Kategori arşivi: İletişim Yönetimi

Yardım İstemeyi Bilmek

Bugüne kadar yöneticilerinizden, astlarınızdan, arkadaşlarınızdan, ailenizden nasıl yardım istediğinizi düşündünüz mü? Her yardım istediğinizde istediğiniz gibi bir karşılık gördünüz mü? Görmediğiniz durumlarda sizce suçlu kimdi?

“Yani Emre’den yardım isteyelim diyorsun” dedi Ahmet.

“Evet” dedi Elvan “Daha önce benim için birkaç iş daha yapmıştı”

“İhtiyacımız olan desteği alacağımızdan nasıl emin olabilirim? Bizim ona işimizin düşmesini nasıl yorumlar?” dedi Ahmet.

“Kolay” dedi Elvan. “Önce sen ödevini iyi yapacaksın. Neler olduğunu ve neden olduğunu ona iyice anlatacaksın. Konu üzerindeki ilgisini kaybetmemesi için sürekli takip edecek, gerekiyorsa ilginç hale getirmeye çalışacaksın.”

“Bu dediğini nasıl yapacağım?” dedi Ahmet.

“Sadece ilk 10 dakika onun ne istediğini, neye ihtiyacı olacağını sorarak başla. Zaten sonrası gelecektir.” dedi Elvan

Elvan bir konuda yardım istemeye yönelik bir kaç ipucunu Ahmet’e vermişti. Yardım istemenin bir adabı, ahlakı ve etiği var. Yardım istediğimizde hem yardımı alabilmemiz hem de doğru yardımı alabilmemiz önemlidir. Bu sebeple yardım istemeden önce bazı konularda hazırlıklı olmamız gerekir;

  • Kendi yapabileceğiniz her şeyi önce kendiniz yapmaya çalışmalısınız. Sadece yapamadığınız ve tıkandığınız noktada yardım istemelisiniz.
  • Kimden yardım isteyebileceğinizi iyi değerlendirin. Yanlış kişiden yardım isteyip hem kendi vaktinizi hem de onun vaktini boşuna harcamayın.
  • Yardım istediğinizi kişinin vaktinin ve koşullarının uygun olup olmadığını mutlaka sorun.
  • Geç kalmadan yardım isteyin. Geciken yardımın faydadan çok zararı olabilir. Zamanında davranın.
  • Ne konuda yardım istediğinizi tek bir cümle ile açıklayabilmeniz gerekir. Amacınız net olmalı, probleminizin ne olduğunu tam olarak kavramış olmalısınız. Net olun, alternatiflerede açık olun.
  • Yardım alternatiflerinin tamamını düşünün. Farklı kişilerden farklı şekillerde yardım alabilecekseniz bunları iyice değerlendirin.
  • Alternatifleri araştırın. İnsanlar, hazırlıksız, ne istediğini bilmeyen ve dar görüşlü kişilere yardım etmekte isteksiz olurlar, unutmayın.
  • Probleminize yardımı ilginç bir hale getirirseniz yardımcı olma konusunda istek yaratırsınız.
  • Size uzatılan yardım elini mutlaka tutun. Bir yardım talebini redderek ya da göz ardı ederek başka problemlerin doğmasına yol açmayın.

Yardım eden, yardım bulur. Siz elinizden geldiğince yardımcı olun çevrenizdekilere ve size uzatılan yardım tekliflerini asla geri çevirmeyin.

Paylaşın:

Şirketlerde Doğru Bilginin Önemi

İyi yöneticiler gerçeği, sadece gerçeği bilmek isterler. Çeşitli kaygılarla, size aktarılacak kötü bilgileri engelleyip, elçileri öldürürseniz zincirleme problemlerin kapısını açmış olursunuz. Çalışanların, doğru ve dürüstçe bilgi vermeleri konusunda cesaretlendirmeniz gerekir.

Bilge, Pelin’in, Doğan’ın kariyerini nasıl mahvettiğini izliyordu. Doğan en erken geminin söz verdiğinden 6 ay daha geç geleceğini İcra Kuruluna söylemişti bile. Bu sadece Doğan’ın suçu değildi. Bu yüzden sadece onun cezalandırılmaması gerekiyordu. Pelin’in yaptığına da şaşırmamışlardı işin doğrusu. Bilge ve Doğan, sabah poğaçalarını yerken olasılıkları konuşuyorlardı.

Birinin kariyerini, diğerinin nasıl yok ettiğini hiç seyrettiğiniz oldu mu? Bilge’nin tepkisi çok doğaldı. Doğan’ı düşeceği tuzak onusunda uyarmak istiyordu. Eğer kötü haber getiren elçileri öldüren bir yönetici ile çalışıyorsanız her zaman iyi haber götürmelisiniz.

Elçileri öldüren yöneticiler kendilerine gelecek mesajların doğruluğundan emin olamazlar. Tam ve doğru olmayan, gerçeği yansıtmayan bilgiler elde edebilirler. 

Dürüst bilgi verenlere yapılan muameleyi gören diğer çalışanlar aynı şekilde davranacaklar. Böyle yöneticilerin sağlıklı düşünmedikleri ortadadır. Üstelik diğer çalışanların da dengelerini bozarlar. Elçilerde bir tür paranoya başlar. Korkan bir çalışanın raporlarına güvenemezsiniz.

Yöneticiler, yarattıkları gerilim ortamında hayal dünyasında yaşamaya başlarlar. Bu dünyada yaşayan elçiler öldürülmemeye çalışırlar. Özellikle kariyerleri, ağızlarından çıkacak sözlere bağlı olduğu için söz azalacak, talebe göre söylemler artacaktır.

Gerçekçi bir dünyada kötü haberlerin, nedenleri(mazeretleri değil) ve olası çözüm önerileri ile aktarılması gerekir.  Hatta çözüm için ilk adımların atılmış olduğu gösterilirse daha uygun olacaktır. Sadece kötü haberi iletip çözüm konusunda ya da nedenleri konusunda hiçbir gayret göstermemiş olmak kötü bir elçi olunduğu anlamına gelir.

Yöneticilerin, gerçeğe erişimlerini engellemeyecek şekilde organize olması ve etraflarında öyle bir hava yaratmaları gerekir. Kötü haberlerde, suçluyu bulup cezalandırmak yerine pozitif ve yapıcı çözümler üzerine gitmeleri gerekir.

“Gerçek” değerini bilen için kıymetlidir. Gerçekler sizin önünüzü net görmenizi sağlar. Elçileri öldürmek işi düzeltmediği gibi, mesajın yer altına inmesinden başka bir şeye yaramaz.

Paylaşın:

Köpekler Kadar Anlaşılır olmak

Köpekler insanlar gibi konuşamasalar bile hangi modda olduklarını anlamak çok kolaydır. Halbuki insanlar konuşabilmelerine rağmen hangi modda olduklarını anlamak o kadar kolay değildir.

Herkes silahını tekrar doldurmadan toplantı tamamlanmıştı. Dorca A.Ş. temsilcileri çıktıktan sonra Gaye ve Bülent içeride kalmışlardı. “Halloldu değil mi?” diye sordu Gaye.

Bülent, Gaye’nin soruş tipinden dürüst yanıt vermesi gerektiğini düşündü. “Bir bakımdan evet. Ama bir çok konuyu muğlak bıraktılar.” dedi.

Bu cevap Gaye’nin ilgisini çekmişti “Biraz açar mısın?”

Bülent açıkladı, “Aslında olay farklı. Eğer biz onların işin dışında kalmaktan bu kadar alınacaklarını bilseydik, yada rahatsız olduklarını bize söyleselerdi, daha farklı davranacaktık muhtemelen. Aslında sessiz kalmaları işleri daha kötüleştirdi.”

Bülent, özellikle gergin durumlarda ne hissettiğinizi karşı tarafın anlamasının ne kadar önemli olduğunu anlatmaya çalışıyordu. Bazen görünürde mutlu olabiliriz ama içeride kırılmış, üzülmüş ve kızmışızdır.

Biz kendimizi duygularımızla yönlendirirken, çevremizdeki insanlar onlara yönelik tavırlarımızla yol alır. Biz duygularımızı saklar isek karşı tarafın doğru davranması için gerekli olan bilgiyi vermemiş oluruz. İçimiz ve dışımız ne kadar farklıysa tehlike o kadar yakın demektir.

Çevrenizdeki insanlar nasıl olduğunuzu bilmelidir

Köpekler mutlu olduklarında kuyruklarını sallayarak, korktuklarında kuyruklarını bacaklarının arasına sıkıştırarak duygularını belli ederler. Eğer duygularınızı saklarsanız, kızacağınız ya da üzüleceğiniz bir şey yapmalarına imkan tanımış olursunuz.

Duygu sözlüğünüzü genişletin

Köpekler duygularını çok rahat ifade ederler. Hızlı kuyruk sallama, kuyruğu saklama, tüylerini dikme vb. sayabilirsiniz. Sizin kaç türlü gülümsemeniz var? Üzüntülü ya da kızgın olduğunuzda bunu çevrenizdekilere nasıl anlatıyorsunuz hiç düşündünüz mü?

Tutarlı mesajlar verin

Köpekler dikkat kesildiklerinde kulakları dikleşir, bir kedi gördüklerinde bedenlerinin duruşu değişir vb. verdikleri mesaj her zaman nettir. Mutluysa mutlu, kızgınsa kızgındır.

Çevremizdekilere doğruyu söylemiyorsak, onları üzmemek adına olsa bile onları red ediyoruz demektir. Bir köpek bile duygularını bu kadar kolay ifade edebiliyorsa,  insanları hayvanlardan ayıran en önemli özelliğimizi duygularımızı ifade etmekte kullanmayı öneriyorum.

Özellikle çevrenizdekiler dostlarınızsa, sizin duygularınızdaki samimiyet sizleri birbirinize bağlayan en önemli unsur olacaktır.

Paylaşın:

Süper Fikir Tuzağı

 

Toplantıda ortaya attığınız süper fikrin toplantı sonunda uygulayıcısı durumuna düşersiniz. Süper fikirlere sahibiz. Fikrimizin başkaları tarafından hayata geçirilmesini ve fikri getirdiğimiz için ödüllendirilmeyi bekleriz. Bazen de fikrimizi dile getirirsek üzerimize kalacağından korkarız. 

Geçen ayki personel toplantısında görmüştüm onu. Biz gündem maddeleri üzerinde dururken Tahsin bir fikir öne sürmüştü. Patron’da “Süper bir fikir! Hemen çalışmayı başlatıp, beni bilgilendir?” dedi.

Tahsin o gün şunu öğrendi: Özellikle toplantılarda sakın iyi fikirlerinden bahsetme.

Biz bu ”hata”yı hep yapıyoruz. Bir öneri getirdiğimizde daha ben yapamam diyemeden o işi yapmak konusunda atanmış olarak buluyoruz kendimizi. Siz işi yapmayı değil iyi olduğunu düşündüğünüz şeyi öneriyorsunuz aslında. 

Problem, fikri öne sürmekte değildir. Fikirler yeni ürünlerin, süreçlerin projelerin vb. tohumlarıdır. Gelecekteki tüm çözümlerin ve yeniliklerin kaynağıdırlar. Hangi yönetici fikir üretene yeterliliğine bakmaksızın o işi yapma sorumluluğunu yüklüyorsa ona “tohum yiyici” denilebilir. Eğer fikir üretenlerin kendilerini rahatsız hissettikleri bir ortam yaratılırsa, bu kimsenin fikir getirmeyeceği yönünde bir sonuca yol açacaktır. Yöneticiler, ileride daha büyük problemler yaşamamak için fikirlerin nasıl uygulamaya geçirileceğine ilişkin bir yöntem belirlemelidirler.

Önerim, fikrinizi net ve açık olarak yazacağınız bir önsöz ile sadece bir öneri olduğunu ve uygulayıcısı olmadığınızı yazabilirsiniz. Örneğin, Tahsin şunu diyebilirdi “Yapmak isteyenler için bir fikrim var. Çok fazla yoğun olduğum için ben üstlenebilecek durumda değilim ancak fikrimi tüm detayları ile aktarabilirim.”

Bu Tahsin’in ekiple bir anlaşmayı başlattığını ve ekibinde Tahsin’in çok yoğun olduğunu anlamasını sağlayacaktır.

 
Paylaşın:

Kaygan Yokuş Taktiği

“Eğer birine yaparsak, herkes için yapmak zorunda kalacağız” Buna “kaygan yokuş” yani korkularımızı açığa vurarak görüşmeyi kazanma taktiği denir.

Jale ekibin bir noktada birleştiğini hissediyordu — ama onun açısından doğru bir karar değildi. Şöyle bir şey önerdi, “Bununla ilgili bir çok şikayet alıyoruz. Bence bu sürümde tüm bu problemleri gidermiş olacağız.”

Berna kımıldamadı. “Tamam, müşterilerimiz şikayet ediyorlar ama her şeyden şikayetçiler. Eğer sadece şikayet gelen birkaç konuyu çözersek yetmeyecek, öbür türlü neredeyse yazılımı tamamen değiştirmek zorunda kalacağız ve bu yüzden yetişmeyecek.”

Jale kaygan bir yokuştaydı. Eğer kaygan yokuş tribine girerse karşıtının argümanını daha abartmış olacak, abartılmışı kabul etmek olacaktı. Genellikle abartılı anlatımın korkutucu tarafı es geçip, desteklememek daha doğrudur.

Eğer problem çözmeye çalışan ekip kaygan bir yokuşta ise doğru çözümü bulmanın riskleri olacaktır. Bir noktayı kabul etmek yerine o noktanın abartılı formunu kabul etmek orijinal noktadan çok uzaklaşılması anlamına gelebilir. Bu triğe karşı ekibinizi nasıl güçlendirirsiniz?

Öncelikle eğitim şart. Kaygan yokuş kazası yaşandığında bu konsepti öğretmeyin. Ekip tartışmanın en hararetli yerinde bu tip taktikler konusunda bilgilendirilmez. Eğer biri bu taktiği uygulamaya başlarsa kişisel bir atak olarak algılayıp üzerine gitmek gerekir. Bunun yerine normal bir toplantıda olası olumsuz sonuçlarını açıklayarak anlatmakta fayda vardır.

Eğer bu taktik herkes tarafından biliniyorsa etkinliği azalacak ve kullanmak isteyen kalmayacaktır. Eğer yine gerçekleşirse bir mola verin, neler görüp hissettiğinizi diğerleri ile paylaşın. Açık bir tartışmada herkesin hem fikir olduğu bir kaygan yokuş taktiği uygulanıyorsa üstü kapalı olarak orijinal durum ile abartılı durum arasındaki ilişkiyi araştırın. Abartı gerçekse görüşmeyi durdurun. En baştaki duruma dönün ve en baştan çözüm aramaya tekrar başlayın. Olaya, abartanın dışından birinin bakması ve incelemesi işe yarayacaktır.

Paylaşın:

Direnç mi? İsteksizlik mi?

resistance“Direnme” kelimesi organizasyonal değişim kapsamında düşünüldüğünde “mevcut durumun değişmesine olan isteksizlik” olarak tanımlanabilir. Aslında tehlikeli bir kavram olan “isteksizliğin” anlamını zayıflatır. Eğer bu tip bir isteksizlik yaklaşımı ile değişime başlarsak kendi eforlarımızı sabote edeceğimiz anlamına gelir. 

“Direnme” kelimesi organizasyonel değişim kapsamında ele alındığında bir çok anlama sahiptir. Çoğunlukla “tersine itmek – push back” anlamında kullanırız. Aslında direnme, bizim değişim nasıl yapılır konusundaki düşüncemize ters bir durum oluştuğunda ve bunu içimizde, derinlerde bir problem olarak değerlendirdiğimizde ortaya çıkar. Eğer kavramı iyi anlarsak değişimi daha iyi kotarırız.

Direnme yüklü bir kelimedir. Değişim,  olasılık olmanın ötesine geçtiğinde değişim aracılarının ilk karşılaşacağı şey direnç’tir. Burada kavram tersine döner ve “direnç gösterenler” kendilerini değişime direnç gösteren olarak görmezler. Onların bakış açısıyla değerlendirildiğinde yaptıkları şey dünyayı bildikleri ve daha önce onaylanmış şekliyle koruduklarıdır. Direnç, bir yandan insanları yalanladığı için küçük düşürücüdür.

Birincil davranış, değişime aracılık edenlere yardım etmemek şeklinde gelişir. Değişime aracılık edenler bu aşamada, daha işbirlikçi bir yaklaşımla “değişimi“ daha derin ve daha az etkileyici bir şekilde yaymaya çalışırlar. İnsanlar, doğru veya yanlış algılayabilecekler ve değişime aracılık edenlere karşı tepkisel davranabileceklerdir.

Yaptığının aynısını yapmaya devam etme eğilimine “aktif ısrar” gibi bir kelime kullanabiliriz. (active persistence) Aktif ısrar, sahip olunan şeylere tutunmaktır. Böyle düşünürsek farklı bakış açıları yakalayabiliriz;

  • Değişme aracılık edenler için aktif ısrar iyi bir şeydir. Bunun anlamı her halukarda değişim geleceği için belirli bir noktada aktif ısracılar neden ısrar ettiklerini açıklayacaklardır.
  • Aktif ısrar, kızgınlık ve sinikliği birleştirdiğinde ne olduğunu ve ne olsa iyi olurduları karıştırabiliriz.
  • “Temiz sayfa” yaklaşımı, aktif ısrarı kızgınlık ve siniklik ile birleştirir.
  • Aktif ısrarcılar, mevcuda sahip çıktıkları kadar yeni olana karşı çıkmazlar.
  • Aktif ısrarcılar, çok hızlı gidilmemesinin güvencesidirler.

Eğer aktif ısrarı sinir ve siliklikten ayrılabilirseniz doğrusu budur. Geçmişte işlerin ne kadar başarılı ilerlediğine ilişkin olumlu görüşlerinizi iletmeyi unutmamalısınız.

Dışarıdan bakma yaklaşımı size iki faydası vardır; kızgınlık ve siniklik limitlerin zorlayacak ne yapmanız ve yapmamanız gerektiğini gösterirken aktif ısrarı öğrenme şansınız olur. Doğrudan işe giriştiğinizde neyin neden değişmesi gerektiğini doğrudan iletmeye başladığınızda ikinci faydayı elde edersiniz ki bu da sizin daha iyiye doğru değişen bakış açınızdır.

Paylaşın:

İmalı suçlamalarla baş etme

Bazıları dillerini akıllıca kullanarak bizim bam telimize basarlar. İmalı suçlamalar çoğu zaman bizi savunmaya zorlar ki, bu da yapılması gereken en son şeydir. Başka ne yapılabilir?

Canan toplantıda içinde kopan fırtınayı sezdirmedi. Toplantının sonunda Tarkan’a “Dikkatli ol” dedi

“İstersen ofisime gidelim.” dedi Tarkan
Kısa bir yürüyüşten sonra Tarkan’ın ofisine geldiler, kapıyı kapatıp oturdular.
“Aslında problem Agro’nun başarısız olacağına dair bir etki yaratmış olman” dedi Tarkan.
“Eğer Belgin’i değiştirmeseydik o zaman…”
Tarkan durdurdu.

“Dinle. Fazlası var. Ben de aynı fikirdeyim ama benim sıkıntım bu konuda senin nasıl ilerleyeceğin. Seni 3 konuda izledim; Birincisi, hata yapacağımız varsayımı ile devam edemeyiz. İkincisi, yaptığımız görüşmeler her iki taraf içinde geri besleme sağlayabilecek şekilde olmalı ve son olarak tüm fikirler dinlenmeli. Üçüncüsü, eğer bir fikir gerçekten kötü ya da kullanışsız ise bu fikri veren kişiye yansıtılmamalı. Bu işi istemeden zorla destek verenlerden veya farklı konulara yapışanlardan kopararak başaracağız.”

Canan sessizce oturuyordu.

Tarkan’ın 3 koşul ile Canan’a dolaylı olarak atağa geçmesi enteresan bir durumdu. Eğer kabul ederse suçunu itiraf etmiş olacaktı. Eğer karşı koyarsa bu sefer de savunmaya geçmiş olacak imalı suçlamayı güçlendirmiş olacaktı. 3 tane imalı suçlama vardı;

Hata
Canan projenin başarısız olacağına inanıyordu

Geri Besleme
Canan tek yönlü iletişimde dayatıyordu.

İsteyerek vermemek
Canan ve Tarkan farklı düşüncelere sahiptiler fakat istemeyerek verme, yapışma, saldırı veya yansıtma yoktu. Tarkan bu konularda Canan’ı suçlamıştı. Bu suçlama, mesajın kendisindeki yalanları da koruyordu. 

Canan uymamayı tercih etti. Bir sonraki gün, bu konu üzerinde düşündükten sonra
Tarkan’a: “Agro’nun başarısız olacağını kesinlikle düşünmüyorum. Bu konuda seni ikna etmek için ne söylemem gerektiğini bilmiyorum ama başarısız olacağına kesinlikle inanmıyorum. Komiteye tüm desteğimi vereceğim. İletişimde yaşadığımız problem ise muhtemelen benim işin başından beri olmamam.

“Herşeye rağmen seni duyuyorum ve bahsettiğin 3 gerekliliğin ekipteki herkes için bir gereklilik olduğunun farkındayım. Yeni olan şeyleri bulmaya her zaman açığım ve eminim gelecekte bizim için birçok fırsat var ve zaman geçtikçe neler olduğunu göreceğiz. ”

Canan, komiteye tam zamanlı katılmasından çok olmamasının maliyetinin yüksek olacağının altını çizdi. 

İmalı suçlamalar çoğu zaman bizi savunmaya zorlar ki, bu da yapılması gereken en son şeydir. Savunmaya geçmek yerine beklenmedik bir yanıt vererek pozisyonunuzu güçlendirin ve kendinizi daha rahat hissedeceğiniz bir pozisyona geçin. Buradan manzara daha iyi olacaktır.

Paylaşın:

Akıllı İşbirliği Yapmak

İşbirlikleri oldukça iyi sonuçlar doğurur. Bazen farklı ünvanlardaki kişilerin bir arada olması ya da daha düşük ünvanlı birine rapor vermek vb. durumlar bazı tuzaklar içeriyor olabilir.

Hiyerarşi önemli olmadığında, şirket içi yatay etkileşimlerde işbirlikleri riskli değildir. Eğer hiyerarşi önemliyse o zaman işbirlikleri taraflar için farklı tuzakları barındırır. Size mutlaka yaşadığınız yada yaşayacağını bu tipteki işbirliklerinden kaynaklanacak çatışmalardan korunmanız için birkaç yol önereceğim;

İşbirliği için iyi bir sebebiniz olsun 

İşbirliği yapacağınız kişi ve yaptığı iş hakkında daha fazla bilgi edinin. Eğer edindiğiniz bilgiler olumlu ise işbirliği için oldukça iyi sinyallerdir. Eğer bu işbirliğinde istemediğiniz ve üstünüze vazife olmayan rollere girmeniz gerektiğini düşünüyorsanız uzak durun.

Anlamlı riskleri alın

Çoğu zaman problem beklentisi, probleme dönüşür. İşbirliğini olası riskleri kabul edecek birine teklif edin. Eğer karşılıklı olarak ve açıkça konuşabilirseniz çok yararlı olacaktır.

İçerik ve iletişime odaklanın

İşbirliği yapacağınız kişi ile aranızdaki farklarlardan çok içeriğe/işe odaklanın. İyi bir ekip çalışması yapılacağından ve ciddi anlamda karşılıklı katkı sağlanacağından emin olmaya çalışın.

Saçmalıkları dışarıda bırakın

İşbirliği size zor geliyorsa diğerlerine de o şekilde zor gelecektir. Eğer her iki tarafta kuşkularını ve kaygılarını dile getirmezlerse istenmedik olumsuz durumları iyiye çevirmek mümkün olmayabilir. Başkasının yardımı istenebileceği gibi aslında açık açık konuşmak her zaman en iyi yollardan biridir.

Keyif alın

Doğru kişi ile çalışmak insanı mutlu eder. Doğru kişi ile işbirliği yaptığınızdan emin olmaya çalışın. 

İşbirliğinin bir ortaklık olduğunu unutmayın

Meslektaşlarınız sizin benzerlerinizdir. Onlardan gelecek yeni yaklaşımlara ve düşüncelere açık olun. 

Paylaşın:

Cephaneci olmayın

Kurumlarda “cephanecilik” birinin diğerine yapacağı politik atakta (ör. açığını aramak) kullanabileceği malzemeyi sağlamaktır. Tehlikeli bir roldür.

Ahmet aylık raporları hazırlamaktan hiç hoşlanmıyordu çünkü hiç kimsenin bunları okumadığını düşünüyordu. Hem bu sıkıntıya hem de diğer başka bir sürü ıvır zıvır şeyle uğraşmaya devam ederken tüm işlerini akşam saat 6 olmadan bitirmeye çalışıyordu.

Müdürü olan Ayşe Hn. yanına gelip bir iki laflarlarken sordu: “Pelin’in son gönderdiği Agro proje raporunu gördün mü? Rapordaki risk planına ait düşüncelerini bana bildirebilir misin lütfen.” “Tabi” dedi Ahmet. Vedalaştılar ve Ahmet bilgisayarının başında düşünceleriyle başbaşa kaldı.

Pelin, Ayşe gibi müdür idi. Agro projesinin sorumluluğu Ayşe’den alınıp Pelin’e verilmişti. Proje, Ayşe’nin fikri olduğu için Pelin’e biraz gıcıktı. Bu rahatsızlığın herkes farkındaydı ama yüksek sesle söylenen herhangi bir şey yoktu.

Ahmet çok sıkıntılı hissediyordu kendini. Talep ilginçti, özellikle bugüne kadar e-posta ile taleplerini yapan birinin yanına gelmesi dikkatini çekmişti. Pelin’de kendisinden risk planına ilişkin görüşünü istemişti ve Ayşe’de bunu biliyordu. Bir çatışmanın ortasında kalmak üzere olduğunu düşündü.

Cephanelik askeriyede mühimmatın saklandığı yerdir. Bu benzetme üzerinden gidersek “Cephanecilik”, birinin diğerine yapacağı politik atakta kullanabileceği malzemeyi sağlamaktır. Askeriye’de olduğu kadar normal işyerlerinde de oldukça tehlikeli bir pozisyondur.

Ayşe cephaneliğe giderek Argo projesini tekrar kendisine kazandırabilecek, Pelin’e karşı bir şey bulmaya çalışıyordu.

Ahmet’in durumu çok sıkıntılıdır çünkü sağlayacağı metaforik cephanenin kendi güvenliği ve hatta verimliliği konusundan emin değildir. Eğer vereceği bilgi Ayşe’ye zarar verirse Ahmet’in kimliği gizli kalmayacaktır. En kötü ihtimalle kendini savunurken Ahmet’ten aldığı bilgilere dayanarak bunları yaptığını söyleyecek. Eğer cephane kullanışsız ve kusurlu ise bu defada cephaneliğe suç bulunacaktı.

Ahmet ne yaptı? Pelin ile açık iletişimde çok rahat olduğunu ve daha önce ona da gönderdiği görüşlerini kendisine de iletmekten mutluluk duyacağını e-posta ile bildirdi.

Ayşe ne yaptı? Özellikle e-posta ile cephane istemedi. Eğer gerçekten cephaneye ihtiyacı varsa bilgi ihtiyacı varmış gibi yapacak Ahmet’in verebileceği şekilde isteyecekti. Ahmet’te böylelikle cephanelik riski almadan işini yapabilecekti.

Cephane istekleri çoğu zaman muğlaktır; muğlak talepler red edilme riski taşırlar. Eğer talep eden güvenlik ve koruma istiyorsa siz de talep edin. Eğer bir cephaneliğe geçmeniz isteniyorsa her türlü işlemde herkese açık ve paylaşımcı olun.

Paylaşın:

Şirket politikaları oyun değildir!

Bazen severek ya da sevmeyerek bunu oyun gibi oynarız. Yetenekleriniz ya da ilginiz ne olursa olsun, eğer şirket içi politikaları olduğu gibi görürseniz daha iyi yaparsınız. Bu bir oyun değildir.

İşyeri politikaları hepimizin bildiği gibi hem başarımızı hem de mutluluğumuzun belirleyicisidir. İşyeri politikalarının bir oyun olmadığının farkına vararak yeteneklerinizden bağımsız olarak çok daha iyi şeyler yapabilirsiniz. Bunun spor müsabakalarından ne şekilde ayrıldığını bilmeniz başarı şansınızı artıracaktır.

“Oyun” da herkesin uymak zorunda olduğu kurallar vardır. “Politika”da ise kurallar değişir ve tartışmaya açıktır.

Geçmişi emsal almak ya da herkesin adil olacağını düşünmek işe yaramaz. Geçmişi hesaba katın. Örneğin, bir iş arkadaşınızın zamanında isteği reddedilmişti, ama sizin ki kabul edilebilir.

“Oyun” da hakem vardır. “Politika” da ne hakem ne de başvuru noktası vardır. Herkes kendine göre doğru olanı yapar.

Adalet aramak zaman kaybıdır. Bunun yerine kendi etik kurallarınız doğrultusunda kendi hedeflerinizi gerçekleştirmeye çalışın.

“Oyun” belirli bölümlerden oluşur(devre) ve biter. “Politika” 24 saat sürer. Gerçekten bir dayanıklılık testidir.

Enerji düzeyinizi izleyin. Eylemin tutkunuzla sizi tüketmemesine gayret edin. Gerektiğinde dinlenin.

“Oyun” ‘un süresi vardır ve biter. “Politika” sonsuzdur. Organizasyon var oldukça sizde bu politikaya dahil olacaksınızdır.

İnsanlar sizi yaptığınız şeylerle hatırlasınlar. Eğer keşfedilemezseniz bilginiz size sıkıntı vermeye başlayacaktır.

“Oyun” formalı sabit takımlarla oynanır. “Politika”’da taraflar sürekli değişir ve kimin hangi takımda olduğunu kestiremezsiniz. Bazıları aynı anda birkaç takım adına oynarlar.

İnsanlar kendilerine size olacaklarından daha fazla sadık olacaklardır. Siz de bir gün böyle bir şey yapacaksınız. Bunun böyle olacağını anlayın ve kabullenin ve elinizden gelenin en iyisini yapın.

“Oyun”da takımların büyüklükleri, yapıları ve misyonları birbirine benzerdir. Her takım aynı şekilde skor yapar. “Politika”da anlaşmazlıklar her şeyi farklı kılar.

Politik tarafların kaynakları tek ve önceden tahmin edilemezdir. Başarı neye ihtiyacınız olduğunu düşünmekte değil sahip olduğunuzu bilmektedir.

“Oyun” da izleyiciler vardır ve oyunu oynamazlar. “Politika”da seyirci yoktur, herkes oyuna dahildir. Bazıları aktif bazıları pasif olarak ama mutlaka herkes katılımcıdır.

Seyirciye oynamak boşunadır — çoğu kişi kendi personeli onu izliyor ile meşguldür. Halbuki sadece kendiniz kendinize hayran olabilirsiniz. Gurur duyacağınız şekilde davranın.

Politika ve Oyun önemli tek bir konuda benzerdirler— bir oyunu kazanmak oyuna ilişkin özel beceriler gerektirir. Politik olarak başarılı olmak olayları olduğu gibi görmekten geçer. Ve işyerindeki politik olayların oyun olmadığının farkında olmak gerekir.

 
Paylaşın: