Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Varyans (Variance), bilinen bir temel çizgi veya beklenen değerden sayısal sapma, ayrılma veya uzaklaşma, Varyans Analizi (Variance Analysis) ise temel çizgi ve mevcut performans arasındaki farklılık derecesi ve nedenini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

Projelerde aşağıdaki süreçlerde kullanılabilir;

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Faz ya da Proje Kapanışı süreçlerinde planlanan ve gerçekleşen performansın gözden geçirilmesinde kullanılır. Bu açıdan bakıldığında süre ve maliyet tahminleri, kaynak dağılımı ve oranları, teknik performans gibi örnekler verilebilir. Proje işlerinin izlenmesi ve kontrolü sürecinde maliyet, zaman, kaynak ve teknik değişkenlerinin entegre bir şekilde tüm proje üzerinden varyansları izlenebilmektedir. Bu sayede önleyici ve düzeltici eylemler planlanıp, uygulanabilmektedir.
Kapsamın Kontrolü sürecinde planlanan kapsam ile gerçekleşen kapsam arasındaki farka bakılarak önleyici ya da düzeltici eyleme gerek olup olmadığı belirlenir.
Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde planlanan ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihlerini, süreleri ve bollukları Varyans Analizi ile değerlendirebiliriz. Temel çizgiye göre sapmaların nedeni ve büyüklüğü gelecekteki işlerin tamamalanabilmesi, önleyici-düzeltici eylemlerin ne olması gerektiği gibi konular açısından önemlidir. Örneğin kritik yolda olmayan bir aktivitenin sapması proje süresini etkilemeyebilir. Varyans analizi sonucunda değişiklik talepleri oluşabileceği unutulmamalıdır.
Maliyetlerin Kontrolü sürecinde uzman görüşü ve Kazanılmış Değer analizinde kullanılır. Aktivitelerin planlanan maliyeti ile gerçekleşen maliyeti karşılaştırılır. Sapmanın nedenleri ve büyüklüğü değerlendirilir.

Varyans analizinin yapıldığı projeler için;

Satınalma Fiyatı Varyansı – Ürüne yapılan ödeme ile ürün fiyatı arasındaki fark
Çalışan Oranı Varyansı – Planlanan efor maliyeti ile gerçekleşen efor maliyeti arasındaki fark
Genel Gider Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen genel giderler arasındaki fark
Sabit Maliyet Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen sabit maliyetler arasındaki fark
Malzeme Miktarı Varyansı – Planlana ve Gerçekleşen Malzeme miktarı arasındaki fark.
Personel Verimlilik Varyansı – Standart performans ölçütlerine göre gerçekleşenlerin karşılaştırılması örnek olarak verilebilir.

Varyans Analizinin etkin yapılabilmesi eğilimlerin incelenmesi ile mümkündür. Sapma bir eğilim gösteriyorsa (artma ya da azalma) gerekli önlemler alınması kolaylaşacaktır. Tekil ya da sürpriz sapmalar ayrıca ele alınmalıdır.

Varyans analizinde sapmayı doğru belirlemek için karşılaştırılan değişkenlerin aynı parametreyi (gün, saat vb.) ve zaman dilimini (Ocak, Şubat vb.) içermesine dikkat edilmelidir.

Proje Yönetimi Ekibi kapsam, zaman ve maliyet sapmalarına odaklanmalı, sapmanın sebepleri farklı ise ayrı ayrı, ortak ise bir bütün olarak üzerine gitmelidirler.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde Teknik Performans Analizi

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Teknik Performans Analizi, projenin yürütülmesi sürecindeki teknik kazanımları, teknik başarı zaman çizelgesiyle karşılaştırarak ölçümlemektir.

Bu ölçümü yapabilmek, gerçekleşen sonuçları hedeflerle karşılaştırmakta kullanılabilecek nesnel ve sayısallaştırılabilir teknik performans ölçülerinin tanımlanması gerekir. Teknik performans kriterleri olarak ağırlık, işlem zamanları, teslimatlardaki kusurların sayısı, depolama kapasitesi vb. sayılabilir.

Projenin her hangi bir noktasında (ör. Aşama sonu, kilometre taşı vb.) planlanandan farklı durumlar, projenin kapsam, zaman, maliyet vb. hedeflerine ulaşmasına yönelik fırsatları ve tehditleri öngörmeye yardım edebilir.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiGökrem Tekir, Savaş ŞakarÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIGökrem Tekir, Savaş ŞakarProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetiminde Kök Neden Analizi

Bir Cevap Yazın

Kök Neden Analizi (Root Cause Analysis), bir farklılığa, kusura ya da riske yol açan en temel nedeni belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir. Bir kök neden, birden fazla farklılığa, kusura ya da riske yol açabilir. (PMBOK® Guide)

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde problemin ana sebeplerinin bulunması için kullanılır. Proje Yöneticisi Proje Yönetim Planına göre oluşan sapmaların sebebine odaklanarak hedefleri gerçekleştirmeye çalışır.

Kalitenin Yönetilmesi ve Kalitenin Kontrolü süreçlerinde problemin sebeleri bulunması ve önleyici faaliyetin geliştirilmesi için kullanılır. Problemden hareketle hangi tehditlerin (gecikme, bütçe aşımı vb.) gerçekleşebileceğine odaklanılır. Faydalardan yola çıkarak fırsatların bulunması aynı çerçevede ele alınabilir.

Paydaş Katılımının Sağlanması sürecinde paydaş katılımının sağlanması ile ilgili problemlerin nedenlerine odaklanılır, uygun strateji seçilerek katılımın sağlanmasına çalışılır.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımının istenen etkiyi yaratmamasının sebeplerine odaklanılır.

Genel İlkeler

Kök Neden Analizinin temel amacı, bir sorunun tekrarlanmasını önleyecek etkili düzeltici eylemler oluşturmak amacıyla sorunun temel neden(ler)ini belirlemektir.
Etkili olması için sistematik olarak, sonuçların ve temel nedenlerin belirlenip belgelenmiş kanıtlarla desteklenmesiyle yapılması gerekir. Proje ekibinin birlikte çalışmasını gerektirir.
Bir olayın veya sorunun birden fazla temel nedeni olabilse de zor olan, bunları ortadan kaldırmak veya düzeltmek için gereken kararlılığı göstermek ve çabayı sürdürmektir.
Bir soruna yönelik tüm çözümlerin belirlenmesindeki amaç, en basit şekilde en düşük maliyetle tekrarının önlenmesidir. Eşit derecede etkili alternatifler varsa en basit veya en düşük maliyetli yaklaşım tercih edilir.
Belirlenen kök nedenler, sorunun veya olayın nasıl tanımlandığına bağlıdır. Etkili sorun tanımları ve açıklamaları gereklidir.
Etkili olması için, analizin, katkıda bulunan (nedensel) faktörler, temel neden(ler) ve tanımlanan sorun veya olay arasındaki ilişkileri gelecekte önlemek için zaman boyutunda bir dizi eylemle ele alınması gerekir.
Kök Neden Analizi, reaktif bir kültürün (sorunlara tepki veren), sorunları ortaya çıkmadan önce çözen ileriye dönük bir kültüre (proaktif) dönüştürülmesine yardımcı olabilir. Analizin kullanıldığı ortamlarda zaman içinde ortaya çıkan sorunların sıklığı azalır.

Kök Neden Analizi doğru yapıldığında Proje Yöneticisi problemi erken fark edebilir ve önüne geçebilir. Kök Neden Analizi sürekli gelişim sağlayan bir araç olarak sürekli kullanılabilir.

Kök Neden analizinde en sık kullanılan teknik Balık Kılçığı tekniğidir. Süreç aşağıdaki gibidir;

Problemi tanımlayın
Problem ile ilgili bilgi toplayın.
“Neden” sorusunu sorarak problemin ortaya çıkmasına sebep olan faktörleri belirleyin.
Hangi sebeplerin ortadan kaldırılması durumunda problemin ortadan kalkacağını belirleyin.
Sebebi ortadan kaldırabilecek, kontrol edebileceğiniz uygun çözümleri tanımlayın.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetiminde İstatistiksel Örnekleme

Bir Cevap Yazın

Proje Yönetiminde Kalite Kontrol sürecinde kullanılan tekniklerden biridir. Kontrol için belirli bir yığından alınan kümeyi temsil eder. Kalite Yönetimi Planına göre bir küme seçilir ve test edilir.

Seçilecek küme büyüklüğü ve tetkikin yapılma sıklığı Kalite Yönetimi Planlama sürecinde Proje Yöneticisi tarafından yapılır. Bu teknik sayesinde küme ile ilgili bilgiler toplanır ve analiz edilir.

Proje Yöneticisinin ve ekibinin örnekleme tekniklerine aşina olması ve seçilen kümenin bütünü doğru temsil etmesi önemlidir.

Örneğin, projelerin test aşamasında doğru veri kümesi seçilerek yapılacak analiz ile doğru sonuca ulaşmak bu teknikle daha kolay olacaktır. İstatistiksel örnekleme yöntemleri ile ilgili detaylı bilgi almak istiyorsanız buraya tıklayabilirsiniz.

Proje Başarısını Gerçekçi Olarak Değerlendirmek

Bir Cevap Yazın

Proje başarısını ölçümlemek zor ve tartışmalı olabilir. Her projenin farklı olması başarısını farklı değerlendirmeyi gerektirebilir. Sayılar bir çok şey söyleyebilir ama proje başarısını değerlendirmek ayrı bir şeydir. Basitçe söylemek gerekirse projenin hedeflerini tutturması diyebiliriz. Önemli olan proje yönetimi ile gerçekleştirilebilecek olan ve kontrol edebileceğiniz başarı faktörlerinin doğru belirlenmesidir.

Proje başarı ölçümlerinde planlanan-gerçekleşen veriler dikkate alınarak sapmalara bakılır. Sonuçlar performans hakkında bilgi verirken projenin geri kalanına ilişkin ayarlamalar yapmanızı, gelecekteki projelerin daha iyi planlanmasını sağlar.

Planlanan ve gerçekleşen süre, maliyet bilgileri tahminlerinizin doğruluğunu, tahmin süreçlerinizin performansınızı ve başarısını gösterir.

Eğer hedefleriniz aşağıdan yukarıya (aktivite, aşama, proje) bazında tanımlanmışsa, projenin tamamlanması ile elde edilen bilgiler tüm projeye ilişkin hedeflerin tutup tutmadığını görmenizi sağlar. Genel bir hedef belirlenmişse başarı ve başarısızlığı belirlemek zorlaşır.

Projeler, proje ekibi ile başarılır. Projelere ilişkin göstergeler proje ekibinin somut ve soyut değerlendirilmelerini gerektirir.

Proje Ölçütleri ve Ölçüt YönetimiGökrem Tekir, Savaş ŞakarÖlçemediğinizi yönetemez, doğru ölçemediğiniz konularda doğru kararları vermezsiniz.

Proje değerlendirilmesinde paydaş ve müşteri desteği önemli bir göstergedir.

Proje ekip üyelerinin değişme veya işten çıkma oranları önemli bir göstergedir. Proje ekip üyelerinin projede veya şirkette kalmaları önemli bir başarı göstergesidir.

Yönetimin, sponsorun, proje müşterisinin ve paydaşların proje süresince veya sadece sonunda yapacakları değerlendirmeler (memnuniyet anketleri vb.) önemli göstergelerdir.

Projenin kazanacağı ödüller, basında çıkan olumlu yazılar vb. başarı göstergeleridir.

Projenin sağlayacağı faydaların takip edilmesi, planlanan-gerçekleşen kıyaslaması Yönetimin sorumluluğundadır. Yönetim yapacağı değerlendirmelerle onay-red süreçlerini gözden geçirmeli, şirketin stratejik hedeflerine uygun, doğru projelerin seçimi konusunda sistematik, matematiksel bir süreç uygulamalıdır.

Projelerde Temel Performans Göstergeleri - KPIGökrem Tekir, Savaş ŞakarProjelerde KPI'ları Belirleme ve Ölçümleme

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Bir Cevap Yazın

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir Cevap Yazın

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
Hata toleransı azdır.
Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
Ödemelerin gecikmesi,
Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Raporlama Yapmak İçin Vakti Olmayan Proje Ekip Üyeleri

Bir Cevap Yazın

Proje ilerleyişinin izlenebilmesi, problemlerin, olası gecikme ve bütçe aşımlarınının fark edilebilmesi için Proje Ekip Üyelerinin gerçekleştirdikleri aktiviteler ile ilgili raporlama yapmaları gerekir.

Raporlamaların başarıyla gerçekleştirilebilmesi için tüm paydaşların üzerlerine düşenleri yapmaları gerekir;

Proje Ekip Üyelerinden beklenen raporlamanın basit ve kolay olması gerekir.
Hangi aktiviteler ile ilgili ne zaman ve nasıl raporlama yapılacağı bildirilmelidir.
Raporlamalarda opsiyonel olarak görüş bildirme imkanı tanınmalıdır.
Proje Ekip Üyesinin raporlama konusunda görüşleri alınmalı, iyileştirme konusunda öneriler getirmesi istenmelidir.
Raporlama sürecinde ihtiyaç duyulan bilgilerin gerekliliği açıklanmalı, alınan raporlamanın nasıl değerlendirildiği açıklanmalıdır.
Raporlamayı unutanlar için hatırlatma yapılmalıdır.
Kronik olarak geciken veya göndermeyenlerle birebir görüşmeler yapılmalı, durum masaya yatırılmalıdır.
Raporlama yapılmamasının arkasındaki gerçek sebepler (kötü haber vermekten çekinme vb.) değerlendirilmelidir.
Proje Ekip Üyesinin işi gerçekleştirme ve raporlamayı birlikte düşünerek tahmin yapması istenmelidir.

Proje Yönetimi Dokümanları ve UygulamalarıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProjelerde kullanılan dokümanlar ve içerikleri, örnek şablonlar, dokümantasyon yönetiminin temel ilkeleri

Raporlama konusundaki tutum ve davranışlar izlenmeli, Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edilmelidir.
Raporlamanın zamanında ve düzgün yapılmamasından kaynaklanan problemler izlenmeli, Ekip Üyelerine açıklanmalıdır.
Bazı istisnai durumlarda Proje Ekip Üyelerinin Yöneticileri ile veya Sponsorunuz ile görüşerek duruma çözüm üretmelerini isteyebilirsiniz.
Raporlama konusunda bilgi ihtiyacı olanlara eğitim verilmeli, örnek bir rapor hazırlanarak süreç kolaylaştırılmalıdır.
Projenin başından sonuna kadar aynı düzende raporlama yapılmasına gerek olmayabilir. Örneğin projenin başında haftalık, yürütme sürecinde 15 günde bir raporlama iş görebilir. Raporlama sürecinizin etkinliğini değerlendirmeniz önemlidir.
Raporlama sadece yazılı değil, birebir görüşme veya telefon ile yapılabilir.
Büyük ve karmaşık projelerde raporlama ile ilgili özel bir kişi görevlendirilebilir.
Proje Ekip Üyesi aktivitesi ile ilgili yöneticisine bir rapor oluşturuyorsa mükerrerlik olmaması adına o rapor proje için değerlendirmeye alınabilir.
Proje kapanışında kimin kaç adet rapor gönderdiği vb. istatistikler, değerlendirme notuyla birlikte alınan dersler olarak kaydedilmelidir.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Hedeflerinize Proje Yönetimi Yapmadan Ulaşmanız Zor

Bir Cevap Yazın

Kurumsal hedeflerinizi proje olarak ele almanız, proje yönetimi metodoloji ve teknikleri ile gerçekleştirmeniz gerekir.

Basitçe söylemek gerekirse hedeflerinizi belirledikten sonra iyi bir başlangıç ve planlama yapmanız, planınız doğrultusunda yürütmeye başlamanız, yürütme esnasında izleme, ölçüm ve raporlama ile ilerleyişi izlemeniz, ara hedeflere ve nihai hedeflere ulaşmanız gerekir.

Hedef 1
- Ara hedef
  - Proje 1
    - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet – Kalite
  - Proje 2
    - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite
Hedef 2
- Proje 1
  - Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite
İzleme & Kontrol

Faydası

Hedefi, alt hedeflere bölmek, kapsamı daha yönetilebilir hale getirir.
Zaman çizelgesi ve kaynaklara ilişkin gereksinimleri izlenebilir ve kontrol edilebilir hale getirir.
Risklerin daha kolay görülebilmesini ve yanıt stratejilerinin geliştirilebilmesini sağlar.
Sorumlulukların atanması kolaylaşır.
Performansın izlenmesi, hedeflere ulaşma konusunda ilerleyiş kolaylıkla izlenebilir.

Neden Proje Yönetimi Teknikleri?

Disiplinli bir yaklaşım (örneğin, İş Kırılım Yapısı kullanımı), bütünü görmenizi sağlar.
Mantıksal bir yaklaşım her şeyin ele alındığını, doğru bir süreç içerisinde ilerlendiğini gösterir.
Görev odaklı yapı, başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış konusunda rol ve sorumluluların dağıtılmasını sağlar.

Bir hedefi gerçekleştirmek öncelikle yönetimin ve proje ekibinin odaklanmasını sağlamakla başlar. Hedefe ulaşmak için hangi adımların atılması gerektiği ve öncelikleri böylelikle belirlenebilir.

Hedefi gerçekleştirmek için yapılacak çalışmalar Başlatma Bildirimi ile duyurulur. Başlatma Bildiriminde hedefe ilişkin açıklama, kapsamda yer alan konular, izlenecek strateji, hedefi gerçekleştireceklerin rol ve sorumlulukları yer almalıdır.

Hedefi gerçekleştirme çalışmaları esnasında;

Performansın gelişimi
Yönetim süreçlerinin sağlıklı işleyip işlemediği
Yönetimin ilgisinin ne düzeyde olduğu
Etkilenen tüm departmanların, ürünlerin ve süreçlerin durumu
Kalite ilgili problemler
Operasyonun devamına ilişkin konular
Mevcut politika ve prosedürel etkilenmeler izlenmelidir.
Tüm bulgular ve öneriler yazılı hale getirilmelidir.

Planlama aşamasında Proje Yönetimi Planı hazırlanmalı, gerekli bütçe belirlenmeli ve yönetimin onayı alınmalıdır.

Hayatımız Proje - Proje Yönetimi Başvuru KaynağıGökrem Tekir, Savaş ŞakarProje Yönetiminin Temelleri ve Pratik Süreç Başlıkları

Proje Yönetimi Planında kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri yer almalıdır. Hedefin gerçekleştirilmesi ve kontrolüne ilişkin kaynaklar belirlenmelidir. Hedefe yönelik bileşenler Proje Yöneticilerinde, hedefin bütününe yönelik işler Portföy Yöneticisinin sorumluluğunda olmalıdır. Her Proje Yöneticisi kendine ait alt hedefi gerçekleştirmeli, Portföy Yönetici ortak hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli desteği ve koordinasyonu sağlamalıdır.

Proje Yönetimi Planında;

Kapsamı ve hedefi gerçekleştirme stratejisi,
İş Kırılım Yapısı,
Sorumluluk Atama Matrisi,
Ana kilometre taşları ve Özet Zaman Çizelgesi
Maliyet Tahmini
Risk Planı
İletişim planı yer almalıdır.

İş Kırılım Yapısı, hedefin gerçekleşmesine yönelik ilerleyişi gösterecek şekilde hazırlanmalıdır. Detaylandırılan İş Kırılım Yapısına yönelik İş Kırılım Yapısı Sözlüğü hazırlanmalıdır. İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde aşağıdakiler yer almalıdır;

Kapsam
Hedef
Teslimatlar
Varsayımlar ve Kısıtlar
Gridiler/Çıktılar
Tahminlerin temeli.

Proje Yönetimi Planı, hedefi gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel yapıyı, detaylı kapsamı ve zaman çizelgesini, tanımlanan çıktıları, ölçütleri ve kilometre taşlarını içermelidir.

Projenin amacı net olarak herkesin anlayacağı şekilde tanımlanmalı, organizasyonel rol ve sorumluluklara ilişkin tanımları içermeli, hedefe giden adımları göstermelidir.

Hedeflere ulaşmaya çalışırken risklerin göz ardı edilmesi “kaş yaparken göz çıkarmaya” dönüşebilir. Gerek planlama gerekse yürütme sürecinde risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve yanıt planlarının oluşturulması gerekir.

Riskler, Risk Kayıtları altında belgelenmesi, planlama safhasında tüm paydaşların belirleme, analiz ve yanıt planlamaya katılımları sağlanmalıdır. Risk planlama adımları aşağıdaki gibidir;

Risklerin tanımlanması – İş Kırılım Yapısı esas alınarak tüm paydaşlarla beyin fırtınası yapılabilir, uzmanların görüşleri alınabilir. Risklerin hedefe olumsuz etkileri belirlenir. Her riske bir sorumlu atanır.

Niteliksel ve Niceliksel Risk Analizi Yapma – Riskler olasılık etki matrisinde değerlendirilip, önceliklendirilir. Sebep ve etkiler açısından kategorilere ayrılır ve risk kayıtlarına işlenir.

Riske Yanıt Planlama – Risklere ilişkin stratejiler (Kaçınma, Transfer, Etkisini Azaltma ya da Kabullenme) belirlenir.

Planlama safhasının sonunda tüm planlama belgeleri onaylanır ve yapılandırma yönetimi planı kapsamına temel planlar olarak Kabul edilirler: Proje Yönetimi Planı, İş Kırılım Yapısı Sözlüğü, Maliyet Tahminleri, Zaman Çizelgesi ve Risk Planı.

Yürütme sürecinin iyi değerlendirebilmek için uygun ölçütlerin belirlenmesi gerekir;

Başarı kriterleri ve ölçütler – Faz veya aktivite bazında
Hedef Gerçekleme Ölçütleri – Belirli noktalarda ulaşılması beklenen kriterler
Bu ölçütler proje süresince izlenmeli ve raporlanmalıdır.
Ölçütlerin paydaşların ortak Kabul ettikleri değerler olması önemlidir.
Ölçütlerin onaylanması sürecine paydaşların dahil edilmeleri gerekir.
Her aktivite ve fazing sonunda başarısı değerlendirilmeli, problemlerin sebepleri masaya yatırılmalı, tekrar etmemesi için önlemler alınmalıdır. Hedefin gerçekleşmesi için gelecekteki işler gözden geçirilmeli, gerekli uyarlamalar yapılmalıdır.

Hedefi gerçekleştirme projelerinde aşağıdaki sıkıntılarla karşılaşılabilir;

Proje ekibi üyelerinin operasyonel taraftan gelmeleri, proje deneyimlerinin az olması durumunda eğitim veya rehberlik gerektirebilir.
Projenin gerektirdiği iletişimin sağlanması için yönetimin desteği gerekir. Açık, dürüst ve rahat bir iletişim ortamı yaratılmalıdır.
Projeye ayırılan kaynak gerekli önceliği projeye veremeyebilir. Doğru kişilerin seçilmesi ve projeye gerekli ilgiyi göstermeleri için yönetimin ve fonksiyonel yöneticilerin desteği alınmalıdır.
Şirket kültürü, başarı ve başarısızlığa yönetimin yaklaşımı gibi unsurlar ekibin verimliliğini etkileyebilir. Proje ile sağlanacak fayda ve/veya gereklilik iyi açıklanmalı, anlaşılması sağlanmalıdır.
Proje ekibindekiler rutin işleri ile proje işleri arasındaki dengeyi sağlayamayabilirler. Fonksiyonel yöneticilerin desteği ve rehberlik gerekebilir.

Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama

Bir Cevap Yazın

Kapsam kontrolü, İzleme ve Kontrol Süreç Grubunun bir parçasıdır. Projedeki değişiklikleri yönetme sürecidir.

Kapsam Kontrolü, Proje ve Ürün kapsamını içerir. Proje kapsamı, istenen sonuca ulaşmak için yapılması gereken işler toplamıdır. Ürün kapsamı, ürün özellikleri, özellikler, hizmet ve kalite gibi nihai sonuçla ilgili tüm işlevlerle ilgilidir.

Kapsam Kontrolü, Kalite Kontrolü ve Kapsam Onaylama sürecinden önce gerçekleştirilir.

Kapsam Kontrolünde teslimatın doğruluğu ve tamlığı, ürünün doğru yolla yapılıp yapılmadığı kontrol edilir. Kalite Kontrolü, şirket içi kalite kontrol uzmanları tarafından ürünün gereksinimlere, spesifikasyonlara ve yasalara uyumunu garantilemek için yapılır.

Kalite kontrol, teslimatların hatasız, tam ve tüm gereksinimleri içerip içermediğinin iç kontrolüdür. Kalite kontrol yürütme sürecinde kalite kontrol sorumlularınca yapılır.

PMBOK, Kalitenin Kontrolünü, performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite aktivitelerinin sonuçlarının izlenmesi ve kaydedilmesi süreci olarak tanımlamaktadır. Kalite kontrol sürecinde teslimat spesifikasyonlarının, tasarım spesifikasyonları ile uyumu, teslimatın doğruluğu ve sözleşmede yer alan tüm kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığı kontrol edilir. Eğer bir farklılık varsa önleyici ya da düzeltici faaliyet önerilir.

Kapsam Onaylama, proje yöneticisi ve müşteri tarafından teslimatın veya ürünün tamamlanması sonrasında yapılır. Amaç müşterinin ürünü resmi bir şekilde onaylamasıdır.

Kapsam Onaylamada ürünün müşteri veya diğer paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığı, ürünün öngörülen kullanıma uygunluğu denetlenir. Kapsam Onaylama sürecinde proje yönetimi ekibi yer almaz. Çoğunlukla proje yöneticisi, müşteri ve ilgili paydaşlar dahil olurlar.

PMBOK®, Kapsamın Onaylanmasını, tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme süreci olarak tanımlamaktadır. Sürecin ana faydası olarak kabul sürecine objektiflik getirmesi ve her teslimatı doğrulayarak nihai ürün, hizmet ya da sonuç kabulü şansını artırması gösterilmektedir.

Kalite kontrol sürecinde kalite uzmanları teslimatları onaylar, kapsam onaylama sürecinde proje yöneticisi, müşteri ile kapsamı onaylar.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Benzerlikleri

Her iki süreçte İzleme & Kontrol Sürecinde yer alır.
Her iki süreçte teslimatların denetlenmesini ve gözden geçirilmesini içerir.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Farklılıklar

Kalite kontrol proje yöneticisi ve kalite yönetimi uzmanları ile birlikte, kapsamın onaylanması proje yöneticisi ve müşteri tarafından yapılır.
Kalite kontrol ürünün doğru şekilde yapılması, kapsamın onaylanması doğru ürünün gerçekleştirilmesine odaklanır.
Kalite kontrol ürünün hazır olduğunu, Kapsamın Onaylanması müşterinin ürünü resmi olarak kabul ettiğini gösterir.
Kalite kontrolün amacı ürünün hatasız ve tüm gereksinimleri karşılamasıdır. Kapsamın doğrulanmasının amacı müşteriden resmi onay almaktır.
Proje Yöneticisi, iki sürecin arasındaki farklılıkları bilmeli ve projenin başarısı için koordine bir şekilde yönetmelidir.