Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Raporlama Yapmak İçin Vakti Olmayan Proje Ekip Üyeleri

Proje ilerleyişinin izlenebilmesi, problemlerin, olası gecikme ve bütçe aşımlarınının fark edilebilmesi için Proje Ekip Üyelerinin gerçekleştirdikleri aktiviteler ile ilgili raporlama yapmaları gerekir.

Raporlamaların başarıyla gerçekleştirilebilmesi için tüm paydaşların üzerlerine düşenleri yapmaları gerekir;

Proje Ekip Üyelerinden beklenen raporlamanın basit ve kolay olması gerekir.
Hangi aktiviteler ile ilgili ne zaman ve nasıl raporlama yapılacağı bildirilmelidir.
Raporlamalarda opsiyonel olarak görüş bildirme imkanı tanınmalıdır.
Proje Ekip Üyesinin raporlama konusunda görüşleri alınmalı, iyileştirme konusunda öneriler getirmesi istenmelidir.
Raporlama sürecinde ihtiyaç duyulan bilgilerin gerekliliği açıklanmalı, alınan raporlamanın nasıl değerlendirildiği açıklanmalıdır.
Raporlamayı unutanlar için hatırlatma yapılmalıdır.
Kronik olarak geciken veya göndermeyenlerle birebir görüşmeler yapılmalı, durum masaya yatırılmalıdır.
Raporlama yapılmamasının arkasındaki gerçek sebepler (kötü haber vermekten çekinme vb.) değerlendirilmelidir.
Proje Ekip Üyesinin işi gerçekleştirme ve raporlamayı birlikte düşünerek tahmin yapması istenmelidir.

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Raporlama konusundaki tutum ve davranışlar izlenmeli, Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edilmelidir.
Raporlamanın zamanında ve düzgün yapılmamasından kaynaklanan problemler izlenmeli, Ekip Üyelerine açıklanmalıdır.
Bazı istisnai durumlarda Proje Ekip Üyelerinin Yöneticileri ile veya Sponsorunuz ile görüşerek duruma çözüm üretmelerini isteyebilirsiniz.
Raporlama konusunda bilgi ihtiyacı olanlara eğitim verilmeli, örnek bir rapor hazırlanarak süreç kolaylaştırılmalıdır.
Projenin başından sonuna kadar aynı düzende raporlama yapılmasına gerek olmayabilir. Örneğin projenin başında haftalık, yürütme sürecinde 15 günde bir raporlama iş görebilir. Raporlama sürecinizin etkinliğini değerlendirmeniz önemlidir.
Raporlama sadece yazılı değil, birebir görüşme veya telefon ile yapılabilir.
Büyük ve karmaşık projelerde raporlama ile ilgili özel bir kişi görevlendirilebilir.
Proje Ekip Üyesi aktivitesi ile ilgili yöneticisine bir rapor oluşturuyorsa mükerrerlik olmaması adına o rapor proje için değerlendirmeye alınabilir.
Proje kapanışında kimin kaç adet rapor gönderdiği vb. istatistikler, değerlendirme notuyla birlikte alınan dersler olarak kaydedilmelidir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Hedeflerinize Proje Yönetimi Yapmadan Ulaşmanız Zor

Bir Cevap Yazın

Kurumsal hedeflerinizi proje olarak ele almanız, proje yönetimi metodoloji ve teknikleri ile gerçekleştirmeniz gerekir.

Basitçe söylemek gerekirse hedeflerinizi belirledikten sonra iyi bir başlangıç ve planlama yapmanız, planınız doğrultusunda yürütmeye başlamanız, yürütme esnasında izleme, ölçüm ve raporlama ile ilerleyişi izlemeniz, ara hedeflere ve nihai hedeflere ulaşmanız gerekir.

Hedef 1
- Ara hedef
  - Proje 1
    - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet – Kalite
  - Proje 2
    - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite
Hedef 2
- Proje 1
  - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite
İzleme & Kontrol

Faydası

Hedefi, alt hedeflere bölmek, kapsamı daha yönetilebilir hale getirir.
Zaman çizelgesi ve kaynaklara ilişkin gereksinimleri izlenebilir ve kontrol edilebilir hale getirir.
Risklerin daha kolay görülebilmesini ve yanıt stratejilerinin geliştirilebilmesini sağlar.
Sorumlulukların atanması kolaylaşır.
Performansın izlenmesi, hedeflere ulaşma konusunda ilerleyiş kolaylıkla izlenebilir.

Neden Proje Yönetimi Teknikleri?

Disiplinli bir yaklaşım (örneğin, İş Kırılım Yapısı kullanımı), bütünü görmenizi sağlar.
Mantıksal bir yaklaşım her şeyin ele alındığını, doğru bir süreç içerisinde ilerlendiğini gösterir.
Görev odaklı yapı, başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış konusunda rol ve sorumluluların dağıtılmasını sağlar.

Bir hedefi gerçekleştirmek öncelikle yönetimin ve proje ekibinin odaklanmasını sağlamakla başlar. Hedefe ulaşmak için hangi adımların atılması gerektiği ve öncelikleri böylelikle belirlenebilir.

Hedefi gerçekleştirmek için yapılacak çalışmalar Başlatma Bildirimi ile duyurulur. Başlatma Bildiriminde hedefe ilişkin açıklama, kapsamda yer alan konular, izlenecek strateji, hedefi gerçekleştireceklerin rol ve sorumlulukları yer almalıdır.

Hedefi gerçekleştirme çalışmaları esnasında;

Performansın gelişimi
Yönetim süreçlerinin sağlıklı işleyip işlemediği
Yönetimin ilgisinin ne düzeyde olduğu
Etkilenen tüm departmanların, ürünlerin ve süreçlerin durumu
Kalite ilgili problemler
Operasyonun devamına ilişkin konular
Mevcut politika ve prosedürel etkilenmeler izlenmelidir.
Tüm bulgular ve öneriler yazılı hale getirilmelidir.

Planlama aşamasında Proje Yönetimi Planı hazırlanmalı, gerekli bütçe belirlenmeli ve yönetimin onayı alınmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetimi Planında kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri yer almalıdır. Hedefin gerçekleştirilmesi ve kontrolüne ilişkin kaynaklar belirlenmelidir. Hedefe yönelik bileşenler Proje Yöneticilerinde, hedefin bütününe yönelik işler Portföy Yöneticisinin sorumluluğunda olmalıdır. Her Proje Yöneticisi kendine ait alt hedefi gerçekleştirmeli, Portföy Yönetici ortak hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli desteği ve koordinasyonu sağlamalıdır.

Proje Yönetimi Planında;

Kapsamı ve hedefi gerçekleştirme stratejisi,
İş Kırılım Yapısı,
Sorumluluk Atama Matrisi,
Ana kilometre taşları ve Özet Zaman Çizelgesi
Maliyet Tahmini
Risk Planı
İletişim planı yer almalıdır.

İş Kırılım Yapısı, hedefin gerçekleşmesine yönelik ilerleyişi gösterecek şekilde hazırlanmalıdır. Detaylandırılan İş Kırılım Yapısına yönelik İş Kırılım Yapısı Sözlüğü hazırlanmalıdır. İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde aşağıdakiler yer almalıdır;

Kapsam
Hedef
Teslimatlar
Varsayımlar ve Kısıtlar
Gridiler/Çıktılar
Tahminlerin temeli.

Proje Yönetimi Planı, hedefi gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel yapıyı, detaylı kapsamı ve zaman çizelgesini, tanımlanan çıktıları, ölçütleri ve kilometre taşlarını içermelidir.

Projenin amacı net olarak herkesin anlayacağı şekilde tanımlanmalı, organizasyonel rol ve sorumluluklara ilişkin tanımları içermeli, hedefe giden adımları göstermelidir.

Hedeflere ulaşmaya çalışırken risklerin göz ardı edilmesi “kaş yaparken göz çıkarmaya” dönüşebilir. Gerek planlama gerekse yürütme sürecinde risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve yanıt planlarının oluşturulması gerekir.

Riskler, Risk Kayıtları altında belgelenmesi, planlama safhasında tüm paydaşların belirleme, analiz ve yanıt planlamaya katılımları sağlanmalıdır. Risk planlama adımları aşağıdaki gibidir;

Risklerin tanımlanması – İş Kırılım Yapısı esas alınarak tüm paydaşlarla beyin fırtınası yapılabilir, uzmanların görüşleri alınabilir. Risklerin hedefe olumsuz etkileri belirlenir. Her riske bir sorumlu atanır.

Niteliksel ve Niceliksel Risk Analizi Yapma – Riskler olasılık etki matrisinde değerlendirilip, önceliklendirilir. Sebep ve etkiler açısından kategorilere ayrılır ve risk kayıtlarına işlenir.

Riske Yanıt Planlama – Risklere ilişkin stratejiler (Kaçınma, Transfer, Etkisini Azaltma ya da Kabullenme) belirlenir.

Planlama safhasının sonunda tüm planlama belgeleri onaylanır ve yapılandırma yönetimi planı kapsamına temel planlar olarak Kabul edilirler: Proje Yönetimi Planı, İş Kırılım Yapısı Sözlüğü, Maliyet Tahminleri, Zaman Çizelgesi ve Risk Planı.

Yürütme sürecinin iyi değerlendirebilmek için uygun ölçütlerin belirlenmesi gerekir;

Başarı kriterleri ve ölçütler – Faz veya aktivite bazında
Hedef Gerçekleme Ölçütleri – Belirli noktalarda ulaşılması beklenen kriterler
Bu ölçütler proje süresince izlenmeli ve raporlanmalıdır.
Ölçütlerin paydaşların ortak Kabul ettikleri değerler olması önemlidir.
Ölçütlerin onaylanması sürecine paydaşların dahil edilmeleri gerekir.
Her aktivite ve fazing sonunda başarısı değerlendirilmeli, problemlerin sebepleri masaya yatırılmalı, tekrar etmemesi için önlemler alınmalıdır. Hedefin gerçekleşmesi için gelecekteki işler gözden geçirilmeli, gerekli uyarlamalar yapılmalıdır.

Hedefi gerçekleştirme projelerinde aşağıdaki sıkıntılarla karşılaşılabilir;

Proje ekibi üyelerinin operasyonel taraftan gelmeleri, proje deneyimlerinin az olması durumunda eğitim veya rehberlik gerektirebilir.
Projenin gerektirdiği iletişimin sağlanması için yönetimin desteği gerekir. Açık, dürüst ve rahat bir iletişim ortamı yaratılmalıdır.
Projeye ayırılan kaynak gerekli önceliği projeye veremeyebilir. Doğru kişilerin seçilmesi ve projeye gerekli ilgiyi göstermeleri için yönetimin ve fonksiyonel yöneticilerin desteği alınmalıdır.
Şirket kültürü, başarı ve başarısızlığa yönetimin yaklaşımı gibi unsurlar ekibin verimliliğini etkileyebilir. Proje ile sağlanacak fayda ve/veya gereklilik iyi açıklanmalı, anlaşılması sağlanmalıdır.
Proje ekibindekiler rutin işleri ile proje işleri arasındaki dengeyi sağlayamayabilirler. Fonksiyonel yöneticilerin desteği ve rehberlik gerekebilir.

Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama

Bir Cevap Yazın

Kapsam kontrolü, İzleme ve Kontrol Süreç Grubunun bir parçasıdır. Projedeki değişiklikleri yönetme sürecidir.

Kapsam Kontrolü, Proje ve Ürün kapsamını içerir. Proje kapsamı, istenen sonuca ulaşmak için yapılması gereken işler toplamıdır. Ürün kapsamı, ürün özellikleri, özellikler, hizmet ve kalite gibi nihai sonuçla ilgili tüm işlevlerle ilgilidir.

Kapsam Kontrolü, Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama sürecinden önce gerçekleştirilir.

Kapsam Kontrolünde teslimatın doğruluğu ve tamlığı, ürünün doğru yolla yapılıp yapılmadığı kontrol edilir. Kalite Kontrolü, şirket içi kalite kontrol uzmanları tarafından ürünün gereksinimlere, spesifikasyonlara ve yasalara uyumunu garantilemek için yapılır.

Kalite kontrol, teslimatların hatasız, tam ve tüm gereksinimleri içerip içermediğinin iç kontrolüdür. Kalite kontrol yürütme sürecinde kalite kontrol sorumlularınca yapılır.

PMBOK, Kalitenin Kontrolünü, performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite aktivitelerinin sonuçlarının izlenmesi ve kaydedilmesi süreci olarak tanımlamaktadır. Kalite kontrol sürecinde teslimat spesifikasyonlarının, tasarım spesifikasyonları ile uyumu, teslimatın doğruluğu ve sözleşmede yer alan tüm kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığı kontrol edilir. Eğer bir farklılık varsa önleyici ya da düzeltici faaliyet önerilir.

Kapsam Onaylama, proje yöneticisi ve müşteri tarafından teslimatın veya ürünün tamamlanması sonrasında yapılır. Amaç müşterinin ürünü resmi bir şekilde onaylamasıdır.

Kapsam Onaylamada ürünün müşteri veya diğer paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığı, ürünün öngörülen kullanıma uygunluğu denetlenir. Kapsam Onaylama sürecinde proje yönetimi ekibi yer almaz. Çoğunlukla proje yöneticisi, müşteri ve ilgili paydaşlar dahil olurlar.

PMBOK®, Kapsamın Onaylanmasını, tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme süreci olarak tanımlamaktadır. Sürecin ana faydası olarak kabul sürecine objektiflik getirmesi ve her teslimatı doğrulayarak nihai ürün, hizmet ya da sonuç kabulü şansını artırması gösterilmektedir.

Kalite kontrol sürecinde kalite uzmanları teslimatları onaylar, kapsam onaylama sürecinde proje yöneticisi, müşteri ile kapsamı onaylar.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Benzerlikleri

Her iki süreçte İzleme & Kontrol Sürecinde yer alır.
Her iki süreçte teslimatların denetlenmesini ve gözden geçirilmesini içerir.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Farklılıklar

Kalite kontrol proje yöneticisi ve kalite yönetimi uzmanları ile birlikte, kapsamın onaylanması proje yöneticisi ve müşteri tarafından yapılır.
Kalite kontrol ürünün doğru şekilde yapılması, kapsamın onaylanması doğru ürünün gerçekleştirilmesine odaklanır.
Kalite kontrol ürünün hazır olduğunu, Kapsamın Onaylanması müşterinin ürünü resmi olarak kabul ettiğini gösterir.
Kalite kontrolün amacı ürünün hatasız ve tüm gereksinimleri karşılamasıdır. Kapsamın doğrulanmasının amacı müşteriden resmi onay almaktır.
Proje Yöneticisi, iki sürecin arasındaki farklılıkları bilmeli ve projenin başarısı için koordine bir şekilde yönetmelidir.

Proje Yönetiminde Pareto Grafikleri

Bir Cevap Yazın

Proje Yöneticisi, projede yaşanan problemleri ve sebeplerini anlamada zorlanabilir. Pareto Grafikleri bu noktada devreye girerler.

Pareto Grafiği İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto tarafından yapılan gelir dağılımı analizinde ortaya çıkmış. Basitçe paranın %80’inin insanların %20’sinde olduğunu bulmuş.

Başka yapılan çalışmalar bu değerlendirmeyi doğrular nitelikte karşımıza çıkıyor;

Şirket gelirinin %80’si satılan ürünlerin %20’sinden gelir.
Müşteri şikayetlerinin %80’i problemlerin %20’sinden geliyor.
Problemlerin sebeplerinin %80’i problemlerin %20’sine sebep oluyor.

Genel olarak söylersek çıktıların %80’i girdilerin %20’sinden kaynaklanır diyebiliriz. Ya da sebeplerin %20’si etkinin %80’ine sebep olur. (Önemli uyarı: Her ne kadar yüzdeleri söylüyor olsamda bunun genel bir kural olduğu ve yüzdelerin değişebileceği unutulmamalıdır.

Pareto Grafiği, projelerde kalite yönetiminde ve 6 sigma metodolojilerinde kullanılır. Amaç ana problemlerin sebeplerini bularak eforu ve maliyeti doğru yönde kullanmaktır.

Pareto Grafiği çizmek için süreçte ya da projede yaşanan problemler listelenir ve çubuk grafik çizilir. En çok yaşanan problemler solda olmak kaydıyla saga doğru azalan sırayla çizilir.

Pareto Grafiğini aşağıdaki durumlarda kullanırız;

Problemlerin ana sebeplerini bulmak için
Paydaşlarla veri paylaşımı yapmak için
İşlerin önceliklendirmek için
Verilerin arasındaki önem ilişkisini görmek için

Pareto analizinin faydaları;

Hazırlaması ve anlaşılması kolay bir iletişim yöntemidir.
Önemli problemleri ve sebeplerini bulmamıza yarar
Problemleri önceliklendirmemizi sağlar.
Eforun doğru problemlere yönlendirilmesini en yüksek faydayı elde etmemizi sağlar
Paydaşların görsel olarak en önemli problem fark etmelerini sağlar.

Proje Yöneticileri için problemleri incelerken ve analiz ederken Pareto Grafiği en kullanışlı araçlardan biridir. Bazı sebeplerin bir çok probleme yol açtığını bularak verimli bir ilerleyiş sağlayabilirler. İşlerin önceliklendirilmesinde sağladığı kolaylık olası çatışmaları ve anlaşmazlıkları önler.

Proje Yönetiminde Arıza Modu ve Etki Analizi(FMEA)

Bir Cevap Yazın

Ne ürünü geliştiren firma ne de ürünü kullanacak olan müşteri hatalı ürün istemez. Hatalı ürünler kuruma kaybettirir. Proje Yöneticisi, proje hedeflerini başarmak, müşteri memnuniyetini yaratmak ve olası hataları en aza indirmek için her türlü tekniği kullanmalıdır.

İngilizcesi “Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)” olan Arıza Modu ve Etki Analizi bu tekniklerden biri olup potansiyel problemleri fark etmek ve problemlerin tekrar etmesini önlemek için kullanılır.

FMEA tekniği sistemlerin, tasarım ve üretim süreçlerinin geliştirilmesinde kullanılır.

İsmi gibi karmaşık değildir. Uzmanlar tarafından yapılan beyin fırtınasındaki yorumların bir tablo formatında toplanmasıdır. Olasılık-Etki matrisinin hazırlanma sürecine benzer.

Uzmanlar ürün ile ilgili hataların sebeplerini, hatayı ortaya çıkaran faktörleri, hatanın etkilerini, hatayı kolay tespit etmek vb. konuları tanımlamaya çalışırlar. Bu sayede üründe hataya yol açan yapılan yanlışlar ortaya konur.

FMEA, proje yönetiminde ciddi anlamda kullanım alanı bulur;

Yeni ürün ve süreç geliştirme sürecinde,
Ürün ya da sürece yönelik değişiklik yapmadan önce,
Ürün ya da süreçte hatayı tanımladıktan sonra,
Müşterilerden çok sayıda şikayet geldiğinde,
Proje sonrası beklenen maliyetlerin çok yükseldiği durumlarda,
Firma itibar kaybetmeye başladığında.

Bu teknik sektör veya teknoloji bağımlı olmayıp her türlü ürün ya da süreç ile ilgili kullanılabilir.

Tüm beyin fırtınalarına ilgili uzmanların katılımının sağlanması çok önemlidir.

FMEA tekniği Şiddet (severity), Tekrarlama (occurrence) ve Denetleme (detection) parametrelerini kullanır. Şiddet, hatanın kullanıcı üzerindeki etkisini ifade eder. Tekrarlama hatanın tekrarlanabilirliği gösterir. Denetleme problemin ne kadar kolay tespit edilebileceğini gösterir.

Uzmanlar her parametreye 1-10 arası bir değer verirler. 1-Çok çok az, 10-Çok Çok Fazla olarak düşünülür. Beyin fırtınasında tüm değerler toplanır ve tabloya yazılır.

Şiddet, tekrarlama ve denetleme değerleri çarpılarak her hata için Risk Olasılık Sayısı(ROS) hesaplanır. Bu değer Risk Etki Skorunu verir.

ROS’lar belirlendikten sonra Risk Eşik Değerleri(Yüksek-Normal-Az) belirlenir. Böylelikle bir ROS’un hangi risk seviyesinde olduğu belirlenir.

Yüksek ROS’lardan başlayarak denetleme teknikleri, politika ve prosedürleri iyileştirme, aksiyon planları hazırlama, hatanın olumsuz etkilerini azaltma ya da ortadan kaldırma çalışmaları başlatılır.

Örnek

Fonksiyon	Hata Tipi	Etki	Şiddet	Sebep	Tekrarlama	Kontrol Yöntemi	Denetleme	ROS
Bozuk ürün	Hatalı üretim	İşin durması, malzeme kaybı	8	Kötü malzeme	4	Malzeme son kullanma tarihini kontrol et	2	64

İkinci tabloda önerilen aksiyon, sorumlusu ve ne zaman yapılması gerektiği bilgileri yer alır.

Hata gerçekleştiğinde kayıt altına alınır ve önerilen aksiyon uygulamaya geçirilir.

Önerilen aksiyon	Sorumluluk	Hedef Tarih	Alınan Aksiyon
Malzemelerin depo giriş-çıkşlarını düzenleme	Üretim Şefi	Acil – Yeni sipariş öncesi vb.	Malzeme giriş-çıkış süreci iyileştirildi

Projelerde olası hatalar listelenir, sorumluları belirlenir ve öngörülen düzeltici eylemlerin gerçekleştirilmesi beklenir. Ekibin ROS önceliklerine göre davranması önemlidir.

Düzeltici eylemler uygulandıktan sonra izlenmeli, olumlu etkileri tabloya yansıtılmalı ve değerler gözden geçirilmelidir. Düzeltici eylemler işe yaramıyorsa yenilenmelidir.

Pareto Kuralı unutulmamalı, sebeplerin küçük bir kısmının en büyük hataları doğuruyor olabileceği dikkate alınmalıdır.

FMEA sayesinde;

Daha güvenilir ve gelişmiş ürünler,
Proje sonrası maliyetlerin beklenen oranda kalması,
Müşteri memnuniyeti artışı,
Hata ve garanti maliyetlerinde azalma,
Artan kar gibi sonuçlar elde edilir.

FMEA proaktif bir teknik olarak potansiyel hataları oluşmadan fark etmek üzerine kuruludur. Her yöntemde olduğu gibi doğru uygulanırsa olumlu sonuçları olacaktır. Yapılacak toplantılar vb. biraz zaman alsa da projenin bütünü üzerinde çok faydalı olacaktır.

Proje Yönetimi ve Balanced Scorecard (Kurumsal Karne)

Bir Cevap Yazın

Kurumsal Karne tekniği temel olarak istenilen sonuçlara istenilen performansla ulaşılmasını hedefler. Misyon ve vizyonu ölçülebilir ve ulaşılabilir hedeflerle tanımlar.

Proje Yönetimi açısından ele alırsak;

Finansal Performans – Beklenen fayda ile gerçekleşen fayda, yatırımın getiri dönüşü, nakit akışı
Süreç Performansı – Verimlilik oranları, kalite ölçütleri, zaman ve bütçe uyumu
Ekip Performansı – Projeye katılım, destek oranları

Proje Yöneticilerinin bu tekniği kullanmak istemesi durumunda;

Şirket vizyon, misyon ve hedeflerini öğrenmeleri,
Performans kategorilerini belirlemeleri,
Performans ölçüm kriterlerini geliştirmeleri,
Ölçütlerin kurum genelinde kabulünü sağlamaları,
Bütçeleme, izleme ve iletişim gibi konularda uygun yöntemleri belirlemeli,
Planlanan performansla gerçekleşeni karşılaştıracak verileri toplamaları,
Beklenmedik sapmalarda düzeltici eyleme geçmeleri gerekmektedir.

Nerede kullanılabilir?

Stratejik hedefler doğrultusunda doğru projelerin seçimi için,
İş stratejilerini hedeflere dönüştürmek ve hedefleri portföy, program ve proje bazında ele alabilmek için,
Portföy, program ve proje ilerleyişini stratejiler ile hizalamak ve beklenen performansın izlenmesi için,
Stratejik hedeflerle kaynak dağılımı uyumunu sağlamak için,
Doğru tedarikçilerin, yöntemlerin seçilmesi,
Performansın ölçümü için kullanılabilir.

3 eğitimi alana (Portföy Yönetimi + Proje Ölçütleri ve Ölçüt Yönetimi – Projelerde Temel Performans Göstergeleri) SEPETTE %50 indirim (100 TL yerine 50 TL)

Proje Yönetiminde Belge Analizi

Proje Yöneticileri, proje yönetimi sürecini doğru yönetilmek için bir çok belgeye ihtiyaç duyarlar. Form, rapor vb. belgelerin iyi hazırlanması ve anlaşılabilir olması önemlidir.

Belgelerin doğru analiz edilebilmesi projede neler olup bittiğini anlamada yardımcı olur. Mevcut belgeler analiz edilerek istek, problem, durum anlaşılabilir.

Proje Yönetiminde belge analizi sürecinin özellikle gereksinim analizinde öne çıktığını görürüz. Hangi gereksinimin önemli olduğu ve öncelik verilmesi gerektiği konusunda yol göstericidir. Analiz edilen belgeler iş planları, sözleşmeler, süreç akışları, politika ve prosedürler, talep formları, raporlar, yasal belgeler vb. çok farklı tiplerdedir.

Gerekli ve önemli bilginin elde edilmesi gerek planlama gerekse paydaşlarla yapılacak görüşmeler öncesinde çok önemlidir.

Belge analizi 3 aşamada gerçekleştirilir;

İlgili analiz için gerekli belgeler belirlenir.
Belgeler gözden geçirilir ve ilgili paydaşlara sorulacak sorular belirlenir.
Paydaşlarla görüşmeler yapılarak, yanıtlar alınır, analiz tamamlanır.

Proje Yöneticilerinin etkin ve etkili proje yönetimi için her süreç öncesinde ilgili belgeleri analiz etmeleri ve harekete geçmeleri gerekir. Doğru adımların atılması ve kararların verilmesi konusunda belge analizi hayati önem taşır.

PMI, PMBOK6’da Gereksinimlerin Toplanması, Kalitenin Yönetilmesi ve Proje veya Faz Kapanışı süreçlerinde Belge analizini bir araç ve teknik olarak önerir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken bir konudur.

120+ doküman şablonunu bilgisayarınıza indirebileceğiz, 50+dokümanın anlatıldığı Proje Dokümanları eğitimimi 30 TL’ye alabilirsiniz. Eğitim içeriği ve sipariş vermek için aşağıdaki görsele tıklayınız;

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje yönetiminde Alternatif Analizi, farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, proje gözden geçirmelerinde ve kilometre taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarar.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih yapmak için kullanılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilmesi ve güncelleme sıklığını belirlemede,
Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının ve zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kalite opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarını Doğru Yapmak

1 Yanıt

Proje Yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri herhangi bir anda projesi ile ilgili gelen sorulara yanıt vermektir. Bu yüzden proje durum değerlendirme toplantıları proje süresince hayati öneme sahiptir.

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarının genel tanımına bakarsak “periyodik” olarak proje bilgilerinin paylaşıldığı toplantılardır, diyebiliriz.

Proje Yöneticileri bu toplantılarda aşağıdaki konuları gözden geçirirler;

Aktivitelerin durumu – Mevcut işler, yeni işler, yapılanlar, yapılmayanlar
Zaman Çizelgesinde ne durumdayız? Planın gerisinde miyiz? İlerisinde miyiz?
Bütçede ne durumdayız? Bütçeyi aşacak mıyız? Bütçenin altında kalır mıyız?
Kalite kriterlerinde ne durumdayız? – Müşteri isterleri ya da yasal vb. gereklilikler karşılanıyor mu?
Olumlu ve olumsuz gelişmeler nelerdir? Değişiklikler, riskler, kaynaklara ilişkin problemler, tedarikçilerin durumu vb.
Bir sonraki toplantıya kadar yapılacaklar

Proje Yöneticileri elde ettikleri bilgileri periyodik olarak Üst Yönetim ve bazen Müşteri ile paylaşmak zorundadırlar. Bu toplantıların sıklığı aşağıdaki faktörlere bağlıdır;

Projenin karmaşıklık düzeyi
Proje Ekip Üye Sayısı
Üst Yönetim ve müşterinin beklediği bilginin detayı ve sıklığı

Proje Durum Değerlendirme Toplantıları, ara hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır, bilgi paylaşımı ve problemlerin erken fark edilmesini sağlar. Toplantılar, ne çok sık ne de çok seyrek yapılmalıdır.

Yapılmaması gereken hatalar şunlardır;

Gündemin zayıf olması, katılımcıların nelerin konuşulacağını, nasıl katkı sağlayacaklarını bilmemeleri
Toplantıya hazırlanmadan gidilmesi, toplantıda çalışılması
Toplantı süresinin iyi ayarlanmaması, çok uzun ya da kısa tutulması
Önemli konuları istisnaları tartışırken kaçırmak, önemsiz konulara fazla vakit harcamak
Herkesin katılımını sağlayamamak, katkılarını alamamak
Alınacak aksiyonlara karar verememek, belirsiz bırakmak

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında yaşanacak problemler projeye yansıyabilir. Proje Yöneticisinin otoritesi veya etkinliği erozyona uğrayabilir. Bu yüzden toplantıya liderlik etmeli, amacına ulaşması için gerekli çalışmaları yapmalıdır.

Proje Durum Değerlendirme Toplantıları “ne” ve “nasıl” sorularının etkin bir şekilde sorulmasını gerektirir. Toplantıya katılanların görüşlerini açıklamaları konusunda cesaretlendirmek ve ilgili herkesi çözümün bir parçası yapmak şarttır.

Toplantı esnasında;

Zamana uymak
Konu dışına çıkanları uyarmak
Konuşulanları ve alınacak aksiyonları yazılı hale getirmek,
Gerekirse mola vererek dinlenmeye fırsat vermek,
Sorular sorarak katılımı artırmak,
Kimsenin sorgulamadığı konularda sorgulayıcı olmak gerekir.

Etkin Proje Durum Değerlendirme Toplantıları için aşağıdakiler yapılabilir;

Verimli olun – Amacınız en kısa zamanda en az insanla toplantıyı gerçekleştirmek olsun. Zamanına saygı gösterdiğiniz kişiler toplantılara tepki duymazlar. Çok zaman alacak konuların toplantı dışında çözülmelerini sağlayın. Gündem maddelerini kişilere, süre ile atayın. Proje durumu ile ilgili toplantı öncesi bir form doldurtmak toplantıda özet geçilmesi ne yarar. Kısa ve sık toplantılar tercih edin. Herkesin katılımını sağlamaya çalışın, baskın karakterleri dizginleyin.

Geriye bakmak- İleriye bakmak – Toplantıyı belirli bir süre (+/- 1 hafta, ay vb.) öncesini ve sonrasını dikkate alarak yapın. Toplantının yapıldığı gün “0” sıfır kabul edilir. Başarılanları ve bir sonraki dönemde başarılacakları konuşun. Geçmiş dönem problemlerini, gelecek dönem risklerini masaya yatırın.

Yetki ve sorumluluk alınmasında ısrarcı olun – Proje Yöneticileri aktivitelerin zamanında ve doğru yapılmasını sağlamalıdır. Bunun için ekibin yeterli yetki ile donatılmış olmaları gerekir. Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında bir işin yapılıp, yapılmadığının kontrolü kadar yapılamamasının sebeplerine odaklanmalı ve çözmeye çalışmalıdır. Bir aktivitenin gerçekleştirilmesini sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

Toplantı esnasında yapılacak işleri tarihleri, sorumluluları ile birlikte yazı tahtasına yazmak
Aktiviteyi gerçekleştirecek olanın anladığını teyit etmek için tekrarlamak
Gerekirse bitiş tarihi, içerik vb. konuları tartışmak
Aktiviteyi gerçekleştirecek olanların güncellemeleri, iletmeleri gereken bilgileri aktarmak
Toplantıya geçmiş dönem aktivitelerini konuşarak başlamak
Aktivitelere ilişkin e-posta vb. otomatik uyarıcılar hazırlamak
Toplantı esnasında yapılacak işlerde atlanan, eksik kalanların yaratacağı önemli sıkıntıları paylaşmak
Ekibi olumsuz etkileyen ekip üyesi ile özel olarak görüşmek, sponsor veya fonksiyonel yöneticisi ile konuşmak

Gündemi Basitleştirin – Gündem maddeleri kişilere süreleri ile atanmalıdır. Proje Yöneticisi basit ve hedefe odaklı gündem hazırlamalıdırlar.

Geçmiş toplantından kalan maddelerin görüşülmesi
Geçmiş dönem gerçekleşenler – Gelecek dönem yapılacaklar
Proje ile ilgili güncellemeler, değişiklikler, kararlar
Devam eden problemler
Bekleyen İşler
Genel Özet

Odaklanın – Toplantıda herkes kendi konusunun en önemli olduğunu düşünebilir. Proje Yöneticisi her konuya ayrılan zamanı korumalı, konuda konuya atlanmasını önlemelidir. Toplantıda odaklanmayı sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

Söz almak için el kaldırmak
Soruları toplantı sonuna bırakmak
Geri sayım saati kullanmak
Ortaya atılan konuyu “Görüşülecekler Listesine” eklemek
Toplantının duyurusunda konu dışına çıkılmayacağını iletmek

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söyle(ye)mez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesap verebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynamasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje ekip üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenin tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların hangi orantıda azalması gerektiği görülebilmelidir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD