, kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet haline gelir çünkü birimdeki insanlar ne kadar savunmacı davranırsa, o kadar az güvenilir görünürler, bu da meslektaşlarının kendi yeteneklerinden şüphe duymasına veya işbirliği yapmaktan tamamen kaçınmasına neden olur.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Projelerde Adil Olmak

That's not fair!” When individual deals challenge the fairness in teams -  HRZone

Projelerde adil olmak, tarafsız ve objektif olarak karar vermek demektir. Davranışlarımız birbiriyle çelişen kişisel çıkarlardan, önyargılardan ve adam kayırmacılıktan uzak olmalıdır. [PMI Etik Kuralları, sf. 4].

Proje Yöneticisi ve Ekip üyeleri açısından anlamı şudur;

  • Aldığımız kararlarda şeffaf davranırız ve bunları ekibimize ve paydaşlarımıza açıkça bildiririz.
  • Bilgiye tam erişim sağlıyoruz ve bu bilgiye sahip olan herkese bilgiyi kolaylaştırıyoruz.
  • Tarafsızlığımız ve objektifliğimiz üzerinde sürekli düşünürüz.
  • Cinsiyete, ırka, yaşa, dine, engelliliğe, uyruğa veya cinsel tercihe göre karar vermeyiz.
  • Kayırmacılık, kayırmacılık ve yolsuzluk gibi kişisel düşüncelere dayalı kararlar almayız.
  • Eşit niteliklere sahip adaylara eşit fırsat sunuyoruz.
  • Kendimizi potansiyel bir çıkar çatışmasının bile olduğu bir durumda bulduğumuzda, bunu derhal paydaşlara iletiyoruz ve mümkünse bir sınırlama stratejisi üzerinde anlaşmaya varılana ve uygulanana kadar karar alma sürecine katılmaktan kaçınıyoruz.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Saygı

Respect: What is it, types, examples, learn and teach respect

Projelerde bize emanet edilen kaynaklara (insanlar, para, itibar, başkalarının , güvenliği, doğal veya çevresel kaynaklar vb.) saygı göstermek görevimizdir. [PMI Etik Kuralları, sf. 4];

  • Karar vermeden önce her zaman başkalarının bakış açılarını dinler, olası görüş farklılıklarını anlamaya çalışırız.
  • Bir kişiyle çatışma durumumuz varsa, her zaman herkesten önce doğrudan ona yönelir ve çözüm ararız.
  • Kasıtsız saygısızlıktan kaçınmak için proje ekibinin değerlerini, gelenek ve alışkanlıklarını öğreniriz.
  • Karşımızdaki uymasa bile etik ve mesleki davranış ilkelerine saygı duyarız.
  • İyi niyetle müzakere ederiz.
  • Kararları kişisel kazançlarımız için etkilemeyiz.
  • Mülkiyet haklarına saygı duyarız.
  • Kimseye saldırgan davranmayız.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Ekip Üyeleri Kendi Duygusal Zekâlarını Nasıl Geliştirebilirler?

How To Build Emotional Intelligence And Be A Better Leader - People Managing People

Kişilerarası İyileştirmeler – Empati, proje yöneticisinin gerçekleştirmesi gereken pek çok görevin merkezindedir. Müzakere, fikrini satma, otorite olmadan etkileme vb. empati kurma ve karşımızdakinin konumunu anlamayla başlar. Davranış Değişikliği Merdiven Modeli belirli kişilerarası sonuçları yönlendirmek isteyen Proje Yöneticileri için olduğu kadar müzakereciler için de işe yarar. Model, aktif dinlemeden başlayan bir yol sunar. Etkin bir şekilde kullanıldığında, proje profesyonelleri kişilerarası becerilerini önemli ölçüde geliştirebilirler.

Uyarlanabilirlik İyileştirmeleri – Stresli olacağını bildiğiniz bir olayın gerçekleşeceğini bildiğiniz zaman (örneğin, bir ekip üyesinin işine son vermek, kızgın bir paydaşı yatıştırmak vb), önceden planlama yaparak performansınızı artırabilirsiniz. Ortaya çıkabilecek olası duyguları düşünmeniz ve ortaya çıkarsa onlarla nasıl başa çıkacağınıza dair kararlar vermeniz gerekir. Bu noktada eylemlerinizin ve kararlarınızın doğrudan sonuçlarını düşünmekten ziyade iki, üç veya dört adım ötesini düşünmeniz gerekebilir.

Stres Yönetimi İyileştirmeleri – Giderek stresi artıran iş ortamlarında çalışıyoruz. Stresten başarılı bir şekilde kurtulmak, öncelikle planlama gerektirir. Bu planlama, zihinsel olarak rahatlamanıza olanak tanıyan “dinlenme” dönemlerini içermelidir. Dinlenme ve gevşeme, stres yaratan etkenleri doğru perspektife yerleştirme fırsatı sağlar. Sağlıklı bir yaşam tarzı sürdürmek ve teknolojiden uzak sosyal aktivitelere zaman ayırmak, stresin kronikleşmesini önlemeye yardımcı olabilir.

Kişisel İyileştirmeler – Kişisel farkındalık, duygusal ve sosyal beceriler arasında belki de geliştirilmesi en zor olanıdır çünkü önemli miktarda iç gözlem gerektirir. Her gününüzün en azından bir kısmını en son deneyimlerinizi düşünerek ve onlar hakkında ne hissettiğinizi ifade etmeye çalışarak geçirmek iyi bir uygulamadır. Günlük tutabilir, gününüzü belgeleyebilirsiniz. Nerede hata yaptığınızı ve neyi daha iyi yapabileceğinizi yazabilirsiniz.  

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Davranış Değişikliği Merdiven Modeli

Amerika’da FBI’ın Davranış Değişikliği Merdiven Modeli (DDMM), kriz müzakerelerinin temelini oluşturur. Ancak modelin uygulanabilirliği sadece rehine müzakereleri veya intihar müdahaleleriyle sınırlı değildir. Özellikle projelerde yaşanan çeşitli çatışmalarda kullanılabilecek bir müzakere çerçevesidir.*

Modelin amacı, müzakereci ile muhatabı arasında, müzakerecinin muhatabın kararlarını etkilemesiyle sonuçlanan bir ilişkinin geliştirilmesidir. Davranış değişikliğinin gerçekleşebilmesi için arka arkaya tamamlanması gereken beş aşama bulunur;

1-Aktif Dinleme – İlk adımdır ve sonraki adımların temelini oluşturur. Aktif Dinleme, açık uçlu sorular kullanarak konuşmayı teşvik etmektir. Müzakereci, diğer tarafın hikayesini anladığını başka kelimelerle ifade eder. Diğer tarafın ifade ettiği duyguları tanımlamaya ve onaylamaya çalışır. Empatik etki için konuşmada kasıtlı duraklamalardan yararlanır.

2-Empati Kurma – İkinci adımın amacı, müzakerecinin empati kurduğunu diğer tarafa aktarmasıdır. Empati, müzakerecinin diğer tarafın algılarını ve duygularını anladığını gösterir. Bu yaklaşım diğer taraf arasındaki ilişkiyi ilerletmenin önemli bir yoludur. Karşı tarafa ilgi ve endişeyi aktaran samimi bir ses tonuyla gerçekleştirilebilir.

3-Uyum Sağlama: Üçüncü adım, müzakerecinin aktif dinleme ve empati kurması sonrasında gerçekleşir. Taraflar arasında güvenin artmasını sağlar. Müzakereci, durumu olumlu bir şekilde yeniden değerlendirmeye ve ortak zemin alanlarını keşfetmeye odaklanan konuşma yoluyla uyum sağlamaya çalışır.

3-Etkileme – Uyum sağlandığında, müzakereci diğer tarafa önerilerde bulunmaya başlar. Çatışmaya yönelik potansiyel ve gerçekçi çözümler sunar. Diğer tarafın kullanabileceği olası alternatifleri değerlendirecek konumdadır.

4-Davranış Değişikliği – Son adım, müzakerecinin ilk dört adımı ne kadar ayrıntılı ve ihtiyatlı bir şekilde yürüttüğüne bağlıdır. Eğer müzakereci karşı tarafla sağlam bir ilişki kurmuşsa, çatışmayı sonlandıracak, arzu edilen davranış değişikliğini etkileyecek çözümler önerilebilir.

Projede yaşanan çatışmaları çözmek için çalışan Proje Yöneticileri, bu süreçten yararlanabilir.

*Kaynak: Gregory M. Vecchia, Vincent B. Van Hasseltb ve Stephen J. Romanoc, “Kriz (rehine) müzakeresi: yüksek riskli çatışma çözümünde mevcut stratejiler ve sorunlar,” Saldırganlık ve Şiddet Davranışı 10 (2005)

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Motivasyon Odağı Bakış Açısı: Kazanmak ya da Kaybetmemek

How To Stay Motivated (Even When You Really Don't Want To) | Entrepreneur

Çalışanların motivasyon odağı belirleyicidir. Kaybetmemeye odaklananlar güvenliğe önem verir, değişime direnirler. Kazanmaya odaklı olanlar gelecek hakkında olumlu bir şekilde düşünme ve başkalarının aşılmaz zorluklar olarak gördüğü fırsatları görme eğilimindedirler.

Kazanma odaklı insanlar*:

  • Hızlı çalışırlar
  • Pek çok alternatifi göz önünde bulundurur, beyin fırtınası yaparlar
  • Yeni fırsatlara açıktırlar
  • İyimserdirler
  • Yalnızca en iyi senaryolara göre plan yaparlar
  • Olumlu geri bildirim arar, bulamazlarsa enerji kaybederler
  • İşler ters gittiğinde keyifsiz veya depresif hissederler

Kaybetmeme odaklı insanlar*:

  • Yavaş ve bilinçli çalışırlar
  • Doğru olma eğilimindedirler
  • En kötüsüne hazırlıklıdırlar
  • Teslim tarihlerinin kısa olması nedeniyle stres yaşarlar
  • İşleri yapmanın denenmiş ve doğru yollarına sadık kalmaya çalışırlar
  • Övgü veya iyimserlikten rahatsız olurlar
  • İşler ters gittiğinde endişelenirler

Her iki tür de diğerinden daha iyi veya daha kötü değildir.

Kaybetmeme odaklılar genellikle riskten daha fazla kaçınırlar, ancak çalışmaları aynı zamanda daha kapsamlı, doğru ve dikkatli hazırlanmıştır. Başarılı olmak için yavaş ve titizlikle çalışırlar. Genellikle çok yaratıcı düşünmezler ancak mükemmel analitik ve problem çözme becerilerine sahip olabilirler. Kazanma odaklılar iyi ve kötü pek çok fikir üretse de, çoğu zaman kaybetmeme odaklı birinin bakış açısına ihtiyaç duyarlar.

Kazanma odağına yönelirseniz (her iki türün de özelliklerine sahip olmanın mümkün olduğunu unutmayın), kaybetmeme odaklı iş arkadaşınızı sinir bozucu bulabilirsiniz. Ancak davranışlarının değerli yönleri olduğunu ve kötümserliğin, her şeyin kötü gittiği şeklindeki patolojik ısrardan daha fazlası olduğunu anlamak, onların uyanıklığını daha az sinir bozucu hale getirebilir ve hatta size bunu nasıl iyiye yönlendireceğiniz konusunda fikir verebilir. Meslektaşınızın ısrarlı şikayetlerinin arkasında kaygı, güç arzusu ve kırgınlık vb. başka olası etkenler de olabilir.

Kaynak: Heidi Grant ve E. Tory Higgins’ten uyarlanmıştır, “Do You Play to Win—or to Not Lose?”, Harvard Business Review, Mart 2013, https://hbr.org/2013/03/do-you-play-to-win-or-to-not-lose

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

Projelerde Kötümserler

5 Easy Ways To Deal With Pessimist Partner If You're An Optimist

Hepimiz söyleyecek olumlu bir şey bulamayan ve hatta projelerin veya yapılan işlerin başarısız olacağı tüm olasılıklara dikkat çekmekten hoşlanan birileriyle çalışmışızdır. Kötümserlerle çalışmak eğlenceli değildir. Sıklıkla sergiledikleri davranışlardan bazıları şunlardır:

  • Toplantılardan, yönetimden, meslektaşlarından, yapılan bir çok şeyden şikayet etmek
  • Yeni bir işin veya projenin başarısızlığa mahkum olduğunu iddia etmek
  • Özellikle inovasyon veya yeni çalışma yöntemleri hakkındaki konuşmalarda “bunu zaten denedik ve başarısız oldu” zihniyetini benimsemek
  • Bir taktiğin veya stratejinin risklerine anında dikkat çekmek
  • Durum olumlu olsa bile söyleyecek olumsuz bir şey bulmak

Kötümserlik ilgili dikkate alınması gereken üç unsur vardır;

  • Bakış Açısı – Kötümserler, olumsuz olayların veya sonuçların kaçınılmaz olduğuna inanırlar.
  • Aracılık – Karamsarlar “iyi şeylerin olacağına inanmazlar ve sonuçları değiştirme yetenekleri olmadıklarını” düşünürler. Kötümserler çabalarının hiçbir fark yaratmayacağını düşünüyorlarsa harekete geçme olasılıkları düşüktür.
  • Davranış – Yenilgiyi baştan kabul eden kötümserler, sürekli şikayet etmeyi, sürekli olarak başkalarının fikirlerini küçümsemeyi veya ne kadar mutsuz olduklarından bahsetmeyi tercih ederler. Bu eylemler onların kaderci bakış açısının ve eylemsizliklerinin göstergesidir.

Savunmacı Kötümserler

Olumsuz bir bakış açısına sahip olan ancak eylemliliğini koruyan kötümserler genellikle “savunma amaçlı kötümserlik*” olarak adlandırılan ve bazen faydaları olan bir kategoriye girerler. 

Örneğin, yapılan bir araştırmada, kronik hastalıkları olan savunmacı kötümserlerin, ağrılarını proaktif olarak yönetmek vb. sağlıklarını iyileştirebilecek eylemlerde bulunma olasılıklarının daha yüksek olduğunu göstermiş.

Araştırmacılar, savunmacı kötümserlerin bulaşıcı hastalık salgınları sırasında daha iyi durumda olabileceğini, çünkü endişelerinin onları sık sık el yıkamak veya doktorlarına danışmak gibi önleyici davranışlar benimsemeye yönelttiğini öne sürüyor. Bu insanlarla çalışmak, her yerde gördükleri yaklaşan kıyamet konusunda yapılacak hiçbir şey olmadığını hisseden birinden daha kolay olabilir.

Kurbanlar

Olumsuz bir bakış açısına sahip olan, çok az eyleme sahip olan ve davranışlarını kendilerini küçümsenecek veya kötü şansın nesnesi olarak gösterecek şekilde sergileyen başka bir kötümser kategorisi kurbanlardır.

Kötümserler en kötü senaryoyu hayal ederek kaygılarını ani bir tepki ileifade edebilirler. Yanlış gidebilecek her şeyi düşünerek, bu olasılıkların gerçekleşmesine karşı kendilerini koruyabileceklerini hissederler. Bu yalnızca korkularını önlemek için harekete geçmeleri durumunda faydalı olabilir.

Kötümser meslektaşınız, zihninin her zaman olumsuza kaydığının farkında olmayabilir veya bunu yapmanın yararlı olduğunu düşünüyor olabilir. Belki, fikirleri baştan savarak proje ekibini hayal kırıklığının acısından kurtardıklarına inanıyor olabilir. Kaygıları bu şekilde dışa vurmak, özellikle iyimserleri rahatsız edebilir.

Kötümserler güç arzusuyla motive olabilirler. “Bu asla işe yaramayacak!” şeklinde ısrar edip proje umulduğu gibi sonuçlanmazsa durmayacaklardır.

Kötümserlerin olumsuzluklarında bir kontrol duygusu vardır. Sorumluluktan kaçmak yerine grupla aynı fikirde olmayarak özerklik iddiasında bulunabilirler. Bu onları daha otoriter bir konuma taşır. Çoğu insanın, karşı çıkanlardan çekineceğini veya karşı oldukları için dışlayacağını varsaymak yanlış olabilir. Özellikle üst yönetimdekiler genellikle olumsuz veya karşıt ifadeleri tercih edebilirler. Bu, pekiştirici bir döngü yaratabilir. Kötümserler, kendilerini güçlü hissetmek için olumsuzluğu kullanabilirler.

Kötümserlerin, kaygı ve depresyon yaşama olasılıkları iyimserlere göre daha fazladır. Daha fazla stres yaşarlar, hastalıklardan ve diğer sorunlardan kurtulmaları daha uzun sürer.

Olumsuz bakış açısı kişiyi daha az yaratıcı hale getirir.

Kötümser meslektaşın bakış açısına sürüklenmek kolaydır ve bunun sonucunda moraliniz bozulabilir, olumsuz sonuçlardan her zamankinden daha fazla endişe duyabilir veya eylemlerinizin işyerinde bir fark yaratmayacağını hissetmeye başlayabilirsiniz. Öte yandan karamsardan uzak durmaya çalışırken sinirli ve stresli olabilirsiniz. Negatif meslektaşınızla ne kadar çok zaman geçirirseniz, dünyayı onun gözünden görmeye başlama olasılığınız o kadar artar.

Tek bir kötümser bile herkesin etkileşim şeklini değiştirebilir. Sürekli şikayet etmek ekipte bölünmeler yaratabilir, işteki memnuniyeti azaltabilir, güveni aşındırabilir ve olumsuzlukları besleyebilir.

Biraz şüphecilik sağlıklıdır, hatta gereklidir. Kötümserler, getirdikleri denge kadar iyidirler. İyimserlerin gözden kaçırma eğiliminde olduğu risklere faydalı bir şekilde işaret edebilirler. Başkaları hızlı davrandıklarında dikkatli olmayı teşvik ederler. Varsayımlarımızı kontrol etmek ve yanlış adımlardan korunmak için muhalif seslere ihtiyacımız var. Bazen bir sonraki adımla ilgili endişelenmek için pek çok iyi nedenimiz varken pozitif olmakta ısrar etmek başınızı döndürebilir.

 

*Kaynak: Fuschia Sirois, The Conversation , 23 Şubat 2018, https://theconversation.com/the-surprising-benefits-of-being-a-pessimist-91851 .

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

İyi Proje Yöneticisi

Project Manager – A Complete Guide for 2023

İyi bir proje yöneticisinin proje yönetimine yaklaşımının nasıl olması gerektiğine dair en iyi metafor, resmi olarak 2017 yılında PMBOK 6’da yer alan “orkestra şefi” metaforudur.

Orkestra Şefi, proje yöneticisi gibi, genellikle ekiplere ayrılan farklı disiplinlerdeki farklı uzmanları (yaylı çalgılar, üflemeli çalgılar vb.) koordine eder.

Proje Yöneticisi donanım, yazılım, bilgisayar mühendisleri, satın almacılar vb. ye sahip olabilir. Özellikle insan kaynakları ait oldukları departmana (satın alma, üretim, lojistik vb.) göre ekip halinde çalışırlar:

Orkestra Şefinin ve Proje Yöneticisinin, üzerinde çalıştığı tüm spesifik alanlarda en iyi uzman olması beklenemez. Örneğin, orkestra şefi aynı zamanda en iyi kemancı, çellist, trompetçi, klarnetçi olamaz. Proje yöneticisi de aynı zamanda en iyi makine mühendisi, elektrik mühendisi, bilgisayar mühendisi, satın almacı vb. olamaz.

Eğer orkestra şefi veya proje yöneticisi olmanın şartı, kendi alanındaki herkesten daha iyi olmak olsaydı muhtemelen hiç olmayacaktı.

Her ikisinin de sahip olması gereken yeterlilik, genel bir vizyona sahip olmak ve bunu aktarmak, uzmanları koordine etmek, motive etmek ve nihai sonuca yönlendirmektir.

Bazen teknik uzmanın proje yöneticisini “benim bildiklerimin yarısı kadar bile bilgili değil” diye suçladığı görülebilir. Birçok proje yöneticisi farklı şekillerde de olsa bu tür durumlara maruz kalıyorlar. Proje yöneticisinin bu gibi durumlarda gözünün korkmaması ve teknik olarak rekabet etmeye çalışmaması gerekir. Proje yöneticisi koordinasyon ve planlamanın katma değeri konusunda yetkinliğe sahip olduğunu, projedeki paydaşların önemine inandığını kanıtlamalıdır.

Sonucun sorumluluğunu üstlenmeyen etkili bir orkestra şefi yoktur. Eğer kemancı hata yaparsa, orkestra şefi perdenin sonunda şikayetçi olan seyirciye “Suç kemancının, beceremiyor” demeyecektir. Aksine orkestradan biri hata yaptığı için bizzat özür dileyecektir. Proje yöneticileri de aynı yaklaşımı uygulamalıdırlar. Eğer projede bir şeyler yolunda gitmezse ve ekip üyelerinden birinin bireysel bir hatası olsa bile proje yöneticisi özür dilemelidir.,

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler